11e jaargang mei 2012 Themanummer NNK Jaarsymposium Kwaliteit onderscheidt zich

11e jaargang mei 2012 | Themanummer NNK Jaarsymposium 2012

33 34

‘Kwaliteit onderscheidt zich.’

IN HOU D

ALGEMEEN 3

‘Kwaliteitscultuur en HRM’

4

NNK en EOQ op weg naar persoonscertificering van kwaliteitsberoepen in Nederland

5

“Stromingen, Scholen en Zienswijzen in kwaliteitszorg”

6

“De huidige KAM opleidingen sluiten uitstekend aan op de vraag in de markt”

7

’De grens van het onbekende – risico’s nemen of mijden’

12 Doelgericht verbeteren met OQRM 15 ‘ISO 19011:2011 Richtlijnen voor het uitvoeren van audits van managementsystemen’ 18 NNK JAARSYMPOSIUM 2012: ‘GENOMINEERDEN BUSINESS IMPROVEMENT MANAGER 2012’ 20 Onderzoek naar financiële effecten van ISO 9001 23 ‘High Reliability Organizing (HRO)’ 25 ‘The Toyota Way’ – cultuur en principes van Toyota 32 Leden NNK op bezoek bij Fujifilm 33 KWALITEIT VAN DOTS OP ÉÉN SHEET! 34 Kwaliteit in Drie Dimensies en de Teamscan INTERVIEW 37 Kees Ahaus en Cees Beek van Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement: ‘Toekomst vergt ander type kwaliteitsmanager’ WETENSCHAP 21 Divergent sight: studies on the application of industrial quality and safety improvement methods in eye hospitals 24 Het belang van de strategische context 27 Hoe goed is het nieuwe accreditatiestelsel? COLUMN 39 De NNK LinkedIn discussiegroep floreert Foto omslag: Ben van Schijndel

2

Van de Redactie Beste lezers van Synaps en bezoekers van het NNK Jaarsymposium, Met enige trots presenteert het NNK zich tijdens het 16e Nationale Kwaliteitscongres met de uitreiking van de prijzen voor de Business Improvement Manager 2012 en de Onderzoeksprijs Kwaliteitsmanagement. In dit themanummer van Synaps stellen de winnaars en genomineerden zich aan u voor. Deze Synaps is daarmee niet alleen bedoeld voor de leden van het NNK maar tevens voor de deelnemers aan het Jaarsymposium. Beide prijzen zijn op initiatief van het NNK tot stand gekomen en ze hebben in samenwerking met Kiwa een nationaal karakter gekregen. Voor de “nieuwe lezers” van de Synaps daarom een korte toelichting. In de Synaps wordt verslag gedaan van de diverse activiteiten van het NNK waaronder de avondlezingen, de bedrijfsbezoeken en het jaarlijks georganiseerde Wintercamp in samenwerking met de DAQ (Dutch Academy for Quality). Bovendien zijn er verschillende artikelen in opgenomen, variërend van praktische toepassingen tot meer wetenschappelijk getint. Algemene informatie over NNK is te vinden op onze website: www.nnk.nl. De leden van het NNK ontvangen de Synaps als onderdeel van het lidmaatschap. Tijdens de Algemene LedenVergadering (ALV) van onze vereniging op 17 april jl. is besloten de wijze waarop het NNK zich presenteert via de verschillende communicatiekanalen te vernieuwen, waarbij het medium “internet” een meer prominente plaats zal krijgen. De Synaps zal als jaarlijks themanummer behouden blijven. De vernieuwing betreft onder andere een verdere ontwikkeling van de website van het NNK, de elektronische Nieuwsbrief en de NNK discussiegroep op LinkedIn. In de Column van Ben van Schijndel vertelt hij over de eerste ervaringen. Vermeldenswaard vanuit de ALV is, dat tijdens de vergadering is besloten tot een nauwe samenwerking met de NVKZ (Nederlandse Vereniging voor Kwaliteit en Zorg). De bestuursleden van de NVKZ waren daarbij aanwezig. Eerder is dat besluit genomen door het bestuur van de NVKZ (bij aanwezigheid van de NNK – bestuursleden). Met deze Synaps heeft de redactie een herkenbare bijdrage willen leveren aan het NNK Jaarsymposium 2012. Wij wensen de deelnemers, de kandidaten en het NNK een succesvolle bijeenkomst toe. Mede namens de leden van de redactie, Jos Groenendijk Voorzitter redactiecommissie

A LG E M E E N

‘Kwaliteitscultuur en HRM’ Bijeenkomst NNK-platform HBO 29 maart 2012 In het Hoger Onderwijs wordt veel gesproken over kwaliteitscultuur. Het is ook een centraal begrip geworden in de ‘Instellingstoets Kwaliteitszorg’ van de NVAO. Maar wat is dan de kwaliteitscultuur van een goede opleiding? En wat is de rol van docenten hierbij? Kwaliteit is immers mensenwerk en het idee achter deze middag was dat docenten een centrale rol spelen in het creëren van een kwaliteitscultuur. En hoe nemen leidinggevenden deze inzichten mee in hun aansturing van docenten? Onze gastsprekers van de middag, Tonnie Huibers , directeur van de academie voor Sociale Studies van Avans Hogeschool in ’s-Hertogenbosch en Adriaan Mellema & Robbert Pas, als adviseurs verbonden aan Fontys Hogeschool voor ICT, hadden hiermee, ieder vanuit een eigen invalshoek, ervaring opgedaan die ze met ons wilden delen. Tonnie Huibers (Avans) heeft bij de implementatie van de kwaliteitscultuur een integrale aanpak gebruikt, waarbij hij zowel aandacht had voor systemen, structuren, processen als mensen. Zijn inspiratiebron is de socio-technische benadering. In deze benadering wordt er de nadruk op gelegd dat alle vier genoemde elementen op elkaar afgestemd zijn. Cultuur is een complex begrip en hij merkt dat hij de cultuur beïnvloedt door interventies op structuren, systemen en processen. In deze integrale aanpak wordt veel nadruk gelegd op het “gezamenlijk” oppakken van initiatieven. Een voorbeeld hiervan zijn de zogenaamde carrousel sessies waarbij docenten met

elkaar in gesprek gaan over aspecten van het onderwijs die nog niet lekker lopen en samen naar oplossingen zoeken. Daarnaast heeft hij binnen zijn opleiding kernteams samengesteld waarbinnen geen hiërarchische verhoudingen bestaan. Het team heeft hierbij verregaande verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld voor het ontwerpen, ontwikkelen, evalueren en bijstellen van het onderwijs. Het team bewaakt ook de horizontale en verticale samenhang van haar curriculumonderdeel. Mede door het leren van fouten worden teamrollen steeds beter op elkaar afgestemd en worden de teams gaandeweg steeds zelfstandiger. Het is de rol van de manager om zich langzaam maar zeker steeds verder terug te trekken uit de dagelijkse problemen en deze door de teams zelf te laten oplossen. Het doel is dat de teams zich ontwikkelen tot zelfverantwoordelijke teams. In de weg naar deze ontwikkeling maakt iedereen wel eens fouten; soms gun je als leidinggevende de teams niet de tijd om zelf met een oplossing te komen; soms moeten teams leren om zelf de problemen op te lossen en niet te wachten tot de oplossing zich aandient. Om een goed werkklimaat en een goede cultuur te realiseren moet je scherp sturen op je financiën. Je moet een buffer hebben om onverwachte zaken op te vangen. Zo hanteert Huibers de stelregel bij docenten: “als je drie nachten wakker ligt van het werk kom je naar mij. Samen kijken we wat er gedaan kan worden. “Daarmee creëer je ruimte en daarmee vertrouwen, je hebt letterlijk leergeld nodig. De academie is de laatste jaren sterk gegroeid en dat geeft budgettaire ruimte. Mellema en Pas (Fontys) hanteren een iets andere insteek. Ook zij leggen steeds meer verantwoordelijkheid bij de teams en de professionals, maar binnen krachtige, van bovenaf opgelegde kaders en een scherp geformuleerde visie. Professionals krijgen de tijd en de ruimte om aan te sluiten, maar de richting en de bandbreedte is bepaald. Het beroepenveld wordt in het onderwijs als stuwende kracht neergezet, de docenten worden aangesproken op hun

3

resultaten, hun professionaliteit en de wijze waarop ze in co-makership met dit beroepenveld hun onderwijs ontwikkelen en uitvoeren. Innovatie staat centraal. Het is een eis dat elke onderwijseenheid wordt ontwikkeld en verzorgd in samenwerking met het beroepenveld. Docenten laten transparant aan elkaar zien welke expertises en competenties zij bezitten. De modulenleiders bepalen vervolgens welke docenten zij voor welke onderdelen vragen. Competente docenten worden door verschillende modulenleiders gevraagd en kunnen hun werkinhoud hierdoor zelf invullen. Zwakkere docenten worden minder gevraagd. Dit alles wordt transparant. De organisatie is op deze wijze meer een netwerkorganisatie met tijdelijke samenwerkingsverbanden. Het is aan de docenten zelf een individueel (scholings) plan van aanpak te maken om leegloop in de toekomst te beperken. Van iedere docent wordt verwacht dat hij voor 10% actief is in zakelijke dienstverlening, voor 10% actief is in onderzoek en 10% van zijn tijd besteedt aan zijn POP. Het eigenaarschap wordt hiermee heel duidelijk bij de professional en de teams gelegd. De teamleiders krijgen coaching on-the-job van de HRM-medewerker. De organisatie wil zich laten auditen door Investors in People. In deze audit staat de binding van de medewerkers aan de doelen van de organisatie centraal. Zie verder: http://www.deursenonderwijsgroep.nl/weblog/kwaliteitscultuur/ en http://wiepkoehoorn.blogspot. com/2012/03/kwaliteitscultuur-en-humanresource.html

A LG E M E E N

NNK en EOQ op weg naar persoonscertificering van kwaliteitsberoepen in Nederland Avondlezing 20 maart 2012 door Everard van Kemenade

Op 20 maart jl. heeft een lezingenavond plaatsgevonden georganiseerd door het NNK over persoonscertificering. In het verleden heeft in Nederland een dergelijk initiatief plaatsgevonden, waarbij het toenmalige SKO betrokken was. Op dat moment was er echter maar zeer beperkt behoefte. Peter Noordhoek van Northedge hield een bevlogen lezing, waarin hij aangaf dat er wel degelijk een toekomst is voor persoonscertificering. Steeds meer beroepsverenigingen in steeds meer branches worden actief in het verstrekken van keurmerken, registreren van leden om zo de kwaliteit van het vak onder controle te houden. Hij tekent twee interventie piramides: Hoe breng je kwaliteit in beeld? En: Hoe breng je kwaliteit in beweging? Suzanne Lehnert is ook vragende partij als het gaat om persoonscertificaten. Zij hield de tweede lezing vanuit de Universiteit Bonn en Wageningen, die een opleiding Food Quality Management Master of Science verzorgt. De afgestudeerden van deze opleiding voldoen aan de criteria om in aanmerking te komen voor een Quality System Manager Junior certificaat, waarvoor ze echter naar Duitsland moeten om dat te kunnen krijgen. Zij wil bezien in hoeverre een dergelijke erkenning ook in Nederland mogelijk is. Zo blijkt er ook behoefte te zijn aan een uniform certificaat voor Lean Six Sigma experts. En werkt een technical workgroup van vertegenwoordigers van vier landen, waaronder Nederland aan de erkenning van een cursus Quality Change Agent. Suzanne maakte nog eens duidelijk hoe de toekomst eruit zou kunnen zien. Opleidingsorganisaties verzorgen opleidingen op het terrein van kwaliteitsmanagement. Volgens goed gebruik van ISO17024 moet er dan een onafhankelijke andere organisatie zijn, die het examen afneemt. Deze op zijn beurt zou dan een verzoek kunnen doen aan een derde partij voor de uitgifte van het certificaat. Dat zou ook een certificaat kunnen zijn van de European Organi-

sation for Quality, mits het aan haar kwaliteitseisen (competence scheme) voldoet en er een national representative is in het land van herkomst van de opleiding. Afgelopen jaren was er geen Nederlandse vertegenwoordiging. Bas Bel meldde dat het NNK recentelijk opnieuw lid is geworden van de European Organisation for Quality en daarmee de rol van national representative vervult. Dat betekent dat het NNK bijvoorbeeld weer gebruik kan maken van de kennis die binnen de EOQ aanwezig is en dat de NNK mee kan doen aan het opstellen van Europese eisen voor nieuwe beroepen in de kwaliteitszorg. Bas meldt, dat in Nederland op dit moment twee organisaties geïnteresseerd zijn om de rol van examen- en certificatie instantie op zich te nemen: DNV en Hobeon (waarvan het SKO nu een onderdeel is). Van beide was een vertegenwoordiger aanwezig. Onder de vlag van het NNK gaat nu eerst gestart worden om de Quality System Manager (Junior) certificaten uit te kunnen reiken. Daarna volgen de Quality Technician en Quality Auditor op basis van de ISO9000serie; Milieu op basis van ISO14000; OHSAS, op basis van ISO18000. Er is nog een aantal certificatieschema’s in ontwikkeling, zoals die van Risk manager en Quality Change Agent. Er is verder belangstelling om via de EOQ een certificatieschema voor Lean Six Sigma expert te ontwikkelen.

4

A LG E M E E N

“Stromingen, Scholen en Zienswijzen in kwaliteitszorg” Avondlezing 18 oktober 2011 door Jos Groenendijk Vervolgens typeerde de Huub de drie te onderscheiden scholen op basis van het Object dat wordt beschouwd, het Motto en de Vraagstelling. n #KNGPGQAFC QAFMMJ -@HCAR .PMACQ CL .PMBSAR +MRRM KCRCL GQ weten; Vraag: Wat is de oorzaak? n ,MPK?RGCTC1AFMMJ-@HCAR1WQRCCKCL-PE?LGQ?RGC+MRRM&CR moet in control zijn; Vraag: Wat is de afwijkend? n 0CDJCARGCTC 1AFMMJ -@HCAR +CLQ CL 0CJ?RGC +MRRM5?R UCPIR hoort niet, wat hoort werkt niet (Hans Vermaak); Vraag: Waarom gaat het goed?

Op deze avond bleek er een grote belangstelling te zijn om de toelichting van Huub Vinkenberg op het thema mee te beleven; en zeker ook om deel te nemen aan de discussie over dit thema. Om het thema in de herinnering terug te halen verwijs ik naar de Synaps 31: “De reflectieve school, mythe van beheersing & perspectief van betrokkenheid”. Dat themanummer is tot stand gekomen dankzij Huub Vinkenburg in de rol van gastredacteur. Zowel deze Synaps 31 als de presentatie op deze avondlezing: “Scholen in kwaliteitskunde” van Huub Vinkenburg zijn terug te vinden op en te downloaden van de website van het NNK (www.nnk.nl).

Huub illustreerde aan de hand van het werk van Thomas Kuhn de fasen in de geschiedenis van een wetenschap: verwarring, normaal, crisis, revolutie en vanuit de verwarring et cetera. De crisis ontstaat doordat steeds meer waarnemingen niet aansluiten op de gevestigde beelden, hetgeen leidt tot een revolutie (paradigmashift) die na enige verwarring weer leidt tot een normale situatie. Van een paradigmashift is sprake als “alles” wordt geraakt: kenobject, visie, probleem, oplossingsruimte, et cetera. Huub gaf aan dat er binnen de kwaliteitskunde op dit moment tenminste sprake is van enige verwarring.

In de inleiding refereerde Huub aan de notie, waar hij bij de start van zijn onderzoek heeft stilgestaan, namelijk dat je met mensen anders dient om te gaan dan met machines. Huub is ook een pionier geweest op het gebied: kwaliteit van de dienstverlening (Huub Vinkenburg: Dienen en verdienen). Een andere notie is dat er verschillende soorten van processen zijn: routinematige processen, planmatige processen en improviserende (onvoorspelbare) processen. Als kwaliteitskundigen zijn we vaak meer bekend met de routinematige en planmatige processen. Maar hoe staat het met de beheersing van de improviserende processen, de kwaliteit van de interacties en Wat en Hoe te meten? En door Wie, een objectieve buitenstaander? Kennis en kunde kun je bijbrengen, maar we weten dat attitude meer een (karakter) eigenschap is.

Onder andere ontstond een geanimeerde discussie ten aanzien van de essentie van de verschillende scholen: n )CLR BC IU?JGRCGRQISLBC ¿¿L CQQCLRGC ¿¿L GBCC U??P FCR MK draait en waarin het zich onderscheidt van andere kundes? Of heeft elk van de scholen een eigen essentie en zijn er daarom ook drie scholen? Kijk ook naar de inhoud van de gereedschapskist van deze scholen, daar zitten andere gereedschappen in. Drie vormen van vakmanschap op basis van drie verschillende gereedschapskisten. n #CL ?LBCP de) discussiepunt: de kwaliteitskundige als hofnar, en dan vooral in die rol gezien in de reflectieve school. Daar tegenover: in elk van de drie scholen gaat het erom de spiegel voor te houden; weliswaar vanuit een verschillende essentie. n -MI ?J FC@@CL BC QAFMJCL TMJECLQ &SS@ CCL TCPQAFGJJCLBC essentie, in de praktijk manifesteren die verschillende essenties / scholen zich naast elkaar en tegelijkertijd.

Huub prikkelde de zaal met vragen en uitspraken zoals: n 5?RGQIU?JGRCGRQK?L?ECKCLRKCCPB?LlEMMBK?L?ECKCLRm n 5?R GQ LS FCR UCXCLJGHIC MLBCPQAFCGB GL PMJ CL AMKNCRCLRGCQ tussen de kwaliteitskundige, de veranderkundige en organisatiekundige? n !MLDSAGSQ U?R GQ @CJ?LEPGHICP B?L BC KCLQ B?R GQ BC PCJ?RGC tussen mensen; n GH FCR @CQAFMSUCL T?L IU?JGRCGR T?L BC CLRGRCGR NPMBSAR proces, etc.) speelt de mate waarin de factor mens meer of minder expliciet wordt meegenomen; n )U?JGRCGRISLBC?JQT?IGQU?R?LBCPQB?LTCPQR?LBFC@@CLT?L kwaliteit! n &CRE??RLGCR?JJCCLMK??LB?AFR@CQRCBCL??LIU?JGRCGRK??P ook aan de manier waarop wordt gewerkt aan het beheersen en verbeteren ervan (vanuit de kunde / het vakmanschap)! Het ging in de discussie niet zozeer om het vinden van het juiste (normatief) antwoord of vanuit de ervaring (empirisch) maar juist de reflectie op de vraag: Hoe goed is dit nu eigenlijk (reflectie: waarom is dit goed / niet goed??). Of zoals Huub dat formuleert als de “langzame vraag” van de “hoe goedheid”.

'LBCN?SXCQRCJBC¿¿LT?LBC??LUCXGECL??L&SS@BCTMJECLBC vraag: “Wat is dit nu: theorie of praktijk?”. Op die langzame vraag komt Huub graag nog een keer, maar dan plenair, terug. De avond bleek veel te kort te zijn om de discussie over de volle breedte en met de gewenste diepgang te voeren. Deelnemers zijn van harte uitgenodigd om te reageren op het thema via de website van het NNK ([email protected]) of via de NNK LinkedIn discussiegroep (aanmelden via LinkedIn).

5

A LG E M E E N

“De huidige KAM opleidingen sluiten uitstekend aan op de vraag in de markt” Verslag Netwerkbijeenkomst 29 november 2011 door Annie van Ommeren Bastiaan verwees naar de brand bij Chemiepack in Moerdijk op 7 januari 2011 en de gevolgen hiervan voor niet alleen de directie, maar ook de KAM-medewerker. Directie, bedrijfsleiding en de KAMmedewerker hebben zelfs vijf dagen in voorarrest gezeten. Bovendien hebben deze brand en de nasleep ervan nogal wat teweeg gebracht bij o.a. Brandweer en toezichthouders. Het ministerie van VROM zet de vergunningsverleners zwaar onder druk en controleert het gehele bedrijfsleven op de naleving van vergunningen en

Eigenlijk was het een stelling, het thema van de netwerkbijeenkomst die dit jaar voor de derde keer werd georganiseerd door NNK en ISO-point. Met enige vertraging als gevolg van de files druppelden de ca. 60 deelnemers binnen in Hotel Conferentiecentrum Zonheuvel in Doorn. Deelnemers waren opdrachtgevers en kandidaten van ISO-point en NNK-leden. Er was voorzien in een zeer uitgebreid broodjes buffet en dat zorgde meteen al voor een goede sfeer. certificeringen. Gebleken is dat niet alleen de KAM-medewerkers, maar ook de toezichthouders over onvoldoende kennis beschikken en dat de opleidingen niet voldoen of zelfs niet aanwezig zijn. Dit heeft ertoe geleid dat de Hogeschool Drechtsteden is gestart met opleidingen in het kader van RES (Risicobeheersing Eigenschappen (gevaarlijke) Stoffen), KAM (Kwaliteit, Arbo en Milieu) en SHE (Safety, Health and Environment).

Rond 18.30 uur heette Alice van den Berge – algemeen manager bij ISO-point – de deelnemers welkom. Vervolgens gaf Alice uitleg over de meest recente ontwikkelingen en trends op de KAM arbeidsmarkt. Op dit moment is het werkloosheidspercentage 5,8%, met name onder de jongeren en laag opgeleiden. Voor 2020 wordt een tekort op de arbeidsmarkt voorzien van ca. 500.000 medewerkers, vooral in de ICT, zorg en techniek. Daarbij komt dat de vraag naar hoog opgeleiden zal steeds groter zal worden.

Na deze presentatie werden de aanwezigen in de gelegenheid gesteld om met elkaar te discussiëren over een aantal stellingen of gewoon te netwerken onder het genot van een drankje. De reacties van de deelnemers waren heel erg positief en zullen zeker resulteren in een netwerkbijeenkomst in 2012.

Alice liet zien dat voor het werven van personeel de social media niet meer zijn weg te denken. Bovendien zullen flexibilisering van arbeidsvoorwaarden en arbeidsrelaties in de toekomst een grotere rol gaan spelen. ISO-point ziet kansen voor: n /S?JGRW#LEGLCCPQ n /&1#.PMDCQQGML?JQKCRCPT?PGLEGLBCMDDQFMPC NCRPMAFCKGC n #PT?PCL)+NPMDCQQGML?JQKCR+4)&4)MD+M1&# n +CBGMPI?LBGB?RCL Maar ook voor afgestudeerde IVK’ers, ZZP-ers, mensen die een andere branche willen en voor de 50-plussers. Aansluitend aan de presentatie van Alice ging Bastiaan Bel, bestuurslid van NNK en eigenaar/directeur van Chempropack B.V. in Dordrecht, verder in op de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de KAM-medewerker.

6

A LG E M E E N

’De grens van het onbekende – risico’s nemen of mijden’ 6e Wintercamp georganiseerd door de Dutch Academy for Quality op 25-28 januari 2012 door Arend Oosterhoorn

Woensdagavond Het is kwart over acht als de muziek klinkt van het 6e wintercamp. Arend opent het wintercamp met een kort overzicht van de afgelopen wintercamps en een hartelijk welkom aan de deelnemers, niet zoveel in aantal dit jaar, maar wie er moet zijn, is er. Tevens een speciaal welkom aan de twee organisatoren van dit jaar, Tineke Jacobs en Marjan Hogendijk. Het thema van dit jaar is ‘De grens van het onbekende – risico’s nemen of mijden’ Na de eerste introductie gaan we de voorstelronde in. In de voorbereiding is gevraagd om voor deze voorstelronde een jeugdfoto van jezelf mee te nemen en daarover te vertellen, hoe onbevangen was je jeugd (of niet) en wat je hier nu nog van (her)kent. In drietallen werd deze opdracht uitgevoerd en binnen de groepen ontstonden weer leuke gesprekken. Door steeds een ander uitgangspunt te nemen voor het voorstellen is het toch weer leuk het gesprek te hebben met mensen die je nu al een aantal jaren kent. Sommigen trokken de conclusie dat de huidige leeftijdsfase (50+) voor hen meer onbevangen is dan hun jeugd. Na de afronding van de voorstelling plenair komt het gesprek op risico’s, wat ze voor je betekenen, hoe je daarmee omgaat. Gerard is de eerste die zijn joker inzet, met als thema beheersing. Het gaat om een muziekgroep van vijf personen die een bekende hit spelen gezamenlijk op 1 gitaar. De clip is in 1 take opgenomen. http://www. youtube.com/watch?v=d9NF2edxy-M Dat is dan ook direct de afsluiting van de eerste avond. Het gesprek wordt nog kort voortgezet in de bar uiteraard. Donderdag ochtend De ochtend werd gestart met de voordracht van Bernard Lietaer over een alternatief betalingssysteem voor het midden en kleinbedrijf.

http://www.youtube.com/ watch?v=nORI8r3JIyw Verder spitste de discussie zich toe op mogelijke alternatieven voor het huidige monetaire systeem, bijvoorbeeld een systeem zonder rente of zelfs een systeem zonder geld (Uruguay). Om dat verder te bespreken zijn we naar de Loonse en Drunense duinen gegaan en hebben we daar in tweetallen de mogelijke consequenties van een systeemverandering besproken. De ochtend eindigde met een korte evaluatie van deze wandeling. Daar kwam ook naar voren dat naast een ander systeem van betaling er ook gekeken moet worden naar de rol van informatie, want daar zou een monopolie of een manipulatie grote gevolgen kunnen hebben. Een vergelijking met het verhaal in het boek 1984 van George Orwell werd getrokken.

geen geldsysteem meer zouden hebben. Plenair werden de voor de hand liggende oplossingen verzameld. Vervolg was de opdracht om in twee groepjes tot nieuwe (nog niet genoemde) ideeën / beelden te komen over deze nieuwe ordening.

Teun bracht zijn joker in, een aardige protestactie tegen de huidige handelswijze van de banken en de credit card instellingen (www. youtube.com/watch?v=ZgkSiylUz_w) We sloten de ochtend af met de joker van Marjan, een interview met theatermaakster Manon Ossevoort over haar reis per tractor naar de Zuidpool. Intrigerend was, dat zij startte met een volgauto, om zich veiliger te voelen, maar dat tijdens de reis bleek dat die volgauto alleen maar voor een onveiliger gevoel, en onveiliger situaties, XMPEBC "SQGQXCL?CCLRGHBHC¿AFR?JJCCL op de trekker verder gegaan. “onveilig” werkt dus op een bepaalde manier als ontwapenend. http://www.youtube.com/ watch?v=MI4dj-QeCVU Donderdagmiddag De middag startte met een filmpje van Aad, waarin een gedragsbioloog uitlegt dat apen net zo goed als mensen kunnen omgaan met beloningssystemen. Als je dat eens omdraait…. http://www.youtube.com/ watch?v=DUd8XA-5HEk&feature=player_ embedded Daarna zijn we bezig gegaan met de vraag hoe onze samenleving er uit zou zien als we

7

#¿LEPMCNHCEGLE??LBCE?LEKCRBCTP??E hoe de samenleving moet worden ingericht als er geen sprake meer is van geld en dus waardering via geld als ruilmiddel wegvalt. Dat betekent dus ook dat de houdbaarheid van waardering (geld is in principe onbeperkt houdbaar en wordt via het rentesysteem ook meer waard) niet mee functioneert. Dat betekent een fundamentele wijziging van omgaan met elkaar en voor elkaar zorgen. Degene die de groente verbouwt zal moeten ruilen met de verwarmingsmonteur. En bijdragen aan de gemeenschap zal op een andere leest geschoeid moeten worden. Er zijn al veel van dat soort initiatieven, denk aan open source software, het couchsurfen, seats2meet concept (seats2meet. nl), openstreetmap.org, wikipedia, Linux besturingssysteem enzovoort. Het kan dus wel want het bestaat en functioneert en de verwachting is dat dit steeds groter zal worden. Denk daarbij ook aan de principes

A LG E M E E N

van noaberschap in Twente en de Gelderse Achterhoek. Omdat de centrale positie van het geld wegvalt, valt voor een groot deel ook de daaraan gepaarde macht/hiërarchie weg. De groep kwam op de sociocratische besturingswijze om besluiten te nemen op basis van consent (het ‘geen nee’ als principes als binnen de gemeenschap dingen besloten moeten worden) en waardering als belangrijkste ‘ruilgrondslag’. Daarbij werd nog gerefereerd aan de inbreng van Teun bij de introductie, die vertelde van het Japanse systeem dat als je iets voor iemand doet, dat door die iemand wordt opgeschreven en in een doosje wordt gestopt en daar jaren in kan zitten voordat het ‘terugbetaald’ wordt door een wederdienst. De samenleving die werd voorgesteld kan bestaan uit een fysiek dicht bij elkaar levende samenleving, maar met de huidige communicatiemiddelen hoeft dat niet per Q¿ "?RECJBRMMITMMPBCGLTSJJGLET?LBC sociocratische besluitvorming, dat kan best per internet verbinding. De groep definieerde deze beweging als de Open World, de deelnemers als de NieuwLanders. De andere groep. kwam tot de conclusie dat de consequenties van een samenleving zonder geld best goed voorstelbaar zijn; ze zouden vrijwel allemaal realiteit kunnen worden. Interessant was dat de de voorwaarden voor zo’n maatschappij een verwerkelijking lijken te betekenen van wat we nu al als belangrijke waarden zien: n TMMP CJI??P XMPECL B?R GQ B?L CCL noodzaak want je bent afhankelijk van elkaar, n R?JCLRCL GCBCPCCL FCCDR XC CL UMPBR geacht ze te gebruiken, niemand wordt meer uitgesloten, n Q?KCLKCRBC@SSPRL?BCLICLFMCHCGL de gemeenschappelijke basisbehoeften kunt voorzien, n PSGJF?LBCJXMLBCP?BKGLGQRP?RGC n BC @CFMCDRC T?L BC ?LBCP @CJ?LEPGHICP achten dan je eigen behoefte, n B?R @CJ?LEPGHICP UMPBR MK JMI??J GL jouw buurt) voor elkaar te zorgen (met elkaar een groentetuin, bijv.), n B?RHMSUR?JCLRCLBGCGCBCPCCLFCCDRÖ niet vrijblijvend zijn, maar dat je die moet inzetten, moet gebruiken voor het geheel,

n TMMP GCBCPCCL @CJ?LEPGHICP XMS KMCRCL zijn wat de ander of de groep nodig heeft, dan wat jij zelf nodig hebt, n CP KCCP MLBCPJGLEC ?DF?LICJGHIFCGB X?J zijn en daardoor onderling vertrouwen belangrijker wordt, n GQ CP B?L LME @CFMCDRC ??L ?BTGQCSPQ certificering? n  H??P ECJCBCL QNCCJBC ECJB CCL TCCJ minder dominante rol toen was er meer onderlinge zorg voor elkaar, n CLLMETCCJKCCPa

voor anderen was internet contact ook wel voldoende.

In de nabespreking ontstaat het beeld dat een maatschappij zonder geld een hoop voordelen heeft en een aantal gevaren wegneemt die tot de huidige financiële crises hebben geleid. Het zal niet van vandaag op morgen gebeuren, maar op allerlei fronten wordt gevoeld dat de manier waarop we in onze maatschappij met geld omgaan, niet veel langer houdbaar is. Daarbij blijken er op velerlei terreinen nu al initiatieven te worden ontplooid waarbinnen geld veel minder een rol speelt. Er wordt vanuit meerdere kanten nagedacht over een maatschappij zonder geld, of in ieder geval zonder de dominante rol van geld. Het begin is er.

Tegen het eind van de avond zette Arend zijn joker in (zeg maar om het wat concreter te maken). Dat was de bungee jump waarbij het koord brak. (http://www.sporteditie.nl/ video/bungee_jump_gaat_vreselijk_mis) Een snelle reactie zou zijn: ja, dan moet je maar niet zulke risicovolle dingen doen, je weet dat het fout kan gaan. Maar je zou toch ook mogen vertrouwen op de uitbater van de springschans. Waar ligt het kantelpunt? Arend stelde deze vragen vanuit verschillende contexten: n 5?R ?JQ FCR KCGQHC SGR ,CBCPJ?LB XMS komen? n 5?R ?JQ FCR KCGQHC SGR BC 31 XMS komen? n 5?R?JQHCBCT?BCPT?LFCRKCGQHCXMS zijn? Ook zou de vraag gesteld kunnen worden hoe je als uitbater de risico’s zou verminderen: n JQ HC XMS UCRCL B?R FCR KCGQHC SGR Nederland zou komen? n JQHCXMSUCRCLB?RFCRKCGQHCSGRBC USA zou komen?

Donderdagavond Na het diner deden de beide groepen verslag aan elkaar, waarbij verschillende verhalen werden verteld. Daarbij kwam de ontmoetingsplaats binnen de community nog op de agenda. Voor sommige deelnemers betekende dat werkelijk contact,

En wat zou de overheid kunnen doen. Een interessante discussie volgde. Daarna zette Gerard zijn joker nog even in, een eigen film over zijn tandemsprong met parachute boven Australië. Dat sloot heel dicht aan bij de discussie die Arend met zijn joker had gestart.

8

A LG E M E E N

Vrijdagochtend Deze ochtend werd geleid door Lotte Spaans die de System Centered Training (of Theory of Therapy) aan ons kwam uitleggen en demonstreren. Deze methode is ontwikkeld door Dr. Yvonne Agazarian. en zij onderzoekt dat verder in het System Centered Training & Research Centre (http://www.systemscentered.com/). Zie ook http://en.wikipedia.org/wiki/Systems_ Centered_Therapy. De methode is ontwikkeld in groepstherapie maar wordt ook in toenemende mate toegepast voor groepen en organisaties. Lotte legde eerst kort uit wat de basisbegrippen zijn van SCT. Daarbij stelde ze dat het gaat om overleven, ontwikkelen en transformeren door het onderscheiden en integreren van verschillen, van simpele naar complexe systemen. De reactie van de menselijke geest op verschillen is vaak afwijkend, leidt tot vechten of vluchten. De primaire reactie wordt veroorzaakt door ons reptielenbrein en omdat dat veel sneller is dan het limbisch stelsel of de neo-cortex, overvleugelt het vaak andere mogelijke reacties. Vertragen helpt om daar bij te komen en is dan ook het middel om in te zetten in onze sessie. Maar het reptielenbrein geeft wel de meeste energie. De methode stelt verbinding boven verschillen. In de oefening komt dat tot uiting door de spelregel dat, als iemand iets vertelt heeft en aangegeven heeft dat hij klaar is door ‘wie volgt’ te roepen, de volgende eerst de verbinding moet zoeken met de vorige spreker, om pas daarna inbreng te geven. Belangrijk daarbij is dat alle uitingen moeten gaan over het ‘hier en nu’. Het uiteindelijke doel is een thema te onderzoeken door de overeenkomsten te exploreren en de verschillen te integreren.

wat de vorige heeft gezegd en dan verder gaat. Al snel bleek dat het eerst aansluiten toch wel erg lastig is, al snel praten we over wat er in ons hoofd omgaat en dan blijkt dat we extra vragen nodig hebben om echt te snappen wat iemand zegt. Via de begeleiding en sturing van Lotte is de groep zeker drie kwartier bezig geweest om zaken uit te wisselen, waarbij sommige momenten van kwetsbaarheid tot uiting kwam. Op de afgesproken tijd werd de oefening gestopt en werd kort gereflecteerd. Lotte vatte een aantal mechanismen samen voor vluchtgedrag in groepen: n !MLDJGARKGHBCL n -L@CUSQRCCLMSBCPMJ??LLCKCLLGCR meer in deze context) n 5CEE??L ECCQRCJGHI L??P @SGRCL kijken n ,GCRRCTCCJ@JMMRECTCL n ?LQJSGRCLMKHCXCJDTCGJGERCQRCJJCL n ?LQNPCICL ?JJCCL T?LSGR MNEC@MSUB krediet n -MPBCJCL n L?JWQCPCL n 'LLCPJGHICBG?JMME n 1NPCICLGLRCPKCLT?LlKMCRm Zo zijn er ook mechanismen van aansluiting: n AACNRCPCLT?L?LBCPCFMSBGLE n "CJCLU?RCPGLHCJCCDR n *SGQRCPCLCLMMEAMLR?AR

Tijdens de eerste sessie werd het SCT proces centraal gesteld en daarbij verzocht Lotte alle deelnemers op een bepaalde manier te gaan zitten. Daardoor kwam (onbedoeld) de vraag in discussie of iedereen het wel MI¿TGLBR?JQBMMPCCL?LBCPUMPBR@CN??JB hoe we zitten. Een belangrijke regel is dat je je eigen bijdrage afsluit met de uitnodiging “wie volgt” en dat de volgende eerst aansluit bij

9

n (C@JMMRECTCL IUCRQ@??PMNQRCJJCL n 3GRFMSBCLT?LMLECK?I n 'L@PCLECL MLBCPXMCICLT?LGLLCPJGHIC dialoog Na deze oefening gaf Lotte een korte uitleg over het model, maar de groep had meer behoefte aan het nog een keer oefenen van deze methode, alleen dan nu over in een inhoudelijk onderwerp. Daarvoor werd de discussie van de scholen gebruikt. Ook toen bleek weer dat we het zoeken van aansluiting lastig vinden, dat we het in de verhitte – inhoudelijke - discussie simpelweg vergeten. Gelukkig kan iedereen in een gesprek de aansluiting altijd weer terugbrengen. En zo gebeurde. Rondom de afgesproken tijd werd deze oefening beëindigd met de constatering dat de methode in ieder geval leidt tot een heel ander soort gesprek. Vrijdagmiddag De middag werd ingeleid met de joker van Arjen, voortbouwend op de film die Gerard had laten zien. http://www.youtube.com/ watch?v=XJ25hoUU_08&feature=related. Daarna werd de opdracht gegeven om in groepjes iets bedenken wat de rest van de groep zou willen laten uitvoeren over de volgende thema’s: n K?PIRCLGBCLRGRCGRT?LBCQAFMMJ n GLRCEP?JGRCGR n PGT?JGRCGR n UCJICAPGQGQGQLMBGEMKMLQT?ITCPBCP te helpen Joos, Kees, Janneke, Marjan en Tineke kozen

A LG E M E E N

Vrijdagavond In de avond werd uitvoering gegeven aan de opdracht die de middag was verstrekt. Arend, Gerard en Arjen begonnen. Zij hadden een koffer met ‘vervoersbewijzen’, stukken papier waar kernwoorden op stonden. Tevens was ieder van hen gepositioneerd in de ruimte met de ‘bestemmingen’ empirisch, normatief of reflectief. Eerst moesten de andere deelnemers een vervoersbewijs uit de koffer halen en naar de bestemming gaan die naar hun oordeel overeenkwam met de betreffende bestemming. Dat werd nog een keer herhaald. Daarna werd aan de andere groepsleden gevraagd met welke bestemming ze de meeste affiniteit voelde, de bestemming ‘reflectief’ werd veruit het vaakst gekozen. Toen kwam de opdracht om de stukken papier, de vervoersbewijzen, te zien als puzzelstukjes en de puzzel op te lossen. voor de eerste, Arend, Gerard en Arjen voor de tweede en Aad en Teun namen het derde thema onder hun arm. De groepen gingen uit elkaar en gebruikte het mooie weer en de mooie omgeving om inspiratie op te doen.

Na enig gepuzzel kwam daar een duidelijk beeld naar voren. Vanuit het beeld kwam de vraag naar voren of de ‘normatieve school’ nog wel relevant

Deelnemers Wintercamp 2012

10

is als er in de toekomst steeds meer met kleine organisatie / ZZP’ers gewerkt wordt. Echter voorlopig zullen er nog veel grote organisaties bestaan. De tweede groep, Teun en Aad, slingerde de discussie aan, aan de hand van drie foto’s: 1. foto boerderij en weg 2. foto rietkraag 3. foto blubberpad De vraag die werd gesteld of wij in staat zijn en bereid zijn de onbekende weg, het blubberpad, af te lopen en te kijken waar het ons zal voeren en bij voldoende waarde: hoe we die weg verbeteren. Deze tweede bijdragen leidden al snel tot een uitgebreide discussie over wat de kwaliteitswereld nu eigenlijk zou moeten doen. Focussen op de eigen problemen en de discussie over de scholen helemaal intern houden lijkt niet het meest voor de hand liggende groeimodel. Ook kwam de suggestie om aan te sluiten bij MVO Nederland, een groep van zeker 2000 mensen die zich bezig houden met zaken die wij zouden benoemen in de

A LG E M E E N

reflectieve school. Wellicht zou onze toegevoegde waarde kunnen zijn dat wij weten op welke wijze het gedachtengoed effectief geïmplementeerd kan worden. Daarin zijn de kwaliteitskundigen goed en hebben zij ervaring. En dus ontstond het idee om met onze discussie contact te zoeken met partijen buiten de kwaliteitswereld. De avond werd keurig op tijd afgesloten met het wintercamplied van Claudia de Breij. Zaterdag ochtend Zaterdagochtend ontspon zich een zeer intens gesprek over de avond daarvoor. Door de dynamiek volgend op de presentaties van de groepen bleek er een soort van tweedeling opgetreden te zijn. Aan het eind van de avond waren er allerlei plannen ontstaan, zoals het contact zoeken met MVO Nederland voor het verder voeren van discussie over de reflectieve school, maar ook om hen op de hoogte te stellen wat wij binnen de kwaliteitskunde al in jaren hebben ontwikkeld om het te implementeren. Voorafgaand aan het wintercamp waren er al wat contacten

Claudia de Breij: Mag ik dan bij jou? Als de oorlog komt, En als ik dan moet schuilen, Mag ik dan bij jou? Als er een clubje komt, Waar ik niet bij wil horen, Mag ik dan bij jou? Als er een regel komt Waar ik niet aan voldoen kan Mag ik dan bij jou? En als ik iets moet zijn, Wat ik nooit geweest ben, Mag ik dan bij jou? Mag ik dan bij jou schuilen, Als het nergens anders kan? En als ik moet huilen, Droog jij m’n tranen dan? Want als ik bij jou mag, Mag jij altijd bij mij. Kom wanneer je wilt, Ik hou een kamer voor je vrij.

gelegd en zouden er ook tijdens het wintercamp vervolgafspraken gemaakt worden. Verschillende deelnemers zagen wel de dynamiek en wilden zich daar graag bij aansluiten, maar hadden toch het gevoel er niet bij betrokken te (kunnen) zijn. Dat gevoel werd ook wel breed gedeeld.

ging zou zijn op het voorgaande gesprek over het wintercamp 2013 en wat de vierde vraag zou zijn.

Daarna was het aan de groep die de vorige avond nog niet aan bod was gekomen voor het uitwerken van hun opdracht. In tweetallen moest een wervende poster gemaakt waarmee ook opdrachtgevers/klanten gestimuleerd zouden worden naar het wintercamp te komen. De uitnodiging zou moeten aansluiten bij de kern elementen van de reflectieve school (dáár zijn we immers tijdens het wintercamp mee bezig), maar het moet zo concreet zijn dat helder is dat het wintercamp je iets oplevert. Dit als verkenning, hoe de reflectieve school concreet zou kunnen worden. Dat leverde mooie plaatjes op en mooie verhalen.

Voor het volledige verslag met alle foto’s verwijzen wij u naar www.nnk.nl

Om 12:10 klonk voor de laatste maal de muziek, nu met beeld en uitgevoerd als duet met Paul de Leeuw.

Na dit gesprek en een rondje plein gingen we uit elkaar met de vraag wat we van dit wintercamp mee zouden nemen, wat er maandag anders zou zijn, wat je toevoe-

Als het onweer komt, En als ik dan bang ben, Mag ik dan bij jou? Als de avond valt, En ’t is mij te donker, Mag ik dan bij jou? Als de lente komt, En als ik dan verliefd ben Mag ik dan bij jou? Als de liefde komt, En ik weet het zeker, Mag ik dan bij jou? Mag ik dan bij jou schuilen, Als het nergens anders kan? En als ik moet huilen, Droog jij m’n tranen dan? Want als ik bij jou mag, Mag jij altijd bij mij. Kom wanneer je wilt, Ik hou een kamer voor je vrij Mag ik dan bij jou schuilen, Als het nergens anders kan?

11

En als ik moet huilen Droog jij m’n tranen dan? Want als ik bij jou mag, Mag jij altijd bij mij Kom wanneer je wilt, ‘k hou een kamer voor je vrij. Als het einde komt, En als ik dan bang ben, Mag ik dan bij jou? Als het einde komt, En als ik dan alleen ben, Mag ik dan bij jou? http://www.youtube.com/watch?v=s RFKqjKS7xk&feature=related

A LG E M E E N

Doelgericht verbeteren met OQRM Peter W.M. van Nederpelt

Dit artikel beschrijft een nieuwe methode voor het managen van kwaliteit en risico’s. De algemene kenmerken van het model hieronder beschreven en er word aangegeven welke toepassingen er zijn van het model. Verder worden de details van het model toegelicht. Tot slot wordt aangegeven wat de doelgroep van het model is. In 2007 is het CBS op zoek gegaan naar een standaard voor het management van kwaliteit. In deze zoektocht is gezocht naar een model dat organisatiebreed kan worden toegepast, leidt tot de juiste verbetermaatregelen en dat zelf niet teveel interne lastendruk oplevert. In deze zoektocht zijn allereerst bestaande modellen onderzocht. De conclusie was echter, dat deze modellen niet in voldoende mate aan de eisen voldeden. Er is echter goed naar de structuur van de bestaande modellen gekeken en op basis van deze structuur is een nieuw model ontwikkeld. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van het Object-oriented Quality and Risk Management (OQRM) model. Er is gekozen voor een Engelse naam, omdat kennisuitwisseling tussen statistische bureaus in deze taal plaatsvindt. Het resultaat van de zoektocht is een generiek model, dat in elke organisatie, op elk niveau en in elk vakgebied kan worden toegepast. Ook kan de schaal van de toepassing zelf worden gekozen. De gebruiker van het model kan dus op kleine schaal beginnen en organisatiebreed eindigen (TQM). Het model is inmiddels meer dan vijftien keer toegepast binnen het CBS. Het model en zijn toepassingen zijn gepresenteerd op internationale congressen en in een aantal papers beschreven. Inmiddels is er een boekje over het model uitgegeven in het Nederlands en Engels. In het OQRM model zijn kwaliteitsmanagement en risicomanagement geïntegreerd. Dit is uitzonderlijk, omdat nog geen ander model hierin voorziet. OQRM kan ook prima worden gecombineerd met de nieuwe ISO 31000 standaard m.b.t. risicomanagement.

Beide modellen bevatten geen domeinspecifieke kennis. De toegevoegde waarde van het OQRM model is, dat het sterk is in het bepalen van de scope van kwaliteits- en/of risicomanagement. Het OQRM model behoort tot de familie van ‘lege’ modellen. Andere bekende modellen in deze familie zijn the Balanced Score Card, ISO 31000 en COSO ERM. Er kan ook worden gesteld, dat OQRM een (meta)taal is voor kwaliteits- en risicomanagement. Toepassingen De toepassingen van het model tot nu toe kunnen worden verdeeld in twee categorieën. Enerzijds is het gebruikt voor het ontwikkelen van kaders (normenkader, begrippenkader, evaluatiecriteria, programma van eisen, etc.). Anderzijds is het gebruikt voor het borgen van kwaliteit. Verder variëren de toepassingen van het model van micro tot macroniveau. Op microniveau is een kader ontwikkeld voor conceptuele metadata. Op macroniveau heeft de directie van het CBS zes gebieden geïdentificeerd, waar de grootste risico’s worden gelopen. Op basis van dit laatste is een plan van aanpak geformuleerd, om deze risico’s tot een aanvaardbaar niveau te brengen. Uitgangspunten Het OQRM model kent een aantal uitgangsNSLRCL  #¿L T?L BCXC SGRE?LEQNSLRCL GQ dat een organisatie een systeem is van onderling afhankelijke objecten. Voor het woord object worden ook wel de termen entiteit of component gebruikt. De kwaliteit van deze objecten komt niet vanzelf en dient daarom te worden gemanaged. Het tweede uitgangspunt is, dat kwaliteit een ruim begrip is, dat niet alleen gekoppeld is aan producten en diensten. We kunnen ook spreken over de kwaliteit van de organisatie als geheel, de kwaliteit van medewerkers en de kwaliteit van informatiesystemen. Het product of de dienst heeft dus niet het monopolie op kwaliteit. Het laatste uitgangspunt van het model is, dat de organisatie zelf weet wat goed voor hun is. Het model levert stelt geen inhoudelijk eisen, voorschriften of aanbevelingen. De gebruiker van het model vult het model zelf in. Dit zorgt ervoor dat het model in elk vakgebied kan worden toegepast.

12

Peter W.M. van Nederpelt

Aandachtsgebieden Er zal nu ingegaan worden op de details van de methode te beginnen met het concept van aandachtsgebieden. In het Engels worden dit focus areas genoemd. Deze aandachtsgebieden zijn eenheden die elk afzonderlijk gemanaged kunnen worden. Er wordt aan de formulering van een aandachtsgebied strenge eisen gesteld, maar deze eisen zijn tegelijkertijd ook heel eenvoudig. Een aandachtsgebied is een combinatie van een object en een eigenschap. We nemen als voorbeeld de levertijd van een product. Hierbij is het product het object en levertijd de eigenschap. Een object kan volgens het model van alles zijn. Als de woorden “de kwaliteit van …” er voor gezet kan worden is het al een object. Objecten kunnen zoals al eerder gezegd de hele organisatie zijn of medewerkers of informatiesystemen. Andere voorbeelden zijn processen, grondstoffen en productiemiddelen. Ook meer abstracte begrippen zoals strategie, samenwerking en visie kunnen als object worden beschouwd. Elk object kent een karakteristieke set van eigenschappen. Een medewerker kent nu eenmaal andere eigenschappen dan een proces. Bij een medewerker gaat het om eigenschappen zoals beschikbaarheid, competentie en integriteit. Bij processen gelden eigenschappen zoals efficiency, effectiviteit maar ook robuustheid, complexiteit en doorlooptijd. Ook een klant is een object. Denk hierbij aan het aandachtsgebied tevredenheid van de klant.

A LG E M E E N

Een aandachtsgebied is een eenheid die kan worden gemanaged door de juiste maatregelen te nemen. Met aandachtsgebieden wordt ook de scope bepaald van kwaliteits- en risicomanagement. Dit maakt het mogelijk om kwaliteits- en risicomanagement doelgericht toe te passen. Voor elk aandachtsgebied kunnen elf standaard stappen worden gezet die uiteindelijk leiden tot het bepalen van de juiste beheersmaatregelen. Deze elf stappen behoeven overigens lang niet allemaal gezet te worden. Dit is geheel afhankelijk van de toepassing van het model. Hieronder worden de belangrijkste zes stappen toegelicht. Stap 1 Definitie In de eerste stap wordt het object en het aandachtsgebied gedefinieerd. Dit is

vooral van belang als meerdere interpretaties mogelijk zijn. Anders weet je niet, wat je precies managet. Een aandachtsgebied, waar een definitie wenselijk is, is bijvoorbeeld de duurzaamheidheid van de organisatie. Zonder toelichting is niet duidelijk wat hiermee wordt bedoeld. Bij een aandachtsgebied zoals levertijd van een product is dit misschien minder nodig. Stap 2 Verantwoordelijkheid In de tweede stap wordt bepaald hoe de verantwoordelijkheden m.b.t. het aandachtsgebied zijn verdeeld. Er dient in ieder geval een eigenaar te zijn van het aandachtsgebied. Deze stap is relevant als er aanvullende dan wel verbetermaatregelen worden vastgesteld. Het moet duidelijk zijn, wie ook verantwoordelijk is voor de uitvoering van de verbetermaatregelen.

Stap 3: Eisen In stap drie worden de eisen vastgesteld waaraan een aandachtsgebied moet voldoen. Deze eisen kunnen van buiten de organisatie komen door wet- en regelgeving. Anderzijds kunnen er intern al voorschriften bestaan of besluiten zijn genomen. Tot slot kan de eigenaar van het aandachtsgebied alsnog eisen formuleren. Bestaande standaards kunnen hierbij dienen als referentiekader. Stap 4: Maatregelen In deze stap wordt bepaald welke maatregelen de organisatie al heeft genomen om het aandachtsgebied te managen. Hierbij kunnen de vier bekende typen maatregelen worden onderkend: preventief, curatief, signalerend en mitigerend. Het zal zelden voorkomen, dat een organisatie nog geen enkele maatregel heeft getroffen. Ook kan in deze stap worden geïnventariseerd wat best practices zijn in de bedrijfstak. Stap 5: Risicoanalyse Stap vijf bestaat uit een aantal deelstappen. In de eerste deelstap wordt bepaald of de organisatie al een probleem heeft met het aandachtsgebied. Als dit zo is, dan is er geen sprake van een risico maar van een feit. In de tweede deelstap worden mogelijke oorzaken van problemen met het aandachtsgebied geïnventariseerd. Op basis van deze oorzaken kunnen eventuele signalerende en preventieve maatregelen worden genomen. In de derde deelstap worden mogelijke gevolgen van problemen met het aandachtsgebied geformuleerd. Op basis van deze gevolgen kunnen curatieve maatregelen worden bepaald. In de laatste deelstap kan de het risiconiveau worden bepaald (= kans x impact) rekening houdend met de al genomen maatregelen (restrisico). Stap vijf is nodig als risico’s gemanaged dienen te worden. Stap 6: In control? In stap zes wordt bepaald of de organisatie in control is van het aandachtsgebied ofwel het aandachtsgebied voldoende beheerst. Hiervan is sprake als aan de gestelde eisen wordt voldaan (compliance) en/of het niveau van het restrisico aanvaardbaar is.

13

A LG E M E E N

Als deze stap regelmatig wordt herhaald, wordt het principe van voortdurend verbeteren toegepast. Overige stappen De overige vijf stappen zullen voor de volledigheid worden genoemd. Deze stappen zijn het bepalen van het belang van het aandachtsgebied (stap 7), het bepalen van kansen voor de organisatie (stap 8) en het achterhalen van de historie van het aandachtsgebied (stap 9). Het bepalen van relaties tussen aandachtsgebieden (stap 10) kan van belang zijn om dieper in te gaan op een aandachtsgebied. De levertijd van een product is bijvoorbeeld afhankelijk van de doorlooptijd van het productieproces en de doorlooptijd van het uitleverproces. In de laatste stap (11) wordt informatie verzameld over het aandachtsgebied. Doelgroep Het OQRM model is bedoeld als tool voor managers en adviseurs die kwaliteit als specialiteit hebben. Zij kunnen met dit tool zonder diepgaande kennis van de materie de lijnorganisatie altijd van advies dienen over de aanpak. Omdat het model generiek is, kan voor elke vraag m.b.t. kwaliteit en risico naar een oplossing worden gezocht. Men staat nooit met lege handen, omdat er bijvoorbeeld geen standaard beschikbaar is. Ook kan het model gebruikt worden voor ontwikkelaars van normen en standaards. Met behulp van het concept van aandachtsgebieden kan structuur worden aangebracht in deze norm of kan de volledigheid van de norm worden getoetst.

Referenties Van Nederpelt, Peter W.M. (2012). Object-oriented Quality and Risk Management. Een practische methode voor kwaliteits- en risicomanagement. New York/Alphen aan den Rijn: Lulu Press Inc./Microdata. ISBN 978-1-4710-0637-1. Van Nederpelt, Peter W.M. (2012). Object-oriented Quality and Risk Management. A practical, scalable and generic method to manage quality and Risk. New York/Alphen aan den Rijn: Lulu Press Inc./Microdata. ISBN 978-1-4710-4667-4.

Over de auteur ir Peter van Nederpelt EMEA EMIA RO (1951) heeft als achtergrond toegepaste wiskunde, bedrijfskunde en auditing. Hij heeft gewerkt bij ING, bij Cap Gemini Ernst & Young, als freelancer en voor KPN. Momenteel is hij werkzaam bij het Centraal Bureau voor de Statistiek als auditor van statistische processen en als deskundige op het gebied van kwaliteits- en risicomanagement.

Tot slot Informatie over het OQRM model is verzameld op de site www.oqrm.org. Op deze site staan papers die gedownload kunnen worden. Ook kan via deze site het boekje “Object-oriented Quality and Risk Management” in het Nederlands en Engels online worden verkregen bij Lulu. com of Amazon. In het boekje wordt het model toegelicht aan de hand van het aandachtsgebied temperatuur van koffie. Stuur voor nader contact een e-mail naar [email protected].

14

A LG E M E E N

‘ISO 19011:2011 Richtlijnen voor het uitvoeren van audits van managementsystemen’ Avondlezing 17 januari 2012 door Hanneke Schleicher

Op dinsdag 17 januari 2012 kwam een groot aantal belangstellenden luisteren naar de lezing over de onlangs vernieuwde ISO 19011:2011 Richtlijnen voor het uitvoeren van audits van managementsystemen. De avond werd verzorgd door NENManagementsystemen, de experts die aan de bron staan van alles wat er gebeurt binnen ISO op het vlak van (KAM)managementsystemen: Annemarie de Jong en en Dick Hortensius. Annemarie de Jong is nauw betrokken bij de ontwikkeling van normen voor kwaliteitsmanagement (ISO 9000-serie en ISO 10.000 serie) en die voor conformity assessment (ISO 17.000-serie). Zij is verantwoordelijk voor het secretariaat van ISO/TC 176/SC 3 ‘supporting technologies’, de commissie die de ontwikkeling van ISO 19011 heeft gefaciliteerd. Zij coördineert de activiteiten van het NEN-Platform managementsystemen en is auteur van diverse praktijkgidsen en artikelen op het gebied van kwaliteitsmanagement,

geïntegreerd toepassen van managementsystemen en auditing. Dick Hortensius werkt als senior standardization consultant en clustermanager bij NEN-Managementsystemen. Hij is nauw betrokken bij de ontwikkeling van diverse normen voor managementystemen, zoals ISO 14001 (milieumanagement) en OHSAS 18001 (arbomanagement). De afgelopen jaren heeft hij veel nationale en internationale normalisatieprojecten begeleid op het terrein van (integratie van) managementsystemen. Hij is auteur van diverse praktijkgidsen op dit gebied en treedt regelmatig op als docent in NEN-cursussen. Annemarie begon de avond met de wijzigingen van de ISO 19011 norm. De nieuwe versie van ISO 19011 Richtlijnen voor het auditen van managementsystemen is in oktober 2011 gepubliceerd. De aanpassing van de norm was gewenst omdat de landen de behoefte hebben uitgesproken om de auditrichtlijnen toepasbaar te maken voor management-

Hanneke Schleicher

systemen in het algemeen, voor ISO- en non-ISO managementsystemen. Daarnaast waren er verschillende andere wensen geuit over onderwerpen die in de herziene 19011 aan de orde zouden moeten komen. Onder andere het besteden van aandacht aan risico’s. Een andere belangrijke aanleiding voor de wijziging was ook de ontwikkeling van een ISO-norm met eisen aan auditing van managementsystemen (ISO 19011 bevat alleen richtlijnen). In het kader van accreditatie kwam er steeds meer behoefte aan zo’n norm (ISO 17021). De definitie van een audit luidt onveranderd als volgt: systematisch, onafhankelijk en gedocumenteerd proces voor het verkrijgen van auditbewijsmateriaal en het objectief beoordelen daarvan om vast te stellen in welke mate aan de auditcriteria is voldaan. In nevenstaand schema worden de onderlinge samenhangende onderdelen van ISO 19011 weergegeven. De belangrijkste verschillen met de vorige versie uit 2002 zijn: De scope De meest opvallende wijziging is dat de scope breder is geworden van het auditen van kwaliteits- en milieumanagmentsys-

Figuur 1 ISO-19011 (bron NEN)

15

A LG E M E E N

temen naar het auditen van alle typen managementsystemen. De scope is tegelijkertijd versmald: de toepassing voor derde partij certificatieaudits is weggevallen. Daarvoor is nu een andere norm van toepassing: NEN-EN-ISO/IEC 17021. Conformiteitsbeoordeling – Eisen voor instellingen die audits en certificatie van managementsystemen uitvoeren. De rol van directie Volgens de nieuwe ISO 19011 zou de directie moeten waarborgen dat de doelstellingen van het auditprogramma worden vastgesteld om sturing te geven aan de planning en uitvoering van audits (5.2). "??PTMMP BGCLR BC BGPCARGC  ¿¿L MD KCCP competente personen aan te wijzen om het auditprogramma te managen (5.1). De directie dient toe te zien op effectieve implementatie (5.2) en zorgen voor afstemming op beleid en doelstellingen van het managementsysteem (5.2). Tot slot zou de directie het auditprogramma moeten goedkeuren. Auditprogrammaleider meer verantwoordelijkheden Een auditprogramma is een verzameling van een of meer audits die voor een bepaald doel en in een bepaalde periode plaats vinden, met alle regelingen en afspraken die nodig zijn om de auditfunctie goed in te richten en te laten functioneren. De programmaleider wordt aangesteld door de directie. In de vernieuwde ISO 19011 worden meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de auditprogrammaleider neergelegd. De andere taakverdeling tussen auditprogrammaleider en auditteamleider is ingegeven door het belang van de koppeling tussen interne auditing en beleid en strategie van de organisatie en tegelijkertijd voor de invulling van de zwaardere verantwoordelijkheden van de directie m.b.t. het auditprogramma. In de vorige editie van ISO 19011 was bijvoorbeeld de auditprogrammaleider verantwoordelijk voor de procedure over het samenstellen van het auditteam en de rollen en verantwoordelijkheden (5.3.3). Echter de auditteamleider stelde vervolgens het auditteam vast (6.2.4). In de vernieuwde ISO 19011 is het de auditprogrammaleider die de leden van het auditteam aanstelt, inclusief een auditteamleider en eventuele

technische deskundigen (5.4.4 nieuwe ISO 19011). Dit geldt ook voor de verantwoordelijkheid van enkele andere onderdelen van auditing, zoals het vaststellen van de auditscope en de auditcriteria in overleg met de auditklant die nu ook bij de auditprogrammaleider liggen. De auditprogrammaleider zou er ook voor moeten zorgen dat bepaalde activiteiten worden uitgevoerd in het kader van het managen van het resultaat van het auditprogramma: - Beoordelen en goedkeuren van de auditrapporten en de auditbevindingen; - Beoordelen van de analyse naar de oorzaak van afwijkingen en ook de effectiviteit van de bijbehorende corrigerende en preventieve maatregelen; - Verspreiden van auditrapporten naar de directie en andere relevante partijen; - Vaststellen van de noodzaak een follow-up audit te doen. Op bepaalde momenten in het auditproces behoort de auditprogrammaleider contact te houden met de directie bij de goedkeuring en de monitoring van het programma en voor de vaststelling van de doelstellingen van het programma. Wat verandert er in de principes? Van ‘Ethisch gedrag’ naar ‘Integriteit’. De basis van professionaliteit in auditing was volgens de vorige versie: Ethisch gedrag. Dat is nu vervangen door het begrip ‘integriteit’. Dat betekent voor auditoren en de personen die een auditprogramma leiden het volgende: - doen hun werk op eerlijke, zorgvuldige en verantwoordelijke wijze; - nemen van toepassing zijnde wettelijke eisen in acht en leven die na; - geven blijk van hun bekwaamheid bij de uitvoering van hun werk; - voeren hun werk op onpartijdige wijze uit, dat wil zeggen altijd eerlijk en onbevooroordeeld; - zijn alert op alle factoren die hun oordeel kunnen beïnvloeden bij het uitvoeren van een audit. Vertrouwelijkheid: dit is een nieuw toegevoegd principe van auditing. Net als ‘integriteit’ was dit in de vorige versie onderdeel van het principe ´Ethisch gedrag`. Dit begrip omvat het correct omgaan met gevoelige of vertrouwelijke informatie.

16

Onafhankelijkheid: dit principe is hetzelfde gebeleven. Er is echter een toevoeging gedaan voor kleine organisaties. Daar is het soms niet goed mogelijk om interne auditors te hebben die volledig los staan van de activiteit waarop een audit wordt uitgevoerd. De nieuwe tekst zegt dat al het mogelijke behoort te worden gedaan om partijdigheid uit te sluiten en de objectiviteit te stimuleren. Risk based auditing Een auditprogramma is erop gericht om vast te stellen of het managementsysteem van de auditee een doeltreffend hulpmiddel is bij het bereiken van de doelstellingen. Naast het vaststellen van de doelstellingen van het programma en het er aan toewijzen van competente personen, noemt de herziene ISO 19011 ook dat in het auditprogramma die onderdelen prioriteit zouden moeten krijgen die risico’s inhouden (zoals bepaalde sleutelkenmerken van een product of gevaarlijke situaties voor de veiligheid of gezondheid van personeel, of belangrijke milieuaspecten). Dit wordt doorgaans een op risicoanalyse gebaseerde audit genoemd (Risk based auditing). Jammer is dat ISO 19011 geen nadere richtlijnen biedt voor op risicoanalyse gebaseerde audits. Het voornemen is om, op een nog te ontwikkelen ISO-Portal, aanvullende richtlijnen te geven voor onder andere het ‘risk-based’ auditen volgens de richtlijnen in ISO 19011. Bij ‘Risk based auditing’ gaat het niet over de risico’s bij het uitvoeren van een audit, maar over hoe de belangrijkste risico’s binnen de organisatie de leidraad worden van de auditoren. Zo wordt bereikt dat de resultaten van de audit vooral die dingen betreffen die de organisatie echt verbeteren. De auditteamleider heeft minder verantwoordelijkheden als het gaat om de selectie van de auditteamleden (dat is een taak van de auditprogrammaleider), maar heeft daarentegen meer verantwoordelijkheden voor een eensgezinde houding in het team. Annex B bevat veel praktische handvatten voor auditoren, zoals het nemen van steekproeven en hoe om te gaan met auditbevindingen bij gecombineerde audits waneer er sprake is van verschillende auditcriteria.

A LG E M E E N

gaan met de drie belangrijkste pijlers voor effectief risk based auditing.

Fig. 2 Generieke kern met basiseisen voor een managementsysteem (bron NEN)

Kortom: Wederom een zeer interessante avondlezing. Er zit momenteel veel overlap in de verschillende normen voor managementsystemen. Door verdere standaardisatie en harmonisatie van de kern van de verschillende normen in ISO Guide 83 wordt het eenvoudiger om de verschillende managementsystemen te integreren en te implementeren. De gewijzigde ISO 19011 norm draagt hier ook zijn steentje aan bij door de verbrede scope en de toepassing op gecombineerde audits. De norm bevat een tal van belangrijke wijzigingen waardoor deze zal bijdragen aan het nog relevanter maken van de auditfunctie in een organisatie om goed zicht te krijgen of de organisatie de goede dingen doet voor het behalen van haar doelstellingen en of ze de dingen die ze doet ook goed doet. Zie voor meer informatie www.NEN.nl/ISO19011

Na de pauze kreeg Dick het woord. Hij sprak over de ontwikkelingen in de ISOmanagementsystemen. Het is dit jaar vijfentwintig jaar geleden dat ISO 9001 werd gepubliceerd. In de tussentijd is er veel gebeurd. Zo zijn er managementsysteemnormen op het gebied van bijvoorbeeld arbo, milieu, voedselveiligheid, business continuity, energie ontstaan. Er is binnen ISO door een Joint Technical Coordination Group nagedacht hoe de verschillende systemen zo eenvoudig mogelijk kunnen worden gecombineerd door een gemeenschappelijk generieke kern te ontwikkelen met basiseisen voor een managementsysteem . Daarmee kunnen de normen beter op elkaar aansluiten, zoals ook in onderstaande figuur is weergegeven: Deze kern vereist een zelfde hoofdstuk structuur, identieke termen en definities, dezelfde basis eisen en vergelijkbare teksten. Er wordt momenteel gewerkt aan deze generieke kern in de vorm van draft ISO guide 83. Deze bevat vijf pijlers te weten: 1. leiderschap 2. risicomanagement 3. compliance management

4. verbetermanagement 5. borging en aantoonbaarheid Deze nieuwe generieke basisstructuur wordt nu al gebruikt bij een aantal “early adopters” binnen de ISO familie als ISO 30301 Records management. De verwachting is dat deze structuur ook zal worden geïmplementeerd bij de revisies van ISO 9001 en ISO 14001 (naar verwachting gereed in 2015). Deze veranderingen zijn ook van groot belang voor auditing. Naast een algemene richtlijn voor audting van managementsystemen in de vorm van ISO 19011 komt er dus een algemeen basiseisenpakket voor managementsystemen. De specifieke eisen van de diverse managementsystemen kunnen als het ware met een “plug in” worden aangesloten op het basispakket. . Het werd te snel tien uur en vele belangstellenden moesten huiswaarts gaan. Helaas bleek de avond te kort om ook nog plenair diep in te gaan op risk based auditiing. Op 20 maart 2012 organiseert NEN een seminar over risk based auditing met een praktische carrousel om aan de slag te

17

NNK

JAAR SY MPOSI UM

2 012

‘GENOMINEERDEN BUSINESS BAS GEHLEN

INGE BORGHUIS

zet papierproducent Van Houtum op de duurzaamheidskaart Gepassioneerd aanjager van MVO en Satino Black

‘Verantwoord vakmanschap’

Veel bedrijven streven naar het reduceren van hun negatieve impact op de omgeving, papierproducent Van Houtum uit Swalmen wil juist een positieve impact hebben. Respect voor mens en milieu bepaalt dan ook de bedrijfsvoering. Deze visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt in praktijk gebracht met evenredige aandacht voor People, Planet en Profit.

Kwaliteit van zorg zit in de mensen, in de relatie tussen zorgverlener en cliënt. Vakmensen komen het beste tot hun recht in een organisatie die hen ruimte geeft om hun eigen zorgproces te organiseren en om zichzelf te ontwikkelen en te verbeteren. Alles in het samenspel tussen cliënt, het sociale systeem rondom cliënten en andere zorgverleners. De laatste twee jaar heb ik de transitie mogen begeleiden waarbij een traditionele organisatie voor Thuiszorg (ZorgAccent in Twente) in anderhalf jaar is getransformeerd naar een nieuwe organisatie met 50 kleine teams met (wijk)verpleegkundigen en verzorgenden dichtbij in wijken in nauwe samenwerking met andere zorgverleners in de buurt. De teams werken zelfsturend en worden ondersteund door een zo eenvoudige mogelijke faciliterende organisatie. De nieuwe aanpak is gericht op herwaardering van het vakmanschap van zorgverleners en het bieden van kwalitatief goede zorg en maatwerk aan cliënten. Alles vanuit het gedachtegoed ’ organiseer het zo eenvoudig mogelijk en volledig faciliterend aan het zorgproces tussen cliënt en zorgverlener’.

Bas Gehlen (1966) kwam in 1999 bij Van Houtum B.V. in dienst als Manager Logistiek. Twee jaar later werd hij directeur operations en in mei 2012 volgde hij Henk van Houtum op als algemeen directeur. Hij werkt enorm bevlogen aan het steeds verder laten groeien van de organisatie. Management en medewerkers worden door hem vanaf het begin intensief betrokken bij verbeterprojecten waardoor er een organisatiebreed draagvlak ontstaat. Implementaties verlopen daardoor soepel en er ontstaat een organisatie die van onderaf continu verbetert. Ondernemerschap op elk niveau is het devies. Louter met de enthousiaste inzet van medewerkers kan een bedrijf echte duurzaamheidswinst boeken. Met de komst van Bas Gehlen zijn verantwoordelijkheden meer en meer op de werkvloer gelegd. Staffuncties als ziekteverzuim- en loopbaanbegeleiding liggen nadrukkelijk in de lijn. Daardoor ontstaat er grote betrokkenheid tussen medewerkers en hun leidinggevenden. Het ziekteverzuim is enorm gedaald en het verloop is laag.

In deze transitie ging het om een integrale aanpak die impact heeft op de cultuur, structuur en werkwijze van de hele organisatie. Het gaat hierbij om; visie en gedeelde waarden, zelfsturing, stimuleren van zorgonafhankelijkheid bij cliënten, nieuwe rollen voor management en ondersteuning, moderne ICT, kleine faciliterende Backoffice, vereenvoudiging van procedures, kennis delen, opleiding en de ontwikkeling van een nieuw kwaliteitssysteem. Bij kwaliteit gaat het om vakmanschap en de effecten van professionele interventies. Het moet informatie geven om te kunnen reflecteren en te verbeteren.

Bas Gehlen ademt in alles een passie voor duurzaamheid uit. Hij is dan ook de aanjager en drijvende kracht achter Satino Black, ‘s werelds eerste Cradle to Cradle (C2C) gecertificeerde hygiënepapier. De centrale gedachte van de C2C-filosofie is dat afval voedsel moet zijn: grondstoffen en producten worden oneindig hergebruikt of volledig afgebroken en teruggegeven aan de natuur. Satino Black omvat een compleet C2C-concept: Van Houtum ondersteunt klanten met een gedurfde marketingcampagne bij de communicatie van hun MVO-beleid. Daardoor behalen ze niet alleen makkelijk hun MVOdoelstellingen, maar creëren ook bewustzijn en betrokkenheid op het gebied van duurzaamheid bij zowel medewerkers als bezoekers.

In het hele traject is nauw samengewerkt met de experts van E-Care, Buurtzorg, IVS en Kiwa/Prismant. Het nieuwe kwaliteitssysteem is samen met de teams ontwikkeld. Het levert informatie op over resultaten, productiviteit, teamfunctioneren, de verschillende doelgroepen van cliënten en de tevredenheid van cliënten en zorgverleners. Dit is de basis waarop teams ook daadwerkelijk zelf kunnen sturen. De resultaten zijn heel goed en cliënten, zorgverleners en samenwerkingspartners zijn enthousiast over deze nieuwe werkwijze.

18

NNK

JA A R SY MPOSI UM

2 012

IMPROVEMENT MANAGER 2012’ ROB VAN RENTERGHEM

ALBERT VAN WINDEN

‘Balanceren in een dynamische omgeving’

Twente Milieu: Van Afvalinzamelaar naar Grondstofmanager op sociale grondslag. Bijna drie jaar geleden werd ik aangesteld als directeur van Twente Milieu, de afvalinzamelaar van bijna 400.000 mensen in Twente. Ik bleek de 9de directeur te zijn, sinds Twente Milieu 12 jaar daarvoor werd opgericht. Continuïteit in het management was dus ver te zoeken. De koers van het bedrijf werd ook bij elke directeur weer verlegd. Toch werd - niet dankzij, maar ondanks deze situatie - het afval elke dag door de werknemers opgehaald. Dit tot grote tevredenheid van de inwoners, onze klanten, in Twente.

Kamer van koophandel ZuidwestNederland levert producten en diensten ter bevordering van de regionale economie. De dienstverlening vindt plaats binnen de wet kamers van koophandel. Zo wordt de Handelsregisterwet uitgevoerd en worden er producten en diensten geleverd die gericht zijn op het versterken van het bruto regionaal product. Vooral producten en diensten die economische groei aanjagen rondom gedreven ondernemerschap. De economie wordt steeds dynamischer. De financiële onrust jaagt verandering aan. Ict stimuleert voortdurend ‘grenzeloos zakendoen’, zowel qua tijd, plaats als functie. De Kamer pareert deze toenemende dynamiek door haar dienstverlening steeds flexibeler in te richten. Maar ook door producten en diensten via cocreatie met afnemers te ontwikkelen. De eigen positionering wordt bewaakt op doublures en onderscheidend zijn. Via ketensamenwerking wordt de effectiviteit en efficiency van de dienstverlening verbeterd. Op kwartaalbasis worden de externe en interne ontwikkelingen organisatiebreed gewogen en verwerkt in de strategische en operationele focus.

Mijn eerste maand bij Twente Milieu heb ik doorgebracht als stagiair en op alle afdelingen stage gelopen. Achter de vrachtauto, bij het frontoffice, in de werkplaats, bij calamiteiten geholpen, straatjes geveegd, plaagdieren bestreden, hennepplantages opgeruimd et cetera. Doel hierbij was: luisteren naar wat is de cultuur, hoe wordt er gesproken, wat is de betrokkenheid. Dat hielp enorm om vertrouwen te winnen. Bij de steakholders heb ik de vraag gesteld: wat vinden jullie van Twente Milieu? Ze vonden er veel van, maar ik kon drie zaken destilleren t.w. 1. bij Twente Milieu gaat iedereen overal over; 2. bij Twente Milieu zeggen ze dat ze dingen doen, maar doen niet altijd wat ze zeggen; 3. als laatste, Twente Milieu is een mooi bedrijf.

Deze flexibele dienstverlening van de Kamer, aangeduid met een korte ‘time to competence’ bij verandering, is de afgelopen jaren planmatig opgebouwd. Met het INK als leidraad, zijn en worden de competenties van ruim 100 medewerkers van de Kamer verder ontsloten en ontwikkeld naar hetgeen de markt vraagt. Via coachend leiderschap en een werkklimaat van learning by doing wordt de verandersnelheid van de markt gepareerd.

Om dat laatste nog verder te versterken heb ik me op de eerste twee zaken gestort. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden opnieuw beschreven, zodat in de nieuwe organisatie iedereen weer wist, wie waar over ging. Daarna de drie A’s geïntroduceerd voor het tweede probleem: zeggen wat je doet, en doen wat je zegt. De 3 A’s staan voor Afstemmen, Afspreken en Aanspreken. We moeten elkaar dus aanspreken als we iets hebben afgesproken. Dat hielp. Naast de drie A’s hebben de 2 P’s geholpen: Plezier en Prestatie. Want dat was onontbeerlijk in het werken van elke dag. Na bijna 3 jaar mag ik constateren dat we erin geslaagd zijn de rust, het vertrouwen in elkaar en in de organisatie terug te brengen. Zodanig zelfs, dat we nu bezig zijn met stap 2: een transitie om van afvalinzamelaar naar grondstofmanager op sociale grondslag te gaan, waarbij ook mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een kans krijgen binnen ons bedrijf. Op die manier maken we maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen concreet!

Vanaf 2011 hanteert de Kamer nog meer dynamiek. De politiek wil per 2014 de wet aanpassen teneinde de missie, de organisatie en de producten en diensten meer aan te laten sluiten bij wat ondernemers vragen. De Kamer richt daarom vanaf 2011 haar dienstverlening in op verschuiving van een taakgestuurde naar een marktgestuurde organisatie. Loyaal ‘learning by doing’ door medewerkers zorgt opnieuw voor een groot verandervermogen. Door zorgvuldig balanceren van het verandervermogen in de dynamisch omgeving, kan de organisatie op ‘ontdekkingsreis naar steeds nieuwe betekenis’ blijven.

19

NNK

JAAR SY MPOSI UM

2 012

Onderzoek naar financiële effecten van ISO 9001 Basak Manders is dan die van organisaties zonder de ISO-9001- certificering.

De ISO-9001-norm wordt inmiddels gebruikt door meer dan een miljoen organisaties in 178 verschillende landen, maar levert dit nu ook financiële voordelen op voor deze organisaties? Deze vraag staat centraal in de afstudeerscriptie van Basak Manders van de Rotterdam School of Management, Erasmus University.

De analyse laat zien dat ISO 9001 inderdaad de finanBasak Manders ciële prestaties verhoogt door het aantal verkopen te verhogen, maar er is niet genoeg bewijs om ook te kunnen stellen dat een ISO-9001- certificering de financiële efficiëntie verhoogt. Resultaten laten ook zien dat bedrijven met een certificering betere financiële prestaties behalen dan bedrijven zonder certificering, maar er is niet genoeg bewijs om te kunnen stellen dat bedrijven met certificering een betere financiële efficiëntie hebben dan bedrijven zonder. De scriptie sluit af met een discussie over deze bevindingen en met aanbevelingen voor verder onderzoek.

Basak heeft geen nieuwe gegevens verzameld over gecertificeerde bedrijven, maar in plaats daarvan gebruik gemaakt van de tientallen studies die inmiddels al zijn gepubliceerd. Deze onderzoeken geven geen eenduidig beeld. Sommige auteurs concluderen dat ISO9001-certificering een directe positieve invloed heeft op de financiële prestaties (Padma, Ganesh, & Rajendran, 2008). Andere studies laten een negatieve relatie zien (Aarts & Vos, 2001) en weer anderen concluderen dat er geen significant effect is op de financiële prestaties van een organisatie (Tsekouras, Dimara, & Skuras, 2002). Buiten het directe verband tussen ISO 9001 en financieel succes, hebben sommige studies de aandacht gevestigd op het bestaan van andere variabelen via welke dit effect kan verlopen, of die het verband tussen ISO 9001 en financieel resultaat beïnvloeden. Kortom, de literatuur geeft geen eenduidig beeld van de relatie tussen ISO 9001 en de financiële prestaties van het bedrijf. Dit was de aanleidings om de bestaande onderzoeken beter te analyseren om tot een meer valide conclusie te komen.

Basak Manders - Rotterdam School of Management, Erasmus University / Department of Management of Technology and Innovation is winnaar van de Onderzoeksprijs Kwaliteitsmanagement 2012 in de categorie ‘Scripties’. Basak presenteerde haar onderzoek tijdens het NNK Jaarsymposium op 24 mei 2012. Coach: Dr. ir. Henk de Vries.

In deze scriptie wordt hiervoor de meta-analyse methode gebruikt. Meta-analyse is ‘de kwantitatieve opsomming en analyse van @CQR??LBC MLBCPXMCICL MK ¿¿L KCCP MLBCP@MSUBC SGRIMKQR RC verkrijgen’. (Hunter & Schmidt, 1990). Meta-analyse helpt om tot betrouwbaardere en meer valide conclusies te komen. Er zijn verschillende meta-analyse procedures, maar de procedure ontwikkeld door Lipsey en Wilson (2000) is in deze scriptie gebruikt. Empirisch onderzoek dat concludeerde dat een ISO-9001-certificering van invloed is op organisaties, is geanalyseerd in 4 stappen. Als eerste is er op een systematische wijze gezocht naar artikelen uit wetenschappelijke tijdschriften gepubliceerd in de periode van 1988-2011. Vervolgens werden de 20 tijdschriften met het hoogste aantal artikelen over dit onderwerp, specifiek onderzocht om de studies te vinden die wel zijn gepubliceerd in dit tijdschrift, maar niet in publieke databases aanwezig zijn. Als derde stap is het aantal keren gebruikt dat artikelen geciteerd zijn in andere wetenschappelijke artikelen om artikelen te vinden die verwijzen naar dezelfde eerder gepubliceerde artikelen . Als vierde en laatste stap, werden de literatuurlijsten van de artikelen beoordeeld om achter de gerelateerde studies te komen waaruit wordt geciteerd. In totaal zijn er 42 geschikte studies gevonden om de meta-analyse op toe te passen. De hypothese van deze scriptie is dat de financiële efficiëntie (indicatoren: ROA, ROS, ROI, ROE, winstmarge of winst) en/of de algemene financiële prestaties (indicatoren: toename verkoop en marktaandeel) van een bedrijf of organisatie, verbeteren na certificering. Ook is de verwachting dat de financiële efficiëntie en financiële prestatie van bedrijven en organisaties met een ISO-9001- certificering hoger

20

NNK

JA A R SY MPOSI UM

2 012

Divergent sight: studies on the application of industrial quality and safety improvement methods in eye hospitals Dirk F. de Korne

Verbetering van kwaliteit en veiligheid is een essentieel onderdeel van gezondheidszorgmanagement. Een groeiende patiëntenpopulatie en beperkingen in het beschikbare budget vragen efficiëntie te combineren met kwaliteit- en veiligheidsverbetering. In Nederland, evenals in veel andere landen, vindt gezondheidzorg daarbij toenemend plaats in een concurrerende omgeving. Deze uitdagingen zijn echter niet exclusief voor de gezondheidszorg. Andere hoogrisico industrieën, bijvoorbeeld de luchtvaart, hebben laten zien dat een kwalitatief hoogstaande, efficiënte en cliëntgerichte aanpak gecombineerd kan worden. Hoewel andere industrieën vaak als voorbeeld genoemd worden, is er nog weinig bekend over de toepasbaarheid en de effecten van het gebruik van industriële kwaliteits- en veiligheidsverbeteringsmethoden in de gezondheidszorg. In dit proefschrift wordt de toepasbaarheid en effecten van zes van dergelijke methoden onderzocht: (1) procesverbetering, (2) veiligheidsmarkering, (3) team training, (4) kwaliteitskostenmethode, (5) waardeketen analyse en (6) benchmarking. De meeste studies zijn verricht in Het Oogziekenhuis Rotterdam, een specialistisch ziekenhuis waar jaarlijks ongeveer 140.000 patienten poliklinisch worden geholpen en 14.000 operaties plaatsvinden. De benchmarkonderzoeken zijn uitgevoerd bij dertien oogziekenhuizen in Azië, Australië, Europa en de Verenigde Staten. In hoofdstuk 2 wordt beschreven hoe door voortdurende doordenking en vergelijking van het patiëntenproces (Business Process Reengineering, BPR) met dat van de luchtvaartreiziger gedurende de periode 1992-2010 verbeteringen in de zorg werden ingevoerd. De volgende luchtvaartgebaseerde werkwijzen werden toegepast: patiënt planning en boeking systeem, taxi service/valet parking, risico analyse (toegepast op het operatieve proces), een time-out procedure om links-rechtsver-

wisselingen te voorkomen, team resource management training en black box (video feedback). Observaties laten zien dat de chirurgische productie verdubbelde en de wachttijden gereduceerd werden van gemiddelde 12 tot 4 weken, werkprocessen werden meer gestandaardiseerd en er vond taakherschikking plaats, het aantal linksrechtsverwisselingen verminderde van 6 tot 0 of 1 per jaar en het veiligheidsbewustzijn nam toe. Bij veel van de toepassingen was expertise nodig uit andere industrieën. Het adequaat financieren van kwaliteit en veiligheid in het ziekenhuis is een innovatie in zichzelf. Hoofdstuk 3 evalueert het gebruik van vloermarkering (analoog aan vliegtuigmarkering op een luchthaven) op de operatiekamer om het correct positioneren van operatiemateriaal te bevorderen en infectiegevaar te verminderen. Laminaire luchtstroom verversing is belangrijk om infecties te voorkomen, maar de positionering van operatiemateriaal in deze luchtstroom is van belang voor een optimaal resultaat. In observaties van 829 operaties over een periode van 28 maanden werd bepaald in hoeverre instrumenttafel, overschuiftafel en operatielamp zich in de luchtstroom bevinden. Voor het aanbrengen van de markering werd de instrumenttafel slechts in 6,1% van de operaties volledig binnen de luchtstroom gepositioneerd. Dit verbeterde tot 36,1% en uiteindelijk 53,8%. Uitwisseling tussen operatiekamerpersoneel en luchthavenmedewerkers van Amsterdam Airport Schiphol zorgde voor bewustwording van specifieke risico’s in de operatiekamer. In hoofdstuk 4 wordt de toepassing van een ziekenhuisbreed Team Resource Management (TRM) programma geëvalueerd. Wereldwijd worden cockpit crews getraind in het ontstaan van (on)veiligheid en de rol van (inter)menselijke factoren daarin. Verschillende studies suggereren dat de methode ook bruikbaar is om patientveiligheid te verbeteren, maar weinig is bekend over de invloed ervan op de veiligheidscultuur in het ziekenhuis. Het

21

TRM programma bestond uit veiligheidsaudits van processen en (team)activiteiten, interactieve multidisciplinaire training door luchtvaart deskundigen, een flightsimulator sessie en video-opnames en feedback van team activiteiten. Luchtvaart experts zijn inspirerende rolmodellen voor medische professionals vanwege hun niethiërarchische, externe perspectief en focus op niet medisch-technische zaken. Observaties na het TRM programma laten zien dat oogartsen en andere ziekenhuis staf zich toenemend bewust is van veiligheidsissues. De multidisciplinaire benadering stimuleerde sociale (team) oriëntatie in plaats van de oorspronkelijke functiegerichte cultuur. Het aantal gerapporteerde bijna-incidenten is met meer dan 300% is toegenomen; het aantal links-rechts verwisselingen is na een sterke daling gestabiliseerd. Het doel van het vijfde hoofdstuk is de praktische toepasbaarheid van een kwaliteitskostenmodel en waardeketen analyse (Porter’s ‘care delivery value chain’, CDVC) te onderzoeken. In de methoden worden kwaliteit en financiële resultaten aan elkaar gekoppeld door gebruik inzicht te verschaffen in de (reductie van) faalkosten en opbrengsten. De methoden zijn onderzocht in een retrospectieve case studie van het zorgproces van glaucoom (groep oogziekten waarin de oogzenuw GQ ??LECR?QR CL ¿¿L T?L BC @CJ?LEPGHIQRC oorzaken van blindheid) over de periode 2001-2005. Toepassing laat een reductie van kosten per product zien door een toename van het aantal polikliniekbezoeken en operaties gecombineerd met een hogere patiënttevredenheid. De reductie van faalkosten is gering door de afwezigheid van (externe) financiële prikkels voor zowel het ziekenhuis als de individuele medisch specialisten. Het kwaliteitskostenmodel en de value chain kunnen nuttige tools voor de zorgmanager zijn. De impact is afhankelijk van de prikkels uit de huidige organisatiecontext. Om de CDCV ondersteunend te laten zijn aan integraal kwaliteit en kosten management dient het begrip ‘patient waarde’ duidelijker te

NNK

worden gespecificeerd door de betrokkenen en de financiële vergoeding gerelateerd te worden aan gerealiseerde uitkomsten. Benchmarking (het meten en vergelijken van prestaties) is populair bij kwaliteitsverbetering in het bedrijfsleven en de publieke sector. Om te toepasbaarheid van benchmarking in ziekenhuizen te onderzoeken is in hoofdstuk 6 op basis van literatuuronderzoek een evaluatiekader ontwikkeld. Dit bestaat uit vier gebieden met de belangrijkste voorwaarden: doelen van benchmarking, prestatie-indicatoren, participerende organisaties het interne kwaliteitssysteem (‘4P-model’). Het kader is longitudinaal toegepast op een case studie van negen oogziekenhuizen (op vier continenten) die een set van 19 prestatieindicatoren (volume, innovatie, HRM, kwaliteit en veiligheid en R&D) gebruiken voor benchmarking. De studie laat zien dat de internationale benchmarking nauwelijks voldoet aan de in de literatuur gevonden voorwaarden. De indicatoren waren niet opgenomen in het kwaliteitssysteem van de ziekenhuizen. Ondanks de duidelijke homogeniteit van de participanten en de afwezigheid van concurrentie maakten verschillen in organisatie- en vergoedingen structuur, governance en markt oriëntatie vergelijken moeilijk. Benchmarking stimuleerde echter uitwisselen van kennis en daarmee leren op tactische en operationele niveaus; het was ook een HRM prikkel voor medewerkers. In hoofdstuk 7 is de toepassing van benchmarking onderzocht in een case studie van vijf Amerikaanse oogziekenhuizen die een set van 10 indicatoren gebruiken voor efficiëntie benchmarking. Ook deze ziekenhuizen voldeden maar beperkt aan de voorwaarden uit het evaluatiekader. Oogheelkundige uitkomsten waren niet opgenomen en de medisch specialisten waren sceptisch over de waarde van verzameling en publicatie hiervan. In vergelijking met de internationale oogziekenhuizen werkten alle Amerikaanse ziekenhuizen echter met interne indicatoren die geïntegreerd waren in hun kwaliteitssysteem en benchmarking ondersteunden. Benchmarking kan kwaliteitsmanagement in individuele ziekenhuizen ondersteunen. De beschikbaarheid van een aantal vergelijkbare instituten die een vergelijkbare dienst leveren in een niet-competitief milieu zorgt voor vruchtbare grond voor benchmarking. Internationale benchmar-

JAAR SY MPOSI UM

2 012

king is vooral nuttig als nationaal niet aan deze voorwaarden wordt voldaan. Hoewel de literatuur focust op statische voorwaarden voor effectieve benchmarking, laten onze studies zien dat benchmarking een zeer iteratief en leerproces is. De reis van benchmarking is belangijker dan de uiteindelijke bestemming. Het verbeteren van ‘patiënt waarde’ (zorguitkomsten per euro) vraagt echter een integraal perspectief waar medisch specialist en manager nauw samenwerken op zowel kwaliteits als efficiëntie gebied. Als de werelden van medici en management deze relatie niet delen is de publieke waarde van benchmarking discutabel. De studies naar de toepassing (en aanpassing) van zes industriële kwaliteit- en veiligheidsverbeteringsmethoden in Het Oogziekenhuis Rotterdam en andere oogziekenhuizen laten zien dat deze methoden succesvol kunnen worden toegepast en resulteerden in verschillende positieve kwaliteits- en veiligheidsuitkomsten. De industriële methoden werden niet gekopieerd, maar aangepast voor de ziekenhuiscontext. Experts uit de industrie waren betrokken bij de aanpassing van BPR, veiligheidsmarkering en TRM. Informatietechnologie en datamanagement vaardigheden om optimaal gebruik van de industriëlen methoden te ondersteunen ontbreken echter in de ziekenhuizen. Participatie van medisch specialisten in het verbeteren van kwaliteit en veiligheid is van groot belang, maar vormde een uitdaging bij toepassing van veel van de methoden. Zorgprofessionals hebben een andere visie op teamwork en veel meer individuele autonomie dan professionals in

andere industrieën. De betrokkenheid van professionals uit andere industrieën zorgde voor support van medische professionals. Toenemende druk tot transparantie over uitkomsten en resultaten (vanuit de markt of overheid) vormt een stimulerende factor voor toepassing van de industriële methoden. Het lokale karakter van zorgverlening zorgt er tegelijkertijd voor dat (internationale) benchmarking lastig is. Bij de diffusie van innovaties vormt de manier waarop ziekenhuiszorg is georganiseerd een belangrijke drempel. De belangrijkste groep (artsen) vormt geen formeel onderdeel van de organisatie en dat geeft weinig mogelijkheden tot sturing op het gebied van kwaliteit en veiligheid. De toepassing van industriële kwaliteit en veiligheidsverbeteringsmethoden stimuleert leren en vraagt de gezondheidszorg een ander paradigma op teamwork en samenwerking te ontwikkelen waarin de professional van solistisch werkende ambachtsman verandert in een teamspeler. Spiegelen met andere industrieën stimuleert kritische blikken op het eigen werk en katalyseert tegelijkertijd de diffusie van innovaties. Deze beïnvloedende factoren zijn niet specifiek voor oogziekenhuizen maar gelden voor ziekenhuizen in het algemeen. Dat maakt de bevindingen ook relevant voor andere settings. Zorgaanbieders worden opgeroepen de blik te verruimen door te leren van anderen en elkaar en, samen met zorgonderzoekers, een data-driven cultuur te ontwikkelen waarin inzichtelijke resultaten geboekt worden en deze evidence-based management praktijk op zichzelf een vehikel voor verandering vormt.

Dirk F. de Korne - Universiteit van Amsterdam - is winnaar van de Onderzoeksprijs Kwaliteitsmanagement 2012 in de categorie ‘Proefschriften’. Dirk presenteerde zijn onderzoek tijdens het NNK Jaarsymposium op 24 mei 2012. Promotor: Prof.dr. Niek S. Klazinga / Co-promotor: Dr. Jeroen D.H. van Wijngaarden [email protected]

22

A LG E M E E N

‘High Reliability Organizing (HRO)’ Avondlezing 21 februari 2012 door Arend Oosterhoorn

Op 21 februari 2012 verzorgden Peter Noordhoek en Herman de Bruine de avondlezing met als thema ‘High Reliability Organizing’ (dus niet Organisations). Peter startte de avond met een indringende vraag aan de aanwezigen. “welke dingen zijn echt goed misgegaan”. Daarover nadenkend waren best wel een aantal voorbeelden te noemen. Peter benadrukte dat het hele concept van HRO eenzelfde uitganstpunt heeft als kwaliteit. Het gaat om het werken aan kwaliteit en verminderen van risico’s, dat ligt in elkaars verlengde en dat is voor zowel de profit als de non-profit geldig. Nu zijn het organisaties als Shell en de luchtvaart, maar ook ziekenhuizen en andere organisaties krijgen daarmee temaken. Over welke risico’s hebben we het. Om te illustreren dat het niet simpel gaat over niet goed uitkijken bij het oversteken van de straat laat Peter een filmpje zien van een onbestuurbaar geworden vliegtuig, waar de piloot tot 3 maal de opdracht “reject” hoort, dus om het vliegtuig te verlaten met de schietstoel, maar het niet doet. Als verklaring gaf de piloot, die het voorval wel overleefde, aan dat hij te druk was met het besturen van het vliegtuig dat hij de opdracht heeft genegeerd. Vanuit zijn perceptie dacht hij steeds het vliegtuig nog te kunnen corrigeren. Het risico denken is ondertussen in de vierde generatie gekomen. De eerste generatie was op zoek naar een mogelijkheid fouten te vermijden, de tweede generatie richtte zich vooral op het formuleren van een risicoprofiel op basis van meten=weten. Daarbij werd getracht het risico zoveel mogelijk uit te sluiten. Het

accepteren van risico’s was het basisprincipe van de derde generatie, waarbij vooral werd gekeken naar de optimalisatie van risico en maatregel. De vierde generatie richt zich veel meer op inzicht en gedrag, denk maar aan de piloot. Er wordt vooral aangestuurd op een zekere mate van ongehoorzaamheid, zelf blijven nadenken en acteren vanuit eigen verantwoordelijkheid. Om te onderzoeken wat nu precies de kenmerken van zijn van HRO, is gekeken naar organisaties die hun zaken wel goed op orde hadden, maar waar toch incidenten optraden. In de vergelijking met andere bedrijven kwamen een aantal interessante kenmerken naar voren. In het bijzonder was dat bij HRO de organisatie in staat was zwakke signalen op te vangen dat er iets mis zou gaan.

2. Terughoudendheid met simplificeren, de werkelijkheid is toch heel complex en als je te veel simplificeert mis je signalen 3. Richt je vooral op het hier en nu, want de risico’s zitten in wat er hier en nu gebeurt 4. Zorg voor veerkracht, niet alles is te voorzien en als er dus toch iets optreedt, moet je nieuwe wegen vinden om goed te reageren. 5. Alle relevante kennis moet worden gebruikt en expertise moet worden gerespecteerd, onoordeelkundige beslissingen hebben een risico in zich. Herman de Bruine deed verslag van een inventarisatie bij twee scholen op basis van een vragenlijst die gevalideerd was voor verpleegkundigen in de VS. Hoge scores correleren daar met minder fouten. Voor het onderwijs is deze validatie nog niet gedaan, maar de toepassing van de vragenlijst geeft in het kader van HRO toch voldoende informatie om verschillen tussen scholen op te merken.

Dat het moeilijk is om dat te organiseren illustreerde Peter met een filmpje over het landen van een vliegtuig op een vliegdekschip. Daar waar je zou zeggen dat je snelheid moet minderen als je wilt landen, geldt dat bij een landing op een vliegdekschip dat juist niet. Er moet met vol gas geland worden om door te kunnen starten als de kabel niet wordt gepakt. Het is de piloot en alleen hij die dat proces goed kan uitvoeren en kan acteren op de risico’s. Wat moet je nu doen om HRO te realiseren. In eerste instantie zijn het de sociologen geweest die daarnaar op zoek zijn geweest, nu zijn het meer de sociaal psychologen die zich daarmee bezighouden. Op basis van onderzoek van Weick en Sutcliffe presenteerde Peter vijf gedragskenmerken waar HRO zich op richt t.w. 1. Gericht op storingen, ga vooral op zoek naar dingen die niet goed gaan, laat je niet verblinden door succes

23

De vragenlijst onderzoekt juist de thema’s van HRO, gerichtheid op verstoringen, terughoudendheid, gevoeligheid voor elkaar, veerkracht en het respecteren van deskundigheid. De inspectie voor het onderwijs had ook een onderzoek gedaan en kwam met bepaalde resultaten, die duidelijk verschillend waren van de resultaten met deze vragenlijst. Dat werd vooral veroorzaakt door het feit dat de inspectie stuurt op opbrengsten, terwijl de HRO vragenlijst meer naar de aard van de organisatie kijkt. De inspectie zou de HRO maatstaven ook wel toe willen voegen aan de opbrengstvragenlijst, maar dat ligt politiek te gevoelig. Al met al een avond waarbij een interessante doorkijk werd gegeven over het onderwerp High Reliability Organizing, een onderwerp wat ook in de kwaliteitswereld nog wel verder zijn weg zal vinden.

WET E N SC HA P

Het belang van de strategische context Everard van Kemenade

Kwaliteitskunde als verbijzondering van organisatiekunde, als synoniem met veranderkunde. Wat is dan de eigenheid van ons vak? Dat “het verbeteren van de prestaties van een organisatie plaatsvindt in relatie tot de context, waarin zij zich bevindt”. Ken Wilber, die in het verleden nog wel eens door Vinkenburg werd geciteerd in dit verband, onderscheidde twee dimensies van intern naar extern en individueel en collectief. Dat leidt tot vier objecten: I, we, it en its. Vinkenburg veegt de individuele en collectieve dimensie van de buitenwereld op een hoop. Met name de laatste ontbreekt in de discussie over de kwaliteitsscholen tot dusverre. Dit is niet meteen een pleidooi voor een vierde contextuele school, van mij mag je het ook een kwaliteitsaspect noemen.

Al enige tijd woedt in kwaliteitsland de discussie over de kwaliteitsscholen, geïnitieerd door Huub Vinkenburg. In Synaps, maar ook in Sigma en in Linkedin discussies. Een van de vragen daarbij is: Wat onderscheidt kwaliteitskunde van andere kundes, zoals organisatiekunde? In deze bijdrage aan de discussie wil ik een lans breken voor een element dat tot dusver te weinig aandacht heeft gekregen: de strategische context van de organisatie. Volgens mij bestaan er vier soorten kundes. Het object van de kunde kan behoren tot de basale wetenschappen; een hoedanigheid betreffen, een toepassing in een bepaalde sector of een bepaald doel dienen. Bij de eerste groep kundes betreft het object –wat ik maar even noem- basale wetenschappen. Ik denk dan aan taalkunde, letterkunde, natuurkunde, scheikunde, menskunde, wiskunde. De kwaliteitskunde, met alle respect, hoort niet tot die categorie. Zij maakt wel eclectisch gebruik van methoden en technieken uit die basale wetenschappen. In mijn ogen gaat het bij kwaliteitskunde om “het verbeteren van de prestaties van een organisatie in relatie tot de context waarin zij zich bevindt”. Kwaliteitskunde past dan beter bij de tweede categorie kundes die een hoedanigheid van een object omvatten. 'IICLCPCGECLJGHIK??P¿¿L?LBCPTMMP@CCJBT?LBCECXMLBFCGBQkunde. Bij een dergelijke hoedanigheid is de vraag: de gezondheid of kwaliteit van wat? Kunnen we dat in het geval van gezondheid bijna als impliciet beschouwen (gezondheid van mens, eventueel ook dieren en planten), bij kwaliteitskunde is dat veel ingewikkelder. Bij kwaliteitskunde kan het o.a. gaan om de kwaliteit van de producten, kwaliteit van de processen en systemen of de kwaliteit van de mensen die samen de organisatie maken. Kwaliteitskunde krijgt pas betekenis in de weloverwogen toepassing van haar methoden en technieken op bepaalde objecten. (Wellicht is dat de reden dat Teun Hardjono pleitte voor een vierde, pragmatische school, maar dat is me nooit echt duidelijk geworden).

Vinkenburg (2010), Synaps 29

Wilber (2000), A Theory of Everything

Maar kwaliteitskunde verbindt de organisatie met haar omgeving. In termen van Ruth. C. Kohn, die een methode ontwikkelde voor het leidinggeven aan groepen en teams (Theme Centred Interaction of TCI) gaat het om de verbinding van we, it and I (die de drie scholen van Huub onderscheiden) met de globe. Kwaliteitskunde zorgt voor een optimale match tussen organisatie en de maatschappij; het is de combinatie van organisatie- en maatschappijkunde.

Kwaliteitskunde past dán beter bij de derde groep kundes, waarbij het object een toepassing van het vak in een bepaalde sector betreft. Ik denk dan aan staatskunde, organisatiekunde en bedrijfskunde. Als het bij kwaliteitskunde gaat om “het verbeteren van de prestaties van een organisatie in relatie tot de context waarin zij zich bevindt” mag ze gezien worden als een verbijzondering van organisatie- of bedrijfskunde. Kwaliteitskunde past mijns inziens echter het beste in de vierde groep kundes, waarbij het doel centraal staat. We spreken van geneeskunde, onderwijskunde, opvoedkunde. Daarbij gaat het erom dat de kunde bijdraagt tot genezen, opvoeden, onderwijzen (eigenlijk liever leren, maar leerkunde bestaat niet). Dan focust de kwaliteitskunde zich op “het verbeteren van de prestaties van een organisatie in relatie tot de context waarin zij zich bevindt”. Kwaliteitskunde is dan eigenlijk een verkeerde term, verbeterkunde zou dan meer in de buurt komen. Kwaliteitskunde zou dan kunnen samenvallen met een andere verbijzondering van de organisatiekunde: de veranderkunde.

24

A LG E M E E N

‘The Toyota Way’ – cultuur en principes van Toyota Bedrijfsbezoek Louwman & Parqui op 16 februari 2012 LBP¿0SGRCP

iedereen zijn problemen met iedereen kan bespreken en dat dit ook daadwerkelijk gebeurd, in de montagehal waar iedereen de lijn mag stoppen.

Inleiding We werden ontvangen in de bar van het voormalige automuseum in Raamsdonckveer dat verhuist is naar Den Haag. De heer Lex van den Elsen (manager dealer organisatie) verzorgde een lezing waarin hij met name inging op de jarenlange ontwikkelde en gekoesterde ‘corporate’ Toyota cultuur die de basis is van het succes van Toyota. Na de pauze, die bestond uit een rondleiding langs de prachtige oude auto’s die nog in het voormalige museum achter zijn gebleven en een rondleiding door de showroom, informeerde Jeanette Reitsma (manager kwaliteit & milieu) ons over de wijze waarop Toyota samenwerkt aan duurzaamheid. Afgesloten werd met een rondleiding door het opleidingscentrum. Hieronder een korte samenvatting van de in de lezingen benadrukte zaken die te maken hebben met het thema van de middag.

The Toyota way bestaat uit permanent verbetering, respect voor mensen en automotive ondernemerschap.

The Toyota way Toyota heeft al sinds 1923 een consistent op kwaliteit gericht lange termijn beleid wat in concreet tastbare doelstellingen is uitgewerkt. “We are always optimizing to enhance the happiness of every customer as well as to build a better future for people, society, and planet we share. This is our duty, this is Toyota”. Dit beleid is succesvol gebleken omdat zij het ook duidelijk vertaald hebben naar zichtbaar klantgedrag wat zij nastreven; “Rewarded with a smile” en met heel concrete begrijpelijke KPI meten en monitoren, zie voor meer details de CCS Sales en NCBS Europa. Toyota scoort daarin wat zij nastreeft: de nummer 1 zijn op duurzaamheid mede door hun hybride auto’s maar ook door doorgevoerde interne duurzaamheidmaatregelen. De basis voor dit succes heeft ook te maken met het stringente personeelsbeleid om alleen de juiste mensen die enthousiast binnen hun cultuur passen aan te nemen. Dat zijn de mensen die dezelfde waarden delen, zij vormen de “DNA van de organisatie” zij leven het bedrijf; “Living the Brand”. De mensen en hoe zij zich gedragen vormen de cultuur. Het respect voor mensen waarborgt de processen en het verbeterproces. Dit zien we overal binnen de organisatie terug. Bijvoorbeeld in de kantine waar

Het permanent verbeterproces is strak gestructureerd, kwaliteitsmethodiek KAIZEN en Genchi Genbutsu. Iedere medewerker wordt doordrongen van het KAIZEN gedachten goed; “Wat ik vandaag doe kan ik morgen beter’. De centrale organisatie levert daarvoor de ECQR?LB??PBGQCCPBC FSJNKGBBCJCL TMMP BC FCJC UCPCJB ¿L N?PRGHCL waarmee samengewerkt wordt zoals leveranciers, opleidingen. Het verbeterproces wordt altijd strak gevolgd, alle PDCA stappen doorlopen, zodat het effectief preventief werkt. Daarnaast kan de plaatselijke (dealer) organisatie dat zelf inkleuren naar de eigen omgeving. (automotive ondernemerschap.)

Ook in de kantines in Europa staan deze borden waar iedereen tijdens pauzes

Voor Nederland is dit ook uitgewerkt in een raamwerk.

zaken met collega’s kan bespreken.

25

A LG E M E E N

De effectiviteit van de wijze waarop Toyota intern en extern samenwerkt is af te leiden uit het feit dat alle NL Toyota & Lexus dealers binnen een jaar gecertificeerd zijn en het BOVAG label ‘Erkend Duurzaam’ mogen voeren.

Duurzaamheid Volgens dezelfde aanpak wordt er al jaren gewerkt aan duurzaamheid. In een apart groen boekje heeft Toyota duurzaamheid ‘Good Corporate Citizenship’, dit streven concreet verwoord. Regelmatig worden er assessments uitgevoerd om de voortgang te meten. Wereldwijd worden de managers bij de uitwerking van doelen en planmatige realisatie daarvan betrokken. Daarnaast worden er in Europa regelmatig assessments uitgevoerd om de voortgang te meten.

Voor meer informatie zie www.toyota.nl, www.lexus.nl, www. toyota-europe.com (corporate website), www.toyota.co.jp.

In de praktijk zien we de resultaten van de aanpak terug in de ontwikkelde auto’s zoals de bekende hybride ‘Prius’ maar ook in de landelijke dealer organisatie activiteiten zoals georganiseerde ‘Hybride plug-in technologie workshops op ‘Ecomobiel’ tentoonstelling, samenwerking met NGO’s zoals luchtkwaliteit onderzoeken met Astmafonds. Gestreefd wordt naar een duurzame bedrijfsvoering door meten, erkende onafhankelijke toetsing en samenwerking met alle bij ‘mobiliteit betrokkenen’. (cultuur Toyota).

Brede aanpak van Good Corporate Citizenship’

26

W E T E N SC HA P

Hoe goed is het nieuwe accreditatiestelsel? Dr. Ben van Schijndel Dr. Everard van Kemenade

Inleiding De afgelopen maanden hebben de media gewag gemaakt van misstanden, frauduleuze praktijken en gebrek aan kwaliteit in het HBO. De Inspectie van het Hoger Onderwijs concludeerde dat bij een aantal opleidingen onterecht bachelordiploma’s zouden zijn afgegeven. En dat terwijl sommige van die opleidingen nog niet lang daarvoor positief waren beoordeeld in het kader van de landelijke accreditatie. Dat roept de vraag op: Hoe goed is het nieuwe accreditatiestelsel? In dit artikel houden we het nieuwe accreditatiestelsel van de NVAO, zoals dat m.i.v. 6 december 2010 van kracht is, tegen het licht. We doen dat vanuit drie perspectieven: paradigma’s in de kwaliteit, kwaliteitsscholen en kwaliteitsdimensies. Eerst beschrijven we deze begrippen en projecteren ze op het accreditatiestelsel. Vervolgens stellen we vast welke paradigma’s, scholen en dimensies juist wel of niet van toepassing zijn op het accreditatiestelsel en wat daarvan de mogelijke consequenties zijn. Kenmerken

Vier paradigma’s Voor een eerste toets van het accreditatiesysteem maken we gebruik van de paradigma’s van kwaliteitsmanagement. Kemenade (2010) onderscheidt de volgende vier paradigma’s: beheersing, verbetering, betrokkenheid en innovatie. De kenmerken daarvan zijn weergegeven in tabel 1. Wanneer we bekijken welke paradigma’s we in het NVAO-kader aantreffen, zien we dat het in het nieuwe accreditatiestelsel E??R MK AMLRPMJ ¿L TMMPRBSPCLBC TCP@Ctering. “Doel van de instellingstoets is niet alleen om vast te kunnen stellen of het bestuur van een instelling adequaat omgaat met de kwaliteit van haar opleidingen, maar betekent nadrukkelijk ook een stimulans voor de ontwikkeling van de kwaliteitscultuur binnen een instelling” (http://www.nvao.net). Afgezien van de vraag of het theoretisch mogelijk is twee verschillende paradigma’s aan te hangen (Essers, 2007, spreekt over onverenigbaarheid - intercommensurabiliteit - van paradigma’s), geven Kemenade & Hardjono

Dr. Ben van Schijndel

(2010) aan dat de doelstellingen control en voortdurende verbetering zouden moeten worden gescheiden. Er is een te groot risico dat door de controlefunctie van accreditatie aan window dressing wordt gedaan, wat de verbeterfunctie

Paradigma’s1 Control

Voortdurende verbetering

Betrokkenheid

Innovatie

In navolging van Beck & Cowan

Truth/orde (blauw)

Enterprise/succes (oranje)

Community/ gemeenschap (groen)

Synergy (geel)

Kwaliteit =

Fitness for use

Stakeholders value

Bijdrage aan betere wereld

Bijdrage aan daadwerkelijke vernieuwing (breakthrough)

Kwaliteitsmanagement

Afwijkingen van de norm constateren

Voldoen aan de verwachtingen van de belanghebbenden en continu verbeteren

Optimaliseren van de interactie tussen alle belanghebbenden in de gemeenschap

Het vinden van ongedachte en geheel nieuwe oplossingen

Manier van denken

Angelsaksisch/ modern

Japans/ modern

Rijnlands

sociaal constructivistisch/postmodern

Object

Product/Proces

Organisatie als systeem

Relaties

Waarden

Vermogens (Hardjono,1995 )

Materieel vermogen

Commercieel vermogen

Socialisatie vermogen

Intellectueel vermogen

Concepten en methoden

Hard, statistisch

Hard, analytisch

Zacht, psychologisch

Zacht, overtuigen

Kwaliteitmanagement generaties en hun focus (Foster& Jonker, 2003)

Eerste generatie: meten

Tweede generatie: beoordelen

Derde generatie: begrijpen

Vierde generatie: vernieuwen

Tabel 1.

27

WET E N SC HA P

teniet doet2. Om diezelfde reden stellen zij een tweeweg systeem voor, waarin enerzijds verantwoording wordt afgelegd via externe audits, anderzijds aan verbetering wordt gewerkt via door de hoger onderwijsinstelling zelf georganiseerde interne audits. In het accreditatiestelsel is weinig gedacht vanuit het betrokkenheidparadigma, waardoor de factor mens als maker van kwaliteit niet uit de verf komt. En ook het paradigma innovatie is maar zeer beperkt terug te vinden in het accreditatiestelsel. Dit paradigma heeft niet betrekking op, al dan niet, voortdurende verbeteringen en reparaties, maar wel op “echte” vernieuwingen. Vernieuwingen die bijvoorbeeld plaats vinden binnen de driehoek onderwijs, onderzoek, beroepspraktijk. Wellicht dat het daarom wel terug te vinden is (of zou moeten zijn ) in het beoordelingsstelsel van lectoraten. Maar dat onderwerp valt buiten het bestek van dit artikel. Vier scholen Voor een tweede toets van het accreditatiesysteem maken we gebruik van de scholen binnen kwaliteitsmanagement. Een school hoeft niet automatisch samen te vallen met een van de hierboven genoemde paradigma’s. De discussie over kwaliteitsscholen is gestart door Vinkenburg ( 2010) en verder uitgewerkt o.a. door Kemenade & Hardjono (2011). Kemenade3 komt uiteindelijk tot een indeling in de volgende vier scholen in kwaliteitsmanagement: de empirische

school, de normatieve school, de reflectieve school en de contextuele school. De kenmerken van de scholen zijn verwoord in Tabel 2. Wanneer we bekijken tot welke kwaliteitsschool het accreditatiestelsel behoort, valt meteen op dat er sprake is van empirisch onderzoek. De visitatie bestudeert documenten, data, het zelfevaluatierapport en houdt gesprekken tijdens het bezoek. Bovendien is sprake van normen. Deze zijn weliswaar minder en minder gedetailleerd dan in het voorgaande accreditatiestelsel, maar moeten nog steeds als normen/standaarden worden geïnterpreteerd, waaraan de opleiding moet voldoen. In die zin is het nieuwe accreditatiestelsel zowel passend binnen de empirische als de normatieve school. De kritiek die er op het oude accreditatiestelsel was ten aanzien van bureaucratie, de hoeveelheid te verzamelen data en te verantwoorden standaarden, lijkt in het nieuwe stelsel slechts ten dele te worden weggenomen. Er is een vereenvoudiging doorgevoerd, maar tegelijkertijd is er sprake van een instellingsaudit met een lichte toets op opleidingsniveau plus een beperkte opleidingstoets, waarbij het gevaar niet denkbeeldig is, dat toch weer zaken dubbel moeten worden gedaan. In hoeverre past het nieuwe accreditatiestelsel binnen de reflectieve school? In de reflectieve school staat de mens centraal. Kritiek voorheen was, dat accreditatie

te weinig ging over zaken waar het over zou moeten gaan (de student en het vak/ beroep, Kemenade 2009). Het nieuwe accreditatiestelsel geeft aan de nadruk meer te willen leggen op het onderwijsproces en in die zin komen we dichter bij de essentie van onderwijs: de interactie tussen lerende en leraar. Over de kwaliteit van mensen gaat het accreditatiestelsel nog steeds weinig (met uitzondering van enige noties over personeelsbeleid). Gezegd wordt dat het schrijven van een zelfevaluatie reflectie in de organisatie bevordert. Het heet nu ook “kritische reflectie”. Dat zal echter alleen het geval zijn, als ruimte ervaren wordt om eerlijk aan te geven wat er fout is. Het oude accreditatiestelsel had ernstige consequenties, hetgeen die ruimte nadrukkelijk beperkte. In het nieuwe stelsel is er een vorm van reparatie mogelijk. In die zin past het meer in de reflectieve school dan het oude stelsel. Tenslotte de vraag in hoeverre het nieuwe accreditatiestelsel past binnen de context inclusieve school. Het is zeker zo, dat accreditatie vereist dat een instelling voor hoger onderwijs op allerlei wijzen relaties onderhoudt met haar omgeving: met het werkveld waarvoor zij opleidt en met de internationale academia. In die zin verschilt het nieuwe accreditatiesysteem niet van het oude. Dat gaat overigens niet zover dat een hoger onderwijs instelling verondersteld wordt een “learning community” te zijn (Retallick, Cocklin & Coombe, 1999).

Tabel 2. De vier scholen van kwaliteitsmanagement

Subject

School Empirische school

Normatieve school

Reflectieve school

Contextuele school

Entiteit

Product/primaire proces

De organisatie als systeem

De groep en mens als individu

Transactie tussen organisatie en omgeving

Facilitator

Inspecteur

Organisatieadviseur

Coach

Bruggenbouwer

Kenmerk

Op zoek naar de werkelijkheid door “meten is weten”

De werkelijkheid zoals die zou moeten zijn is vastgelegd in normen en modellen.

De werkelijkheid is intersubjectief.

Wat werkelijk is, is afhankelijk van de context

Doel

Kosten verlagen / efficiency

Flexibel inspelen op Zoeken naar nieuwe veranderende omstandig- wegen heden

Effectief handelen vanuit begrip voor de context

Risico

De vakdeskundige bepaalt wat kwaliteit is

Wat kwaliteit is, is statisch.

Over wat kwaliteit is, kan niet meer gecommuniceerd worden.

28

Kwaliteit wordt een hobby, die geld kost maar niets oplevert

W E T E N SC HA P

Kwaliteit in drie dimensies Voor een derde toets van het nieuwe accreditatiestelsel maken we gebruik van de drie kwaliteitsdimensies zoals die door Van Schijndel (2007, 2010, 2011) onderscheiden worden: professionele (vakinhoudelijke) kwaliteit, organisatorische kwaliteit en relationele kwaliteit. Door deze drie dimensies te gebruiken als doorsneden of invalshoeken wordt een compleet beeld van de kwaliteit gegeven van individuele docenten, docententeams, leidinggevenden, opleidingen en instellingen in het HBO. De vraagstelling is, hoe het model van Kwaliteit in Drie Dimensies (K3D) en het NVAO-kader zich tot elkaar verhouden als hulpmiddel om een oordeel te geven over de kwaliteit van een instelling en opleiding in het HBO. Om die gedachtegang te kunnen volgen beschrijven we hierna kort de eigenschappen van het K3D model4. Op het niveau van de gehele hoger onderwijsinstelling staat het begrip ‘professionele kwaliteit’ voor de collectieve kennis en vaardigheden binnen het vakgebied/ domein waar de opleiding voor opleidt. Op het individuele niveau staat professionele kwaliteit gelijk aan de inhoudelijke kennis en vaardigheden van de docent op zijn vakgebied (elektrotechniek, journalistiek, accountancy etc.). Voor de leidinggevende gaat het om zijn specifieke vaardigheden in het geven van leiding. De ‘organisatorische kwaliteit’ heeft betrekking op de effectiviteit (gebeurt er wat er moet gebeuren?) en de efficiëntie (gebeurt het op de goede manier?) van de sturingsprocessen van de organisatie. Op individueel niveau gaat het om de kwaliteit waarop de professional zijn werk organiseert als docent, onderzoeker, ondernemer, etc. De ‘relationele kwaliteit’ heeft op instellingsniveau betrekking op de kwaliteit van de interacties tussen organisatieonderdelen (teams). Op persoonlijk niveau heeft de relationele kwaliteit betrekking op de wijze waarop het individu in contacten met anderen omgaat met zijn aangeboren en aangeleerde persoonskenmerken. Succesfactoren als betrokkenheid, eigenaarschap en inlevingsvermogen spelen hierin een belangrijke rol.

&¿R ICLKCPI T?L BC EMCB DSLARGMLCPCLBC organisatie en de goed functionerende professional is, dat de drie kwaliteitsdimenQGCQT?LFMMELGTC?SXGHL¿LKCRCJI??PGL balans zijn. Dat wil zeggen dat geen van de dimensies een beperkende factor is voor de ander, zodat de organisatie haar doel kan bereiken en, waar het om personen gaat, zij hun individuele doelen kunnen bereiken. Individuele doelen moeten aansluiten op organisatiedoelen en andersom. Kwaliteit in Drie Dimensies en het beoordelingskader voor de instellingstoets. De vijf NVAO standaarden zijn achtereenvolgens: 1) Visie op de kwaliteit van het onderwijs, 2) Beleid, 3) Resultaten, 4) Verbeterbeleid en 5) Organisatie- en beslissingsstructuur. De dimensies professioneel/vakinhoudelijke kwaliteit en organisatorische kwaliteit zijn goed ondergebracht bij de vijf standaarden. In dit resultaatgerichte NVAO accreditatiestelsel wordt in de standaarden 1 en 2 de aanloop genomen naar het resultaat in standaard 3: “De instelling heeft zicht op de mate waarin haar visie op de kwaliteit van haar onderwijs wordt gerealiseerd…..”. De professioneel/vakinhoudelijke dimensie is daarmee afgedekt op het niveau van de organisatie. In Standaard 4 “Verbeterbeleid” zijn professioneel/vakinhoudelijke kwaliteit en organisatorische kwaliteit afgedekt: je moet de verbetercycli organiseren en ze moeten tot een hoger (professioneel) niveau leiden. Standaard 5 “Organisatie- en beslissingsstructuur” past op titel en inhoud volledig in de dimensie organisatorische kwaliteit. De dimensie relationele kwaliteit is echter niet vertegenwoordigd in het beoordelingskader op instellingsniveau. In geen van de vijf standaarden zijn relationele interacties op individueel en collectief niveau onderwerp van beoordeling. Dit is in lijn met de hiervoor geconstateerde bevinding dat het accreditatiestelsel niet uit gaat van het paradigma betrokkenheid en reflectie nauwelijks plaatsvindt op de kwaliteit van (de interactie tussen) mensen.

29

Dr. Everard van Kemenade

Kwaliteit in Drie Dimensies en het beoordelingskader voor de beperkte opleidingsbeoordeling. In hoeverre gaan de bevindingen op voor het beoordelingskader voor de beperkte opleidingsbeoordeling? De drie standaarden hebben achtereenvolgens betrekking op: 1. Beoogde eindkwalificaties 2. Onderwijsleeromgeving 3. Toetsing en gerealiseerde eindkwalificaties De professioneel/vakinhoudelijke dimensie is van toepassing op de standaarden 1 en 3. Dit is zowel uit de naamgeving van deze standaarden af te leiden, als uit de toelichting. De organisatorische dimensie is van toepassing op standaard 3, omdat deze zonder adequate organisatiestructuur niet te realiseren is. De relationele dimensie is niet van toepassing op de standaarden 1 en 3 omdat ze alleen vragen naar systeem output (niveau eindkwalificaties) en niet naar procesparameters, waarin (inter)menselijk handelen een belangrijke rol speelt. Met standaard 2 “onderwijsleeromgeving” is iets bijzonders aan de hand. Deze standaard betreft, in onze optiek, vrijwel de gehele bedrijfsvoering van de opleiding. Dit blijkt uit de omschrijving van de standaard: Het programma, het personeel en de opleidingspecifieke

WET E N SC HA P

voorzieningen maken het voor de instromende studenten mogelijk de beoogde eindkwalificaties te realiseren. De toelichting op standaard 2 illustreert nog duidelijker dat het om de bedrijfsvoering van de opleiding gaat:” De kwaliteit van het personeel en van de opleidingsspecifieke voorzieningen is daarbij essentieel. Programma, personeel en voorzieningen vormen een voor studenten samenhangende leeromgeving”. Kortom, in standaard 2 zijn meerdere bedrijfsprocessen verenigd. Elk van hen kan vanuit een eigen kwaliteitsparadigma, -school of –dimensie benaderd worden. De NVAO schrijft in dezen niets voor. Hier ligt een grote verantwoordelijkheid van de opleiding. De opleiding is immers de plek in de hogeschool waar de kwaliteit van de opleiding gerealiseerd wordt. Op die plek vindt de vertaling plaats van het strategische beleid dat in de NVAO-instellingstoets beoordeeld is. Wil de opleiding succesvol zijn, dan heeft ze te maken met succesfactoren, die te allen tijde van belang zijn en kwaliteitsdimensies die met elkaar in balans moeten zijn. In hun onderzoek naar teams van excellente opleidingen hebben Van Schijndel en Fruytier (2011) aanwijzingen gevonden voor het verband tussen teamkwaliteit en onderwijskwaliteit. Op hoofdlijnen zijn de succesfactoren: 1. het hoge niveau van en de balans tussen professionele/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteit, 2. docententeams zijn lerende teams 3. onderlinge afhankelijkheid van teams 4. opleidingsmanagement dat professionele ruimte op individueel en collectief niveau creëert   XGLECTGLEGQB¿BPGHDTCCPT?LBMACLRCL  Indien hier nog niet volledig aan voldaan wordt en er nog geen balans is tussen de drie kwaliteitsdimensies, zit de opleiding qua beoordeling ergens tussen onvoldoende en excellent. Door een nauwkeurige analyse te maken zal ze zelf het pad naar excellentie kunnen uitstippelen.

1.

2. 3. 4.

Conclusies Het NVAO kader combineert de paradigma’s beheersing en verbetering. Literatuur toont aan dat die twee niet te combiLCPCLXGHLGL¿¿LQWQRCCKMKB?RFCRJCGBR tot het gedrag van window- dressing. De fundamentele weeffout in het stelsel van vermenging tussen beheersing en verbetering blijft – ook in het nieuwe accreditatiestelsel - overeind. De ferme reacties van staatssecretaris Zijlstra op de incidenten in het HBO laten dat nog eens zien. Het lijkt alsof Zijlstra het accreditatiestelsel nadrukkelijker de rol van beheersing wil geven, waar de control gefaald zou hebben. Voorbeelden daarvan zijn, dat meerdere afstudeerscripties door de visitatiecommissie beoordeeld moeten gaan worden en dat de commissie niet meer mag worden samengesteld (er was sprake van een voordracht trouwens) door de opleidingen zelf. Er is zelfs sprake van landelijke toetsing. Waar je binnen het verbeterparadigma nog voorstander van “peer review’ zou kunnen zijn, wordt dat perspectief hier verlaten. Aan de andere kant laat Zijlstra het zelfevaluatieve karakter dat de basis vormt voor de visitatie overeind en dat is nu juist een instrument uit het verbeterparadigma. Het NVAO-kader gaat onvoldoende uit van het belang van het betrokkenheidsparadigma. Er is te weinig aandacht voor de kwaliteit van (de interactie tussen) mensen. In het NVAO-kader ligt het accent op de professioneel/vakinhoudelijke en organisatorische kwaliteitsdimensies. De relationele kwaliteitsdimensie is niet vertegenwoordigd. Kortom de kwaliteit van het individu en het team waarin hij/ zij functioneert, kan door toepassing van het NVAO beoordelingskader onvoldoende boven tafel gehaald worden. Toepassing van het NVAO-kader leidt onvoldoende tot inzicht in de belangrijkste “motoren” die de kwaliteit van het onderwijs beïnvloeden. De door staatsecretaris Zijlstra aangekondigde versterkte controle heeft duidelijk

een relatie met de professioneel/vakinhoudelijke dimensie. Door de eenzijdige focus leveren de maatregelen echter geen aanwijsbare bijdrage aan de balans tussen de drie kwaliteitsdimensies op individueel en collectief niveau. Volgens Van Schijndel en Fruytier (2011) streven docententeams naar zingeving en zijn bij goed functionerende docententeams de prestaties in de drie kwaliteitsdimensies in balans en van hoog niveau. In zijn boek “Drive, de verassende waarheid over wat ons motiveert” laat Pink (2010) zien dat extrinsieke motivatoren, in dit geval de externe controle maatregelen, op korte termijn effect hebben, maar dat voor de duurzaamheid van het te bereiken resultaat, intrinsieke motivatie de hoofdmotor is. De maatregelen van staatsecretaris Zijlstra zullen, vanuit het beheersingsparadigma, dus naar verwachting, een korte termijn effect hebben via extrinsieke motivatie. Voor een duurzamer effect bevelen we aan dat er meer aandacht komt en gewerkt wordt vanuit intrinsieke motivatie en balans tussen de professioneel/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies. Het ligt niet binnen de mogelijkheden van een staatssecretaris intrinsieke motivatie van docenten(teams) te ontplooien. Hij moet dat ook niet willen. Hier ligt een taak voor het instellings- en opleidingsmanagement. Zij kunnen hierin succes hebben als er meer gewerkt wordt vanuit het betrokkenheidsparadigma en de reflectieve school, die de drie kwaliteitsdimensies op een hoger niveau en met elkaar in balans brengen. Hoe goed is het nieuwe accreditatie stelsel? Het is een instrument om een uitspraak te doen over de accrediteerbaarheid van een opleiding. Dat instrument gaat in zijn beoordelingscriteria voorbij aan “Kwaliteit is Mensenwerk”. Immers, er wordt voorbij gegaan aan het paradigma betrokkenheid, de mensgerichte reflectieve kwaliteitsschool en de relationele kwaliteitsdimensie. Daarmee blijft het accreditatiestelsel een instrument voor output meting. Zo heeft

Wilber (2000) spreekt van ‘levels’, waarbij het volgende level de eerdere levels omvat. Wie wil groeien naar “community” moet de voordelen van “succes” en “orde” meenemen op zijn reis. Deze conclusie geldt ook voor het oude accreditatiesysteem (Kemenade, 2009). Publicatie in voorbereiding in Sigma najaar 2011 als vervolg op de publicatie van Kemenade en Hardjono (2011) Zie ook Van Schijndel en Fruytier (2011) TH&MA nr. 3 pp. 21 – 27.

30

W E T E N SC HA P

de NVAO het ook bedoeld. Het accreditatiestelsel is, zo menen wij verduidelijkt te hebben, niet goed genoeg om te meten wat kwaliteiten zijn van interacties tussen mensen en teams. En dat is een gemiste kans, omdat deze kwaliteiten uiteindelijk bepalend zijn voor het niveau (voldoende/ goed/excellent) van het onderwijs en ook bepalend zijn voor een lange houdbaarheidsdatum van de gerealiseerde onderwijskwaliteit. Dit artikel verscheen eerder in THEMA nr. 4 (2011) pp. 6-9

AUTEURS Dr. Ben van Schijndel, onderzoeker, adviseur en voormalig senior beleidsmedewerker kwaliteit Hogeschool van Utrecht. Dr. Everard van Kemenade is kwaliteitsmanager bij MeduProf-S, dat is empowered by Fontys University of Applied Sciences en sustainable education and training for professionals in emerging countries and countries in transition verzorgt.

31

A LG E M E E N

Leden NNK op bezoek bij Fujifilm Paul Geelen

Wat ik wel jammer vond: er waren slechts 14 bezoekers. Dat hadden er gerust meer mogen zijn. En tegen alle personen die zich voor dit bezoek niet opgegeven hadden wil ik zeggen: jullie hebben wat gemist!! O ja: uiteraard ging alles goed. Waarom heb ik mij zorgen gemaakt?? Paul Geelen is Quality Assurance Manager bij Fujifilm in Tilburg.

Japanse kwaliteitsbeleving Esther Delnoij Bij aankomst was ik al meteen onder de indruk, wat een enorm terrein met grote gebouwen en een aantal eigen windmolens. Paul en zijn collega´s hadden de NNK-middag perfect voorbereid. De presentaties en de rondleiding waren uitermate boeiend. Drukwerk lijkt zo vanzelfsprekend, maar er ging een wereld voor me open. Heel bijzonder is het werken in productieruimtes die met speciale lichtkleuren worden verlicht. Dat lijkt me enorm wennen, maar de mensen bij Fuji doen er gewoon hun werk. Ook opvallend is dat iedereen (!) dezelfde bedrijfskleding draagt om elkaars gelijkwaardigheid te beklemtonen.

Het is altijd weer spannend als er bezoekers komen bij mijn bedrijf. Zal mijn presentatie wel interessant genoeg zijn, zullen ze de tour leuk vinden, zullen we wel een goede indruk achter laten, enzovoorts? Als gastheer wil je toch wel dat alles in de puntjes verzorgd is en op rolletjes loopt. Zo zat ik dus ook de prakkezeren voor het bedrijfsbezoek op 12 april jl. van het NNK bij Fujifilm in Tilburg, divisie Graphics. Wat doen we bij Fujifilm Graphics? Hier maken we platen (aluminium drager met een lichtgevoelige coating er boven op) die drukkerijen gebruiken om hun drukwerk te maken (kranten, tijdschriften, brochures, noem maar op).

Twee onderwerpen vielen mij in het bijzonder op: de rol van de QA afdeling en de Research aanpak. QA vervult een essentiële rol bij het doorvoeren van wijzigingen en het invoeren van nieuwe producten. Alle wijzigingen en vernieuwingen lopen via een uitgebreid gestandaardiseerd testprogramma. Pas wanneer via dit programma bewezen is dat de gespecificeerde kwaliteit voldoende reproduceerd kan worden, mag het product worden overgedragen aan productie. Op dat moment is exact bekend hoe en binnen welke bandbreedtes geproduceerd moet worden. QA neemt op dat moment afstand, de controles worden uitgevoerd door productie zelf . De belangrijkste rol van QA is dan nog het ondersteunen bij eventuele problemen. Een mooi voorbeeld van waarde toevoegende QA activiteiten.

Ik ben uiteraard wel eens vaker op bedrijfsbezoek geweest en als dit in de sfeer van “kwaliteit” is, dan krijg je al gauw een presentatie te zien over het lokale kwaliteitssysteem. En vanuit mijn functie als Quality Assurance Manager zijn deze presentaties altijd interessant en leerzaam. Ik dacht echter; “laat ik het eens anders doen”. Ik krijg namelijk regelmatig vragen over hoe het is om bij een Japans bedrijf te werken en daarom heb ik dat thema maar eens gebruikt en tot presentatie verwerkt. En volgens mij viel dit wel in goede aarde. We hadden deze dag een vol (middag) programma. Na een (Brabantse (?)) ontvangst met koffie en koek begonnen de presentaties, aangevuld met enkele korte filmpjes om het geheel toch ook een beetje relaxed te houden. Ook was een van onze Japanse managers bereid om e.e.a. toe te lichten over ons productie proces. Na de presentaties volgde een oefening “dots” kijken. Binnen de Quality Assurance afdeling van Fujifilm praten we namelijk nogal vaak over de “dots”. Een beeld of tekst in een krant of tijdschrift is namelijk opgebouwd uit puntjes (dots) en deze zijn met een simpel loepje al duidelijk te zien. Even een oefening om wat beweging te krijgen en een beetje interactief te worden. Vervolgens de tour langs een van onze productielijnen, eindbewerking en natuurlijk QA. Het geheel werd informeel afgesloten met een hapje en een drankje.

Een tweede aspect dat ik opvallend vond is dat Fuji aan de ene kant perfectie nastreeft bij haar huidige producten (zo lopen er op lean gebaseerde verbeterprogramma’s), maar gelijktijdig investeert in onderzoek naar geheel nieuwe toepassingen van haar kern-technologieën om ook afzet in de toekomst zeker te stellen. Ook dit is kwaliteit.

Esther Delnoij Protean Management Solutions

Al met al een geslaagde middag en voor de organisatoren is het altijd prettig om positieve feedback te krijgen.

32

A LG E M E E N

KWALITEIT VAN DOTS OP ÉÉN SHEET! Piet van den Akker

Volgens mij was het 1985. Een bijna leeg industrieterrein in de buurt van Tilburg. Eén groot gebouw: nieuwe vestiging van Fuji. Volgens mijn geheugen deden ze het toen “the family way”. Nu ziet dat er wel anders uit! Echt wat je je voorstelt van een industrieterrein en wat een plant is Fuji inmiddels geworden. Met eigen windmolen en al. En een parkeerplaats die doet vermoeden dat de familie aardig is uitgebreid, wat wel plezierig is. Genoeg plek voor aanzienlijk meer bezoekers dan de toch wat beperkte groep die deze middag verscheen….. Ook anders is het product. Geen negatieffilm meer, maar we kwamen kijken naar de fabricage van drukplaten voor offset. Als je –zoals ik - bij een aluminiumsmelter heb gewerkt, bij een coating club en bij een drukker, is “coaten van aluminium platen voor de offset drukkerijen” een interessante combinatie van oude ervaringen. Vanaf de ontvangst tot het eind was het voor mij een (bijna) perfect bedrijfsbezoek. De atmosfeer was plezierig en open, de presentaties net even anders dan de standaard verhalen (het FCJCIU?JGRCGRQQWQRCCKMN¿¿LQFCCRÖCL@GHBCPMLBJCGBGLEU?Q het echt “vragen staat vrij”. Wel was hier het enige minnetje (vandaar het “bijna” hiervoor) te noteren: van de drie productielijnen hadden er twee serieus onderhoud en de derde – waar wij langs wandelden – liep naar mijn idee niet bepaald op productiesnelheid. Maar gaf (daardoor?) alle gelegenheid alles rustig te bekijken. Het afsluitende hapje en drankje was haast overdadig te noemen. Ik ging naar huis met wat je noemt een voldaan gevoel, op een dubbele manier dus.

33

A LG E M E E N

Van theorie naar praktijk

Kwaliteit in Drie Dimensies en de Teamscan Ben van Schijndel

Dit is de eerste aflevering van een reeks waarin beschreven wordt hoe de theorie van Kwaliteit in Drie Dimensies (K3D) in de dagelijkse praktijk van nut kan zijn. In deze aflevering staat de teamscan centraal. In de afleveringen daarna volgen “zingeving” en “lerende professionals in een lerende organisatie” en wie weet wat voor inspiratie ik onderweg krijg om er nog meer over te schrijven. In dit artikel maakt u kennis met het K3D model als praktijkgericht ordeningsprincipe. Dat de drie kwaliteitsdimensies deel uit maken van een causale keten is elders beschreven (Van Schijndel 2010). Betreffend artikel beschrijft hoe de primaire professionele drijfveren nieuwsgierigheid en ambitie de drie kwaliteitsdimensies aansturen, om via leergedrag te komen tot het realiseren van organisatiedoelen en persoonlijke doelen evenals de balans daar tussen. De afgelopen jaren is kwaliteitskundig Nederland verrijkt met kwaliteitskundige theorieën en modellen. De vraag “Heeft de kwaliteitswereld behoefte aan nieuwe modellen en zo ja, welke?” van het Master of quality management afstudeercohort 2008 van de Schouten & Nelissen University, kwam niet zomaar uit de lucht vallen. Het antwoord was daarvoor al gegeven door o.a. Huub Vinkenburg (2006) en daarna door o.a. Everard van Kemenade en Teun Hardjono (2011) en Ben van Schijndel ( 2007, 2011)1. Het kenmerk, maar ook het nadeel, van theorieën en modellen is….. dat het theorieën en modellen zijn. Wat kun je ermee in de dagelijkse praktijk? Wat moet je doen om het hanteerbaar te maken? De kwaliteitsparadigma’s: beheersing, verbetering, betrokkenheid en innovatie (Vinkenburg, Hardjono, van Kemenade, 2002, 2011) zijn intuïtief goed te begrijpen. Maar de tabellen (zie Synaps 32) waarin de eigenschappen toegelicht worden, zijn te complex om te onthouden en bieden geen concrete houvast voor de dagelijkse praktijk. Hetzelfde kan gezegd worden van de voorgestelde kwaliteitsscholen. De empirische, normatieve en reflectieve school (Vinkenburg, 2011) en

de pragmatische school (Van Kemenade, Hardjono, 2011), zijn intuïtief makkelijk te begrijpen. Als de eigenschappen worden opgesomd in tabellen, wordt het weer complex en staan ze ver af van de dagelijkse toepassing. Vanuit “Kwaliteit is Mensenwerk” (Van Schijndel, Berendsen, 2007) is het model “Kwaliteit in Drie Dimensies” ontwikkeld: balans in professionele/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteit (Van Schijndel, 2011). Drie complementaire invalshoeken voor het beschouwen van kwaliteitsobjecten (organisaties, teams, professionals, producten, processen, beleidsstukken etc.). Het theoretische verhaal dat er achter zit is in beknopte versie beschreven in Synaps 31. Die theorie is toegepast in het onderzoek Teamkwaliteit en Onderwijskwaliteit, dat in Synaps 33 verscheen. Na herlezing realiseerde ik me dat de (kwaliteits)manager nog maar weinig informatie ter beschikking heeft om er in de dagelijkse praktijk iets mee te doen. Met deze reeks artikelen hoop ik dat goed te maken. Nog een waarschuwing vooraf. De artikelen gaan niet over de fysieke kwaliteit van producten. Ze gaan wel over de kwaliteit van professionals, professionele teams, professionele organisaties en leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van diensten en producten. Kortom over kwaliteit is mensenwerk met de invalshoeken, professioneel/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteit. Daar zit ook de toepasbaarheid voor de dagelijkse praktijk. Ter illustratie geef ik u een aantal voorbeelden waaruit blijkt dat het K3D model toepasbaar is voor analyse en synthese, evaluatie en vooruitblikken. Mijn eigen dagelijkse praktijk is dat ik me afvraag of ik vandaag correct ben geweest in mijn contacten (relationele kwaliteit), wat ik heb bijgedragen aan de organisatie waar ik voor werk (organisatorische kwaliteit) en wat de dag mij of het bedrijf (vak)inhoudelijk heeft opgeleverd. Een andere dagelijkse praktijk voor mij is het beoordelen en opstellen van beleid en beleidstukken. Beleid is er voor om uitgevoerd te worden, maar aan het eind ziet het er, zoals iedereen weet, vaak anders uit dan oorspronkelijk gepland. Dat kan goed of slecht uitpakken. In beide gevallen

34

is het nuttig om na te gaan of dat lag aan de inhoud (professionele kwaliteit), de organisatorische context (organisatorische kwaliteit) of het menselijk handelen (relationele kwaliteit), dan wel een combinatie hiervan. Het K3D model kan ook gebruikt worden om naar de toekomst te kijken m.a.w. om een beleidsstuk op te stellen. Zo heeft een van de faculteiten van mijn hogeschool meerjaren personeelsplan opgezet, dat de indeling heeft van de drie kwaliteitsdimensies. Dit was succesvol omdat het begrijpelijk was vanwege de samenhang van de doelstellingen, wat het de faculteit in organisatorische en professionele zin opleverde en welk gedrag daarbij hoort. Een ander voorbeeld heeft te maken met de mogelijkheid om het K3D model in te zetten voor de vraag “Hoe goed zijn we nu als team?”. In mijn onderzoek naar onderwijskwaliteit en teamkwaliteit is de relatie tussen die twee aannemelijk gemaakt (van Schijndel 2011). Vooralsnog maak ik de aanname dat dit ook op gaat voor andere sectoren dan het onderwijs (en waarom niet?). Ik kom hiermee op het hoofdonderwerp van dit artikel. De teamscan Om te beginnen ga ik u meedelen dat de hier gepresenteerde teamscan niet door mij ontworpen is. Het is een aangepaste versie van de Teamscan uit het boek “Verbeteren van Teams” (Schouten, Baak, Kamminga, 2007). In hun Teamscan deel 1 hanteren ze drie rubrieken. Binnen iedere rubriek worden 6 – 8 stellingen m.b.t. het functioneren van het team geponeerd. Het formulier wordt uitgedeeld aan teamleden, die in een vijfpuntsschaal (geheel oneens t/m geheel eens) per stelling aangeven wat zij er van vinden. Door de scores op te tellen kom je per rubriek tot de waardering, hoog, midden of laag. Het team dat drie keer “hoog” scoort is niet alleen goed, maar ook in balans. Er waren maar een paar aanpassingen nodig om te Teamscan een plaats te geven in het model van Kwaliteit in Drie Dimensies. Figuur 1. laat zien dat dit mogelijk was door een eenvoudige aanpassing van de titels van de rubrieken. De gehele scan is aan het eind van dit artikel beschreven.

A LG E M E E N

Rubrieken Teamscan Schouten et al.

Kwaliteit in Drie Dimensies

Teamalignment

Organisatorische kwaliteit

Teamgedrag en teamcommunicatie

Relationele kwaliteit

Creativiteit en exploratie

Professionele kwaliteit

Figuur 1. Aanpassing rubrieken Teamscan

Een inhoudelijke aanpassing van de stellingen was niet nodig. Tot mijn niet geringe verbazing klopte de verwoording van de stellingen nog steeds bij de nieuwe rubrieksnamen. Het was overigens niet de eerste keer dat een in de literatuur ECLMCKBCBPGCBCJGLE¿¿LMN¿¿LN?QRCMN de drie kwaliteitsdimensies2. Een andere aanpassing die nodig was, betreft de scan die voorgelegd wordt aan de teamleider. Schouten gebruikt voor de teamleider een scan met vier rubrieken3 met andere namen en anders geformuleerde stellingen. Om echt te weten te komen of teamleden en teamleider dezelfde percepties hebben over het functioneren van het team, krijgt de teamleider hetzelfde formulier als de teamleden. Ik noem dit “gespiegeld onderzoeken” en pas dit vrijwel altijd toe. Ervaringen met de teamscan De teamscan is gebruikt bij docententeams van de Hogeschool Utrecht, facilitaire teams, een team van een facultair stafbureau en een kenniskring van een lector. In alle gevallen is het formulier, na een toelichting, ter plekke uitgedeeld aan teamleden en teamleider en na invullen weer ingenomen. Allen, dus ook de teamleider, is gevraagd hun naam op het formulier te vermelden. Dat lijkt wat in tegenspraak met de vigerende regels voor privacy. Het blijkt bij de interpretatie van de resultaten erg handig te zijn. Ik om daar op terug. De rapportage bestaat uit een tabel met daarin de geanonimiseerde getalsmatige gegevens van de teamleden en de teamleider en mijn interpretaties (aanvullend op de standaard interpretatie van Schouten). De conceptrapportage wordt eerste met de teamleider besproken.

1. 2.

3. 4.

Het definitieve rapport wordt plenair met teamleden en teamleider besproken. Een aantal ervaringen met de Teamscan wil ik niet onthouden omdat ik er van geleerd heb. Het meest waardevolle is mijn bevinding dat je een goed beeld van het team krijgt. Het is overigens geen volledig beeld4. Maar het is goed genoeg om te weten te komen aan welke kwaliteitsdimensies het hardst gewerkt moet worden om stappen voorwaarts te maken. Het resultaat van een teamscan is altijd aanleiding voor een goed gesprek tussen teamleider en teamleden. Door met de Teamscan aan de slag te gaan heb ik beginnersfouten gemaakt Het team “kenniskring van de lector”, zo bleek mij achteraf, was nog maar een week of zes daarvoor opgericht en had op dat moment meer plannen dan afgeronde werkzaamheden. Dit leidde er toe, zo bleek, dat de scores op de stellingen een mengeling waren van verwachtingen en gefundeerde meningen. Mijn advies is de teamscan niet op al te verse teams toe te passen en wel op teams die al wat langer (minstens een half jaar) werkzaam zijn. Let ook op het opleidingsniveau van de deelnemers aan de Teamscan. In een voorbereidend gesprek met de manager van het facilitaire team bleek dat het taalgebruik niet afgestemd is op huismeesters, receptionisten, medewerkers van de postkamer en leden van de technische dienst. Voor hen is de woordkeuze en de zinsopbouw aangepast. Een ander boeiend resultaat van de scan komt te voorschijn als de score van de teamleider afwijkt van die van het team. Dit komt in positieve als in negatieve zin voor, soms per stelling, soms voor een complete kwaliteitsdimensie. Zo scoorde een teamleider op de stellingen m.b.t. rollen,

verantwoordelijkheden en taken meer dan een vol punt hoger dan de teamleden. M.a.w. zijn perceptie op de realisatie van deze aspecten was dus flink hoger. Mooi onderwerp voor de nabespreking! Het omgekeerde heb ik ook waargenomen: een teamleider die voor de professionele dimensie op de lage score A uit kwam, terwijl zijn team op een middenscore B zat. Het is altijd opletten met de interpretatie van de scores. Zo leek er bij de middenscore B op de relationele dimensie van een team op het eerste gezicht niets aan de hand (behalve dat een hoge score C mooier geweest zou zijn). Bij nadere analyse bleek dat alle vrouwelijke teamleden in de relationele dimensie op de B middenscore uitkwamen, de mannelijke teamleden op de hoge C score en de teamleider ook op B uitkwam. De teamscore B was een rekenkundig resultaat, met daaronder een heleboel stof voor een nabespreking. Als de formulieren anoniem waren ingeleverd was dit nooit boven tafel gekomen. Dat geldt ook voor het volgende voorbeeld. In een stafteam scoren de mannen hoger op de stelling “Mijn talenten (kennis, ervaring, creativiteit) worden door anderen uit het team benut”. M.a.w. de vrouwelijke teamleden hadden dat idee aanzienlijk minder tegenover hun mannelijke collega’s. Of dat een geslachtsgebonden eigenschap is kun je hier niet uit afleiden. Wat wel boeiend is dat de mannelijke leden van betreffend stafteam senioren zijn en hun vrouwelijke collega’s een medior status hebben. Nog een paar praktische tips bij het uitvoeren van de Teamscan. Laat de respondenten per te beoordelen stelling voor zich zelf positieve en negatieve ervaringen op een rij zetten en op basis daarvan de score bepalen. Al te intuïtief invullen schiet wel lekker op, maar gaat ten koste van de kwaliteit. De externe begeleiderrol die ik zelf vervulde is een extraatje, maar zonder kan het ook. Ga bij de analyse van de resultaten niet alleen in op de details van de stellingen, maar maak ook een beschouwing van de (on)balans tussen de drie kwaliteitsdimensies. Trek op beiden je plannen.

Met excuus aan degenen die ik hier niet noem. Het gaat om de voorbeelden. 2.In hun onderzoek naar “Wat is de ideale leraar” komen Van Gennip en Vrieze (2008) tot drie dimensies voor de ideale leraar: Vakkennis, Interventie, Persoonlijkheid. Het K3D equivalent is Professionele, Organisatorische en Relationele kwaliteit. De vier door Schouten gehanteerde rubrieken zijn: Voorbereiding en afstemming, Resultaten, Terugkoppeling, Relatie. Het volledig beeld kan wel verkregen worden door de uitgebreide vragenlijsten uit mijn onderzoek naar Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit te gebruiken in interviews. In de praktijk zal dit het doel voorbij schieten. Dit kost veel tijd en het effect van een quick scan is weg.

35

A LG E M E E N

Literatuur Schouten, Baak, Kamminga 2007; Thema. Uitgeverij van Schouten & Nelissen. ISBN 978 90 5871 337 7. De teamscan werd voor Schouten & Nelissen ontwikkeld door Annemarie Lasee in opdracht van Anke Braak. Gennip, Van Hans, Vrieze, Gerrit (2008). Wat is de ideale leraar? Studie naar vakkennis, interventie en persoonlijkheid. ITS Radboud Universiteit Nijmegen. Schijndel, Ben van (2010). Kwaliteit is Mensenwerk….het vervolg, of het begin?, Synaps 31. p 33 – 35. Synaps is een uitgave van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK). Tot besluit wordt hieronder de integrale tekst van de Teamscan weergegeven. B. Relationele dimensie

Teamscan

De voor u liggende teamscan is methodologisch gebaseerd op de teamscan uit het boek “Verbeteren van Teams”. Bij de hoofdindeling is gekozen voor organisatorische, professionele en relationele dimensies. Aan de onderzoeksopzet is niets gewijzigd. De scan heeft betrekking op de perceptie van teamleden op het functioneren van het team. De resultaten geven een eerste indicatie van de (ontwikkelings)fase waarin het team zich nu bevindt. De scan is te vergelijken met een thermometer. Door de resultaten van de teamscan te vergelijken met het resultaat van de leidinggevende(n), is het mogelijk inzicht te verkrijgen over de interacties tussen beiden. In de scan komen diverse aspecten naar voren die betrekking hebben op interacties van teamleden binnen het team. Respondenten geven scores voor de onderwerpen in een vijfpuntschaal: 1. zeer mee oneens; ruim onvoldoende 2. mee oneens; onvoldoende 3. neutraal; voldoende 4. mee eens; goed 5. zeer mee eens; uitmuntend

Interpretatie van de scores

9. Wij vergaderen effectief. 1

2

3

4

5

10. Als er wrijvingen zijn, bespreken wij die. 1 2 3

4

5

11. Ik word door anderen aangesproken als ik mij niet aan afspraken houd. 1 2 3 4

5

12. Ik spreek anderen aan als zij zich niet aan afspraken houden. 1 2 3

4

5

13. Ik ervaar dat er in het team naar mij geluisterd wordt. 1 2 3 4

5

14. Wij geven elkaar feedback op opbouwende wijze. 1 2 3 4 5

Hoog In uw team ervaren de leden een heldere richting vanuit de missie, de doelen en de leiding. De afspraken over de samenwerking worden over het algemeen als helder en inzichtelijk ervaren. De wijze waarop besluitvorming plaatsvindt, is zeer duidelijk voor de teamleden. Midden Teamleden ervaren enigszins een gedeelde richting vanuit de missie, de doelen of de teamleiding. Ook afspraken over de samenwerking en/of de besluitvorming zijn aanwezig, zij het niet optimaal. Laag In uw team ontbreekt een gedeelde richting. Dit kan te maken hebben met een onduidelijke missie, diffuse doelen of gebrek aan leiding. Afspraken over de samenwerking worden onvoldoende gemaakt. Is dit slordigheid of is het team het niet met elkaar eens. Relationele dimensie

A. Organisatorische dimensie

C. Professionele dimensie

1. Ons team heeft een inspirerende, ambitieuze missie waar ik mij betrokken bij voel. 1 2 3 4 5

15. Wij nemen regelmatig de tijd om ons af te vragen: wat kan beter?. 1 2 3 4 5

2. Ons team heeft heldere doelen geformuleerd. 1 2 3 4

5

16. Wij stellen ons regelmatig de vraag hoe onze klanten en onze omgeving ons zien. 1 2 3 4 5

3. Ons team wordt sterk geleid. 1 2

4

5

4. Ons team heeft gedeelde waarden uitgesproken naar elkaar. 1 2 3 4

17. Wij stimuleren elkaar grenzen te verkennen van ons werk en nieuwe dingen uit te testen. 1 2 3 4 5

5

18. In ons team geldt: ‘fouten maken is leren’. 1 2 3

5. Het is mij duidelijk wat de verschillende rollen en verantwoordelijkheden in het team zijn. 1 2 3 4

5

19. Ik maak gebruik van talenten (kennis, ervaring, creativiteit) van anderen uit het team. 1 2 3 4 5

6. Er is een duidelijke onderlinge taakverdeling afgesproken. 1 2 3 4

5

20. Mijn talenten (kennis, ervaring, creativiteit)worden door anderen uit het team benut. 1 2 3 4 5

7. Ik vind onze besluitvormingsprocedures helder. 1 2 3 4

5

8. Wij hebben duidelijke praktische werkafspraken en procedures met elkaar. 1 2 3 4

5

3

Organisatorische dimensie

4

5

Hoog Teamleden zijn zeer tevreden over de communicatie en onderlinge interacties in het team. De teamleden ervaren bijeenkomsten als bijzonder effectief. Er heerst een open aanspreekcultuur door het onderling feedback geven en ontvangen. Midden De communicatie en onderlinge interacties verlopen over het algemeen redelijk in het team, hoewel het gedrag van de teamleden op deze punten nog wel wat verbeterd kan worden. Mogelijk zijn de bijeenkomsten soms niet altijd effectief of komt het feedback geven en ontvangen niet altijd uit de verf. Laag Over de communicatie en onderlinge interacties in het team zijn de teamleden weinig tevreden. Mogelijk zijn er wel afspraken over de samenwerking, maar in het gedrag wordt er niet effectief mee omgegaan. Onderzoek waar dit in zit. Professionele dimensie Hoog Grenzen verkennen, creativiteit en kennisdelen worden behoorlijk aangemoedigd in het team. Teamleden zijn sterk gemotiveerd om hun werk te verbeteren. Talenten worden onderling in het team erkend en benut. Midden Hoewel teamleden elkaar wel positief beïnvloeden in de creativiteit, is het team voorzichtig in het stimuleren van elkaar om grenzen te verkennen. Teamleden hebben niet altijd voldoende zicht op elkaars kennis, ervaring en talenten.

Tel de scores op bij: A=lage score

B= midden score

C=hoge score

Organisatorische dimensie

Minder dan 20 punten

20-30 punten

Meer dan 30 punten

Relationele dimensie

Minder dan 15 punten

15-20 punten

Meer dan 20 punten

Professionele dimensie

Minder dan 15 punten

15-20 punten

Meer dan 20 punten

36

Laag Teamleden geven weinig stimulans en aanmoediging aan elkaar die aanzet tot creativiteit, grenzen verleggen of kennis delen. Mogelijk erkennen teamleden weinig talenten bij elkaar. Wat weerhoudt de teamleden te meer te experimenteren?

I N T E RVI E W

Kees Ahaus en Cees Beek van Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement:

‘Toekomst vergt ander type kwaliteitsmanager’ Interview door Hans Damman Kwaliteitsmanagement kent zijn oorsprong aan het begin van de vorige eeuw. Sindsdien is het vakgebied vergaand geprofessionaliseerd, onder andere dankzij het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement. Volgens voorzitter Kees Ahaus en bestuurslid Cees Beek zal het vak verder evolueren tot een functionaris die de gehele organisatie op een hoger niveau kan brengen. De helikopter view die daarvoor nodig is, heeft hij al. Wat is het NNK eigenlijk? Ahaus: “Het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement NNK is in juli 2001 ontstaan uit de fusie tussen de Vereniging Kwaliteitskunde Nederland (VKN) en de Nederlandse Vereniging Kwaliteitsverbetering (NVK). Sinds 2007 ben ik voorzitter. We willen een platform zijn voor kwaliteitsmanagers om kennis uit te wisselen.” Hoeveel leden kent het NNK? Ahaus: “Een kleine 300, dat zijn zowel bedrijven als personen. Hun achtergrond is zeer divers. Enkele grotere clusters zijn HBO en Food die Cees Beek vanuit het bestuur voorzit. Binnenkort zullen we fuseren met de NVKZ dat met haar 250 leden in de gezondheidszorg als nieuw zorgcluster in het NNK zal worden gepositioneerd.”

Wat biedt het NNK zijn leden? In de eerste plaats organiseren we jaarlijks zes tot acht lezingenavonden over nieuwe ontwikkelingen, bijvoorbeeld een nieuwe ISO-norm voor auditen, risicomanagement of de A3-methodiek voor jaarplannen. Behalve het uitwisselen van best practices, ook via ons blad Synaps, is netwerken een andere belangrijk aspect van deze avonden; buiten je eigen sector kijken. Vandaar dat we ook een LinkedIin-groep hebben opgericht en dat we jaarlijks een netwerkbijeenkomst bij ISO Point organiseren. Bijzonder is ook dat in 2005 op initiatief van het NNK the Dutch Academy for Quality DAQ is opgericht. Zij organiseren jaarlijks een driedaags wintercamp waar een thema diepgaand wordt behandeld en ook ieder jaar een universitair symposium.”

WO-studenten en promovendi zich kunnen inschrijven.

Wat heeft het NNK voor op de kwaliteitskringen? Ahaus: “Deze zijn regionaal, het NNK landelijk. Daarnaast hebben we voldoende omvang om de verkiezing van Business Improvement Manager op te zetten en jaarlijks te houden. Met de best practices uit die verkiezing willen we verbeterprojecten op zowel strategisch als operationeel niveau stimuleren. Ook hebben we de Onderzoeksprijs voor Kwaliteitsmanagement ingesteld waarvoor HBO/

‘Systemen kunnen veel

Kees Ahaus (l) en Cees Beek: “De rol van de kwaliteitsmanager wordt breder. De vraag is of hij in navolging van de controller en HRM-manager daarvoor de ruimte krijgt.” (foto Willem Hoogendoorn)

37

Hoe heeft kwaliteitsmanagement zich tot nu toe ontwikkeld? Ahaus: “In de jaren twintig van de vorige eeuw is de basis gelegd. In het leger wilde men kapotte onderdelen snel kunnen vervangen. Via SPC, Statische Proces Control, werden variaties in processen, en daarmee de onderdelen, geminimaliseerd. In de Tweede Wereldoorlog is dit verder ontwikkeld via het lean denken dat door de Japanners is omarmd en geperfectioneerd. Toyota is het voorbeeld waar via technieken aangaande Lean zeer efficiënt en vrijwel foutloos wordt gewerkt. Juist nu is er grote aandacht voor Lean. ”

eenvoudiger: minder regels, meer respect’ Wanneer is het systeemdenken opgekomen? Ahaus: “In de negentiger jaren. Lag eerst de nadruk op het beheersen van processen zodat je gestandaardiseerde producten verkreeg, toen kwam er meer aandacht op managementaspecten als welke risico’s kent het productieproces en hoe kunnen we die beheersen via allerlei maatregelen.” Beek: “De opkomst van HACCP was in food de exponent van deze ontwikkeling, zeker toen het hebben van een HACCP-plan vanaf december 1995 wettelijk verplicht werd. Ook daarbij was het proces het uitgangspunt waarbij beheersmaatregelen moesten resulteren in veilige producten. Het steeds minder accepteren van risico’s past en als gevolg daarvan het inventariseren van risico’s past in de tijdsgeest.” Drie benaderingen Ahaus: Kwaliteitsmanagement kent drie benaderingen. De eerste is dus de kwaliteit van de processen zowel binnen het bedrijf als in de supply chain; heel goed daar naar kijken. Risicomanagement valt daar onder. De tweede benadering heeft te maken

I NT E RVI E W

met de kwaliteit van de organisatie, zeg prestatiemanagement of in het Engels Policy Deployment. Daarbij wordt er steeds gekeken naar welke prestaties een organisatie moet leveren richting zijn belanghebbenden (stakeholders) en hoe je die realiseert. Actueel daarbij is de A3-methodiek waarbij je de belangrijkste zaken uit FCR H??PNJ?L MN ¿¿L  Q?KCLT?R CL BC voortgang ervan evalueert. De kwaliteitsmanagers komt daarbij, in tegenstelling tot bij de procesbenadering, niet zo snel in beeld. Wel de controller, die op financieel vlak dit ondersteunt, maar je zou natuurlijk net zo goed indicatoren op het gebied van kwaliteitszorg kunnen formuleren, bijvoorbeeld over klant- en medewerkerstevredenheid. Ook logistiek en kosten reken ik daaronder. De kwaliteitsmanager, die gewend is prestatie indicatoren te formuleren en daarop te sturen, zou dat gehele proces van de jaarplanvorming moeten begeleiden. Derde benadering is Continuous Improvement of wel kort cyclisch verbeteren via de Plan-Do-Check- Act systematiek. De oorspronkelijke aanpak van het realiseren van zeer kleine marges is doorontwikkeld tot verbeterprogramma’s waarbij ten aanzien van een specifiek doel een echte doorbraak wordt gerealiseerd. Lean Six Sigma (LSS) is daarvoor zeer geschikt en zal nog een grote vlucht nemen.” Zal daarmee de aandacht van procesmanagement niet verslappen? Ahaus: “Gezien het tijdloze karakter ervan verwacht ik van niet. Waar we nog wel een slag kunnen maken is dat de systemen een stuk eenvoudiger kunnen: minder regels, meer respect. We moeten de doelen beter voor ogen houden en zorgen voor goed vakmanschap; ook dat is kwaliteit. Dan hoef je minder vast te leggen en kun je volstaan met eenvoudiger, toegankelijker kwaliteitssystemen.” Goed vakmanschap en de aandacht daarvoor neemt juist af in bedrijven. Ahaus: “De eisen zullen steeds hoger worden. Navenant zal de kwaliteitsmanager zich steeds strategischer moeten opstellen. De kwaliteitssystemen zijn opgezet en vergen weliswaar onderhoud, maar het wordt tijd om verder te gaan:

wil hij zich specialiseren op verbeterprogramma’s gebaseerd op Lean Six Sigma of wil hij zich bijvoorbeeld toeleggen op innovatieprocessen, met instrumenten als Quality Function Deployment, Voice of the customer en Design of Experiments . Dat hij wat de klant wil vertaalt naar producten die hij kan maken. Dergelijke verbijzondering van zijn functie moet de kwaliteitsmanager de komende tijd wel maken, anders blijft hij in zijn traditionele rol hangen. Een deel van zijn taken, die van QC, liggen nu al vaak niet meer bij hem, maar in de lijn.”

‘Juist de kwaliteitsmanager kan over afdelingsgrenzen heen kijken’ Kan de huidige kwaliteitsmanager deze draai maken? Beek: “Hij zal zich moeten scholen en in de nieuwe rol moeten groeien. Iets anders is of hij binnen de organisatie die ruimte krijgt. Die vraag hebben we ons binnen de Food sectie gesteld. Vandaar dat we samen met VMT zowel kwaliteitsmanagers als hun leidinggevenden naar die rol en positie hebben geënquêteerd. De soms opzienbarende resultaten zullen we bekend maken op de NNK/VMT-bijeenkomst op 24 april. De komende jaren zullen we voor dit onderwerp via de Dag voor de kwaliteitsmanager aandacht blijven vragen. (zie kader, red). Ook zullen we met de resultaten proberen opleidingen beter te laten aansluiten bij hun veranderende rol en de wensen van hun leidinggevenden.” Ahaus: “De controller richtte zich vroeger op historische data en blikt met behulp van balanced scorecards inmiddels richting de toekomst. Ook de HRM-manager heeft zijn functie verbreed door te kijken naar competentieontwikkeling, leiderschap in de organisatie en het integreren van waarden in het personeelsbeleid.” Beek: “De kwaliteitsmanager zal zich nadrukkelijk moeten afvragen wat nu zijn toegevoegde waarde is. Iedere discipline is gewend de eigen activiteit te willen opti-

38

maliseren en gooit dan het resultaat over de schutting naar de volgende afdeling. Vanuit ISO is de kwaliteitsmanager gewend om juist naar het gehele proces te kijken en daarbij ook nog eens de focus op de klant te houden.” Ahaus: “Dat geldt binnen bedrijven, maar natuurlijk ook binnen de gehele supply chain. Ook daar kan de kwaliteitsmanager veel waarde toevoegen.” NNK en VMT organiseerde 24 april de bijeenkomst ‘Hoe haalt de kwaliteitsmanager 2015’. Op deze dag werden de resultaten uitgebreid gepresenteerd en besproken. Behalve naar de rol en positie van henzelf en hun afdeling zijn vragen gesteld over gewenste) takenpakket, aan wie men rapporteert, hun onderlinge verhouding, de deelname aan het MT, hun (gewenste) competenties, vaardigheden, kennisniveau, persoonlijkheidskenmerken en salarisniveau. Deze zullen worden gerelateerd aan hun veranderende taak, hun ambitie om deze te gaan vervullen en vaardigheden die zij zich beter eigen moeten maken. Drie daarvan werden via workshops uitgewerkt. NNK leden kunnen het (digitale) rapport met resultaten gratis opvragen via [email protected]. Niet leden betalen € 45,–. Bron: VMT

C OLUMN

De NNK LinkedIn discussiegroep floreert door Ben van Schijndel

Tja, daar was hij dan ineens. De NKK LinkedIn discussiegroep. Eind vorig jaar maakte bestuurslid Cees Beek de groep aan. Als NNK waren we er kennelijk aan toe. In de loop van 2011 is er al vaker over gesproken. Moeten we doorgaan met Synaps (ja)? Doen we dat digitaal (nee) of als tijdschrift waar je lekker mee op de bank kunt zitten (ja) en hoe vaak moet die dan verschijnen (geen idee, maar het moet betaalbaar blijven)? Of, waren we toch een beetje ouderwets bezig? Tijdschriften en nieuwsbrieven zijn nu eenmaal eenrichtingsverkeer. Waarom zouden we het uitwisselen van ideeën beperken tot zeven dinsdagavond bijeenkomsten of de vijf van het platform HBO? Niet dus, want er liggen nogal wat onderwerpen klaar. Daar kom ik zo op terug. Na een vruchtbare samenspraak van drie bestuursleden, heeft Cees de NNK LinkedIn discussiegroep in het leven geroepen. Nu weet ik niet hoe het u vergaat met LinkedIn activiteiten, maar zelf had ik een lange aanloop nodig. Het begon drie jaar geleden met het maken van een profiel. Dat lukte maar matig vanwege het Engelstalige format. Vervolgens heb ik me aangesloten bij een discussiegroep van mijn toenmalige werkgever de Hogeschool Utrecht. Op dat forum gebeurde toen vrijwel niets. De beste discussievraag “Waar gaat dit over?” IPCCEXCJDQLGCRBCCCPT?L¿¿LPC?ARGC #LGI ondertussen mijn netwerk maar uitbreiden door de knop aan te klikken, als er weer een ‘relatie’ voorbij kwam, die mij aanduidde “as a friend”. Ondertussen is het mei 2012 en is er veel veranderd. Dankzij de NNK LinkedIn discussiegroep komen onderwerpen aan de orde die er echt toe doen. Kennelijk omdat de tijd er rijp voor is. De eerste discussie ging over ‘Kwaliteitskundigen scholen’. U kent ze wel, de normatieve-, empirische- en reflectieve scholen van Huub Vinkenburg. Als het aan enkele medediscussieerders ligt, zouden daar nog een pragmatische- en een contextuele school bij moeten komen. Genoeg inspiratie voor levendige discussies waar Aristoteles en Thomas Kuhn ook aan meegedaan hebben. Als je de discussies er nog eens op na leest (doen!), dan

zie je vooral betrokkenheid en de ambitie om de kwaliteitskunde verder te helpen. Chapeau! Dat zie je ook in het logische vervolg van de discussie: een verkenning van het profiel van de kwaliteitskundige. Daarna volgde: de toepassing van de kwaliteitskundige scholen. Theorie is mooi maar je moet er wel wat mee doen, vond men. Met 32 commentaren (de eerste had er 24) spreekt het kennelijk aan. Het is boeiend om te lezen hoe de deelnemers vanuit hun eigen ervaring en aanleg er me om gaan. Vrijwel iedere deelnemer aan de discussie herkent de drie scholen van Huub uit de eigen praktijk. Ze hebben alle drie tegelijkertijd hun waarde en kunnen afwisselend of naast elkaar hun waarde bewijzen. Hoewel….. niet iedereen zal het daarmee eens zijn. Reden genoeg om de discussie voort te zetten. Maar laten we het dan doen in een NNK symposium. In de maximaal ca. 250 woorden per bericht kun je niet echt goed een betoog opbouwen. Dat zelfde overkwam mij en anderen toen ze HRM en de drie kwaliteitsdimensies in de discussie wilden opnemen. Fout! Dan moet je maar een nieuwe discussie starten. #¿LT?LBCLGCSUCBGQASQQGCQmBCRMCECvoegde waarde van kwaliteitsmanagement en de kwaliteitsmanager“ leverde 14 bijdragen van 12 deelnemers op. Slechter ging het met de poging om niet-NNK leden uit de discussiegroep te verleiden om aan te geven wat het NNK voor hen zou kunnen betekenen. Het bleef muisstil. Wist u dat de NNK LinkedIn discussiegroep 565 leden telt, dat er daarvan 70 lid zijn van het NNK en dat er tot nu maar (?) 20 actief hebben mee gediscussieerd in alle ‘echte’ discussies? Kom op NNK-ers, dat moet beter kunnen! Met een knipoog naar het thema van het 16e Nationale kwaliteitscongres van 24 mei 2012 “Less is more”, wil ik opmerken dat “Less is more” niet opgaat voor het aantal actieve discussieerders in de NNK LinkedIn groep. Minder Synaps (1x per jaar) zou wel kunnen. Maar dan met meer en meer actieve interactie. Tegelijkertijd is het ook zo dat LinkedIn discussie groepen geen vervanging zijn van de menselijke interactie. De coverfoto van deze Synaps laat op sfeervolle wijze zien wat voor een genoegen dat kan zijn.

39

Ben van Schijndel

Ondertussen ben ik deelnemer in vijf verschillende LinkedIn discussiegroepen over kwaliteit. Dan valt iets op, dat u wellicht allang weet. Er worden niet alleen ‘echte’ discussies gevoerd, maar ook aankondigingen gedaan van evenementen en symposia. Op sommige kom je interessante vacatures voor kwaliteitsmanagers tegen. Kortom veel redenen om je aan te sluiten bij een LinkedIn discussiegroep over kwaliteit en dan bij voorkeur die van “ons” NNK.

COLOFON

SYNAPS is een uitgave van NNK - Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement. NNK stelt zich ten doel het uitwisselen van ervaring, het bevorderen van onderzoek en het ontwikkelen en verspreiden van kennis en kunde op het gebied van kwaliteitsmanagement. Belangrijkste kenmerken zijn kwaliteitsmanagement als oogmerk, netwerk voor samenwerking, actieve menskracht, financiële armslag, heldere processen en organisaties, goede communicatie en een sterk imago. Het is niet toegestaan zonder schriftelijke toestemming van de redactie (delen van) artikelen over te nemen.

Kopij Tekst moet worden aangeleverd in Word. Fotomateriaal, grafieken en schema’s moeten in hard-copy worden aangeleverd ten behoeve van de opmaak. Beeldmateriaal moet worden aangeleverd in eps of tiff-formaat met een minimale resolutie van 300 dpi. De redactie behoudt zich het recht voor om van schematische weergaven de vormgeving aan te passen. Dit geschiedt uiteraard met inachtneming van de informatiewaarde.

Advertenties Voor informatie over advertenties en tarieven kunt u zich wenden tot het secretariaat. Redactie Jos Groenendijk Arend Oosterhoorn Ton van der Wiele Hans Witbaard Hanneke Schleicher Annie van Ommeren Adres NNK (tevens Redactie adres) Tielsestraat 10 | 4021 HC Maurik Telefoon 0344 694930 E-mail: [email protected] www.nnk.nl

Lidmaatschap NNK De tarieven voor het NKK lidmaatschap t/m 31 december 2013: Excl. BTW Incl. BTW Individueel lidmaatschap € 100,84 € 120,– Bedrijfslidmaatschap: < 5 personen € 268,91 € 320,– < 30 personen € 403,36 € 480,– < 100 personen € 546,22 € 650,– > 100 personen € 651,26 € 775,– Ex KDI € 378,15 € 450,– excl. inschrijvingskosten Bestuur Voorzitter Vice-voorzitter Penningmeester Secretaris Bestuursleden

: C.T.B. Ahaus : B.J. Bel : B.J. Bel : B.C. van Schijndel : C.P.G. Beek C.D.R. de Vaal R. Meijburg

Bankrekening Rabobank 11.37.74.095 Druk OCC dehoog, oosterhout ISSN-nummer 1569-2957

Mission Statement: NNK: hét kennisnetwerk voor kwaliteitsmanagement Missie n &CR SGRUGQQCJCL T?L ICLLGQ CL CPT?PGLE MN FCR EC@GCB T?L IU?JGRCGRQK?nagement. n &CR@CTMPBCPCLT?LBCGLRCPCQQCTMMPPCQNCARGCTCJGHIBC@CUSQRUMPBGLE van het belang van kwaliteitsmanagement. n &CRTMPKCLT?LCCLL?RGML??JLCRUCPIT?LECJGHIECXGLBCMPE?LGQ?RGCQ n &CR @CTMPBCPCL T?L MLBCPXMCI CL FCR MLRUGIICJCL CL TCPQNPCGBCL T?L toepasbare kennis en kunde op het gebied van kwaliteitsmanagement. n &CRMLRUGIICJCLCLTCPXMPECLT?LIU?JGRCGRQISLBGECMNJCGBGLECLMN@?QGQ van geconstateerde behoeften van uit de markt. Visie (ambitie) NNK wordt door de beroepsgroep, het bedrijfsleven en de Nederlandse overheid gezien als hét platform voor kwaliteitsmanagement. N.B.: Onder kwaliteitsmanagement wordt verstaan het beheersen en verbeteren van de kwaliteit van producten, diensten, processen en organisaties. De doelgroep van NNK omvat: n "GPCARGCQT?L@CBPGHTCLCLMPE?LGQ?RGCQU??P??LB?AFRGQTMMPIU?JGRCGRGL brede zin (good management practices).

n )U?JGRCGRQK?L?ECPQCLæISLBGECLBGCBCNPGLAGNCQT?LIU?JGRCGRQK?L?ECment in de praktijk toepassen. n 5CRCLQAF?NNCPQCLBMACLRCLBGCMLBCPXMCIBMCLL??PB?LUCJMLBCPUGHQ geven in kwaliteitsmanagement. n ,CBCPJ?LBQC MTCPFCGB BGC @CFMCDRC FCCDR ??L @CJCGBQ?BTGCQ MTCP IU?JGteitsmanagement vanuit het werkveld. Normen en waarden (Code of Conduct) Het NNK is een kennisnetwerk. Dit betekent dat leden er kennis kunnen halen. Halen is echter alleen mogelijk als er ook wordt gebracht. Van de personen die via het NNK lidmaatschap deel willen uitmaken van het netwerk wordt dan ook verwacht dat zij: n XGAF?ARGCDMNQRCJJCLBMMPCCL@GHBP?ECRCJCTCPCL??L,,)æ?ARGTGRCGRCLCL werkgroepen/ commissies en door te reageren op vragen van het bestuur en commissies/werkgroepen. n XGAFICL@??PK?ICLBMMPFSLNPMDGCJGLRCTSJJCLMNBCUC@QGRCT?LFCR NNK zodat medeleden contact kunnen leggen. n KCBCJCBCL@CJ?LECJMMQ?LRUMMPBECTCLMNT?IEC@GCBTP?ECL n ?ARGCDBCUC@QGRCEC@PSGICL?JQAMKKSLGA?RGCKGBBCJKCR@CQRSSPAMKæ missies, werkgroepen en medeleden.