THEMANUMMER
29 mei 2008
Duurzaam ondernemen
Inhoud
Duurzaam ondernemen: ‘doing things right’
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Wat is duurzaam ondernemen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Twee arena’s? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Wat maakt duurzaam ondernemen juist nu zo relevant? . . . . . . . . 6 Misvattingen over waardecreatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Onderdeel van de managementcyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Een bananenschil ligt op de loer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Conclusie: kansen voor controllers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Literatuurlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Duurzaam ondernemen wint in toenemende mate terrein. Stakeholders van de onderneming, zoals aandeelhouders, klanten, werknemers, milieuorganisaties en overheid, hechten belang aan de houding en de activiteiten van de organisatie en stellen vragen of zelfs eisen. De Brent Spar-geschiedenis van Shell is daar een sprekend voorbeeld van. Moderne communicatiemedia zoals YouTube zorgen ervoor dat het veronachtzamen van duurzaamheid onder de aandacht van een groot publiek wordt gebracht. Bedrijven beseffen echter dat duurzaam ondernemen geen PR-activiteit is, maar meer en meer een kernactiviteit. Steeds meer bedrijven zien in dat er meer is dan ondernemen op zich en zorgen dat er gericht wordt gefocust op de toekomst. Tijd voor een themanummer derhalve. Controllers kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van duurzaam ondernemen. Duurzaam ondernemen biedt controllers veel kansen. Concreet beleid, heldere doelstellingen en meetbare kernprestatie-indicatoren als onderdeel van een managementcyclus zijn bij uitstek terreinen waar de controller specialist in is. Dat is ook de insteek van het onderhavige themanummer dat geheel gewijd is aan dit onderwerp. We danken Wouter Scheepens voor de samenstelling van dit themanummer en wensen u veel ‘duurzaam’ leesplezier. De hoofdredactie Jerry Speel Erik de Klippelaar
2
Nummer 11
Inleiding De aandacht voor duurzaam ondernemen lijkt bijna geen grenzen te kennen. Een hype?! En nu ook nog een themanummer in Controllers Journaal. Is dat nou wel nodig, zullen sommigen van u zich misschien afvragen. Ik denk van wel. Duurzaam ondernemen roept nog veel misverstanden op. Velen zien het als een soft concept, dat haaks staat op de doelstelling van de onderneming om waarde te creëren. In dit themanummer hoop ik dit beeld bij te stellen. Ik ga in op de zakelijke relevantie van duurzaam ondernemen. Niet idealisme, maar het zakelijke perspectief staat centraal. Daarbij zoek ik de aansluiting met de wereld van de controllers. Ik poneer zelfs de stelling dat juist controllers een belangrijke bijdrage kunnen en moeten leveren aan de doorontwikkeling van duurzaam ondernemen. Want wil een bedrijf duurzaamheid echt tot een succes maken dan moet het robuust worden ingebed in de waardeketen en de reguliere managementcyclus. De onderneming die klaar is voor de toekomst zal de hardere en de zachtere kanten van het ondernemen weten te verbinden. Voor diegenen onder u die verwachten dat ik als duurzaamheidsadept te veel voor eigen parochie preek, heb ik Pieter de Kok RA, van Coney, gevraagd om een perspectief vanuit zijn praktijk. De indeling van dit themanummer is als volgt: Wat is duurzaam ondernemen? Twee arena’s? Wat maakt duurzaam ondernemen juist nu zo relevant? Misvattingen over waardecreatie. Onderdeel van de managementcyclus. Een bananenschil ligt op de loer (Pieter de Kok). Concluderend: kansen voor controllers.
Over de auteur
Wouter Scheepens is partner van Triple Value Strategy Consulting B.V. Hij werkte na zijn studie rechten (Tilburg 1983-1989) bijna 12 jaar voor ABN AMRO. Hij vervulde daar diverse commerciële en leidinggevende functies voordat hij werd benoemd tot adjunct-secretaris van de raad van bestuur en assistent van de voorzitter. Vervolgens was hij senior vice president Brand & Reputation Management. In die functie was hij onder meer verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de Business Principles en heeft hij het initiatief genomen voor een strategische en gestructureerde aanpak van ‘duurzaam ondernemen’ door de bank. Omdat duurzaam ondernemen hem enorm boeide, koos hij er in 2002 voor om partner te worden bij Triple Value Strategy Consulting B.V. (www.triple-value.com). Dit bureau, met vestigingen in Den Haag, Lissabon en Barcelona, is gespecialiseerd in de link tussen duurzaam ondernemen en waardecreatie. Het bureau werkt voornamelijk voor multinationals en kan bedrijven als AkzoNobel, Aegon, Heineken, DSM, Fortis, Rodamco Europe, FMO, Delta Lloyd, Eneco, Wolters Kluwer en Volker Wessels tot haar Nederlandse klantenkring rekenen. Naast zijn rechtenstudie rondde Wouter de postdoctorale masterstudies in Management en Organisatie en Corporate Communications van respectievelijk TIAS/de Universiteit van Tilburg en Erasmus Universiteit in Rotterdam af.
Nummer 11
3
Wat is duurzaam ondernemen? Makkelijk gezegd gaat duurzaam ondernemen over zakendoen met oog voor ‘mens, milieu en meerwaarde’. Ik definieer het als het versterken van het waardepotentieel van de onderneming door expliciet te streven naar een minimalisering van de negatieve impact op het milieu en de mens, of het maximaliseren van de kansen die duurzaamheid biedt. Het gaat om maatwerk omdat de onderneming zich mijns inziens nadrukkelijk moet richten op die activiteiten die van het grootste materiële belang zijn. Voor een brouwer gaat het bijvoorbeeld vooral over waterverbruik en voor de procesindustrie over energie-efficiency. Duurzaamheid is geen marginale PR-activiteit, maar een onderdeel van de kernactiviteiten. Omdat goede resultaten alleen bestendig kunnen worden gerealiseerd als er sprake is van een gedegen governance en managementcyclus, is ook dit een onmisbare pilaar voor duurzaamheid.
Duurzaam ondernemen: verder dan Brundtland-definitie ‘Our common future’, een rapport uit 1987 van the United Nations World Commission on Environment and Development (WCED) onder leiding van Gro Harlem Brundtland, wordt vaak gezien als een basis voor het huidige denken over duurzaamheid. De in dat rapport gehanteerde definitie heeft grote bekendheid gekregen: “voorzien in de behoeften van vandaag, zonder de mogelijkheid voor toekomstige generaties te beperken om in hun behoeften te voorzien.” Ik geloof echter dat het bedrijfsleven een hogere bijdrage kan leveren dan mogelijkheden van anderen te beperken. Waarom niet toekomstige mogelijkheden verrijken? Hebben wij het nu op veel terreinen ook niet beter dan onze voorouders? Ik ben ervan overtuigd dat de technologische en innovatieve kracht van het bedrijfsleven volgende generaties juist meer te bieden heeft. Met dat doel voor ogen zouden ondernemers de kansen van duurzaam ondernemen voor hun bedrijf en omgeving moeten zien te benutten.
Toen ik een jaar of tien geleden in duurzaam ondernemen actief werd, waren Nederlandse multinationals voornamelijk aan het experimenteren met duurzaamheid. Vaak deed men dat vanuit een defensieve houding: reputatieschade voorkomen en issues managen. Men wilde vooral een buffer opbouwen om enig respijt te krijgen als zich een incident voor zou kunnen doen. De grote corporateschandalen (Enron, WorldCom, Ahold) hebben daar natuurlijk ook een rol in gespeeld.
Het échte duurzaam ondernemen begint maandagochtend om 8.00 uur
Verder werd onder het mom van duurzaam ondernemen een breed scala aan activiteiten, rijp en groen, relevant en irrelevant, verzameld om te laten zien dat het bedrijf oog had voor de maatschappij. Liefdadigheid, bestuurslidmaatschappen van het concertgebouw en culturele instellingen en de sponsoring van de sportclub, van alles werd bij elkaar geharkt en tot duurzaamheid verheven. De markt kwam nog maar mondjesmaat in beeld. Deze vorm van duurzaam ondernemen vind ik meer de activiteit van vrijdagmiddag 17.00 uur. Net voordat het weekend begint doet men nog wat aardigs, zodat de werkweek met een goed gevoel wordt afgesloten. Met de kern van het bedrijf heeft deze liefdadigheid niet veel te maken. Het échte duurzaam ondernemen daarentegen begint maandagochtend om 8.00 uur. Getracht wordt de kernprocessen van het bedrijf te verduurzamen. Er wordt gewerkt vanuit een strategisch en marktperspectief. Welke behoeften zijn er en hoe kunnen we die bedienen? Moeten we onze productportfolio en
4
Nummer 11
productieprocessen aanpassen aan de eisen van de (toekomstige) markt? Hoe kunnen we onze inkoopprocessen verduurzamen en daarmee competitieve voordelen realiseren (bovenop ketenverantwoordelijkheid)? Hoe hanteren we verschillen in de diverse landen en culturen waar we werken? Et cetera. Ik ben van mening dat de meeste Nederlandse multinationals duurzaamheid inmiddels vanuit dit strategische perspectief proberen te benaderen. Maar is er nog verbetering mogelijk in het hardmaken van doelstellingen en activiteiten, als onderdeel van een inbedding in de managementcyclus. En zie daar de link met de controllersfunctie.
Duurzaamheid wordt gekoppeld aan corporate governance In onze bundel ‘Beter dan Brundtland’ schreven wij in het artikel ‘Verantwoord ondernemen onderbelicht’ dat het jammer was dat de commissie-Tabaksblat duurzaamheid (ook wel maatschappelijk verantwoord ondernemen - MVO - genoemd) expliciet buiten haar code inzake corporate governance had gehouden. Deze opvatting ging volgens ons uit van de achterhaalde veronderstelling dat de wereld van de kapitaalverschaffers een andere is dan die van de overige belanghebbenden van de onderneming. Wij stelden toen dat om langetermijnaandeelhouderswaarde te kunnen creëren, een bedrijf echter het vertrouwen moet hebben van directe belanghebbenden (aandeelhouders, maar óók personeel, klanten, leveranciers en overheid) en er voortdurend aan moet werken ook in een bredere context de reputatie te versterken. De commissie-Frijns, de monitoringcommissie die op 30 mei verslag uitbracht van haar onderzoek naar de naleving van de Code Tabaksblat, benadrukt dat het Nederlands stelsel van corporate governance “gekenmerkt wordt door het stakeholdersmodel”. “In het stakeholdersmodel is het belang van de vennootschap het richtsnoer van het bestuur, waarbij de vennootschap streeft naar het creëren van aandeelhouderswaarde op de lange termijn. Het bestuur dient daarbij zorgvuldig de belangen van alle stakeholders af te wegen”, zo lezen wij. Dat vonden wij bekend klinken. Dus maar eens een zoekopdracht gegeven naar ‘MVO’ in de tekst. Maar liefst zeven hits! Die bleken echter te verwijzen naar ‘steMVOlmacht’. Er is sinds ‘Tabaksblat’ veel gebeurd op het gebied van MVO, niet in de laatste plaats bij beursgenoteerde ondernemingen. Ook analisten en raters krijgen meer oog voor duurzaamheid. Maar in de Nederlandse discussie over corporate governance heeft het onderwerp nog geen expliciete plaats kunnen veroveren. Dit lijkt ons echter slechts een kwestie van tijd. Inmiddels heeft het Ministerie van Economische Zaken besloten een onderzoek te laten uitvoeren om te bezien hoe MVO kan worden gestimuleerd via corporategovernancemethodieken.
Bron: Triple Value weblog
Nummer 11
5
Twee arena’s? Oude gewoonten zijn moeilijk te veranderen. Misschien wordt daarom door sommigen zo volhard in het ouderwetse beeld dat bedrijven in twee arena’s opereren: die van de kapitaalverschaffers en die van de overige stakeholders. Zelfs bedrijven die als voorlopers in duurzaam ondernemen worden gezien, lijken slechts wankele bruggen te slaan tussen die arena’s. Er is bij bedrijven dan ook opvallend weinig contact tussen de afdelingen die voor deze onderwerpen verantwoordelijk zijn. Dat is een risico. Het bedrijf maakt zichzelf een beest met twee koppen in de veronderstelling zo beide arena’s te kunnen bedienen. Kennelijk realiseert de bedrijfstop zich niet dat een beest met twee koppen per definitie een monster is. De ene kop weet niet wat de ander zegt en belooft, waardoor er inconsistenties en tegenstrijdigheden ontstaan. Daardoor komt de geloofwaardigheid en voorspelbaarheid van het bedrijf op het spel te staan.
Eén arena: integratie van corporate governance, compliance én duurzaam ondernemen Het meest schrijnend is dit in de afgelopen jaren naar voren gekomen bij CEO’s die een buitenproportionele en eendimensionale toewijding aan duurzaam ondernemen kregen. Vaak ging het juist bij dit soort bedrijven mis. Dit fenomeen werd zo opvallend dat er in de markt werd gewaarschuwd dat je moest oppassen met bedrijven waarvan de CEO’s beginnen over duurzaam ondernemen. Phil Watts van Shell en Cees van der Hoeven bij Ahold en meer recent Lord Browne van BP zijn exponenten geworden van hoe het niet moest. De governance van deze bedrijven - en soms ook hun compliance - kwam juist onder druk, omdat de wereld door deze ondernemingen werd ingedeeld in twee arena’s. Door de schijn van duurzaamheid en goede bedoelingen, probeerde de top de honger naar kortetermijnresultaat te verbloemen. Zowel de belangen van aandeelhouders, als de geloofwaardigheid van duurzaam ondernemen zijn hierdoor geschaad. Het perspectief op duurzaam ondernemen dat ik voorsta gaat juist uit van één arena: integratie van corporate governance, compliance én duurzaam ondernemen. Daarbij hebben de controllers mijns inziens een belangrijke rol te vervullen. Dat is in het belang van de aandeelhouders en de overige stakeholders. Ketenverantwoordelijkheid: duurzaamheid gaat verder dan het eigen bedrijf Van bedrijven wordt verwacht dat ze verantwoordelijkheid nemen voor meer dan alleen hun interne prestatie. Veel bedrijven zijn tegenwoordig afhankelijk van een (internationaal) netwerk van leveranciers, en stakeholders verwachten dat die bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen voor wat er zich eerder in de keten afspeelt. De laatste jaren lijkt ketenverantwoordelijkheid een sleutelbegrip geworden. Daarbij doen zich ook vragen voor over de grenzen van de verantwoordelijkheid van een bedrijf. Met andere woorden: hoe ver moet je gaan? Ook voor staatssecretarisFrank Heemskerk van Economische Zaken, die voor internationale handel verantwoordelijk is, is dit een belangrijke vraag. Hij heeft de Sociaal Economische Raad een advies gevraagd over de gevolgen van globalisering. Op een conferentie in september 2007 waar gediscussieerd werd over de inbreng voor dit advies, stelde ook hij de vraag hoe ver ketenverantwoordelijkheid gaat. Daarbij maakte hij een onderscheid tussen enerzijds een eenmalige transactie en anderzijds een langdurige relatie tussen een bedrijf en een leverancier. In het laatste geval is het Nederlandse bedrijf medeverantwoordelijk voor wangedrag van diens leverancier, aldus Heemskerk. Voor het monitoren van de internationale ketenverantwoordelijkheid ziet hij kansen voor het ‘duty of care principle’, zoals dat ook in de UK wordt toegepast. De SER is gevraagd het advies over globalisering uiterlijk het eerste kwartaal van 2008 te voltooien. Het is te hopen dat de SER er in slaagt om richting te geven aan het denken over de uitdagingen en kansen van globalisering. Maar bovenal dat duurzaamheid daarbij het stevige gewicht krijgt waarop de staatssecretaris nu inzet.
6
Nummer 11
Wat maakt duurzaam ondernemen juist nu zo relevant? Tijdens een bokswedstrijd heeft een van de boksers het zwaar te verduren. Hij krijgt klap na klap en blijft nauwelijks overeind als de bel gaat om het einde van de ronde aan te kondigen. De gehavende kemphaan gaat naar zijn hoek en zegt tegen zijn trainer dat zijn tegenstander hem nauwelijks heeft geraakt. De trainer is verbouwereerd, maar zegt dan: “Houd dan de scheidsrechter in het oog, want íemand is bezig je helemaal in elkaar te slaan.” Deze anekdote staat in ‘Barbarians at the Gate’, het bekende boek van Wall Street Journal-journalisten Bryan Burrough en John Helyar over de geruchtmakende overname van tabaks- en koekjesconcern RJR Nabisco, eind jaren negentig. Ik vind de bokswedstrijd een aardige metafoor voor de dynamiek waarmee bedrijven tegenwoordig te maken hebben. Er is een breed scala van stakeholders (belanghebbenden) die een mening hebben over het doen en laten van bedrijven. In toenemende mate worden zij activistischer en confronteren zij bedrijven met scherpe aanvallen. Bedrijven opereren in een dynamische context, globalisering komt met cultuurverschillen en uiteenlopende wetgeving en bovendien treedt er schaarste op van grondstoffen. Om als bedrijf overeind te blijven moet het binnen deze context zien te overleven: het gaat om ‘survival of the best fitting’. En naar mijn mening is duurzaam ondernemen juist binnen dit kader uiterst relevant. De toegenomen belangstelling voor duurzaam ondernemen is niet te verklaren uit idealistische of publicitaire motieven. Ik ben van mening dat het een aantal fundamentele ontwikkelingen zijn die duurzaamheid op de agenda hebben gezet. Het korte antwoord op de vraag van de relevantie van duurzaamheid is dan ook of men al dan niet klaar is voor de toekomst. De groeiende en globaliserende economie zorgt voor grotere welvaart over de hele wereld. De wereldbevolking dijt uit en de consumptieve vraag stijgt. De groei van industrieën heeft niet alleen positieve gevolgen. Er ontstaat een toenemende druk op natuurlijke hulpbronnen en grondstoffen. Schaarste van fossiele brandstoffen zijn in dit kader haast een open deur. Maar ook water, frisse lucht en grond worden steeds schaarser. Alleen die bedrijven die efficienter omgaan met hun grondstoffen en toegang behouden tot deze en alternatieve bronnen zijn klaar voor de toekomst.
Niet klaar zijn voor de toekomst is een situatie die bedrijven zich niet kunnen veroorloven
Ondertussen wordt de wereld een ‘global village’. Internet en instantnieuws zorgen ervoor dat niets verborgen blijft. Reputaties van bedrijven kunnen worden beschadigd door overtredingen, incidenten en zelfs door slecht onderbouwde claims van actiegroepen. Als bedrijven dit mechanisme niet begrijpen en anticiperen op mogelijke consequenties zijn zij niet klaar voor de toekomst. In dat ‘global village’ zijn de verschillen tussen arm en rijk zichtbaarder dan ooit. De verschillen in economische ontwikkelingen, in armoede en rijkdom, leiden tot migratie. Absolute armoede is nog zeker geen geschiedenis. Momenteel zijn de stijgende voedselprijzen een probleem voor veel mensen in ontwikkelingslanden. Rijst en tarwe zijn zo duur geworden dat het IMF waarschuwt voor honger, rellen en destabilisering. Er wordt wel gezegd dat bedrijven niet succesvol kunnen zijn in een falende maatschappij. Migratie en destabilisering zijn reële problemen waar bedrijven niet voor weg kunnen lopen, anders zijn zij niet klaar voor de toekomst. Overheden in het Westen stimuleren duurzaam ondernemen op vele manieren. Zo heeft de Nederlandse rijksoverheid bepaald dat vanaf 2010 alleen nog duurzaam zal worden ingekocht. Bedrijven die veel leveren aan de overheid die hier niet op anticiperen zijn niet klaar voor de toekomst. Maar ook de ketenverantwoordelijkheid van bedrijven die zaken doen met partijen in andere landen neemt toe. Minder dan in het verleden zal een bedrijf zich kunnen verschuilen achter onwetendheid als een leverancier praktijken hanteert die hier geacht worden niet door de beugel te kun-
Nummer 11
7
nen. En door middel van bijvoorbeeld een ‘transparantiebenchmark’ vergelijkt de overheid de prestaties van (grote) bedrijven. Staatssecretaris Frank Heemskerk van Economische Zake stelt dat deze publieke vergelijking bedrijven moet prikkelen om meer aandacht aan duurzaamheid te besteden. Zo wordt het duidelijk wie het meest klaar is voor de toekomst: u of uw concurrent. Niet klaar zijn voor de toekomst is een situatie die bedrijven zich niet kunnen veroorloven. Want juist die toekomst, die steeds minder goed te voorspellen is, bepaalt de waarde van een onderneming. Uitgaande van gangbare kapitaalkosten ligt ongeveer 60% van de waarde van een onderneming in het geld dat over vijf jaar of langer zal worden verdiend. Het voorspellen van kasstromen op deze lange termijn is echter ondoenlijk. Die komen grotendeels tot stand door de verkoop van producten en diensten die nog ontwikkeld moeten worden, gekocht worden door klanten die nog verworven moeten worden door medewerkers die nog niet in dienst zijn en onder wetgeving waarin huidige externaliteiten een daadwerkelijke kostenpost vormen. Het is daarom van groot belang om beter inzicht te krijgen in en grip te krijgen op niet-financiële zaken, zoals toegang tot de arbeidsmarkt, toegang tot (alternatieve) grondstoffen, de ontwikkeling van medewerkers en managementvaardigheden, klantbehoud door aansluiting bij (veranderende) wensen van klanten en het kunnen voldoen aan toekomstige regelgeving door anticipatie op maatschappelijke ontwikkelingen.
Pensioen van BP-topman loopt gevaar “Scheidend BP-topman Lord John Browne moet vrezen voor zijn pensioen. Twee pensioenfondsen die aandeelhouder zijn van de Britse oliemaatschappij hebben een rechtbank in Alaska gevraagd om de $ 140 miljoen te bevriezen die Browne aan pensioen en bonussen tegoed heeft. Zij noemen het bedrag excessief en onverdiend”, zo meldt persbureau Reuters. Het gaat om een Brits en een Amerikaans pensioenfonds. Browne, die geldt als een van de meest gerespecteerde zakenlieden van het Verenigd Koninkrijk, maakte vorige maand zijn vertrek bekend. Zijn aftreden, anderhalf jaar eerder dan gepland, komt op een moment dat BP met diverse problemen kampt. Zo worstelt het bedrijf met de nawee van olielekkages in Alaska en veiligheidsproblemen bij installaties elders in de Verenigde Staten. (Citaten uit Het Financieele Dagblad, 10 februari 2007.) In dit artikel en vele andere is de roemloze aftocht beschreven van Lord Browne, de CEO van BP die ettelijke malen tot de meest succesvolle Britse ondernemer werd uitgeroepen. Hij wist BP te transformeren van een tweederangs oliebedrijf, dat gebukt ging onder schulden, tot een van de grote drie spelers in de mondiale olie-industrie. Hij heeft ook het initiatief genomen om van BP een ‘groenere’ energiemaatschappij te maken, onder meer door een rebranding-operatie tot ‘Beyond Petroleum’. Browne speelde persoonlijk een grote rol bij het duurzaamheidsprogramma van het bedrijf, dat gezien werd als een van de meest duurzame oliemaatschappijen in de wereld. Dit kon een crisis niet voorkomen en BP is de klap nog niet te boven. De opvolger van Browne waarschuwde in september 2007 voor een ‘vreselijk derde kwartaal’. Verwacht wordt dat hij hiermee zijn bedrijf voorbereidt op een noodzakelijke reorganisatie.
Institutionele beleggers zien dit ook in en passen daar hun beleid op aan. Zo heeft ABP Investments een ‘environmental, social and governance’-beleid dat een belangrijke rol speelt in het investeringsproces. Bij de lancering hiervan sprak Roderick Munsters, directeur ABP vermogensbeheer, de verwachting uit dat pensioenfondsen steeds vaker elementen van milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bestuur laten meewegen in hun reguliere beleggingsproces. Pensioenfondsen (behalve ABP ook PGGM en het Amerikaanse Calpers) hebben de overtuiging dat duurzaam beleggen bijdraagt aan het optimaliseren van het rendement-risicoprofiel van de beleggingsportefeuille.
8
Nummer 11
“Tegelijkertijd”, zo concludeert Munsters, “betekent dit een duidelijk signaal aan ondernemingen dat duurzaamheid hoog op het verlanglijstje staat.” Ook banken gaan de lat hoger leggen. Zij zien in dat sociale en milieurisico’s in de activiteiten van hun klanten een risico vormen voor hun eigen kredietbedrijf. Want een chemische fabriek die moet sluiten wegens milieuvervuiling of een kledingfabrikant die verkoopcijfers ziet dalen door een incident met kinderarbeid vormen een reëel risico voor hun bank; deze klanten kunnen hun leningen niet meer terugbetalen. Deze risico’s spelen vooral in ontwikkelingslanden waar juridische kaders broos zijn en een vergunning van de lokale autoriteit geen garantie geeft voor de afdekking van dergelijke risico’s. Maar via toenemende ‘ketenverantwoordelijkheid’ worden ook bedrijven in ontwikkelde economieën direct geraakt door dergelijke incidenten.
Ook in eigen land kijken de Nederlandse banken nu nadrukkelijker naar duurzaamheidsrisico’s
Gevoed door deze ontwikkelingen kwam bij financiële instellingen het groeiende besef dat de langetermijnwaarde van hun onderneming wel vaart bij strengere eisen aan klanten op het gebied van duurzaamheid. Banken zijn daarom codes op gaan stellen waarin de voorwaarden voor financiering worden beschreven met betrekking tot verschillende, kritieke sectoren. Ook in eigen land kijken de Nederlandse banken nu nadrukkelijker naar duurzaamheidsrisico’s. Zij gebruiken scans en vragenlijsten om van hun klanten informatie te krijgen die hen helpt een afweging te maken in het kredietproces. Dit zal steeds meer gemeengoed worden. En omdat de ‘geldkraan’ voor elke ondernemer een belangrijke stakeholder is, zal deze ontwikkeling veel invloed hebben. Laat u niet misleiden door de gedachte dat deze ontwikkelingen alleen voor multinationals relevant zijn. Ook het midden- en kleinbedrijf wordt hiermee in toenemende mate geconfronteerd. En niet alleen omdat multinationals hun duurzaamheidsstandaarden opleggen aan hun leveranciers, maar omdat er een nieuw speelveld ontstaat. Het speelveld dat niet slechts door risico wordt gedreven, maar ook geweldige nieuwe kansen biedt voor innovatie, vergroening en nieuwe markten. Wie die kansen niet weet te benutten, is - wederom - niet klaar voor de toekomst.
De Groene Installateur Door stijgende energieprijzen en meer milieubewuste consumenten groeit de markt voor duurzame installatietechnieken. Consumenten willen energiekosten besparen en bovendien zorg dragen voor het milieu. De Groene Installateur is een vereniging van 12 installatiebedrijven die zich willen profileren als specialisten in de duurzame en schone technologie en efficiënt energieen waterverbruik bij klanten willen bevorderen. Aangesloten ondernemingen installeren duurzame toepassingen als zonneboilers, warmtepompboilers, regenwateropvangsystemen en ventilatiesystemen. Duurzame installatietechnieken werken energiebesparend en zijn minder belastend voor het milieu. Zo kan door een regenwateropvangsysteem 50% op de waterrekening worden bespaard. Een warmtepompboiler werkt energiebesparend door warmte te onttrekken aan de omgevingslucht en hiermee tapwater te verwarmen.
Bronnen:
www.degroeneinstallateur.nl www.mvonederland.nl
Nummer 11
9
Misvattingen over waardecreatie Uit voorgaande blijkt al dat ik van mening ben dat duurzaam ondernemen alles te maken heeft met waardecreatie. Ten overvloede wil ik door vier archetypen van ‘duurzame’ ondernemingen te beschrijven de link met langetermijnaandeelhouderswaarde nader toelichten. De praktijk van duurzaamheid vereist een realistische kijk op het karakter en de doelstellingen van een onderneming. Ongeacht de activiteiten van de onderneming en ongeacht waar het bedrijf voor staat zal er aandeelhouderswaarde moeten worden gecreëerd om de continuïteit te garanderen. Het begrip aandeelhouderswaarde is in de ogen van sommigen wat besmet geraakt. Heeft het niet geleid tot excessen en fraudes? En wat te denken van hedgefondsen en private-equityinvesteerders? Hier zijn lange discussies over te voeren, die ik uit de weg ga. Het is aan toezichthouders om de markt in de hand te houden door handhaving van regels en richtlijnen te bevorderen en af te dwingen. Zolang bedrijven beursgenoteerd zijn, blijft aandeelhouderswaarde een belangrijke graadmeter voor het succes. Voor een succesvolle duurzaamheidsstrategie is het in de beursgenoteerde context dus cruciaal dit voor ogen te houden. Maar wel dient men zich te realiseren dat het gaat om langetermijnaandeelhouderswaarde. Een bedrijf kan alleen succesvol opereren als er tevreden klanten zijn, die bediend worden door gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers. Ook van andere stakeholders (bijvoorbeeld de overheid en ‘civil society’) moet een bedrijf een ‘license to operate’ krijgen. En zo zijn langetermijnaandeelhouderswaarde en duurzaamheid met elkaar verbonden.
Milieu-externaliteiten komen in de financiële boekhouding Milieu krijgt een andere plek in de financiële administratie van bedrijven. Zie onderstaande quote uit een FD-artikel over een discussie tussen Unilever en Greenpeace: “Greenpeace: klimaat kan Unilever veel winst kosten Als Unilever zou worden aangeslagen voor de klimaatgevolgen van palmolieproductie, zou dat jaarlijks € 714 miljoen toevoegen aan de bedrijfskosten van het voedings- en schoonmaakmiddelenconcern, volgens milieugroep Greenpeace. Dat komt overeen met 14% van de brutowinst over vorig jaar. Unilever schat zijn eigen ‘koolstofvoetspoor’ van productie, distributie, verbruik en afval op 240 miljoen ton per jaar, waarvan 50 miljoen ton uit de aanvoerketen. Dat is net zoveel als Zweden. Volgens voorlopige berekeningen van Greenpeace is de aanvoer van palmolie uit Indonesië verantwoordelijk voor bijna de helft van dit voetspoor. Bij € 30 per ton bedraagt de rekening dan € 714 miljoen per jaar. Als Unilever ook nog eens wordt aangeslagen voor het feit dat palmolieplantages de grond na 25 jaar totaal hebben uitgeput, stijgt de rekening naar € 1 miljard, oftewel 18% van de brutowinst. Greenpeace spreekt in dit verband van een ‘koolstofschuld’.”
Bron: Financieele Dagblad, 21 mei 2008
Het is voor bedrijven een hele uitdaging om in de dynamische context van vandaag (globalisering en hyperconcurrentie) een evenwichtige groei te realiseren, die duurzaam genoemd kan worden. Als duurzaamheid bijdraagt aan de economische prestatie van een bedrijf en het vertrouwen van de stakeholders in de onderneming versterkt, spreek ik van een duurzame kernonderneming (zie de volgende figuur). Zo‘n bedrijf is erin geslaagd duurzaamheid de ‘kern van de zaak’ te maken en kan het succes hiervan oogsten. AkzoNobel mag naar mijn mening gelden als een voorbeeld voor deze categorie. De niet-duurzame eendagsvlieg is
10
Nummer 11
het tegenovergestelde: duurzaamheid leidt niet tot een positief economisch resultaat noch tot reputatiewaarde. De duurzaamheidsstrategie van de onderneming moet daarom radicaal veranderen. Als voorbeeld verwijs ik hier graag naar Monsanto. De visie van dit bedrijf, een aantal jaren geleden, om iets te doen aan de honger in de wereld door de ontwikkeling van ‘genetisch gemodificeerd voedsel’ werd in Europa niet gewaardeerd. Daar werd gesproken van ‘Frankensteinvoedsel’. Deze perceptie droeg eraan bij dat de investering, maar ook de reputatie van het bedrijf diep in het rood zonken.
Een margespeler heeft een sterke visie op (de relevantie van) duurzaamheid, maar is de economische realiteit uit het oog verloren. Onrendabele investeringen, hoe goed bedoeld ook, zullen leiden tot scepsis en economisch onvermogen. Een margespeler speelt kennelijk meer op reputatie dan op daadwerkelijke vooruitgang. De crisis bij BP gedurende de afgelopen twee jaar (dodelijke ongelukken, vervuiling en schandalen) deed het bedrijf (tijdelijk) in dit kwadrant belanden. Verborgen kampioenen daarentegen ervaren het economische rendement van hun duurzaamheidsacties, maar deze worden nog niet gecommuniceerd aan of opgemerkt door derden. Door gerichte acties (bijvoorbeeld de publicatie van een duurzaamheidsverslag, of de intensivering van de dialoog met stakeholders) kan potentiële reputatiewaarde worden ontsloten.
Nummer 11
11
Globalisering maakt Nederlands succes in Dow Jones Duurzaamheidsindex steeds minder vanzelfsprekend
Uit de publicatie van de nieuwe Dow Jones Sustainability World Index (DSJI) blijkt dat Nederlandse bedrijven het goed doen. 15 Nederlandse AEX-fondsen zijn opgenomen, waarvan Wolters Kluwer als nieuwkomer (stond al wel in de Stoxx). Maar liefst vier daarvan voeren hun sector aan (AkzoNobel, TNT, Philips en Unilever). Er zijn drie redenen voor dit succes. Maar de concurrentie zal verder toenemen, niet in het minst omdat bedrijven uit de ‘emerging economies’ zich zullen gaan opdringen.
Wat zijn de drie redenen voor het huidige succes van Nederlandse bedrijven? Ten eerste zijn veel Nederlandse multinationals al jaren bezig met het vormgeven van hun duurzaamheidsstrategie en de implementatie daarvan. Nederland is een open economie, met een kleine thuismarkt en een hoge mate van internationalisatie van bedrijven. Aandeelhouders zijn goeddeels niet Nederlands, net zoals een groot deel van werknemers en klanten. Onze multinationals beseffen daarom dat zij een goede antenne moeten hebben voor externe ontwikkelingen. Zij willen weten wat hun stakeholders bezighoudt; niet alleen nu, maar ook straks. Niet alleen in Nederland, maar overal in de wereld. Duurzaamheid helpt hen deze ambities waar te blijven maken in de globaliserende economie.
Verder zien we dat Nederlandse bedrijven hun duurzaamheidsambities steeds meer vertalen in marktgedreven innovaties. Men ziet kansen voor nieuwe product-marktcombinaties en zet daar actief op in. Zie bijvoorbeeld de ‘green flagships’ van Philips, het CO2-bankieren van Fortis, diverse eco-efficiënte producten van DSM en AkzoNobel. Het zwaartepunt van duurzaamheidsinitiatieven verschuift daarmee geleidelijk van het hoofdkantoor naar de businessunits. Het wordt steeds meer ‘business as usual’, tenminste op die gebieden waar de impact goed meetbaar is.
Het derde argument is dat Nederland een actieve ‘civil society’ en overheid heeft. NGO’s hebben nooit geschroomd om te confronteren en de bedrijven zijn de dialoog aangegaan. De overheid heeft zich actief getoond op allerlei niveaus. Denk aan de benchmark van Economische Zaken. Hier zijn best methodologische kanttekeningen bij te maken, maar het heeft zeker een bijdrage geleverd aan het bewustzijn en de competitie op gebied van duurzaamheid. Ook het feit dat de Nederlandse overheid het Global Reporting Initiative naar ons land heeft gehaald, toont aan dat hoog wordt ingezet. Gezien recente uitspraken van bewindspersonen over het tot ‘exportproduct’ verheffen van duurzaamheid, zal de aandacht niet verslappen. Er is echter geen enkele reden voor ‘de nv Nederland’ om op de lauweren te rusten. De DJSI wordt samengesteld op basis van relatieve duurzaamheidsprestaties. De lat ligt daardoor elk jaar hoger. Bovendien wordt de concurrentie steeds internationaler. Onder meer Australië, Duitsland, Frankrijk, Japan, het Verenigd Koninkrijk en de USA zijn dominant aanwezig in de index. Ook in andere Westerse landen zit men niet stil en azen bedrijven op een groter stuk van de taart. Wat bovendien opvalt is dat bedrijven uit de ‘emerging economies’ nog maar mondjesmaat zijn vertegenwoordigd. Slechts zeven Braziliaanse bedrijven, terwijl China, Rusland en India nog helemaal ontbreken. Duurzaamheid wordt daar steeds serieuzer genomen; dat is ook onvermijdelijk. Daarom lijkt het slechts een kwestie van tijd dat bedrijven uit die landen nadrukkelijker van zich zullen laten horen. Globalisering verandert ook dit speelveld en Nederlandse bedrijven moeten op hun tenen blijven lopen om voorlopers te blijven. Een goede zaak!
Bron: Triple Value weblog
12
Nummer 11
Onderdeel van de managementcyclus Als duurzaam ondernemen serieus wordt genomen, moet het vanzelfsprekend een onderdeel van de reguliere managementcyclus worden. Daarmee bedoel ik dat duurzaam ondernemen een onderdeel wordt van de dagelijkse activiteiten van elke (lijn)manager en daarop ook wordt ‘afgerekend’ door de top van het bedrijf. Dit betekent dat er een heldere strategie moet zijn met de doelen die het bedrijf wenst te bereiken. Deze sluiten aan bij de kernactiviteiten en -doelstellingen van de organisatie en zijn derhalve geprioriteerd op basis van materialiteit en relevantie. (Zoals eerder gezegd verwacht je van een brouwer helderheid over de toegang tot en verwerking van water. Als die informatie ontbreekt, maar er heftig wordt gecommuniceerd over liefdadigheid voor de minder bedeelde medemens, gaan de seinen natuurlijk op rood.) Aandacht voor materiële zaken impliceert ook een zekere consistentie in doelstellingen en niet een ‘cherry picking’ van het ‘snoepje van de week’. Doelstellingen worden vertaald in S.M.A.R.T.-kernprestatie-indicatoren waarop wordt gemanaged en de voortgang (of terugval) kan worden gevolgd. Over de resultaten wordt transparant gecommuniceerd, zoals dat ook met financiële prestaties wordt gedaan. Samengevat leidt dat tot een cyclus zoals samengevat in onderstaande figuur.
Managementcyclus
4 Hoe geven we vorm aan de dialoog met stakeholders? (en wat zijn de gevolgen daarvan voor strategie?)
1 Strategische rationale: Wat willen we bereiken? Communicatie
Strategie
Values
In de lijn 3 Hoe wordt duurzaamheid een onderdeel van de kernactiviteiten?
Aansturing 2 Hoe zorgen we dat beleid wordt vertaald in acties en hoe bewaken we de voortgang?
Er is wel eens opgemerkt dat bedrijven over duurzaamheidsdoelstellingen net zo moeten communiceren zoals Warren Buffet dat doet over Berkshire Hathaway’s financiële doelstellingen: “Here’s what we are going to do, here’s how we’ll measure it and here is how you can evaluate our performance this time next year.” Voor een controller klinkt dit alles wellicht voor de hand liggend, maar toch moet ik vaststellen dat dit nog niet altijd de dagelijkse praktijk is (zie eerdere opmerkingen over twee arena’s). Dit wordt over het algemeen ook onderkend door die bedrijven, die dan ook druk doende zijn om hun praktijk op dit punt aan te scherpen. Een bedrijf dat mijns inziens als voorbeeld kan gelden is AkzoNobel. In het duurzaamheidsverslag 2005 wordt beschreven hoe het beleid in de organisatie wordt verankerd tot op het niveau van de raad van bestuur. Een directeur duurzaam ondernemen rap-
Nummer 11
13
porteert rechtstreeks aan dit toporgaan. Verder heeft de raad van bestuur een interne adviesgroep en een interne ‘council’ geïnstalleerd. De adviesgroep bestaat uit de stafdirecteuren van de afdelingen humanresources, juridische zaken, audit, communicatie, ‘health, safety & environment’, investor relations en het secretariaat van de raad van bestuur. De belangrijkste taak van deze adviesgroep is om een multidisciplinair perspectief te bevorderen bij het opstellen van beleid en documenten voor de council. De adviesgroep is ook behulpzaam bij het organiseren van informatie en feedback van interne en externe partijen, levert een bijdrage aan het identificeren van nieuwe ontwikkelingen en mogelijke issues en houdt de voortgang van duurzaam ondernemen binnen het bedrijf mee in de gaten. De duurzaamheidscouncil bestaat uit twee leden van de raad van bestuur, twee businessunitmanagers en een aantal senior managers van belangrijke operationele units en stafafdelingen. De belangrijkste taak van dit orgaan is om de haalbaarheid van voorstellen van de adviesgroep te toetsen om een voorspoedige accordering door de raad van bestuur te bevorderen. Onlangs is de interne adviesgroep vervangen door ‘CSR focal points’. Dit zijn vertegenwoordigers uit de verschillende businessunits, die zo direct een onderdeel van het implementatie- en ontwikkelingsproces zijn. De betrokkenheid van het lijnmanagement is daarmee nog groter geworden. Zowel de financiële als niet-financiële prestaties zijn onderdeel van wat AkzoNobel noemt een ‘Three-year operational planning cycle’, ook wel ‘TOP’ genoemd (een driejaars operationele planningcyclus). Duurzaamheidsactiviteiten vormen hiervan een onderdeel. Elk jaar tekent elke businessunitmanager een ‘Letter of Representation’ die deze activiteiten en verantwoordelijkheden bevestigd. Daarmee worden de duurzaamheidsactiviteiten dus een onderdeel van de dagelijkse gang van zaken en worden managers medeverantwoordelijk gehouden voor het succes. Door op een dergelijke manier de aansturing te realiseren zorgt een bedrijf dat duurzaamheid écht binnen de organisatie wordt verankerd.
Duurzaamheid steeds belangrijker voor beloning topbestuurders Het is te verwachten dat er ook in het beloningsbeleid in toenemende mate een link zal worden gelegd met de prestaties op het gebied van duurzaamheid. De Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) heeft hiernaar een onderzoek uitgevoerd. Een citaat uit het begeleidende persbericht d.d. 15 februari 2007: “Uit een onderzoek dat in opdracht van de VBDO is uitgevoerd blijkt dat er drie gezaghebbende Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn, DSM, Shell en TNT, die de koppeling al maken tussen beloningen en duurzame prestaties. De koppeling kan bij deze ondernemingen oplopen tot wel 30% van de variabele bonus. Ondanks het feit dat de VBDO het aantal ondernemingen die deze koppeling maken laag vindt, is hier wel een belangrijke conclusie uit te trekken. Het is mogelijk om duurzame prestaties te koppelen aan de beloning. Naast de genoemde Nederlandse ondernemingen blijkt dat er tevens een groot aantal buitenlandse ondernemingen zijn die een koppeling maken tussen duurzaamheid en remuneratie. De VBDO constateert een duidelijke tendens bij ondernemingen om aan dit onderwerp meer aandacht te besteden. (…) Misschien wel de belangrijkste bevinding uit het onderzoeksrapport is het feit dat verschillende prominente commissarissen van topondernemingen, verschillende bekende maatschappelijke organisaties en financiële instanties, de VBDO steunen in haar standpunt dat een koppeling van de beloningen aan duurzaamheid niet alleen haalbaar en gewenst is, maar ook dat er een verwachting wordt uitgesproken dat er in de toekomst meer mee gaat gebeuren. De commissarissen die voorstander zijn geven aan dat, door duurzaamheidsprestaties mee te nemen in de beloning, duurzaamheid beter op de agenda van bestuurders komt te staan. Veel gesprekspartners gaven vervolgens ook aan dat duurzaamheidsbeloning idealiter als een langetermijnbeloning (zoals een langetermijnbonus of aandelen) tot uitdrukking zou moeten komen, omdat duurzaamheid qua onderwerp per definitie een langetermijnproces is. Er is hiermee echter nog weinig ervaring en geldt dus als een uitdaging voor de toekomst. Dit zou ook eventueel de ongewenste kortetermijnfocus van bestuurders kunnen afremmen.”
14
Nummer 11
Een bananenschil ligt op de loer (Door Pieter de Kok, Coney)
Introductie Duurzaam, maatschappelijk, verantwoord; ik noem het gemakshalve ‘groen’. People-Planet-Profit klinkt als licht, lucht en water, relevant, noodzakelijk dus. Echter, succesvol manoeuvreren in het complexe krachtenveld van deze drie P’s is een uitdaging op zich. De controller moet achter het stuur zitten en als een ervaren chauffeur zich een weg banen door dit veld. Wie groen doet, goed ontmoet is een fabel. De Unilevers van deze wereld vinden een groen leger van criticasters tegenover zich. Wie zich groen manifesteert moet zijn interne organisatie rondom groen sterk hebben gefundeerd. Een recente aanval op Unilever op YouTube door Greenpeace is reeds 200.000 keer bekeken. Shell stapte begin mei 2008 uit het grootste aflandige windmolenpark van de wereld. Shell zat in een project dat 341 windturbines moest opleveren die een kwart van de huishoudens in Londen van stroom zouden kunnen voorzien. Shell probeerde tevergeefs het nieuws te nuanceren. Helaas, ‘Shell van groen naar grijs’ stond al op de voorpagina van een aantal kranten. Een bananenschil ligt dus op de loer. Tijdens deze glijpartij kan het groene imago een deuk krijgen. Glijpartijen ontstaan als groen toch even wat minder groen blijkt te zijn. Legio voorbeelden. Eerder gecommuniceerde strategische groene initiatieven worden niet ontplooid. Rapportages van KPI’s en doelstellingen rondom het ‘groen opereren’ zijn niet helder of blijken achteraf simpelweg overbodig, niet relevant of erger: onjuist te zijn. In het licht van de bananenschil is het ook tijd dat controllers zich een aantal andere vragen gaan stellen. Bijvoorbeeld: ‘Hoe relevant en betrouwbaar zijn de huidige gegevens die en masse in duurzaamheidsverslagen worden gerapporteerd?’. Waar is bijvoorbeeld de discussie rondom de vraag op welke wijze risico’s van klimaatverandering, die de organisatie zelf kunnen treffen, duurzaam worden beheerst? Dat groen op korte termijn ten koste kan gaan van winstmarges en dat de waarde van groen in de toekomst ligt is inmiddels bekend, maar waar is de bredere discussie rondom het waarderingsvraagstuk van ‘groene kansen’ in de jaarrekening?
Veel cijfers rapporteren om imago op te poetsen Ondernemingen rapporteren, deels vrijwillig, veelal ten aanzien van een breed spectrum van uitgangspunten. Een beetje onderneming heeft een aantal specialisten in huis die zich - met als doelstelling ‘compliant’ te zijn - vastbijten in rapportageraamwerken als het Global Reporting Initiative, de United Nations Global Compact Index en de UN Millennium Development Goals Index.
Wie groen doet, goed ontmoet is een fabel
Organisaties zijn, naast het waken over de visstand en het gebruik van gerecycled toiletpapier, dus in staat vandaag de dag heel veel groene cijfers te produceren. Al deze cijfers moeten aantonen dat het eigen groen ondernemen niet licht, maar donkergroen is. Om de cijfers wat meer zwaarte mee te geven tracht de externe accountant nog wat ‘assurance’ toe te voegen aan dit geheel. Kan het niet anders? Relevant? Kijkend naar duurzaamheidsverslagen van enkele vooraanstaande Nederlandse ondernemingen dan blijkt dat bedrijven met gemak meer dan 100 pagina’s weten te vullen met tekst en cijfers over van alles en nog wat. Energiebedrijven, banken en verzekeraars rapporteren zich in het zweet. De relevantie is vaak ver te zoeken. Tabel na tabel moet aantonen hoe groen groen eigenlijk is. Waar ligt de focus van een strategisch groen beleid? Waar is de heldere terugkoppeling naar deze doelstellingen? Waarom 100 pagina’s?
Nummer 11
15
Betrouwbaar? Een willekeurig citaat: “We are confident in the overall reliability of the data reported, but recognize that some of these data are subject to a degree of uncertainty inherent to limitations associated with measuring, calculating or estimating data.” De rol van de externe accountant? Om het hele verhaal af te zegenen wordt de externe accountant ingezet. De werkzaamheden gaan vaak niet veel verder dan het beoordelen van het proces omtrent hoe bepaalde informatie in het verslag tot stand is gekomen. Angstvallig wordt er vaak bij vermeld dat vooral niet inhoudelijk naar bijvoorbeeld de juistheid van kwantitatieve data is gekeken. Opnieuw een willekeurig voorbeeld: “We did not perform any procedures aimed to verify the accuracy of the primary quantitative performance data, which is why we refrain from drawing any conclusions about the key performance indicators themselves.”
Energiebedrijven, banken en verzekeraars rapporteren zich in het zweet
Als liefhebber van Integrated Control en u als controller met passie, zijn wij het samen uiteraard volledig eens met de volgende ‘duurzame’ suggestie uit een van de verslagen: “We have no separate, overall information system in place for CSR reporting, which is comparable with the financial management information system used for obtaining information for the annual report, nor we are developing such a system. Instead we would prefer to integrate CSR aspects into our standard reporting systems - a logical consequence of seeing CSR as a normal part of business.”
Risicoanalyse Hoe zit het ook alweer met die bananenschil? Als redelijk neutrale toeschouwer, met een voorliefde voor een goed stuk managementrapportage, ben ik bijzonder geïnteresseerd in de vraag wat klimaatverandering betekent voor een organisatie. Het NOS Journaal bracht ons op een zomeravond in augustus 2007 het nieuws dat de meeste bedrijven niet rapporteren over de risico’s van klimaatverandering voor de bedrijfsvoering, maar veel meer over de zakelijke aspecten die verband houden met het Kyoto-protocol.
Hoeveel is groen waard?
Dat bedrijven niet rapporteren over risico’s blijkt uit internationaal onderzoek van KPMG en GRI, het Global Reporting Initiative, naar de duurzaamheidsverslagen van de top 500-bedrijven zoals gepubliceerd door de Financial Times. De geringe aandacht voor de risico’s van de klimaatverandering voor de bedrijfsvoering is opvallend. Het Stern-rapport van 2006 geeft juist aan dat klimaatverandering een belangrijk risico vormt voor de wereldeconomie en waarschuwt voor grote verstoringen van de economische bedrijvigheid in de komende decennia als klimaatverandering niet wordt aangepakt. Naar mijn bescheiden mening hebben veel bedrijven de risico’s simpelweg nog niet geïdentificeerd en gekwantificeerd en zijn dan ook nog niet in staat om er concreet over te rapporteren. Ook hier ligt een uitdaging voor u als controller.
16
Nummer 11
Waarderen van groene kansen De huidige discussie is niet concreet genoeg. Het gaat altijd om het creëren van kansen en het ‘toevoegen van waarde’. Het blijft veelal vaag als het aankomt op de vraag hoe al deze waarde in de jaarrekening terugkomt. Wat dat betreft komt er een bredere externeverslaggevingdiscussie, mede ingezet door controllers, rondom de ontwikkelingen op het gebied van de relevantie en betrouwbaarheid van verslaggeving, specifiek gericht op ‘groen’. Het gaat hier om vraagstukken rondom waardering van immateriële activa. Hoeveel is groen waard? Ik durf de stelling wel aan dat bovengenoemde aandachtsgebieden ook op de controlleragenda staan. Tijd voor heldere, kortere rapportages, relevante en betrouwbare kengetallen, een gedegen risicoanalyse en integratie van groen in het rapportage- en internecontroleproces. De Code Tabaksblat inzake ‘in control’ is er al als vertrekpunt en de kleur groen past hier prima bij. Noot: Voor dit artikel zijn de duurzaamheidsverslagen 2006 bekeken van KPN, AkzoNobel, Unilever en Essent.
Over de auteur
Pieter de Kok is partner van Coney. Coney (www.coney.nl) is gespecialiseerd in projecten rondom het opzetten, inrichten en demonstreren van werking van controleraamwerken. Deze raamwerken zijn gericht op de beheersing van IT, financiële, fiscale, MVO- en wet- en regelgevingrisico’s. Ons uitgangspunt is het effectief steunen op eenduidige maatregelen van interne controle voor verschillende controledoelstellingen. Dit betekent dat, waar mogelijk, verschillende risico’s worden afgedekt door dezelfde maatregelen van interne controle. Deze benadering noemen wij Integrated Control, ofwel een geïntegreerde benadering van verschillende ‘control’projecten. Deze benadering is effectief, doorbreekt ‘silo-denken’ en verlaagt compliancekosten.
Nummer 11
17
Kritische noot Compliance: De zin en de onzin
Compliance, we kunnen er lekker interessant over doen, maar het is in mijn ogen niet meer of minder dan het voldoen aan een norm en in staat zijn hierover op zinnige wijze te kunnen rapporteren. Het kan gaan om normen die vrijwillig worden toegepast (bijvoorbeeld ISO) of om regels die zijn voorgeschreven uit hoofde van wet- en regelgeving. Compliance is trouwens een fantastisch containerbegrip, wat ik dagelijks te pas en te onpas gebruik. Ik kan er geen genoeg van krijgen. Bijna net zo mooi als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.
Toevallig heb ik onlangs nog de eer gehad wetenschappelijk onderzoek te mogen verrichten bij Essent, Nuon en Eneco naar de vraag waarom ze nou in hemelsnaam vrijwillig compliant willen zijn met de Code Tabaksblat en kom tot de wetenschappelijk onderbouwde conclusie dat alles draait om reputatie. Reputatie zult u denken? Ja, reputatie. Ik citeer: “We willen ons graag zoveel mogelijk gedragen als een beursgenoteerde onderneming.” Verbetering van interne beheersing is daarbij een mooie bijkomstigheid, waarvoor Tabaksblat intern als een handig breekijzer wordt gebruikt.
Dat was even slikken - ‘welcome to the real world’. Staat het nobele streven om de interne beheersing op orde te krijgen zodat stakeholders beschermd worden tegen het wangedrag van ‘ingehuurd management’ niet centraal? Heb ik hier al die tijd aan besteed? Saillant detail is ook nog eens dat kosten en opbrengsten van Tabaksblat-compliance door deze energiebedrijven als irrelevant worden beschouwd; deze worden niet gemeten. Mickey Mouse-geld dus, alles voor de reputatie! En u zich maar afvragen waarom die maandelijkse energienota maar blijft stijgen… Ik sta overigens volledig achter het feit dat reputatie het belangrijkste criterium is voor de energiereuzen om aan Tabaksblat te voldoen. Nuon, Essent en Eneco doen op de meeste fronten absoluut niet onder voor een beetje beursfonds. Het belangrijkste verschil is dat de aandeelhouders gemeenten en provincies zijn. Als je dit verschil aan zou grijpen om niet aan de Code Tabaksblat te voldoen dan heb je wat uit te leggen. Kortom: het wordt opgelegd door de markt. En wat die kosten van Tabaksblat betreft: zie het als een investering. Er komt een moment dat ook deze Neerlands trots zal worden verkocht aan het buitenland. Kassa! Hoe beter de reputatie, des te hoger de opbrengst moet u maar denken. Nieuwe zwembaden, nieuwe rotondes, nieuwe wegen… ik bedoel maar. Als ik u was zou ik nu alvast hierop anticiperen, even checken of u in een gemeente/provincie woont met de juiste aandelenportefeuille.
Een ander mooi stokpaardje waar energiebedrijven en andere ‘beursjongens’ zich momenteel sterk op focussen is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen met als vanzelfsprekend onderdeel daarvan klimaatverandering.
18
Nummer 11
Hype of geen hype, dat is hierbij de grote vraag. Zelfs het NOS Journaal opende er op een zomeravond in augustus het 8 uurnieuws mee. Onze Philip Freriks viel drie keer over het woord sustainability - zes klemtonen - maar bracht ons het nieuws dat de meeste bedrijven niet rapporteren over de risico’s van klimaatverandering voor de bedrijfsvoering, maar veel meer over de zakelijke kansen die verband houden met het Kyoto-protocol, zoals de handel in emissierechten en de verwerving van carbon credits. Dat is goed nieuws voor Coney: wij richten wel even een Kyoto Expert Center op, doen de Big Four ook, dus waarom wij niet? We hebben ons al aangemeld bij het KNMI voor een spoedcursus ‘Voorspellen Klimaatverandering’. Dit wordt een succes, ik voel het, laat El Ninjo maar komen, wij weten wat de risico’s straks zijn en kunnen de kassa in de verte al horen rinkelen. Dat bedrijven niet rapporteren over risico’s blijkt uit internationaal onderzoek van KPMG en GRI, het Global Reporting Initiative naar de duurzaamheidsverslagen van de top 500-bedrijven zoals gepubliceerd door de Financial Times.
De geringe aandacht voor de risico’s van de klimaatverandering voor de bedrijfsvoering is opvallend. Molenkamp van KPMG schrijft hierover op de KPMG-website: “Het Stern-rapport van 2006 geeft juist aan dat klimaatverandering een belangrijk risico vormt voor de wereldeconomie en waarschuwt voor grote verstoringen van de economische bedrijvigheid in de komende decennia als klimaatverandering niet wordt aangepakt. Het geringe aantal bedrijven dat over de risico’s rapporteert duidt er mogelijk op dat de ondernemingen de klimaatverandering niet alleen als een bedreiging zien, maar ook als een mogelijkheid voor nieuwe producten en diensten.”
En waarom gaat de Coney-kassa rinkelen? Volgens Molenkamp hebben veel bedrijven de risico’s simpelweg nog niet geidentificeerd en gekwantificeerd en zijn dan ook niet in staat om er concreet over te rapporteren. Tijd dus voor een Compliance Frameworkje, lijkt me. Het maakt ons immers niet zo gek veel uit of we nou iets moeten bouwen in het kader van GRI, Sox, Tabaksblat, SAS 70, Opta, Dte, Wft, de Saoedische Corporate Governance code of welke andere weten regelgeving of normenstelsel dan ook. We doen het met liefde en plezier, vol passie en overtuiging.
Ik ga in ieder geval vast naar De Brouwer - onze plaatselijke Audi-dealer - toch maar die Q7 S Line TDI 3.0 Quattro bestellen, op biodiesel uiteraard. Kan ik straks lekker toeren over die nieuwe wegen en rotondes. Maatschappelijk zeker verantwoord en nog goed voor het klimaat ook.
Bron: Coney/Defacto Magazine
Concluderend: kansen voor controllers Bedrijven die klaar willen zijn voor de toekomst kunnen niet om duurzaam ondernemen heen. Duurzaamheid is geen statisch eindstation, maar een proces van continue verbetering, wordt vaak gezegd. Het tijdperk van vrijblijvendheid, gericht op het scoren van ‘groene punten’, is achter de rug. Duurzaamheid moet een échte plek krijgen op de bedrijfsagenda. Concreet beleid, heldere doelstellingen en meetbare kernprestatie-indicatoren als onderdeel van een managementcyclus. Ik ben stellig van mening, hetgeen ook aansluit bij wat Pieter de Kok stelt, dat controllers om die reden veel te bieden hebben voor duurzaamheid. Duurzaamheidsspecialisten en controllers moeten elkaar weten te vinden. Dit is in het belang van elk bedrijf en iedere samenleving waarin zij functioneren.
Nummer 11
19
Literatuurlijst Hart, S.L. (2007). Capitalism at the cross roads. Wharton School publishing. Hoitink, J. (Red.). (2004). Van geitenwollen sokken naar design jeans, over duurzaamheid en marketing. Kluwer. Scheepens, W. (2002). Reputatie als basis voor waardecreatie: ABN AMRO en integriteit. In: Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur. Jeurissen, R.J.M. & Musschenga, A.W. (Red.). Koninklijke van Gorcum. Triple Value (mei 2006). Beter dan Brundtland, ondernemend met duurzaamheid. De volledige tekst van dit boek is beschikbaar op www.triple-value.com. VNCI (2004). Product Stewardship voor marketeers, Handreiking voor een marktgerichte aanpak. Waard, D. de (mei 2008). Toezicht op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Van Gorcom.
Duurzaam Ondernemen Schriftelijke leergang in 10 lessen Het besef dat het voortbestaan van de onderneming in een steeds veranderende wereld geen vanzelfsprekendheid is, dwingt tot een antwoord op vragen als: Wie zijn straks onze klanten? Welke producten of diensten nemen zij af? Op welke veranderingen moeten we inspelen? Wie zijn de stakeholders en wat verlangen zij? Ook voor de controller zijn deze vragen zeer relevant. Met de schriftelijke leergang Duurzaam Ondernemen leert u wat duurzaam ondernemen precies is, wat het belang is voor uw organisatie en vooral hoe u praktisch uitvoerbare stappen kunt zetten. Abonnees van Controllers Journaal ontvangen een korting van € 300. Kijk voor meer informatie op: www.euroforum-uitgeverij.nl/duurzaamondernemen
20
Nummer 11
Actuele leergangen - nu ook met flexibele startdatum U kunt met de volgende Euroforumleergangen uw kennis aanvullen en op peil houden. In korte tijd verwerft u diepgaande kennis op een actueel vakgebied. Inschrijven blijft mogelijk, ook na de startdatum. U krijgt de al verschenen delen nagestuurd en de ondersteunende faciliteiten blijven van kracht. Zie www.euroforum-uitgeverij.nl voor een compleet overzicht van inhoud en auteurs.
Beheersing en auditing van ICT Belastingrecht voor niet-fiscalisten BTW in de praktijk Cash & Treasury Management Duurzaam ondernemen Effectief Beloningsmanagement Fusies, overnames & management buy-outs Grensoverschrijdende arbeid Informatiemanagement International financial reporting Management Control Management van integriteit en compliance Operational Auditing Pensioenen in de praktijk Procesmanagement Succesvol Projectmanagement Vastgoed Financieel De professionele controller
Korting voor abonnees van Controllers Journaal: € 300
REDACTIERAAD
Prof. A. Beek RA Emeritus hoogleraar Administratieve Organisatie, Universiteit Maastricht Prof. dr. ir. J.M. Bots Directeur postdoctorale controllersopleiding Nivra-Nyenrode Prof. dr. D.M. Swagerman Hoogleraar Controlling Rijksuniversiteit Groningen Prof. dr. E.H.J. Vaassen RA Hoogleraar Accounting Information Systems, Universiteit Maastricht
HOOFDREDACTIE
Drs. E.J. de Klippelaar EMFC RC Flexi Force Group BV, Barneveld Drs. J.C.H. Speel EMFC RC Prionics Lelystad BV en OS Vastgoed BV
MANAGEMENTACCOUNTING & -CONTROL
Drs. M.L. Hoeksema CMC Iris Adviesgroep, De Bilt Drs. E.J. de Klippelaar EMFC RC Flexi Force Group BV, Barneveld Prof. dr. L. Paape RA RO CIA Director of the NIVRA-Nyenrode School of Accountancy & Controlling Drs. R.J. Schapink RC Schapink CTA, Woerden Drs. J.C.H. Speel EMFC RC Prionics Lelystad BV en OS Vastgoed BV
INFORMATIEMANAGEMENT
Prof. A. Beek RA Emeritus hoogleraar Administratieve Organisatie, Universiteit van Maastricht Dr. L.H.H. Bollen Universitair hoofddocent informatiemanagement Universiteit Maastricht Prof. dr. E.H.J. Vaassen RA Hoogleraar Accounting Information Systems, Universiteit Maastricht
FINANCIERING EN TREASURY
Drs. R.A.H.M. Aalbers Drs. K.J. Broekema Ilfa Finance, Roosendaal Drs. J.H. Gieskens AC CCM QT Pentascope, Rotterdam
SUBSIDIE
Drs. D.P. Doornbos Plus Projects, Den Haag
Voor meer nieuws zie: www.controllersjournaal.nl Euroforum Uitgeverij BV Controllers Journaal redactiesecretariaat Antwoordnummer 10552 5600 WB Eindhoven Fax: 040-2925955 of e-mail:
[email protected] Als abonnee van Controllers Journaal ontvangt u een aantrekkelijke korting op cursussen van Euroforum Uitgeverij. ISSN 0926-3004 Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan en lopen automatisch door, indien zij niet 2 maanden voor het verstrijken van de abonnementstermijn schriftelijk zijn opgezegd. Adverteren is beperkt mogelijk. Bel 040 - 292 59 70 voor plaatsingsmogelijkheden en tarieven. Hoewel uiterste zorg is besteed aan de inhoud van Controllers Journaal ©, aanvaardt de uitgever noch de redactie enige aansprakelijkheid voor onvolledigheid of onjuistheid of voor gevolgen daarvan. Verveelvoudigen en openbaarmaking van Controllers Journaal is slechts toegestaan na voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
EXTERNE VERSLAGGEVING
Drs. P.W.A. Kasteleyn EMFC RC Dubois & Co Registeraccountants, Amsterdam Dr. D.H. van Offeren Universiteit Leiden
LOGISTIEK
Jhr. prof. dr. W. Ploos van Amstel Nederlandse Defensie Academie
ONDERNEMINGSRECHT
Mw. mr. G.A.F. Galjé-Deckers LL.M Bierman Aitton Waiboer, Advocaten en Notarissen, Tiel Mw. mr. dr. B.H.A. van Leeuwen PricewaterhouseCoopers, Amsterdam
BELASTING- EN SOCIAAL RECHT
Mw. mr. M.B. Braaf Ernst & Young Belastingadviseurs, Utrecht Mr. A. Brons Ernst & Young Belastingadviseurs, Utrecht Mw. E. Lundgren Lundgren & Partners B.V., Laren Mr. J.J.M.G. Smeets KPMG Meijburg & Co, Eindhoven Mr. P.N. Wessel Deloitte, Eindhoven
www.controllersjournaal.nl
