Visie op vernieuwing van de

Werkgevers in de Sport

Visie op vernieuwing van de CAO-Sport 2012-2016

Samen PRESTEREN: ruimte en groei

2


inhoud 1. Context

4

2. Samen winnen

6

Partnerschip werkgevers en werknemers

3. Ruimte geven

8

Structuur CAO-Sport

4. De inhoudelijke ambities Iedereen doet mee

9 9

Gezond & vitaal in de sport

INTRO

Beter worden

9

Loopbaan & ontwikkeling in de sport

Slimmer werken

10

Werk organiseren in de sport

Werknemers en werkgevers in de sport kwamen tijdens de onderhandelingen voor de CAO-sport 2009 tot de conclusie dat de huidige ambities binnen de sport en de veranderende samenleving vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden noodzakelijk maken. In het onderhandelaarsakkoord is daarop afgesproken dat zowel werkgevers als werknemers deze vernieuwing gaan onderzoeken. Deze Visie op vernieuwing van de CAO Sport, Samen presteren: ruimte en groei, bevat de belangrijkste conclusies van het onderzoek dat de Werkgevers in de Sport (WOS) samen met haar leden heeft gedaan. In dit stuk staan de belangrijkste ambities en thema’s samengevat voor de vernieuwing van de CAO-Sport, gebaseerd op overeenkomsten in de toekomstvisie van werkgevers in de sport, de rollen van sociale partners en de verhouding tussen werkgever en werknemer.

Samen presteren

10

Performance in de sport

Ruimte

benutten

10

Pensioen & fiscaliteiten in de sport

5. Hoe nu verder?

11

Deze visie is ontwikkeld op basis van discussies in de Algemene Ledenvergadering van de WOS in december 2010, de expertmeeting op 19 januari 2011 in het Olympisch Stadion, vervolgsessies en interviews met WOS leden, sessies met het WOS kantoor, de cao-werkgeversdelegatie, het P&O platform in de sport en input van externe deskundigen op het terrein van arbeidsverhoudingen en -voorwaarden.

3

1. context Verankering in de CAO-Sport 2009-2011 De visie op vernieuwing van de CAO-Sport is ontwikkeld naar aanleiding van de afspraak die sociale partners hebben gemaakt in het onderhandelaarsakkoord en de CAO-Sport van 2009-2011. Het onderhandelaarsakkoord schrijft daarover dat “cao-partijen het erover eens zijn dat de huidige sportambities (o.a. Olympisch Plan 2028, HR 2016 project), ambities van sociale partners en (toekomstige) ontwikkelingen in de sportsector (o.a. professionalisering, nieuwe arbeidsvormen en sportorganisaties, jonge populatie, arbeidsverhoudingen beroepssporters e.d.) innovatieve arbeidsvoorwaarden vragen die passend zijn bij de sportsector.” In de CAO-Sport (artikel 51 lid 3) is dit vastgelegd als een afspraak tussen cao-partijen “om gedurende de looptijd van deze CAO onderzoek te doen naar de wijze waarop de arbeidsvoorwaarden toekomstbestendig kunnen worden vormgegeven. In dit onderzoek wordt de versterking van de organisatiekracht van cao-partijen en de omzetting van het FAS fonds naar een A&O fonds betrokken.”

Trends & ontwikkelingen in de sport De sportsector heeft ambities. Het professionaliseren van de sector, een permanente plaats bij de top 10 van de wereld, sport als middel voor maatschappelijke doelstellingen, de organisatie van grote sportevenementen in Nederland en het Olympisch Plan 2028. Deze ambities vergen veel van sportorganisaties en werknemers in de sport en kunnen alleen waargemaakt worden als werkgevers en werknemers hier optimaal op zijn toegerust.

4

De Olympische ambities verdienen extra vermelding, waarmee beoogd wordt met de sport een impuls te geven aan de kwaliteit van de Nederlandse samenleving (o.a. vitale burgers, een fitte jeugd, investering in het ontwikkelen van talenten, een hoge arbeidsmoraal, een laag ziekteverzuim, ruimtelijk leefbaarder, duurzaamheid, aandacht en waardering voor prestaties). De energieke uitstraling van de Olympische ambities vragen om arbeidsverhoudingen met dezelfde energieke uitstraling. Het is natuurlijk niet alleen goud dat er blinkt. Sommige organisaties krijgen te maken met minder middelen. Daarnaast zijn er organisaties die gedwongen worden meer samen te werken om hun hoofd boven water te houden. Desondanks ontstaan ook in deze organisaties nieuwe kansen, die het vaststellen van een hoog ambitieniveau niet in de weg staan. Waar nodig en mogelijk houden we zoveel mogelijk rekening met de verschillende situaties. Bijvoorbeeld door een ander tempo te kiezen kan het alsnog goed mogelijk zijn om ambities waar te maken. Verder vormt de Sportagenda 2016, ontwikkeld door NOC*NSF, sportbonden en experts uit de betrokken werkvelden, tot 2016 de leidraad voor ontwikkelingen binnen de georganiseerde sport. In de Sportagenda en het bijbehorende uitvoeringsprogramma worden de ambities en speerpunten voor de periode 2013-2016 uitgewerkt.


De arbeidsverhoudingen in de sport kunnen niet los gezien worden van de Sportagenda 2016. Ook het project HR 2016 heeft een weerslag op de arbeidsverhoudingen in de sport. Het project HR 2016, onder aansturing van NOC*NSF en sportbonden, richt zich op de betaalde beroepskrachten van sportbonden en NOC*NSF. Doel is collectief voordeel te behalen door samenwerking op HR gebied.

De sportarbeidsmarkt Uit de arbeidsmarktmonitor sport valt op te maken dat de komende jaren de vraag, zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin, naar arbeidskrachten in de sportsector toeneemt. De sportarbeidsmarkt verandert en wordt steeds breder. Steeds meer nieuwe sportorganisaties begeven zich op de sportarbeidsmarkt, met behoefte aan volwaardige arbeidsvoorwaarden die passend zijn bij de eigenheid van de sector. Voorbeelden zijn sportverenigingen, fitnessorganisaties en commerciële sportbedrijven. Op de sportarbeidsmarkt begeven zich ook steeds meer nieuwe beroepsgroepen, zoals de groeiende groep sporters die betaald krijgen uit hun sportbeoefening, arbeidsrelaties die voortkomen uit de vrijwilligerssfeer en zijn doorgegroeid naar kleine betaalde dienstverbanden en de toename van kenniswerkers en flexibele arbeidsvormen zoals zzp’ers en projectmatige functies. In toenemende mate zullen de komende jaren in de sport ook steeds meer werknemers langer doorwerken. Die trend is nu al ingezet.

Trends & ontwikkelingen in Nederland Ook de oriëntatie van mensen verandert in tal van opzichten. Nieuwe generaties zijn mondiger en stellen andere eisen aan het werk. Dat is minder gericht op loyaliteit en baanzekerheid, en meer gericht op flexibiliteit, werkgeluk en persoonlijke ontwikkeling. Werknemers worden steeds meer gezien als ondernemers, die zelf de verantwoordelijkheid nemen om hun kennis, vaardigheden en ervaring te ontwikkelen. In de sportsector zien we deze nieuwe generaties werknemers op de sportarbeidsmarkt aantreden. Nederland wordt voor het eerst in zijn geschiedenis geconfronteerd met een krimpende beroepsbevolking. De arbeidsmarkt verandert door vergrijzing en ontgroening in de komende 25 jaar fors. Dat betekent dat de vraag naar jonge beroepskrachten in andere sectoren toeneemt. En daarmee ook de concurrentie. De sportsector zal daarop voor moeten sorteren en toegerust moeten zijn om talentvolle medewerkers aan de sector te binden en te boeien. Naast nieuwe ontwikkelingen liggen er ook risico’s op de loer. Veel van de verandermogelijkheden hebben te maken met de ruimte te kunnen investeren. In de afgelopen jaren heeft de economische crisis natuurlijk zijn weerslag gehad. En op dat terrein hebben we geen zekerheden voor de toekomst. Dat ontslaat ons echter niet van de verplichting te (blijven) zoeken naar nieuwe wegen die passen bij de arbeidsverhoudingen in de sport. Het aantal andersoortige werkrelaties neemt enorm toe. Het aantal zzp’ers blijft stijgen. Thans werken landelijk meer dan 650.000 mensen als zzp’er. De verwachting voor 2016 is dat er zelfs meer dan een miljoen mensen als zzp’er werken.

Sociaal-maatschappelijke en politieke problemen (energie, klimaat, voedsel, financiële markten, arbeidsmarkt, pensioenen) leiden ertoe dat de nadruk komt te liggen op het creëren van duurzaamheid, om zorg voor „people, planet en profit‟. Duurzaamheid wordt voor de samenleving een steeds belangrijker onderwerp. Voor werkgevers betekent dit dat zij hun beleid meer moeten richten op maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Arbeidsrelaties: balans op de werkvloer Ook arbeidsrelaties veranderen. Nieuwe arbeidsrelaties gaan uit van balans, waarin werkgevers en werknemers in hun eigen en elkaars belangen investeren. Balans betekent dat belangen en behoeften van organisatie en werknemer beiden gediend worden. Wat de werkgever verwacht van de werknemer, stemt overeen met wat de werknemer kan en wil bieden, en andersom. Daarom komt het in nieuwe arbeidsrelaties aan op balanceren: werknemer en werkgever zoeken continu naar een dynamisch evenwicht. Want behoeften en belangen veranderen voortdurend. Organisaties veranderen hun strategie. Werknemers krijgen kinderen, verleggen ambities, komen in een andere levensfase. Continu afstemmen vergt een dialoog, waarin werknemers en werkgever idealiter win-win-afspraken maken. Afspraken op maat, die maken dat organisaties optimaal presteren en werknemers hun werk met plezier en bevlogenheid doen. De cao is één van de vele middelen om te zorgen voor balans in arbeidsrelaties op de werkvloer.

Arbeidsrelaties: verschil mag er zijn Mensen verschillen in de beleving van hun arbeidsrelatie. Sommigen zien hun relatie als strikt zakelijk: loon in ruil voor arbeid. Anderen beleven haar als sociaal en verwachten ‘levenslange’ baanzekerheid in ruil voor loyaliteit. Sommigen zijn ambitieus en verwachten ontwikkelingsmogelijkheden in ruil voor prestaties. Anderen hoeven niet zo nodig veel te bereiken en verwachten te kunnen ‘werken om te leven’ en that’s it. In de meeste (sport)organisaties is ruimte voor alle vier de soorten, mits ze passen bij wederzijdse verwachtingen. Het gaat mis wanneer bijvoorbeeld de werknemer baanzekerheid verwacht, terwijl de werkgever die niet (meer) kan of wil bieden. Daarom moeten werkgevers en werknemers hun verwachtingen regelmatig over en weer uitspreken.

Conclusie: Samen presteren: ruimte en groei De sportsector staat bekend als een aantrekkelijke werkomgeving om in te werken. Dat imago willen de werkgevers in de sport graag blijven uitstralen. Dus staat de sector voor een mooie uitdaging: enerzijds gezond blijven in financieel opzicht met een verantwoorde bedrijfsvoering, anderzijds aantrekkelijk blijven op de arbeidsmarkt. Om in te kunnen spelen op de ontwikkelingen en trends in Nederland en de sportsector zijn vernieuwende arbeidsvoorwaarden nodig die bijdragen aan participatie, productiviteit en vitaliteit. En aansluiten bij de flexibiliteit, het werkgeluk en persoonlijke ontwikkeling waar medewerkers naar op zoek zijn. Deze vernieuwde arbeidsvoorwaarden moeten ervoor zorgen dat de sportsector energiek en aantrekkelijk blijft als werkgever. Een boeiende werkomgeving zowel voor werknemers die al in de sportsector werkzaam zijn, als voor nieuwe werknemers. Alleen zo kan de sportsector haar ambities waarmaken.

Ook de activiteiten voor onbetaalde arbeid in de samenleving vragen aandacht, zoals vrijwilligerswerk of zorgactiviteiten. Krapte op de arbeidsmarkt zal ook voor krapte op de ‘arbeidsmarkt’ voor onbetaald werk zorgen. Voor de sport, waar talrijke vrijwilligers actief zijn, is dat een punt van zorg. Wie doet straks het werk?


5

2. samen winnen Structuur CAO-Sport Partnership werkgevers en werknemers in de sport Kijken we naar de invloeden op arbeidsvoorwaardenafspraken, dan kunnen we de volgende lagen en overlegvormen onderscheiden. Alle niveaus staan in verbinding met elkaar. In de nieuwe arbeidsverhoudingen wordt zoveel mogelijk ruimte geboden om op het laagste niveau afspraken te maken. Afbeelding: het gebouw van de arbeidsverhoudingen Vormen van overleg

Uitkomsten

4e verdieping

Europese sociale dialoog tussen socialepartnerorganisaties

EU-richtlijnen (arbeidsomstandigheden, -tijden, vakantiedagen)

3e verdieping

Overheid,vakbonden en werkgeversorganisaties overleggen in Stichting vd Arbeid, SER, voor- en najaarsoverleg

Wettelijke regelingen Centrale akkoorden Adviezen (pensioenakkoord, werkkostenregeling)

2e verdieping

Sociale dialoog tussen WOS en vakorganisaties

CAO-Sport (raamwerk met kaderafspraken)

1e verdieping

Directie, P&O en OR maken sociaal beleid

Sociaal beleid

Begane grond

Dialoog en overleg tussen individuele medewerker en leidinggevende

Arbeidsovereenkomst met individuele afspraken over tijd, geld, prestaties, ontwikkeling

De sleutelwoorden zijn dan: - Verleiden (van partijen om mee te doen) - Differentiëren (is uitgangspunt, geen knellende regels maar maatwerk) - Ontzorgen (want wat ontwikkeld wordt moet aantoonbaar en merkbaar helpen) - Faciliteren (in plaats van reguleren) - Zekerheid en duidelijkheid voor kleine organisaties.

Hoe? Het is logisch om in te zetten op collectieve, overstijgende afspraken op sectorniveau als het gaat om onderwerpen waar overduidelijk een gezamenlijk belang is om samen te werken. Vanuit kostenoverweging, concurrentie, gezamenlijke lobby, aantrekkelijk werkgeverschap etc. Per organisatie kan dan vervolgens de mogelijkheid worden bepaald in welke mate er behoefte is aan gedifferentieerde afspraken die zijn afgestemd op de diversiteit en hoeveel ruimte gewenst is om op organisatie- dan wel individueel niveau afspraken op maat te kunnen maken. De WOS wilt samen met de vakorganistaties een goed kader scheppen. Het is van belang dat cao partijen zich aan het begin van het traject inhoudelijk verbinden aan de route en de verder te ontwikkelen onderwerpen. Hiervoor sluiten we naast de “normale” cao een sociaal contract af. Dit sociaal contract krijgt de status van een cao afspraak en wordt voor 5 jaar afgesloten. Partijen zetten samen de stip aan de horizon en stellen een inhoudelijke agenda vast voor de komende jaren. Tijdens de “normale” cao-onderhandelingen zal het sociaal contract voor de af te spreken cao periode steeds verder

Vernieuwing van de CAO-Sport en het sociaal beleid in de sport kan alleen via dialoog en werknemersbetrokkenheid. Beter dan nu moeten de sportorganisaties gestructureerd in gesprek komen met hun medewerkers. We onderscheiden drie niveaus: 1 De dialoog tussen de WOS en de vakorganisaties 2 Het overleg tussen de leiding van de organisatie en medezeggenschapsorgaan 3 Het gesprek tussen de leidinggevende en individuele werknemer.

De dialoog tussen de WOS en de vakorganisaties Binnen de CAO-Sport moet verbinding worden gevonden tussen sector, organisatie en individuele (medewerkers) belangen. Bovendien moet het ruimte geven aan de behoefte aan flexibiliteit, maatwerk, diversiteit en toekomstbestendig zijn. Tot slot moet het arrangement bruikbaar en toepasbaar zijn voor de gehele sportsector en niet slechts toegankelijk voor een deel ervan.

6


worden ingevuld en geconcretiseerd. De voortgang van dit proces wordt door cao partijen gemonitord.

Het overleg tussen de leiding van de organisatie en medezeggenschaps-orgaan In deze aanpak is het van zeer groot belang dat de directies van de organisaties een inhoudelijk overlegplatform met hun werknemers hebben. Ondernemingsraden en PVT’s zijn hiervoor de meest geëigende organen. In een aantal sportorganisaties heeft de medezeggenschapsorgaan een goede en inhoudelijke positie verworven. Maar bij een aanzienlijk deel van de WOS leden nog niet. Het ontwikkelen en vorm geven van moderne arbeidsverhoudingen vereist een overlegplatform op het niveau van de organisaties. Niet als excuus maar als volwaardige partner in de zoektocht naar vernieuwing van de arbeidsrelaties. Maatwerk binnen kaders. Die kaders worden met de vakorganisaties aan de cao tafel besproken. Er wordt een participerende vorm van medezeggenschap nagestreefd. Maar wel nadrukkelijk met erkenning van elkaars rollen en posities. Het is ook een legitimeringplatform. Waar de stappen op weg naar moderne arbeidsverhoudingen worden gezet, vastgesteld en bevroren. Het is nadrukkelijk geen vrijblijvend overleg. Het is partnership waar de doelstellingen van de organisatie en de belangen en wensen van de werknemers elkaar ontmoeten en op zoek gaan naar de match. Volwassen arbeidsverhoudingen ontwikkel je immers samen. In deze aanpak zullen de ondernemingsraden steeds door de werkgevers worden geïnformeerd over de voortgang van de cao onderhandelingen en de ontwikkeling van de sociale agenda. De WOS zal dit deel van het proces ondersteunen en faciliteren.

netpolls en Twitter. Ook face to face bijeenkomsten zoals seminars, themabijeenkomsten en discussieplatforms dragen bij aan een beter begrip voor wat er in de sportsector leeft. Deze nieuwe vormen van opinievorming, representatie en raadpleging van werknemers zijn belangrijk voor de arbeidsvoorwaarden(vorming). Ook hier kan en wil de WOS een ondersteunende rol vervullen. Met respect en inachtneming van de rol en positie van vakorganisaties.

Het gesprek tussen de leidinggevende en individuele werknemer De meest pure vorm van medezeggenschap en werknemersbetrokkenheid is die waarbij de individuele werknemer invloed heeft op zijn eigen werk en arbeidsvoorwaardenpakket. De dialoog tussen werkgevers en werknemers wordt op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie gestimuleerd en vormgegeven. Dat betekent niet dat de gezagsrelatie tussen werkgever en werknemer komt te vervallen, maar is de relatie in de zoektocht naar een nieuwe balans in de arbeidsrelatie gelijkwaardiger. De kern van deze zoektocht is voortdurend de vraag hoe de strategische doelstellingen van de organisatie (waaronder de in-, door en uitstroom, de ontwikkeling van functie-inhoud, de ontwikkeling van de werkgelegenheid en de arbeidsomstandigheden) in balans gebracht kunnen worden met de wensen van werknemer. Bespreekpunten zijn dan onder andere de ambities, loopbaan- en opleidingswensen, de balans werk/privé, etc. Kortom wat is nodig om je werk beter te doen? De CAO-Sport en het overleg met de medezeggenschapsorganen moeten dit beleid van duurzame inzetbaarheid ondersteunen en faciliteren.

Nieuwe vormen van werknemersbetrokkenheid zullen worden vormgegeven door middel van webdiscussies via sociale media, intra-


7

3. Ruimte geven Structuur CAO-Sport De sportsector kent een enorm divers veld. Niet alleen zijn de verschillen per organisatie groot: sportbonden en niet-sportbonden, grote en kleine organisaties, organisaties die landelijk opereren en organisaties die lokaal actief zijn, non-profit organisaties en commerciële instellingen. Ook de beroepsgroepen verschillen sterk: sporttechnische functies, projectmedewerkers, beroepssporters, tijden taakfuncties. Onderdeel van de diversiteit zijn ook de wensen en behoeften van werkgevers en medewerkers. Er zijn organisaties die integraal HR-beleid (willen) voeren dat nauw verbonden is aan de doelstellingen van de organisatie en er zijn organisaties die hierin hun eigen tempo voeren waarbij integraal HR-beleid nog niet aan de

8

orde van de dag is. Er zijn werknemers die loyaliteit en baanzekerheid willen en werknemers die op zoek zijn naar groei, flexibiliteit en persoonlijk ontwikkeling. Dit alles vraagt nog sterker om een CAO-Sport die werkgevers en werknemers allereerst minimumzekerheid biedt en daarnaast ruimte voor maatwerk en onderlinge afspraken. Cao-afspraken gelden als kaders en bieden keuzemogelijkheden en faciliteiten. De CAO-Sport is een cao die groeit naar een cao voor de sportsector in brede zin. In de toekomst zal de CAO-Sport meer mogelijkheden bieden voor sportverenigingen, fitnessorganisaties en commerciële sportorganisaties, maar ook naar beroepsgroepen zoals beroepssporters, kleine dienstverbanden die vanuit de vrijwilligerscultuur zijn ontstaan en faciliteiten voor zzp’ers.


4. De inhoudelijke ambities Een moderne cao, aangepast aan de veranderde arbeidsrelatie. Dat staat de werkgevers in de sport voor ogen. Samen stelden zij de belangrijkste ambities voor de nieuwe CAO-Sport vast. De dagelijkse praktijk waarin werknemers en werkgevers met elkaar werken vormt daarbij het uitgangspunt. Onderstaan beschrijven wij onze vijf ambities.

Iedereen doet mee

Gezond & vitaal in de sport In de sportsector is nadrukkelijk aandacht voor de gezondheid en vitaliteit van werknemers. Vitaliteitsbeleid zorgt voor fitte werknemers in fysieke, mentale en sociaal-emotionele zin. Vitale werknemers zijn productief, gezond en werken met plezier. Daar profiteert ook de werkgever van. Met vitaliteitsbeleid zorgen werkgevers ervoor dat werknemers gemotiveerd en productief willen en kunnen werken binnen de organisatie door een optimale werk/privé en levensfasebalans, heldere afspraken en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Werknemers dragen daarvoor zelf een grote verantwoordelijkheid, maar ook werkgevers hebben een rol door werknemers te faciliteren bij onderhoud en ontwikkeling van hun vitaliteit en inzetbaarheid.


Een vitale sector betekent niet alleen preventief en curatief, maar juist ook pro-actief gezondheidsbeleid. Door een gestructureerde, bij voorkeur integrale aanpak binnen de organisatie wordt de inzetbaarheid van medewerkers vergroot voor een sterke, gezonde sportbranche.

Beter worden

Loopbaan & ontwikkeling in de sport Voor de sportsector ligt een mooie uitdaging om talent en voldoende gekwalificeerde werknemers aan te blijven trekken, te binden en te boeien. Er huist veel talent in de sector, maar de komende jaren is meer en ook nieuw en ander talent nodig. Investeren in mensen en ontwikkeling op ieder niveau is de komende jaren belangrijk. Zowel werknemer als werkgever hebben een gezamenlijk belang en een gezamenlijke verantwoordelijkheid bij de realisatie van een loopbaan- en ontwikkelingsbeleid in de sportsector. Werknemers dragen zorg voor persoonlijke ontwikkeling en stellen zich actief op in hun individuele loopbaanontwikkeling zodat ze duurzaam inzetbaar zijn

9

voor de werkgever. Werkgevers faciliteren dit en creëren randvoorwaarden zodat werknemers werkzaamheden gemotiveerd kunnen blijven verrichten die de organisatiedoelen ten goede komen. Samenwerking levert daarin voordeel op. Door als sportsector de samenwerking te zoeken, gezamenlijk de doorstroming van werknemers binnen de sector te stimuleren en gemeenschappelijke opleidings- en ontwikkelprogramma‟s te ontwikkelen - waar mogelijk gefinancierd door een A&O fonds - kan meer worden bereikt. Sneller, tegen lagere kosten en met een grotere impact. Werkgevers en werknemers pakken dit samen op.

Slimmer werken

Werk organiseren in de sport Slimmer werken zorgt voor een aantrekkelijke werkomgeving. Bij een slimme manier van werken in de sport past een flexibele omgang met werktijden en werkomgeving. Werknemers krijgen hiermee meer zeggenschap over de invulling van hun werkzaamheden, hebben de ruimte om meer uit zichzelf te halen en te werken op een manier die het beste bij ze past. Voor werkgevers vergroot het slimmer organiseren van werk de productiviteit van de organisatie, door meer te sturen op resultaten en minder op aanwezigheid. Werk kan efficiënter en effectiever worden uitgevoerd. Bijkomende voordelen zijn minder reistijd en fileleed. Sport is daarnaast veelal een vrije tijdsactiviteit, die veelal plaatsvindt in de avonduren en weekenden. Kenmerkend zijn ook de seizoensinvloeden en het organiseren van wedstrijden, toernooien en evenementen. De vrijwilligers zijn daarin het kloppend hart van de sector, die veelal buiten de kantooruren hun vrijwilligerswerk verrichten. In de sport zijn de werktijden daarom flexibel geregeld. Er is ruimte om werktijden, vakantie en verlof per organisatie en werknemer optimaal

10

af te stemmen op de behoeftes binnen de arbeidsrelatie.

Samen presteren

Performance in de sport Het werk goed doen, persoonlijke ontwikkeling en het realiseren van resultaten op ieder niveau hoort bij de sport. Via functieomschrijvingen, beoordeling- en ontwikkelgesprekken biedt de sport daarom ruimte voor organisaties en werknemers om in onderling overleg afspraken te maken over resultaatgericht werken. Sturen op resultaten, waarbij leidinggevende en werknemer zoeken naar een balans tussen de organisatiedoelstellingen en de bijdrage die de werknemer daarin levert. Leidinggevende en werknemer maken afspraken op maat, die maken dat organisaties optimaal presteren en werknemers hun werk met plezier en bevlogenheid doen. Het resultaatgericht werken sluit aan bij de persoonlijke ambities, competenties en functioneren van de werknemer. Bij presteren past belonen. Het belonen van prestaties kan op veel meer manieren dan alleen in geld. De sport biedt ruimte voor organisaties en werknemers om hierin onderlinge afspraken te maken. Uitgangspunt van het beloningsbeleid in de sport is in ieder geval een salarisaanbod dat kan concurreren met aanpalende sectoren.

Ruimte benutten

Pensioen & fiscaliteiten in de sport Het onderwerp pensioen zal de komende jaren veelvuldig op de agenda staan. De Nederlandse bevolking wordt steeds ouder en in de


5. hoe nu verder? Deze door de Werkgevers in de Sport ontwikkelde visie is door de leden tijdens de Algemene Ledenvergadering op 14 juni bekrachtigt. Aan de hand van dit visiedocument wordt met de leden een zogenoemde uitvoeringsagenda opgesteld. De uitvoeringsagenda bevat de bouwstenen om de ambities voor 2016 te realiseren. Het is een leidraad bij de ontwikkeling van arbeidsvoorwaarden binnen de sport. Deze Visie op vernieuwing van de CAO Sport, Samen presteren: ruimte en groei wordt gedeeld met de vakorganisaties. De ambitie is om na de zomer van 2011 te komen tot gemeenschappelijke uitgangspunten van de sociale partners in de sport. Een visie met belangrijke onderwerpen die voor de komende jaren op de agenda van de sportsector staan. Deze zijn maatgevend voor de agenda van het cao-overleg. CAO-afspraken zullen steeds in het licht van deze uitgangspunten worden gemaakt.

komende jaren zullen verhoudingsgewijs meer mensen met pensioen gaan. Op centraal niveau spreken werkgevers, werknemers en het kabinet over voorstellen voor onder meer aanpassing van de pensioenleeftijd, zowel in de AOW als de aanvullende pensioenen. Via caopartijen zullen de landelijke resultaten vertaald worden voor de sport. De sport kent daarnaast een pensioenvoorziening en –premieverdeling die past bij de sport, de markt en de wensen van werkgevers en werknemers in de sport. Zo sluit de pensioenvoorziening aan bij de grote diversiteit aan organisaties en beroepsgroepen met sporteigen kenmerken. Een voorbeeld is de veelheid aan functies die vanuit een vrijwillig karakter zijn doorgegroeid tot kleine dienstverbanden. Veelal zijn dit functies die worden uitgevoerd naast een reguliere baan. Voorbeelden zijn juryleden, dopingcontroleurs, scheidsrechters. Voor de specifieke beroepsgroepen en organisaties die niet automatisch onder een pensioenvoorziening vallen, heeft de sport waar wenselijk een passende voorziening gecreëerd. Een voorbeeld is een overbruggingsregeling voor beroepssporters en een volwaardig pensioenpakket voor sportverenigingen. Fiscaliteiten zijn sterk gekoppeld aan complexe regelgeving. Deze regelgeving is niet alleen lastig, maar biedt de sport ook kansen ten aanzien van het arbeidsvoorwaardenbeleid binnen organisaties. Met behulp van cao-partijen weten organisaties de fiscale ruimtes te benutten.


11

Postbus 185 6800 AD Arnhem Papendallaan 50 T: 0264834450 F: 0264834451 E: [email protected] W: www.werkgeversindesport.nl

Visie op vernieuwing van de

Recommend Documents