Leren en ontwikkelen van projecten

Leren en ontwikkelen van projecten programmamanagement

Projecten en programma’s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het over een héle organisatie gaat. De oplossing voor de leer- en ontwikkelvraagstukken die erbij komen kijken, wordt vaak gezocht in een institutionalisering: het projectmanagement bureau. Op het oog een logische en begrijpelijke keuze. Maar evenals bij een Corporate Academy (ook een instituut) kleven er nogal wat haken en ogen aan, zo wijst de praktijk uit. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het ‘instituut’ als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement.

De casus Net als veel andere organisaties heeft de provincie Utrecht de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken (P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belangrijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de projecten, van Start Up-sessies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategische discussies over nut en noodzaak van p&p-werken, het hele palet kreeg aandacht. De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde, was wat die investering nu eigenlijk opleverde. Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behulp van ‘Map2Grow’, een aanpak om zicht te krijgen op het rendement van dit type activiteiten, deden we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij, het onderzoeksteam van de provincie en Twynstra Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een aantal van de belangrijkste inzichten die we daarbij hebben opgedaan en die volgens ons herkenbaar zijn en een bredere toepasbaarheid kennen in andere organisaties.

Een stukje geschiedenis In 2002 startte de provincie het programma Agenda 2010, een verzameling van tien grote projecten. Doel was om samen met gemeenten en maatschappelijke partners langs projectmatige weg een aantal resultaten te behalen in de periode tot 2010. Nevendoelstelling was het projectmatig werken beter op de kaart te krijgen in de organisatie. Daarvoor kregen projectleiders een uitgebreid opleidingsprogramma en een handboek projectmanagement. Bijbehorende projectformulieren werden gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vóór 2002 projectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk de eerste gerichte stap in het professionaliseren ervan. Agenda 2010 werd los gepositioneerd van de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de algemeen directeur.

2 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

Vele stappen volgden, waaronder: - Ruim 200 medewerkers volgden één of meer trainingen. - Ondanks het dominante denken in lijnmanagement werden instrumenten gaandeweg meer geschikt voor projectmanagement. - In 2006 ging het PMB van start, dat opnieuw een impuls moest geven aan grote projecten en aan de professionalisering in de hele organisatie. - Vanaf 2008 werden provinciale medewerkers getraind om zelf trainingen te geven en op andere manieren projectleiders en medewerkers te ondersteunen. - Project Start-Ups, projectateliers en zogenoemde APK-gesprekken zijn uitgevoerd. - Programmamanagement deed sinds 2004 zijn intrede . Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie als een werkmethode voor resultaaten doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het continu zoeken hoe dit goed te doen.

als lastig ervaren, omdat dit andere (lees: meer) verplichtingen met zich mee lijkt te brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen voor veel mensen niet op tegen de nadelen. Projecten en programma’s worden met goede bedoelingen gestart, maar door onvoldoende kennis, ervaring én overtuiging van het nut van P&P-werken worden de voordelen van een zo’n aanpak onvoldoende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit. In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere positie in het nieuwe organisatiemodel van de provincie. Een uitgelezen moment om eens even stil te staan, terug te kijken en een strategie te bepalen voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren? Waarom hebben sommige activiteiten meer en andere minder effect gehad, en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het PMB versterken in haar ambities?

Pas op de plaats: matig tevreden Het moge duidelijk zijn dat in professionalisering ruimschoots is geïnvesteerd. Toch is er slechts een matig tevreden gevoel over het effect van deze jarenlange inspanningen. Immers, de traditionele lijn

‘Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren?’ staat nog steeds centraal in processen, systemen en denkwijze. Denken in termen van opdrachtgever en opdrachtnemer, inzetten van medewerkers in projecten, ze plaatsen onder verantwoordelijkheid van een ander dan de lijnmanager, wordt wel op veel plekken herkend en beleden, maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een project of programma als aanpak van een opgave wordt vaak

ONDER zoeken creeren

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 3

De aanpak Gedachte achter Map2Grow: strategie bepalend voor rendement Om antwoord te krijgen op deze vragen is Map2Grow ingezet, een aanpak waarmee licht wordt geworpen op het rendement van activiteiten die zijn ingezet om een bepaalde ontwikkeling te ondersteunen. De uitgangspunten die binnen Map2Grow worden gehanteerd: - Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt. Elke organisatie en elk individu doet dat op z’n eigen, natuurlijke manier. - De strategische ambities en doelen van de organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre dat leren en ontwikkelen effectief is, en daarmee dus ook richtinggevend in hoe het wordt ingericht. - Als een organisatie een specifieke ambitie wil realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanpak, dan pakken dezelfde (soort) activiteiten bij de ene organisatie per definitie anders uit dan bij de andere. - Het rendement vloeit dus voort uit de match tussen de strategie, de gekozen activiteiten en de ingezette middelen, tegen het licht van de natuurlijke manier van leren en ontwikkelen.

‘Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt.’ Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkelrichting of ambitie van een organisatie vraagt om innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, simpelweg omdat de natuurlijke aard van de organisatie en de mensen die er werken anders is. Is de ontwikkeling gericht op beheersing, dan zet je weer andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een andere is. Waar het uiteindelijk om gaat, is de opbrengst die je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo mag je van een cursus projectmatig werken bijvoorbeeld verwachten dat mensen meer weten over project4 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

matig werken, maar niet dat ze het daarna ook praktiseren. Een opfriscursus leidt dus tot het ophalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een verbetering van de praktijk.

Welke aanpak hebben we gevolgd voor de provincie? Deze basisgedachte leidde tot de volgende opzet van het onderzoek: 1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanleiding gaven tot de gedane activiteiten; resulterend in de organisatiegeschiedenis van het PMB en een reconstructie van de strategische ambities. 2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten om het P&P- werken te verbeteren; resulterend in een lijst, gespecificeerd naar doelgroepen, achterliggende doel en type leren en ontwikkelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is gebruik gemaakt van het ‘leerlandschap’, een visualisering van alle manieren van leren en ontwikkelen in een organisatie. In gesprekken met betrokkenen hebben we in kaart gebracht wat hiervan de ervaren effecten in de praktijk waren. 3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van leren en ontwikkelen in de organisatie; resulterend in leerprofielen (typering van leren en ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroepen, te weten projectleiders, programmamanagers en projectondersteuners. 4. Confronteren van alle gegevens, betekenis geven en conclusies trekken; op het moment dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden, kwamen vragen aan de orde als: - Zat er nu logica, samenhang en flow in de verschillende activiteiten? - Hoe waarschijnlijk was het dat de betreffende activiteiten ook voor het beoogde effect zouden zorgen, gezien de aard ervan en de manier waarop ze zijn uitgevoerd?

- Is er ook geïnvesteerd waar de behoefte bestond? Is er niet alleen geleerd ‘over’? - Pasten de activiteiten bij de manieren waarop de doelgroepen leren en ontwikkelen? - En ondersteunden die activiteiten hen optimaal gegeven de manier waarop zij geneigd zijn vraagstukken aan te pakken? - Wat mist of is nog meer nodig? Welke activiteiten gaan hier renderen? - Hoe richten we het effectiever en efficiënter in?

weest in de keuze van onze activiteiten en welke inzichten levert ons dat op (wat werkt hier wel, wat niet) voor de verdere ontwikkeling?

Samengevat ontstond via deze stappen het antwoord op de vraag: wat mochten we eigenlijk verwachten van onze investering, hoe slim zijn we ge-

op

onderzoekend praktiseren

o

onderzoeken

oc

onderzoekend creëren

p

pionieren

p

praktiseren

pc

praktiserend creëren

c

creëren

Het leerlandschap laat zien welke vormen van leren en ontwikkelen er in een organisatie (of programma, traject, …) plaatsvinden. Het geeft ook inzicht geven in hoeveel ruimte er überhaupt wordt gemaakt voor leren en ontwikkelen in de organisatie. Voor meer informatie over het landschap, leervoorkeuren en denkgewoonten, zie het boek Liefde voor leren van Manon Ruijters of het artikel ‘Goh, het lijkt net werk’ (2007; Thema).

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 5

De opgedane inzichten Eerste overzicht laat een breed palet aan activiteiten zien De inventarisatie en visualisatie van uitgevoerde activiteiten leverde in eerste instantie met name het gevoel op: “poehh, wat veel en wat breed”. Weergegeven op het leerlandschap zien we een rijke schakering aan activiteiten voor een groot aantal doelgroepen, verspreid over bijna alle onderdelen van het landschap. Dat betekent dat er allerlei activiteiten zijn uitgevoerd die vanuit een verschillende optiek impact hebben gehad op het P&P-werken. Er is gewerkt aan het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden in cursussen, maar ook aan het dichterbij de praktijk brengen van het leren door middel van Project Start-Ups, projectateliers en APK-gesprekken. Maar ook zien we activiteiten om te komen tot nieuwe instrumenten, en innovatie van het vak, etc. Uit dit overzicht zijn tal van inzichten af te leiden, klein en groot. Het verklaart waarom bepaalde in-

op

onderzoekend praktiseren

vesteringen niet gerendeerd hebben, waarom sommige activiteiten stevige impact hadden en andere nauwelijks. Ten behoeve van dit artikel beperken we ons tot twee grote lijnen: - De eerste betreft de mate van spreiding van activiteiten in relatie tot de achterliggende ambities en strategie. Het lijkt een beetje op een schot hagel dat is afgevuurd. Wat verklaart deze breedte? Wanneer heb je het dan goed gedaan? Hoe helder is dan de boodschap die in de organisatie blijft hangen over de toegevoegde waarde van het PMB? Hoe weten mensen uit de organisatie waarvoor wel of niet aan te kloppen bij het PMB? Waar zijn ze van, en wat willen ze? - Het tweede betreft de onderlinge samenhang tussen de activiteiten. Zijn ze logisch ten opzichte van elkaar geprogrammeerd? Bouwen ze ook op elkaar door? Versterken ze elkaar onderling? Want zo ja, dan zou je eigenlijk meer impact en

o

onderzoeken

oc

onderzoekend creëren

p

pionieren

p

praktiseren

6 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

pc

praktiserend creëren

c

creëren

groei mogen verwachten. In de komende twee paragrafen gaan we hier nader op in.

Te (?) breed pallet aan activiteiten? Eén van de belangrijkste inzichten uit deze hele exercitie betreft eigenlijk de eerste stap van het onderzoek. Doordat je wilt weten hoe effectief de gekozen inspanningen zijn geweest, ga je terug naar de vraag: waartoe dienden ze eigenlijk? En het antwoord daarop is terug te vinden in de strategie van de organisatie, het PMB. In deze casus bleek bij nader onderzoek onder de schijnbaar eenduidige strategie (“we zijn het PMB, dus we zijn het centrale punt voor projecten en programma’s”), een veelheid aan perspectieven, beelden en wensen schuil te gaan, die we zowel afzonderlijk als gemengd tegenkwamen: - Door sommigen wordt het PMB gezien als een kenniscentrum waar alle P&P-kennis gebundeld wordt, zodat niet overal in de organisatie het wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden. - Een veel voorkomend beeld is het PMB als uitzendbureau: een plek van waaruit project- en programmamanagers kunnen worden ingezet op de complexe opgaven. - Weer anderen zien het PMB vooral als een Project-Academy dat de kwaliteit van het projectmatig en programmatisch werken in de organisatie borgt. Een centrale plek voor opleidingen en andere vormen van professionalisering. - Een deel van de medewerkers in het PMB ziet het bureau vooral als een vakgroep, waarin collega’s kennis uitwisselen en samen leren en ontwikkelen. In plaats van door de organisatie te zweven en nergens echt bij te horen, ontstaat hier op die manier een thuishaven. - En tenslotte is er een verlangen naar wat we het beste kunnen omschrijven als een Centrum voor Organisatieontwikkeling. Immers, in de organisatieontwikkeling is het resultaat- en doelgericht werken één van de belangrijkste doelen. En het uitvoeren van projecten en programma’s zijn bij uitstek een goede manier om de resultaat- en doelgerichtheid in de organisatie te vergroten.

Laten we deze perspectieven eens diepgaander verkennen. Wat zijn de gedachten erachter? Daarin nemen we ook mee wat logischerwijs activiteiten zijn die je vanuit ieder perspectief initieert wanneer je het werken aan projecten en programma’s wil verbeteren. We betrekken hierbij ook steeds het leerlandschap als referentiepunt in het onderzoek.

Vijf metaforen voor het project- en programmabureau 1. Het Kenniscentrum In deze metafoor is de achterliggende gedachte dat de organisatie erbij gebaat is als ‘vakkennis over projecten en programma’s’ bij elkaar wordt gebracht. Het vergaren van die kennis (bv door het verzamelen van best practices), en vervolgens weer beschikbaar stellen (bv door nieuwe handboeken) vormt de kern van het werk van het PMB. Waar het het leren en ontwikkelen van mensen buiten het bureau betreft, ligt de grootste uitdaging in het weer terug laten vloeien van de opgedane kennis in de organisatie. Immers, handboeken blijven vaak liggen en ‘waarom zou ik een best practice bekijken, mijn project is toch uniek?’. Met andere woorden: kennis staat in de etalage, maar rendeert niet. Mensen in een kenniscentrum leren zelf eigenlijk het meest van wat ze doen. In de praktijk vormen ze meestal hun eigen doelgroep waar het het leren betreft. Het Kenniscentrum Het Kenniscentrum in termen van het leerlandschap: Er wordt veel gebruik gemaakt van het eiland ‘onderzoeken’ (data vergaren, letterlijk onderzoek doen als manier om nieuwe kennis te krijgen), de polder van onderzoekend creëren (innovatie, zien wat er in de toekomst nodig is en daarop ontwikkelen) en het eiland ‘creëren’ (nieuwe producten maken; handboeken, tools). De oplossingsrichting, en grote uitdaging, ligt in het ‘niet te goed verzamelen en analyseren’ van alle kennis, geen ‘te mooie producten’ willen maken en eigenaarschap van de kennis niet te veel naar het bureau toe te trekken. Geen eenvoudige opgave voor een ware vakfanaat, maar dit bevordert dat ook anderen leren door zelf de ‘halffabricaten’ verder in te vullen tijdens gebruik.

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 7

2. De Project-Academy In dit perspectief is het PMB vooral gericht op het bereiken en handhaven van een zekere mate van kwaliteit in het P&P-werken. Vanuit dit perspectief is de hele organisatie de doelgroep. Het gaat dus niet zozeer of alleen om zelf goed te zijn in het vak, maar veeleer om het hebben van expertise in het professionaliseren ervan. De kern van het werk is het leren en ontwikkelen van anderen (toekomstige projectleiders, projectmedewerkers, opdrachtgevers e.d.): hen ondersteunen om het vak beter onder de knie te krijgen, door trainingen, coaching, e.d. ‘Als je beter wil worden in het vak, dan vraag je hun ondersteuning’, is hier het adagium. Waar het het leren en ontwikkelen betreft, is het knelpunt dat leren en werken niet goed aan elkaar verbonden worden, doordat de doelgroep vaak uit het werk getrokken wordt en in trainingszaaltjes gezet wordt. De uitdaging ligt in het vinden van een mooie balans tussen ‘leren over’ en ‘leren van’ , ‘leren in’ projecten en programma’s. De Project-Academy De Project-Academy in landschapstermen: Net als bij het Kenniscentrum vindt de meeste activiteit plaats op het ei-

vraag. Vanuit dit perspectief gaat het met name om een light versie van het leren en ontwikkelen. Meer dan het hoogst noodzakelijke gaat ten koste gaat van het uitzenden. Het knelpunt bij deze vorm, voor het leren en ontwikkelen breed in de organisatie, is vaak dat er geen belang is om P&P-kennis over te dragen aan de mensen waar ze voor werken. Daarmee kan namelijk het eigen bestaansrecht onder druk komen (‘stel je voor dat ze het straks zelf kunnen!’). Bovendien is er meestal een sterke focus op de uitvoering van de klus, en veel minder op het ontwikkelen van de mensen die hem doen, vooral vanwege tijdsdruk.

op het expliciteren en verbeteren van de bestaande aanpak en daaraan meer ‘just-in-time’ nieuwe kennis toe te voegen (‘onderzoekend praktiseren’ en de brug tussen praktiseren en onderzoeken).

3. Het Uitzendbureau In deze manier van denken is het PMB verantwoordelijk voor ‘de juiste mens op de juiste klus’. De kern van het werk is dus het hebben van overzicht over en matchen van mensen die projecten en programma’s (kunnen) doen en de plekken waar ze nodig zijn. Het leren en ontwikkelen is vooral gericht op de professionalisering van de eigen mensen (niet de hele organisatie), om ervoor te zorgen dat die steeds optimaal blijven passen bij de (potentiële) 8 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

De Vakgroep in landschapstermen: In het landschap is hier

Het Uitzendbureau

seren, pionieren, onderzoekend creëren), ‘samen werken

Het Centrum voor Organisatieontwikkeling

Het Uitzendbureau in landschapstermen: Qua vormen

aan het vak’ en van bruggen; “zo doe ik dat”. De uitdaging

Het Centrum voor Organisatieontwikkeling in landschap-

van leren en ontwikkelen lijkt het op de Project-Academy,

is als vakgroep open te staan voor nieuwe deelnemers uit

stermen: Ook vanuit dit perspectief is de hele organisatie

maar dan voor de eigen mensen. Vaak korte opleidingen,

de hele organisatie. Ook buiten het PMB zit P&P-werkers

de doelgroep. Het leren en ontwikkelen zit hier dicht op het

met name gericht op de nieuwste ontwikkelingen, zodat

met veel kennis en ervaring. Door heb uit te nodigen onder-

werk, in het doen van de projecten en programma’s. Het

mensen ‘bij’ blijven. Of coaching gericht op persoonlijke en

deel te worden van de vakgroep kan meer kruisbestuiving

gaat hier met name om het explicieter aandacht besteden

professionele vraagstukken. De uitdaging bij het uitzend-

plaatsvinden en komt de verdieping van kennis ten goede

aan en oogsten van al het leren dat in de praktijk kan plaats-

bureau is om steeds voldoende tijd te blijven maken voor

aan de hele organisatie.

vinden en al plaatsvindt, als je maar bereid bent om het

leren en ontwikkelen in de hectiek van het uitzenden en

te zien. We hebben het hier over het eiland van ‘praktise-

om in delen van kennis en ervaringen een kans te zien om

ren’. Het gaat niet zozeer om het professionaliseren van het

samen beter te worden.

P&P-werken als zodanig, maar breder, om het vergroten

het vergroten van de kennis en vaardigheden bij diverse en programma’s bezig is, komt de uitdaging meer te liggen

De Vakgroep

te geven via het doen van projecten en programma’s. Twee vliegen in één klap! In deze metafoor zijn projectleiders en programmamanagers uit het PMB verantwoordelijk voor het leren en ontwikkelen van de mensen in hun team. Dit vraagt van hen een aanzienlijke verschuiving in hun professionele opvattingen en kwaliteiten. Zij die het leuk vinden om met een groep mensen niet alleen spannende opgaven te realiseren, maar ook hun ontwikkeling te begeleiden, zijn hier als een vis in het water. De uitdaging ligt in het balanceren van het doen van de klus en het aandacht besteden aan leren en ontwikkelen van de mensen in het team.

dus met name sprake van polders (onderzoekend-prakti-

land ‘onderzoeken’, omdat er vooral geïnvesteerd wordt in subgroepen. Naarmate de organisatie langer met projecten

(door de hoge vaknormen) en zich moeilijk laten aansturen (professionals). Om de eerste tekenen hiervan op te vangen wordt nogal eens gezocht naar extra toegevoegde waarde van de groep voor de organisatie, waaruit dan nieuwe taken ontstaan (coaching, kenniscentrum, matching). Voordat je het weet is er een schaap met vijf poten nodig om hier te overleven, en is van de oorspronkelijke luchtige wens tot synergie niet veel meer over. De kunst is dus om het zo naturel mogelijk te houden.

4. De Vakgroep Een Vakgroep ontstaat vaak informeel en organisch, doordat mensen een gemeenschappelijke interesse in het vak hebben, elkaar opzoeken of bij elkaar gebracht worden. Het is een losse vorm. De onderliggende gedachte is: “als we als P&P-managers – die nu door de organisatie zwerven – bij elkaar komen, dan kan er kruisbestuiving, verdieping in het vak en meer eenheid in de manier van werken kan ontstaan”. Een vakgroep richt het leren en ontwikkelen met name in ter eigen profijt, lering en vermaak, en vanuit de eigen wens om beter te worden. De winst in het leren en ontwikkelen is te halen uit casuïstiek besprekingen, intervisie en andere vormen van uitwisseling over reële praktijksituaties heen. Het gevaar dat hier op de loer ligt is dat vakgroepen in zichzelf gekeerd kunnen raken, de aandacht voor het belang van de organisatie uit het zicht verliezen

5. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling Het Centrum voor Organisatieontwikkeling stoelt op de gedachte dat projecten en programma’s een natuurlijk onderdeel vormen van de ons huidige werkklimaat. Immers, complexiteit en dynamiek in het werk neemt toe, net als de behoefte aan samenwerking over organisatieonderdelen heen. En daarmee ook het werken met bijzondere, unieke opgaven. Bovendien, zo is hier de overtuiging, zijn projecten en programma’s bij uitstek geschikte omgevingen voor leren en ontwikkelen. Vanuit je beste vermogen, met nieuwe mensen, werken aan een nieuw en complex vraagstuk, met beperkte middelen, wie leert daar nu niet van? Wil je je organisatie goed ontwikkelen, zo is de gedachte, dan benut je projecten en programma’s óók als hefboom om mensen te ontwikkelen en kennis te creëren. In extreme zin kun je hier de stelling verdedigen dat het goed is om de afdeling opleidingen op te doeken en de ontwikkeling van mensen meer vorm

van al het leren en ontwikkelen dat gepaard gaat met het doen van een project of programma, en dat ook bijdraagt aan de organisatieontwikkeling.

Terug naar het PMB: duiden van de verwarring Gaan we vanuit deze metaforen weer even terug naar het PMB, dan kunnen we hun vraagstukken wat beter duiden. Doordat de strategie van het PMB niet is uitgekristalliseerd tot één metafoor, zie je dat er een diffuus beeld ontstaan is met als gevolg dat ook activiteiten onsamenhangend zijn. Voor medewerkers in de organisatie is PMB bovendien niet duidelijk gepositioneerd, waardoor verwachtingen niet altijd worden waargemaakt of onduidelijk blijft wat wel en niet bij het bureau te halen. Vanuit de directie is zeker in het begin gedacht vanuit het idee van een Kenniscentrum (te herkennen aan de voortdurende vraag om strategische voorstellen Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 9

De conclusies en aanbevelingen met betrekking tot het P&P-werken en het bieden van instrumenten). Een deel van de PMB’ers zelf heeft als missionaris gewerkt aan het professionaliseren van de organisatie, te herkennen aan de aanbodgedreven activiteiten. Veel afdelingen zagen het PMB als een manier om hun gebrek aan capaciteit en expertise op te lossen. Uitzenden dus. Allemaal verschillende perspectieven, geen rare beelden, geen rare ideeën, maar gemixt leidend tot een wazig beeld over nut, noodzaak en verwachtingen wat het PMB kan leveren.

1+1 is 3 Nu we in zijn gegaan op het brede palet aan activiteiten, naar aanleiding van de beperkte focus in de strategie, kijken we nog een keer opnieuw naar de samenhang in activiteiten. Dat is bij Map2Grow een belangrijk uitgangspunt. Te vaak worden activiteiten als een schot hagel op een organisatie afgevuurd. Activiteiten die met elkaar samenhangen, zorgen ervoor dat meerwaarde ontstaat, dat het gevoel ontstaat niet telkens opnieuw te beginnen. Overigens pleiten we niet voor een eenmalig ontworpen blauwdruk, maar voor een incrementeel, voortbouwend ontwerp Wat zien we bij het PMB? Ondanks de grote spreiding over alle onderdelen van het landschap, blijkt de samenhang eigenlijk te ontbreken. Activiteiten zijn op zichzelf logisch en zorgvuldig gekozen, maar toch vertonen ze onderling weinig logica, flow en samenhang. Het zijn overwegend losstaande activiteiten voor verschillende doelgroepen, die niet of nauwelijks met elkaar verbonden zijn of op elkaar doorbouwen. Er worden als het ware telkens impulsen geven, maar zonder logische opvolging (die zorgt voor verdieping, verbreding en verankering). Dit alles leidt ertoe dat bij aanbieders (PMB-medewerkers) en de doelgroep het gevoel ontstaat dat er veel gebeurt, maar dat er geen noemenswaardige vooruitgang wordt geboekt. Het gevolg is dat er een zekere mate van trivialisering en afstandelijkheid ontstaat. Het gaat teveel om ‘dingetjes’. En om 10 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

‘dingetjes’ kun je heen wandelen: Het is niet echt van mij, ik zoek het zelf wel uit, het past me niet echt, hoe belangrijk is het nu eigenlijk, wat gebeurt

‘Te vaak worden activiteiten als een schot hagel op een organisatie afgevuurd.’ er als ik niet meedoe? Doordat de activiteiten ook lang niet altijd begonnen of eindigden in het werk, geeft dat bovendien het idee dat het ‘erbij moet’. Er is immers geen logische aanhaking aan het grote geheel is, zoals de ontwikkeling van de organisatie. Dit beeld van losse activiteiten wordt versterkt doordat er veel gericht waren op individuele ontwikkeling (bijvoorbeeld van programmamanagers), in plaats van op functionele groepen (zoals project- en programmateams). Ook dit veroorzaakt een vorm van vervreemding, van activiteiten die er niet daadwerkelijk toe doen. De gevolgen hiervan zijn tweeledig: - er ontstaat weinig gezamenlijke grond tussen mensen die met elkaar samenwerken - en tegelijkertijd komt het leren en ontwikkelen ook weer verder van de praktijk af te staan: programmamanagers werken namelijk weinig samen, dat doen toch vooral programmateams.

In organisaties die werken met projecten en programma’s lijkt een bijna natuurlijke neiging te bestaan om (op zeker moment) project- en programmamanagers ergens bij elkaar een plek te geven. Vanuit deze groep, over het algemeen vrij stevige professionals, groeit dan al snel de ambitie om meerwaarde te leveren. Mogelijkheden zijn er te over. Je kunt een dergelijk team uitbouwen tot Kenniscentrum, Project-Academy, Uitzendbureau en meer. Kristalliseer je die diversiteit in ambities niet uit, dan ontstaat er een onsamenhangend geheel aan doelen en activiteiten. Verwachtingen en opbrengsten matchen niet meer en er ontstaat een vorm van ongemak: waar zijn we eigenlijk van? Het is dus zaak om zorgvuldig te kiezen voor een focus, een metafoor, een imago. Van daaruit kan de identiteit van de groep worden opgebouwd en kan leren en ontwikkelen in lijn hiermee worden georganiseerd. De metaforen die we hebben uitgewerkt leveren daar een handreiking in. Van daaruit raden we aan om zorgvuldig te bepalen op wie je je richt. Wie zou er moeten leren en ontwikkelen, waarom en hoe dan? Denk echter niet alleen in doelgroepen, maar zoek ook naar logische werkeenheden (collectieven): welke groepen mensen ontmoeten elkaar toch al, en staan ook voor een gezamenlijke taak? Voor de overdracht van kennis is het werken in doelgroepen prima geschikt. Zet alle projectmanagers uit de organisatie bij elkaar en verzorg een lezing, workshop of andere activiteiten. Maar wil je dat er dingen veranderen, verbeteren, vernieuwen in de praktijk, dan is het werken in collectieven (zoals bijvoorbeeld een MT of projectteam) veel geschikter. Tenslotte: vanuit allerlei losse (leer)activiteiten ontstaat niet automatisch een collectieve ontwikkeling van een vak, van een organisatie of een beweging. Het is dus zaak om expliciet aandacht te besteden aan verbindingen: - tussen activiteiten: Dit zorgt voor meer logica, flow en samenhang en duidelijkere positionering. Door meer vanuit organisatieontwikkeling te denken, doe je dit eigenlijk al. Een andere

manier is om de levensloop van projecten en programma’s hiervoor te gebruiken. - tussen mensen: Dat kun je doen door het leren in teams meer op gang te brengen, en daarvoor onder meer de samenwerking te verbeteren en de collectieve intelligentie te vergroten. Een andere manier is om meer te gaan werken in kleine netwerken, groepen van 4/5 mensen uit diverse projecten en programma’s die soortgelijke vragen hebben op gelijke momenten en die samen producten maken om daarmee de werkpraktijk te verbeteren. - tussen praktijk en leren: De cruciale vraag die we ons vaker moeten stellen, is hoe we ervoor zorgen dat we leren en ontwikkelen aanhaken op het werk. P&P-werken is daarvoor een buitenkans, omdat het veel mogelijkheden biedt om te leren. Dat kunnen we nog meer verzilveren, bijvoorbeeld door het meer te expliciteren. Het blijkt niet eenvoudig om een heldere plek en een helder doel te geven aan een PMB. Niet omdat er geen mogelijkheden zijn, maar misschien wel juist omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Het creëren van zo’n plek en het uitbouwen van de ambities vraagt echter iets meer dan het goed kunnen leiden van projecten en programma’s. Het vraagt Ben je met jouw organisatie opzoek om kennis van en inzicht naar een goede plek voor P&P-werin leren, ontwikkelen en ken en overweeg je een PMB, laat organisatieontwikkeling. dan de metaforen eens helpen om Doordat veel organisaeen scherpe ambitie te formuleren. ties al een stevig aantal Hoe scherper je kiest, hoe meer efjaren aan de weg timmefect het op de organisatie zal hebren wat betreft deze amben. bitie, zijn de vragen aan de orde, zoals hier gesteld door de provincie: Doen we de goede dingen? Hoe kunnen we beter ankeren? Hoe verstevigen we de kwaliteit van het P&P-werken in de organisatie? Het doen van een retrospectief onderzoek, zoals hier met behulp van Map2Grow, kan veel inzicht opleveren over de vraag waarom specifiek in deze organisatie bepaalde activiteiten werken, of niet werken. Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 11

Meer weten?

Björn Prevaas, Twynstra Gudde, [email protected] Manon Ruijters, Twynstra Gudde, [email protected] Ida Zetstra, Provincie Utrecht, [email protected]

Twynstra Gudde

Tel. 033 4677777

Stationsplein 1

[email protected]

3818 LE Amersfoort

www.twynstragudde.nl

Postbus 907 3800 AX Amersfoort

2875