De controller van morgen

THEMA: OPLEIDINGEN

Prof.dr. Frans A. Roozen is voorzitter van het opleidingsbestuur van de postgraduate Controllersopleiding van de Vrije Universiteit Amsterdam en Hoogleraar management accounting & control ([email protected]).

Allr ound en pos t a c ademis ch opgeleid

nr 4 apr il 2006

De controller van morgen

12

Zijn de eigenschappen van de controller eenduidig vast te stellen? Is er zoiets als de Nederlandse controller? Is de controller in een drogisterijketen te vergelijken met een controller in een middelgrote gemeente? Is de controller bij Shell vergelijkbaar met de controller van een groot Nederlands advocatenkantoor? Kunnen wij op basis van de uitkomsten van onderzoek concluderen dat de er varingsen opleidingseisen voor controllers gelijk zijn? Nee. Die vraag is direct ontkennend te beantwoorden. Immers, waarom is er anders zoveel vraag naar en diversiteit in controllersopleidingen? Wat is er eigenlijk nodig om een goede controller te worden? FRANS ROOZEN

1995 voorspelt Claude Lewy dat de controller zich zal ontwikkelen van ‘score keeper’ tot ‘business partner’: de controller die vanuit een gedegen kennis van voortbrengingsproces en supply ketens in staat is actief mee te denken over de operationele vraagstukken waarvoor het management zich gesteld ziet.2Sommigen gaan nog verder door de controller van de toekomst te positioneren als ‘strategisch partner’. Ontwikkelingen

Als we onderzoek naar de verwachte ontwikkeling van de financiële functie in de praktijk mogen geloven dan zal die voorspelling uitkomen.3 De vraag is natuurlijk of de controller hiervoor in voldoende mate geëquipeerd is. Uit het onderzoek van CFO Research komt ook naar voren dat de uitdagingen waarvoor de financiële functie staat eigenlijk al jaren dezelfde zijn, namelijk: – opbouwen van partnerschap met bedrijfsonderdelen; – winnen vertrouwen senior management;

– ontwikkelen van de kritische vaardigheden voor de functie van morgen. Als dit de uitdagingen zijn waar de controller voor staat, dan kan gerust gesteld worden dat de rol als business partner of zelfs strategisch partner op zijn best nog in ontwikkeling is. Dat blijkt ook uit onderzoek dat de controllersopleiding van de Vrije Universiteit in 2001/2002 heeft uitgevoerd onder 1.200 van haar studenten en oud-studenten.4 Uit dit onderzoek bleek dat vaardigheden, waar onder verandermanagementvaardigheden, communicatieve vaardigheden en het plannen en werken in teamverband, steeds belangrijker worden voor een effectieve uitoefening van taken en om als volwaardig gesprekspartner van het lijnmanagement te kunnen functioneren. Daaropvolgend heeft de opleiding in 2003 onderzoek gedaan onder een aantal grote Nederlandse concerns en gerenommeerde advieskantoren.5 Naast een toenemende actualiteit voor een aantal thema’s6, bleek daaruit vooral het belang van allround opgeleide controllers die in

staat zijn invulling te geven aan de steeds toenemende eisen die aan de controller in concerns worden gesteld: – als bedrijfseconomisch geweten, de hoeder van het kapitaal van de onderneming, en – als adviseur en change agent, de business partner die mede-verantwoordelijk is voor de uitvoering van het ondernemingsbeleid. Allround opgeleide controllers

Gedeeld of samengevoegd

Centraal in de typering van de ‘allround op te leiden controller’ staat dus dat hij niet alleen op basis van kennis de expert is op het eigen vakgebied, maar zich ook op basis ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE

nr 4 apr il 2006

Nederlandse concerns vragen dus om allround opgeleide controllers. Controllers die niet alleen zijn toegerust met kennis, inzicht en vaardigheden om: – de verantwoordelijkheid te nemen voor een betrouwbare informatievoorziening en de economische rationaliteit van beslissingen die in de organisatie worden genomen; maar vooral ook controllers die: – een pro-actieve en ondersteunende rol vervullen in de ontwikkeling, executie en implementatie van operationeel en strategisch beleid. De vraag is wat dit alles voor eisen stelt aan het kennis en ervaringsniveau van deze controllers. Ontegenzeggelijk zal hij expert moeten zijn op het eigen vakgebied. Om eindverantwoordelijkheid te kunnen dragen voor een betrouwbare interne en externe economische berichtgeving is immers een gedegen inhoudelijke kennis op het terrein van de bestuurlijke informatieverzorging, externe verslaggeving, beslissingscalculaties, cost management, financial statement analysis en management control een voorwaarde. Overigens inhoudelijke kennis aangevuld met een kritisch analytische houding. Juist vanuit de typering als bedrijfseconomisch geweten zou goed ondernemingsbestuur in belangrijke mate mede moeten worden gewaarborgd door de wijze waarop de controller vorm geeft aan zijn rol. Wet en regelgeving en gedragscodes voor bestuurders (denk aan code Tabaksblat

en de Sarbanes-Oxley act) moeten behoorlijk bestuur afdwingen. De vraag is echter of wet en regelgeving daarin voldoende is: De vraag stellen is hem beantwoorden. Nee dus. Met name SOx maakt dit duidelijk.7 Implementatie alleen is niet voldoende. Na implementatie komt het afdwingen van naleving en bovenal handhaving. Wie mag dit waarborgen? Waarschijnlijk de controller. Dat vraagt onafhankelijkheid, onbuigzaamheid, een rechte rug, onkreukbaarheid; de spreekwoordelijke betonnen paal.8 Terug naar de vereiste kennis. Vakkennis op het eigen terrein is onvoldoende. Verantwoordelijkheid nemen voor de economische rationaliteit van de beslissingen die in de organisatie worden genomen veronderstelt kennis van de aan die beslissingen ten grondslag liggende vraagstukken. Het betreft hier kennis van vraagstukken die niet tot het eigen vakgebied behoren, maar waarover de controller zich vanuit zijn specifieke functie een oordeel moet kunnen vormen. Hiertoe behoren strategisch management, informatiemanagement, corporate finance, supply chain management, ondernemingsrecht en fiscaal concernrecht. Een communicatieve en sociaal vaardige houding is hierbij noodzakelijk om het contact tussen controller en beslissingsverantwoordelijke productief te laten zijn. Daarmee is de controller nog geen business partner. De controller als business partner zal een initiërende en pro-actieve rol vervullen bij beleidsvraagstukken, speelt een sleutelrol bij het initiëren en realiseren van veranderingsprocessen.9 Kaplan is hier zeer stellig over: als controllers effectieve leden van het management team willen worden hebben zij behoefte aan een brede kennis en ervaring met betrekking tot de gedragswetenschappelijke en organisatorische aspecten die aan de implementatie van nieuwe processen en systemen verbonden zijn.10 Dit laatste is des te belangrijker omdat implementatie van ERP-systemen, FSSC’s, outsourcing en value based management in feite veranderingsprocessen zijn die velen in de organisatie raken. In dit soort situaties is het je kunnen verplaatsen in de positie van betrokkenen, enthousiasmeren, het onderkennen, voorkomen en wegnemen van weerstand cruciaal voor een succesvolle implementatie. Eigenschappen en vaardigheden waar in eerste instantie niet aan gedacht wordt als wij een profielschets opstellen voor de controller van morgen!

13

nr 4 apr il 2006

Wie z ijn de cont roller s va n mor gen?

14

In een recent artikel worden de uitkomsten beschreven van een onderzoek onder 1.400 controllers die in Nederland werken.1 Dit onderzoek had tot doel vast te stellen welke eigenschappen controllers moeten hebben. Dat roept een aantal vragen op. Zijn de ‘eigenschappen van de controller’ eenduidig vast te stellen? Is er zoiets als de Nederlandse controller? Is de controller werkzaam in een drogisterijketen vergelijkbaar met een controller werkzaam in een middelgrote gemeente? Is de controller bij Shell vergelijkbaar met de controller van een groot Nederlands advocatenkantoor? Mogen wij generaliseren? Kunnen wij op basis van de uitkomsten van dergelijk onderzoek concluderen dat de ervarings- en opleidingseisen voor controllers gelijk zijn? Die vraag is direct ontkennend te beantwoorden. Immers, waarom is er anders zoveel vraag naar en diversiteit in controllersopleidingen? Ik denk dat de generieke functie van controller niet bestaat. Ik meen zelfs op basis van 20 jaar ervaring in het financiële werkveld te mogen concluderen dat de titel controller in veel gevallen de lading niet dekt en te vaak toegekend wordt aan functies die het niveau van controller niet waardig zijn. Dat betekent dat waar mijn artikel getiteld is ‘de controller van morgen’, ik eerst zal moeten aangeven over wie ik het heb. Dit artikel gaat over controllers die op een hoog niveau in de organisatie, niet zelden als lid van het management team, de financieel-economische en financieel-administratieve functie vervullen. De kern van die functie is ‘het bewaken van en het actief bijdragen aan de economische levensvatbaarheid van de organisatie.’ Dat is echter nog een te beperkte beschrijving om mijn artikel goed te kunnen plaatsen. Het werkveld van de controller wordt namelijk sterk beïnvloed door het type organisatie waarvoor hij werkt. In dit verband maak ik een onderscheid naar concern-organisaties en niet als concern georganiseerde bedrijven.

van ervaring, intuïtie en vaardigheden ontwikkeld heeft tot gesprekspartner van het management voor vraagstukken op andere dan zijn eigen vakgebied. Integratie van kennis en vaardigheden is juist daarom cruciaal. Dat neemt de spanning die zonder twijfel op de combinatie bedrijfseconomisch geweten en business partner staat niet weg. Voor organisaties is er echter geen keuze. Beide rollen moeten ingevuld worden: of door splitsing of door samenvoeging.11 Begrip staat centraal

Je kunt je overigens met recht afvragen, tot hoever de kennis moet gaan over vraagstukken die niet tot het eigen vakgebied behoren? Omdat de controller hier geen expert is en ook niet zal worden, zal hij primair in staat moeten zijn een inschatting te maken van de financieel-economische gevolgen van bepaalde ontwikkelingen of beslissingen. Als je er goed over nadenkt veronderstelt dit dat de controller ‘de juiste vragen weet te stellen’ en daarmee de discussie objectiveert.

Concernorganisaties Onder concernorganisaties versta ik grote, vaak internationaal georiënteerde ondernemingen en vergelijkbare economische samenwerkingsverbanden. Concernorganisaties bestaan uit meerdere verschillende bedrijfsonderdelen al dan niet geclusterd naar divisies. Het tegelijkertijd zelfstandig en onder gemeenschappelijke leiding functioneren van bedrijfsonderdelen betekent dat binnen een concern een besturingsdilemma bestaat: wie is waarvoor verantwoordelijk? Dit dilemma wordt opgelost door afspraken te maken over de verantwoordelijkheid van de concerntop enerzijds en die van de bedrijfsonderdelen anderzijds. Dergelijke afspraken kunnen betrekking hebben op beleidsterreinen als strategie, organisatiestructuur, personeel, financiering, planning en control, etc. Spanningsveld Controllers in concerns krijgen in de meest brede zin te maken met de ingewikkelde relaties tussen bedrijfsonderdelen en de concerntop. Daarenboven is het besturingsdilemma direct van invloed op het functioneren van de controller. Dit komt onder andere tot uitdrukking in de keuzes die het concern maakt ten aanzien van de verantwoordingsrelatie van controllers op bedrijfsonderdeelniveau: leggen zij verantwoording af aan en vallen zij hiërarchisch onder het management van het bedrijfsonderdeel of hebben zij enkel een functionele verhouding met het bedrijfsonderdeel en vallen zij hiërarchisch onder concerncontrol. Ongeacht de keuze zal het verschil in belangenbehartiging een zekere spanning opleveren. Dit spanningsveld onderscheidt het werkveld van controllers werkzaam in concerns van andere controllers. Dit spanningsveld is voor de postgraduate controllersopleiding van de Vrije Universiteit bijvoorbeeld leidend bij de vraag welke eigenschappen controllers moeten hebben en op welke wijze een opleiding hierop in kan spelen. Dat is dan ook het onderwerp van dit artikel.

Mijns inziens is de controller in staat tot het stellen van de juiste vragen en het objectiveren van de discussie, als hij begrip heeft voor de materie die ter discussie staat, als hij door heeft waar het werkelijk om gaat - als hij de complexiteit van politieke gevoeligheden en de onderlinge verbondenheid van gerelateerde vraagstukken weet te ontwarren; maar vooral ook als hij een zekere sensitiviteit heeft ontwikkeld voor wat er speelt in de organisatie. Of zoals Margot Scheltema de CFO van Shell Nederland het onlangs verwoorde: ‘De crux voor een doeltreffende invulling van de “allround op te leiden controller” is “het bijbrengen van begrip”: niet kijken naar wat er gaande is maar zien wat er gebeurt.’12 Leeromgeving cruciaal

Hoe breng je begrip bij? Waar moet de controller die kennis en vaardigheden vandaan halen? Waar vangt de ontwikkeling tot een gelijkwaardige gesprekspartner van het management aan? Welke eisen stelt dit aan de opleiding van controllers.

Aan welke eisen moet de student-controller voldoen

Evenzogoed geldt dat de vele eisen die aan de controller van vandaag worden gesteld vraagt om een andere manier van kijken. De meeste controllers zijn bij aanvang van hun carrière niet in staat over de muur van hun eigen werkelijkheid heen te kijken. Ze zijn zich vaak niet eens bewust van het feit dat ze vooringenomen zijn. Juist die eigenschappen kan een controller zich niet veroorloven. Vaste herkenbare patronen, vooroordelen en vooringenomenheid zijn menselijke eigenschappen die de controller van vandaag zich niet kan veroorloven. De controller moet leren kijken om te zien. Leren kijken is je eigen vooringenomen werkelijkheid opzij zetten. Leren kijken is zonder vooroordeel open staan voor wat er zich in je omgeving afspeelt. Leren kijken is een voorwaarde om te begrijpen wat er gebeurt. Alleen als je werkelijk begrijpt wat er gebeurt, mag je verwachten dat de acties die je onderneemt het gewenste effect sorteren. Begrip is zien wat er werkelijk speelt. Begrip is daarmee niet alleen de brug tussen kijken en zien, maar ook tussen leren en effect sorteren. Juist daarom moet de controller gedurende zijn opleiding uit zijn comfortzone worden gehaald, moeten zijn ogen worden geopend. Samenvattend zou de opleiding van jonge controllers vooral gericht moeten zijn op: – het ontwikkelen van vaardigheden om een probleem vanuit meerdere perspectieven te kunnen beoordelen; – het verhogen van het vermogen om te leren; en – het bewust maken van de eigen vooringenomenheid waarmee men naar vraagstukken of oplossingen kijkt. Case-gericht onderwijs en gedurende de opleiding reflecteren

zijn daar instrumenten voor. Dat is echter niet voldoende. Cruciaal is een goede voedingsbodem: of te wel de ontvanger moet er rijp voor zijn. Juist dat laatste heeft consequenties voor het ingangsniveau van dergelijke opleidingen. Immers zonder werkervaring is de controller niet in staat te reflecteren op zijn eigen praktijk. Leren is in dat geval niet productief. Evenzogoed geldt dat het niet zo zeer gaat om intelligentie maar intellectuele nieuwsgierigheid:14 ‘Not aiming at solutions but posing questions, exploring and assessing problems from different perspectives, and a continuous appetite and ability to learn is what is required from controllers.’ Een dergelijke houding onderscheidt de academicus van de HBO’er. Vandaar dat ervaring alleen een onvoldoende voedingsbodem is voor de training van allround opgeleide controllers die in staat zijn zich in concernorganisaties te ontwikkelen tot een gewaardeerde gesprekspartner van het management. Tot slot

Is aan al die voorwaarden voldaan dan biedt een postacademische opleiding waarin de leidraad gevormd wordt door het werkveld van de controller, de vraagstukken waar de controller mee te maken heeft, de raakvlakken tussen ‘eigen’ vakgebieden en de vakgebieden waarover ‘geoordeeld’ wordt, de complexe samenhang tussen kennis en functioneren in concernverband en de vaardigheden die dit van hem vraagt, een uitstekende basis om uit te groeien tot de controller van morgen.

nr 4 apr il 2006

Kennis verwerven is in dit kader volstrekt onvoldoende. Het gaat erom dat de controller in staat is die kennis in de praktijk optimaal aan te wenden. Evenzogoed geldt dat organisaties niets hebben aan controllers die zich veilig wanen in een wereld met beste oplossingen. Standaardoplossingen voor standaardproblemen bestaan in de praktijk nu eenmaal niet. Het gaat er vooral om dat de controllers de juiste vragen leren stellen, dat ze vaardigheden ontwikkelen waardoor ze in staat zijn om te reageren op al dan niet onverwachte veranderingen. Het gaat om de wijze waarop ze naar vraagstukken kijken. Het heeft geen zin om veertig cursisten, die bij twintig tot dertig verschillende organisaties werkzaam zijn, dezelfde trucjes te leren. In de praktijk hebben ze daar bitter weinig aan. Het gaat om het ontwikkelen van vaardigheden om een probleem vanuit meerdere perspectieven te beoordelen. Juist daarom ook staat het verhogen van het ‘vermogen om te leren’ centraal. Immers, de omstandigheden die vandaag cruciaal zijn, houden ons over vijf tot tien jaar niet meer bezig. Dat vergt een leeromgeving waarbij de nadruk ligt op het ontwikkelen van denkprocessen rondom het analyseren van complexe en ongestructureerde gevalsstudies, waarbij niet alleen kennisoverdracht maar vooral ook het ontwikkelen van vaardigheden en het vormen van attitudes het doel is. Dat vergt eveneens een leeromgeving die betekenisvol is in de zin dat het de controller in staat stelt het geleerde direct te reflecteren op de dagelijkse vraagstukken waarvoor hij zich gesteld ziet.13

15 Noten 1 Tijdschrift Public Controlling 2005, nr. 4. 2Andriesse, F., Controller van de toekomst is value adder: een interview met Claude Lewy, in: Trends & Interviews, nummer 22, November 1995. 3 Op het gebied van onderzoek naar de ontwikkeling van de financiële functie is veel onderzoeksmateriaal beschikbaar. Een probleem daarbij is dat dit niet zelden de weergave van een momentopname betreft die in belangrijke mate beïnvloedt kan zijn door het sentiment dat op het moment van het onderzoek bestond. Om die reden is het jaarlijkse onderzoek dat Ernst & Young (later Cap Gemini) in samenwerking met CFO Research uitvoert interessant. Door de trend over meerdere jaren tot uitgangspunt te nemen wordt gecorrigeerd worden voor de vertekening. Voor dit artikel zijn de volgende drie publicaties onderzocht: 1) CFO Research & Cap Gemini, CFO’s: Driving finance transformation for the 21st century, CFO Publishing Corp, August 2002; 2) CFO Research & Cap Gemini, Finance transformed: how leading companies are succeeding, CFO Publishing Corp, September 2003; 3) CFO Research & Cap Gemini, Transforming finance Europe: people, not systems, lead the way, CFO Publishing Corp, April 2004. 4 Rapport: Marktonderzoek Postdoctorale Opleiding tot Controller aan de Vrije Universiteit, Desan Marktonderzoek, juni 2001. 5 Roozen, F.A., Strategienota Controllersopleiding Vrije Universiteit, augustus 2004. 6Genoemde thema’s zijn: - het steeds concreter wordende bewijs dat het managen van menselijk kapitaal, kennis en informatiekapitaal een van de belangrijkste succesverklarende factor voor organisaties is, - de aandacht voor corporate governance in het algemeen en de hernieuwde aandacht voor compliance en risicomanagement in het bijzonder, - de veranderde regelgeving op het terrein van de externe verslaggeving en de implicaties daarvan voor de interpretatie van de financiële prestaties van ondernemingen. 7 Zie sectie 302 en 404 van de Sarbanes Oxley Act. 8 Maarten Schönfeld, aangehaald in: Van leren kijken naar leren zien postdoctorale opleiding tot register controller aan de VU, Brochure 20052006.

nr 4 apr il 2006

9 Deze rol sluit aan op het huidige denken over concurrentievoordeel. Meer dan voorheen zullen de bronnen van concurrentievoordeel gevonden worden in kennis, competenties en netwerkorganisaties. Niet de benutting van vaste activa maar de inzet van human capital en het lerend vermogen van de onderneming vormen de basis voor succes. De gedachte hierachter is dat de organisatie van een machine waarbij managers mensen aansturen en beoordelen op resultaten geworden is tot een web van onderling samenhangende relaties waarbinnen het leergedrag van participanten in de organisatie moet worden bevorderd. Niet de resultaten maar de relaties en patronen die achter prestatiemaatstaven schuil gaan en die bepalend zijn voor de resultaten zouden in dat geval het uitgangspunt van de besturing van organisaties moeten zijn. 10 Kaplan, R.S., De nieuwe rol van de controller, Tijdschrift Financieel Management, jaargang 15, nummer 3, 1995.

16

11 Uit interviews met Margot Scheltema (CFO Shell Nederland) en Maarten Schönfeld (CFO Stork) blijkt dat niet alleen de keuze sterk kan verschillen maar vooral ook de beweegredenen om voor een bepaalde invulling van rollen te kiezen heel verschillend kan zijn (zie: Van leren kijken naar leren zien - postdoctorale opleiding tot register controller aan de VU, Brochure 2005-2006. 12 Zie: Van leren kijken naar leren zien - postdoctorale opleiding tot register controller aan de VU, Brochure 2005-2006. 13 Dit krijgt gestalte door experimenteren onderdeel van de leeromgeving te maken: uitgaande van concrete ervaring via reflectie naar conceptualisatie en actief toepassen in de eigen praktijk. 14 Uitspraak van Wim Noomen in: Peelen, G.J., Gewoon Bijzonder, jaargang 2, nummer 3, september 2005.