De controller nu en morgen

Controlling

De controller nu en morgen Geen bedrijf dat groeit, kan vroeg of laat zonder controller, een profiel dat extra moeilijk te vinden is op de krappe arbeidsmarkt. Een aantal controllers bekijkt voor ons de kerncompetenties en de evolutie van die cruciale rol.

DMagazine verzamelde vijf controllingspecialisten van The Belgian Institute of Management Accountants & Controllers (Bimac) voor een rondetafel: Andy Rogiest (Commercial Controller Ontex Healthcare en secretaris Bimac), Henk Rogiers (Director KPMG CFO Advisory, CPM & Controlling Practice), Sophie Troubleyn (Business Development Manager Benelux, Robert Half Management Resources), Werner Jacobs (Director Corporate Control & Costing, De Post) en Koen Berghmans (Corporate Business Controller Ahlers).

F

Om de competenties van de (ideale) controller in kaart te brengen, bekeken onze gesprekspartners de eigen praktijk, op zoek naar belangrijke taken en kwaliteiten.Volgens Koen Berghmans (Ahlers) omvat het werkdomein van controlling een zeer diverse waaier aan opdrachten, en is het label ‘business controller’ eerder negatief of te beperkt. “Zelf houd ik meer van de term ‘businesspartner’ omdat die minder financieel gerelateerd is en aangeeft dat we ook meedenken met de mensen uit de business.” Allen zijn het erover eens dat een controller de strategie of business vertaalt naar de cijfers. De lineaire opeenvolging van het omzetten van de strategie naar doelstellingen, dan naar actieplannen, en nadien het opstellen van budgetten en (opvolgings)rapporteringen biedt een globaal overzicht van zijn takenpakket.

26

Financial Director’s Magazine - januari 2008

Foto: Purestock

Waakhond

Volgens Werner Jacobs (De Post) moet een controller vooral beslissingsondersteunend werken en “ervoor zorgen dat hij een kader schept waarin alle bedrijfsdivisies focus kunnen houden op eenzelfde doelstelling”. Daarbij zijn key performance indicators (KPI’s) onmisbaar om alle neuzen in dezelfde strategische richting te zetten.“Als je elke maand over dezelfde factoren rapporteert, ben je nog uitsluitend bezig met je strategische doelstellingen”, zo adviseert Koen Berghmans. De controller staat dan als waakhond in voor de opvolging van die KPI’s. Maar daar eindigt zijn verantwoordelijkheid

niet.Van een controller wordt tevens verwacht dat hij meedenkt met zijn bedrijf om pijnpunten en opportuniteiten op te sporen. Werner Jacobs wijst erop dat niet enkel de financiële data belangrijk zijn: “Als controller moet je een sterke affiniteit onderhouden met de dynamiek van je business, je potentiële concurrenten en de korte- en langetermijntrends.” De controller fungeert dus als radar van diegenen met beslissingsmacht.

Geweten én glijmiddel Doordat ze vanuit verschillende hoeken overspoeld worden met data, kunnen con-

Controlling

trollers vaak pijnpunten in helikopterperspectief onderzoeken.Volgens Jacobs vormen corporate controllers de lijm tussen de aparte businessunits, terwijl Berghmans eerder spreekt over het glijmiddel tussen de afdelingen. Hij verklaart: “De controller is verantwoordelijk voor de toepassing van de strategie, van bedrijfstop tot -basis. Daartoe moet hij de afdelingen ineen laten klitten om de bedrijfsdoelstellingen te laten doorstromen tot bij de mensen op de vloer.” Anderen noemen de controller dan eerder het bedrijfseconomische ‘geweten’. “Financiële gegevens verrijkt hij met zijn kennis over de business en hij behoudt een kritische visie op de bedrijfsresultaten”, verduidelijkt Andy Rogiest (Ontex). Een van de kerncompetenties om die rollen te vervullen is ongetwijfeld zijn analytische denkvermogen. Een controller moet een resultatenrekening in beide richtingen kunnen analyseren. Enerzijds moet hij vanuit de actuele cijfers de vertaalslag kunnen maken naar wat ze voor de dagelijkse bedrijfsactiviteiten betekenen.Andy Rogiest wijst erop dat de controllingafdeling anderzijds ook moet anticiperen op de impact van de huidige resultaten. “Controllers behandelen de ideeën van verkopers of ingenieurs met een nuchtere en kritische blik. Die laatsten hebben meestal een goed gevoel voor de opportuniteiten die de markt biedt, zoals het automatiseren van een productielijn of het aanboren van vers klantenpotentieel. Een controller speelt daar proactief op in: is het een rendabel project? Hoeveel resources zijn ervoor nodig?” Controllers herleiden dat typische buikgevoel van ondernemende collega’s dan tot een kosten-batenanalyse.Worden mogelijk succesvolle initiatieven dan niet in de kiem gesmoord? Volgens Werner Jacobs zorgen controllers echter voor gezond tegengewicht. “Dat is de complementaire rol van de controller: zorgen dat de juiste ideeën worden uitgevoerd. Misschien krijg je initiatieven voorgeschoteld die wel rendabel zijn, maar niet passen in de bedrijfsstrategie. Dan is het onze taak om die ideeën aan te passen of af te remmen, omdat onze resources daarvoor niet ingezet kunnen worden. Zeker in een grote onderneming zoals De Post moet je ervoor zorgen dat die ideeënvloed gestroomlijnd wordt.” De ideale controller denkt dus met open geest mee met een ondernemend voorstel, maar houdt ondertussen een oog op de business drivers.

Gesprekspartners • Koen Berghmans is sinds tweeënhalf jaar als Corporate Business Controller werkzaam bij Ahlers. Voordien werkte hij bij Sarens (wereldwijd verhuur van kranen), waar hij de controllingafdeling oprichtte. Ook bij de internationale logistieke speler Ahlers werd hij aangeworven om het departement Controlling verder uit te bouwen en te professionaliseren. Die afdeling evolueerde mee met de vernieuwde focus op de bedrijfsactiviteiten, zoals agenturen, international forwarding, warehousing en maritieme diensten.

• Werner Jacobs fungeert als Director Corporate Control & Costing van De Post. Daarbij is hij enerzijds verantwoordelijk voor het costingdepartement, dat vijftien mensen telt en een uitgebreid activity based costing (ABC) model hanteert. Anderzijds draagt hij de verantwoordelijkheid voor een team van zeven corporate controllers, dat zorgt voor de coördinatie van het strategische plan bij de businessunits en instaat voor de rapportering, budgettering en forecasting. Werner Jacobs werkte voordien tien jaar bij Belgacom, waar hij ongeveer alle businessunits financieel doorzwom.

• Henk Rogiers is Director bij KPMG CFO Advisory en leidt er sinds januari 2007 de afdeling Corporate Performance Management en Controlling. Vandaag begeleidt hij diverse bedrijven bij hun verbeteringstrajecten binnen de controlling- en CPM-omgeving. Voorheen was hij onder meer Europees financieel directeur bij Graphic Packaging International. Henk Rogiers is medestichter en bestuurder van Bimac.

• Andy Rogiest werd onlangs opnieuw Commercial Controller voor de afdeling Healthcare van Ontex. Die positie bekleedde hij al tussen september 2002 en juni 2005, waarna hij business controller werd bij PSA Hesse-Noord Natie. Daarvoor was hij bij Balta werkzaam als businessunit controller. Rogiest fungeert tevens als secretaris van The Belgian Institute of Management Accountants & Controllers (Bimac).

• Sophie Troubleyn is als Business Development Manager Benelux in dienst bij het Amerikaanse beursgenoteerde Robert Half International, specialist in financiële rekrutering en staffing. Zelf werkt ze voor de divisie Management Resources, die senior financiële kaderleden op interim- en projectbasis aanlevert, onder meer voor controllingactiviteiten. (CDW)

Foto’s Hendrik De Schrijver

januari 2008 - Financial Director’s Magazine

27

Rollen voor controllers

✔

Analyse van KPI's, P&L, balans en cashflow

✔

Analyse van trends, variantie t.o.v. vorig jaar, budget & prognose

• Zinvolle managementreporting

Inzicht verschaffen in variantie

✔ ✔

Verschaffen van begrip inzake varianties voor de toekomst

• Financiële kengetallen gevalideerd vanuit businessstandpunt

✔

Brug slaan tussen financiële en niet-financiële informatie, bv. verkoopformules, productiegegevens, FTE's, enz.

• Financiële partner voor de operationele managers

✔

✔

Garantie dat managementreporting een weerspiegeling is van de business en het businessmodel Verantwoordelijk voor budgettering en prognose, inclusief prognose, analyse en herzieningen

✔

'Ad hoc'-analyse voor de business

✔

Ondersteuning bij de voorbereiding van investeringen, herstructureringen, projecten, ...

Flexibel Wanneer onze gesprekspartners hun doorsnee taakindeling bespreken, knikken ze allen instemmend wanneer iemand vermeldt 70 à 75 procent van zijn tijd te besteden aan ad-hocopdrachten. Slechts een kwart rest dus voor de closing, maandelijkse rapportering en presentaties. “Allemaal ontvangen we ongelooflijk veel e-mails, zowel vanuit financiële als operationele hoek”, zo vertelt Koen Berghmans. Flexibiliteit vormt dus een niet te onderschatten eigenschap voor een controller. Bovendien neemt hij zowel de rol op van financiële toetssteen als van interne consultant, die zijn visie geeft op operationele systemen en costingmodellen. “En soms vangt hij zelfs de sociale inspectie op”, verbaast Werner Jacobs. Ook Henk Rogiers (KPMG) erkent dat je je als controller wel altijd bekommert om een of andere businessunit die “off track” is.Toch pak-

28

Resultaten

Financial Director’s Magazine - januari 2008

ken al onze beslagen gesprekspartners die uitdaging met enige zin voor avontuur aan, aangezien die hen ook de vrijheid biedt zich te verdiepen in financiële en operationele kwesties.

Profiel gevraagd Die vereiste competenties voor een controller zijn sterk afhankelijk van een aantal dimensies. De grootte van het bedrijf en de sector hebben een enorme impact op zijn takenpakket, naast

70 à 75 procent van de tijd gaat naar ad-hocopdrachten. de achtergronden van zijn teamleden en oversten, implementatie van ERP-systemen, informatiseringsgraad van transactionele pakketten, enzovoort. Sophie Troubleyn (Robert Half International) heeft uitgebreide ervaring met

• Knipperlichtfunctie voor de identificatie van afwijkingen en operationele risico's • De controller tekent voor de cijfers

Bron: KPMG’s view on the role of the controller

het inschakelen van controllers op interim- en projectbasis. “Om het controllingprofiel voor een bepaalde onderneming te kunnen opstellen, moeten we eerst nagaan: betreft het een productie- of dienstenorganisatie? Is het bedrijf al dan niet beursgenoteerd en welke impact heeft dat op de rapporteringen? Groeit het bedrijf snel, opereert het in een verzadigde markt of gaat het bergaf? En is het recent overgenomen of heeft het net fors geïnvesteerd?” Naast de algemene financieel-technische basisvaardigheden zoals accounting, Excel- en SAP-ervaring, variantie-analyses opstellen en activity based costing (ABC), determineren dus heel wat andere factoren de uiteindelijke jobinhoud van een controller. Daaruit blijkt ook zijn meerwaarde als businesspartner. Henk Rogiers (KPMG): “Als je business of bedrijf groeit, zal je takenpakket en -benadering mee evolueren. Ook daarvoor moet je je

Controlling

flexibel opstellen en oplossinggericht kunnen denken.”“De controller geldt immers als aanspreekpunt voor allerlei soorten problemen van diverse afdelingen”, springt Koen Berghmans (Ahlers) hem bij.

Teletubbie Die massale hoeveelheid aan financiële en operationele data laat zich niet zomaar temmen. Naast analyse moet een controller zich bekwamen in synthese, die resulteert in een bondige en terzake presentaties. Hij wordt verwacht overzichtelijk en gedetailleerd resultaat af te leveren, maar moet zijn boodschap in klare taal aan de CFO of CEO overbrengen. Werner Jacobs ontlokt de aanwezigen een lachsalvo als hij het over het ‘teletubbiegehalte’ heeft van de controller.“Als je je bevindingen distilleert uit die databerg, moet je die in enkele hoofdpunten kunnen samenvatten die iedereen kan begrijpen. Zelfs bij het screenen van sollicitanten zijn synthesecapaciteiten een cruciaal pluspunt”, aldus Jacobs. Ook Sophie Troubleyn (Robert Half International) bekent dat goede kandidaat-controllers zichzelf doen opmerken door gekwantificeerd en resultaatgericht hun beroepservaringen te omschrijven. Alle geïnterviewden wijzen bovendien op het belang van communicatie en people skills in hun job. Koen Berghmans licht toe: “Als controller werk je samen met verschillende mensen: de CEO, CFO, je collega-controllers en teamleden, de werknemers ‘op de vloer’ en buitenlanders met uiteenlopende culturen. Uitdagingen zijn dus nooit ver te zoeken.”Werner Jacobs benadrukt daarbij het belang van consequent handelen. “Als controller moet je niet geliefd worden, maar wel gerespecteerd.”

En de CFO De vertaalslag van financiële cijfers naar business drivers is cruciaal voor het welslagen van een bedrijf. Als beslissingsondersteuner breng je de feiten, cijfers en analyses op tafel. Als controller stap je meestal echter niet mee in de boot om beslissingen te nemen. Volgens Henk Rogiers is het de financieel directeur die de cijfers die de controller aanlevert in het globale bedrijfsportret plaatst en de denkoefeningen rond de strategie opvolgt. Hij onderzoekt bijvoorbeeld de fiscale impact van een nieuw project en hoe dat gefinancierd moet worden. Rogiers: “In tachtig procent van de gevallen rapporteert de controller aan de financieel directeur. Een controller zorgt

Koen Berghmans (Corporate Business Controller Ahlers): “Als je elke maand over dezelfde factoren rapporteert, ben je nog uitsluitend bezig met je strategische doelstellingen.”

Werner Jacobs (Director Corporate Control & Costing De Post): "We helpen de CFO en het directiecomité richtlijnen te geven en de CFO fungeert als breekijzer om zaken te realiseren vanuit zijn autoriteit."

Henk Rogiers (Director KPMG CFO Advisory, CPM & Controlling Practice): “Als een controller zijn CFO opvolgt, moet hij ervoor waken dat hij de kloof kan dichtrijden op gebied van taks, compliance, investor relations en netwerking.”

Andy Rogiest (Commercial Controller Ontex Healthcare): "Controllers lopen het gevaar uitsluitend voor technisch analist en IT-expert door te gaan, zonder dat ze nieuwe initiatieven of projecten mee kunnen sturen."

Sophie Troubleyn (Business Development Manager Benelux, Robert Half Management Resources): "Voor het opzetten van BI-projecten wordt vaak een beroep wordt gedaan op ervaren interimmanagers." Foto’s Hendrik De Schrijver

ervoor dat de heikele businesskwesties besproken worden in managementcomités. Hij filtert dus vooraf de relevante topics.” Ook Werner Jacobs ziet zichzelf eerder als rechterhand van de CFO: “De controllingaf-

deling is meer gefocust op de business, terwijl de CFO zich vooral richt op naleving van regels, belastingkwesties, afsluiting, het financiële luik, kapitalisaties, investor relations, enzovoort. We helpen de CFO en het direc-

januari 2008 - Financial Director’s Magazine

29

Controlling

tiecomité richtlijnen te geven en de CFO fungeert als breekijzer om zaken te realiseren vanuit zijn autoriteit.” Ook al heb je als controller ruime bevoegdheden, voor resources of fondsen val je vaak terug op de goodwill van je financieel directeur. Die wisselwerking is dus van groot belang voor alle partijen en steunt op een goede relatie tussen beide complementaire functies. Dat is wellicht een klassiek verhaal, maar niet alle controllers vertellen hetzelfde ‘positioneringsverhaal’. Bij Ahlers opereren controlling en CFO nauw doch onafhankelijk en gelijkwaardig naast elkaar. Koen Berghmans vertelt: “Voor mij biedt dat een aanzienlijk voordeel. Mijn bedrijf heeft namelijk een matrixstructuur, waarbij elk buitenlands departement geleid wordt door een financieel en general manager. Als controller rapporteer ik rechtstreeks aan de corporate CEO, waarbij het lokale (financiële) management ook steeds wordt ingelicht. Daardoor vermijden we belangenvermenging. Als je onder een CFO werkt, wordt het immers moeilijker om kritiek te leveren op zijn financiële afdeling.” Het merendeel van onze controllingexperten echter vindt de situatie waarbij de controller rapporteert aan zijn CFO toch de efficiëntste gang van zaken.Volgens hen hangt die wisselwerking af van de structuur en maturiteit van de onderneming en hoe zelfstandig de divisies van elkaar opereren.

Techneut? Ondanks de grote stroom financiële en operationele data die voorhanden is, stoten controllers soms op gaten in de kwaliteit of soort van informatie. “Die kan je opvangen met je doorgewinterde businesservaring. Vaak gaat echter de voorkeur naar het op langere termijn opzetten van business intelligence of BI-

projecten”, zo meent Werner Jacobs. Dat probleem rijst zowel bij kleinere ondernemingen die efficiënt hun groei willen ondersteunen, als bij controllers van grotere bedrijven die verder in hun functie willen evolueren. Sophie Troubleyn geeft aan dat daarvoor vaak een beroep wordt gedaan op interim-managers met uitgebreide ervaring in softwarepakketten. Onder het motto ‘kennis is macht’ blijken controllers vaak enthousiaste sponsors voor de implementatie van business intelligence om die datastroom op te vangen. Koen Berghmans benadrukt daarbij dat je op voorhand een duidelijk overzicht moet opstellen van de benodigde informatie. Daarvoor kan je dan weer steunen op KPI’s, als verlengstuk van de strategische denkoefening.Voor de controller die die stap overslaat, wordt het achteraf anders zoeken naar de spreekwoordelijke speld in de hooiberg, stemt ook Henk Rogiers in: “Dan blijkt het erg moeilijk om de relevante informatie op consistente wijze te analyseren en rapporteren”.

Als controller moet je niet geliefd worden, maar wel gerespecteerd. Sommige controllers juichen het echter minder toe dat de business van morgen meer en meer gedefinieerd vanuit datawarehouses. Zo vreest Andy Rogiest dat de stijgende aandacht voor BI- en OLAP de rol van de controller zal verengen. “De rol van controller die betrokken is bij de business gaat daardoor deels verloren. Misschien loop je dan het gevaar uitsluitend voor technisch analist en IT-expert door te gaan, zonder dat je nieuwe initiatieven of projecten mee kan sturen.” Koen Berghmans ziet daarin juist een uitdaging om

in die overvloed aan cijfers de rode draad te blijven zien. Ook Werner Jacobs voelt zich niet bedreigd door de BI-golf; hij beschouwt die vooral als enabler of hulpmiddel voor betere (variantie-)analyses en budgetten, die van de controller een sterkere businesspartner maken.

Hogerop Is er leven na het controllerschap? Volgens de literatuur is de controller de uitgelezen kandidaat om in de voetstappen van zijn financieel directeur te treden. Henk Rogiers getuigt: “De opvolging van een CFO is inderdaad de logische stap. De controller moet er dan wel voor waken dat hij de kloof kan dichtrijden op gebied van taks, compliance, investor relations en netwerking.” Zo’n interne promotie lijkt vaak vanzelfsprekend, maar voor een externe controller valt het moeilijker om de CFO-functie op te nemen. Controllers met ambitie vormen volgens onze gesprekspartners sowieso goede managers. Zo groeien ze zonder veel moeite door tot businessunitmanager, operationeel verantwoordelijke of algemeen directeur. “De weg terug naar finance wordt dan minder vaak een optie”, aldus Henk Rogiers. Die blik op de toekomst is een tweede natuur voor controllers; met variantie-analyses, budgetten en forecasts zijn ze gewapend om afwijkingen in de resultatenrekening te verklaren.Voor Andy Rogiest was dat toekomstgerichte aspect doorslaggevend om een controllerfunctie te ambiëren binnen het bedrijf. Controllers leggen daarmee de basis voor managementbeslissingen en slaan zo de brug tussen finance en business. FD

Carolien De Wilde

Vakblad voor de financiële professional Neem een abonnement op FDMagazine Schrijf u nu in voor de

FDUpdate

en ontvang elke week de G R A T I S elektronische nieuwsbrief.

Voor meer info surf naar:

www.fdmagazine.be