Deze navigatietool voor Het Nieuwe Werken wordt ontwikkeld in opdracht van Het Kennisnetwerk HRM Grote Bedrijven. Het kennisnetwerk is een autonoom

HET NIEUWE WERKEN Inhoudsopgave De Tomtom van Het nieuwe werken ...................................................................................... 2 1. Inleiding en aanleiding.................................................................................................... 2

1.1. Aanleiding............................................................................................................... 2 1.2 Het Nieuwe Werken................................................................................................. 2

1.3 Definitie & kader ...................................................................................................... 3 2. Uitwerking Favorieten

2.1 Performance Management 2.2 Resourcing

2.3. HR Services 2.4 Leiderschap

2.5 Arbeidsvoorwaarden 2.6 Organisatiecultuur 2.7 Opleiden

. 6 ..6 .9

.11

.13

..15

...17

...18

Tomtom van Het Nieuwe Werken

De Tomtom van Het nieuwe werken 1. Handleiding 1.1. Vertrekpunt Deze navigatietool voor Het Nieuwe Werken wordt ontwikkeld in opdracht van
Het Kennisnetwerk HRM Grote Bedrijven. Het kennisnetwerk is een autonoom samenwerkingsverband op het gebied van Human Resources van twintig grotere, internationaal opererende bedrijven in Nederland. Elk jaar worden door de deelnemende bedrijven onderwerpen geselecteerd die gezamenlijk worden uitgewerkt in projectgroepen. Voor de cyclus 2009-2010 zijn vijf themas gedefinieerd, te weten: 1. Generatie Einstein 2. Het nieuwe werken 3. Sociale Netwerken 4. Internal Branding 5. Anticyclisch investeren Het thema dat door ons zal worden uitgewerkt is Het Nieuwe Werken. Als projectgroep Het Nieuwe Werken hebben we besloten ons thema uit te werken door middel van het ontwikkelen van een besliswijzer/ navigatietool voor HRM professionals om te starten met het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken is een visie om werken slimmer, effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Het heeft te maken met een nieuwe manier van plaatsongebonden en tijdsongebonden werken, waarbij er meer wordt overgelaten aan eigen verantwoordelijkheid, creativiteit en oplossingsgerichtheid van de medewerkers. Deze visie kan worden gerealiseerd door vernieuwing van fysieke werkplek(ken), de organisatiestructuur en cultuur, de managementstijl en de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. 1.2 Navigatietool Het fenomeen rondom Het Nieuwe Werken zal ook uw organisatie niet ontgaan zijn. Zodra men een vakblad openslaat komt men wel een groot of klein artikel tegen over Het Nieuwe Werken, maar wat is nu eigenlijk Het Nieuwe Werken? Het Nieuwe Werken bestaat uit drie woorden, waarbij één woord eruit springt namelijk Nieuwe, maar wat verstaat men onder het Nieuwe en wat is het Oude? Iedereen weet wel wat werken is maar wanneer men het woord Nieuwe ervoor plakt krijg je diverse definities en theorieën. Het Nieuwe Werken is daardoor voor veel mensen, maar ook voor veel organisaties nog een vaag begrip. Hoe breng je bijvoorbeeld het Nieuwe Werken tot leven binnen een organisatie en bestaat het Nieuwe Werken uit een kant-en-klare oplossing of is het Nieuwe Werken maatwerk? Duidelijk is dat alle theorieën het er over eens dat het Nieuwe Werken ontstaan is om in te spelen op de belangrijkste trends waar werkend Nederland de komende jaren mee te maken krijgt of misschien zelf al mee te maken heeft. Hierbij kan gedacht worden aan: 2

Tomtom van Het Nieuwe Werken Internationalisering. ICT neemt een steeds belangrijkere rol in de maatschappij; Machtsverhoudingen veranderen, het zwaartepunt van de wereldeconomie verschuift, Europa wordt een kenniseconomie en Nederland is hierin één van de koplopers; Innovatie is het concurrentiewapen van de toekomst geworden; Vernieuwing, hoogwaardige kennis en een hoge productiviteit worden belangrijker; De arbeidsmarkt verandert ten gevolge van vergrijzing, het tekort aan gekwalificeerd personeel neemt toe; er komt meer macht te liggen bij werknemers; Transparantie van bedrijfsvoering neemt nog verder toe; doen wat je zegt wordt leidend; Mensen zijn mondiger en weerbaarder geworden. Werknemers hebben behoefte aan eigen verantwoordelijkheid en maatwerk. Deze trends en de gevolgen daarvan voor het werk, kunnen worden samengevat als 'Het Nieuwe Werken'. Iedere organisatie krijgt de komende tijd in meer of mindere mate met Het Nieuwe Werken te maken. Het roept vragen op als: hoe blijf ik de concurrentie voor, hoe houd ik mijn kosten op peil, hoe houd ik talentvolle werknemers aan boord? Kortom, hoe blijf ik als organisatie succesvol en productief? Hoe bedrijven met het Nieuwe Werken omgaan, verschilt per bedrijf. Welke beslissing ligt er aan ten grondslag? Dat kan zijn dat omdat er een nieuw pand gebouwd moet worden en er vanwege hoge kosten een bezettingsgraad wordt gehanteerd en bijvoorbeeld thuiswerken wordt gestimuleerd. Een andere reden kan zijn dat er veel kenniswerkers in de organisatie zijn die de behoefte hebben om tijd en plaatsonafhankelijk te werken. Andere factoren die hier een rol bij kunnen spelen zijn de wijze waarop de organisatie is ingericht, de cultuur, de senioriteit, de technologie, de mate van inspiratie en het product of diensten die het bedrijf verkoopt of aanlevert etc. Het Nieuwe werken is voor kleine opstartende bedrijven waarschijnlijk een stuk makkelijker te implementeren dan voor grote bedrijven die al jarenlang succesvol zijn door de oude manier van werken te hanteren. De vraag is dan ook hoe grote bedrijven een begin kunnen maken aan het Nieuwe Werken zonder daarbij al te veel paniek te veroorzaken in de organisatie. Verzekert het Nieuwe Werken overigens altijd succes? Wat als grote bedrijven bijvoorbeeld niet meegaan met het Nieuwe Werken maar vast houden aan het Oude Werken. Betekent dit dan automatisch dat deze bedrijven op de langere termijn in moeilijkheden raken, omdat de generatie Y hier niet meer in mee wil of omdat de trends voor de bedrijven uit blijven lopen? Met andere woorden kan het Nieuwe Werken bijdragen aan het succes van de organisatie? Feit is dat we er mee te maken krijgen, en dat we het moeten onderzoeken. Voor HR professionals reist dan ook de vraag, wat kan onze bijdrage hier in zijn, wat zijn de kansen, wat zijn de bedreigingen? 1.3 Routevoorbereiding Het is cruciaal om als organisatie helder te formuleren waar Het Nieuwe Werken aan dient bij te dragen. Voor iedere organisatie is de businesscase uniek. Het Nieuwe Werken is geen product maar een (gerichte) aanpak met telkens een ander eindresultaat. In essentie is de drive achter Het Nieuwe Werken de verbetering van de klanttevredenheid en werkgeverschap. Medewerkers zijn de belangrijkste waardecomponent voor de organisatie en zonder klanten staat alles til. De focus op verbeteren van tevredenheid is een belangrijk uitgangspunt. Door slimme combinaties toe te passen op het gebied van kosten, 3

Tomtom van Het Nieuwe Werken productiviteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen en innovatie kan de gewenste verbetering worden gerealiseerd. Het is goed om helder te krijgen wat wij op onze route als uitgangspunt nemen voor Het Nieuwe Werken:
Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Deze visie kan worden gerealiseerd door vernieuwing van fysieke werkplek(ken), de organisatiestructuur en cultuur, de managementstijl en de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager Dit is een gedeelde visie op basis van definitie van Dick Bijl en de definitie van Factor4index. Om alvast een helder beeld te krijgen van waar we in het algemeen aan moeten denken bij Het Nieuwe Werken, kijk dan naar de film op de site van Bright & Company of klik op deze link. Het Nieuwe Werken wordt vanuit verschillende invalshoeken beschreven, maar is vrijwel altijd een variatie op het model dat Erik Veldhoen heeft ontwikkeld (zie o.m. Veldhoen, 2005). De kracht van dit model zit in de integrale benadering en aanpak van Het Nieuwe Werken. Fysieke (werk)omgeving

Virtuele (werk)omgeving

Mentale werkomgeving

Gebouw Werkplek

IT

Mens Organisatie Management

Fysieke omgeving Medewerkers die zelf bepalen waar, hoe en wanneer ze werken, komen niet naar kantoor om achter een bureau te werken. De functie van het kantoor verandert hierbij naar een ontmoetingsplek. Mensen komen naar kantoor om elkaar te spreken, ervaring uit te wisselen en voor sociale contacten. Dit vereist een aanpassing in kantoorinrichting met een juiste balans tussen (flex)werkplekken, vergaderruimtes en spontane ontmoetingsplekken. Virtuele omgeving en IT Medewerkers die zelf bepalen wanneer ze werken, hebben ondersteuning nodig in hun werkzaamheden van ICT middelen. De medewerker wordt niet meer gebonden aan een fysieke plaats om te werken Hij/zij moet hierdoor ondersteund worden om onafhankelijk van tijd en plaats (samen) te kunnen werken. ICT middelen zijn hierbij onontbeerlijk. De eerder gerefereerde enterprise 2.0 initiatieven in combinatie met infrastructurele aanpassingen bieden hierbij een oplossing. Mentale werkomgeving Mens Het nieuwe werken draait om de mens, de medewerker. Wanneer een medewerker efficiënt kan werken is hij/zij het meest waardevol voor een organisatie. Een medewerker is dus geen nummer, maar een unieke persoon met zijn eigen werkoptimum. Door de medewerker zelf te laten beslissen over hoe, waar en wanneer hij/zij werkt, is de persoon het meest efficiënt. Daarnaast neemt de arbeidsvreugde toe. De nieuwe generatie Y stelt andere eisen aan werkplek, omgeving, arbeidsvoorwaarden. Organisaties die hierop inspelen hebben volgens verwachting een grotere aantrekkingskracht op jongeren dan conventionele organisaties. Organisatie Wanneer erkend wordt dat medewerkers geen eenheidsworst zijn maar individuen met een eigen manier van werken, moeten organisaties hierop acteren. Huisregels als 40 uur per week op kantoor zijn dan achterhaald. Maar al te vaak hebben medewerkers thuis een 4

Tomtom van Het Nieuwe Werken betere werkomgeving (sneller internet, minder beperkingen in mogelijke tools. Daarnaast zorgt de verkeersproblematiek bij een groot aantal medewerkers voor een gevoel van ongenoegen. Organisaties moeten zich meer flexibel opstellen naar medewerkers. De focus moet komen op waar het werkelijk om draait: toegevoegde waarde leveren. Een medewerker moet afgerekend worden op zijn/haar toegevoegde waarde, niet op het aantal uren dat hij op zijn/haar werkplek aanwezig is. Management Management is aangeleerd om onder andere te sturen op aanwezigheid van medewerkers. Hierdoor is een
stugge manier van leiding geven ontstaan die focust op controleren van medewerkers. Medewerkers die zelf bepalen hoe, waar en wanneer ze werken zijn meer gebaad (en daarmee productiever en efficiënter) bij ondersteunend management. Uitgaande van het idee dat de medewerkers en niet de managers waarde toevoegen aan de organisatie, moet de focus liggen bij de medewerkers. Management moet zich in dienst stellen van de medewerkers en continu afvragen wat de medewerker nodig heeft. HR, organisatiekunde en veranderkunde Naast deze invalshoeken zijn HR, organisatiekunde en veranderkunde belangrijke onderdelen in het proces om het nieuwe werken eigen te maken. Hierbij spelen vragen als hoe een werkomgeving kan bijdragen aan het behouden en aantrekken van talent, wat betekent dit voor de leiderschapsstijl en manier van werken, de toekomst en organisatie van bedrijfsorganisaties etc. 1.4 Eindbestemming Het uitgangspunt is om te komen tot een navigatietool voor de implementatie van Het Nieuwe Werken. Daarbij ligt onze focus op de HR Professionals. Deze navigatietool maakt inzichtelijk met welke factoren HR Professionals rekening moeten houden bij de invoering van Het Nieuwe Werken. 1.5 Reis via

..Favorieten

Er zijn 7 verschillende HR terreinen gedefinieerd, waar langs wordt gereisd op weg naar de eindbestemming van Het Nieuwe Werken. Deze Favoriete locaties worden in het volgende hoofdstuk nader uitgelegd.

5

Tomtom van Het Nieuwe Werken

2. Reis via

..Favorieten

Er zijn 7 Favorieten gedefinieerd op HR gebied. Deze Favorieten worden aangedaan bij de reis naar de eindbestemming van Het Nieuwe werken. Het betreft de volgende terreinen: 1. Performance Management 2. Resourcing 3. HR Services 4. Leiderschap 5. Arbeidsvoorwaarden 6. Organisatiecultuur 7. Opleiden

2.1 Performance Management 2.1.1 Definitie Performance Management is het sturen van een organisatie en haar medewerkers op concrete vooraf overeengekomen doelstellingen.
2.1.2 Argumentatie De vraag die er gesteld kan worden is wat de impact van het nieuwe werken is op performance management binnen bedrijven. Traditionele performance management systemen gaan wat meer uit van een
command en control mechanisme. Het kunnen vaststellen wat de performance van een medewerker is, bijvoorbeeld bij routinematige arbeid kunnen aan de hand van zijn aanwezigheid en inspanning. Dick Bijl geeft in zijn boek Het nieuwe werken tevens aan dat het probleem hem is dat de manier waarop we werk organiseren, inrichten, aansturen, uitvoeren en belonen is nauwelijks mee veranderd. Er wordt te krampachtig vastgehouden aan het hiërarchische organisatiemodel, de command & control managementstijl en tevens de daaraan gerelateerde performance systemen. Nu de aard van het werk dusdanig is veranderd, vraagt dit ook om meer vrijheid, meer visie, meer empowerment, meer flexibiliteit, meer intuïtie, meer diversiteit, meer vertrouwen, meer verantwoordelijkheid en minder controle, minder sturing, minder regels, minder starheid, minder structuren, minder muren1 Het traditionele performance systeem bestaat niet meer in de 21ste eeuw, zo redeneert Henny van Egmond op het artikel op zijn weblog2: Het failliet van performance management. Hij refereert daar naar een interessante presentatie van Dan Pink, welke terug te vinden is op deze site. In deze presentatie over motivatie van medewerkers geeft Dan Pink aan dat (kennis)medewerkers vooral intrinsiek gemotiveerd moeten zijn om hun werk te doen. Medewerkers willen werk doen omdat zij vinden dat het er toe doet, omdat ze hun bijdrage zien. Om dat te bereiken geeft hij 3 zaken aan dat medewerkers nodig hebben, te weten: 1) Autonomie, gaat over de vrijheid om zelf te bepalen hoe je je werkzaamheden regelt, oftewel het nieuwe werken 2) Mastery, gaat over het continue streven om dingen beter te doen 3) Purpose, gaat over het besef dat je bijdraagt aan iets dat van een hoger belang is

1 2

Aan de slag met het nieuwe werken. Dick Bijl (2009) http://www.hennyvanegmond.nl/ru/het-failliet-van-performance-management/

6

Tomtom van Het Nieuwe Werken Dan Pinks conclusie is dat bedrijven met traditioneel performance management en de daaraan gekoppelde beloningsstructuur op een volkomen verkeerd spoor zitten. Zo stelt hij dat in 9 van de 10 gevallen financiële incentives (extrinsiek) een negatieve impact heeft op performance. Verder geeft hij aan dat management prima is als men wilt dat je aan de voorgeschreven regels houdt (
compliance), maar als je verbondenheid (
engagement) wilt, werkt zelfsturing beter. Hoe ziet performance management eruit bij het nieuwe werken? Dick Bijl geeft hierbij aan dat we in onze traditionele organisaties te ver zijn doorgeschoten in het maken van regels. Hij beargumenteerd dat regels moeten worden teruggebracht naar het minimaal noodzakelijke: een heldere, eenvoudige gezagslijn waarbij het voor iedereen duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is
. De verantwoordelijkheid moet worden vastgelegd in resultaatafspraken die controleerbaar en meetbaar zijn en een goede afspiegeling zijn van wat echt gevraagd wordt. Verder motiveert Dick Bijl dat de organisatie van Het Nieuwe Werken pas echt uit de verf komt als een organisatie zijn visie/ambitie, structuur en cultuur goed met elkaar weet te verbinden. De resultaatafspraak is daarbij niet alleen een belangrijke structuurvorm, het is ook de linking pin met de collectieve ambitie van de organisatie en het houvast van manager en medewerker in hun onderlinge relatie. Heldere, gezamenlijke doelen afgeleid van de collectief gedragen visie en ambitie zullen leiden tot effectief gedrag. De resultaatafspraak moet ook bijdragen aan de synergie van een organisatie. Dat wil zeggen dat wat een organisatie presteert niet de optelsom is van alle individueel afgesproken resultaten, maar dat medewerkers door met elkaar samen te werken samen meer bereiken dan solistisch werkende individuen. Met andere woorden, in de resultaatafspraak moeten niet alleen de individuele doelstellingen van de medewerkers staan, maar ook doelstellingen op groeps-, afdelings- en eventueel organisatieniveau; doelstellingen die een medewerker alleen kan bereiken door de samenwerking met collegas binnen en buiten zijn afdeling aan te gaan.1 De bovengenoemde principes verschillen eigenlijk niet fundamenteel van de performance management systemen die vandaag de dag worden gebruikt in organisaties. Bij het invoeren van het nieuwe werken, verschuift de aandacht wel meer naar het sturen op performance. Daar dienen meer dan in het verleden duidelijke, heldere en meetbare doelstellingen voor worden opgesteld en vastgelegd in de systemen. De verandering zit hem vooral in het verschuiven van de focus naar de medewerker en dat hij of zij de vrijheid of autonomie krijgt om die doelstellingen naar eigen inzicht uitvoert. Over mate van deze vrijheid moet tussen medewerker en manager duidelijke afspraken worden gemaakt. 2.1.3 Rol HRM HRM kan hierbij haar strategische rol invullen door de verbinding tussen de strategie, structuur en cultuur binnen de organisatie te maken. Het gaat om de vertaalslag van wat willen we als onderneming en hoe willen we daar komen. De medewerker en zijn of haar capaciteiten staan hier centraal in. De kritische succesfactor zit hem erin hoe we die capaciteiten gaan benutten om met elkaar tot het gewenste doel te komen. HRM kan als partner in business de organisatie helpen concrete doelstellingen te formuleren die samenhangen met elkaar samen hangen; de individuele-, de groeps-, afdeling- en organisatie doelstellingen. Daarnaast kan HRM instrumenten ontwikkelen die hierbij ondersteunend zijn aan Het Nieuwe Werken. Daarbij valt te denken aan een digitaal performance management systeem, een selfservice systeem, mogelijkheid tot thuiswerken etc. Het begint ook voor HRM met een analyse: wat is de strategie van de eigen organisatie? Past daar het Nieuwe werken in? Hoe zijn we als HR georganiseerd? 7

Tomtom van Het Nieuwe Werken 2.1.4 Nuttige Plaatsen - Praktische tips /ervaringen Cases In ons bedrijfsbezoek aan Rabobank in Utrecht waar we een workshop hebben bijgewoond over Rabo Unplugged zijn we ingegaan op het performance management systeem. De HR vertegenwoordigers gaven aan dat ze geen fundamentele veranderingen hebben doorgevoerd in hun performance management systeem. Wel werd geconstateerd dat het maken van heldere en duidelijke (SMART) afspraken belangrijker is geworden doordat medewerkers fysiek minder aanwezig zijn op de werkplek. Ook de managers van de afdelingen onderstreepten het belang van het maken van resultaatafspraken. Van Schijndel, lid van Raad van Bestuur Rabobank en voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van Interpolis geeft aan dat je bij invoering van HNW wel een aantal zaken van bovenaf moet afdwingen waaronder het maken van resultaatafspraken alsmede een generiek werkconcept voor iedereen. De switch van aansturing op aanwezigheid naar resultaat vereist een mentale aanpassing, alsmede een inspanning het huidige werk te vertalen naar een set resultaat afspraken. Daarbij speelt de klant (zij het intern of extern) een belangrijke rol, als je weet wat de klant wil, kan je daarna invulling geven aan hoe en wanneer je dat gaat leveren. Daarover ga je in gesprek met je manager die daar wellicht aanvullende of andere perspectieven bij heeft. Rabobank beoogt dat dit een gelijkwaardig gesprek is wat uiteindelijk resulteert in een contract waarin het resultaat voor het komende jaar kwantitatief meetbaar is vastgelegd.1 Dick Bijl beschrijft een aantal cases in zijn boek, waaronder de case Philips WorkPlace Innovation (WPI). Peter Wiesenekker van Philips geeft aan dat zij de infrastructuur scheppen en dat zij als stelregel gebruiken: You can manage it. Wat er dus op neer komt dat het aan de medewerker en de manager is daar samen vorm aan te geven. Concrete werkafspraken en vertrouwen zijn daarbij sleutelbegrippen. Het management maakt een verschuiving naar outputgericht management. Ook bij SNS Reaal staat men midden in de invoering van HNW en wordt aangegeven als belangrijke ervaringselementen: dat er een managementverandering benodigd is op het sturen op resultaat, het geven van vertrouwen en aandacht voor sociale cohesie. Bij KPN is HNW ook ingezet om de Performance Dialogue tussen medewerker en manager te bevorderen. De manager en de medewerker zijn constant in gesprek over de bijdrage die de medewerker kan leveren. Daarbij maken ze de switch in het psychologische contract tussen medewerker en bedrijf. In het verleden was dit gestoeld op de uitruil van de input van de medewerker voor bescherming. Nu zal het contract gericht zijn op de uitruil van het leveren van toegevoegde waarde van de medewerker voor investeringen in zijn of haar talent. Organisaties moeten nagaan bij de overweging om het nieuwe werken te implementeren in hoeverre de aard van de werkzaamheden het toelaat dat medewerkers naar eigen inzicht hun werk kunnen uitvoeren. Dat verschilt bijvoorbeeld substantieel tussen fabrieksmedewerkers en kenniswerkers. Indien de aard van de werkzaamheden het toelaat, moet bekeken worden in hoeverre het bestaande HR performance systeem de afspraken voldoende kan vastleggen en de output daarvan voldoende kan meten. Daarnaast moet een bedrijf nagaan of de nu geldende beloningsstructuur het juiste gedrag stimuleert of afbreekt. - literatuur Aan de slag met het nieuwe werken. Dick Bijl (2009) - websites (Informatie) http://werken20.nl/home http://hetnieuwewerkenblog.nl/ 8

Tomtom van Het Nieuwe Werken - filmpjes (bioscoop) http://www.ted.com/talks/lang/eng/dan_pink_on_motivation.html http://www.businesslinks.nl/themas/het-nieuwe-werken.aspx

2.2 Resourcing 2.2.1 Definitie Resourcing wordt gedefinieerd als het binnenhalen, boeien en binden van medewerkers. 2.2.2 Argumentatie Binnenhalen van medewerkers De generatie medewerkers die nu op de arbeidsmarkt komt, is de zogenaamde generatie Y of generatie Einstein. Zij zijn opgegroeid in het digitale tijdperk en kunnen zich geen wereld zonder internet voorstellen. Om als werkgever interessant te zijn en blijven voor deze groep werknemers, is het van belang om een zekere mate van flexibiliteit in werken aan te bieden. Het Nieuwe Werken is een flexibele manier van werken die aantrekkingskracht op deze doelgroep heeft. Ook voor medewerkers van andere generaties kan Het Nieuwe Werken een positieve impuls geven. De grotere mate van vrijheid in de inrichting van het werk is afhankelijk van de levensfase van de medewerker- een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde. Bovendien zorgt deze manier van werken voor een verhoging van de productiviteit en medewerkerstevredenheid. Een sterk employer brand helpt om de juiste medewerkers binnen te halen. In de arbeidsmarktcommunicatie dient rekening gehouden te worden met het soort medewerker dat de organisatie op dat moment zoekt. (leeftijd, gebonden of geboeid etc.) Wil je als werkgever kandidaten aantrekken die vooral interesse hebben in de organisatie, of eerder voor een specifieke functie? Ook de manier waarop geworven wordt moet je afstemmen op het soort medewerker dat je zoekt. Kennis over en het gebruik van social networks is in de huidige markt onontbeerlijk. Boeien en binden van medewerkers De arbeidsmarkt zal de komende jaren alleen maar krapper worden waardoor het van groot belang is om medewerkers te binden en boeien: De gebonden medewerker verbindt zich aan de identiteit en missie van de organisatie, en is ook bereid zijn lot aan dat van de organisatie te verbinden. De zingeving in het werk van deze medewerker komt voornamelijk voort uit het gevoel deel uit te maken van een authentieke gemeenschap waarin hij zich thuis voelt. Wat de rol van het individu precies inhoudt, is in de zienswijze van de gebonden medewerker van ondergeschikt belang. Naast de gebonden medewerker staat de geboeide medewerker. Deze is geboeid door de organisatie, door het leuke werk, het succes op de markt, arbeidsvoorwaarden enzovoorts. Deze medewerker sluit een psychologisch contract in de vorm van een deal met de organisatie. Op het moment dat de deal niet meer interessant genoeg is, verlaat de medewerker de organisatie. (De geluksfabriek, M. Bruel en C. Colsen, 1998)

9

Tomtom van Het Nieuwe Werken Een organisatie die HNW toepast zal sneller aantrekkingskracht hebben op medewerkers die geboeid willen worden. Zij hechten waarde aan een klus die ze kunnen doen, min of meer onafhankelijk van de organisatie waar zij die klus kunnen doen. Echter, een sterke, stabiele, organisatie heeft een gezonde mix van gebonden en geboeide medewerkers nodig. Zonder gebonden medewerkers bestaat het risico dat de onderlinge verbinding tussen medewerkers verdwijnt. Je kunt niet stellen dat oudere medewerkers niet flexibel willen werken en altijd gebonden medewerkers zijn en jonge medewerkers geboeid zijn en vooral flexibel willen werken. Juist jonge medewerkers hebben behoefte aan de sociale cohesie die het samenwerken op 1 locatie met zich meebrengt. Zij moeten de organisatie en de collegas nog leren kennen. Ervaringen uitwisselen en leren van elkaar gaat vaak makkelijker als je fysiek bij elkaar zit. Het individualisme in de samenleving is al erg groot, de organisatie waar je werkt, kan als tegenwicht gebondenheid bieden. Voorbeeld: Bij Microsoft is medewerkers de vrijheid gegeven om zelf het fysieke minimum te bepalen (aantal uren per week/dag dat je met elkaar op kantoor werkt). Afdelingen met medewerkers die net zijn begonnen met werken, hebben gekozen voor een zeer hoog fysiek minimum. Meer ervaren medewerkers hebben hun netwerk al opgebouwd en hebben daardoor minder behoefte aan fysiek samenwerken met collegas. Al is het voor een team dat samen moet werken altijd belangrijk elkaar regelmatig te zien. Volledig virtueel samenwerken wordt maar door weinig mensen als prettig ervaren. 2.2.3 Rol HRM Bij het vaststellen en opbouwen van het employer brand van een organisatie zal HRM een belangrijke rol spelen. Wat voor werkgever wil je zijn en hoe communiceer je dat op de arbeidsmarkt? Het Nieuwe Werken kan gebruikt worden in de arbeidsmarktcommunicatie. Daarnaast kan HRM globaal vaststellen hoe de verhouding gebonden en geboeide medewerkers is binnen een bedrijf en wat de gewenste verhouding is. De wervingsaanpak kan daarop aangepast worden. Tot slot kan HRM een rol spelen in de vorming en instandhouding van sociale cohesie op een afdeling/ binnen een organisatie. Dit is voor leidinggevenden ongetwijfeld een lastig vraagstuk waar zij samen met hun HR business partner een aanpak kunnen formuleren die past bij de organisatie. Behoud van sociale cohesie is van belang voor medewekerstevredenheid. In Het Nieuwe Werken kost het echter meer inspanning om sociale cohesie te bewerkstelligen of te behouden. HRM heeft hierin een signalerende en faciliterende rol. 2.2.4 Nuttige Plaatsen Tips:

Interpolis gebruikt bij werving een assessment waarin getoetst wordt of toekomstige medewerkers voldoen aan hun generieke competentieprofiel: resultaatgedrevenheid, klantgerichtheid, ontwikkelingsgerichtheid en autonomie. Medewerkers kijken op deze close-up dag ook rond in hun nieuwe werkomgeving zodat ze zich een beeld kunnen vormen van het werken bij Interpolis.

10

Tomtom van Het Nieuwe Werken Koppel nieuwe medewerkers aan een mentor of buddy zodat zij een vast aanspreekpunt hebben in de kennismaking met de organisatie en de manier van werken. Automatische aanspreekpunten in de vorm van collegas bij wie je op de kamer zit bestaan vaak niet meer. Websites Over de medewerker 2.0: www.werken2.0.nl ; www.ncsi.nl Ervaringen van generatie Y medewerker: www.hetnieuwewerkenblog.nl www.deverbondenmedewerker.nl www.flexibelwerken.nl Literatuur De geluksfabriek, M. Bruel en C. Colsen, 1998

2.3 HR Services 2.3.1 Definitie Met HR Services worden de administratieve en dienstverlenende taken bedoeld die te maken hebben met HR. 2.3.2 Argumentatie De term HR Services is veelomvattend. Zaken die hieronder kunnen vallen zijn: - Salaris administratie (waaronder afdracht van sociale premies) - Kern HR Administratie (waaronder: fungeren als HR helpdesk, bijhouden van gegevens van medewerkers, registratie nieuwe medewerkers, beëindiging dienstverbanden, verschaffen van managementinformatie, Health en Safety Administratie, Verlofregistratie) - Added Value HR Administratie: Administratie rondom Werving en Selectie en Opleidingen, - Subsidies In het kader van
Het nieuwe werken is een goede organisatie van HR Services belangrijk voor medewerkers én managers. Immers: medewerkers werken tijds- en plaatsonafhankelijk en moeten dus op ieder gewenst moment bijvoorbeeld hun persoonlijke gegevens kunnen wijzigen of verlof kunnen aanvragen, hun arbeidsvoorwaarden kunnen bekijken en bijvoorbeeld toegang hebben tot hun rooster. Een van de randvoorwaarden voor Het Nieuwe Werken is namelijk dat er altijd en overal toegang is tot relevante informatie. Voor managers is het daarom belangrijk dat HR Services op een goede manier georganiseerd is. Zij willen op alle momenten toegang hebben tot de diverse managementinformatie, medewerkersgegevens en planningen. Dit geeft hen de mogelijkheid om ook op afstand te managen, bij te sturen en te controleren. Het doel van HR Services is om professionele en efficiënte dienstverlening te verschaffen voor alle medewerkers en hun managers. Dit gebeurt het best door gestandaardiseerde en geautomatiseerde processen. Behalve een passende IT-omgeving met de juiste faciliteiten is het dan ook erg belangrijk om de informatie aan te bieden die medewerkers en leidinggevenden nodig hebben.

11

Tomtom van Het Nieuwe Werken In deze context wordt vaak gesproken over ESS (Employee Self Service) en MSS (Manager Self Service). Hiermee wordt bedoeld dat de medewerker toegang moet hebben tot een aantal data die hij al dan niet zelf kan wijzigen, en de manager toegang zal moeten hebben tot andere gegevens en andere data die hij nodig heeft om zijn functie goed te kunnen uitvoeren. De manager zal in een aantal gevallen de actie van een medewerker moeten autoriseren. Bijvoorbeeld: de medewerker vraagt op digitale wijze verlof aan; dit verzoek komt vervolgens in de inbox van de manager, deze checkt het met vakantieoverzicht en geeft daarna al dan niet zijn akkoord. Waar de administratieve en dienstverlenende HR- taken in het verleden met name uitgevoerd werden door HR-functionarissen dan wel lijnmanagers, is de laatste jaren een trend zichtbaar om deze taken samen te brengen en ze op één plaats te laten uitvoeren. En waar organisaties in het verleden deze beweging maakten vanuit kostenbesparend oogpunt; is in de loop der jaren waardecreatie meer de drijfveer geworden. Waardecreatie doordat het centraliseren van deze zaken betekent dat kwaliteit geborgd kan worden en er continuïteit is. Door zaken te organiseren in een HR Services Center wordt de administratieve workload in de business gereduceerd; er hoeft minder tijd aan administratieve verplichtingen gespendeerd te worden waardoor HR zich meer kan richten op het ontwikkelen van programmas die te maken hebben met business needs and het optimaliseren van effectiviteit en efficiëntie en ook dit is een vorm van waardecreatie. Voordelen hiervan zijn lagere kosten, efficiëntere procedures, meer expertise, pro-activiteit, goede en complete HR-managementinformatie, vaste aanspreekpunten. Kortom: HR-administratieve taken worden optimaal uitgevoerd waardoor HR de ruimte krijgt voor kernactiviteiten die er toe doen. Servicemodellen: Om te komen tot een efficiënte organisatie van HR Services kan in het algemeen gekozen worden voor drie servicemodellen: - Hosted Delivery: De organisatie voert haar eigen HR en/of payrolltaken uit in eigen beheer, op een softwareplatform van een provider - Managed Delivery: De organisatie kiest de HR en/of payrolltaken uit die uitbesteed gaan worden - Full Delivery: alle HR en/of payrolltaken worden uitbesteed 2.3.3 Rol HRM Wat is de rol die HRM kan spelen bij deze favoriet?
Een goed gestructureerd en grotendeels geautomatiseerd proces maakt de mens niet overbodig, maar speelt hem juist vrij om zijn menselijke vermogens  kennis, analyse, creativiteit, empathie  in te zetten. ( Aan de slag met het nieuwe werken, Dik Bijl) HRM kan en zal een rol moeten spelen bij het zo efficiënt mogelijk inrichten van de administratieve en dienstverlenende HR-processen. Door HR processen te digitaliseren, standaardiseren en toegankelijk te maken voor medewerker en manager zullen de processen efficiënter verlopen. Daarnaast is een rol voor HRM weggelegd bij het ondersteunen van management om zich deze nieuwe manier van het omgaan met de nieuwe informatie eigen te maken. 12

Tomtom van Het Nieuwe Werken Doordat de informatie toegankelijker en vaak uitgebreider is (met allerlei drilldownmogelijkheden) is het voor managers vaak lastiger te bepalen wat men wél en niét wil weten. Een rol van HRM zou kunnen liggen op het gebied van informatiecoaching op HR informatie. Ook het opzetten en begeleiden van verandertrajecten om medewerkers vertrouwd te maken met het ESS-principe is een rol voor HRM 2.3.4 Nuttige plaatsen Websites Niet specifiek HR-gerelateerd maar wellicht toch interessant is de workshop die Kluwer organiseert over werken in een papierloos kantoor. Hoe zorg je ervoor dat alle informatie digitaal eenvoudig beschikbaar is. En hoe ga je om met nieuwe communicatiemiddelen en de technologie die daarbij hoort. www.kluwershop.nl/opleidingen/details.asp?pr=14776 In het artikel Casanova was een echte informatiewerker - Blogs: Overhetnieuwewerken.nl wordt ingegaan op het vergroten van de zelfredzaamheid van een medewerker met betrekking tot de inzet en het gebruik van informatie Meer informatie over het organiseren van HR Services kan gevonden worden op de websites van serviceproviders die hierin gespecialiseerd zijn. Voorbeelden hiervan zijn: Logica HR Services, IBM - Human resources beheren - Nederland, NorthgateArinso Netherlands

2.4 Leiderschap 2.4.1 Definitie In essentie houdt de leiderschapsrol in: Bepalen van een duidelijke visie. Deze visie delen met anderen zodat ze deze kunnen volgen. Zorgen voor de informatie, kennis en methoden die nodig zijn om de visie te kunnen realiseren. Coördineren en in evenwicht brengen van de conflicterende belangen van alle medewerkers of belanghebbenden. Een leider staat op de voorgrond als er een crisis is en is in staat om op een creatieve manier te denken en te handelen in moeilijke situaties. Anders dan management start leiderschap vanuit de kern van een persoonlijkheid en kan het niet getraind worden, of het moet zijn via coaching of mentoring. Business Dictionary De enige Peter Drucker

definitie

van

een

leider

is:

iemand

met

volgers.

Leiderschap is het proces van overtuiging en voorbeeld dat een individu (of leiderschapsteam) of een groep in gang zet om actie te ondernemen die gericht is op het doel van de leider of de gedeelde doelen van iedereen. John Gardner

13

Tomtom van Het Nieuwe Werken 2.4.2 Argumentatie Leiderschap & Het Nieuwe Werken. Indien men als organisatie kiest voor een organisatiestructuur volgens de concepten van het
Nieuwe Werken wordt een cruciale factor, de leidinggevende laag binnen de organisatie. Het Nieuwe Werken stelt namelijk nieuwe eisen aan de leidinggevende. Daarbij wordt er voornamelijk gewezen op een tweetal hoofdtypen;
Leidinggeven op afstand en Leidinggeven op basis van Vertrouwen. Vanuit HRM zou men de rol van deze twee typen niet moeten onderschatten. Dit aangezien menig leidinggevende wellicht met angst uit kijkt naar het moment dat zijn medewerkers los van tijd en locatie hun werkzaamheden verrichten. Hoe moet hij nu zonder zicht op zijn medewerkers zijn afgesproken targets realiseren? In eerste instantie lijken beide typen op elkaar echter er is een nuance, die aansluit bij het type organisatiestructuur. De sleutel voor het type leiderschap ligt in de mogelijkheid om de werkzaamheden plaats- en tijdsongebonden te laten plaats vinden. Hoe hoger de mate van plaats- en tijdsongebondenheid, hoe passender de leiderschapsstijl sturen op afstand. In de meer traditionelere organisaties zal leidinggeven op basis van vertrouwen van toepassing kunnen zijn. Beide leiderschapsstijlen hebben een aantal overlappende kenmerken; Integriteit; De basis is dat je je woord net zo eert als je jezelf eert. Sturen maar zonder strepen. Volgens Ferdinand van Kampen, directeur van Hessels Industrie maar één weg: de leidinggevende doet het voor. "Ik leer het management te coachen op vertrouwen. Je geeft medewerkers complimenten als het goed gaat. Laat ze zelf oplossingen zoeken en dat hoeft niet jouw oplossing te zijn. Je sabelt niet direct iemand neer die een fout maakt en laat hem zelf ervaren dat zijn richting niet de goede is. Betrokkenheid; de leidinggevende wordt de spil in prosociaal gedrag (gedrag dat gericht is op het algemeen belang) te vertonen. Vanuit de rol van de leidinggevende zal de sociale cohesie van een afdeling geborgd moeten blijven. Managen op output in plaats van aanwezigheid. output en kwaliteit. Het komt er niet op aan hoeveel uur iemand maakt, als hij het afgesproken bedrijfsresultaat maar levert. Communicatief. Aan deze nieuwe rol van de leidinggevende liggen hoge verwachtingen ten aanzien van het stroomlijnen van de communicatie. Niet alleen de afspraken dienen helder te zijn maar ook wat mensen van je mogen verwachten, zelfs al heb je het niet gezegd. 2.4.3 Rol HRM De rol van HRM bij Leiderschap? Het veranderen van de huidige leiderschapsstijl naar een passende leiderschapsstijl behorend bij het nieuwe werken gaat niet vanzelf. Onderstaand vindt u een aantal kritische succesfactoren:

14

Tomtom van Het Nieuwe Werken Begin bij het begin. Een organisatie verandert alleen als het topmanagement hiervan overtuigd is; maak de top hiervan bewust. Analyseer de huidige leiderschapsstijl en de huidige pool van leidinggevende. Ga het gesprek over het nieuwe gedachtegoed niet aan om het te laten goedkeuren, maar om te inspireren. Zet de organisatie als geheel centraal: de medewerker, manager, klant. Pak het integraal aan en niet alleen vanuit IT, HRM of communicatie. Verander niet alleen de leidinggevende maar neem de medewerkers mee in op de weg naar nieuw leiderschap. Zodoende voorkom je een kloof tussen manager (nieuwe stijl) en de medewerker (oude stijl). Vind het wiel niet opnieuw uit; er liggen overal best practices, pas het op de eigen organisatie toe. Wees alert op oud management: sturen op en belonen van aanwezigheid en zichtbaarheid. 2.4.4 Nuttige Plaatsen - Defensie (afdeling HRM), leiderschap in dynamische omgevingen www.managersonline.nl

2.5 Arbeidsvoorwaarden 2.5.1. Definitie Arbeidsvoorwaarden zijn de afspraken tussen werkgever en werknemer, waaronder de werknemer bereid is zijn arbeidsprestatie te leveren. Deze afspraken zijn meestal vastgelegd in een CAO (Collectieve Arbeids Overeenkomst). De Arbo regelgeving is vastgelegd in de Arbeidsomstandigheden wet. Deze wet geeft regels voor de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van werknemers. De gebouwen waarin mensen werken moeten voldoen aan de eisen die in deze wet gesteld worden. 2.5.2 Argumentatie De arbeidsvoorwaarden binnen een organisatie, een set afspraken geldend voor iedere medewerker, en de flexibiliteit waar het Nieuwe Werken om vraagt, zijn vaak moeilijk met elkaar te verenigen. Waar Het Nieuwe Werken gericht is op maatwerk en medewerkers die hun eigen kaders bepalen, zijn de traditionele arbeidsvoorwaarden vastgelegd in een CAO een blauwdruk voor het gehele bedrijf. Een voorbeeld hiervan is het vastleggen van arbeidstijden. Wanneer medewerkers buiten deze tijden werken, ontvangen ze een toeslag. Dit beperkt de mogelijkheid om te werken op flexibele tijdstippen. De Arbo regelgeving geldt voor iedereen met een arbeidscontract, dus ook voor mensen die een thuiswerkplek hebben. Door de regels uit de Arbo-wet schrikken veel bedrijven af om thuiswerken mogelijk te maken. Voor een thuiswerkplek gelden dezelfde regels als voor een werkplek op kantoor en moet voldoen aan de Arbo standaarden. De werkgever heeft een zorgplicht jegens de medewerker en is verantwoordelijk voor de werkplek. In 2006 wees de rechter een schadeclaim toe aan een werkneemster die letsel had opgelopen met thuiswerk.

15

Tomtom van Het Nieuwe Werken Toch zijn er bedrijven die ondanks deze regels het nieuwe werken succesvol hebben ingevoerd. Maar het is noodzakelijk de Arbo wetgeving in ogenschouw te nemen. 2.5.3 Rol HRM Op beide onderwerpen kan HRM een rol spelen om het Nieuwe Werken tot een succes te maken. Op het gebied van Arbeidsvoorwaarden heeft HRM een belangrijke rol: zij zijn een belangrijke speler bij het tot stand komen van de CAO en kan onderhandelen over arbeidsvoorwaarden die meer passen bij flexibele richtlijnen (zie ook het stuk over CAO 2.0) Arbo wet: HRM kan monitoren of de Arbo regelgeving wordt nageleefd. 2.5.4 Nuttige Plaatsen - Praktische tips /ervaringen Rabobank (Rabo Unplugged). Rabo Unplugged zegt dat het de keuze van de medewerker is of hij thuis werkt. Het is geen verplichting (er is altijd een werplek op kantoor) en dus kan hij ook zelf verantwoordelijk zijn voor een goede inrichting van de werkplek thuis. (bron: Regelgeving overheid / arbo die belemmerend werkt voor Rabo Unplugged) Microsoft. Bij Microsoft ontvangen medewerkers een maandelijkse toelage voor de inrichting van de mobiele werkplekken. Daarnaast is er voorlichting en arbo-ondersteuning. - websites (Informatie) Arbeidsvoorwaarden http://www.ncsi.nl/caowasstraat/ Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (ncsi) heeft een
CAO wasstraat ontwikkeld: Een cao als raamwerk met voldoende ruimte voor maatwerkafspraken tussen leidinggevende en medewerker, vanuit een volwassen arbeidsrelatie gericht op samenwerking. Dat is wat het NCSI verstaat onder een sociaal innovatieve cao.
http://www.hs-a.eu/CAO2.0.pdf In het artikel
van onderhandelen naar samenwerken diept het ncsi de CAO 2.0 verder uit. http://www.tno.nl/content.cfm?context=markten&content=product&laag1=52&laag2=226&ite m_id=1302 Artikel van TNO over medewerkers in wisseldiensten. Ook voor deze doelgroep is in CAO 2.O flexibiliteit te behalen. Arbo regelgeving www.Arboportaal.nl http://www.tfmm.nl/ Website van de Taskforce Mobiliteitsmanagement. Zij hebben in een recente expertsessie onderzoek gedaan naar de Arbo-regels die het Nieuwe Werken belemmeren.

16

Tomtom van Het Nieuwe Werken

2.6 Organisatiecultuur 2.6.1 Definitie Organisatiecultuur wordt vaak omschreven als een optelsom van de symbolen, waarden, helden en rituelen van een organisatie. 2.6.2 Argumentatie De manier waarop mensen in een organisatie met elkaar omgaan is van groot belang om het nieuwe werken succesvol in de organisatie te kunnen implementeren. Organisatiecultuur staat niet op zichzelf. Het Nieuwe Werken kan alleen succesvol worden ingevoerd wanneer visie/ambitie, structuur en cultuur van de organisatie goed met elkaar zijn verbonden. Cultuuraspecten die van belang zijn om de invoer van het nieuwe werken in een organisatie te laten slagen zijn de kernwaarden van de organisatie en het leiderschap. 2.6.3 Rol HRM HRM kan beide cultuuraspecten bijdragen om van het Nieuwe Werken een succes te maken. HRM kan de organisatie ondersteunen in het formuleren van de kernwaarden en HRM kan ervoor zorgen dat deze kernwaarden worden nageleefd door ze in bestaande en nieuwe personeelsinstrumenten te incorporeren. Bijvoorbeeld door een toets op de kernwaarden onderdeel te maken van het werving & selectieproces. Bij leiderschap kan HRM faciliteren door leiderschapsprofielen en competenties te formuleren en ontwikkelprogrammas voor de managers op te stellen. Ook in coachende zin kan HRM veel betekenen om het gewenste leiderschapsprofiel te bereiken. 2.6.4 Nuttige Plaatsen Praktische tips /ervaringen Interpolis. Gebruikt instrument (close up) om nieuwe medewerkers te selecteren op basis van de gewenste bedrijfscultuur literatuur Dik Bijl  aan de slag met het nieuwe werken Thomas Malone  the future of work Stephen M.R. Covey/Rebecca R. Merryll  the speed of trust Marlies Harlaar/Peter Burgerjon  Succesvol servant leadership websites http://www.hetontwikkelaarsgilde.nl/quinn/index.php

17

Tomtom van Het Nieuwe Werken

2.7 Opleiden 2.7.1 Definitie Onder Opleiden verstaan we de systematische ontwikkeling van kennis, vaardigheden en gedrag die iemand nodig heeft om bepaalde taken adequaat uit te voeren. 2.7.2 Argumentatie Wanneer er gebruikt gaat worden van nieuwe technologieën, wanneer er slimmer, efficiënter en effectiever gewerkt dient te worden; wanneer er nieuwe verwachtingen t.a.v. werken zijn; nieuwe manieren van leidinggeven; minder hiërarchie; meer eigen verantwoordelijkheid; meer delegeren; meer wordt overgelaten aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid, betekent dit dat er ook een verandering op het gebied van je Opleidingsbeleid gaat plaatsvinden. Als je gaat kijken naar de veranderingen die in je huidige opleidingsbeleid dienen op te treden met betrekking tot de nieuwe manier van werken is raadzaam om allereerst te beginnen met de volgende afhankelijkheden en uitgangspunten: 1. De mate waarin het werk plaatsgebonden is en de mate waarin het werk tijdgebonden is. 2. Nieuw strategie/beleid van de organisatie als uitgangspunt. 3. Inventariseren behoefte verschillende doelgroepen. 4. Al bestaande en gebruikte opleidingen & methodieken als basis nemen van je opleidingsaanbod en bekijk vervolgens hoe je deze efficiënter kan inzetten met betrekking tot de nieuwe strategie. 5. Bekijk de suppliers waarmee je werkt, zijn zij degene die je kunnen helpen met de nieuwe manier van opleiden. Op het gebied van Opleiden mbt HNW richten we ons op de volgende onderwerpen: De opleidingsbehoefte van de verschillende doelgroepen, het verschil in opleidingsbeleid de twee gedefinieerde fases mbt HNW en de methodieken. Verschillende doelgroepen Bij de invoering en uitvoering van Het Nieuwe werken is het van belang om de opleidingsbehoefte en aanpak voor de volgende drie doelgroepen te bepalen, zij hebben immers verschillende behoeften: 1. HR Professional; voor het implementeren en begeleiden van HNW beleid. 2. Manager; zij dienen vanuit hun rol samen met de medewerkers het HNW beleid tot uitvoering te brengen. 3. Medewerker; welke competenties en kennis zijn er nodig om de bedrijfdoelstellingen te behalen en de daarbij behorende nieuwe manier van werken succesvol te laten zijn. Fases In het aanpassen van het opleidingsbeleid zijn er ten aanzien van Het Nieuwe Werken twee fasen te onderscheiden: Fase 1: Het invoeren van Het Nieuwe Werk Fase 2: Gedurende Het Nieuwe Werken (Een leven lang leren)

18

Tomtom van Het Nieuwe Werken Opleidingsthema
s 1. Kennis - Systemen - Wettelijke mogelijkheden - Theorie mbt Verandermanagement 2. Vaardigheden - Competentieontwikkeling - Leiderschap (oa verandertrajecten, inspireren leiderschap, sturen op afstand, out put gericht sturen) - Werkstijlen; andere manier van werken (zoals efficiënt met je tijd omgaan) - Werk-privé balans (ism de arbodienst) 3. Communicatie - Inspiratiesessies; workshops voor leidinggevenden waarin zij worden uitgedaagd om met HNW aan de slag te gaan - Informatiesessies voor medewerkers Methodieken Het is raadzaam om gebruik maken van het huidige opleidingsaanbod. Het gaat immers niet zo zeer om het aanpassen van de instrumenten en methodieken, het vereist slechts een andere wijze van aanpak. 2.7.3 Rol HRM HR is verantwoordelijk voor een goede learning-organisatie, waarbij het aanbod van de opleidingen aansluit op de behoefte van de business en de medewerkers en de uitvoering van de opleidingen en trainen naar tevredenheid verloopt. Daarnaast speelt de HR Manager een belangrijke rol in het begeleiden van de business bij het definiëren van de opleidingsvraag en het adviseren en eventueel tot uitvoering brengen van de bijbehorende opleidingsmethode.

19

Tomtom van Het Nieuwe Werken 2.7.4 Nuttige plaatsen Literatuur - Gedoe komt er toch
Trainingen en symposia - Kluwer: training Het Nieuwe Werken in het papierloze kantoor - Schoevers: training voor implementatie van HNW - Euroforum (the conference company): concres 7 oktober 2010 Tips andere bedrijven - Interpolis: Assessment dag mbt competenties voor alle nieuwe medewerkers - Rabobank: Werkwijze voor de HR professional gericht op Uitdagen & faciliteren - ABN Amro: Communicatie campagne voor medewerkers: vertrek eens na de file - Microsoft: werkafspraken MT: hoe vaak ze elkaar moeten zien

20