HR-Visie DE WERELD VAN MORGEN
Inleiding Waar stevent onze organisatie op af? Hoe kunnen we onze kerntaken kwalitatief goed en kostenefficiënt blijven uitvoeren? Welke ontwikkelingen zijn relevant voor het wel of niet halen van onze doelstellingen? Hoe is geborgd dat iedere manager en iedere medewerker goed geëquipeerd werkt aan het behalen van die doelstellingen? Deze strategische vragen zullen in deze HR-visie worden verkend en beantwoord. Het beheersgebied van Schieland en de Krimpenerwaard kent landelijk gezien de grootste intensiteit aan waterstaatkundige taken en vraagstukken. In een laaggelegen gebied met veel waterkeringen en een divers grondgebruik, is de waterstaatkundige zorg intensief. Een gevarieerd en divers beheersgebied als Schieland en de Krimpenerwaard, vraagt om maatwerk en dus ook om specifieke kennis en ervaring. Het gaat daarbij om voeling en betrokkenheid bij het gebied en de gebruikers, met alle specifieke eisen die aan het gebruik worden gesteld. Maar het gaat daarbij ook om de door ervaring verkregen, specifieke technische kennis van de waterkeringen, het watersysteem, de bodemgesteldheid en de ondergrond. Dit soort expertise en ervaring kan alleen opgebouwd en behouden worden als er binding bestaat tussen medewerkers onderling en tussen de medewerkers en het gebied. Onze kerntaken staan niet op zichzelf. Klimaatverandering, de groeiende noodzaak om duurzaam met onze grondstoffen om te gaan, verdergaande verstedelijking, globalisering en technische innovaties zijn enkele ontwikkelingen waarop we de komende jaren moeten inspelen. Daarnaast zijn er maatschappelijke ontwikkelingen, die om een passend antwoord vragen, zoals veranderingen in de omvang en de samenstelling van de beroepsbevolking en de toenemende concurrentie op de arbeidsmarkt. HHSK wil vanuit zijn eigen identiteit een uitdagende en aantrekkelijke werkgever voor een brede doelgroep zijn om zo medewerkers te kunnen binden en boeien. Ons werk spreekt tot de verbeelding, kent een rijke historie en vele uitdagingen. Bij HHSK werken medewerkers aan tastbare en maatschappelijk relevante producten. Onze mensen bepalen het succes van onze organisatie. Met afwisselend werk, een prettige werkomgeving en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden en ontwikkelkansen bindt en boeit het hoogheemraadschap zijn medewerkers. In de HR-visie zullen de relevante ontwikkelingen voor het waterschap, de maatschappelijke ontwikkelingen en uitdagingen voor HR met elkaar worden verbonden. Het leidt tot een HR-strategie voor de komende jaren, waarin dominante thema’s op het niveau van doelen, activiteiten en resultaten zijn uitgewerkt.
1.
Onze organisatie
1.1
Missie en visie HHSK
De missie van het hoogheemraadschap luidt kortweg: ‘Droge voeten en schoon water’. In het laagst gelegen deel van Nederland zorgt HHSK voor de bescherming tegen overstromingen, het voorkomen van wateroverlast en het zuiveren van afvalwater. In de Krimpenerwaard wordt verder ook het beheer van de wegen gedaan. HHSK voert deze taken doelmatig en efficiënt uit. HHSK doet dit op klantgerichte en transparante wijze en is voortdurend in ontwikkeling. HHSK heeft daarbij de ambitie om prominent en eigentijds te zijn. 1.2
Kenmerken van de organisatie
We zijn van oorsprong een taakgerichte beheerorganisatie, die zich ontwikkelt naar procesgerichte organisatie. Hierbij worden taken en verantwoordelijkheden laag in de organisatie gelegd. Een zekere mate van interne gerichtheid, bureaucratie en verkokering is nog onderdeel van onze organisatie. We vinden het nog lastig om vanuit de behoeften en beleving van de buitenwereld te denken en die te verenigen met onze eigen regels en beleid. De cultuur van HHSK wordt gekenmerkt als hiërarchisch-familiair. HHSK vindt het belangrijk om traditie, kennis en loyaliteit te behouden. Daar staat tegenover dat we de komende jaren resultaatgerichter moeten worden en meer met onze omgeving in verbinding moeten komen te staan. De personeelssamenstelling is vrij eenzijdig waardoor HHSK te maken heeft met een monocultuur. HHSK heeft namelijk veel autochtone mannen van middelbare leeftijd in dienst. De gemiddelde leeftijd van alle medewerkers is met 45,7 relatief hoog. Meer dan 50% van onze medewerkers is 45 jaar of ouder (waarvan 23% 55 jaar of ouder is). In vergelijking met de landelijke beroepsbevolking hebben we gemiddeld meer medewerkers in hogere leeftijdscategorieën in huis. Dat maakt ons kwetsbaar voor verlies van kennis bij pensionering van medewerkers en vraagt om bijzondere aandacht voor kennisoverdracht, voor inwerken en voor de diversiteit tussen generaties in manieren van (samen)werken. De afgelopen jaren zijn een tweetal reorganisaties doorgevoerd. Het aantal taakafdelingen is teruggebracht van zeven naar vijf afdelingen door de beleidsfuncties en de beheerfuncties samen te voegen. Het aantal middelenafdelingen is teruggebracht van zes naar drie. Door de grotere afdelingen is het van belang dat integraal management, zoals dit bij de invoering van het directiemodel zijn intrede heeft gedaan, verder ontwikkeld wordt. HHSK werkt samen met externe partijen en zal deze samenwerking verder intensiveren. Door samenwerking verwachten we de efficiency te verhogen, kennis te verrijken en onze kwetsbaarheid te verminderen.
2.
De ontwikkelingen op HR
In de komende jaren wil HHSK een drietal doelen realiseren. Ten eerste wil HHSK een stimulerend werkgever zijn. Hieronder verstaat HHSK dat het capaciteiten, kennis en ervaring van medewerkers ontwikkelt, gebruikt en behoudt. Hierbij gaat HHSK gericht sturen op ontwikkeling en mobiliteit van medewerkers door ondermeer opleiding, training, promotie en gerichte ontwikkelgesprekken. Ten tweede wil HHSK een aantrekkelijk werkgever zijn. Hieronder wordt verstaan het tijdig kunnen aantrekken van medewerkers met de juiste expertise en competenties en het behouden van deze medewerkers door o.a. arbeidsmarktcommunicatie, een aantrekkelijk pakket arbeidsvoorwaarden en het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden. Als laatste wil HHSK het management verder ontwikkelen. De stijl van leidinggeven en de vaardigheden van het management bepalen in sterke mate de resultaten, de cultuur, de werksfeer, de samenwerking, ontwikkeling en het imago van de organisatie. Deze doelen zijn ingegeven door de volgende relevante ontwikkelingen. 2.1
Arbeidsmarktontwikkelingen
De arbeidsmarkt gaat de komende jaren stevig veranderen. Als gevolg van demografische ontwikkelingen kennen we binnen Nederland een verhoudingsgewijs grote uitstroom aan babyboomers richting het pensioen. Daarvoor in de plaats stromen minder jongeren dan vertrekkers in op de arbeidsmarkt. De verwachting is dat daardoor de aantrekkende arbeidsmarkt voor een stevige ‘pull’ zal zorgen en medewerkers zullen vertrekken naar banen buiten de publiek sector. Op basis van onderzoek is de verwachting dat in 2020 nog maar 3 op de 10 huidige medewerkers werkzaam zal zijn in de publieke sector1. HHSK heeft vooral behoefte aan technisch geschoolde mensen. Op dit segment van de arbeidsmarkt wordt de krapte nog groter, omdat de instroom in technische en bètaopleidingen al jaren dalende is en de verwachting is dat deze trend zich doorzet. De instroom van technisch personeel is vanaf 2014 slechts toereikend voor ongeveer de helft van het aantal voorspelde vacatures en bij een sterke economische ontwikkeling zelfs maar toereikend voor een derde van het aantal vacatures.2 De relatieve onbekendheid van waterschappen bij jongere generaties maakt dat we hier verhoudingsgewijs meer last van hebben dan veel andere sectoren. Als we niets doen, kunnen we nog wel aan geschikt personeel komen, maar daarvoor zullen we aan moeten kloppen bij detacheringen ingenieursbureaus. De prijs daarvoor ligt nu zo’n 2.5 tot 3.5 keer hoger dan de kosten voor een medewerker. Bij een toename van de schaarste zal die prijs logischerwijs stijgen. De conclusie is dat er een ‘War for talent’ zal plaatsvinden, vooral voor technische geschoold personeel. Wij moeten die strijd winnen om grote stijgingen van onze personeelskosten te voorkomen.
1
De grote uittocht, toekomstverkenning, Verbond van sectorwerkgevers Overheid en de Samenwerkende Centrales Overheidspersoneel, 2009-2010. 2 Arbeidsmarktbeleid Waterschappen, inventarisatie en advies, A&O-fonds Waterschappen, februari 2011.
2.2
Technologische ontwikkelingen
De opkomst van sociale media, allerhande apps en mobiele communicatie verloopt stormachtig. Vooral de jongere generaties maken gebruik van deze media. Het biedt steeds meer kansen om onafhankelijk van tijd en plaats met elkaar te communiceren. Werving en selectie zal steeds meer via sociale media verlopen en dat betekent dat we beter moeten leren hiervan gebruik te maken. Ook burgers en bedrijven maken steeds meer gebruik van deze middelen en verwachten zo in contact te kunnen treden met HHSK als digitale overheid. Dat vraagt erom op de juiste ontwikkelingen in te kunnen spelen. Sociale media bieden dus kansen, maar ook de risico’s nemen toe. Via sociale media gaat een bedrijfsnaam razend snel over het internet en geven persoonlijke kanttekeningen van medewerkers en burgers over ervaringen met onze organisatie kleur aan ons als werkgever. De conclusie is dat sociale media steeds belangrijker worden voor ons imago en voor de werving van medewerkers. 2.3
Diversiteit
De diversiteit in onze samenleving neemt toe en inmiddels kennen we al 2e en 3e generatie allochtonen op de arbeidsmarkt. Bij een krapper wordende arbeidsmarkt is het belangrijk aantrekkelijk te zijn voor meer doelgroepen: allochtonen, mensen met een handicap en vrouwen. Eind 2010 bestond ons personeelsbestand voor 69% uit mannen, terwijl dat op de gehele arbeidsmarkt 54%3 is. Meer mannen hebben een technische opleidingsachtergrond dan vrouwen, maar dat beeld verandert gestaag. De vraag is ook hoe aantrekkelijk we zijn voor hoogopgeleide vrouwen. Slechts 2 van de 23 managementfuncties in onze organisatie worden bezet door vrouwen. De conclusie is dat we te weinig mogelijkheden benutten om de volle breedte van de voor ons relevante arbeidsmarkt te bereiken. Meer personen uit de verschillende doelgroepen maakt ook dat we moeten investeren in de relatie tussen zittende medewerkers en management met de betreffende doelgroepen en ruimte bieden aan deze diversiteit. 2.4
Generaties
Binnen HHSK zijn verschillende generaties werkzaam. Medewerkers in het veld met een lang dienstverband bezitten veel praktische ervaring en gebiedskennis, die niet vast te leggen is in boeken of informatiesystemen. Maar het belang van deze specialistische kennis is van grote waarde voor het waterbeheer in ons beheersgebied. Daarnaast geldt dat de relatief grote groep oudere medewerkers in fysiek belastende functies minder goed belastbaar kunnen worden. Met het op termijn stijgen van de pensioenleeftijd zal vitaal je werk kunnen blijven doen tot aan de pensioenleeftijd een groter belang krijgen.
3
HR-monitor 2010, A&O-fonds.
Gezien de toenemende krapte op de arbeidsmarkt wordt het voor HHSK belangrijker om ook ruimte te bieden aan starters op de arbeidsmarkt, ondanks dat ons werk eigenlijk om vakvolwassen medewerkers vraagt. Ook het bieden van stage- en afstudeerplaatsen zal aan belang winnen om ook op deze wijze jonge mensen te interesseren voor het werk bij een waterschap en een deel ervan aan ons te binden. De conclusie is dat we dat we aandacht moeten geven aan de specifieke behoeften van oudere en jongere generaties.
2.5
Arbeidsmoraal en arbeidsrelaties
Verschillende generaties stellen andere eisen aan de inhoud van het werk en de context waarin het werk plaatsvindt. Onderwerpen die hierbij spelen zijn zelfontplooiing, de baan en de organisatie zijn onderdeel van de identiteit, loopbaankansen, zingeving en de balans tussen privé en werk. De maatschappij wordt steeds individualistischer. Medewerkers willen architect van hun eigen loopbaan kunnen zijn. Het bieden van opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden bevordert niet alleen de kennis, kunde en kwaliteit van medewerkers, maar bovendien leidt het ook tot meer betrokkenheid en bevlogenheid. Daarnaast zullen met medewerkers steeds vaker individuele afspraken worden gemaakt over ontwikkeling en beloning. Het individueel keuzebudget is hiervan een voorbeeld. Het is juist deze combinatie van enerzijds bekwame en anderzijds gemotiveerde en bereidwillige werknemers die organisaties strategische voordelen kunnen opleveren. Leiderschap en managementkwaliteiten spelen een grote rol bij het afstemmen van individuele behoeften van medewerkers binnen de mogelijkheden de organisatie. De conclusie is dat arbeidsverhoudingen meer maatwerk worden, waarbij het management van organisaties een belangrijke rol speelt. 2.6
Flexibilisering van de arbeidsmarkt
Het aantal flexibele arbeidsrelaties en zelfstandigen neemt toe en deze trend zal toenemen. Werknemers zullen steeds vaker en sneller van baan veranderen en de verwachting is dat als de economie aantrekt het aantal ZZP’ers en freelancers nog verder zal toenemen, zeker in krappe arbeidsmarktsegmenten. In situaties waar bepaalde deskundigheid, bestaande bezetting in bepaalde periodes niet voldoet, kan flexibele arbeid een oplossing bieden. Flexibele arbeid is echter duur en de verwachting is dat de prijs ervan bij een krapper wordende arbeidsmarkt zal toenemen. Een andere vorm van flexibilisering is dat werk en privé steeds meer door elkaar heen zal lopen. Dat brengt met zich mee dat ook medewerkers met wie resultaatafspraken gemaakt kan worden, steeds meer de mogelijkheid geboden wordt om onafhankelijk van tijd en plaats te werken. De waardering van medewerkers voor werkgevers die hier ruim mogelijkheden voor bieden is hoog.4 De conclusie is dat de behoefte aan autonomie over hoe, waar en onder welke voorwaarden het werk te verrichten, zal toenemen. 4
Great Workplaces 2011, Onderzoeksbureau Great Place to Work Nederland.
3.
HR-Strategie
Teneinde de ontwikkelingen zoals die in hoofdstukken hierboven staan genoemd het hoofd te kunnen bieden heeft HHSK een aantal dominante thema’s benoemd. De dominante thema’s: strategische personeelsplanning aantrekkelijk werkgeverschap en arbeidsmarktcommunicatie stimulerende werkomgeving stimulerende werkomgeving, gericht op meesterschap en ontwikkeling leiderschap omgevingsgerichtheid en samenwerken diversiteit het nieuwe werken Strategische personeelsplanning Doel: Het jaarlijks verbinden van relevante toekomstige ontwikkelingen aan de daarbij gewenste kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbezetting. Activiteiten: 1. Ontwikkelen instrumentarium en HR-kengetallen, dat wil zeggen hulpmiddelen, waarmee het management in staat wordt gesteld een eerste analyse te maken van relevante ontwikkelingen. 2. Training management: wat is strategische personeelsplanning, hoe gebruik je het en hoe verbindt je de uitkomsten met HR-acties op afdelingsniveau. 3. Organiseren jaarlijkse strategische discussie met directie op organisatieniveau en management op afdelingsniveau. 4. Opstellen jaarlijks personeelsplan op afdelingsniveau met daarin afspraken mbt inzetbaarheid, ontwikkeling en vitaliteit van huidige medewerkers, en selectieprofiel(en) voor toekomstig personeel. Resultaten: 1. Werving en selectie gebeurt op basis van een profiel met daarin speerpunten in houding, kennis en vaardigheden en gaat daarmee verder dan geschiktheid op basis van de functieomschrijving. 2. Medewerkers worden optimaal ingezet, dwz hun kennis en vaardigheden worden zoveel mogelijk benut om bij te dragen aan de afdelings- en organisatiedoelen. 3. Leidinggevenden en medewerker hebben gerichte afspraken op het gebied van vitaal zijn en blijven, of professionele ontwikkeling binnen de huidige functie en – waar gewenst – ontwikkeling gericht op doorstroom. Talent blijft (langer) behouden en medewerkers blijven langer gezond en productief. 4. Kwalitatieve en kwantitatieve continuïteit van de bedrijfsvoering.
Aantrekkelijk werkgeverschap en arbeidsmarktcommunicatie Doel: Het aantrekken, binden en boeien van medewerkers. Activiteiten: 1. Het jaarlijks uitvoeren van een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) en op basis van de uitkomsten beleid aanscherpen, verbeterplannen opstellen en uitvoeren om de aantrekkelijkheid van HHSK te verbeteren. Gemeten indicatoren: inhoud werk, werksfeer collega’s, relatie leidinggevende, arbeidsvoorwaarden (waaronder regelingen combineren werk-privé), ontwikkelmogelijkheden, arbeidsomstandigheden. 2. Aandacht voor ontwikkeling van de managementstijl- en vaardigheden (zie verder het HR-speerpunt ‘leiderschap’). 3. Organisatieontwikkeling, gericht op het bouwen aan een sterke samenwerkingscultuur. De thematiek volgt uit onderzoeken en analyses, waaronder het MTO maar ook uit ontwikkelingen die extern plaatsvinden. 4. Het jaarlijks organiseren van workshops met nieuwe medewerkers over hun ervaringen (meningen, verbazing en tips) met HHSK als werkgever. De resultaten worden gebruikt ten behoeve van organisatieontwikkeling en arbeidsmarktcommunicatie. 5. Arbeidsmarktcommunicatie: a. onderzoek naar de arbeidsmarktpositie van HHSK; b. in beeld brengen van de unieke kenmerken van de identiteit van HHSK; c. in beeld (laten) brengen van potentiële doelgroepen; d. intern breed bespreken en vaststellen van arbeidsmarktprofiel en doelgroepen; e. opstellen communicatiestrategie mbt arbeidsmarktprofiel; f. bouwen van en trainen HR- en Communicatiemedewerkers in gebruik van arbeidsmarktcommunicatietools (wervingssite, gadgets, sociale media, etc.); g. workshops ‘living the brand’, gericht op management. h. Aansluiten bij de activiteiten zoals die door het A&O fonds worden ingezet. 6. Waarborgen dat externe expertise voor een acceptabel tarief ingekocht en ingezet kan worden door het creëren van een veilingportaal voor inhuur externe expertise van gespecialiseerde bureaus en ZZP’ers, in samenwerking met andere waterschappen.
Resultaten: 1. HHSK meet, kent en verbetert stelselmatig zijn aantrekkelijkheid, niet alleen op organisatieniveau, maar ook op afdelingsniveau. De gemiddelde MTO-score is minimaal een 7,25. 2. HHSK is in staat zijn medewerkers te binden. Een medewerker werkt gemiddeld minimaal 5 jaar voor HHSK. 3. Organisatieontwikkeling en leiderschapsontwikkeling hebben continu aandacht van management en directie. 4. Medewerkers en management zijn bekend met, omarmen en dragen bij aan periodieke aanscherping van het arbeidsmarktprofiel van HHSK. Minimaal 70% van de medewerkers is bereid HHSK als werkgever aan te prijzen in zijn privénetwerk. 5. HHSK bereikt gericht (dwz met de juiste mediakeuze en portal) zijn doelgroepen en weet die doelgroepen te interesseren voor HHSK als potentiële werkgever en opdrachtgever. HHSK behoort vanaf 2015 tot de top van aantrekkelijke publieke werkgevers in Zuid-Holland. Met de sector waterschappen behoren we tot de top van aantrekkelijke werkgevers in Nederland.
Stimulerende werkomgeving, gericht op meesterschap en ontwikkeling Doel: Het creëren van een stimulerende werkomgeving, waarin medewerkers taak- en vakvolwassenheid verwerven en meesterschap kunnen ontwikkelen, en waarin hoogopgeleide medewerkers zich tot professional ontwikkelen, dwz sturing geven aan en verantwoording afleggen over hun toegevoegde waarde en professionele ontwikkeling. Activiteiten: 1. Stage-, afstudeerplaatsen en traineeships faciliteren en organiseren, zowel van (toekomstige) toetreders tot de arbeidsmarkt, als voor medewerkers met ambities voor verdere (loopbaan)ontwikkeling. 2. Mentor- en leerlingcombinaties organiseren om kennis- en ervaringsoverdracht tussen oudere generatie medewerkers met veel kennis aan jonge, relatief onervaren medewerkers te creëren. 3. Nieuwe medewerkers krijgen een buddy (dwz zittende medewerker) om hun introductie in de organisatie optimaal te ondersteunen. 4. De beoordelings- en beloningscyclus onderhouden en faciliteren: iedere leidinggevende voert met zijn medewerkers plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Een vlootschouw zorgt voor onderlinge uitwisseling en objectivering van beoordelen en daaruit voortvloeiende beloningsbesluiten. 5. Het functiegebouw herontwerpen op basis van functiefamilies en minder functies, zodat talent en inzet beter op elkaar afgestemd kunnen worden en het gebruik van het systeem minder bewerkelijk is. 6. Bieden van een modern en concurrerend aanbod aan arbeidsvoorwaarden (binnen de marktsegmenten van voor HHSK belangrijke doelgroepen) door het meedenken over en beïnvloeden van de CAO-inzet van werkgeverszijde. 7. Workshops ‘architect eigen loopbaan’ voor medewerkers, gericht op vormgeven eigen ontwikkeling en talenten. 8. Het maken van heldere afspraken met en begeleiden van medewerkers met functioneringsproblemen en waar nodig ondersteunen bij het vinden van een beter passende werkomgeving. 9. Het pro-actief begeleiden van medewerkers die dreigen uit te vallen en actieve reintegratie van uitgevallen medewerkers, waar nodig met inzet van externe expertise. 10. Platform creatieve denkers (waterwegen): talentvolle medewerkers komen in wisselende samenstelling bijeen om onorthodoxe en innovatieve oplossingen te bedenken voor uiteenlopende problemen en vraagstukken. De ontmoeting, uitwisseling van ideeën, ontwikkeling van talenten en vaardigheden zijn belangrijker dan de uitkomst. Directie en management zijn sponsor, ontwikkelaar en talentscout. 11. Arbobeleid richt zich niet alleen op zittend personeel, maar geeft ook instructies voor veilig en gezond werk aan extern ingehuurd personeel uitbesteed werk. 12. Het faciliteren van intervisiemogelijkheden.
Resultaten: 1. Minimaal 16 stagiaires, afstudeerders of trainees per jaar voor HHSK. 2. Noodzakelijke impliciete (gebieds- en technische) kennis van ons watersysteem wordt overgedragen van vertrekkers naar nieuwkomers. 3. Medewerkers krijgen een goede introductie in de organisatie en zijn sneller inzetbaar. 4. Iedere medewerker weet wat er jaarlijks van hem/haar specifiek verwacht, wordt qua resultaten, ontvangt feedback en een beoordeling. 5. Een adequaat arbeidsvoorwaardenpakket met voldoende flexibiliteit om in te spelen op specifieke behoeften van medewerkers en mogelijkheden voor managers om goede prestaties en een bovengemiddelde functievervulling te belonen. 6. Medewerkers worden optimaal ingezet binnen hun functie. 7. Medewerkers krijgen kansen om hun talent en loopbaan te ontwikkelen binnen en soms buiten de mogelijkheden van de organisatie. 8. Innovatieve ideeën komen tot ontwikkeling. Leiderschap Doel: Het ontwikkelen van een leiderschapsstijl en managementvaardigheden gericht op het zittende management. Het scouten van managementpotentieel en het bieden van ontwikkelmogelijkheden gericht op invulling van toekomstige managementfuncties. Activiteiten: 1. Het aanbieden van workshops en trainingen gericht op ontwikkeling van kennis van managementtools en –vaardigheden zoals verandermanagement. 2. Het management stelt gezamenlijk een gewenste managementstijl vast, die past bij resultaatgerichtheid en ontwikkeling van medewerkers. 3. MD gericht op zittend management ten behoeve van het ontwikkelen en onderhouden van de gewenste managementstijl. 4. Het scouten en ontwikkelen van talent binnen broedplaatsen (zie punt 8 bij het speerpunt ‘stimulerende werkomgeving’), gericht op toekomstige invulling van managementfuncties. 5. Managers worden in algemene dienst aangenomen waardoor de mobiliteit van deze personen toeneemt. HHSK zal met omliggende waterschappen op dit gebied gaan samenwerken. Resultaten: 1. Duidelijkheid over de gewenste managementstijl. 2. Adequaat gebruik van managementtools. 3. Kwalitatief goed management, dat stuurt op resultaten en ontwikkeling. 4. Een kweekvijver voor toekomstige vervulling van managementfuncties. Omgevingsgerichtheid en samenwerken Doel: Het bijdragen aan een klant- en omgevingsgericht hoogheemraadschap, dat intern en extern goed samenwerkt om coherent en (kosten)efficiënt onze taken uit te kunnen voeren. Activiteiten: 1. Het signaleren van relevante externe HR-ontwikkelingen en die agenderen binnen de organisatie. 2. Het zoeken naar samenwerkingsverbanden op HR-gebied met externe partijen om synergievoordelen te halen. 3. Benchmark uitvoeren om HHSK te vergelijken met andere bedrijven en waterschappen.
Resultaten: 1. Een modern HR-beleid. 2. Eén of meer samenwerkingsverbanden met externe partijen op specifieke HRonderwerpen. 3. Een organisatie, waar aandacht is voor de omgeving en de voor de interne samenwerking. Diversiteit Doel: Het creëren van een werkomgeving, waarin medewerkers uit diverse doelgroepen bij kunnen dragen aan de bedrijfsvoering en resultaten van de organisatie. Het gericht werven van deze doelgroepen. Activiteiten: 1. Het organiseren van workshops diversiteit voor leidinggevenden. De thema’s die aan bod komen tijdens deze workshop zijn leiderschap & diversiteitsmanagement en werven & selecteren van divers talent. 2. Het waar nodig aanpassen van werkplekken en faciliteren van hulpmiddelen om gehandicapten een werkplek te kunnen bieden. 3. Gericht werven, selecteren en introduceren van medewerkers vanuit de doelgroepen (m/v, gehandicapten, bi-cultureel). Geschiktheid voor de functie is en blijft het primaire selectiecriterium. Resultaten: 1. HHSK is een aantrekkelijke werkgever voor diverse doelgroepen. 2. HHSK bestaat in 2015 voor 15% uit bi-culturele medewerkers en 3% (arbeids)gehandicapten. Zowel het management als hogere beleidsfuncties (schaal 11 en hoger) bestaat in 2015 voor minimaal 25% uit vrouwen oplopend naar 35% in 2020. Het Nieuwe Werken Doel: Het bijdragen aan een werkomgeving waarin medewerkers, waar mogelijk, op basis van resultaten aangestuurd worden en meer mogelijkheden worden geboden tijden plaatsonafhankelijk hun werk te doen. Activiteiten: 1. Het stimuleren van een resultaatgerichte managementstijl (zie speerpunt ‘leiderschap’). 2. Het bieden van telewerkmogelijkheden. 3. Het faciliteren van workshops HNW voor medewerkers over verantwoording nemen, bereikbaar zijn en resultaten leveren. 4. Het bieden van een checklist Arbo voor het inrichten van een gezonde telewerkplek. 5. Het ontwikkelen van concepten (huisvesting, personeelsactiviteiten) die de binding van medewerkers aan HHSK versterkt. Resultaten: 1. Een moderne een aantrekkelijke werkomgeving voor (young) professionals. 2. Een resultaatgerichte managementstijl. 3. Een resultaatgerichte werkcultuur bij professionals.
