Project- en Programmamanagement Methodiek

Native Project- en Programmamanagement Methodiek

drs. Kees van den Tempel, MBA Native Consulting © Nov 2013 Specialisten in Informatiemanagement, bedrijfsvoering en politiek bestuur Strategische bedrijfsvoering, Strategisch I&A- beleid, Digitaal werken, Het Nieuwe Werken, Procesgericht werken, Veranderen, Organisatieonderzoek- en advies Mail: [email protected] LinkedIn: http://nl.linkedin.com/in/keesvandentempel twitter: twitter.com/NativeAdvies

Native Consulting Adviseurs op het snijvlak van informatiemanagement, bedrijfsvoering en politiek

Inhoud NATIVE ............................................................................................................................................................. 1 PROJECT- EN PROGRAMMAMANAGEMENT METHODIEK ................................................................................. 1 INLEIDING ........................................................................................................................................................ 3 OVER VERTROUWEN EN VERWACHTINGEN..................................................................................................................... 3 SAMENVATTING NATIVE-PROJECT- EN PROGRAMMA MANAGEMENT ............................................................ 4 HOE START IK EEN PROJECT C.Q. PROGRAMMA ............................................................................................... 6 STAP 1: BEPALING PROJECTRESULTAAT EN VERWACHTINGEN ............................................................................................ 6 STAP 2: START PROJECT: OPDRACHTVERSTREKKING AAN STUURGROEP ................................................................................ 6 STAP 3: BEPALEN PROGRAMMAMANAGER EN PROJECTCONTROLLER ................................................................................... 6 STAP 4: PROJECTEN DEFINIËREN.................................................................................................................................. 6 STAP 5: PROJECTGROEPEN SAMENSTELLEN ................................................................................................................... 6 STAP 6: PROJECTPLANNEN ......................................................................................................................................... 7 STAP 7: UITVOERING PROJECTPLANNEN........................................................................................................................ 7 DETAILLERING NATIVE PROJECT- EN PROGRAMMA MANAGEMENT ................................................................ 8 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE STUURGROEP .......................................................................................................... 8 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE PROGRAMMAMANAGER............................................................................................ 8 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE PROJECTCONTROLLER ............................................................................................... 8 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE PROJECTLEIDER ....................................................................................................... 9 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE PROJECTGROEPEN .................................................................................................... 9 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN AFDELINGEN................................................................................................................ 9 DE UITGANGSPUNTEN VAN HET NATIVE-PROJECT- EN PROGRAMMA MANAGEMENT............................................................... 9 BUDGETHOUDERSCHAP ........................................................................................................................................... 10 URENVERANTWOORDING ........................................................................................................................................ 11 PROJECTVERGADERINGEN EN HET PROJECTMANAGEMENTSYSTEEM (PMS) ........................................................................ 11 DE PROJECTAGENDA ............................................................................................................................................... 11

Versie: 1.0, Datum: 28 november 2013, Copyright 2013, Kees van den Tempel, Native Consulting BV Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder bronvermelding worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door print-outs, kopieën, of op welke andere manier dan ook.

Native Project- en programmamanagement Methodiek

Pagina 2


Inleiding Project en programma management is er op gericht om op elk moment de voortgang, de status, de risico’s, tijdsplanning en kosten van projecten in beeld hebben. Maar tegelijkertijd is het niet de bedoeling om management en medewerkers te overladen met regels, procedures en papier. De Native projecten programmamanagement methodiek is de standaard manier om projectmatig te werken te introduceren die voldoet aan die wensen. Dit document beschrijft de uitgangspunten, de rolverdeling, de communicatie tussen stakeholders en de kwaliteitsborging. Ook bevat dit document een aantal praktische sjablonen en een korte instructie van het projectmanagement systeem. Tegelijkertijd is Gezond Boeren Verstand (GBV) het belangrijkste: bijvoorbeeld niet elk project is van gelijke omvang of is even risicovol: gebruik deze handreiking dan ook vooral praktisch. Het resultaat is belangrijk en projectmanagement moet op de juiste manier ingezet worden om dit resultaat te behalen.

Over vertrouwen en verwachtingen In een project kan niemand alles alleen en het is onvermijdelijk dat werk uit handen gegeven moet worden. Sommigen doen dat graag, anderen vinden dat moeilijk. Je bent dan afhankelijk van de kwaliteit van anderen en moet er maar op vertrouwen dat ze het werk begrijpen en goed doen. Daarom is het van het grootste belang om vooraf goede afspraken te maken over verwachtingen en het uiteindelijke resultaat. Maar ook een opdrachtgever moet daarna niet rustig achterover leunen tot de dag dat het werk afgerond zou moeten zijn. Opdrachtgever en –nemer spreken af hoe ze elkaar op de hoogte houden van de voortgang en eventuele risico’s en afwijkingen. Alleen als dat goed is geregeld, zullen ook mensen die het liever allemaal zelf in handen willen houden met een enigszins gerust gevoel verantwoordelijkheid geven. Bij verantwoordelijkheden horen ook bevoegdheden. Het is nodig om daar afspraken over te maken; wat zijn de grenzen. Denk er aan dat als u verantwoordelijkheid bij iemand neerlegt, u niet meer zelf die eerste verantwoordelijkheid heeft. En van de opdrachtnemer geldt: bevoegdheden geven vrijheid, maar daar dient zorgvuldig en met inachtneming van de afgesproken grenzen mee om te worden gegaan. Van de opdrachtnemer wordt daarna openheid verwacht. Dat betekent dus niet wachten met het afgeven van signalen bij tegenslag. Eerlijk zeggen als iets niet begrepen wordt en vragen om uitleg. Maar ook als het goed gaat is het belangrijk om daarover te communiceren. Vier de successen! Dat is belangrijk voor de opdrachtgever, het vertrouwen groeit, maar zeker ook belangrijk voor de mensen in het projectteam. Het geeft zelfvertrouwen en motiveert. Eigenlijk zeggen wij hier dat projecten in een structuur moeten worden gegoten, maar dat een goede cultuur (positieve energie, respect, onderling vertrouwen, een open en veilige omgeving, zelfkennis en zelfreflectie) een absolute voorwaarde is voor het welslagen van programma’s en projecten.


Pagina 3


Samenvatting Native-projecten programma management De informatiestromen en verantwoordelijkheden binnen het Native projecten programmamanagement model worden weergegeven door onderstaande afbeelding:

In de Native-projecten programmamethodiek zijn er diverse stakeholder die allemaal hun rol hebben. Het college is de bestuurlijk opdrachtgever voor een project of een programma en het management neemt de rol als ambtelijk opdrachtgever. Afhankelijk van de grootte van de organisatie wordt de dagelijkse sturing van een programma of project gedelegeerd naar een stuurgroep; De stuurgroep bestaat, naast de programmamanager, tenminste uit één persoon die de bestuurlijk opdrachtgever representeert en één persoon die de ambtelijk opdrachtgever representeert. Bij projecten waar veel externe inbreng is, kan deze ook zitting nemen in de stuurgroep. De stuurgroep stuurt direct verschillende projectgroepen aan, vaardigt de projectopdracht uit, stelt kaders en geeft budget. Het Native-projecten programmamanagement is afgeleid van de Prince2 methodiek en is gebaseerd op een aantal principes: • Het is gericht op optimale sturing en minimale overhead; • De verantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie; • Het bestuur of MT geeft kaders aan waarbinnen stuurgroep en projectgroepen mogen opereren. Denk hierbij aan gewenst resultaat, deadlines, go-nogo momenten, verantwoording en budget; • Communicatie tussen de verschillende lagen wordt gemakkelijk gemaakt door de uitwisseling van informatie via voor gedefinieerde sjablonen. Denk hierbij aan projectplannen en voortgangsrapportages; • Projectleiders worden geselecteerd op projectmanagement competenties; • Wanneer onderdelen of mensen niet functioneren, wordt dit bespreekbaar gemaakt. Medewerkers moeten in hun kracht worden gezet; • Binnen een projectgroep moet een eenduidige toewijzing van taken plaatsvinden: afspraken worden SMART gemaakt en afspraak=afspraak; • Financiële sturing van projecten vindt plaats via een verplichtingen-administratie;


Pagina 4


•

•

Ondersteunende projectmanagement-software hoeft geen 100% beeld te geven t.a.v. de planning en lopende acties. Projecten zijn vaak te volatiel om heel veel planning details vast te leggen. De financiële stand van zaken moet wel 100% kloppend zijn. Projectadministratie mag maximaal 5% van de tijd van een project- of programmamanager kosten

De Native Project- en Programma Methodiek voldoet aan bovenstaande uitgangspunten. Deze methodiek is beschikbaar in de vorm van: • Beschrijving van de project- c.q. programmamanagement methode, inclusief rollen, taken en verantwoordelijkheden (dit document) • Sjabloon voor het opstellen van een bestuurlijke/ambtelijke opdracht • Sjabloon voor het opstellen van een projectplan (zie bijlage) • Sjabloon voor het opstellen van een voortgangsrapportage (zie bijlage) • Ondersteunende software t.b.v. projectregistratie en verplichtingen administratie


Pagina 5


Hoe start ik een project c.q. programma Stap 1: Bepaling projectresultaat en verwachtingen Veel projecten beginnen meestal bij bestuurlijke ambities of uitgangspunten, waarbij een duidelijk resultaat wordt gedefinieerd, een budget wordt vastgesteld en waarbij verwachtingen helder worden gesteld. Verwachtingen zijn vaak gelegen in de manier waarop een project of programma uitgevoerd wordt, gevoeligheden met stakeholders, het tempo van de uitvoering, prioritering, etc. Deze verwachtingen kunnen eventueel in de vorm van een bestuursopdracht aan het MT of de directie worden gecommuniceerd.

Stap 2: Start project: opdrachtverstrekking aan stuurgroep Het project of programma start daadwerkelijk met de opdrachtverstrekking vanuit het MT naar een stuurgroep, die door het MT is samengesteld. Het MT bepaalt hierbij direct wie de rol van de projectcontroller en programmamanager gaat vervullen, al kan men er ook voor kiezen om dit in samenspraak met andere managers en medewerkers te doen (dat vergroot over het algemeen het draagvlak). De opdracht vanuit het MT omvat een resultaatomschrijving (SMART), een globale planning, gewenste (mee)beslispunten op basis van prioritering en verwachte risico’s en een budget (zie sjabloon opdrachtomschrijving). De stuurgroep kan bestaan uit de volgende personen • Programmamanager • Portefeuillehouder (bestuurlijk opdrachtgever) • Ambtelijk opdrachtgever • Controller • Deskundige • Optioneel: externe partij(en)

Stap 3: Bepalen programmamanager en projectcontroller De programmamanager geeft de leiding aan het volledige programma en wordt daarbij in een belangrijke mate ondersteund door de projectcontroller. Deze treedt op als onafhankelijke kwaliteitscontrolleur. De projectcontroller bewaakt de afwijkingen op het budget en de tijdsplanning van de projectgroepen. De programmamanager stuurt de projectleiders aan, bewaakt tevens de kwaliteit van het werk en de onderlinge afhankelijkheden. De controller stelt voor elke stuurgroep vergadering een rapportage op, die tevens naar het MT wordt gestuurd samen met de besluitenlijst van de stuurgroep.

Stap 4: Projecten definiëren

Spelregels bij het samenstellen van de diverse projectgroepen: - Projectgrootte: maximaal vier à vijf personen; - Afdelingshoofd mag geen projectleider zijn; - Projectleider mag in principe nooit een medewerker van de afdeling I&A zijn, mits motiveerbaar; - Capaciteiten van projectleider dienen te voldoen aan competentieprofiel. Als blijkt dat dit niet het geval is, dan dient die persoon te worden vervangen. - Belangrijke competenties: fris, innoverend, energiek - Programmamanager mag geen projectleider zijn - Niemand mag twee keer projectleider zijn - Een projectgroeplid mag maximaal aan twee groepen deelnemen, gelet op de factor tijd.

Wanneer de stuurgroep de opdracht van het MT heeft ontvangen, wordt deze in meerdere projecten gesplitst als dit nodig is, zodat een complete en afgestemde projectorganisatie ontstaat. Nogmaals, hier is een gezonde opvatting over projecten van belang. Maak projecten zo licht mogelijk afhankelijk van de risico’s en de belangen.

Stap 5: Projectgroepen samenstellen Nadat de structuur van projectorganisatie is vastgesteld, zoekt de stuurgroep een projectcontroller, projectleider(s) en voorlopige projectmedewerkers, waarbij scherp gelet wordt of de competenties in overeenstemming zijn met de opdrachtomschrijving. Van met name de projectleider wordt een project-


Pagina 6


managementrol verwacht. Ze moeten hun projectmedewerkers kunnen motiveren, maar ook de verwachtingen naar beneden en naar boven kunnen managen.

Stap 6: projectplannen De projectgroepen stellen vervolgens een projectplan op met detailplanning, milestones, planning en een financiële paragraaf (zie sjabloon projectplan). Indien er onoplosbare verschillen zijn, worden de problemen door de stuurgroep teruggekoppeld aan het MT of de afdelingen, afhankelijk of het probleem over afdelingen heen gaat, of meerdere afdelingen betreft. In overleg wordt de scope van het project aangepast, of worden er meer mensen en middelen beschikbaar gesteld. Op basis van het projectplan wordt de definitieve projectgroep vastgesteld en kan men van start.

Stap 7: Uitvoering projectplannen De voortgangsrapportage van de projectcontroller wordt opgesteld op basis van management by exception; indien alles goed gaat, zal er niets gemeld worden. De afwijkingen worden geëscaleerd naar het MT of het bestuur. De stuurgroep heeft verder de taak om de verwachtingen naar het MT en het bestuur duidelijk te managen. Binnen de projectgroepen worden inhoudelijke onderwerpen (issues) bediscussieerd, zolang ze binnen de opdrachtomschrijving vallen zoals door de stuurgroep omschreven. Indien issues niet meer binnen de projectgroep opgelost kunnen worden gaan ze naar de stuurgroep. Als ze daar niet opgelost kunnen worden, gaan ze naar het MT. De voortgang van projecten wordt in de vorm van eenvoudige voortgangsrapportages gerapporteerd aan de controller. (zie sjabloon voortgangsrapportage, zie onderstaande afbeelding )


Pagina 7


Indien projectleiders of projectmedewerkers niet functioneren, zal er snel actie genomen moeten worden. In een driehoek van afdelingshoofd, projectleider en projectmedewerker kan de rol van de medewerker besproken worden. Maar ook in de driehoek van afdelingshoofd, hoofd-projectleider en projectleider kan de rol van de projectleider of anderen besproken worden, indien de werkzaamheden niet volgens de planning verlopen.

Detaillering Native Project- en programma management Om precies te begrijpen hoe Native Project- en programma management werkt, wordt in de volgende hoofdstukken nader uitleg gegeven over de rollen, de verantwoordelijkheden en de uitgangspunten van het model.

Verantwoordelijkheden van de stuurgroep • • • •

•

• • •

Definitie van projecten en beoordelen van de projectplannen. Beslismomenten bepalen naar aanleiding van het concept projectplan Regelmatige rapportage/bespreking van de projectvoortgang (1 x per 2 weken) Management by exception: Ingrijpen in het geval van problemen in projectgroepen (personele problemen, dreigende overschrijding budget, tijdsplanning, etc) Rapportage en communicatie aan diverse belangengroepen waaronder de directie/MT middels voortgangsrapportage van de controller Creëren van een draagvlak voor het project en de deelprojecten naar alle belangengroeperingen Nieuwe projecten beoordelen en eventueel onderbrengen in het programma Opstellen en bewaken besluitenlijst

Verantwoordelijkheden van de Programmamanager • • • • • • • • • •

Algemeen: inhoudelijke kwaliteit en begeleiding projectgroepen Projectleiders ondersteunen bij hun rol; toetsen op positieve sfeer en energie, onderling vertrouwen en respect, etc Het vertalen van de opdracht (projectvoorstel) naar een concreet project (samen met projectleider) Het verzorgen van draagvlak in de projecten Zorgen dat projecten een scherpe scope houden Het toetsen van het (eind)resultaat Budget bewaking, ICT resources Afstemming resources met afdeling HRM-issues binnen projectorganisatie Gebruik van het projectmanagement systeem ten behoeve van projectregistratie

Verantwoordelijkheden van de Projectcontroller • • •

Rapportages opstellen Signaleren van afwijkingen in de planning en het budget Gebruik van het projectmanagement systeem ten behoeve van projectregistratie


Pagina 8


Verantwoordelijkheden van de Projectleider • • • • • • • • • •

Vastleggen van alle relevante afspraken in het projectplan op basis van opdrachtomschrijvingen; Het onderkennen en vastleggen van de mogelijke risico’s voor het project; Zorgen voor het beschikbaar krijgen van voldoende en kwalitatief adequate mensen en middelen; Plannen, verdelen en bewaken van noodzakelijke activiteiten; Verantwoordelijk voor projectbeheersing, inclusief het managen van de risico’s; Het nemen van corrigerende maatregelen, wanneer resultaten niet behaald lijken te worden; Verantwoording afleggen aan de programmamanager; Beslispunten voorleggen aan programmamanager op mijlpaalmomenten; Bij afsluiting van het project de resultaten overdragen aan de programmamanager. Gebruik van het projectmanagement systeem ten behoeve van projectregistratie

Verantwoordelijkheden van de Projectgroepen •

• • • •

Projectplan opstellen of bestaand projectplan actualiseren aan de hand van HGP o Mijlpalen definiëren o Eventueel gebaseerd op bestaand plan Bijpraten met de stuurgroep Highlight report voor elke stuurgroep vergadering opstellen (status van het project) Gebruik van het projectmanagement systeem ten behoeve van projectregistratie Uitvoeren van het project volgens het projectplan

Verantwoordelijkheden van afdelingen • • •

Faciliterend, kennispartner, adviseert de projectorganisatie als het gaat om inhoudelijke kennis Afhankelijk van de financiële regelingen blijven ze wel budgethouder Beschikbaar stellen van mensen

De uitgangspunten van het Native-projecten programma management De verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. Als medewerkers betrokken zijn, dan zetten ze zich graag in om doelstellingen binnen gemaakt afspraken te behalen. Bovendien kennen zij de praktijk het beste en kunnen op die manier vroegtijdig aangeven of zaken realiseerbaar zijn. Het bestuur of MT geeft zo goed mogelijk de kaders aan waarbinnen projectgroepen mogen opereren. Een project staat nooit op zichzelf, maar is altijd onderdeel van andere werkzaamheden die door anderen worden uitgevoerd. Een valkuil is daarom dat alle projectgroepen ook een klein beetje werk van de anderen doen. Dat is niet handig, want dat leidt tot verschillende resultaten. Het is dus belangrijk dat iedereen zich precies houdt aan de afgesproken verdeling. Het bestuur of het management probeert deze verdeling vooraf zo goed mogelijk te bepalen Communicatie tussen de verschillende lagen wordt duidelijk gedefinieerd door gebruikmaking van een projectmethodiek. Natuurlijk is communicatie heel erg belangrijk. Daarbij gaat het om uitvoerbaarheid, planningen, dingen die goed gaan maar ook over dingen die niet goed gaan, geld en afstemming tussen de werkzaamheden. Projecten zijn vaak voor het resultaat afhankelijk van elkaar en er zit een logische volgorde in planningen. De vertraging van één project


Pagina 9


kan daarom gevolgen hebben voor andere projecten. Vroegtijdig daarover een signaal afgeven, kan anderen helpen om hun projecten beter uit te voeren. Een flink gedeelte van de communicatie gaat via de voortgangsrapportages. Projectleiders selecteren op management competenties. Een projectleider hoeft niet altijd de man of vrouw te zijn die alles van het vak af weet, al wordt enige kennis als een grote pré gezien om zo sneller besluiten te kunnen nemen. Een projectleider houdt zich vooral bezig met mensen en de manier waarop mensen werken en samenwerken. Daarvoor is het nodig dat het een ervaren projectmanager is of in ieder geval daarvoor de competenties beschikt. Wanneer onderdelen of mensen niet functioneren, wordt dit bespreekbaar gemaakt. Een project betreft activiteiten die nieuw zijn en in een strakke tijdsplanning zitten. Daarbij is niet altijd tijd voor functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Veel beter is het om eerlijk en duidelijk te zijn als het niet goed gaat en daar snel iets aan te doen. Daar wordt iedereen gelukkiger van en het is ook nog beter voor het resultaat. Het bespreekbaar maken van verwachtingen is één van de moeilijkste dingen, zeker als je directe collega’s bent. Stel eventueel een vertrouwenspersoon aan die hierbij helpt c.q. adviseert. Binnen een projectgroep moet een eenduidige toewijzing van taken plaatsvinden: afspraak=afspraak In een project moet veel gebeuren, waarbij een bepaalde snelheid m.b.t. uitvoering van belang is. Een grote valkuil in projecten is dubbele verantwoordelijkheid en het niet SMART vastleggen van afspraken. Dit leidt vaak tot vertraging en/of het dubbel uitvoeren van taken. In werkwijze van projectgroepen moeten afspraken dus eenduidig met één verantwoordelijke vastgelegd worden. Wanneer de projectgroep bij elkaar zit is er een projectsecretaris die deze afspraken vastlegt in één overzicht en direct verstuurt naar de verantwoordelijke. Ook krijgt de verantwoordelijke voor een taak elke maandagochtend een overzicht van al zijn/haar taken. Financiële sturing vind plaats via een verplichtingen-administratie Bij projecten waarmee een flink budget gemoeid is, worden vaak veel kleine en grote opdrachten verstrekt. Om een project financieel goed te sturen, is het nodig om voortdurend de verplichtingen die aangegaan zijn, in de gaten te houden. Het is niet mogelijk om te wachten op de facturen of de opleverbonnen om dit overzicht te krijgen, ook omdat er vaak veel tijd tussen de opdrachtverstrekking en de factuur zit. Projectmedewerkers zullen dan ook elke uitgave c.q. verplichting in een centraal systeem moeten vastleggen. Dit zorgt voor een gedegen financieel overzicht en optimale sturing. Ondersteunende projectmanagement-software hoeft geen 100% beeld te geven als deze maar eenvoudig en laagdrempelig is; projecten zijn vaak te volatiel om heel veel details vast te leggen Project- en programmamanagement is een activiteit waarbij veel risico’s en onzekerheden spelen. Anders zou het niet als project gedefinieerd worden, maar in de lijn opgelost worden. Het is belangrijk om deze risico’s en onzekerheden voortdurend in de gaten te houden. Maar de onzekerheden zorgen er ook voor dat een project vooraf niet in detail te plannen is. Definieer daarom de planning in de vorm van mijlpalen, creëer ruimte in deze globale planning en probeer niet alle details vooraf in te vullen. Onderling vertrouwen en een waakzaam oog van de projectleider c.q. programmamanager is van groot belang. Projectadministratie mag maximaal 5% van de tijd van een project- of programmamanager kosten De projectadministratie De projectorganisatie moet bezig zijn met de inhoud en met het proces om de doelen te behalen. Administratie is noodzakelijk maar moet tot een minimum beperkt worden. Wel moet de administratie voldoende zijn om de stuurgroep een beeld te geven van de voortgang.

Budgethouderschap In het Native-projecten programma management worden de verantwoordelijkheden laag in de organisatie neergelegd. Dit houdt in


Pagina 10


dat de projectleiders van de projectgroepen verantwoordelijk gesteld worden voor de budgetten. Vandaar dat het budgethouderschap in de gemeente is herzien. In het kader van het projectmatig werken is de budgethoudersregeling van toepassing (vraag aan de financial controller). Hierin staan allerlei spelregels ten aanzien van het aangaan van verplichtingen, budgetoverschrijding en registratie. Er is één uitzondering ten aanzien van het aangaan van verplichtingen. Voor vrijwel alle projectleiders geldt: projectmatig werken is nieuw, het beheren van budgetten is ook nieuw. De grens voor het aangaan van verplichtingen wordt daarom gelegd bij € 5000,- Bij bedragen boven € 5000,- euro zal altijd een medeparaaf nodig zijn van de programmamanager.

Urenverantwoording In het kader van de urenverantwoording gelden de onderstaande uitgangspunten: • Per project wordt allereerst door de stuurgroep bepaald of urenregistratie toegepast gaat worden. Indien dit het geval is een post gecreëerd in het urenregistratiesysteem; • De projectgroep is zelf verantwoordelijk voor de urenverantwoording; • De projectleider moet projectleden opgeven aan afdeling financiën om urenregistratie mogelijk te maken; • De projectleden dienen de urenschatting af te stemmen met het afdelingshoofd van de desbetreffende medewerker(s);

Projectvergaderingen en het projectmanagementsysteem (PMS) De filosofie achter het PMS is dat iedereen goed op de hoogte is van alle werkzaamheden (acties), de planning en de risico’s, maar dat de administratieve last (bijvoorbeeld het uitwerken van notulen of actielijsten) geminimaliseerd wordt. Het inzicht in het project wordt verkregen met eenvoudige kleurcodes, die een specifieke status vertegenwoordigen. De status kan de volgende drie waarden hebben (stoplichtrapportage): Onder controle Aandacht gewenst Direct Actie De uiteindelijke status van het gehele project wordt bepaald door de meest kritische status op één van de onderdelen. Bij actiepunten en mijlpalen wordt de status automatisch bijgewerkt, als de betreffende punten niet worden opgelost c.q. aangepast. Wanneer het totaal van de projectinkopen het budget tot 90% nadert, wordt de status op oranje gezet. Wanneer het budget overschreden wordt, wordt de status op het meest kritische niveau gezet (rood).

De projectagenda De agenda van een typisch projectgroep vergadering zal er ongeveer als volgt uitzien: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Opening Mededelingen Openstaande actiepunten Controle van de mijlpalen (globale planning), de risico’s en het budget Bespreking onderwerp A Bespreking onderwerp B Rondvraag

Het PMS is ontworpen, om direct tijdens de projectvergadering nieuwe actiepunten vast te leggen (agendapunt 5 en 6) en openstaande actiepunten te controleren (zie agendapunt 3) en af te handelen. Ook de


Pagina 11


status en status van de globale planning (mijlpalen), de risico’s en de inkoop (agendapunt 4) kan direct in het systeem aangepast worden. Tijdens een projectgroep vergadering heeft één van de projectgroepleden de beschikking over een computer, en legt de projectacties direct vast in het systeem voor de verantwoordelijke persoon, onder het tabblad actiepunten.


Pagina 12

Project- en Programmamanagement Methodiek

Recommend Documents