De visie van Marije Koets op de wereld van werk Een samenstelling van interviews en blogs
©2013. Een samenstelling van interviews en blogs van Marije Koets, Directeur Marketing &
Communications ManpowerGroup, over de wereld van werk.
1
Ik ben geen liefhebber van de middelmaat Interview door Glenn van den Burg voor het boek, Boven het maaiveld, op zoek naar de essentie van leiderschap. Zie ook: http://bovenhetmaaiveld.eu/ “Voor het gesprek kreeg ik van mensen uit mijn netwerk terug dat Marije een bijzonder mens is, maar ook wel vermoeiend en soms over-the-top. Na anderhalf uur zijn we gestopt met het gesprek door de haperende, verkouden stem van Marije. Anders hadden we nog wel een halve dag kunnen doorpraten. Marije is pure creatieve energie!”, Glenn van den Burg.
Oordeel Het is ook best vermoeiend met me, maar het is ook best vermoeiend om mij te zijn. Ik ben continue gericht op verbetering. Ik denk altijd: ‘Het kan beter, mooier, intenser.’ Ik functioneer lekker, en ben scherp als het spannend wordt, als we de uitersten zoeken. Ik hou dan slecht rekening wat dat met de ander doet. Ze willen vaak meer bedenktijd voordat ze zich uitspreken, terwijl ik trigger op snelheid. Tempo, tempo.
Nou en? Ik ben geen liefhebber van de middelmaat. Er wordt dan namelijk geen verschil gemaakt. De bron van geluk ligt bij het gevoel dat je jezelf in beweging brengt en je dus ontwikkelt. Het gevoel dat je excelleert in de fase waarin je op dat moment bent. Zo breng ik twee dingen bij elkaar. Mijn eigen excelleren en van daaruit de organisatie laten excelleren. Het gaat mij niet om de wereld verbeteren, ook al is dat mooi als ik op mijn manier mijn eigen wereld, en daarna de wereld van Experis en Manpower en daarna de wereld van werk een beetje zou kunnen verbeteren. Als het beter kan, laten we het dan alsjeblieft doen.
Hoe werkt dat binnen ManpowerGroup? Je ontwikkelt je nooit omdat een ander zegt dat het moet. Dat kan alleen vanuit intrinsieke motivatie. Leg het eigenaarschap, het stuur van de eigen ontwikkeling bij de professional. Dat doet twee dingen. Er is geen vaag collectief wat ‘de organisatie heet’ die blijkbaar allerlei dingen moet faciliteren voor jouw ontwikkeling en dus ook niemand 2
die je de schuld kan geven. Zelf aan het stuur zitten van je eigen ontwikkeling betekent ook dat je er ook op beoordeeld wordt. Dan kijk je wel uit voor het weglopen van de pijn die bij ontwikkeling komt kijken. Want dan voel je dat ook in je portemonnee. Dit is de deal die je maakt als je binnenkomt. Jij wordt een goed professional.
Tip Durf zonder angst te bezien wie je bent en dat mee te brengen naar wat je doet. Als je daarin je zoektocht inzichtelijk durft te maken, dan boort dat zoveel liefde en energie aan dat je met elkaar verschil kan maken.
3
De nieuwe organisatie, Netwerkleiderschap, Authenticiteit en vakmanschap Bewerking van de input van Marije Koets voor het boek ‘Iedereen CEO, Netwerkleiderschap en de nieuwe organisatie’ van Menno Lanting. Zie ook: http://www.managementboek.nl/boek/9789047003878?adpos=1t4&utm_term=iedereen% 20ceo&gclid=CMGYoYuxrLcCFWbKtAodnH4AOg De nieuwe organisatie: van piramide naar pannenkoek (Hoofdstuk 4) Marije heeft weinig met de uiterlijke verschijningsvormen van het nieuwe werken: ‘Je kunt toch overal verschil maken en een bijdrage leveren? Ik wil daar als werkgever helemaal niet in faciliteren. Als je, zeker nu (ten tijde van de economische crisis), in een gepimped pand gaan zitten, dan raak je de verkeerde snaar. Dan boor je niet de eigen energie en het eigenaarschap aan van je professionals. Dan wordt het een modern jasje voor de oude manier van werken maar verandert er niet werkelijk iets. Het gaat om het vrijmaken en verbinden van passie en talent en de daarbij passende organisatiesamenstelling laten ontstaan.’ Netwerkleiderschap (Hoofdstuk 5) Marije ziet de positie van leiders niet als de top van de piramide, maar juist midden in de organisatie, als een spin in het web. De rol van leiders is het leggen van de juiste verbindingen tussen de professionals om het vervolgens los te laten en te durven vertrouwen.
Authenticiteit en vakmanschap (Hoofdstuk 9) Marije ziet het volgende gebeuren: ‘Je hebt een kerstboom aan goed werkgeverschap. Je kunt het zo gek niet verzinnen of het is er: sturen op vitaliteit, geluk, duurzame en professionele ontwikkeling etcetera. Maar mensen worden alleen daarvan uiteindelijk niet beter of gelukkiger. Door al die mooie instrumenten ligt de verantwoordelijkheid voor hun 4
ontwikkeling bij de organisatie in plaats van bij hen zelf. Wij hebben het nu omgekeerd en de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van het vakmanschap weer bij de professional gelegd, we noemen dit Bijzonder Professionalschap. Waar het draait om 4 kernvragen (werkwoorden): 1. Wie ben je als professional (ZIJN) 2. Wat investeer je in de organisatie? (BOUWEN) 3. Wat zoek je in ontwikkeling, geluk, balans (ZOEKEN) 4. Wat laat je het netwerk na (GEVEN)
Als je deze zoektocht niet vorm wil geven, dan kun je hier niet werken. Zo keren we het om. Het eenzijdig faciliteren van professionals in hun ontwikkeling leidt tot een onderbenutting van talent en gebrek aan eigenaarschap. Dan wordt het management eigenaar van de ontwikkeling van anderen. We hebben het omgekeerd en transparant gemaakt. Het is nu van de professionals zelf. Ze spreker elkaar erop aan.’ Wellicht klinkt dit betoog van Marije Koets over de eigen verantwoordelijkheid voor de professionele ontwikkeling als ‘zoek het zelf maar uit’... Dat is echter niet het geval. De verantwoordelijkheid ligt zeker bij de professional, zijn of haar ontwikkeling dient wel bij te dragen aan de overstijgende strategie van de organisatie. Aan organisaties de opdracht om de professional te helpen deze zoektocht vorm te geven.
Het door Marije Koets benadrukte belang van transparantie moet er juist voor zorgen dat beide belangen elkaar in evenwicht houden of dat in een vroeg stadium de conclusie getrokken kan worden dat het evenwicht er niet meer is en dat de paden zich beter kunnen scheiden. Het uitgangspunt is dat mensen zich door de transparantie niet kunnen onttrekken aan hun ontwikkeling en dus ook niet aan de ontwikkeling van de organisatie. Volgens Marije Koets dien je alleen veiligheid, helderheid over de verwachtingen en transparantie te bieden: ‘Je hoeft het als leider niet allemaal meer te bedenken, je moet vooral goed blijven kijken en professionals op stretch brengen, zodat ze steeds een stapje extra zetten. De focus van de leiders in de organisatie wordt dan vooral om netwerken van professionals zodanig samen te stellen en te faciliteren dat ze op de juiste verantwoordelijkheden uitgedaagd worden.’
Marije Koets ziet Manpowergroup als een instrument om de persoonlijke groei van haarzelf en haar collega’s te faciliteren; om dingen te doen die ze voor zichzelf en de wereld belangrijk vinden. Marije Koets wil met ManpowerGroup het levende voorbeeld 5
zijn van een andere manier van organiseren en werken: ‘We gaan vaak voorbij aan vakmanschap en richten ons op meer tastbare beloningen zoals salaris, bonussen en een leaseauto. Terwijl nu een groep professionals opstaat voor wie andere waarden belangrijk zijn. Dit zijn mensen die echt willen excelleren in hun vak en op zoek zijn naar organisaties die hen daarbij ondersteunen. In welke vorm ze dat doen is niet belangrijk. Het is steeds minder afhankelijk van de vorm en inhoud van het arbeidscontract.’
6
Over het nieuwe werken, persoonlijk leiderschap, duurzaamheid, talentontwikkeling & geluk, bijzonder professionalschap. Bewerking van het interview verschenen in Celebrate WorkBook3 van Experis.
Het nieuwe werken ‘Er zijn periodes dat ik drie keer per week gevraagd wordt of mensen ons kantoor mogen zien, om te kijken hoe je dat nieuwe werken dan inricht. Op de een of andere manier associëren mensen Het Nieuwe Werken met een heel hot gebouw inclusief een hippe koffietent en een sushibar. Maar er is bij ons niks te zien. Het Nieuwe Werken kun je heel goed doen in een brak pand, want het gaat om de manier waarop mensen vanuit hun persoonlijk leiderschap omgaan met vrijheid, verantwoordelijkheden en doelen realiseren. Daarin gaat het om de culturele waarden van je organisatie, het vertrouwen en de afspraken. En hoe je op output stuurt.’ ‘Ik heb twee absolute geloven. De eerste is dat Professionals een enorme drive hebben om zich in te zetten. Ik kom in toenemende mate mensen tegen die, als je ze er maar op aanspreekt, het heel belangrijk vinden om hun best te doen en trots zijn op hun werk. Als je professionals op de juiste manier uitdaagt, nemen ze het vakmanschap en de verantwoordelijkheid om de tent verder te helpen, dat is mijn overtuiging. Ten tweede geloof ik heilig dat de wereld van werk cruciaal is om het verschil te maken op het individu, maar ook op het collectief. Werk is een plek om heel veel vormen van zelfontplooiing te ontwikkelen. Het is de plek om een aai over je bol te krijgen, maar ook een tik op je bek te krijgen. Het is de plek om te leren, om door pijn heen gedwongen te worden, om te verduurzamen en om een diverse samenleving te worden. Nu mensen merken dat als ze zichzelf meebrengen naar hun werk, ze zichzelf daarmee geen geweld aandoen, maar er eerder beter van worden, zie ik dat termen als spiritualiteit, zingeving en passie niet meer nodig zijn. Mensen willen gewoon lekker werken en knallen op hun manier.’ 7
‘Bij organisaties signaleer ik twee motivaties om op een andere manier te gaan werken. Of ze vóelen echt dat ze zaken anders moeten benaderen, omdat ze een grote mond krijgen van hun professionals. Of ze hebben geen intrinsieke motivatie, maar snappen dat ze –met de verwachte schaarste op de arbeidsmarkt- wat moeite moeten doen om mensen in huis te houden. Mijn bijdrage is om deze ontwikkelingen extreem op tempo te maken. De diepgewortelde culturele waarde van Experis en Manpower om de troepen ver vooruit te zijn is wat dat betreft gelijk aan mijn persoonlijke ambitie. Het leuke is dat we nu tegen professionals kunnen zeggen: sta op, wees jezelf en kom op voor de zaken die je belangrijk vindt! Aan organisaties vertellen we: of je nou intrinsiek gemotiveerd bent of niet: you’d better get your act together! Dat is wel historisch, want tot nu toe werd HR-beleid bepaald door de organisatie, terwijl de professional nu een ander beleid afdwingt. Daar ben ik heel opgetogen over. Ik denk ook dat er geen onttrekken aan is. Dit gaat als een golf over ons heen komen en iedereen zal eraan moeten geloven. De multinationals, kleine bedrijven, het MKB, iedereen.’
Persoonlijk leiderschap ‘De grootste worsteling bij het implementeren van Het Nieuwe Werken zit bij persoonlijk leiderschap. Zijn managers bereid om hun twijfels te tonen, te verbinden op onzekerheid, hun eigen zoektocht inzichtelijk te maken? Kunnen ze zeggen: ‘nou, jongens, ik sta hier nu wel, maar ik vind het ook spannend’? Het lukt je niet om mensen in vertrouwen en vrijheid op pad sturen, als je zelf heel controlerend bent. De grootste uitdaging zit bij de leider als individu, omdat die niet alleen vrijheid en vertrouwen moet geven, maar ook zelf op die manier aan de slag moet. Het controlerende aspect zit in de output die je als manager krijgt. Als je als leidinggevende én productief bent én je eigen doelen inzichtelijk weet te maken -je teleurstellingen en successen deelt- dan daag je anderen uit dat ook te doen. Ik denk dat mensen die hun gedrag weten te vertalen en daarmee anderen kunnen inspireren, de leiders van de toekomst zijn.’ ‘In mijn eigen leiderschap inspireer en verbind ik heel erg op de inhoud, en niet op de persoon. In commerciële rollen zijn de kaders daarvoor heel duidelijk: je moet je doelen halen. Doelen die we samen hebben opgesteld. In creatieve functies trigger ik op vernieuwing, het oproepen van creativiteit. En in ondersteunende rollen kijk ik naar hoe gelukkig de mensen om je heen zijn. Van nature sla ik de piketpaaltjes veel verder dan reëel is, omdat de trekkracht daarvan heel groot is. Als we dan halverwege eindigen, 8
hebben we een heel bijzondere en innovatieve organisatie. Ik handel totaal vanuit vertrouwen. Daarmee doe ik mezelf geen geweld aan, want ik weet dat de mensen die zich in deze omgeving fijn voelen, mensen zijn die vrijheid verdienen. Ik word dan ook nooit in mijn vertrouwen teleurgesteld. Hoe meer vertrouwen ik geef, hoe meer er naar me toe stroomt, en naar Experis en Manpower. Ik ben dus van de eindeloze vrijheid en inspiratie, maar als het me niet bevalt, kan ik ook knetterhard interveniëren. Die kant heb ik ook. Daarmee trek ik mensen over hun grenzen. Dat doet soms pijn, maar dat vind ik niet erg, want ik weet dat daarachter de opluchting en de groei zit.’
Duurzaamheid ‘Ik geloof dat werk bij uitstek de plek is waar we een verschil kunnen maken. Duurzaamheid is niet iets waar wij als organisatie verantwoordelijk voor zijn, wij bepalen de werkelijkheid niet. Maar ik zie wel dat professionals steeds vaker ‘groen’ en ‘duurzaam’ toevoegen aan hun functieprofiel en dat ze in toenemende mate vragen wat wij aan het thema ‘duurzaam’ doen. Er is dus wat aan de hand en aan ons de taak dit thema te vangen en de energie te stroomlijnen. Als ik me beperk tot waar ik verstand van heb, werk, dan vind ik dat we onze productie en goede doelenbeleid op orde moeten hebben. Maar we moeten ook kijken hoe gelukkig werknemers zijn en in hoeverre de organisatieontwikkeling de ideale ontwikkeling is voor de persoonlijke ontwikkeling van professionals. Is de werk/privébalans goed? Kun je bij ons jezelf zijn? Dat zijn belangrijke vragen. Ik vind de bestaande tevredenheidtesten namelijk zo’n feest, omdat de waarden die het geluk van professionals bepalen erg zijn veranderd, maar de testen niet zijn aangepast. Daarbij vind ik het belangrijker om geluk te meten in plaats van tevredenheid.’
Talentontwikkeling & geluk ‘Talent is de meest cruciale productiefactor binnen organisaties: je kunt alleen maar groeien als je in toenemende mate talenten weet uit te dagen en aan je te binden. Vanuit dat perspectief proberen we elkaar bij ManpowerGroup uit te dagen. Vergeet de competentielijsten, die vooral kijken naar waaraan je níet voldoet, maar kijk naar waar je fundamenteel goed in bent. Vaak is dat hetgeen waar je gelukkig van wordt, waar je passie ligt. We zetten dus de spotlight op talent en zeggen: handel vanuit wat je goed kunt en bouw dat verder uit. Klinkt eenvoudig, maar het is voor organisaties nogal wat om zo’n traject in te gaan. Het betekent namelijk dat je al je competentieformulieren weggooit, en dus je hele systeem –en controle- de deur uit doet. Hoe lekker?!’ 9
‘Vervolgens zie je dat mensen gelukkiger zijn en hun werk beter doen. Ze hoeven zichzelf minder geweld aan te doen. In ons Talentlab, dat Experis enkele jaren geleden met Nyenrode hebben opgezet, stimuleren we elke vier maanden een groep van 20 talentvolle mensen om het beste uit zichzelf te halen. We dagen ze uit in hun talent, zodat ze er verder in komen. Met coaches kijken de deelnemers naar hun kennis en kunde en in welk klimaat ze dat inzetten. Ongekend wat dat met mensen doet in zo’n korte periode. Wat een ambitie en kansen er komen bovendrijven.’
Bijzonder professionalschap ‘Hoe zorg je dat je een bijzondere professional bent? Dat is de vraag waarmee wij onze professionals uitdagen. Het is de manier om met mensen in gesprek te gaan. Wat onttrek jij nou aan deze organisatie? Als je niks onttrekt, dan ben je niet goed bezig. Dat betekent namelijk dat je niet goed leert, je niet ontwikkelt. Tegelijk moet je de vraag stellen wat je brengt naar een organisatie. Een goede leider kan mensen uitdagen zich dat af te vragen. Als professional kun je zo’n leider afdwingen door te blijven aangeven waar jij behoefte aan hebt. 360 graden feedback helpt daarbij. Zeg wat je van elkaars performance vindt, maar altijd in de nuance van verbeteren en krachten bundelen. Ik probeer professionals te triggeren door ze te laten nadenken over: waarheen, waarvoor en waarom ook alweer? Waarvoor ben je hier? Wat haal je en wat breng je? Dat gesprek moet je kunnen voeren. Veel ingewikkelder dan dat is het eigenlijk niet.’
10
Het is belangrijk verbindingen te leggen Bewerking van het interview met Marije Koets in Corporate Effectuation – Wat managers kunnen leren van ondernemers! van Thomas Blekman.
Meer info: link http://www.managementboek.nl/boek/9789052618357/corporate-effectuationthomas-blekman “Ik denk dat we middenin een transformatie zitten en dat we die ‘crisis’ noemen omdat we niet weten wat we er mee aan moeten. Over vijf jaar bekijken we deze periode heel anders.”, Marije Koets Experis bewijst hoe je met hun bloemmodel zowel als bedrijf en als persoon kunt zoeken, groeien, bouwen en zijn. Het één sluit het ander niet uit. Sterker nog, wanneer je het bewust doet en de balans tussen beide voor ogen houdt, kun je gezamenlijk koers zetten en houden. Marije Koets geeft haar visie op de organisatie, de markt en persoonlijk leiderschap.
Het verbinden van subculturen “De individuen binnen ons bedrijf functioneren in netwerken. Ik wil daar eigenlijk geen sticker op plakken en het een netwerkorganisatie noemen. Het is meer een organisch geheel van subculturen die bij elkaar komt. Je acteert in een klantcultuur wanneer je bij een klant zit en in een kandidatencultuur als wij één op één met een professional zitten om te overleggen waarheen iemand aan het bewegen is. Onze klantorganisaties hebben diverse subculturen en ik denk dat de kracht van een succesvolle professional ligt in het feit dat hij daar mee om weet te gaan. Als iemand de capaciteit heeft om zich prettig te voelen in verschillende subculturen en zich tussen die culturen weet te bewegen, kan hij verbindingen leggen. Je prettig voelen en jezelf kunnen zijn in al die culturen, in die verschillende netwerken, dat willen we stimuleren. Als ik naar Experis kijk dan moeten mensen echt uitgedaagd worden om zich in meerdere netwerken staande te houden conform de cultuur en de mores. Wij hebben een complexe business waar we hoe dan ook altijd twee werelden (klant en kandidaat) moeten verbinden, anders verdienen we 11
niets. Succes zit bij ons in het verbinden van mensen. Dat moet je vanuit je persoonlijkheid ook echt goed kunnen doen.”
Kompassen moeten verenigbaar zijn “Veel bedrijven zijn te ver doorgegaan op realisatievermogen, terwijl dat vaak niets meer met werkelijk realiseren te maken heeft en alles met targets halen. Dat performancesysteem is eigenlijk een beetje oubollig. Managers zijn bang om te investeren in talent dat buiten de hoofdrol (het werk) tot uiting komt, want de resultaten moeten immers worden behaald. Ze zijn doorgeslagen op uitvoeren. Terwijl realiseren eigenlijk veel breder is dan uitvoeren alleen. Bovendien is het niet statisch, je kunt immers van te voren niet bepalen wat je gaat realiseren omdat processen en mensen veranderlijk zijn. Ik zie het zo: je hebt het kompas van een organisatie (de organisatieontwikkeling) en, als persoon binnen een bedrijf, een particulier kompas (je persoonlijke ontwikkeling en talentontwikkeling wat dus ook buiten de werkvloer richting aangeeft). Echt resultaat behaal je pas wanneer die kompassen te verenigen zijn. Ik heb nog dagelijks gesprekken met mensen die wel degelijk heel veel doen en bijdragen, die zoals wij dat zeggen aan de ‘bouwen’-kant zitten, maar toch echt een ander kompas hebben. En of dat nou zit in gedrag of in hoe de cultuur beweegt, er kan van alles aan ten grondslag liggen. Maar wanneer de twee kompassen niet dezelfde richting aanwijzen, gaat iets niet lukken. In ons bloemmodel staan het zoeken, bouwen, zijn en geven, gecentreerd. Deze vier pijlers verbinden we met elkaar door kleinere bloembladen met andere elementen. Zoals onder andere zelfrealisatie, resultaat, eigen verantwoordelijkheid en netwerkomgeving. Al deze, en nog meer elementen komen een netwerkorganisatie ten goede.“
Onvoorspelbaarheid van de markt en acceptatie “We weten niet wat de economie volgend jaar gaat doen maar we blijven massaal doen alsof we het wel weten en zitten daardoor vast. Word wakker, de markt is en blijft onvoorspelbaar! Toch zit er juist een mooie kant aan deze tijd die we als recessie bestempelen. Ik denk namelijk dat we middenin een transformatie zitten en dat maar even ‘crisis’ noemen omdat we anders niets begrijpen wat ons overkomt. Het oude systeem heeft zijn tijd gehad en het komt erop neer dat we ons allemaal opnieuw moeten ‘setten’ naar een nieuwe realiteit. Het is iets waarvan we met moeite proberen te leren maar we zouden er juist de opwinding van moeten durven ervaren! Het mooie is dat we 12
echt weer terug moeten naar verbinden en vragen stellen. We moeten deze nieuwe realiteit niet bestrijden maar accepteren. Want eigenlijk vind ik, wat we noemen ‘bestrijden van de recessie’, echt onzin. Iedere dag zuchten mensen ook binnen ons bedrijf dat de markt zo zwaar is. Daar schiet je niets mee op. Ik denk dat we over vijf jaar deze periode waarin we nu zitten totaal anders beschrijven dan hoe wij er nu, in al onze goedwillendheid, over praten. Accepteren dat je niet weet wat er gaande is en dat je niet weet hoe je deze problematiek kunt oplossen is natuurlijk doodeng. Maar op het moment dat je accepteert dat je het even niet weet, kun je alleen nog maar zo goed mogelijk je best doen en dat is heel spannend. Want misschien kunnen we straks achteraf een totaal binnenstebuiten, ondersteboven S-curve tekenen. De optelsom van alle veranderingen is nu van zo’n ongekende complexiteit dat ik geloof dat we nog nooit in deze complexiteit geacteerd hebben. En wat doen we dan? We gaan ineens bedenken hoe we organisaties kunnen besturen, we hebben het over gedeeld leiderschap, over het Nieuwe Werken et cetera. Maar dat is eigenlijk niet waar het alleen over gaat. Het gaat erom of je in staat bent om mee te bewegen en daarbij tegelijkertijd binnen die complexiteit van verandering authentieke keuzes kunt maken. Je hoeft niet op alles een antwoord te geven of een oplossing te bieden. Je mag sommige zaken ook ontkennen, dat vind ik heel verfrissend. Met het voorspellen van een nieuwe realiteit, verleng je eigenlijk al wat er is. Je extrapoleert wat je al weet. Ik zeg liever dat ik het nu niet weet. En in zo’n periode als deze is natuurlijk een ongekende persoonlijke groei mogelijk. En zakelijke groei! Het is een uitdaging, want ook ik worstel met dit proces.”
Context beïnvloeden “Wij gebruiken het 4K-model: Kennis, Kunde, Karakter en als vierde K het Klimaat, de werkomgeving. Je zou het ook context kunnen noemen. Het is belangrijk dat je als werknemer er achter komt waar jij goed in bent en welke omgeving je daarvoor nodig hebt. Als werkgever kan ik aan die context draaien. Door je continu af te vragen in welke context mensen zich prettiger zouden voelen (en dan gaat het vooral over comfortabeler, want dan gaat talent beter stromen) en het werk daarop in te richten, kun je veel bereiken. Ik denk dat je wel veertien contexten binnen een organisatie moet hebben, dan heb ik het niet over overlegstructuren, maar meer over subculturen. Dat is zo belangrijk. Hoe je context beïnvloedt? Heel simpel door mensen de vrijheid te geven om hun eigen context te creëren of te kiezen. Geen grotere context hebben dan alleen die van jezelf is 13
echt een killer. Je ziet mensen wel eens eigen ‘koninkrijkjes’ creëren, maar dat wordt hier gewoon dichtgedrukt als het een niet acceptabel koninkrijk is, als het niet past binnen het grotere geheel van de organisatie. We hadden het er al eerder over. Je moet binnen verschillende subculturen kunnen bewegen, dan benut je het netwerken ten volle.”
Persoonlijk leiderschap “Hoe ik persoonlijk leiderschap zie? Nou, wat doe je nu met mensen zodat ze daar als het ware ook persoonlijk in geholpen worden, en niet minder belangrijk, ook ingezogen worden. Wat ik zo fascinerend vind is dat organisaties jarenlang zijn gestuurd op wat wij ‘bouwen‘ noemen, en dat doen ze nog steeds. Ik denk dat het merendeel van de organisaties hierop wordt aangestuurd. Daar is ook niet heel veel mis aan. Maar wat we hebben gemerkt is dat er een soort van schisma in is gekomen. Ineens moest het allemaal anders en waren we verschillend. Jij zat in een ander ‘ontwikkelpad’ dan ik en je had heel andere bagage. Dus we zijn van 'bouwen' teruggeschoten naar 'laten we vooral naar je persoonlijke ontwikkeling kijken', want wanneer je je ontwikkelt en gelukkig bent, dan ontwikkelt het bedrijf zich ook. Wat ik nu zie is dat het model dat wij bij Experis ontwikkeld hebben een antwoord is op beide type organisaties. Of je nu bent doorgeschoten in bouwen of in het zijn en zoeken. Sommige organisatie- en besturingsmodellen zijn doorgeschoten in de output-kant. Die schieten dan tekort in het proces vooraf: 'hoe kom ik dan tot die output'. Maar organisaties die zich alleen maar bezig houden met 'ben je wel gelukkig, zit je wel goed in je vel en mag je je ontwikkelen' missen juist de collectiviteit, zijn de relevantie van de organisatie kwijt. Waar het om gaat is dat zij zien dat je wel degelijk de collectiviteit kunt bewaken terwijl je je ook bezig houdt met persoonlijke ontwikkeling. Investeren in persoonlijk leiderschap, mensen motiveren en aanjagen om al hun talenten aan te boren is volgens mij echt een soort managementtool. Deze marketinggedachte komt in het bloemmodel ook tot uiting, daarin gaan we vanuit het zijn naar buiten.”
Efficiency versus inspireren “In een wereld die iedere dag verandert en met systemen en processen die veranderen, is het onze opgave om de complexe realiteit met professionals in te richten. Professionals die een hoop willen en waar je een hoop uit kunt halen als je ze op de juiste manier inspireert. Door bijvoorbeeld mensen met goede ideeën aan elkaar te koppelen en hier en daar een druppeltje te laten vallen of richting te geven. Het faciliteren 14
dat de kennis stroomt en dat de juiste verbindingen worden gelegd. Maar de grootste belemmering voor managers en leiders om echt te zien wat anderen kunnen brengen, is de dagelijkse praktijk. Dus dat gaat dan over de hoeveelheid tijd die iemand heeft om echt te luisteren, om gericht te zijn op het leren van anderen in plaats van anderen iets te leren. Naarmate je dagelijkse taken en activiteiten complexer worden zijn managers ook steeds meer op efficiency gericht. Maar efficiency staat volgens mij haaks op echt willen leren van een ander.”
Leren en ontwikkelen vanuit authenticiteit “En leren en ontwikkelen heeft niet alleen te maken met de competenties die iemand heeft of wil vergaren. Wanneer ik bijvoorbeeld een talent probeer te werven voor een functie, dan kan het zijn dat ik iemand vind met de juiste competenties maar hij of zij toch niet aansluit op de functie. Soms komen mensen met overtuigende competenties binnen maar eigenlijk interesseren me die niet zo. Ik ben veel meer geïnteresseerd in energie en overtuiging, in de kern. Daarom laat ik mensen zich presenteren aan de hand van een soort ‘business case’ waarbij ze in een korte tijd al verbindend tot een inzicht moeten komen en mij met bevlogenheid daarvan moeten kunnen overtuigen. En dan weet ik al heel veel van iemand. Veel meer dan wanneer ik naar een lijstje competenties kijk. Het heeft ook te maken met authenticiteit hoewel ik dat een platgeslagen woord vind. Het valt op dat de mensen die heel dicht bij zichzelf staan ook altijd degenen zijn die successen boeken. Dat zijn mensen die van zichzelf overtuigd zijn en die al redelijk doorontwikkeld zijn. Dat zijn mensen die in alle omstandigheden handelen vanuit een eigen innerlijk kompas, vanuit hun zijn. Ik weet niet hoe je het allemaal wilt noemen, maar het zijn mensen die authentiek acteren en reageren. Dus gaat het er wat mij betreft om, om die impuls van je hersenen, om die standaard route van je hersenen te blijven bestrijden. Ik zie vuur, ik steek m'n vingers erin en ik brand m'n poten, dus dan doe ik dat niet meer. Dat is leerzaam, daar heb je veel aan, maar af en toe moet je toch weer je poten in het vuur steken en gewoon lef hebben, voorbij gaan aan wat je al weet, want misschien doet het nu ineens geen pijn meer. Dat in balans brengen is een extreem grote uitdaging voor ons allemaal.”
15
Het Nieuwe Werken – dûh. Blog op Lastmoment.nl Zie ook http://lastmoment.nl/het-nieuwe-werken-duh/
Hilarisch. Organisaties die het Nieuwe Werken invoéren. Of bedrijven die het (wellicht nog erger) niet invoeren. De ergste soort is die “er niet in gelooft”…. Dat soort professionals gelooft er niet in dat de wereld in de afgelopen jaren veranderd is. Dat is niet meer hilarisch. Dat is ronduit tragisch.
We kunnen het er snel over eens worden dat organisaties niet meer (maar vooral ook niet minder) zijn, dan een netwerk van believers. Believers van het verhaal dat we als collectief uitdragen. En waarin we allemaal een ander taakje hebben. En bij voorkeur zelfs een wisselend taakje of meerdere taakjes naast elkaar. Dan praten we over rollen. Hoofd- en bij- rollen, omdat we allemaal in meerdere zaken goed zijn, dan wel ons breder willen ontwikkelen.
Als we aan die baan nu eens reële complexiteit toevoegen. Dat de meeste van ons een verschillend bioritme hebben. Of zich in een totaal andere levensfase bevinden. Dat we per definitie meer sociale contacten proberen te onderhouden dan we aankunnen. Dat sommigen tijd voor hun hobby’s nodig hebben om in balans te blijven. Anderen als een malle willen sporten. Een zieke moeder verzorgen, alles met het openbaar vervoer doen, werk en zorg combineren, graag uitslapen, het productiefst zijn ‘s avonds óf een hekel aan files hebben.
En de genadeklap: in alles willen excelleren.
Dan is er als netwerk (noemden we vroeger bedrijven) niets anders dan al die mensen daarin hun keuzes en afwegingen laten maken. Met heldere afspraken over hun output (noemde ik eerder nog taakjes, je voelt het: het formaliseert al behoorlijk). Maar met vertrouwen in de eigen verantwoordelijkheid als uitgangspunt.
En wat je voor die vrijheid terugkrijgt zou je een goeie deal kunnen noemen: balans, dankbaarheid, dedication, productiviteit én mensen die telkens de bewuste afweging 16
maken waar hun persoonlijk en zakelijk rendement het makkelijkst te vinden is. En mensen die mekaar dagelijks opzoeken omdat ze dat wíllen.
Noem me 1 organisatie die dat geen aantrekkelijke propositie vindt.
Er is een andere valkuil dan die de non-believers vrezen: en dat is dat professionals alleen maar harder zullen gaan werken. ’s Avonds mail op de iPad, onderweg altijd bereikbaar op de iphone, en zonder scherp onderscheid tussen werk en prive altijd de gewenste ambassadeur voor de organisatie waaraan zij zich in vrijheid verbonden hebben. Sociaal mediaal of live. Maakt nix uit. Dat is een andere valkuil dan gebrek aan controle. Gebrek aan inspiratiekracht is de bedreiging voor leiders. Altijd aan het werk zijn de valkuil voor talentvolle professionals. Er kan dus geen sprake zijn van ’er aan doen’ of ‘er niet aan doen’. Het is meebewegen met wat er al lang is. En dat label “Het Nieuwe Werken” is natuurlijk flauwekul. Want er is niks nieuws aan. Totale dikdoenerij om er, zoals gebruikelijk in de corporate cultuur, een projectteam op weg te sturen, een projectplan met SWOTs te maken, een kostenberaming op te stellen. Het is meebewegen met wat er al lang is en wat talenten van ons vragen. Een way of life terwijl er geen andere way meer is. Heldere afspraken maken en de collectieve droom blijven uitdragen, daar moeten leiders hun tijd naartoe brengen.
En laten we er alsjeblieft geen platgeslagen concept van maken. Met een uberhip pand, bergen zitzakken, een coffee-meetingpoint of een sushi-bar. Dat is NIET waar het om gaat. Vrijheid om je keuzes te maken en zo tot persoonlijk en zakelijk rendement komen. That’s all. Dûh.
Marije Koets, director Marketing & Communication ManpowerGroup, is Expert van het thema Benutten van Talent. Meer weten? Volg haar columns op www.Manpowergroup.nl
17
