De werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek organiseert:

De werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek organiseert:

Workshop “Cultural Differences: from problem to opportunity for leveraging alternative cultural perspectives” door Philippe Rosinski

Vrijdag, 11 december 2009 Moluks Museum, Utrecht

De werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek De landelijke werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek is van mening dat antropologen een grote(re) rol kunnen spelen in organisaties en meer op de voorgrond zouden moeten treden. Dit doet ze door het o.a. organiseren van activiteiten en workshops waarbij deelnemers antropologische handvatten krijgen aangereikt en of kennis delen met niet-antropologen die zich bezighouden met culturele methodiek. De werkgroep streeft ernaar antropologen hierin te stimuleren. De workshop “Cultural Differences: from problem to opportunity for leveraging alternative cultural perspectives” die wordt gegeven door Philippe Rosinski, is een eerste aanzet hiervoor. De werkgroep is gelieerd aan de Antropologen Beroepsvereniging (ABv) en onderzoekt de toepassing van antropologische concepten voor het bedrijfsleven.

Het onderliggende stuk bevat bijdragen van een drietal werkgroepleden. Hierin worden Rosinski’s uitgangspunten in het kort toegelicht en wordt tevens commentaar geleverd op zijn methodische aanpak. De bijdragen zijn abstracts van artikelen die in het voorjaar 2010 gepubliceerd zullen worden.

Wilt u meer weten over de werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek, neemt u dan contact op met de voorzitter: Hans Ludwig via e-mail: [email protected] of met de plaatsvervangende voorzitter: Roxane Beumer via e-mail: [email protected]

Werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek –december 2009

2

Een introductie op het werk van Philippe Rosinski Cultuurverschillen zijn van alle tijden, als ook de wijze waarop individuen en groepen binnen samenlevingen ermee omgaan. Culturele verschillen vormen vaak aanleiding tot misverstanden, worden soms ontkend en kunnen leiden tot het versterken van de gelederen van de eigen groep en het daarmee buiten sluiten van anderen. De analytische kant van het uiten van culturele voorkeuren en de daarmee samenhangende gevolgen krijgt vaak de aandacht binnen de sociale wetenschap. Dit in tegenstelling tot de probleemoplossende kant die veelal onderbelicht blijft.

Interculturalist Philippe Rosinski wil met zijn boek Coaching Across Cultures, New Tools for Leveraging National, Corporate & Professional Differences (London/Boston 2003), hierin verandering brengen. In zijn boek verenigt hij de disciplines coaching en multiculturalisme en introduceert hij een nieuwe benaderingswijze in het omgaan met cultuurverschillen. Het is een aanpak waarbij individuen en groepen zich bewust worden van de eigen culturele oriëntatie als ook die van de ander waarvan ze denken te verschillen. De verschillen worden bij deze benadering niet alleen geaccepteerd maar zelfs benut voor beter functioneren én tegelijkertijd leiden zij tot meer voldoening. Het scala aan handelingsopties dat vervolgens ontstaat, wordt door het putten uit de andere culturele oriëntatie verbreed. Voor dit proces gebruikt Rosinski het woord “leveraging”, wat zoveel betekent als meer output bij een gegeven (menselijk potentieel als) input. Het creëert een synthese uit de verschillen, iets dat groter is dan de som van de culturele componenten afzonderlijk.

Rosinski hanteert een soort meetlat die langs het eigen omgaan met cultuurverschillen en die van groepen kan worden gelegd. Deze meetlat is grotendeels gebaseerd op Milton Benett’s Towards Ethnorelativism (Yarmouth 1993) en bestaat uit zeven fasen: de zes stappen die kunnen worden gezet in de ontwikkeling van een etnocentrische naar een etnorelatieve benadering van Bennet, aangevuld door Rosinski met een zevende stap. De interculturele coach heeft daarmee een instrument in handen tot positiebepaling in het omgaan met cultuurverschillen. Bij deze meetlat presenteert Rosinski een aantal categorieën van levenskwesties waarop cultuurverschillen zich in het dagelijkse bestaan kunnen afspelen: responsibility”;

“Time

management

approaches”;

“Sense of power and

“Definitions of identity and

purpose”;

“Organizational arrangements”; ”Notions of territory and boundaries”; “Communication patterns” en ”Modes of thinking”. Een 17-tal hiervan afgeleide culturele dimensies acht Rosinski met name in het bedrijfsleven relevant.

De tegengestelde culturele voorkeuren binnen deze dimensies, worden na een proces van bewustmaking, grafisch weergegeven als een cultureel continuüm die met elkaar verbonden blijken te zijn. Rosinski bedoelt hier: verbondenheid op het terrein van de wereldwijde levenskwesties


3

waarbinnen de cultureel verschillende keuzes bij elkaar komen die in het dagelijks leven als tegengesteld worden ervaren. Zo gaat bijvoorbeeld een voorkeur voor directe communicatie dikwijls gepaard met een bepaalde mate van voorkeur voor indirecte communicatie. Hier treedt een vooronderstelling van Rosinski naar voren: Tegenover een culturele voorkeur van het gecoachte individu of groep staat altijd de culturele voorkeur van de tegenovergestelde pool. Hij stelt daarbij dat niemand volledig op één culturele oriëntatie gericht zal zijn. Iemand kan voor 70% van de tijd direct zijn, maar kan ook voor 30% van de tijd indirect zijn. Er is dus altijd een dominante en een minder dominante culturele oriëntatie bij een individu of groep aanwezig. Antropoloog Fiza Achmed laat dit zien in haar bijdrage die gaat over de dynamiek van identiteit en cultuur.

In een individuele coachsessie of in een groepsproces met vertegenwoordigers van elk van de tegengestelde polen maakt Rosinski samen met de gecoachte(-n) de mate van culturele voorkeur voor de ene dan wel de andere pool zichtbaar. Het is de taak van de interculturele coach om op rationele en associatieve wijze, de bewustwording van de verbondenheid tussen de dominante en minder dominante voorkeur te stimuleren. Dit kan soms confronterend zijn, maar ook bijdragen aan intercultureel inzicht. De ontwikkeling van dominante en minder dominante culturele voorkeuren in een dialectisch proces ziet Rosinski als de meest belangrijke stap naar betere prestaties (higher performance) én meer levensvervulling (higher fulfillment) van individuen en groepen. Bovendien komt in dit proces de mate van vaardigheid aan de orde waarmee de eigen voorkeur wordt uitgedrukt, als ook de mate van flexibiliteit om in bepaalde omstandigheden van voorkeur te kunnen wisselen naar de tegengestelde pool van voorkeur.

Grafisch heeft Rosinski dit weergegeven in het Cultural Orientations Framework. Antropoloog Mies Kooiman, stelt in haar bijdrage een modificatie voor van de grafische voorstelling van het Cultural Orientations Framework van Rosinski. Deze modificatie is de basis voor nieuwe toepassingen van de grafieken.

Global Scorecard Rosinski plaatst zijn benadering en de resultaten daarvan in een globaal kader en suggereert de meetbaarheid daarvan in een zogenaamde Global Scorecard. Hij baseert deze Global Scorecard op de in het bedrijfsleven gebruikte Balanced Scorecard. Antropoloog/consultant Mariet Meurs onderwerpt deze Global Scorecard en de wijze waarop Rosinski daarmee voortbouwt op het raamwerk van culturele dimensies, aan een kritische analyse.

De leden van de werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek zijn van mening dat Philippe Rosinski met zijn benaderingswijze een belangrijke bijdrage levert aan het omgaan met culturele Werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek –december 2009

4

verschillen in de samenleving en het bedrijfsleven en in het bijzonder aan de noodzakelijke multiculturalisering van het coachingproces. Door de presentatie van de kritische abstracts op de thema’s van Rosinski hoopt de werkgroep u uit te nodigen tot het leveren van commentaar aan het e-mailadres van de respectievelijke auteurs. Daarmee draagt óók u bij aan de vooruitgang in het denken over het omgaan met culturele verschillen.

De redactie, drs. H. Ludwig drs. A.D. van Wijk-Saporito


5

De poreusheid van de begrippen cultuur en identiteit Door: Fiza Ahmed

Mijn ouders komen uit India, maar ik ben in Nederland geboren en getogen in een “wit” dorp onder de rook van Rotterdam. Mijn ouders werkten beiden fulltime en ik ben sinds mijn geboorte omringd door (autochtone) Nederlandse families. Hoewel de term in de jaren zeventig en tachtig nog niet gebezigd werd, heb ik uitsluitend “witte”scholen bezocht. De Indiase gemeenschap in Nederland is zeer klein. En de immigranten uit die landen die wel in Nederland wonen, komen niet uit het “hoogopgeleide milieu” waar mijn ouders affiniteit zouden hebben. Met andere woorden: Ik ben niet opgegroeid in een “enclave” van mensen uit het land van herkomst van mijn ouders. Iets wat wellicht wel gebeurd was, indien ik bijvoorbeeld in Londen was opgegroeid. Mijn identiteit zou dan waarschijnlijk anders zijn geweest. In deze bijdrage zal ik mijzelf verdiepen in mensen met een bi-culturele achtergrond. In hoeverre staan deze mensen van de cultuur af van de samenleving waarin zij zijn opgegroeid? En in hoeverre kan men met allerlei theorieën over cultuurdimensies zoals die van Hofstede en Rosinski een identiteit vaststellen?

Identiteit en etniciteit De grote vraag is: Wat vormt identiteit? De meningen zijn hierover verdeeld. De essentialistische benadering zegt dat identiteit vrij star is en dat deze vaststaat. In tegenstelling zien de nonessentialisten identiteit juist als iets wat fluïde is, voortdurend in beweging is, en absoluut niet vaststaat. De waarheid ligt naar mijn mening in het midden, oftewel de derde weg. Identiteit wordt gevormd door zowel geconstrueerde grenzen als culturele inhoud.

De allochtonen in bijvoorbeeld Nederland vallen een beetje tussen wal en schip. Deze jonge allochtonen zijn opgegroeid met zowel de Nederlandse cultuur als die van hun ouders. Ze worden door de mensen uit hun land van origine als buitenlanders gezien. Echter, in Nederland worden zij door de autochtone bevolking gezien als allochtoon, waaraan toch de bijsmaak van vreemdeling/buitenlander vastkleeft. Naar mijn mening hebben zij echter een totaal nieuwe identiteit. Zij hebben hun eigen identiteit geconstrueerd. Dit is in feite een fusie van beide culturen, zowel de Nederlandse, als die van hun ouders. Jonge allochtonen vormen een identiteit die voorheen niet bestond, een “imagined community” (Woodward, 1997).

Deze “nieuwe cultuur” kan veel mooie nieuwe inzichten verschaffen, want de allochtone jongeren zijn bevoorrecht dat zij kunnen putten uit hun bi-culturele achtergrond. Deze bi-culturele achtergrond wordt geconstrueerd door verschillende spanningsvelden. Gloria Wekker (1998:47) zegt hierover het volgende: Werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek –december 2009

6

“Identiteiten komen dus in verschillende spanningsvelden tot stand: tussen de beelden die we van huis uit over onszelf meegekregen hebben en datgene wat de dominante cultuur ons over onszelf voorhoudt en tussen datgene wat anderen ons toeschrijven en wat we ons toe-eigenen.”

Er heerst inderdaad een spanningveld tussen datgene wat de allochtonen zich toe-eigenen en wat de anderen, zowel de dominante cultuur, als de ouders en familie, hun toeschrijven. De dominante cultuur, de autochtone Nederlanders, ziet de jonge allochtonen, ondanks het feit dat deze in Nederland zijn opgegroeid, niet als Nederlanders. Dit heeft als het ware twee groepen gecreëerd: WIJ (de autochtone Nederlanders) en ZIJ (de allochtonen) Alsof er niets tussenin zou bestaan. Gloria Wekker (1998:40) beschrijft dit als volgt:

“....Bovendien wordt identiteit ons vaak in enkelvoudige zin in of-of, elkaar uitsluitende, termen aangeboden....De of-of-structurering van identiteit biedt ons slechts de keuze: je bent homo of hetero en allochtoon of autochtoon....Je kunt niet beide identiteiten tegelijkertijd claimen.”

De of-of –benadering van identiteit is erg beperkend en kortzichtig. De identiteit van jonge mensen met een bi-culturele achtergrond is veel complexer en wordt gevormd door twee of meerdere culturen. De meeste mensen met een bi-culturele achtergrond voelen zich een mix van beide culturen. Frederik Barth (1994:15) stelt ons dan ook terecht de vraag die wij ons allemaal zouden moeten stellen:

”…what is the cultural difference that ethnicity organizes? for when we look closely at this flux of culture in persons, they seem to diverge and blend, rather than reproduce the distinctions that would make for enduring contrastive identities.”

Zowel Barth als Wekker hebben oog voor de complexiteit van cultuur en identiteit. Andere wetenschappers zien cultuur als iets dat vast staat en voortkomt uit de cultuur van de ouders. De cultuur ligt vast. Hierbij wordt niet gekeken naar de verschillende invloeden die de identiteit van een individu kunnen vormen, zoals cultuur van land van herkomst, cultuur van land(en) waar het individu woont/heeft gewoond, etc. Geert Hofstede behoort tot de groep die van mening is dat nationale culturen statisch zijn. Hij gebruikt hiervoor het metafoor van collectieve mentale programmering, waarbij mensen van een cultuur als het ware voorgeprogrammeerd zijn met een bepaalde culturele software. Hofstede (1983) beschrijft cultuur als

“…precisely that its essence is collective mental programming: it is that part of our conditioning that we share with other members of our nation, region, or group but not with members of other nations, regions or groups”. Werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek –december 2009

7

De werkelijkheid is toch complexer. Het van groot belang cultuur en individu te scheiden. Ieder individu heeft een eigen manier om alle (culturele) invloeden in zichzelf te integreren. Het lijkt gemakkelijker om alle allochtonen een bepaalde cultuur en gedrag toe te schrijven, maar het is niet realistisch en bovendien onrechtvaardig en zeer generaliserend. Philippe Rosinski (2003:52,53) zegt hierover:

“However, since an individual’s cultural orientation can vary significantly from national characteristics (e.g. the French may prefer hierarchical arrangements in general, but I know some who favour equality), I suggest that each person, team, or organisation establishes his or its unique profile”.

Rosinski raadt coaches aan voor iedere individuele coachee een eigen profiel te maken met het Cultural Orientations Framework (COF). Hierbij erkent hij dat ieder individu, ongeacht tot welke cultuur hij/zij behoort, een eigen identiteit heeft. Het is een realistischere en genuanceerde manier de persoonlijke cultuur en identiteit van een individu te duiden. In zijn boek “Coaching across Cultures” (2003) wijdt hij een hoofdstuk aan identiteit. Volgens Rosinski zijn de dimensies “Being/Doing” en “Individualistic/Collectivistic” cruciaal voor het bepalen van identiteit. “Doing” is gericht op zichtbare prestaties, terwijl “Being” meer persoonsgericht is. Prestaties kunnen hangen samen met de persoonlijke groei van een individu. “Individualistic” (individualistisch) staat voor het belang van het individu als zelfstandige eenheid, terwijl “Collectivistic” de nadruk legt op de rol van de persoon als lid van een groep,organisatie, familie, etc. Volgens Rosinski kunnen deze verschillen elkaar versterken. Hij duidt deze wederzijdse versterking van respectievelijk “Being/Doing“ en “Individualistic/Collectivistic” als “leveraging”. Door beide kwaliteiten te benutten wordt een synergie gecreëerd. Dit biedt interessante mogelijkheden voor allochtonen die van beide culturen (cultuur van herkomst en cultuur van omgeving) invloeden hebben geïntegreerd. Zoals eerder aangegeven zijn deze mensen gevormd door verschillende, vaak tegenstrijdige culturele aspecten. Zo kan iemand die uit een Collectivistische cultuur komt, maar in een Individualistische cultuur is opgegroeid beide eigenschappen elkaar laten versterken. Dit geldt ook voor “Being/Doing”. Door het “leveragen” van beide aspecten van elk van deze dimensies worden zwakheden ondervangen en sterke punten verder versterkt. Doordat beide eigenschappen geïntegreerd zijn in dezelfde persoon kan deze beide dimensies inzetten, afhankelijk van wat er in de situatie gepast is.

Conclusie Identiteit en cultuur zijn dynamisch. Verschillende cultuurtheorieën trachten culturen als een statisch verschijnsel in schema’s en dimensies te duiden. De werkelijkheid is echter veel complexer. Al “handelend” verandert de identiteit en cultuur van individuen voortdurend. Op basis van de cultuur Werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek –december 2009

8

van herkomst en de dominante cultuur waarin men opgroeit vormen zij hun identiteit. Identiteit is niet statisch maar dynamisch. Hofstede versimpelt cultuur en identiteit door hele bevolkingen in een raster van dimensies te plaatsen. Door migratie, langdurige verblijven in het buitenland voor werk of studie, de verspreiding van culturen via kunst, films en internet, is er veel meer culturele kruisbestuiving. Hofstede zijn theorie kan als achterliggend handvat nuttig zijn, maar de echte kern van cultuur en identiteit is veel genuanceerder. Rosinski hanteert met zijn Cultural Orientations Framework ook een raster van dimensies. Hij geeft echter duidelijk aan dat deze op ieder individu toepast zou moeten worden. Dit geeft een genuanceerd en realistisch beeld van identiteit. Interessant is Rosinski’s visie op het “leveragen” van twee verschillende aspecten van een dimensie, zoals “Being/Doing” en “Individualistic/Collectivistic”. Personen die verschillende, paradoxale dimensies in zichzelf hebben geïntegreerd kunnen door “leveraging” een synergie in zichzelf creëren. De werkelijkheid van een identiteit is subtiel en complex, daar er, met name bij kinderen van migranten, veel verschillende invloeden de identiteit vormen. “Leveraging” van paradoxale dimensies bij een individu gevormd door verschillende culturen en invloeden haalt het beste uit deze persoon.

Fiza Ahmed [email protected]

Literatuurlijst Barth, F. (1994) Enduring and emerging issues in the analysis of ethniticity. In: H. Vermeulen and C. Govers (eds) The Anthropology of Ethniticity: Beyond ‘Ethnic groups and boundaries’.Amsterdam, Soinhuis, pp. 11-31 Hofstede, G. (1983). The cultural relativity of organizational theories. Journal of International Business studies, Vol: 15, 2, pp 75-90 Rosinski, P. (2003). Coaching across cultures. London Nicolas Brealy Publishing. Wekker, G. (1998) Gender, Identiteitsvorming en multiculturalisme: notities over de Nederlandse multiculturele samenleving. In: K. Geuijen (red.), Multiculturalisme. Utrecht: Lemma, pp. 39-53 Woodward, K. (1997) Identity and Difference. London Sage, pp. 15-38


9

Het Cultural Orientations Framework: modificatie en toepassingen van de grafische voorstelling. Door: Mies Kooiman In zijn boek “Coaching Across Cultures” presenteert Rosinski het Cultural Orientations Framework. Hij definieert een culturele oriëntatie als de neiging om te denken, te voelen of te handelen op een cultureel bepaalde manier. Rosinski beschrijft 7 categorieën culturele oriëntaties, welke hij relevant acht voor coaching in organisaties en bedrijven die met cultuurverschillen te maken hebben. Deze 7 categorieën worden door hem vervolgens onderverdeeld in 1 tot 4 dimensies per categorie, met een totaal van 17 dimensies voor de 7 categorieën. (Zie pagina's 54 en 55 van het boek voor de volledige lijst.) In de categorie "communicatiepatronen" zien we bijvoorbeeld de dimensie "directe/indirecte communicatie". Bij een directe vorm van communicatie maak je jouw standpunt zeer duidelijk met het risico dat je de ander voor het hoofd stoot en bij een indirecte vorm van communicatie vind je de relatie met de ander belangrijker dan de boodschap en pak je jouw boodschap zodanig in dat je het risico loopt dat die niet duidelijk overkomt. Nederlanders zijn cultureel geneigd om op een directe manier te communiceren, Aziaten staan er bij ons om bekend, dat een goede relatie belangrijker wordt geacht dan een rechtstreeks antwoord. Langs een continuüm van directe naar indirecte communicatie, zal de Nederlander aan de ene en de Aziaat aan de andere kant van de neutrale positie terechtkomen. Rosinski geeft per dimensie een grafische voorstelling. Langs de X-as wordt het continuüm van de culturele oriëntatie weergegeven. In bovenstaand voorbeeld kan directe communicatie bijvoorbeeld links worden genoteerd en indirecte communicatie rechts. Langs de Y-as wordt aangegeven hoe goed je er in bent om je culturele oriëntatie in daden om te zetten. Als je een culturele voorkeur hebt om bepaald gedrag te vertonen, wil dat namelijk nog niet zeggen dat je er in uitblinkt. De grafiek van Rosinski ziet er als volgt uit:

-2

-1

Bekwaamheid 2 1 0 1 -1 -2

2

Oriëntatie

Figuur 1: grafische voorstelling Cultural Orientations Framework van Rosinski. Langs de horizontale as: - 2 = sterk, - 1 = matig, 0 = neutraal, 1 = matig, 2 = sterk. Langs de verticale as: - 2 = slecht, - 1 = beperkt, 0 = redelijk, 1 = goed, 2 = uitstekend.

De X-as toont een schaal van - 2 tot 2. Er is sprake van een semikwantitatieve maat van de dimensie langs een continuüm. Welke eigenschap van de dimensie links en welke rechts komt te staan, maakt niet uit. Het minteken geeft geen (moreel) waardeoordeel. De Y-as heeft eveneens een schaal van - 2 tot 2. Hier is echter wel sprake van een waardeoordeel, namelijk van slechte tot uitstekende bekwaamheid om de oriëntatie in actie om te zetten. Het lijkt me dan ook logischer om deze schaal niet van een negatieve maat over te laten lopen in een positieve maat, maar de slechtste prestatie het cijfer 0 toe te kennen en dan door te tellen tot 4. Dit geeft ook een betekenisvoller plaatje als je in de toepassing met gearceerde vlakken werkt, zoals ik hieronder voorstel.


10

Mijn gemodificeerde grafische voorstelling ziet er dan als volgt uit:

Bekwaamheid 4 3 2 1 -2 sterk

-1 matig

0 neutraal

1 matig

2 sterk

Orientatie

Figuur 2: modificatie grafische voorstelling Cultural Orientations Framework. Langs de verticale as: 0 = slecht, 1 = beperkt, 2 = redelijk, 3 = goed, 4 = uitstekend. Stel dat men in cultuur A in de categorie tijdsmanagement tijd beschouwt als een schaarse hulpbron. Deze oriëntatie is matig en kan in figuur 3 worden genoteerd bij - 1 op de X - as. De bekwaamheid om zorgvuldig met de tijd om te gaan is goed en komt overeen met 3 op de Y- as. In cultuur A is men echter ook redelijk bekwaam op het niveau van een sterke oriëntatie op de schaarste van tijd. Dit levert in de figuur een punt op dat overeenkomt met - 2 op de X - as en 2 op de Y- as. Verder is er ook enige flexibiliteit in de richting van het gebruiken van tijd als een overvloedige hulpbron. De bekwaamheid om tijd ook inderdaad zo te benutten is echter niet zo groot en neemt snel af om bij een matige oriëntatie op overvloed van tijd te eindigen, 1 op de X - as en 0 op de Y- as. Als we de hierboven genoemde meetpunten door een lijn verbinden en het gebied eronder arceren, dan geeft het gearceerde gebied aan, binnen welke grenzen de persoon of de groep waarschijnlijk zal handelen. Uiteraard staat het de persoon of de groep vrij om buiten dit gebied te handelen, om bijvoorbeeld incidenteel een goede bekwaamheid ten toon te spreiden om tijd als een overvloedige hulpbron te gebruiken, maar over het algemeen zal men binnen het gearceerde gebied blijven. Handelt men regelmatig buiten het gearceerde gebied, dan betekent dat de handelingsopties (flexibiliteit in gedrag) zijn uitgebreid en dan kan het gearceerde gebied worden vergroot. Bekwaamheid 4

3

2 Cultuur A 1

Tijd is schaars

Tijd is overvloedig

0 -2

-1

0

1

2

Figuur 3: het gearceerde gebied geeft de flexibiliteit in cultuur A aan om met de dimensie schaars/overvloedig van de categorie tijdsmanagement om te gaan.


11

Stel dat men in cultuur A in de categorie communicatiepatronen een sterke oriëntatie heeft op informeel met elkaar omgaan. Men is daar uitstekend in. Dit levert in figuur 4 een punt op dat overeenkomt met 2 op de X - as en 4 op de Y- as. Er is flexibiliteit in de richting van minder informeel met elkaar omgaan. De bekwaamheid om matig informeel met elkaar om te gaan is goed, 1 op de X as en 3 op de Y- as. Tot een neutrale positie tussen informaliteit en formaliteit komt het echter niet.

Bekwaamheid 4

3

2 Cultuur A 1

Formeel

Informeel

0 -2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

Figuur 4: het gearceerde gebied geeft de flexibiliteit in cultuur A aan in de dimensie formeel/informeel van de categorie communicatiepatronen.

In het theoretische geval van een maximale flexibiliteit in een dimensie, waarbij men in alle posities een redelijke bekwaamheid bezit, ziet het gearceerde gebied er uit als een rechthoek:

4

3

2 Cultuur A 1

0 -2

-1

0

1

2

Figuur 5: maximale flexibiliteit. Voor deze dimensie geldt dat men in alle posities even goed is.


12

In het theoretische geval van een volledige starheid, waarin men in een bepaalde dimensie maar op één manier georiënteerd is en daar dan ook uitstekend bekwaam in is, ziet de figuur eruit als een verticale lijn.

Bekwaamheid 4 3 2 1 -2

-1

0

1

2

Oriëntatie

Figuur 6: volledige starheid. Voor deze dimensie geldt dat er geen flexibiliteit is.

Wil men nu een cultuur A vergelijken met een cultuur B, dan kan men per dimensie voor elke cultuur een aparte grafiek tekenen. Zie pagina 71 - 73 van het boek ‘Coaching Across Cultures’. Men kan echter ook beide culturen in één grafiek representeren. Deze laatste techniek heeft het voordeel, dat de mate van overlapping van of de grootte van een kloof tussen oriëntaties en bekwaamheden in de beide culturen duidelijk zichtbaar wordt gemaakt. Hieronder volgen drie voorbeelden van de vergelijking van verschillende dimensies van cultuur A en cultuur B.

Controle

Nederigheid Harmonie

Figuur 7: vergelijking van cultuur A en cultuur B op de dimensie controle/harmonie/nederigheid. Er is sprake van een kloof tussen de oriëntaties en bekwaamheden van cultuur A en cultuur B.


13

4

3

2

Cultuur A

1

Cultuur B

0

Competitie -2

-1

Samenwerking 0

1

2

Figuur 8: vergelijking van cultuur A en cultuur B op de dimensie competitie/samenwerking . Er is sprake van een overlapping van de oriëntaties en bekwaamheden in cultuur A en cultuur B.

Informeel

Formeel

Figuur 9: vergelijking van cultuur A en cultuur B op de dimensie formeel/informeel communicatiepatroon. De grafieken van cultuur A en cultuur B vertonen noch een kloof, noch overlapping. Bij analyse van twee culturen aan de hand van het Cultural Orientations Framework kan men van alle relevante dimensies een grafiek maken. Het komt de overzichtelijkheid ten goede als de ene cultuur telkens links wordt afgebeeld en de andere cultuur telkens rechts. Ik heb eerder aangegeven, dat het niet uitmaakt welke eigenschap van de dimensie links en welke rechts komt te staan op de horizontale as van de grafiek. Door deze notering aan te passen aan de scores van beide culturen, kan de ene cultuur consequent links en de andere consequent rechts worden geplaatst. De coach kan de uitkomst van de analyse op verschillende manieren gebruiken in zijn coachings strategie. Het ligt voor de hand dat hij allereerst selecteert op het belang van de verschillende dimensies voor de situatie die hij wil coachen. Stel dat zo'n vijf dimensies het meest relevant zijn. Waarschijnlijk vertonen enkele hiervan een overlapping en andere een kloof. De coach kan dan besluiten om eerst aan de slag te gaan met de dimensies met een overlapping, om het vertrouwen tussen de leden van de verschillende culturen op te bouwen. Waarschijnlijk kost het dan nogal wat tijd voordat de coach toe is aan de bespreking van de dimensie met de grootste kloof. De coach kan echter ook besluiten om te beginnen met een dimensie met een grote kloof.


14

Als het hem lukt om mensen uit cultuur A te overtuigen van een voordeel van de oriëntatie van cultuur B, dan kunnen de vertegenwoordigers van cultuur A de oriëntatie van cultuur B aan hun handelingsopties toevoegen. En vice versa. Tijdens het coachen kan de bekwaamheid in de nieuwe oriëntatie worden opgebouwd. Het resultaat is dan dat zowel de mensen in cultuur A als de mensen in cultuur B in hun handelingsopties worden verrijkt. Door van elkaars cultuur te leren, wordt iedereen er beter van. En dit is wat Rosinski in zijn boek “Coaching Across Cultures” "leveraging" noemt.

Mies Kooiman Lelystad November 2009

E-mail: [email protected] P.S. Een uitbreiding en verdere aanpassing van deze modificatie van de grafiek van Rosinski is gepubliceerd in een artikel “ Ontdek Parels” in het Tijdschrift voor Coaching (no. 1, maart 2011).


15

De ambitie van Philippe Rosinski’s Global Scorecard en het Cultural Orientation Framework. Door: Mariet Meurs Philippe Rosinski’s publicatie COACHING ACROSS CULTURES,

New tools for Leveraging

National, Corporate & Professional Differences (London – Boston 2003) bevat drie gedeelten. Deel I beschrijft algemene aspecten van coaching en cultuur, deel II gaat over het benutten van culturele verschillen1 en deel III over het faciliteren van het coachingproces: ”Facilitating the High-

Performance and High-Fulfillment Journey.” In dit artikel stel ik me de vraag in hoeverre Rosinski er in slaagt om in deel III van zijn publicatie een raamwerk te bieden om de inzichten die in deel I en II zijn opgedaan in praktijk te brengen en de coach en zijn/haar coachees systematisch bezig te laten zijn met de weg die leidt tot high performance en high fulfillment. (p.196). Het effectief hanteren en benutten van diversiteit beschouw ik als de kritische succesfactor in de globale samenleving. Rosinski ambieert met zijn publicatie hiervoor een effectief instrumentarium te bieden. Ik focus mijn bespreking op de twee hoofdinstrumenten van Rosinski: de Global Scorecard die hij beschrijft in deel III en het Cultural Orientation Framework (COF) dat hij uiteenzet in deel II.

De Global Scorecard De Global Scorecard is ontworpen om coachees te helpen hun doelen te bepalen. De Global

Scorecard is de tweede (reuzen)stap in het globale coachingsproces. De eerste stap is het Assessment. De derde stap is het voortgangsproces in het bereiken van de doelen. De Global Scorecard kent twee typen doelen: 1. de beoogde resultaten en 2. de drijfveren van succes. Het pretendeert een instrument te zijn dat op tenminste drie manieren global2 is: 1. Het bedient een breed scala aan stakeholders op 4 met elkaar verbonden gebieden:

1

2

•

Het zelf

•

Familie en vrienden

•

De organisatie

•

De Global World.

Rosinski gebruikt: “leveraging cultural differences”: leverage is letterlijk opheffen in de betekenis van verheffen. De term global blijkt ook het acroniem te zijn van zes uitgangspunten van coaching across cultures:

Genuine: De doelen die je stelt moeten overeenkomen met je wensen, je bent uit jezelf gepassioneerd bent om ze te bereiken. Leverage: Om te overbruggen moet je een variëteit aan culturele perspectieven beschouwen en tot een synthese komen. Outcomes: Moeten scherpe indicatoren bevatten voor de te bereiken doelen. Balance: Je moet het juiste evenwicht bereiken in het geheel van de gebieden. Assessment: Is de basis van doelbepaling. Limited: Niet alles is bereikbaar, je moet prioriteren en je beperken tot 3 à 5 hoofddoelen. (p. 238-240)


16

2. Het integreert externe en interne realiteiten: Iemands succes is niet alleen meetbaar aan zichtbare resultaten. Je kunt je ook innerlijk gelukkiger en beter voelen. Interne en externe doelen versterken elkaar over en weer. 3. Het roept het concept van heelheid en eenheid op: De ideale eindbestemming van de menselijke reis is – naar buiten toe - een samenleving in diversiteit en – naar binnen toe - het optimaal benutten van je natuurlijke talenten en culturele oriëntaties.

Vooral het deelgebied Global World claimt Rosinski als relatief nieuw ten opzichte van het traditionele coachingproces en hij zegt hier dan ook veel aandacht aan te besteden. Hij noemt het een kritieke noodzakelijkheid en een prachtige kans. Als je de doelen van de Global Scorecard hebt bereikt ben je in staat tot high performance en high fulfillment en zul je global success hebben. (p.278)

Het Cultural Orientation Framework Het COF is een integratief raamwerk dat de coach in staat stelt om met culturele verschillen te werken zonder oordeel of zelfs een vastgesteld voorschrift. Het COF bevat gebieden van culturele verschillen die belangrijk zijn voor coaches. Met het COF kun je culturen in kaart brengen, nieuwe culturele keuzes ontdekken, culturele verschillen traceren en overbruggen. Je kunt er een ideale cultuur mee beschrijven en er culturele diversiteit mee oproepen. Het COF biedt een taal om verschillende gezichtspunten te bediscussiëren en te verzoenen. Het biedt een interculturele en globale blik op de omgeving. Aan de hand van het COF kan de coach de ontwikkeling van een etnocentrische naar een etnorelatieve kijk op de wereld van de coachee stimuleren, aldus Rosinski. Dit instrument lijkt mij essentieel in zijn werk.

Hoe verhoudt zich het COF tot de Global Scorecard? In hoofdstuk 12 introduceert Rosinski de Global Scorecard. Hoofdstuk 12 is het cruciale hoofdstuk binnen deel III dat hij inleidt als de weg voor de coach om de opgedane inzichten in deel I en II in praktijk te brengen. ”Hier” - spreekt Rosinski de coach aan - ”komt Coaching across cultures in het spel, door je toe te staan een bredere context te beschouwen.” (p.195) Je zou verwachten dat hij dan het belangrijke instrument COF daarin een stevige plek geeft. Dat is niet zo. Het COF wordt in deel III alleen expliciet genoemd op pagina 207 van hoofdstuk 11, waarin hij de eerste fase, het assessment, van het algemene coachingproces uiteenzet. Hij schrijft ongeveer: Wat nieuw is in dit coaching assessment is dat de coach de coachee ook zal helpen om zijn culturele oriëntatie te onderzoeken. En hij adviseert de coach daartoe om de coachee uit te nodigen het COF werkschema (pagina 62-64) compleet in te vullen. In hoofdstuk 12 zelf wordt niet expliciet melding gemaakt van het COF als zodanig.


17

Kritische kanttekening De ambities die Rosinski heeft met de Global Scorecard zijn hoog. Ze staan op pagina 212-214. Ik vatte ze samen aan het begin van dit artikel door het drievoudige aan het kenmerk global aan te halen. Ondanks deze ongetwijfeld oprechte ambities, acht ik het risico aanwezig dat een coachee met de

Global Scorecard niet veel opschiet in de richting van een etnorelatieve positie die Rosinski voorstaat. In het cruciale deelgebied

Community and World kunnen economische, financiële, sociale,

ecologische, etc. dimensies in principe etnocentrisch of eurocentrisch worden ingevuld. Hetzelfde geldt voor de dimensies in het gebied Organization. In het gebied Family and Friends besteedt hij aandacht aan Other’s expectations. Dan verwacht ik dat hij zal duiden op het vele andere in cultureel opzicht dat zowel binnen een samenleving als tussen samenlevingen en tussen individuen een rol kan spelen. Ik verwacht dat hij in het bijzonder aandacht vraagt bij de coachee voor de culturele oriëntaties en bekwaamheden van zichzelf en van de ander(en). Maar dit gebeurt niet. Alleen in het gebied Zelf lees ik een verwijzing naar culturele oriëntaties: Culturele oriëntaties kunnen behandeld worden als

psychologische voorkeuren/preferenties met een nuance in het gebied Zelf, schrijft Rosinski op pagina 215. Je kunt je oriëntatie veranderen en dit zichtbaar maken door nieuwe waarden en opvattingen (values and beliefs) te noemen (p.215). Het lijkt erop dat de culturele oriëntaties worden ondergebracht in de meer gebruikelijke psychologische voorkeuren. Willen culturele oriëntaties en dimensies echt onder de aandacht komen van de coachee dan vergt dat meer. Ik zet vraagtekens bij de geschiktheid van het instrument Global Scorecard om (culturele)verschillen te verzoenen of te benutten, om ze te ‘verheffen’ (de term die m.i. het dichtste komt bij het Engelse “leveraging cultural differences”).

De instrumenten COF en Global Scorecard staan vind ik te los van elkaar. In het beste geval heeft een coachee tijdens het Assessment het COF ingevuld. Maar waar blijven de gestelde doelen in het kader van het hanteren of benutten van culturele verschillen dan? Welke plek is hiervoor ingeruimd in het overkoepelende instrument Global Scorecard? Ze kunnen enkel een plek krijgen in het gebied Zelf als ”persoonlijke voorkeuren met een nuance.”(p.215)

Op basis van eigen ervaring met interculturele coaching kan ik concluderen dat er meer en iets anders nodig is om voor de uitgangspunten in het eigen oorspronkelijke referentiekader alternatieven te bedenken, laat staan vanuit alternatieven te handelen. Alvorens aan de reis van high performance en

high fulfillment toe te komen zal een coachee een intensief en soms pijnlijk bewustwordingsproces moeten doormaken. Een proces waarin de coachee met zichzelf wordt geconfronteerd. Een proces waarin hij/zij beseft dat zijn oriëntaties en uitgangspunten etno- en/of eurocentrisch getint zijn. Waarin hij/zij ook beseft dat het eigen handelen op basis van deze oriëntaties en uitgangspunten in de interculturele samenwerking tot ineffectiviteit leidt. Om tijdens deze bewustwording op alternatieven te komen is kennis nodig. Niet in de vorm van tegengestelden aan de eigen voorkeursoriëntaties zoals het COF tegengestelde dimensies bevat. Maar kennis van de diversiteit aan waardeoriëntaties en van Werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek –december 2009

18

culturele verschillen in de context van hun maatschappelijke en culturele inbedding. En alvorens de coachee effectief kan zijn in de globale samenleving is denken en handelen vanuit meerdere perspectieven tegelijkertijd nodig. Training en oefening zijn vereist om zover te komen.

Artikel verschijnt in december 2010 in het Tijdschrift voor Coaching.

E-Mail: [email protected]


19

De leden van de werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek Fiza Ahmed Cultureel Antropoloog, interim communicatie- en projectmanager ([email protected])

Roxane Beumer Cultureel Antropoloog, Coach,trainer, projectmanager Werkzaam voor een onafhankelijk loopbaanadviesbureau ([email protected])

Mies Kooiman Cultureel antropoloog/socioloog van niet - westerse samenlevingen In opleiding voor Counsellor en Coach ([email protected])

Hans Ludwig Cultureel antropoloog, coach. Directeur van Consulting Van Binnenuit ([email protected])

Mariet Meurs Cultureel antropoloog, consultant. Managing partner van STME Consultancy. ([email protected])

Antonio Peralta Alvarez Cultureel antropoloog Werkzaam als leraar NT2 Inburgeringsexamen en trajecten en onderzoekt Tuinbouw migranten in de wijk Bouwlust Den Haag. ([email protected])

Astrid van Wijk-Saporito Cultureel- bedrijfsantropoloog, communicatie consultant. Werkzaam voor een internationale ICT organisatie in outsourcing- en implementatieprojecten. ([email protected])


20

De werkgroep Antropologie en Interculturele Methodiek organiseert:

Recommend Documents