De Zelfstandig Ondernemer Onderscheidt Zich
1
Colofon Het onderzoek dat ten grondslag ligt aan deze rapportage is uitgevoerd in opdracht van de Adviescommissie MKB-Supermarkten van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD). In de adviescommissie werken samen vertegenwoordigers van Vakcentrum, FNV Bondgenoten en CNV Dienstenbond. Het onderzoek is begeleid door P. Hoogstraaten, T. Urselmann en H. van Eijk van het Vakcentrum en J-W. Janssen van het HBD en uitgevoerd door R.J.M. Vogels van Stratus bv en H. Gianotten van EIM bv. ‘De Zelfstandig Ondernemer Onderscheidt Zich’ is een uitgave van het HBD. Als sectorinstituut ondersteunt het HBD de gehele detailhandel. Het HBD vervult een functie als kenniscentrum, maakt maatschappelijke ontwikkelingen en overheidsbeleid helder en hanteerbaar en stimuleert de professionaliteit in de sector. In het HBD werken samen: MKB-Nederland, Centrale Vereniging voor de Ambulante Handel (CVAH), FNV Bondgenoten en CNV Dienstenbond. Dit rapport is gratis te downloaden via www.hbd.nl\supermarkten Extra exemplaren zijn tegen betaling ook te bestellen: via internet: www.hbd.nl\supermarkten per e-mail:
[email protected] per fax: HBD-bestelservice: 070 338 57 11 telefonisch: bij de HBD-infodesk: 070 338 56 66 Een overzicht van alle HBD-publicaties is te vinden op de website www.hbd.nl Hoofdbedrijfschap Detailhandel Nieuwe Parklaan 72 – 74 Postbus 90703 2509 LS Den Haag T 070 338 56 00 F 070 338 57 11 E
[email protected] I www.hbd.nl Den Haag, april 2007 Aan de totstandkoming van deze publicatie is de grootst mogelijke zorg besteed. Het HBD, Vakcentrum, Stratus en EIM. kunnen echter niet aansprakelijk worden gesteld voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend. Copyright © 2007 Hoofdbedrijfschap Detailhandel Het HBD hecht veel belang aan de verspreiding van kennis over de detailhandel. U mag gedeelten uit deze publicatie overnemen, mits de bron wordt vermeld. Het integraal reproduceren van de inhoud van deze publicatie is echter alleen toegestaan met schriftelijke toestemming van het HBD.
2
Inhoudsopgave
Samenvatting
7
1
Inleiding
11
1.1
Aanleiding
11
2
Het beoordelingsmodel
13
3
Resultaten
15
3.1
De totaalscore
15
3.2
Ondernemerschap
16
3.3
Marketing
21
3.4
Vernieuwing
28
3.5
Rendement
30
3.6
Klanten
36
3.7
Medewerkers
38
3.8
Contacten met de omgeving
45
4
Klanttevredenheidsonderzoek
49
4.1
Inleiding
49
4.2
Tevredenheid
49
4.3
Wat maakt het verschil?
52
4.4
Belang voor dagelijkse boodschappen
54
4.5
Klachten en klachtenbehandeling
54
4.6
Totaaloordeel
55
3
Tabellen 1
Resultaten per formule
2
Typering ondernemers
16 21
3
Analyse winstgevendheid
33
4
Kengetallen 2005
36
5
Kenmerken klanten
49
6
Rapportcijfers
56
Figuren 1
De dimensies van het beoordelingsmodel met de bijbehorende gewichten
4
7
2
Belang van de verschillende dimensies
14
3
Score op de verschillende onderdelen
15
4
Score ondernemerschap
16
5
Hoogst genoten opleiding
17
6
Doelstellingen rond omzet, rendement of marktaandeel
18
7
Gebruikte informatie voor vaststellen doelen
18
8
Beoordeling ontwikkeling behalen doelstellingen
19
9
Informatievoorziening aan medewerker over doelstellingen
20
10
Aanwezigheid in de winkel en op de werkvloer
20
11
Score Marketing
22
12
Reclameactiviteiten in de regio
23
13
Afstemming op doelgroep van reclame
23
14
De klantenkaart
24
15
Internet
24
16
Aard van de eigen website
25
17
Speciaal assortiment voor speciale doelgroepen
26
18
Voorzieningen en diensten voor klanten
27
19
Speciale voorzieningen in de inrichting van de winkel
27
20
Parkeervoorzieningen en fietsenstalling per 100 m2 VVO
28
21
Score Vernieuwing
28
22
Plannen voor de komende 5 jaar
29
23
Budget voor investeringen in procenten van de omzet in de periode 2004-2008
30
24
Score Rendement
30
25
Het Trinitymodel
32
26
Ontwikkeling omzet en winst laatste 24 maanden
34
27
Score Klanten
37
28
Manieren waarop de klanttevredenheid wordt gevolgd
38
29
Score Medewerkers
38
30
Verloop medewerkers
40
31
Ziekteverzuim in eerste 6 maanden van 2006
41
32
Heeft mensen aangenomen die…
42
33
Voorzieningen voor de medewerkers
43
34
Maatregelen rond veiligheid in de winkel
43
35
Met welk deel van de medewerkers zijn functioneringsgesprekken gevoerd
44
36
Mate waarin medewerkers verantwoordelijk zijn gemaakt
45
37
Score Omgeving
45
38
Betrokken bij ontwikkelingen in de buurt door…
46
39
Volgen van ontwikkelingen in de gemeente
47
40
Beperken van overlast voor de omgeving
48
41
Tevredenheid over de toegankelijkheid
50
42
Algemene indruk winkel
51
43
Het assortiment
51
44
De dienstverlening van de winkel
52
45
De doorslaggevende aspecten voor tevredenheid
53
46
Waar worden de meeste boodschappen gedaan
54
47
Ontwikkeling bezoekfrequentie
54
48
Klachten en klachtenbehandeling.
55
49
Oordeel ontwikkeling van de winkel en rapportcijfer
56
Relevante adressen Ondernemersorganisaties Vakcentrum Blekerijlaan 1 3447 GR Woerden T 0348 41 97 71 F 0348 42 18 01 E
[email protected] I www.vakcentrum.nl Werknemersorganisaties FNV Bondgenoten Postbus 9208, 3506 GE Utrecht T 0900 9690 F 030 273 82 25 E
[email protected] I www.fnvbondgenoten.nl CNV Dienstenbond Postbus 3135, 2130 KC Hoofddorp T 023 565 10 52 F 023 565 01 50 E
[email protected] I www.cnvdienstenbond.nl
5
Samenvatting
Ongeveer 180 supermarktondernemers hebben op hoog detailniveau gegevens aangeleverd die dienen als basis voor een uitgebreide analyse van bedrijfsgegevens. De lessen die uit deze analyse zijn te trekken voor zelfstandige ondernemers worden in dit rapport beschreven. Daarbij worden de zeven dimensies die in het beoordelingsmodel zijn betrokken ieder afzonderlijk behandeld. De zeven dimensies zijn te zien in figuur 1. figuur 1
De dimensies van het beoordelingsmodel met de bijbehorende gewichten
Ondernemerschap
Klanten
200
150
Marketing
Rendement
Medewerkers
100
175
150
Vernieuwing
Omgeving
100
125
Per dimensie is bekeken waarin de hoogst scorende ondernemingen zich onderscheiden van anderen. Rond ondernemerschap vallen de volgende punten op: − Werken met plannen en doelstellingen − Informeren van de medewerkers over de plannen en doelstellingen zorgt voor gemotiveerde medewerkers − Sturen op cijfers: het volgen van de cijfers en het bijsturen waar nodig heeft overal veel aandacht − Plannen mogen niet te star zijn: detailhandel is voortdurend veranderen. Plannen moeten dus flexibel zijn en er moet ruimte zijn om extra acties mogelijk te maken − De beste ondernemers zijn allemaal op een bepaalde manier eigenwijs. Ze volgen niet klakkeloos de instructies en richtlijnen van de formulemanagers en durven ook af te wijken. − Aanwezig zijn is kenmerkend voor de zelfstandige ondernemers. Ze zijn veel in de winkel te vinden, kennen de klanten persoonlijk en krijgen op die manier veel informatie en houden gevoel voor de ontwikkelingen. Kortom: maak plannen, blijf wel flexibel en zorg ervoor dat de medewerkers de plannen ook goed kennen.
7
Bij marketing onderscheiden de hoog scorende ondernemers zich op de volgende punten: − Zelfstandige ondernemers moeten voortdurend keuzes maken. Budgetten zijn immers niet oneindig terwijl de reclamemogelijkheden dat bijna wel zijn. Gericht kiezen voor reclamemogelijkheden en manieren om de klanten te informeren is dus veel verstandiger dan ongericht van alle opties gebruikmaken. − Niet alleen traditionele media worden ingezet, zoals de weekfolder en het huis-aan-huisblad. ‘Narrow casting’ met flatscreens in de winkel wordt in steeds meer winkels ingezet. − Er worden veel activiteiten in de winkel georganiseerd. Ondernemers nemen hierin zelf het initiatief of werken nauw samen met leveranciers of de franchise- c.q. inkoopcombinatie. − Er komen steeds meer voorzieningen in de winkel om de klanten van dienst te zijn. − Zelfstandige ondernemers durven ook eigen keuzes te maken voor het assortiment. Dus ook dingen die de formule niet aanbiedt worden in het assortiment opgenomen als klanten daaraan behoefte hebben. Zelfstandige ondernemers geloven in vernieuwing. Stilstaan is achteruitgang en vernieuwing is groei. Bij vernieuwing zijn de ondernemers vooral bezig met: − Verbeteringen in de winkel. De inrichting, de verlichting, de koeling, de versafdelingen of de broodafdeling. Ieder ondernemer heeft een reeks concrete plannen of net gerealiseerde verbeteringen. − Uitbreiding van de winkelvloer staat bij een aantal ondernemers op de verlanglijst. Een aantal keer is de uitbreiding net gerealiseerd, bij anderen zijn er concrete plannen. − Milieuvoorzieningen zijn er niet alleen nog maar voor de vorm. Investeren hierin zorgt voor meetbare besparingen. − Parkeervoorzieningen zijn belangrijk voor supermarkten. Op piekmomenten is bij veel winkels een tekort aan plekken. Vooruitlopend op de toekomst zijn de ondernemers bezig met het creëren van extra plekken of het verbeteren van de bestaande voorzieningen. − En ook hier is te zien: er wordt niet achter alle trends aangelopen. Vernieuwingen moeten ook het rendement opleveren. Rendement De ingrijpende prijzenslag heeft veel overtollig vet bij de ondernemers weggehaald. De ondernemers kiezen nu duidelijk weer voor vernieuwing met meer aanbod en meer dienstverlening. Ze blijven uiteraard wel heel goed kijken naar de voor de branche belangrijkste kengetallen. Uit de analyse van de bedrijfseconomische resultaten blijkt dat langere openingstijden ook meer omzet opleveren. Langer open zijn heeft dus niet alleen een verschuiving van het koopmoment tot gevolg. De omzet- en winstontwikkeling is in de eerste drie maanden van 2007 duidelijk de goede kant opgegaan in de branche als geheel en zeker bij de ondernemers die op de verschillende onderdelen van deze beoordeling hoog scoren.
8
Medewerkers zijn erg belangrijk voor de zelfstandige ondernemers. Zij koesteren hun medewerkers omdat zij weten dat alleen met gemotiveerde mensen goede resultaten zijn te halen. − Een verschuiving naar meer parttime medewerkers heeft de laatste jaren plaatsgevonden. Dit maakt het bemensen van de supermarkt flexibeler, ook voor de medewerkers zelf is het prettig. Het gemakkelijk kunnen ruilen met collega’s en het niet ver van tevoren vast hoeven leggen van verjaardagen zijn concrete voordelen. − Het aantal voltijd krachten groeit ook, maar wel minder snel. Vaste krachten blijven van belang als stabiele basis van de winkel. Vaste krachten kosten wel iets meer, ze leveren ook een hogere toegevoegde waarde. − Meer delegeren en verantwoordelijk maken van medewerkers zorgt voor meer betrokkenheid. De zelfstandige ondernemer profiteert er zelf van doordat meer tijd overblijft voor andere zaken. − Medewerkers zijn in toenemende mate op veel plekken in de winkel in te zetten. Op die manier wordt het werk leuker en zijn tijdelijke knelpunten vlot op te vangen. − Het verzuim bij de deelnemers is erg laag en dat is zeker het geval bij de beste ondernemingen. Een ziekteverzuim van rond de 2% is een duidelijk signaal dat medewerkers zeer betrokken en gemotiveerd zijn. − Oog voor de zwakkeren hebben de ondernemers zeker. Ze kiezen niet alleen voor jongste, goedkoopste of op het eerste gezicht productiefste kandidaten. Supermarktondernemers praten niet alleen over klanten en klantgerichtheid, ze zijn er voordurend ook mee bezig. Alle medewerkers worden ervan doordrongen dat de klant uiteindelijk het belangrijkste is in de winkel. Iedereen doet aan periodiek onderzoek en heeft een duidelijk klachtenbeleid met heldere instructies voor de medewerkers. Het klantenonderzoek onder 5.150 klanten laat zien dat de dienstverlening in de winkel op een hoog niveau ligt. Het doorslaggevende aspect blijkt de goede sfeer in de winkel te zijn. Als vervolgens ook de gezochte producten er zijn, de medewerkers vriendelijk zijn en de kassa-afhandeling vlot verloopt, worden de klanten echte fans. Zonder uitzondering vervullen de beste ondernemers uit dit onderzoek een belangrijke rol in hun directe omgeving. Het zijn vaak trekkers van de lokale ondernemersvereniging. Vele verenigingen en burgerinitiatieven worden gesteund door de supermarktondernemers. Supermarktondernemers zijn echter wel ondernemers. De sponsoring moet wel direct of indirect rendement hebben en zeker niet tot scheve gezichten leiden. Alleen al van de maatschappelijke initiatieven van de ondernemers is een lange lijst te maken. Ook bij de ondernemers die niet in de provinciale top zijn uitgekomen zijn ongetwijfeld veel aansprekende activiteiten opgezet rond goede doelen en verbetering van de lokale omstandigheden.
9
1
Inleiding
1.1
Aanleiding Tot de kernactiviteiten van de Adviescommissie MKB-supermarkten behoort het verbeteren van het innovatief vermogen van de zelfstandige MKBsupermarktondernemer. Hierbij speelt het op een vernieuwende manier kijken naar de bedrijfsgegevens een belangrijke rol. In de uitvoering van dit project is samengewerkt met het Vakcentrum. Deze brancheorganisatie organiseert elke twee jaar een competitie tussen MKBsupermarktondernemingen gericht op het behalen van de ZO2 Z (Zelfstandig Ondernemer Onderscheidt Zich)-Award. Het project is gericht op zelfstandige MKB-supermarktondernemers. Een zeer groot deel van de doelgroep is aangesloten bij een franchiseformule of inkoopcombinatie. Dit zijn allemaal samenwerkingsverbanden waarbij het (zelfstandig) ondernemerschap binnen de kenmerken van de formule wordt gekoesterd. Sterker nog: het zelfstandig ondernemerschap kan juist het verschil maken tussen een goede en een heel goede winkel. Een zorgvuldig opgezette analyse omvat criteria waarop bedrijven worden beoordeeld op alle dimensies waarmee een professionele supermarkt zich onderscheidt van de concurrenten. Met het gebruikte beoordelingsmodel is zeer gedetailleerde informatie verzameld over het functioneren van supermarktondernemingen. In dit rapport worden die gegevens in detail geanalyseerd. Het doel van dit rapport is aanknopingspunten te vinden die ondernemers in deze branche helpen het ondernemerschap op een nog hoger plan te brengen. Op alle onderdelen die zijn bekeken bij het beoordelen van de ondernemingen worden de uitkomsten besproken. Duidelijke verschillen in prestaties en tussen formules worden uitgewerkt. De analyse wordt bovendien aangevuld met slimme oplossingen, tips, aanbevelingen die voortgekomen zijn uit 12 diepte-interviews met ondernemers die zich hebben onderscheiden op basis van het beoordelingsmodel. In totaal hebben 180 ondernemers deelgenomen. Hiervoor is een vragenlijst via internet ingevuld en zijn klanten opgeroepen deel te nemen aan een tevredenheidsonderzoek. Aan het tevredenheidsonderzoek hebben 5.150 klanten meegewerkt. Onder de 180 deelnemers zijn veel formules en retailorganisaties vertegenwoordigd. Niet van alle formules is het aantal deelnemers echter voldoende om scores van die formules in dit rapport te presenteren. Alleen als er meer dan 15 vestigingen van één formule of retailorganisatie hebben deelgenomen, worden in dit rapport resultaten getoond op formuleniveau.
11
De volgende formules blijven dan over: − Albert Heijn − C1000 − Coop Codis − PLUS − SPAR − Prisma Food − Overige formules Prisma Food en Coop Codis zijn geen formules maar retailorganisaties die een aantal formules beheren. In de rest van dit verslag worden zij echter kortheidshalve wel formule genoemd.
12
2
Het beoordelingsmodel
Bij het beoordelingsmodel en dus ook bij de opzet van de vragenlijsten ligt de nadruk op het ondernemerschap en de geboekte resultaten. Efficiency van de bedrijfsvoering is een belangrijk onderdeel van het beoordelingsmodel. Andere elementen, zoals vernieuwing, personeelsbeleid en klanttevredenheid tellen ook zwaar. Het model brengt in beeld welke acties een ondernemer onderneemt om alle relevante domeinen van het bedrijf aan te sturen. Vervolgens wordt gekeken welke resultaten hiermee worden geboekt en op welke manier die resultaten weer worden gebruikt om de aansturing van de onderneming te verbeteren. De volgende hoofdrubrieken komen daarbij aan de orde: Ondernemerschap, manier van leiding geven: − Mate waarin planmatig wordt gewerkt − Personeelsmanagement − Ruimte voor initiatief van medewerkers, delegeren van taken − Gebruik van informatie in ondernemingsbeleid − Contacten met toeleveranciers, medewerkers en klanten − Aandacht voor veiligheid en preventie Marketinginspanningen en acties op lokaal niveau: − Relatie met de commerciële organisatie − Inspelen op lokale behoeften bij de samenstelling van het assortiment − De wijze van marktbewerking van doelgroepen − Inspelen op concurrentie − Inspelen op specifieke doelgroepen Innovaties/vernieuwing: − Gebruik van nieuwe technologie − Gebruik van milieubesparende technologie − Bijdrage aan afvalbeperking − Het nemen van risico’s/doen van investeringen − Inspelen op nieuwe trends en inzichten Bij de resultaten is gekeken naar rendement, klanttevredenheid, medewerkers en omgeving. Bedrijfseconomisch rendement: −
Omzet
−
Brutowinst
−
Gemiddelde voorraad
−
Netto verkoopvloeroppervlakte
−
Aantal werkzame personen in fte
Klanttevredenheid: − Op basis van een klanttevredenheidsonderzoek onder de klanten van de supermarktvestiging en klachteninformatie en een inventarisatie van de activiteiten die zijn opgezet om informatie van klanten te verzamelen.
13
Medewerkers: − Op basis van verloop (in- en uitstroom), ziekteverzuim, en de manier waarop medewerkers worden betrokken bij de bedrijfsvoering. Omgeving: − Bijdrage aan veilige situatie rond bevoorrading, parkeerdruk, schoonhouden van de buurt (inclusief ophalen winkelwagentjes) − Lidmaatschap lokale ondernemersvereniging, − Lidmaatschap lokale politiek − Bijdrage aan maatschappelijke projecten (sponsoring van verenigingen, steun goede doelen e.d.) Per dimensie is een aantal vragen gesteld. Per vraag zijn ‘punten’ te verdienen. Die puntentoewijzing vindt bijvoorbeeld plaats volgens een duidelijke systematiek: − Meer activiteiten = meer punten − Intensievere activiteiten = meer punten Ook in de resultatensfeer zijn op die manier punten toegekend. Een ondernemer kan bijvoorbeeld punten krijgen voor het feit dat het ziekteverzuim wordt bijgehouden. Er zijn echter weer ‘extra punten’ te verdienen als bijvoorbeeld het ziekteverzuimpercentage kan worden genoemd en de ontwikkeling gunstig is. Per vraag zijn op die manier punten te scoren. De scores tellen per dimensie op tot een maximale score van 100 punten. Niet iedere dimensie telt even zwaar mee in de totaalscore. Het belang van iedere dimensie is weergegeven in figuur 2. De score die is te behalen bij het klanttevredenheidsonderzoek is in dit overzicht al verwerkt. figuur 2
Belang van de verschillende dimensies
Ondernemerschap
Klanten
200
150
Marketing
Rendement
Medewerkers
100
175
150
Vernieuwing
Omgeving
100
125
Aan de hand van deze methodiek is een zo objectief mogelijke beoordeling van de onderneming opgezet. De interviews die zijn gehouden maken duidelijk dat die opzet is geslaagd. Daarnaast hebben ook fabrikanten en ondernemers de winkels bezocht. De ranglijst die op basis van deze beoordelingen is gemaakt blijkt sterk overeen te komen met de ranglijst die tot stand is gekomen op basis van de hiervoor beschreven methodiek.
14
3
Resultaten
3.1
De totaalscore De scores op de verschillende onderdelen zijn samengevat in een zogenaamd spinnenwebdiagram. In figuur 3 zijn de resultaten van de 10% hoogst scorende winkels afgezet tegen het gemiddelde en de 10% laagst scorende winkels. Hoe hoger de score, hoe verder de lijn tegen het eind van het spinnenweb komt te liggen. De figuur laat ook in één oogopslag zien of er sprake is van een balans tussen acties en resultaten. Een superieure klanttevredenheidsscore kan bijvoorbeeld samengaan met enorme personeels- en voorraadkosten. Een laag rendement is dan het gevolg, en dan schiet de ondernemer immers ook het doel voorbij.
Zoeken naar balans
En dat is ook bij een supermarkt waar het om draait: voortdurend moet er
tussen wensen en
een afweging worden gemaakt tussen wensen en mogelijkheden. Iedereen
mogelijkheden
heeft immers te maken met beperkingen, bijvoorbeeld op financieel gebied of rond de fysiek beschikbare ruimte. In iedere situatie moet de ondernemer keuzes maken die de balans niet verstoren. figuur 3
Score op de verschillende onderdelen
activiteiten
2: marketing 100 80
1: ondernemerschap
3: vernieuwing
60 40 20 0
resultaten
7: omgeving
4: rendement
6: medewerkers Hoogste
5: klanten Gemiddeld
Laagste
15
De scores van Albert Heijn, C1000 en PLUS liggen zeer dicht bij elkaar. De andere formules komen iets lager uit. tabel 1
Resultaten per formule
Albert
Prisma
Overige
C1000
Codis
PLUS
SPAR
72
76
63
71
65
62
67
Ondernemerschap
3.2
Coop
Heijn
Food formules
Marketing
45
45
49
47
38
36
45
Vernieuwing
33
34
31
40
29
23
33
Rendement
56
49
40
47
36
37
41
Klanten
31
38
32
45
33
36
39
Medewerkers
53
53
39
56
41
44
42
Omgeving
45
53
40
43
33
34
40
Totaalscore
50
51
43
51
39
40
45
Ondernemerschap Bij het ondernemerschap zijn vragen gesteld over de scholing en opleiding van de ondernemer, de mate waarin planmatig wordt gewerkt en de manier van leidinggeven. De volgende aspecten zijn in deze rubriek behandeld: − Mate waarin planmatig wordt gewerkt − Personeelsmanagement − Ruimte voor initiatief van medewerkers, delegeren van taken − Gebruik van informatie in ondernemingsbeleid − Contacten met toeleveranciers, medewerkers en klanten − Aandacht voor veiligheid en preventie De scores op dit gebied zijn weergegeven in figuur 4. De figuur laat de uitkomst zien van de 10% hoogst scorende ondernemers, het gemiddelde en de laagste 10%. figuur 4
Score ondernemerschap
Hoogste
Gemiddeld
Laagste
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De verschillende onderdelen waarop de score voor het ondernemerschap is gebaseerd worden hierna kort toegelicht.
16
Rond ondernemerschap is uit het onderzoek gebleken dat de best scorende ondernemers zich onderscheiden op de volgende punten: − Werken met plannen en doelstellingen − Informeren van de medewerkers over de plannen en doelstellingen zorgt voor gemotiveerde medewerkers − Sturen op cijfers: het volgen van de cijfers en het bijsturen waar nodig heeft overal veel aandacht − Plannen mogen niet te star zijn: detailhandel is voortdurend veranderen. Plannen moeten dus flexibel zijn en er moet ruimte zijn om extra acties mogelijk te maken − De beste ondernemers zijn allemaal op een bepaalde manier eigenwijs. Ze volgen niet klakkeloos de instructies en richtlijnen van de formulemanagers en durven ook af te wijken. − Aanwezig zijn is kenmerkend voor de zelfstandige ondernemers. Ze zijn veel in de winkel te vinden en kennen de klanten persoonlijk en krijgen op die manier veel informatie en houden gevoel voor de ontwikkelingen.
Opleiding Opleiding is belangrijk en een hogere opleiding is altijd prettig. Ruime praktijkervaring en het volgen van specifieke opleidingen tellen echter ook zwaar mee. C1000-winkeliers vallen op doordat meer dan 40% van de deelnemers een HBO-opleiding heeft afgerond. C1000 werft overigens de laatste tijd ook expliciet in op HBO’ers gerichte media als Intermediair. Gemiddeld hebben de ondernemers circa 11 jaar ervaring in de branche. Alleen de bij Prisma Food aangesloten ondernemers zijn meer ervaren: zij zijn gemiddeld in 1992 begonnen in deze branche. De hoogst genoten opleiding is te zien in figuur 5. Ondernemers met een hogere opleiding doen het niet per definitie beter. Juist bij zelfstandige supermarktondernemers is een veel voorkomend model de ondernemer die door jarenlange ervaring gegroeid is in het vak. figuur 5
Hoogst genoten opleiding 20%
mavo 3%
havo
3%
vwo
47%
mbo 26%
hbo 1%
universitair 0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Het onderhouden van vaardigheden is belangrijk. Opleidingen, cursussen of trainingen kunnen hierbij een goede functie vervullen. Aan de ondernemers is gevraagd in welk jaar zij voor het laatst een opleiding, cursus of training voor het bedrijf hebben afgerond. Gemiddeld is dat zo’n 3 tot 4 jaar geleden. Bij Prisma Food is het gemiddeld in 2001 voor het laatst gebeurd.
17
P l a n m a t i g w e r ke n Het vaststellen van doelstellingen, het structureel verzamelen van informatie en het volgen van de ontwikkelingen rond de realisatie van doelstellingen zijn de deelaspecten die aan de orde zijn gekomen in de vragenlijst. Tussen de formules zijn niet veel verschillen als het gaat om de mate waarin ondernemers doelstellingen hebben vastgesteld. Bij de formules met wat kleinere winkels wordt iets minder vaak met doelstellingen gewerkt dan bij de grotere winkels. Vaak worden bedrijfsleven en sport met elkaar vergeleken. Dat is ook rond het maken van plannen te doen. In de sport werken Winnaars hebben een plan, verliezers hebben excuses
winnaars vaak met een gedetailleerd plan. Ze beginnen met trainingsschema’s en stellen tussendoelen vast. Het halen van die tussendoelen geeft dan weer vertrouwen voor de volgende stappen. Het zetten van de laatste stap kan dan ook vol vertrouwen gebeuren: de finale van de 100 meter of die laatste strafschop. Verliezers in de sport hebben bijna altijd excuses: het zat niet mee, het waaide te hard, het ijs was te zacht, het gras te hoog, het veld te nat of de vorm was er niet. figuur 6
Doelstellingen rond omzet, rendement of marktaandeel
doelstelling voor de korte termijn
55%
jaardoelstellingen
75%
doelstellingen voor de langere termijn
52%
geen doelstellingen geformuleerd
6% 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Voor het bepalen van de doelstellingen kan een ondernemer gebruikmaken van verschillende informatiebronnen. In figuur 7 is te zien welke bronnen het meest worden gebruikt. C1000 en Albert Heijn-ondernemers gebruiken duidelijk vaker informatie over concurrenten en externe ontwikkelingen. Rond de andere informatiebronnen zijn de verschillen tussen de formules klein. figuur 7
Gebruikte informatie voor vaststellen doelen
informatie van en over leveranciers
33% 67%
informatie van en over klanten informatie uit de eigen organisatie
89%
informatie over de concurrentie
55%
informatie over externe ontwikkelingen
60%
marktprognoses
57%
brancheonderzoek
40%
nog anders, namelijk
19% 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Het structureel bijhouden van informatie over relevante ontwikkelingen is beter dan op ad-hocbasis zoeken naar informatie. Het bijhouden van informatie is namelijk op zichzelf al nuttig omdat dan eerder het inzicht kan ontstaan om zaken aan te passen.
18
P l a n ne n m ak e n m a ar oo k f l e x i be l b l i j v e n ! In de managementliteratuur is veel aandacht voor het planmatig werken. In de praktijk gaat het echter vooral om de goede uitvoering. Onder de deelnemers aan het onderzoek zijn ondernemers die nadrukkelijk ook plannen maken en een strategie voor de langere termijn ontwikkelen. Zij kunnen laten zien dat zij ook stap voor stap bezig zijn die plannen te realiseren. Uitvoerig plannen maken heeft ook een keerzijde. Het maken van plannen vergt een hoop tijd en energie én het kan tot frustratie leiden als de plannen niet uitkomen. Het is dus wel zaak realistische plannen te maken en de planning ook efficient te doen: het gaat niet om het fraaiste plan, maar om de goede leidraad die het geeft voor de uiteindelijke uitvoering. Detailhandel is een
Een andere zeer succesvolle ondernemer is van mening dat ‘detail-
ad-hocwereld: je
handel nu eenmaal een ad-hocwereld is’. De omgeving van de winkel,
moet voortdurend
het gedrag van concurrenten, het aanbod van nieuwe producten en de
kunnen reageren op veranderingen
ontwikkelingen rond voorzieningen voor in de winkel: voortdurend veranderen hier dingen waarop de supermarktondernemer moet reageren. Aanpassen aan de steeds wisselende omstandigheden is volgens deze ondernemer het devies. Daarbij heeft hij wel een groot doel voor ogen: hij wil steeds de eerste zijn in de regio met een nieuw product of een nieuwe voorziening in zijn winkel. ‘Als ik zie dat ik iets nodig heb, dan zorg ik ervoor dat het er komt en dat ik daarvoor ook de middelen heb om het te financieren’. Het feit dat de bakker/banketbakker aan de overkant van het plein een fraaie verbouwing en opwaardering van zijn winkel had gerealiseerd is voor deze supermarkt de aanleiding de eigen broodafdeling te verbeteren. Het volgen van de eigen prestaties is een indicatie voor de mate waarin de ondernemer kan bijsturen op basis van cijfers. Het op korte termijn kunnen volgen van de ontwikkelingen maakt het mogelijk tijdig maatregelen te nemen en niet als het eigenlijk te laat is. De grotere formules zijn duidelijk meer bezig met het structureel volgen van de resultaten. Zij worden daarin ook goed ondersteund door ict-toepassingen. Bij de grotere winkels zegt meer dan de helft van de ondernemers systematisch de ontwikkelingen bij te houden. figuur 8
Beoordeling ontwikkeling behalen doelstellingen
33%
op het moment dat we het nodig hebben ik houd dit deels systematisch bij
35%
ik houd dit grotendeels systematisch bij
32% 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
S t i j l v an le id i n g g e ve n Informeren is
Medewerkers dragen sterk bij aan het goed functioneren van een winkel. De
motiveren
manier waarop medewerkers worden betrokken bij de bedrijfsvoering maakt ook verschil. Uit onderzoek blijkt dat het informeren van medewerkers sterk bijdraagt aan de betrokkenheid die medewerkers tonen: informeren is motiveren!
19
De kleinere winkels zeggen relatief vaak de medewerkers niet te informeren over de doelstellingen. De Albert Heijns beperken het in 70% van de gevallen tot de kaderfuncties. Bij C1000 doet 56% dat. Van de PLUSondernemers zegt 36% alle medewerkers te informeren en bij de C1000 zegt 30% dat te doen. Bij de geïnterviewden is nu juist wel te zien dat een groot deel van de medewerkers wordt geïnformeerd over de doelstellingen van de ondernemer. figuur 9
Informatievoorziening aan medewerker over doelstellingen nee
14%
ja, maar alleen de kaderfuncties
39%
ja, alle vaste krachten
22%
ja, alle medewerkers
24% 0
Goede ondernemers begrijpen ook de details
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Als de ondernemer zelf regelmatig in de winkel is en ook zelf regelmatig in contact komt met klanten is dat een goede zaak. Zo blijft er gevoel voor de werkvloer en nog belangrijker voor wat er bij klanten leeft. Goede ondernemers zijn bereid zich te bemoeien met details. Dat kan alleen als ze ook weten waarom die details belangrijk zijn. Het kennen van de processen en contact houden met de klant is daarvoor noodzakelijk. Het te veel op de werkvloer aanwezig zijn heeft echter ook een keerzijde. De ondernemer heeft dan te weinig tijd om de onderneming te sturen omdat hij of zij voortdurend met operationele zaken bezig is. De kleinere ondernemers maken volgens hun eigen opgave duidelijk de meeste uren. Gemiddeld zijn zij 60 uur of meer in de winkel aanwezig, waarvan zo’n 40 uur ook op de werkvloer. Gemiddeld maken de ondernemers weken van 54 uur en draaien zij 34 uur mee op de winkelvloer. Dat zijn al forse aantallen. De 10% die 70 uur of meer maakt per week maakt wel erg lange dagen. Dit is alleen vol te houden als het ondernemerschap veel plezier geeft en dat lijkt het bij deze ondernemers wel te doen. Meer dan eens zeggen de ondernemers dat de winkel ook (bijna) hun hobby is. figuur 10
Aanwezigheid in de winkel en op de werkvloer
54 uur
aanwezig in de winkel
70 uur Hoogste 10%
40 uur
Gemiddeld 55 uur
Laagste 10%
34 uur
op de winkelvloer 15 uur 0 uur
20
10 uur
20 uur
30 uur
40 uur
50 uur
60 uur
70 uur
80 uur
T y p e o n d e r n e me r Ondernemers blijken in de praktijk vaak te verschillen. De een is voortdurend bezig met nieuwe dingen, de ander excelleert in goed management en beheer. De deelnemers hebben aangegeven welke stijl het best bij hen past. De Albert Heijn-ondernemers zijn vooral mensen die zich richten op het ontdekken en benutten van kansen in de markt. C1000-eigenaren voelen zich gemiddeld het meeste thuis bij de typering ‘goed management en beheer’. Bij de overige formules zijn relatief veel ondernemers die zeggen vernieuwend bezig te zijn. De typering heeft overigens niets te maken met goed of slecht. De typering moet passen bij de fase waarin de winkel is en de formule van de winkel. Een ondernemer die steeds wil vernieuwen is snel uitgekeken op een winkel die uitgekristalliseerd. Dit type ondernemer zal zich ook niet erg thuis voelen bij een formule die te weinig mogelijkheden geeft om de eigen ideeën door te voeren. Een beheerder is juist niet zo op zijn plek in een winkel die nog helemaal opgebouwd moet worden en waar voortdurend vernieuwingen worden doorgevoerd. Ter vergelijking is in tabel 2 ook het gemiddelde te zien van detailhandel in het algemeen op basis van een studie van EIM waarin dezelfde vragen zijn gesteld. tabel 2
Typering ondernemers
Albert
Coop
Prisma
Overige
Retail
Heijn
C1000
Codis
PLUS
SPAR
Food formules algemeen
Goed management en beheer
25
54
47
36
41
56
30
34
Ontdekken en benutten van
50
21
27
32
27
33
30
22
Vernieuwend bezig zijn
19
18
13
18
14
0
22
22
Op een gecalculeerde manier risico’s
6
7
13
14
18
11
17
22
marktmogelijkheden
nemen
3.3
Marketing Supermarktondernemers die deel uitmaken van een formule kunnen niet alle onderdelen van de traditionele marketing-mix beïnvloeden. Er is echter nog voldoende ruimte om, in ieder geval in de eigen regio, een verschil te maken zonder in conflict te komen met het beleid van de landelijke formule. Onderzocht is welke marketinginspanningen en acties op lokaal niveau de ondernemer opzet op onder andere de volgende gebieden: − Relatie met de commerciële organisatie − Inspelen op lokale behoeften − De wijze van marktbewerking van doelgroepen − Inspelen op concurrentie − Inspelen op specifieke doelgroepen In figuur 11 is de score van de hoogste 10%, het gemiddelde en de laagste 10% te zien.
21
figuur 11
Score Marketing
Hoogste
Gemiddeld
Laagste
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Bij marketing valt een aantal punten op als wordt gekeken naar de ondernemers die goed scoren op alle onderdelen van het onderzoek: − Zelfstandige ondernemers moeten voortdurend keuzes maken. Budgetten zijn immers niet oneindig terwijl de reclamemogelijkheden dat bijna wel zijn. Gericht kiezen voor reclamemogelijkheden en manieren om de klanten te informeren is dus veel verstandiger dan ongericht van alle opties gebruikmaken. − Niet alleen traditionele media worden ingezet, zoals de weekfolder en het huis-aan-huisblad. ‘Narrow casting’ met flatscreens in de winkel wordt in steeds meer winkels ingezet. − Er worden veel activiteiten in de winkel georganiseerd. Ondernemers nemen hierin zelf het initiatief of werken nauw samen met leveranciers of de franchise- c.q. inkoopcombinatie. − Er komen steeds meer voorzieningen in de winkel om de klanten van dienst te zijn. − Zelfstandige ondernemers durven ook eigen keuzes te maken voor het assortiment. Dus ook dingen die de formule niet aanbiedt worden in het assortiment opgenomen als klanten daaraan behoefte hebben.
R e c l am e e n d i e n s tv e r le n i n g Een zelfstandige ondernemer brengt de eigen winkel specifiek onder aandacht via reclamemedia. Dat is immers één van de mogelijkheden om klanten juist naar deze winkel te laten komen. Verschillen tussen de formules zijn er duidelijk. Albert Heijn doet veel minder (53%) aan verspreiding van eigen folders, bij SPAR en Prisma Food heeft zo’n 35% advertenties in huisaan-huisbladen. Een Jumbo-ondernemer doet helemaal niets aan folders: ‘We hebben geen aanbiedingen, dus hoeven we die ook niet te adverteren met aanbiedingen. En dat werkt uitstekend. De tijd die we kwijt waren aan het iedere week bepalen van de aanbiedingen en de folder te maken kunnen we veel nuttiger aan andere zaken besteden’. De PLUS-ondernemers zijn op alle terreinen actiever als het gaat om reclame-activiteiten.
22
figuur 12
Reclameactiviteiten in de regio verspreiding eigen folders
advertenties in huis aan huisblad(en) advertenties op lokale radio advertentie op lokale TV nog anders, namelijk geen
consumentenacties met leveranciers 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Het afstemmen van de reclameactiviteiten op bepaalde kenmerken van de doelgroep is in beginsel effectiever dan met één actie iedereen aan te spreken. Babyvoeding is immers niet voor iedereen een product dat in de belangstelling staat. Het volgen van het gedrag van klanten is de meest verfijnde methode. Dat is in ieder geval het verhaal dat mediaplanners houden. Er zijn echter ook ruwere benaderingen. Veel winkels zijn niet zo groot dat het de moeite loont een heel registratiesysteem te bouwen waarmee maatwerkaanbiedingen gedaan kunnen worden. In figuur 13 is te zien wat ondernemers gemiddeld doen. Duidelijk is dat meer dan de helft de reclame niet afstemt op doelgroepen. Buurtkenmerken zijn voor 30% de belangrijkste insteek. Bijna 20% geeft aan een andere basis te gebruiken. Het gaat hier dan vaak om jonge gezinnen of juist ouderen. Voorafgaand aan het afstemmen van reclame op specifieke doelgroepen is het zaak goed te volgen welke reclames effect hebben en welke niet. figuur 13
Afstemming op doelgroep van reclame nee
ja, op basis van buurtkenmerken ja, op basis van klanthistorie ja, nog anders namelijk weet niet 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De klantenkaart is een hulpmiddel om klanten aan de winkel te binden. Dat kan door kortingen te geven aan klantenkaartbezitters. De kaart kan ook voor de winkelier erg nuttig zijn. Het biedt de mogelijkheid om het gedrag van klanten te volgen en bijvoorbeeld het effect van reclamecampagnes te meten. Lang niet alle formules hebben een klantenkaart. Albert Heijn en Coop Codis wel. De ondernemers die een klantkaart hebben gebruiken lang niet allemaal de gegevens die hiermee beschikbaar komen. En dat is toch eigenlijk één van de belangrijkste redenen om het te doen. Bij Albert Heijn doet 50% iets met de gegevens.
23
figuur 14
De klantenkaart
ja, eigen klantenkaart ja, klantenkaart via de formule nee 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
I n te r ne t Internet voor winkeliers kent verschillende vormen. In de simpelste vorm is het een actueel informatiebord over de winkel. In de meest uitgebreide vorm is het ook een echte winkel waar je dingen kunt zoeken en bestellen. Een website met veel of weinig functies is alleen nuttig als hij ook actueel is en gebruiksvriendelijk is opgezet voor klant en ondernemer. Het is dus beter een beperkte website te hebben die actueel is, dan eentje met alleen maar oude informatie of nog erger, verkeerde prijzen of acties die niet meer gelden. Ruim 40% van de ondernemers heeft geen website. Een even grote groep heeft een pagina op de site van de formule en slechts 25% heeft een eigen site. Bij PLUS is dat percentage relatief hoog met 36%. Van de groep deelnemende SDB-ondernemers heeft 40% een eigen website. De franchiseformule speelt een duidelijke rol rond de websites. Niet alle formules zijn even actief om hun ondernemers te helpen een website op te zetten. Het is ook afhankelijk van de ondernemer zelf uiteraard. Een enkele ondernemer vindt het zelf leuk om met internet actief te zijn. Ondernemers hebben vaak een actief netwerk en niet zelden zit daar dan weer iemand in die wel wil helpen bij het opzetten van zo’n website. figuur 15
Internet
nee op de website van commerciële organisatie een eigen website 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De websites zijn vooral een informatiekanaal. Bij 13% van de sites kunnen ook bestellingen via de site worden geplaatst. Bij ‘nog anders’ in figuur 16 gaat het bijna altijd om personeelsinformatie en sollicitatie-informatie.
24
figuur 16
Aard van de eigen website informatie over de winkel
62% 60%
actuele openingstijden
56%
aanbiedingen klanten kunnen bestellingen doen via de webwinkel
13% 22%
klachtenformulier
32%
nog anders, namelijk 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
N a r r o w c a s ti n g Narrow casting is een ander woord voor televisiereclame in de winkel gericht op het winkelend publiek. Steeds meer ondernemers hebben in de winkel plasmaschermen hangen die op de bezoekers gerichte advertenties tonen. A c t i e i n de w i n k e l ! Acties in de winkel komen overal voor, maar zeker ook bij de 12 geïnterviewden. De acties gaan vaak in samenwerking met fabrikanten maar de ondernemers regelen ook zelf acties. Kookdemonstraties, wijnproeven, nieuwe producten van fabrikanten of branchevreemd producten zoals de verkoop van schilderijen. Iedere ondernemer heeft wel wat. Door open te staan voor dit soort acties weten fabrikanten de winkel ook te vinden om nieuwe dingen uit te testen. En dat helpt dan weer om het imago van ‘nieuw, modern, innovatief’ hoog te houden. Het kan ook gaan om acties gericht op kleine kinderen. Een ondernemer uit een relatief grijze wijk heeft juist iets opgezet voor kleine kinderen. Inmiddels nemen steeds meer opa’s en oma’s hun kinderen op deze woensdagmiddagen mee naar deze winkel. A s s o r ti m e n tt o e v oe g i n ge n Een kwart van de ondernemers heeft geen assortiment gericht op speciale doelgroepen. De meeste winkels hebben dit wel. Vaak gaat het om lokale specialiteiten. Producten voor haastige klanten of kleine eters (ouderen of alleenstaanden) zijn vaak te vinden. Een aantal winkels heeft ook producten voor allochtonen en een enkele keer zijn er ook producten gericht op buitenlanders (expats).
25
figuur 17
Speciaal assortiment voor speciale doelgroepen nee
24%
typische locale/regionale specialiteiten
50%
producten voor jonge gezinnen
26%
producten voor ouderen (kleinverpakkingen vers etc.)
38% 13%
producten voor allochtonen producten voor buitenlanders (ex pats)
5%
producten voor alleenstaanden
22%
producten voor ‘drukke mensen’ (kant en klaar maaltijden e.d.)
44%
anders, namelijk
19% 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Eigen wijnconcept Dan maar zelf doen:
Niet alle supermarktondernemers zijn even goed te spreken over de
wijn elders inkopen
wijnen die door de formule worden geleverd. In één geval koopt de
tot en met eigen wijnconcept
ondernemer daarom zelf wijnen in bij een zelfgekozen leverancier. Een andere ondernemer heeft zelfs een eigen wijnconcept ontwikkeld dat inmiddels door de formule is omarmd en ook bij andere vestigin-
www.dh17-wijnen.nl
gen wordt ingepast. Het wijnconcept wordt ondersteund met een eigen website, een wijn van de maand, wijnproefavonden en wijnopleidingen. Er wordt ook samengewerkt met lokale horeca-ondernemers. PLUS Bewust
PLUS bewust voor
Op dit moment is er een groot aantal producten dat met verschillen-
alle verantwoorde
de logo’s aangeeft dat het gezond is, milieuvriendelijk, maatschappe-
producten
lijk verantwoord e.d.. Voor klanten is dit een steeds ondoorzichtiger woud van logo’s en claims aan het worden. Een PLUS-ondernemer heeft daarom zelf kaartje gemaakt die op het schap bij de betreffende producten worden gezet met de naam PLUS Bewust. V o o r z i e n i n ge n w in k e l Een supermarkt is niet alleen een plek waar je producten kunt kopen. Er is in kaart gebracht welke voorzieningen de ondernemers hebben en aanbieden aan klanten. Toiletten voor klanten zijn in opkomst en zijn in veel nieuwe of recent verbouwde vestigingen aanwezig. Koffie is in vrijwel alle Albert Heijns en de meest PLUS winkels te krijgen. Bij C1000 is in 30% van de winkels koffie te krijgen. Zaken als een speelhoek voor kinderen vragen ruimte en zijn daarom waarschijnlijk eerder in de winkels met meer vierkante meters te vinden. Bij één winkel gaat het verder dan alleen een speel-
Bewegende poppen
hoek. Hier zijn ook bewegende poppen op de schappen te zien: door op een
in de winkel
knop te drukken, gaan die poppen bewegen. Zo wordt het winkelen zelf dus ook leuk voor de kinderen. Voorzieningen voor mindervaliden zijn bij de kleinere winkels vaak niet aanwezig. De gereserveerde parkeerplek voor mindervaliden moet toch in iedere gemeente zijn te realiseren en is dus zeker een punt van aandacht.
26
figuur 18
Voorzieningen en diensten voor klanten
opbergruimte voor bagage (jassen, tassen e.d.)
8%
opbergruimte voor boodschappen
12% 54%
toilet(en)voor klanten koffievoorziening voor klanten
53%
invalidentoilet
13% 41%
postagentschap stomerijservice
56%
fotoservice
56%
verkoop strippenkaarten e.d.
74% 22%
speelhoek voor kinderen parkeerplek voor minder validen
60%
gereserveerde parkeerplekken voor onze klanten
24% 82%
fietsenstalling 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Bepaalde groepen klanten verdienen het om hen bij de inrichting van de winkel extra aandacht te geven, bijvoorbeeld vanwege leeftijd of fysieke beperkingen. Door aan die groepen aandacht te besteden krijgen zij ook het gevoel welkom te zijn in de winkel. In onderstaande figuur is te zien welke voorzieningen er gemiddeld zijn bij de deelnemers. figuur 19
Speciale voorzieningen in de inrichting van de winkel ouderen minder validen
klanten met kinderwagens jonge kinderen 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
P a r ke r e n e n f i e ts e ns t a l li n g Zeker als het gaat om dagelijkse boodschappen is bereikbaarheid per auto of fiets een belangrijk punt. Het aantal parkeerplaatsen voor klanten binnen 50 meter van de winkel en het aantal plekken in de fietsenstalling is een indicator voor de bereikbaarheid van de winkel. Bij het berekenen van de score is het aantal plekken gecorrigeerd voor de omvang van de winkel. De grotere winkels hebben gemiddeld meer plekken (in verhouding tot de VVO) dan kleinere winkels.
27
figuur 20
Parkeervoorzieningen en fietsenstalling per 100 m 2 VVO
parkeerplekken
fietsenstalling 0
2
4
6
8
Hoogste
3.4
10
12
14
16
Gemiddeld
18
20
Laagste
Vernieuwing Een supermarkt is een plek waar klanten vaak komen. Een winkel moet dus meedoen aan nieuwe ontwikkelingen als blijkt dat klanten daar behoefte aan hebben of als het daardoor een betere supermarkt wordt. Vernieuwen of veranderen is een kwestie van ideeën én van budget. De score voor vernieuwing is op deze onderdelen gebaseerd. De volgende zaken zijn onderzocht: − Gebruik van nieuwe technologie − Gebruik van milieubesparende technologie − Bijdrage aan afvalbeperking − Het nemen van risico’s/doen van investeringen − Inspelen op nieuwe trends en inzichten figuur 21
Score Vernieuwing
Hoogste 10%
Gemiddeld
Laagste 10%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Bijna alle ondernemers geloven in vernieuwing. Stilstaan is achteruitgaan en vernieuwing is groei. Bij vernieuwing zijn de ondernemers vooral bezig met: − Verbeteringen in de winkel. De inrichting, de verlichting, de koeling, de versafdelingen of de broodafdeling. Iedere ondernemer heeft een reeks concrete plannen of net gerealiseerde verbeteringen. − Uitbreiding van winkelvloer staat bij een aantal ondernemers op de verlanglijst. Een aantal keer is de uitbreiding net gerealiseerd, bij anderen zijn er concrete plannen. − Milieuvoorzieningen zijn er niet alleen nog maar voor de vorm. Investeren hierin zorgt voor meetbare besparingen. − Parkeervoorzieningen zijn belangrijk voor supermarkten. Op piekmomenten is bij veel winkels een tekort aan plekken. Vooruitlopend op de toekomst zijn de ondernemers bezig met het creëren van extra plekken of het verbeteren van de bestaande voorzieningen.
28
− En ook hier is te zien: er wordt niet achter alle trends aangelopen. Vernieuwingen moeten ook het rendement opleveren. Ondanks dat de ondernemers geloven in vernieuwing is duidelijk te zien dat zij niet klakkeloos alle ontwikkelingen volgen. Ze maken zorgvuldige afwegingen en durven ook (van de formules) afwijkende keuzes te maken. P l a n ne n In de vragenlijst is ingegaan op de plannen die de ondernemer heeft voor de komende 5 jaar voor de huidige winkel. figuur 22
Plannen voor de komende 5 jaar
interne verbouwing uitbreiding van de verkoopoppervlakte aanpassing van de inrichting invoeren van energiebesparende voorzieningen investeren in nieuwe kassasystemen investeren in zelfscannen
49% 39% 60% 47% 38% 21%
investeren in efficiënter voorraadbeheer met ICT maken en onderhouden eigen website investeren in betere diefstalpreventie investeren in veiligheidsvoorzieningen anders geen plannen
33% 36% 33% 33% 15% 5% 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Milieu krijgt bij enkele ondernemers veel aandacht. Op dit moment heeft De koeling verwarmt de winkelvloer
47% concrete plannen voor energiebesparende voorzieningen. In één van de meest groene winkels van Nederland wordt de restwarmte van de koelingen gebruikt om de vloer van de winkel te verwarmen. In deze winkel zijn ook op ander punten energiebesparende voorzieningen doorgevoerd zoals zonnepanelen op het dak. Hierbij is samengewerkt met de energiemaatschappijen. De energiekosten bedragen nu circa 0,4% van de omzet. De extra investering in de vloerverwarmingsvoorziening is in 2,5 jaar terugverdiend. Dit is uiteraard niet overal te realiseren, maar in geval van nieuwbouw of ingrijpende verbouwing is het dus zonder meer een aantrekkelijke voorziening. Een andere winkel heeft een zogenaamd Ecodak waardoor aanzienlijk op de stookkosten wordt bespaard.
Lage schappen en eigen verlichtingsplan
Ondernemers zijn eigenzinnig en lopen niet graag aan de leiband. Dat zorgt soms ook voor fricties met de formulemanagers. Zo heeft één ondernemer zijn eigen visie op de winkelinrichting gerealiseerd terwijl de formule het daarmee niet helemaal eens was. De stelling van deze ondernemer is dat het voor klanten prettig is de hele winkel te kunnen overzien. De schappen in de winkel zijn daarom veel lager dan gebruikelijk. Bovendien heeft hij in eigen beheer een verlichtingsplan laten ontwikkelen en uitgevoerd. En met een positief resultaat: de klanten zijn er erg over te spreken. Zelfscannen staat bij 21% op de lijst met investeringsplannen. Zelfscannen heeft echter nog wat haken en ogen: ´Ik denk niet dat ik dat ga doen. Je moet toch steekproefgewijs mensen controleren en dat gaat zeker tot scheve gezichten leiden bij vaste
29
klanten. Over een paar jaar zal RFID zeker doorzetten en ik denk dat ik daar liever op wacht.’
Budget Het budget voor de vernieuwing is bekeken voor de periode 2004 tot 2008. Om de vergelijking zinvol te maken is het budget gerelateerd aan de omzet van de winkel in 2005. De winkels verbonden met Prisma Food hebben een relatief klein budget voor vernieuwingen. Albert Heijn en PLUS zitten aan de bovenkant met 4%. Dit zijn ook de formules die onderaan de streep gemiddeld de hoogste marge overhouden. Op grond van het onderzoek is niet vast te stellen of die hogere marge nu ontstaat door de hogere investeringen of dat die hogere investeringen mogelijk zijn door de hogere marge. figuur 23
Budget voor investeringen in procenten van de omzet in de periode 20042008
4,0%
Albert Heijn 3,6%
C1000
3,6%
Coop Codis 2,8%
Overige formules
4,0%
PLUS 1,7%
Prisma Food
3,7%
SPAR
3,3%
Gemiddeld 0%
3.5
1%
2%
3%
4%
5%
Rendement Het rendement is het resultaatgebied waar uiteindelijk allemaal om draait. Zeker als het rendement op langere termijn is. Daarom wordt dit resultaatgebied als eerste behandeld. in het onderzoek op is ingegaan. De score voor Rendement is gebaseerd op een groot aantal kengetallen. De kengetallen zijn berekend op basis van de door de ondernemers aangeleverde gegevens. figuur 24
Score Rendement
Hoogste
Gemiddeld
Laagste 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rendement is uiteraard waar het in een onderneming allemaal om draait. Er zijn echter duidelijke verschillen tussen ondernemers. Gaat het om het lan-
30
ge termijn rendement of het rendement op korte termijn? Op de korte termijn is vaak veel ‘winst’ te boeken. Bijvoorbeeld door alle investeringsuitgaven te bevriezen voor een aantal jaren. Op langere termijn werken die maatregelen niet zelden contraproductief. Hoogleraar Arjen van Witteloostuijn spreekt van de De Anorexiastrategie1 die veel managers hanteren. Met de steeds maar verder gaande optimalisatie van processen en snijden in kosten verdwijnen ook veel zaken die juist het bedrijf ten goede komen. Vandaar ook de term anorexiastrategie. Afslanken is prima, te veel afslanken niet. Dan verliest een bedrijf weerstand en kan het moeilijk een extra inspanning doen op het moment dat het nodig is. Onder de supermarktondernemers is gelukkig een grote groep die bewust wil afwijken. Het zoeken naar toegevoegde waarde staat bij deze ondernemers voorop. Die toegevoegde waarde is lang niet altijd uit te drukken in cijfers. In de hoofdstukken die gaan over medewerkers, klanten en omgeving komen ze uitvoerig aan bod. De ingrijpende prijzenslag heeft veel overtollig vet bij de ondernemers weggehaald. De ondernemers kiezen nu duidelijk weer voor vernieuwing met meer aanbod en meer dienstverlening. Ze blijven uiteraard wel heel goed kijken naar de kengetallen. De index2 weet iedere supermarktondernemer zonder aarzelen te noemen. Niet in de laatste plaats waarschijnlijk omdat de index de goede kant opgaat. Onderzoek van GfK laat voor de eerste 14 weken van 2007 in ieder geval mooie groeicijfers zien. Verschillen tussen de formules zijn duidelijk aanwezig als de kengetallen worden geanalyseerd. De verschillen passen echter wel bij het profiel van de verschillende formules. Uit de analyse blijkt in ieder geval dat langere openingstijden ook meer omzet opleveren. Het is dus niet alleen een verschuiving van het koopmoment.
W i n st g e ve nd h e i d a n a l y se De winstgevendheid van de onderneming is geanalyseerd volgens de methodiek van het Trinity model. Het Trinity model is een zogeheten besturingsmodel. In dit model worden de belangrijkste financiële kengetallen in een logische samenhang gebracht. De samenhang tussen de voor een supermarkt drie belangrijkste productiefactoren wordt zo zichtbaar. Die productiefactoren zijn: 1 Voorraad als variabel kapitaal; 2 Verkoopvloeroppervlakte (VVO) als vast kapitaal, en 3 Arbeid (personeel uitgedrukt in full time equivalent (fte)) als menselijk kapitaal. Iedere productiefactor is schaars en vraagt dus om sturing en monitoring. Op korte termijn staat het sturen op de productiviteit centraal: hoeveel omzet wordt gegenereerd? Voor de langere termijn is het sturen op efficiency relevanter: productiviteit x de marge.
1
Arjen van Witteloostuijn ‘De Anorexiastrategie. Over de gevolgen van saneren’, 1999
2
De index geeft aan hoe hoog de huidige week- of maandomzet is vergeleken met die van voorgaande perioden.
31
Het Trinity model maakt duidelijk dat het loont om gestructureerd naar een aantal productiefactoren in de bedrijfsvoering te kijken. Beslissingen in één gebied beïnvloeden alle andere gebieden direct. Het laten zien van de samenhang tussen het aantal fte’s, de VVO en de gemiddelde voorraad is de kern van het model. figuur 25
Het Trinitymodel
x
Omzetsnelheid Omzet/voorraad
=
Voorraadeffeciency
=
Vloerefficiency
Netto goederen winst/voorraad
x Goederenintensiteit Voorraad/VVO
= Brutomarge
x
Vloerproductiviteit VVO/Full time krachten
NGW/Verkoopvloeroppervlak
x Zelfbedieningsratio VVO/Full time krachten
= x
Arbeidsproductiviteit Omzet/Full time krachten
=
Arbeidsefficiency NGW/Full time krachten
S a m e nh a n g In het model draait het om de samenhang tussen de productiefactoren. Deze drie productiefactoren zijn zoals eerder genoemd: − voorraadniveau, − verkoopruimte en − inzet van menselijke arbeid. De dagelijkse aansturing in de levensmiddelendetailhandel verloopt via het volgen van de vloerproductiviteit (omzet per m2 VVO), de omzetsnelheid van de voorraad en de arbeidsproductiviteit door de omzet per medewerker te berekenen. Veranderingen in de behaalde brutowinstmarge zijn een resultaat van de vloerefficiency, de voorraadefficiency en de arbeidsefficiency. Hoge goedereninstensiteit alleen gunstig als de juiste producten op voorraad zijn
De relatie tussen voorraad en verkoopruimte is de goederenintensiteit (GI). De goederenintensiteit is gedefinieerd als de gemiddelde voorraadwaarde ten opzichte van de VVO. Als er meer goederen op de winkelvloer aanwezig zijn stijgt de GI. Klanten ervaren dat als een groter aanbod. De kans op nee-verkoop neemt bovendien af. Het doel van een hoge goederenintensiteit is een stijging van de omzet. Hier geldt immers: zien is kopen. Het moet echter wel in balans zijn. Het gaat er niet om zoveel mogelijk voorraad in de winkel op te slaan. Het gaat erom de juiste producten in voldoende mate op voorraad te hebben. Iedere detaillist weet ook dat teveel voorraad geld kost.
32
De verbinding tussen arbeid en verkoopruimte is de zelfbedieningsratio (ZR). Dat geeft aan hoe arbeidsintensief de verkoop is. De ZR wordt gedefinieerd als het aantal m2 winkelvloer dat wordt bijgehouden per medewerker. Hoe hoger de ZR hoe minder service klanten krijgen. Door meer personeel in de winkel te zetten daalt de ZR. Om deze kostenstijging van de serviceverruiming te compenseren zal de productiviteit minimaal gelijk moeten blijven. Het Trinitymodel ingevuld met de gegevens van de gemiddelde onderneming is te zien in tabel 3. Bij alle scores is een hoger getal te interpreteren als een betere score. Het gaat echter om de samenhang en die is een gevolg van de keuzes die de ondernemer heeft gemaakt. Een ondernemer die wil dat de winkel een ruime uitstraling heeft, kan daardoor minder voorraad op de winkelvloer hebben. Een ondernemer die heeft gekozen voor een grote versafdeling heeft ook meer mensen nodig om op die versafdeling te bedienen en de producten bij te houden. Het heeft allemaal gevolgen voor de parameters in het schema en daarmee het uiteindelijke rendement. tabel 3
Analyse winstgevendheid
Gemiddeld
X
Omzetsnelheid
27 =
Gemiddeld
Voorraad efficiency
5,4
Vloerefficiency
972
Arbeidsefficiency
49.572
X Goederenintensiteit
180
= Brutomarge 20 %
X
Vloerproductiviteit
4.860 =
X Zelfbedieningsratio
51
= X
Arbeidsproductiviteit
247.860 =
O n t w i k ke l i ng De ontwikkeling van de omzet en winst in de laatste 24 maanden is bekeken per formule. Bij deze vraag is het antwoord gegeven op een schaal die loopt van ‘neemt sterk af’ tot ‘neemt sterk toe’. In de figuur is te zien welk deel van de bedrijven een toename ziet en welk deel een afname ziet. De ondernemers die geen verandering zien, zijn niet afgebeeld in de figuur. Ze zijn desondanks wel zichtbaar. Samen met de ondernemers die wel een verandering zien, tellen ze op tot 100%. Als dus weinig ondernemers een verandering zien, zijn in figuur 26 slechts kleine balken zichtbaar. Zijn er lange balken zichtbaar, dan is er bij veel ondernemers een verandering geconstateerd.
33
Omzetstijging positief bij Albert Heijn en PLUS
De resultaten laten zien dat het in veel gevallen veranderingen in de gewenste richting zijn. De omzetstijging van Albert Heijn en PLUS is in de ogen van de ondernemers zelf het gunstigst. Het gaat hier immers om een oordeel van de ondernemers en niet om een berekening op basis van harde cijfers. Bij de genoemde formules zijn slechts enkele ondernemers die met een dalende omzet hebben te maken. Bij Coop Codis en C1000 zegt circa 20% de omzet te zien dalen bekeken over de laatste 24 maanden.
Winst is verbeterd
Dezelfde vraag is gesteld voor de ontwikkeling van de winst. Volgens de ondernemers is hier overwegend sprake van een verbetering van de resultaten. Op basis van de resultaten van de GfK over de eerste 14 weken van 2007 is die ontwikkeling dit jaar zeker doorgegaan. figuur 26
Ontwikkeling omzet en winst laatste 24 maanden
Ontwikkeling omzet SPAR Prisma Food PLUS Overige formules Coop Codis C1000 Albert Heijn 100%
80%
60%
40%
20%
0%
20%
40%
neemt toe
neemt sterk toe
neemt af
neemt sterk af
60%
80%
100%
60%
80%
100%
Ontwikkeling winst SPAR Prisma Food PLUS Overige formules Coop Codis C1000 Albert Heijn 100%
80%
60%
40%
20%
0%
20%
40%
neemt toe
neemt sterk toe
neemt af
neemt sterk af
Duidelijk is dat de omzetten en de marges in de supermarkten zich duidelijk in de gunstige richting ontwikkelen. De ‘tropenjaren’ van de voortdurende prijzenslagen zijn inmiddels voor een goed deel achter de rug. Het zijn niet zozeer de prijzen die weer omhoog zijn getrokken die tot margeverbetering leiden. De supermarkten zijn vooral veel efficiënter gaan werken. Voor een belangrijk deel door mensen slimmer in te zetten en ook door met minder mensen of minder dure mensen te werken. Het helpt bovendien dat in 2006 de economie duidelijk uit het dal is gekropen.
O v e r i ge f ina n c i ë le ke ng e t a l le n Naast de resultaten die zijn gebruikt voor het Trinity-model is nog een hele reeks kengetallen opgevraagd en berekend. De getallen zijn per formule
34
weergegeven in tabel 4. Om de cijfers beter vergelijkbaar te maken zijn ze gecorrigeerd voor de verkoopvloeroppervlakte. Grotere winkels hebben immers per definitie meer omzet en ook meer voorraad. De omzet per 100m2 VVO is bij de C1000 winkels aanzienlijk hoger dan bij de andere formules. Vergeleken met SPAR en de winkels die vallen onder Prisma Food is de omzet zelfs 2 keer zo hoog. Het omzetaandeel uit het primair marktgebied zegt iets over hoe afhankelijk de winkel is van bewoners uit de directe omgeving. De PLUS en de Coop Codis winkels zijn het meest afhankelijk van het primaire marktgebied. Vers is één van de trekkers bij supermarkten. Alle geïnterviewde ondernemers geven veel aandacht aan de versafdelingen: ‘daar kun je echt mee onderscheiden van de concurrentie’. De omzet per medewerker per uur, de OPWU, is een in de branche veelgebruikt kengetal voor de productiviteit van de winkel. De spreiding in de OPWU is niet heel groot. De SPAR winkels blijven op dit punt wel duidelijk achter. SPAR winkels hebben duidelijk meer een buurtfunctie waar mensen vaak kleinere boodschappen halen. Het gemiddeld bonbedrag blijft onder de €10,-. C1000 en PLUS realiseren een vrijwel identiek bonbedrag van bijna €16,-. Het lage bonbedrag van SPAR wordt wel gecompenseerd door het hogere aantal klanten. De klanten van de SPAR winkels komen waarschijnlijk vaker per week naar de winkel en kopen per keer minder. Langer open = meer omzet
De openingstijden van de supermarkten zijn de laatste jaren flink opgerekt. De C1000 en Albert Heijn keten zit boven de 70 uur. PLUS haalt gemiddeld 70 uur. De vraag is nu of die extra uren ook extra omzet brengen. Dat is op basis van de aangeleverde cijfers wel het geval. Per extra uur wordt een omzet van €146 per 100m2 VVO gerealiseerd. Voor de ondernemer is het van belang te kijken of die extra omzet voldoende is om de extra kosten te dekken. De voorraad in de winkel per 100m2 VVO is bij de Albert Heijn winkels het laagst. Een lage gemiddelde voorraad vergt veel van het logistieke proces. Als producten niet tijdig zijn aangevuld gaan klanten immers met lege handen naar huis of nog erger: pas na een bezoek aan de concurrent naar huis.
35
tabel 4
Kengetallen 2005
Albert Heijn Bruto omzet per 100m 2 VVO (incl. BTW)
C1000
Coop
Overige
Codis
formules
Prisma PLUS
SPAR
Food
€710.000 €880.000 €546.000 €607.000 €651.000 €400.000 €447.000
Omzetaandeel primair marktgebied
50%
54%
60%
49%
62%
57%
53%
Omzetaandeel vers
48%
45%
45%
36%
47%
44%
43%
Omzet per medewerker, per uur (OPWU)
€159
€172
€148
€161
€159
€152
€144
156
185
112
123
143
75
133
€14,72
€15,86
€12,90
€14,78
€15,81
€12,88
€9,90
14,6
15,9
13,7
12,1
13,4
9,9
17,0
Openingsuren per week
74
73
65
64
70
61
61
Vloeroppervlakte (BVO)
1.423
1.412
579
1.044
1.286
636
436
Verkoopvloeroppervlakte (VVO)
1.133
1.022
432
814
1.002
527
356
Inkoopconcentratiegraad
95%
95%
93%
86%
96%
94%
95%
Waarde voorraad per 100m 2 VVO
€18.325
€22.820
€27.993
€31.800
€20.800
€19.410
€32.070
Verkoopkosten nettoomzet
3%
2%
2%
2%
3%
2%
2%
22%
18%
20%
18%
24%
19%
21%
Bruto weekomzet per 100m 2 VVO (incl. BTW) Gemiddeld bonbedrag Aantal klanten per 100 m2 VVO per uur
Butowinstmarge
3.6
Klanten Het belang van klantgericht bezig zijn hoeft voor ondernemers geen enkele toelichting. Klanten krijgen in dit rapport veel aandacht. De score is gebaseerd op basis van de door de ondernemer zelf aangeleverde gegevens én op de resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek. De zelf aangeleverde gegevens gaan in op de voorzieningen die zijn getroffen om reacties van klanten te krijgen en de ontwikkeling van tevredenheid te volgen. Het klanttevredenheidsonderzoek is in hoofdstuk 4 in detail uitgewerkt en is hier alleen verwerkt in de score voor de rubriek Klanten zoals weergegeven in figuur 27.
36
figuur 27
Score Klanten
Hoogste 10%
Gemiddeld
Laagste 10%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De best presterende ondernemers zijn zonder uitzondering erg bezig met het luisteren naar de klanten: door zelf klanten aan te spreken, klantenonderzoek te houden en ook door de medewerkers te vragen naar geluiden die zij horen van klanten. Het voorkomen van klachten heeft de volle aandacht. En als er klachten zijn worden die snel opgelost. De klachtenafhandeling is overal goed voor elkaar en iedereen heeft duidelijke instructies voor de medewerkers. In het algemeen komt dit erop neer dat: − De klant altijd gelijk heeft (dus geen discussie) − Excuses worden gemaakt − Het product meteen wordt vervangen. De ondernemer gaat hierin voorop met het geven van het goede voorbeeld en het goed reageren op suggesties van klanten en medewerkers. V o o r z i e n i n ge n Het volgen van de tevredenheid van klanten kan op verschillende manieren. Een onderzoek zoals in het kader van dit rapport is gedaan is een goede manier. Er zijn echter ook andere methoden die eveneens zeer bruikbare informatie opleveren. Verschillende ketens bieden zelf een aanpak aan voor het periodiek meten van de tevredenheid. Vaak gaat dit via internet en een enkele keer ook nog via papieren vragenlijsten. Daarnaast organiseren sommige ondernemers groepsgesprekken met klanten. Het betrekken van de medewerkers bij het klantenonderzoek komt ook voor: ‘Ik laat ook de vulploeg klanteninterviews doen. Dan krijgen ze direct van de klant te horen hoe belangrijk hun werk is’. Continue de ogen en oren open houden is erg belangrijk. Als de medewerkers in de winkel dat ook doen én de signalen die ze horen van klanten ook doorgeven kan snel worden ingespeeld op nieuwe wensen. Uit de interviews is duidelijk gebleken dat iedereen aan dit onderdeel veel aandacht geeft.
37
figuur 28
Manieren waarop de klanttevredenheid wordt gevolgd periodiek klantenonderzoek
48%
groepsdiscussies met klanten
10% 90%
ik spreek zelf regelmatig klanten 73%
inventariseren bij medewerkers wat klanten zeggen 52%
volgen ontwikkeling van het aantal klanten volgen ontwikkeling van de besteding per klant (bonbedrag) nog anders, namelijk
58% 13%
een klachtenbus
21%
klachten via e-mail en website
20% 24%
andere manier van klachten 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Laagdrempelige klachtenvoorzieningen horen bij de voorzieningen die nodig zijn om goed contact te houden met klanten. Van klachten is bekend dat je er meer van krijgt als mensen weten waar ze kunnen klagen en als ze het gevoel hebben dat het zin heeft om te klagen. Klagende klanten zijn altijd beter dan klanten die ontevreden blijven, daarover met anderen spreken en niet meer de winkel bezoeken. Deze noties uit het klachtenmanagement zijn in de supermarktwereld volledig ingeburgerd. Maar dit alles wil niet zeggen dat ondernemers zich er niets van aantrekken: ‘Toch baal ik ervan als een klant komt klagen, zeker als de klant ook nog gelijk heeft want dan hebben wij dus ergens staan suffen door producten niet op tijd op te ruimen of zo’
3.7
Medewerkers Goede medewerkers zijn moeilijk te krijgen. Dat blijkt niet voor iedereen te gelden. Ondernemers die een goede reputatie hebben, goede voorzieningen bieden en de medewerkers gelegenheid geven zich te ontwikkelen, hebben vaak minder moeite mensen aan te trekken en vast te houden. Bij die ondernemers is het ziekteverzuim en het verloop ook vaak lager. De score Medewerkers is op dit soort gegevens gebaseerd. figuur 29
Score Medewerkers
Hoogste 10%
Gemiddeld
Laagste 10%
0
38
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rond medewerkers zijn de volgende ontwikkelingen te signaleren: − Een verschuiving naar meer parttime medewerkers heeft de laatste jaren plaatsgevonden. Dit maakt het bemensen van de supermarkt flexibeler, ook voor de medewerkers zelf is het prettig. Het makkelijk kunnen ruilen met collega’s en het niet ver van tevoren vast hoeven leggen van verjaardagen zijn concrete voordelen. − Het aantal vast krachten groeit ook, maar wel minder snel. Vaste krachten blijven van belang als stabiele basis van de winkel. Vaste krachten kosten wel iets meer, ze leveren ook een hogere toegevoegde waarde. − Meer delegeren en verantwoordelijk maken van medewerkers zorgt voor meer betrokkenheid. De zelfstandige ondernemer profiteert er zelf van doordat meer tijd overblijft voor andere zaken. − Medewerkers zijn in toenemende mate op veel plekken in de winkel in te zetten. Op die manier wordt het werk leuker en zijn tijdelijke knelpunten vlot op te vangen. − Het verzuim bij de deelnemers is erg laag en dat is zeker het geval bij de beste ondernemingen. Een ziekteverzuim van rond de 2% is een duidelijk signaal dat medewerkers zeer betrokken en gemotiveerd zijn. − Oog voor de zwakkeren hebben de ondernemers zeker. Ze kiezen niet alleen voor jongste, goedkoopste of op het eerste gezicht productiefste kandidaten. Het ‘smeden’ van een goed ingespeeld team van medewerkers is één van de belangrijkste taken van de ondernemer. Zo’n team is ook voortdurend in beweging door de in- en uitstroom van mensen. De selectie van de medewerkers en het dagelijks stimuleren van het gewenste gedrag is van doorslaggevend belang. Verloop en verzuim Voor het bepalen van het verloop is het aantal vertrokken medewerkers afgezet tegen het aantal nieuwe medewerkers en het huidige aantal medewerkers. Een groot verloop geeft zorgt voor onrust in een winkel. Klanten willen graag bekende gezichten zien en ook voor de organisatie zorgt het voor problemen. Het verloop onder de hulpkrachten is het grootste. Het gaat hier vooral om vulploegen van doorgaans jonge mensen die dit als tijdelijk werk doen. Een hoger verloop bij deze categorie is dus niet vreemd. Een enkele keer komt het voor dat: “Als ze de scooter bij elkaar hebben gespaard, nemen ze afscheid” Meer
Ondernemers hebben de laatste jaren minder voltijdkrachten in dienst. Om
deeltijdkrachten
flexibel te kunnen inspringen op de omstandigheden, is het voor de ondernemer makkelijker om met parttimers te werken. Bij parttimers gaat het nadrukkelijk niet om oproepkrachten met een heel laag aantal vaste uren. Kennis van zaken is immers van groot belang. Voor de medewerkers zelf is parttimewerk ook prettig, blijkt uit de ervaringen van de ondernemers: “Door de ontwikkeling naar meer parttimers, wordt het een stuk eenvoudiger om eens een vrije dag op te nemen. Dat hoeven de mensen niet meer ver van te voren te regelen. Ze mogen bij mij zelf voor vervanging zorgen en hoeven dat alleen maar door te geven”.
Medewerkers
Een andere ontwikkeling is om medewerkers op veel plekken in de winkel
multi-inzetbaar
inzetbaar te maken. Dit is een beleid dat we in bijna alle gesprekken zijn
39
tegengekomen. De strikte scheiding tussen winkelmedewerkers en kassamedewerkers is in veel bedrijven aan het verdwijnen. De ervaringen zijn positief. In de grotere winkels is het dan wel zaak om te zorgen voor goede overdracht van kennis en manier van werken. Bij één ondernemer met verschillende filialen worden daarvoor nu in werkgroepen procedures beschreven. Het doel hiervan is minder afhankelijk te worden van specifieke kennis van individuele medewerkers. Het is echter wel zaak rekening te houden met de voorkeuren van mensen. Er zijn mensen die juist helemaal opleven als ze verschillende dingen mogen doen, anderen vinden het weer heel prettig om een vaste plek of functie te hebben. Belang voltijd
Het aantal voltijd krachten neemt ook toe. Die zijn vaak wel wat duurder, ze
krachten wordt niet
hebben ook een duidelijk positieve bijdrage aan het resultaat. Door hun er-
vergeten
varing kunnen ze deeltijdkrachten beter aansturen en ze kennen de klanten vaak beter. Voor de klanten is die herkenning van medewerkers van belang: ‘Ik wil op zaterdag niet alleen maar scholieren en jongeren in de winkel. Op de belangrijkste dag van de week zijn juist ook de vaste krachten in de winkel nodig. De klanten willen vertrouwde gezichten zien.’ figuur 30
Verloop medewerkers
Uitstroom hulpkrachten (tot 13 uur per week) parttimers (13 tot 33 uur per week) fulltime krachten (33 of meer uur per week)
Instroom hulpkrachten (tot 13 uur per week) parttimers (13 tot 33 uur per week) fulltime krachten (33 of meer uur per week) 0%
Aantrekken van medewerkers doorgaans geen probleem
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Het aantrekken van nieuwe medewerkers kost volgens 85% van de ondernemers geen moeite. Ruim 32% zegt zelfs helemaal geen moeite hiermee te hebben. De PLUS-ondernemers ervaren geen van allen problemen op dit vlak. Gemiddeld zegt 13% het aantrekken van medewerkers moeilijk te vinden en 2% heeft zelfs veel problemen. “Ik heb een hele stapel liggen van mensen die zich aanmelden om hier te komen werken. Ze komen vaak ook binnen via mensen die hier al werken. Ik kan mij eigenlijk niet meer herinneren wanneer ik voor het laatst een advertentie heb geplaatst om mensen te werven” Of “De afgelopen 5 jaar hebben we geen één keer een advertentie geplaatst om mensen aan te trekken”
Ziekteverzuim erg laag bij de deelnemende ondernemers
Ziekteverzuim is een goede indicator van het plezier dat mensen in hun werk hebben. Het is ook een signaal voor de betrokkenheid. In bedrijven met een goed teamgevoel laten collega’s elkaar immers niet in de steek als ze eens een moment wat minder fit zijn. Het ziekteverzuim is uitgedrukt in
40
een percentage. Het verzuim blijft bij alle formules onder de 2%. Dit is een erg laag percentage. Een percentage van 4% is in Nederland gebruikelijk. Bij de overheid is het percentage zelfs boven de 6%. Het lage percentage kan worden verklaard met het aandeel deeltijdwerkers. De bereidheid te ruilen is ook weer een indicator voor de betrokkenheid. Regelgeving valt lang niet altijd slecht bij ondernemers
Tijdens de interviews liet een ondernemer zich positief uit over de Wet Poortwachter. Dankzij deze wet is het ziekteverzuim en het herstel van mensen beslist verkort: ‘Ik had iemand aan de kassa die door rugklachten niet meer kon zitten. Toen hebben we haar achter de servicebalie kunnen plaatsen en verliep het herstel voorspoedig. We hebben ook mensen gehad die door een (sport)blessure even niet in de winkel konden werken (tillen, lopen). Die kunnen we dan op kantoor administratief werk laten doen. Ze zijn dan weer binnen enkele dagen aan de slag op hun oorspronkelijke plek. Ook omdat ze vaak liever hun oude werk weer willen doen. We hebben ook besloten de kosten van het verzuim voor een periode van 5 jaar voor eigen rekening te nemen en niet te verzekeren. De verzekering werd gewoon te duur en we hadden ook toen al weinig verzuim. Na 5 jaar maken we de balans op’ De combinatie van laag ziekteverzuim, bescheiden verloop en weinig problemen om aan mensen te komen maakt duidelijk dat het werken in de supermarkt niet ten koste gaat van de gezondheid en het werkplezier. figuur 31
Ziekteverzuim in eerste 6 maanden van 2006
2,0%
Albert Heijn 1,7%
C1000 1,5%
Coop Codis
1,5%
Overige formules
1,4%
PLUS 1,2%
Prisma Food
1,8%
SPAR
1,6%
Gemiddelde 0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
O o k e e n s oc i a a l g e z i c ht Het aan het werk krijgen en houden van mensen die uit een moeilijke positie komen is een taak waaraan het MKB ook een bijdrage levert. Het gaat hierbij om langdurig werklozen, mensen met een arbeidshandicap, mensen in een reïntegratie of omscholingstraject en oudere werknemers. Aan de ondernemers is gevraagd of zij mensen uit deze groepen de laatste 24 maanden hebben aangenomen. Bij een derde van de ondernemers zijn mensen in dienst met een arbeidshandicap. Ook andere mensen met een lastigere arbeidsmarktpositie zijn goed in te zetten in de supermarkt.
41
figuur 32
Heeft mensen aangenomen die…
langdurig werkloos waren
14% 33%
een arbeidshandicap hebben 18%
in een reïntegratietraject zitten 7%
in een omscholingstraject zitten
19%
ouder zijn dan 50 jaar 0
5
10
15
20
25
30
35
S u p e r m a r k t a l s o p l e i d in g s c e n t r u m Supermarkten kunnen een belangrijke opleidingsfunctie vervullen. Dat blijkt in ieder geval uit een aantal interviews. Leerlingen kunnen stages volgen voor korte of langere tijd. Een aantal ondernemers werkt ook mee aan het opleiden van nieuwe filiaalchefs of ondernemers van de formule. ‘Inmiddels heb ik al aardig wat mensen opgeleid die nu een eigen winkel hebben. Dat vind ik erg leuk om te doen. Sinds een tijdje heb ik ook een moeilijke jongen in dienst. De school zat een beetje met hem omhoog vanwege zijn gedrag. Het is echter een slimme vent en door hem vertrouwen te geven lukt het me hem in het gareel te krijgen. Sterker nog, het is een erg nuttige kracht die zelf dingen oppakt en goede ideeën heeft.’ ‘We werken heel intensief samen met de scholen hier in de regio. Ze kunnen altijd een beroep op ons doen voor stages. Ik kan ze nu ook benaderen als we zelf extra mensen nodig hebben. De stageperiode kan dan flexibel worden ingezet op momenten dat wij ook relevant werk voor de leerlingen hebben.’
P e r s o ne e l s be l e i d Voor medewerkers zijn vaak veel regelingen en voorzieningen. Voor een deel worden die aangedragen door de franchiseformule maar ook door bepalingen uit de CAO. Uiteraard kan de ondernemer zelf ook nog dingen toevoegen. Aan alle ondernemers is gevraagd aan te geven welke voorzieningen er zijn voor de medewerkers.
42
figuur 33
Voorzieningen voor de medewerkers 31%
uitgewerkt opleidingstraject
84%
huishoudelijk reglement protocol seksuele intimidatie
36% 29%
vertrouwenspersoon voor melding seksuele intimidatie
89%
goede kassa-instructie 79%
aanwezigheid bedrijfshulpverlener(s) 25%
omkleedruimte
66%
afsluitbare kluisjes
92%
personeelskantine 80%
voldoende daglicht in rustruimtes 69%
periodieke personeelsuitjes e.d. 18%
nog anders, namelijk 0
Akkoordverklaring met het huishoudelijk reglement
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Een aantal ondernemers heeft het huishoudelijk reglement uitgewerkt in een goed verzorgd document. Hierin staan niet alleen de regels maar ook de opvatting van de ondernemer over de winkel en de doelen die voor ogen staan. Het is daarmee ook een document om duidelijk te maken welk gedrag wordt verwacht. Bij sommige ondernemers wordt ook gevraagd aan nieuwe medewerkers dit document te onderteken. Daarmee verklaart de medewerker de opvattingen te delen en te zullen bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen. Veiligheid is een thema dat in de detailhandel steeds meer aandacht krijgt. Vroeger ging het dan vrijwel alleen over diefstalpreventie. De laatste jaren is het helaas nodig gebleken om ook aandacht te geven aan geweld, agressie en bewaking. Training van medewerkers rond criminaliteitspreventie en overvallen komt in grotere winkels meer voor dan in kleinere winkels. figuur 34
Maatregelen rond veiligheid in de winkel artikelbeveiliging ingevoerd
17% 45%
anti-diefstalspiegels
79%
video observatie 3%
herkenbare beveiligingsmedewerkers in de winkel
27%
training criminaliteitspreventie voor de medewerkers overvaltraining voor de medewerkers
14%
monitorlijst Geweld & Agressie Supermarktbranche
19%
nog anders, namelijk
19% 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Functioneringsgesprekken zijn van belang om periodiek op individuele basis zaken te evalueren en afspraken te maken voor de toekomst. Het is wel zaak dit ten minste één keer per jaar te doen en uiteraard ook de afspraken na te komen. Van beide kanten. Op dat laatste wordt hier niet ingegaan. Er is gekeken met welk deel van de medewerkers de functioneringsgesprekken zijn gevoerd. Bij kleinere winkels worden functioneringsgesprekken vaak tussen de bedrijven door gehouden. Het is dan onderdeel van de dagelijkse contacten en geen formeel moment. De PLUS-ondernemers hebben dit onderdeel van het personeelsbeleid het beste georganiseerd.
43
figuur 35
Met welk deel van de medewerkers zijn functioneringsgesprekken gevoerd
met niemand
met iedereen
Albert Heijn C1000 Coop Codis Overige formules PLUS Prisma Food SPAR
Gemiddeld hulpkrachten (tot 13 uur per week) parttimers (13 tot 33 uur per week) fulltime krachten (33 of meer uur per week)
Het verantwoordelijk maken van bepaalde medewerkers voor delen van de winkel is voor alle partijen nuttig. Voor de ondernemer zelf omdat veel werk uit handen wordt genomen. Voor de medewerkers is het prettig om zo ook een beetje ondernemer te kunnen zijn en de bijbehorende vaardigheden te ontwikkelen. Dit maakt het zeker voor hoger opgeleiden en/of goede medewerkers interessanter om te blijven. Voor de klant is het ook positief: medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een deel van de winkel doen ook beter hun best om in ieder geval dat deel van de winkel goed te laten ‘draaien’. In figuur 36 zijn de winkels van Albert Heijn afgezet tegen het gemiddelde en die van Coop Codis. De Albert Heijn winkels maken bijna overal de medewerkers in grote mate verantwoordelijk voor de genoemde taken, bij Coop Codis komt het juist het minst voor. De PLUS lijkt het meest op de Albert Heijn winkels en de C1000 volgt een vergelijkbaar beleid. De SPAR zit meer in de buurt van de Coop Codis. De omvang van de winkels speelt hier duidelijk een grote rol. SPAR en Coop Codis winkels zijn gemiddeld een stuk kleiner.
44
figuur 36
Mate waarin medewerkers verantwoordelijk zijn gemaakt
niet
in grote mate
groente en fruit vleeswaren/slagerij zuivel kruidenierswaren servicebalie aansturing bezetting kassa's Albert Heijn
3.8
Gemiddeld
Coop Codis
Contacten met de omgeving Een supermarkt neemt een belangrijke plaats in de omgeving in. Het is meestal een komen en gaan van leveranciers en klanten met auto’s en fietsen. De supermarkt is vaak één van de grotere winkels in de omgeving met veel klanten. De aanwezigheid van de supermarkt is van belang voor de leefbaarheid van een kern of winkelcentrum. Ook nabijgelegen winkels profiteren van de stroom klanten. Het omgekeerde is natuurlijk ook het geval. Als om de supermarkt ook andere goede winkels liggen is dat een extra reden om de super te bezoeken. Kortom: een supermarkt kan niet zonder goede contacten met de omgeving. Bij de beoordeling van de winkels is dus ook rekening gehouden met deze aspecten. figuur 37
Score Omgeving
Hoogste 10%
Gemiddeld
Laagste 10%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Zonder uitzondering vervullen de beste ondernemers uit dit onderzoek een belangrijke rol in hun directe omgeving. Het zijn vaak trekkers van de lokale ondernemersvereniging. Vele verenigingen en burgerinitiatieven worden gesteund door de supermarktondernemers. Supermarktondernemers zijn echter wel ondernemers. De sponsoring moet wel rendement hebben en zeker niet tot scheve gezichten leiden.
V o l g e n o n tw i k k e l i n ge n i n d e bu u r t Een supermarktondernemer heeft een buurtfunctie en kan zelf een actieve bijdrage leveren aan de ontwikkelingen in de buurt en in de gemeente. De
45
ondernemers hebben aangegeven op welke manier zij betrokken zijn bij de ontwikkelingen in de buurt. Niet zelden blijft het niet bij het lidmaatschap van de ondernemersvereniging. De supermarktondernemer is vaak de trekker van deze organisatie. Rond sponsoring is iedereen heel bewust bezig. Veel kleine clubs en verenigingen kunnen een beroep doen op de supermarktondernemer. Eén ondernemer is er echter op een gegeven moment geheel mee gestopt: “We kregen op een gegeven moment ongeveer dagelijks verzoeken om sponsoring van grotere en ook heel kleine clubs. We waren er op jaarbasis heel veel geld aan kwijt. Ja zeggen tegen de een en nee tegen de ander geeft weer scheve ogen. We zijn nu helemaal gestopt. We sponsoren nu alleen nog zaken waar alle mensen profijt van hebben. Jaarlijks is hier een groot festijn voor de hele stad en dan pakken wij groot uit met een substantiële bijdrage. Daar heeft dan iedereen wat aan.” Een andere ondernemer in een wat kleinere plaats sponsort juist iedere club en vereniging: “Het zijn allemaal ook klanten van mij. Ik probeer wel steeds meer te sponsoren in natura of door het sponsorbedrag te verbinden aan een tegenprestatie. Bijvoorbeeld het inleveren van bonnetjes in de winkel.” Ook goede doelen worden op ruime schaal omarmd door de winkeliers. Enkel sprekende voorbeelden: − Kilo’s voor Congo is een actie geweest waarbij klanten geld konden inzetten op ieder kilo die twee enigszins gezette ondernemers zouden afvallen binnen een bepaalde periode. Het resultaat was €4.000 opbrengst. − Een andere ondernemer heeft tot genoegen van de inwoners een klein schapen/gieten kampje geadopteerd dat de gemeente wilde opruimen. − Het plaatsen van bussen voor de statiegeldbonnetjes waarmee de opbrengst naar een goed doel gaat aangevuld door de ondernemer. − Het opzetten van een mini-voedselbank: afgebakken brood dat een halve dag oud is gaat in de diepvries en wordt door een vrijwilliger opgehaald. − Een boekeninzamelingsactie waar klanten oude boeken hebben ingeleverd die zijn doorverkocht aan een opkoper met een opbrengst van €40.000 figuur 38
Betrokken bij ontwikkelingen in de buurt door… lid lokale ondernemersverening
72% 86%
sponsoring van lokale sportverenigingen 77%
sponsoring van lokale goede doelen deelname aan vergaderingen en overleg met de gemeente/deelraden deelname aan vergaderingen met lokale bewonersvereniging(en)
47% 39% 16%
nog anders 0
46
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
V o l g e n v a n o n t w i k k e l ing e n o ve r he id Ondernemers die tijdig de politiek helpen met het bedenken van plannen, krijgen vaak meer voor elkaar dan mensen die pas in actie komen als de plannen al zijn ingediend. Of nog erger: als de plannen al worden uitgevoerd. Een actieve opstelling richting gemeentepolitiek en het volgen van de gemeentelijke planontwikkeling is daarom zeker geen tijdverspilling. De mate waarin ondernemers hier actief zijn is weergegeven in figuur 39. figuur 39
Volgen van ontwikkelingen in de gemeente 16%
bezoek raadsvergaderingen
63%
lezen van verslagen/notulen raadsvergaderingen 48%
regelmatig contact met wethouders
53%
regelmatig contact met ambtenaren van de gemeente 10%
lid van politieke partij 1%
lid van de gemeenteraad 0
Initiatief ontwikkelen centrumplan van supermarktondernemer
10
20
30
40
50
60
70
Eén van de geïnterviewden heeft op eigen initiatief een uitgewerkt plan gemaakt voor de herinrichting van de omgeving van de winkel. Het hele centrum wordt daarmee een stuk aantrekkelijker voor klanten en bezoekers van de stad. Niet in de laatste plaats door ook de horeca en de overige winkels te integreren in het plan. In het voorjaar van 2007 wordt duidelijk of dit plan steun krijgt van het lokale bestuur. B e p e r ke n ov e r l a s t Het beperken van de overlast in de omgeving is prettig voor de omliggende bewoners en bedrijven. Het is immers zaak dat ook de bewoners en andere ondernemers het naar hun zin hebben. Dit houdt de buurt leefbaar en vitaal. Op de langere termijn is de supermarktondernemer daar zelf het meeste bij gebaat. De manieren waarop ondernemers de overlast proberen te beperken is weergegeven in figuur 40. Bij één van de ondernemers is een de laad- en losruimte te vergelijken met een roll-on-roll-off voorziening. De vrachtwagens staan geheel overdekt en kunnen eenmaal gelost meteen doorrijden. Dit is natuurlijk niet overal te realiseren maar het heeft wel de overlast bij de buren enorm gereduceerd. Zeker in woonwijken is dit van belang.
47
figuur 40
Beperken van overlast voor de omgeving overdekte laad- en losruimte
8% 63%
strikte afspraken met leveranciers over aanlevertijden 36%
inrichting afvalverzamelpunt verpakkingen
66%
inrichting afvalverzamelpunt batterijen/chemisch afval laten verrichten van een EnergiePrestatieAdvies
17%
gebruik duurzame c.q. groene Energie
17% 56%
plaatsing glasbak 38%
plaatsing papierbak regelmatig ophalen van winkelwagens in de omgeving/parkeerplaats nog anders
52% 14% 0
48
10
20
30
40
50
60
70
4
Klanttevredenheidsonderzoek
4.1
Inleiding Aan het klanttevredenheidsonderzoek hebben in totaal 5.150 mensen deelgenomen. In het klantenonderzoek is gevraagd scores te geven voor alle onderdelen van het functioneren van de supermarkt. De klanten hebben bovendien kunnen aangeven welke zaken op korte termijn moeten verbeteren. Eventuele verbetersuggesties die door de klanten zijn genoemd, zijn per rubriek in de bijlage van de individuele rapporten opgenomen. Die verbetersuggesties bevatten vaak zeer concrete punten en zijn een goed aanknopingspunt voor aanpassingen. Bijna alle deelnemers hebben ervoor gekozen het onderzoek onder klanten via internet te laten verlopen. Acht ondernemers hebben gekozen voor een schriftelijke variant van de vragenlijst. Op basis van 5.150 respondenten is in ieder geval een goede vergelijkingsmaatstaf beschikbaar om de scores van de individuele winkel mee te vergelijken. In het onderzoek zijn enkele kenmerken van de klanten opgevraagd. In tabel 5 zijn deze kenmerken weergegeven. Het doen van boodschappen is in Nederland nog steeds vooral een klus die door vrouwen wordt geklaard. Gemiddeld is drie kwart van de klanten een vrouw. Er zijn heel wat winkels waar de verhouding nog schever is met 85% of meer vrouwen. Enkele winkels kennen een wat evenwichtigere verdeling met ongeveer evenveel mannelijke als vrouwelijke klanten. tabel 5
Kenmerken klanten
Geslacht
Man
24%
Vrouw
76%
Omvang huishouden
3,1
Klantenonderzoek
Het klantenonderzoek is nadrukkelijk gericht op het meten van de tevre-
meet prestatie van
denheid over de betreffende winkel. In het onderzoek is geen oordeel gevraagd over de formule van de winkel. In dit hoofdstuk worden de resulta-
de ondernemers,
ten daarom alleen uitgesplitst naar formule als er ook duidelijke verschillen
niet van de formule
zijn te zien. Op de verschillende tevredenheidsaspecten en het rapportcijfer zijn die verschillen in ieder geval niet van betekenis.
4.2
Tevredenheid De tevredenheid is gemeten op een 5-puntsschaal die loopt van slecht tot zeer goed. Deze scores zijn omgerekend tot een gemiddelde. Scores rond of onder de waarde ‘3’ (voldoende) zijn te laag. Bij deze aspecten is het nodig op korte termijn zaken te verbeteren. Scores van ‘3,3’ tot ‘3,7’ laten de aspecten zien die goed voor elkaar zijn in de winkel. Alle scores daarboven laten de aspecten zien waar klanten echt enthousiast over zijn. Nog verder verbeteren van deze scores is vaak moeilijk. Voor dit rapport is de gemid49
delde score afgezet tegen die van de 10% beste supermarkten en de 10% die met de relatief laagste score uit het onderzoek komt. 4.2.1
B e r e i k b a a r he i d Bij de bereikbaarheid van de winkel gaat het om de ligging, de openingstijden en de beschikbaarheid van voldoende en de beschikbaarheid van winkelwagens. Parkeervoorzieningen en ruimte rond de ingang zijn zaken die vaak niet snel
Grote verschillen in
zijn op te lossen en erg samenhangen met de lokale omstandigheden. Tij-
parkeervoorzienin-
dens de interviews blijkt dat veel ondernemers druk bezig zijn om de huidi-
gen
ge problemen rond parkeren op te lossen of plannen voor de toekomst te ontwikkelen om ervoor te zorgen dat het parkeren geen probleem wordt. Op de andere punten scoren ook de 10% laagst scorende winkels nog steeds erg positief. figuur 41
Tevredenheid over de toegankelijkheid slecht
zeer goed
ligging van de winkel parkeervoorzieningen ruimte rond ingang winkel openingstijden beschikbaarheid winkelwagens
Hoogste
4.2.2
Gemiddeld
Laagste
I n r ic h t in g va n d e w in k e l De algemene indruk van een winkel beïnvloedt klanten bewust en onbewust Het is van groot belang ervoor te zorgen dat zij zich thuis voelen in een winkel. Als dat zo is, nemen mensen meer tijd om boodschappen te doen en komen ze ook graag terug.
Zorg voor ruimte,
De ruimte in de looppaden is een punt waar grote verschillen zijn in de sco-
beperk obstakels
res. Hetzelfde is het geval voor het aanwezig zijn van de benodigde producten. Voor een deel hangen deze punten met elkaar samen: veel ruimte in de looppaden kan ten koste gaan van het assortiment dat in de winkel geplaatst kan worden. Belangrijk is in ieder geval om obstakels in de looppaden zoveel mogelijk te voorkomen. En vaak worden die obstakels gevormd door de voorraadpalet van de vulploeg…
50
figuur 42
Algemene indruk winkel slecht
zeer goed
sfeer indeling winkel ruimte in looppaden verlichting verzorging winkel aanwezig zijn benodigde producten
Hoogste
4.2.3
Gemiddeld
Laagste
H e t a s s o r t im e n t De tevredenheid over het assortiment kent veel kanten. Het gaat niet alleen om de uitgebreidheid, maar ook om het tijdig aanvullen en het bieden van voldoende keuze binnen een productgroep (verschillende merken, volumes, verpakkingsvormen). In het onderzoek is gevraagd een oordeel te geven over negen assortimentsgroepen.
Beter bijhouden AGF zorgt voor meer derving…
AGF en vers vlees worden kritisch beoordeeld bij de laagste 10% van de winkels. Het goed bijhouden van de AGF-producten (verwijderen van niet meer frisse producten, nette uitstalling) betaald zich zelf terug. Bij één van de geïnterviewden is de omzet uit de AGF-hoek aanzienlijk gestegen sinds de groenteafdeling zorgvuldiger wordt bijgehouden. Het blijkt daarmee een
… maar nog veel meer omzet
echte klantentrekker te zijn geworden. Het percentage derving bij de AGFproducten is door deze aanpak wel gestegen maar de omzetbijdrage gelukkig nog veel meer.
Verpakt is óók vers, kom maar kijken…
Een andere winkel heeft klanten uitvoerig geïnformeerd over de verandering rond de vers vlees afdeling. Hij stapte over op voorverpakt vlees. Hij heeft echter de klanten laten zien hoe zij bij het verpakken te werk gaan: de gemiddeld wat oudere klanten wantrouwden aanvankelijk namelijk het voorverpakte vlees. figuur 43
Het assortiment
slecht
zeer goed
groenten en fruit vers vlees vleeswaren kaas zuivel brood en banket dranken (fris, sap, water) bier, wijn, sherry, port e.d. kruidenierswaren
Hoogste
Gemiddeld
Laagste
51
4.2.4
D e d ie n st v e r l e n i n g in de w i n ke l Klantvriendelijke medewerkers dragen in sterke mate bij tot de sfeer in de winkel én het ervoor zorgen dat klanten graag terugkomen. Het komt voor dat medewerkers de klant het gevoel geven dat de winkel er voor de medewerkers is en niet voor de klanten. Klanten lopen alleen maar in de weg als de vakken gevuld worden. En ze maken de vakken ook nog iedere keer leeg ook. Deze houding komt overigens ook in ander bedrijfstakken voor. Zo is er een Nederlandse museumdirecteur geweest die het eigenlijk maar niets vond dat er zoveel bezoekers kwamen die allemaal voor de prachtige kunst gingen staan… Er zijn gelukkig ook vele voorbeelden van supermarkten waar deze houding niet voorkomt. De winkels die aan dit onderzoek deel hebben genomen scoren gemiddeld goed op deze aspecten. De laagste 10% krijgt te lage scores op de punten ‘aanvullen winkelvoorraad’ en ‘wachtrijen bij de kassa’. figuur 44
De dienstverlening van de winkel slecht
zeer goed
klantvriendelijkheid medewerkers kennis van zaken, weten waar producten staan bereidheid u te helpen tijdig aanvullen winkelvoorraad wachtrijen bij de kassa’s klantvriendelijkheid kassamedewerkers snelheid afhandeling bij kassa’s
Hoogste
4.3
Gemiddeld
Laagste
Wat maakt het verschil? Gemiddeld genomen zijn de deelnemers aan het klantenonderzoek zeer te spreken over hun supermarkt. Dat is ook niet zo vreemd: als de klanten er niet tevreden over zouden zijn, zouden ze waarschijnlijk elders hun inkopen doen. Verderop in dit hoofdstuk wordt beschreven dat de klanten voldoende vergelijkingsmateriaal hebben. Veel klanten doen ook op andere plekken (wel eens) boodschappen. Klanten die kritischer zijn over de winkel blijken vaak de minder trouwe klanten te zijn. Zij winkelen in ieder geval ook regelmatig bij de concurrent. Voor ieder individuele supermarkt zijn er andere zaken die uit het klantenonderzoek naar voren komen als sterke en minder sterke punten. Uit de analyses blijkt niet dat er verschillen van betekenis zijn tussen de verschillende formules. Klanten geven wel iets hogere cijfers voor de wat grotere supermarkten. Dat is niet zo heel vreemd: grotere supers kunnen ook meer ‘uit de kast halen’ als het gaat om assortiment en voorzieningen.
52
Goede sfeer in de
Als wordt gezocht naar de aspecten die de doorslag geven voor de algeme-
winkel…
ne tevredenheid van de klant, dan blijkt de sfeer in de winkel een grote invloed te hebben. Sterker nog: het blijkt het belangrijkste aspect te zijn. Sfeer is een aspect waarin veel zaken terugkomen. Het kan gaan over het kleurgebruik, de ruimte, de verlichting, het geluid. Geuren blijken mensen ook te beïnvloeden als het gaat om ‘je thuis te voelen’ in een winkel. Indirect komt bij de sfeer ook de uitstraling van de medewerkers kijken (vrolijk, aandacht, manier waarop ze met elkaar omgaan). De ondernemer zelf is bij uitstek een persoon die een bijdrage levert aan de sfeer. De aanwezigheid op de werkvloer en de benadering van klanten kan erg bijdragen aan de sfeerbeleving. De ondernemer vervult daarbij ook een voorbeeldfunctie voor de andere medewerkers. Tot slot maken ook de andere klanten in de winkel deel uit van de sfeer: mensen winkelen bij voorkeur in winkels waarin klanten komen met een vergelijkbaar profiel (leeftijd, sociale klasse, gedrag). Dit alles maakt sfeer een moeilijk te beïnvloeden onderdeel en daarom nog belangrijker om er veel aandacht aan te geven.
…de gezochte pro-
Klanten die de sfeer tenminste voldoende vinden, kijken daarna naar de
ducten zijn er…
aanwezigheid van producten die de ze nodig hebben. Het bijhouden van de voorraad in de winkel is dus erg belangrijk.
…en een vlotte
Is de sfeer zeer goed en de gezochte producten zijn beschikbaar, dan kan
kassa-afhandeling:
een vlotte kassabehandeling de mensen echt enthousiast maken. Het rapportcijfer dat de klanten geven stijgt dan zelfs tot een 9,1! Dat soort klan-
enthousiaste klanten
ten zijn echte fans en de kans dat zij naar de concurrent gaan is zeer gering. De klantvriendelijkheid van de medewerkers heeft ook duidelijke invloed op de tevredenheid. Dit is vooral het geval bij klanten die de sfeer goed of voldoende vinden en ook niet vaak misgrijpen naar het gewenste product. In figuur 45 is uitgewerkt welke aspecten het totaaloordeel sterk beïnvloeden. De uitkomst van de uitvoerigere statistische analyse die hiervoor is uitgevoerd is in dit figuur gecomprimeerd weergegeven. figuur 45
De doorslaggevende aspecten voor tevredenheid
Rapportcijfer 8,0 n=5.150
De sfeer in de winkel
Zeer goed
Goed
Voldoende
Matig/slecht
8,6 n=1.588
8,0 n=2.717
7,4 n=684
6,3 n=161
Aanwezig zijn producten
Aanwezig zijn producten
Aanwezig zijn producten
Verzorging winkel
Zeer goed
Goed
Matig of slecht
Zeer goed
Matig of slecht
? Goed
Matig/slecht
Overig
? Matig
8,9 n=652
8,6 n=682
7,7 n=51
8,4 n=371
7,2 n=214
7,7 n=245
6,7 n=151
6,8 n=101
5,6 n=60
Afhandeling kassa
Klantvriendelijkheid
Klantvriendelijkheid
AGF producten
Zeer goed
Overig
Zeer goed
Overig
? Goed
Overig
Overig
Matig/slecht
9,1 n=473
8,6 n=179
8,5 n=204
8,2 n=167
7,8 n=171
7,4 n=74
6,9 n=87
6,4 n=64
53
4.4
Belang voor dagelijkse boodschappen Er zijn klanten die steeds dezelfde winkel bezoeken. Er zijn er ook die regelmatig elders boodschappen doen. Gemiddeld is meer dan de helft van de klanten trouw aan één winkel. Een derde doet ongeveer de helft in één winkel en de rest bij ander winkels. De C1000 kent relatief veel vast klanten die alleen bij de C1000 inkopen doen. De SPAR is vaak één van de winkels die de klant bezoekt. Figuur 46 Waar worden de meeste boodschappen gedaan
Albert Heijn C1000 Coop Codis Overige formules PLUS Prisma Food SPAR 40%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ik kom slechts af en toe in deze winkel vrijwel alle boodschappen in deze winkel ongeveer de helft in deze winkel en de rest elders
De ontwikkeling van de bezoekfrequentie zegt ook iets over het belang van deze winkel. Gemiddeld lijkt het met de deelnemers aan het onderzoek rond de bezoekfrequentie in ieder geval de goede kant op te gaan. Tussen de formules zijn hier geen grote verschillen te zien. Zo’n 60% van de klanten zegt even vaak naar de winkel te gaan en 35% gaat (veel) vaker. De resterende 5% zegt de laatste tijd minder vaak naar de betreffende winkel te gaan. Figuur 47 Ontwikkeling bezoekfrequentie
Gemiddeld
Laagste
Hoogste
20%
10%
0%
10%
minder vaak
4.5
20%
vaker
30%
40%
50%
60%
veel vaker
Klachten en klachtenbehandeling Aan de klanten is gevraagd of zij de laatste 12 maanden wel eens klachten hebben gehad over de betreffende winkel, waarover klachten waren, of de klacht is gemeld en hoe de klacht is opgelost. De aard van de klachten loopt uiteen per winkel. De kwaliteit van de producten blijkt vaak het onderwerp van klacht te zijn.
54
Bij klachten van klanten of bezoekers is het van groot belang dat die klacht
Goede klachtenafhandeling
ook wordt gemeld èn dat bij voorkeur de klacht meteen goed wordt oplost.
is van groot belang
Over klachten en klachtenbehandeling is in de marketingliteratuur veel onderzoek te vinden. De centrale boodschap uit deze onderzoeken is dat bedrijven er zeer bij gebaat zijn als klanten weten hoe en waar ze ontevredenheid kunnen uiten. Dit voorkomt dat ontevreden klanten de klachten uiten tegenover derden (vrienden, relaties, concurrenten). Vervolgens is het zaak snel te reageren. Een snelle reactie helpt al om de ‘stress’ of boosheid van de klant te temperen. Ook als die reactie niet meer is dan het aangeven dat de klacht is ontvangen en dat er alles aan wordt gedaan zo snel mogelijk een oplossing te vinden. Als vervolgens de klacht ook nog snel naar volle tevredenheid wordt opgelost, gaat de stelling gelden: een klacht is een kans. Klanten krijgen namelijk vaak extra waardering en vertrouwen als er heel goed wordt gereageerd wanneer iets misgaat. Gemiddeld heeft zo’n 20% van de klanten wel eens een klacht over de winkel. Bij de laagste 10% is het zelfs meer dan een derde van de klanten. Zoals gezegd: een klacht op zichzelf is nog niet zo erg, als klanten de klacht maar melden. Gemiddeld dient 65% ook een klacht in. De tevredenheid over de oplossing of reactie op de klacht loopt behoorlijk uiteen. Het aantal klachten en de tevredenheid over de klachtenbehandeling is weergegeven in Figuur 48. Figuur 48 Klachten en klachtenbehandeling. Hoogste 10% uitgedrukt als winkels met minste aantal klachten en beste afhandeling.
Klacht gehad?
Klacht ook gemeld? 0
10
20
Hoogste
30
40
50
Gemiddeld
60
70
80
90
100
Laagste
Tevredenheid over klachtenbehandeling slecht
zeer goed
Hoogste Gemiddeld Laagste
4.6
Totaaloordeel Het rapportcijfer dat klanten geven als totaaloordeel is een belangrijke indicator voor de tevredenheid. Rapportcijfers die worden toegekend aan winkels zijn echter niet zomaar te vergelijken met de rapportcijfers die op middelbare scholen worden gegeven. Op ‘school’ was een 6 de grens tussen onvoldoende en voldoende, in de detailhandel komt die grens bij een gemiddeld cijfer van 7 pas in zicht. Een gemiddelde score onder de 7 is aan te merken als onvoldoende. Klanten hebben dan geen duidelijke voorkeur voor deze winkel. Van klantentrouw is dan ook geen sprake. Bij scores boven de 55
7,5 is er reden om tevreden te zijn. Ligt het gemiddelde rond of boven de 8 dan is er alle reden om aan te nemen dat klanten zeer tevreden zijn met deze winkel. Het gemiddelde is zeer positief met een 8. De laagste 10% moet echter zeker aan de slag. De score van 7,3 is te laag om er vertrouwen in te blijven houden dat klanten de winkel ook in de toekomst voldoende vaak bezoeken. tabel 6
Rapportcijfers
Hoogste 10% van de winkels gemiddeld cijfer hoger of gelijk aan
8,4
Gemiddelde
8,0
Laagste 10% van de winkels gemiddelde cijfer lager of gelijk aan
7,3
O n t w i k ke l i ng v a n d e w in k e l Een groot deel van de klanten (62%) zegt dat de winkel de laatste tijd duidelijk in de goede richting ontwikkeld. 36% zegt dat de situatie stabiel is en 2% is van mening dat het duidelijk achteruit gaat. Stilstaan is ook hier
Voortdurend werken aan de winkel is zeker nodig. Dat hoeft niet met grote
achteruitgang
ingrepen te gaan. Het steeds verbeteren en aanpassen van kleine dingen is ook van belang. In figuur 49 is te zien dat klanten die een positieve ontwikkeling zien bij de winkel ook een veel hoger rapportcijfer geven voor de totale dienstverlening. figuur 49
Oordeel ontwikkeling van de winkel en rapportcijfer
duidelijk de goede kant op
8,3
het blijft op hetzelfde niveau
7,7 6,1
duidelijk achteruit 0
56
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
