Leren en ontwikkelen van projecten programmamanagement

Leren en ontwikkelen van projecten programmamanagement Projecten en programma’s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het over een héle organisatie gaat. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het ‘instituut’ als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement.

Whitepaper Björn Prevaas, Twynstra Gudde Manon Ruijters, Twynstra Gudde Ida Zetstra, Provincie Utrecht

De casus Net als veel andere organisaties heeft de provincie Utrecht de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken (P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belangrijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de projecten, van Start Up-sessies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategische discussies over nut en noodzaak van p&p-werken, het hele palet kreeg aandacht.

De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde,

Vele stappen volgden, waaronder:

was wat die investering nu eigenlijk opleverde.

-- Ruim 200 medewerkers volgden één of meer

Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behulp

trainingen. -- Ondanks het dominante denken in lijnmanage-

van ‘Map2Grow’, een aanpak om zicht te krijgen

ment werden instrumenten gaandeweg meer

op het rendement van dit type activiteiten, deden

geschikt voor projectmanagement.

we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij,

-- In 2006 ging het PMB van start, dat opnieuw

het onderzoeksteam van de provincie en Twynstra

een impuls moest geven aan grote projecten

Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een

en aan de professionalisering in de hele orga-

aantal van de belangrijkste inzichten die we daar-

nisatie.

bij hebben opgedaan en die volgens ons herken-

-- Vanaf 2008 werden provinciale medewerkers

baar zijn en een bredere toepasbaarheid kennen in

getraind om zelf trainingen te geven en op

andere organisaties.

andere manieren projectleiders en medewerkers te ondersteunen.

Een stukje geschiedenis In 2002 startte de provincie het programma Agenda 2010, een verzameling van tien grote projecten. Doel was om samen met gemeenten en maat-

-- Project Start-Ups, projectateliers en zogenoemde APK-gesprekken zijn uitgevoerd. -- Programmamanagement deed sinds 2004 zijn intrede.

schappelijke partners langs projectmatige weg een aantal resultaten te behalen in de periode

Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed

tot 2010. Nevendoelstelling was het projectmatig

in de organisatie als een werkmethode voor resul-

werken beter op de kaart te krijgen in de organisa-

taat- en doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het

tie. Daarvoor kregen projectleiders een uitgebreid

continu zoeken hoe dit goed te doen.

opleidingsprogramma en een handboek projectmanagement. Bijbehorende projectformulieren werden gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vóór 2002 projectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk de eerste gerichte stap in het professionaliseren ervan. Agenda 2010 werd los gepositioneerd van de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de algemeen directeur.

2 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

‘P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie.’

Pas op de plaats: matig tevreden Het moge duidelijk zijn dat in professionalisering ruimschoots is geïnvesteerd. Toch is er slechts een matig tevreden gevoel over het effect van deze jarenlange inspanningen. Immers, de traditionele lijn staat nog steeds centraal in processen, systemen en denkwijze. Denken in termen van opdrachtgever en opdrachtnemer, inzetten van

‘Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren?’

medewerkers in projecten, ze plaatsen onder verantwoordelijkheid van een ander dan de lijnmanager, wordt wel op veel plekken herkend en beleden, maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een project of programma als aanpak van een opgave

In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt

wordt vaak als lastig ervaren, omdat dit andere

en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere

(lees: meer) verplichtingen met zich mee lijkt te

positie in het nieuwe organisatiemodel van de pro-

brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen

vincie. Een uitgelezen moment om eens even stil

voor veel mensen niet op tegen de nadelen. Projec-

te staan, terug te kijken en een strategie te bepalen

ten en programma’s worden met goede bedoelin-

voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen

gen gestart, maar door onvoldoende kennis, erva-

ervaringen te leren? Waarom hebben sommige

ring én overtuiging van het nut van P&P-werken

activiteiten meer en andere minder effect gehad,

worden de voordelen van een zo’n aanpak onvol-

en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het

doende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit.

PMB versterken in haar ambities?

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 3

De aanpak Gedachte achter Map2Grow:

ontwikkeling gericht op beheersing, dan zet je weer

strategie bepalend voor rendement

andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een

Om antwoord te krijgen op deze vragen is Map-

andere is.

2Grow ingezet, een aanpak waarmee licht wordt geworpen op het rendement van activiteiten die

Waar het uiteindelijk om gaat, is de opbrengst die

zijn ingezet om een bepaalde ontwikkeling te

je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo

ondersteunen. De uitgangspunten die binnen Map-

mag je van een cursus projectmatig werken bijvoor-

2Grow worden gehanteerd:

beeld verwachten dat mensen meer weten over

-- Elke organisatie en elk individu leert en ontwik-

projectmatig werken, maar niet dat ze het daarna

kelt. Elke organisatie en elk individu doet dat op

ook praktiseren. Een opfriscursus leidt dus tot het

z’n eigen, natuurlijke manier.

ophalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een

-- De strategische ambities en doelen van de

verbetering van de praktijk.

organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre dat leren en ontwikkelen effectief is, en daarmee dus ook richtinggevend in hoe het wordt

Welke aanpak hebben we gevolgd voor de

ingericht.

provincie?

-- Als een organisatie een specifieke ambitie wil realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanpak,

Deze basisgedachte leidde tot de volgende opzet van het onderzoek:

dan pakken dezelfde (soort) activiteiten bij de ene organisatie per definitie anders uit dan bij de andere. -- Het rendement vloeit dus voort uit de match tussen de strategie, de gekozen activiteiten en de ingezette middelen, tegen het licht van de natuurlijke manier van leren en ontwikkelen.

1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanleiding gaven tot de gedane activiteiten; resulterend in de organisatiegeschiedenis van het PMB en een reconstructie van de strategische ambities. 2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten om het P&P- werken te verbeteren; resulterend

Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkel-

in een lijst, gespecificeerd naar doelgroepen,

richting of ambitie van een organisatie vraagt om

achterliggende doel en type leren en ontwik-

innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau

kelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is

andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, sim-

gebruik gemaakt van het ‘leerlandschap’, een

pelweg omdat de natuurlijke aard van de organisa-

visualisering van alle manieren van leren en

tie en de mensen die er werken anders is. Is de

ontwikkelen in een organisatie. In gesprekken met betrokkenen hebben we in kaart gebracht wat hiervan de ervaren effecten in de praktijk waren.

‘Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt.’

3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van leren en ontwikkelen in de organisatie; resulterend in leerprofielen (typering van leren en ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroepen, te weten projectleiders, programmamanagers en projectondersteuners. 4. Confronteren van alle gegevens, betekenis geven en conclusies trekken; op het moment

4 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden,

⋅⋅ En ondersteunden die activiteiten hen opti-

kwamen vragen aan de orde als:

maal gegeven de manier waarop zij geneigd

⋅⋅ Zat er nu logica, samenhang en flow in de

zijn vraagstukken aan te pakken?

verschillende activiteiten?

⋅⋅ Wat mist of is nog meer nodig? Welke activi-

⋅⋅ Hoe waarschijnlijk was het dat de betref-

teiten gaan hier renderen?

fende activiteiten ook voor het beoogde

⋅⋅ Hoe richten we het effectiever en efficiënter

effect zouden zorgen, gezien de aard ervan

in?

en de manier waarop ze zijn uitgevoerd?

Samengevat ontstond via deze stappen het ant-

⋅⋅ Is er ook geïnvesteerd waar de behoefte

woord op de vraag: wat mochten we eigenlijk

bestond? Is er niet alleen geleerd ‘over’?

verwachten van onze investering, hoe slim zijn we

⋅⋅ Pasten de activiteiten bij de manieren

geweest in de keuze van onze activiteiten en welke

waarop de doelgroepen leren en ontwikke-

inzichten levert ons dat op (wat werkt hier wel, wat

len?

niet) voor de verdere ontwikkeling?

op

onderzoekend praktiseren

o

onderzoeken

oc

onderzoekend creëren

p

pionieren

p

praktiseren

pc

praktiserend creëren

c

creëren

Het leerlandschap laat zien welke vormen van leren en ontwikkelen er in een organisatie (of programma, traject, …) plaatsvinden. Het geeft ook inzicht geven in hoeveel ruimte er überhaupt wordt gemaakt voor leren en ontwikkelen in de organisatie. Voor meer informatie over het landschap, leervoorkeuren en denkgewoonten, zie het boek Liefde voor leren van Manon Ruijters of het artikel ‘Goh, het lijkt net werk’ (2007; Thema).

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 5

De opgedane inzichten Eerste overzicht laat een breed palet aan activi-

Uit dit overzicht zijn tal van inzichten af te leiden,

teiten zien

klein en groot. Het verklaart waarom bepaalde

De inventarisatie en visualisatie van uitgevoerde

investeringen niet gerendeerd hebben, waarom

activiteiten leverde in eerste instantie met name

sommige activiteiten stevige impact hadden en

het gevoel op: “poehh, wat veel en wat breed”.

andere nauwelijks. Ten behoeve van dit artikel

Weergegeven op het leerlandschap zien we een

beperken we ons tot twee grote lijnen:

rijke schakering aan activiteiten voor een groot aan-

-- De eerste betreft de mate van spreiding van

tal doelgroepen, verspreid over bijna alle onderde-

activiteiten in relatie tot de achterliggende

len van het landschap. Dat betekent dat er allerlei

ambities en strategie. Het lijkt een beetje op

activiteiten zijn uitgevoerd die vanuit een verschil-

een schot hagel dat is afgevuurd. Wat verklaart

lende optiek impact hebben gehad op het P&P-wer-

deze breedte? Wanneer heb je het dan goed

ken. Er is gewerkt aan het opdoen van nieuwe

gedaan? Hoe helder is dan de boodschap die

kennis en vaardigheden in cursussen, maar ook

in de organisatie blijft hangen over de toege-

aan het dichterbij de praktijk brengen van het leren

voegde waarde van het PMB? Hoe weten

door middel van Project Start-Ups, projectateliers

mensen uit de organisatie waarvoor wel of niet

en APK-gesprekken. Maar ook zien we activiteiten

aan te kloppen bij het PMB? Waar zijn ze van,

om te komen tot nieuwe instrumenten, en innova-

en wat willen ze? -- Het tweede betreft de onderlinge samenhang

tie van het vak, etc.

tussen de activiteiten. Zijn ze logisch ten opzichte van elkaar geprogrammeerd? Bouwen

Doelgroepen: Iedereen Projectm’werkers

P&P-teams

P&P-leiders

Projectleiders Programma-
 managers Opdrachtgevers PMB

Project ateliers 26

Psu 25

Migratie U-grip 4

DDM 33a

Masterclass OG Pgm 9 Project Advisering 28

Basistraining Pmw 1 Expertise Centrum 20

Tr plannen PL En begroten 2

Practicum PL Procesmng 6

Tr u-grip 3

Tr pgm 8

Tr pgm 12

Pr evaluatie 30

APK Dossieroz 17a

APK intake 17aa

Project Coaching 29 APK Begeleide Interviews Intervisie 17b 27 Netwerk APK Pgm Eindgesprek 18 17c Workshop Leerpunten Og’s APK 5 18 APK nieuw Intake 17aaa

Leerpunten Apk analyse 18 Tr de tr 31 Roadshow 34b

Leerpunten APK gesprek 18b

Vraagbaak 24 Protocol 16

DDM 33a U-grip pilots 21b

Pmf bieb 23

Project-place Uitvoeren p&p 22 32

Roadshow 34b Pact van de Paltz 10

Formats 15 U-grip systeem 21 A

Handboek Pmw 13 Notitie Prof pgm 11

Wegwijzer Pmw & pgm 14 Expertise Centrum 20

1

6 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

ze ook op elkaar door? Versterken ze elkaar onderling? Want zo ja, dan zou je eigenlijk meer impact en groei mogen verwachten. In de

satie borgt. Een centrale plek voor opleidingen en andere vormen van professionalisering. -- Een deel van de medewerkers in het PMB ziet

komende twee paragrafen gaan we hier nader

het bureau vooral als een vakgroep, waarin

op in.

collega’s kennis uitwisselen en samen leren en ontwikkelen. In plaats van door de organisatie

Te (?) breed pallet aan activiteiten? Eén van de belangrijkste inzichten uit deze hele exercitie betreft eigenlijk de eerste stap van het

te zweven en nergens echt bij te horen, ontstaat hier op die manier een thuishaven. -- En tenslotte is er een verlangen naar wat we

onderzoek. Doordat je wilt weten hoe effectief de

het beste kunnen omschrijven als een Centrum

gekozen inspanningen zijn geweest, ga je terug

voor Organisatieontwikkeling. Immers, in de

naar de vraag: waartoe dienden ze eigenlijk? En het

organisatieontwikkeling is het resultaat- en

antwoord daarop is terug te vinden in de strategie

doelgericht werken één van de belangrijkste

van de organisatie, het PMB.

doelen. En het uitvoeren van projecten en programma’s zijn bij uitstek een goede manier om de resultaat- en doelgerichtheid in de organisa-

‘Het antwoord daarop is terug te vinden in de strategie van de organisatie, het PMB.’

tie te vergroten. Laten we deze perspectieven eens diepgaander verkennen. Wat zijn de gedachten erachter? Daarin nemen we ook mee wat logischerwijs activiteiten zijn die je vanuit ieder perspectief initieert wanneer je het werken aan projecten en programma’s wil verbeteren. We betrekken hierbij ook steeds het leerlandschap als referentiepunt in het onderzoek.

In deze casus bleek bij nader onderzoek onder de schijnbaar eenduidige strategie (“we zijn het PMB, dus we zijn het centrale punt voor projecten en programma’s”), een veelheid aan perspectieven, beelden en wensen schuil te gaan, die we zowel afzonderlijk als gemengd tegenkwamen: -- Door sommigen wordt het PMB gezien als een kenniscentrum waar alle P&P-kennis gebundeld wordt, zodat niet overal in de organisatie het wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden. -- Een veel voorkomend beeld is het PMB als uitzendbureau: een plek van waaruit project- en programmamanagers kunnen worden ingezet op de complexe opgaven. -- Weer anderen zien het PMB vooral als een Project-Academy dat de kwaliteit van het projectmatig en programmatisch werken in de organi-

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 7

Vijf metaforen voor het project- en programmabureau 1. Het Kenniscentrum

2. De Project-Academy

In deze metafoor is de achterliggende gedachte

In dit perspectief is het PMB vooral gericht op het

dat de organisatie erbij gebaat is als ‘vakkennis

bereiken en handhaven van een zekere mate van

over projecten en programma’s’ bij elkaar wordt

kwaliteit in het P&P-werken. Vanuit dit perspec-

gebracht. Het vergaren van die kennis (bv door

tief is de hele organisatie de doelgroep. Het gaat

het verzamelen van best practices), en vervolgens

dus niet zozeer of alleen om zelf goed te zijn in

weer beschikbaar stellen (bv door nieuwe hand-

het vak, maar veeleer om het hebben van exper-

boeken) vormt de kern van het werk van het PMB.

tise in het professionaliseren ervan. De kern van

Waar het het leren en ontwikkelen van mensen bui-

het werk is het leren en ontwikkelen van anderen

ten het bureau betreft, ligt de grootste uitdaging in het weer terug laten vloeien van de opgedane kennis in de organisatie. Immers, handboeken blijven

De Project-Academy

vaak liggen en ‘waarom zou ik een best practice

De Project-Academy in landschapstermen:

bekijken, mijn project is toch uniek?’. Met andere

Net als bij het Kenniscentrum vindt de

woorden: kennis staat in de etalage, maar ren-

meeste activiteit plaats op het eiland ‘onder-

deert niet. Mensen in een kenniscentrum leren zelf

zoeken’, omdat er vooral geïnvesteerd wordt

eigenlijk het meest van wat ze doen. In de praktijk

in het vergroten van de kennis en vaardig-

vormen ze meestal hun eigen doelgroep waar het

heden bij diverse subgroepen. Naarmate de

het leren betreft.

organisatie langer met projecten en programma’s bezig is, komt de uitdaging meer te liggen op het expliciteren en verbeteren

Het Kenniscentrum Het Kenniscentrum in termen van het leerlandschap: Er wordt veel gebruik gemaakt van het eiland ‘onderzoeken’ (data vergaren,

van de bestaande aanpak en daaraan meer ‘just-in-time’ nieuwe kennis toe te voegen (‘onderzoekend praktiseren’ en de brug tussen praktiseren en onderzoeken).

letterlijk onderzoek doen als manier om nieuwe kennis te krijgen), de polder van onderzoekend creëren (innovatie, zien wat er in de toekomst nodig is en daarop ontwikkelen) en het eiland ‘creëren’ (nieuwe producten maken; handboeken, tools). De oplossingsrichting, en grote uitdaging, ligt in het ‘niet te goed verzamelen en analyseren’ van alle kennis, geen ‘te mooie producten’ willen maken en eigenaarschap van de kennis niet te veel naar het bureau toe te trekken. Geen eenvoudige opgave voor een ware vakfanaat, maar dit bevordert dat ook anderen leren door zelf de ‘halffabricaten’ verder in te vullen tijdens gebruik.

8 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

(toekomstige projectleiders, projectmedewerkers, opdrachtgevers e.d.): hen ondersteunen om het vak beter onder de knie te krijgen, door trainingen, coaching, e.d. ‘Als je beter wil worden in het vak, dan vraag je hun ondersteuning’, is hier het adagium. Waar het het leren en ontwikkelen betreft, is het knelpunt dat leren en werken niet goed aan elkaar verbonden worden, doordat de doelgroep vaak uit het werk getrokken wordt en in trainingszaaltjes gezet wordt. De uitdaging ligt in het vinden van een mooie balans tussen ‘leren over’ en ‘leren van’ , ‘leren in’ projecten en programma’s.

3. Het Uitzendbureau

4. De Vakgroep

In deze manier van denken is het PMB verantwoor-

Een Vakgroep ontstaat vaak informeel en orga-

delijk voor ‘de juiste mens op de juiste klus’. De kern

nisch, doordat mensen een gemeenschappelijke

van het werk is dus het hebben van overzicht over

interesse in het vak hebben, elkaar opzoeken of bij

en matchen van mensen die projecten en program-

elkaar gebracht worden. Het is een losse vorm. De

ma’s (kunnen) doen en de plekken waar ze nodig

onderliggende gedachte is: “als we als P&P-ma-

zijn. Het leren en ontwikkelen is vooral gericht op

nagers – die nu door de organisatie zwerven – bij

de professionalisering van de eigen mensen (niet

elkaar komen, dan kan er kruisbestuiving, verdie-

de hele organisatie), om ervoor te zorgen dat die

ping in het vak en meer eenheid in de manier van

steeds optimaal blijven passen bij de (potentiële)

werken kan ontstaan”. Een vakgroep richt het leren

vraag. Vanuit dit perspectief gaat het met name om

en ontwikkelen met name in ter eigen profijt, lering

een light versie van het leren en ontwikkelen. Meer

en vermaak, en vanuit de eigen wens om beter te worden. De winst in het leren en ontwikkelen is te halen uit casuïstiek besprekingen, intervisie en

Het Uitzendbureau

andere vormen van uitwisseling over reële praktijk-

Het Uitzendbureau in landschapstermen: Qua

situaties heen. Het gevaar dat hier op de loer ligt is

vormen van leren en ontwikkelen lijkt het op

dat vakgroepen in zichzelf gekeerd kunnen raken,

de Project-Academy, maar dan voor de eigen

de aandacht voor het belang van de organisatie uit

mensen. Vaak korte opleidingen, met name

het zicht verliezen (door de hoge vaknormen) en

gericht op de nieuwste ontwikkelingen, zodat

zich moeilijk laten aansturen (professionals). Om de

mensen ‘bij’ blijven. Of coaching gericht op

eerste tekenen hiervan op te vangen wordt nogal

persoonlijke en professionele vraagstukken.

eens gezocht naar extra toegevoegde waarde van

De uitdaging bij het uitzendbureau is om

de groep voor de organisatie, waaruit dan nieuwe

steeds voldoende tijd te blijven maken voor

taken ontstaan (coaching, kenniscentrum, mat-

leren en ontwikkelen in de hectiek van het

ching). Voordat je het weet is er een schaap met

uitzenden en om in delen van kennis en

vijf poten nodig om hier te overleven, en is van de

ervaringen een kans te zien om samen beter te worden.

De Vakgroep De Vakgroep in landschapstermen: In het landschap is hier dus met name sprake van dan het hoogst noodzakelijke gaat ten koste gaat

polders (onderzoekend-praktiseren, pionieren,

van het uitzenden. Het knelpunt bij deze vorm, voor

onderzoekend creëren), ‘samen werken aan

het leren en ontwikkelen breed in de organisatie, is

het vak’ en van bruggen; “zo doe ik dat”. De

vaak dat er geen belang is om P&P-kennis over te

uitdaging is als vakgroep open te staan voor

dragen aan de mensen waar ze voor werken. Daar-

nieuwe deelnemers uit de hele organisatie.

mee kan namelijk het eigen bestaansrecht onder

Ook buiten het PMB zit P&P-werkers met

druk komen (‘stel je voor dat ze het straks zelf kun-

veel kennis en ervaring. Door heb uit te nodi-

nen!’). Bovendien is er meestal een sterke focus

gen onderdeel te worden van de vakgroep

op de uitvoering van de klus, en veel minder op het

kan meer kruisbestuiving plaatsvinden en

ontwikkelen van de mensen die hem doen, vooral

komt de verdieping van kennis ten goede aan

vanwege tijdsdruk.

de hele organisatie.

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 9

oorspronkelijke luchtige wens tot synergie niet veel

hefboom om mensen te ontwikkelen en kennis

meer over. De kunst is dus om het zo naturel moge-

te creëren. In extreme zin kun je hier de stelling

lijk te houden.

verdedigen dat het goed is om de afdeling opleidingen op te doeken en de ontwikkeling van mensen

5. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling

meer vorm te geven via het doen van projecten en

Het Centrum voor Organisatieontwikkeling stoelt

programma’s. Twee vliegen in één klap! In deze

op de gedachte dat projecten en programma’s een

metafoor zijn projectleiders en programmamana-

natuurlijk onderdeel vormen van de ons huidige

gers uit het PMB verantwoordelijk voor het leren

werkklimaat. Immers, complexiteit en dynamiek

en ontwikkelen van de mensen in hun team. Dit

in het werk neemt toe, net als de behoefte aan

vraagt van hen een aanzienlijke verschuiving in hun

samenwerking over organisatieonderdelen heen.

professionele opvattingen en kwaliteiten. Zij die het

En daarmee ook het werken met bijzondere, unieke

leuk vinden om met een groep mensen niet alleen spannende opgaven te realiseren, maar ook hun ontwikkeling te begeleiden, zijn hier als een vis in

Het Centrum voor Organisatieontwikkeling

het water. De uitdaging ligt in het balanceren van

Het Centrum voor Organisatieontwikkeling in

het doen van de klus en het aandacht besteden aan

landschapstermen: Ook vanuit dit perspectief

leren en ontwikkelen van de mensen in het team.

is de hele organisatie de doelgroep. Het leren en ontwikkelen zit hier dicht op het werk, in het doen van de projecten en programma’s. Het gaat hier met name om het explicieter

Terug naar het PMB: duiden van de verwarring

aandacht besteden aan en oogsten van al het leren dat in de praktijk kan plaatsvinden en al

Gaan we vanuit deze metaforen weer even terug

plaatsvindt, als je maar bereid bent om het

naar het PMB, dan kunnen we hun vraagstukken

te zien. We hebben het hier over het eiland

wat beter duiden. Doordat de strategie van het PMB

van ‘praktiseren’. Het gaat niet zozeer om het

niet is uitgekristalliseerd tot één metafoor, zie je dat

professionaliseren van het P&P-werken als

er een diffuus beeld ontstaan is met als gevolg dat

zodanig, maar breder, om het vergroten van

ook activiteiten onsamenhangend zijn. Voor mede-

al het leren en ontwikkelen dat gepaard gaat

werkers in de organisatie is PMB bovendien niet

met het doen van een project of programma,

duidelijk gepositioneerd, waardoor verwachtingen

en dat ook bijdraagt aan de organisatieontwik-

niet altijd worden waargemaakt of onduidelijk blijft

keling.

wat wel en niet bij het bureau te halen. Vanuit de directie is zeker in het begin gedacht vanuit het idee van een Kenniscentrum (te herkennen aan de voortdurende vraag om strategische voorstellen

opgaven. Bovendien, zo is hier de overtuiging, zijn

met betrekking tot het P&P-werken en het bieden

projecten en programma’s

bij uitstek geschikte

van instrumenten). Een deel van de PMB’ers zelf

omgevingen voor leren en ontwikkelen. Vanuit je

heeft als missionaris gewerkt aan het professionali-

beste vermogen, met nieuwe mensen, werken aan

seren van de organisatie, te herkennen aan de aan-

een nieuw en complex vraagstuk, met beperkte

bodgedreven activiteiten. Veel afdelingen zagen het

middelen, wie leert daar nu niet van? Wil je je

PMB als een manier om hun gebrek aan capaciteit

organisatie goed ontwikkelen, zo is de gedachte,

en expertise op te lossen. Uitzenden dus.

dan benut je projecten en programma’s óók als

10 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

Allemaal verschillende perspectieven, geen rare

er veel gebeurt, maar dat er geen noemenswaar-

beelden, geen rare ideeën, maar gemixt leidend tot

dige vooruitgang wordt geboekt. Het gevolg is dat

een wazig beeld over nut, noodzaak en verwachtin-

er een zekere mate van trivialisering en afstande-

gen wat het PMB kan leveren.

lijkheid ontstaat. Het gaat teveel om ‘dingetjes’. En om ‘dingetjes’ kun je heen wandelen: Het is niet

1+1 is 3

echt van mij, ik zoek het zelf wel uit, het past me

Nu we in zijn gegaan op het brede palet aan acti-

niet echt, hoe belangrijk is het nu eigenlijk, wat

viteiten, naar aanleiding van de beperkte focus in

gebeurt er als ik niet meedoe? Doordat de activi-

de strategie, kijken we nog een keer opnieuw naar

teiten ook lang niet altijd begonnen of eindigden in

de samenhang in activiteiten. Dat is bij Map2Grow

het werk, geeft dat bovendien het idee dat het ‘erbij

een belangrijk uitgangspunt. Te vaak worden activi-

moet’. Er is immers geen logische aanhaking aan

teiten als een schot hagel op een organisatie afge-

het grote geheel is, zoals de ontwikkeling van de

vuurd. Activiteiten die met elkaar samenhangen,

organisatie.

zorgen ervoor dat meerwaarde ontstaat, dat het gevoel ontstaat niet telkens opnieuw te beginnen.

Dit beeld van losse activiteiten wordt versterkt

Overigens pleiten we niet voor een eenmalig ont-

doordat er veel gericht waren op individuele ont-

worpen blauwdruk, maar voor een incrementeel,

wikkeling (bijvoorbeeld van programmamanagers),

voortbouwend ontwerp

in plaats van op functionele groepen (zoals projecten programmateams). Ook dit veroorzaakt een vorm van vervreemding, van activiteiten die er niet daadwerkelijk toe doen. De gevolgen hiervan zijn

‘Te vaak worden activiteiten als een schot hagel op een organisatie afgevuurd.’

tweeledig: -- er ontstaat weinig gezamenlijke grond tussen mensen die met elkaar samenwerken -- en tegelijkertijd komt het leren en ontwikkelen ook weer verder van de praktijk af te staan: programmamanagers werken namelijk weinig samen, dat doen toch vooral programmateams.

Wat zien we bij het PMB? Ondanks de grote spreiding over alle onderdelen van het landschap, blijkt de samenhang eigenlijk te ontbreken. Activiteiten zijn op zichzelf logisch en zorgvuldig gekozen, maar toch vertonen ze onderling weinig logica, flow en samenhang. Het zijn overwegend losstaande activiteiten voor verschillende doelgroepen, die niet of nauwelijks met elkaar verbonden zijn of op elkaar doorbouwen. Er worden als het ware telkens impulsen geven, maar zonder logische opvolging (die zorgt voor verdieping, verbreding en verankering). Dit alles leidt ertoe dat bij aanbieders (PMB-medewerkers) en de doelgroep het gevoel ontstaat dat

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 11

De conclusies en aanbevelingen In organisaties die werken met projecten en programma’s lijkt een bijna natuurlijke neiging te bestaan om (op zeker moment) project- en programmamanagers ergens bij elkaar een plek te geven. Vanuit deze groep, over het algemeen vrij stevige professionals, groeit dan al snel de ambitie om meerwaarde te leveren. Mogelijkheden zijn er te over. Je kunt een dergelijk team uitbouwen tot Kenniscentrum, Project-Academy, Uitzendbureau en meer. Kristalliseer je die diversiteit in ambities niet uit, dan ontstaat er een onsamenhangend geheel aan doelen en activiteiten. Verwachtingen en opbrengsten matchen niet meer en er ontstaat een vorm van ongemak: waar zijn we eigenlijk van? Het is dus zaak om zorgvuldig te kiezen voor een focus, een metafoor, een imago. Van daaruit kan

Ben je met jouw organisatie opzoek naar een

de identiteit van de groep worden opgebouwd en

goede plek voor P&P-werken en overweeg je

kan leren en ontwikkelen in lijn hiermee worden

een PMB, laat dan de metaforen eens helpen

georganiseerd. De metaforen die we hebben uitge-

om een scherpe ambitie te formuleren. Hoe

werkt leveren daar een handreiking in.

scherper je kiest, hoe meer effect het op de organisatie zal hebben.

Van daaruit raden we aan om zorgvuldig te bepalen op wie je je richt. Wie zou er moeten leren en ontwikkelen, waarom en hoe dan? Denk echter niet

verbeteren, vernieuwen in de praktijk, dan is het

alleen in doelgroepen, maar zoek ook naar logische

werken in collectieven (zoals bijvoorbeeld een MT

werkeenheden (collectieven): welke groepen men-

of projectteam) veel geschikter.

sen ontmoeten elkaar toch al, en staan ook voor een gezamenlijke taak? Voor de overdracht van ken-

Tenslotte: vanuit allerlei losse (leer)activiteiten ont-

nis is het werken in doelgroepen prima geschikt.

staat niet automatisch een collectieve ontwikkeling

Zet alle projectmanagers uit de organisatie bij

van een vak, van een organisatie of een beweging.

elkaar en verzorg een lezing, workshop of andere

Het is dus zaak om expliciet aandacht te besteden

activiteiten. Maar wil je dat er dingen veranderen,

aan verbindingen: -- tussen activiteiten: Dit zorgt voor meer logica, flow en samenhang en duidelijkere positione-

‘Wil je dat er dingen veranderen in de praktijk? Dan is het werken in collectieven veel geschikter’

ring. Door meer vanuit organisatieontwikkeling te denken, doe je dit eigenlijk al. Een andere manier is om de levensloop van projecten en programma’s hiervoor te gebruiken. -- tussen mensen: Dat kun je doen door het leren in teams meer op gang te brengen, en daarvoor onder meer de samenwerking te verbeteren en de collectieve intelligentie te vergroten. Een andere manier is om meer te gaan werken in kleine netwerken, groepen van

12 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

4/5 mensen uit diverse projecten en programma’s die soortgelijke vragen hebben op gelijke momenten en die samen producten maken om daarmee de werkpraktijk te verbeteren. -- tussen praktijk en leren: De cruciale vraag die we ons vaker moeten stellen, is hoe we ervoor zorgen dat we leren en ontwikkelen aanhaken op het werk. P&P-werken is daarvoor een buitenkans, omdat het veel mogelijkheden biedt om te leren. Dat kunnen we nog meer verzilveren, bijvoorbeeld door het meer te expliciteren.

Het blijkt niet eenvoudig om een heldere plek en een helder doel te geven aan een PMB. Niet omdat er geen mogelijkheden zijn, maar misschien wel juist omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Het creëren van zo’n plek en het uitbouwen van de ambities vraagt echter iets meer dan het goed kunnen leiden van projecten en programma’s. Het vraagt om kennis van en inzicht in leren, ontwikkelen en organisatieontwikkeling. Doordat veel organisaties al een stevig aantal jaren aan de weg timmeren wat betreft deze ambitie, zijn de vragen aan de orde, zoals hier gesteld door de provincie: Doen we de goede dingen? Hoe kunnen we beter ankeren? Hoe verstevigen we de kwaliteit van het P&P-werken in de organisatie? Het doen van een retrospectief onderzoek, zoals hier met behulp van Map2Grow, kan veel inzicht opleveren over de vraag waarom specifiek in deze organisatie bepaalde activiteiten werken, of niet werken.

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 13

‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland

S0057

economisch sterker en mooier maken.’

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

Björn Prevaas, Twynstra Gudde, [email protected] Manon Ruijters, Twynstra Gudde, [email protected] Ida Zetstra, Provincie Utrecht, [email protected]

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership