De toekomst en hoe je die overleeft

6  2015

Visie & Tools

De toekomst en hoe je die overleeft Richard Dobbs, Tim Koller en Sree Ramaswamy

22

‘Wees geen speelbal, ontwikkel je executieve brein’ Interview met Margriet Sitskoorn

Hoe slimme, verbonden producten bedrijven transformeren 8

Adviezen bij opvolging en leiderschap

Prius-aanpak: de kracht van de hybride

Robert McEnany en David Strutton 16

Nathan Furr en Daniel Snow 35

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.OVERMANAGEMENT.NL

Michael E. Porter en James E. Heppelmann 12

Collegereeks Finance

& Risk

6 Colleges: 8 maart t/m 12 april 2016 I Nyenrode Business Universiteit

Exclusieve collegereeks over Finance & Risk Nyenrode Business Universiteit en Executive Finance bieden u een reeks van zes colleges op het gebied van Finance en Risicobeheer, gegeven door dé hoogleraren Finance & Risk. Van strategisch financieel management, waardecreatie en data analytics tot aan externe verslaggeving, risico- en crisisbeheersing en ontwikkeling van uw eigen vaardigheden.

College 1: 8 maart 2016

Strategisch Financieel Management Prof. dr. Dennis Vink


Externe Verslaggeving Prof. dr. Ruud G.A. Vergoossen RA

Wat kunt u verwachten van de collegereeks? In zes exclusieve colleges krijgt u verdieping, inspiratie en praktijkvoorbeelden op het gebied van Finance & Risicobeheer. Tevens is er tijdens de colleges ruimte voor discussie met de sprekers.


Data analytics Prof.dr. Jacques de Swart MBA


Risico- en crisismanagement Prof. dr. Lineke Sneller RC

U ontvangt een certificaat van deelname.

College 5: 5 april 2016

Risico & management: een onmogelijke combinatie? Prof.dr. Leen Paape RA RO CIA

College 6: 12 april 2016

Implementatie Toezicht Prof.dr. Jaap Koelewijn

U ontvangt een gratis halfjaarabonnement op het platform Executive Finance

Dagen en tijden 6 dinsdagen: 15.00 - 19.00 uur

www.executivefinance.nl/collegereeksnyenrode

REDACTIONEEL

Innoveren kan niet zonder investeren

H

iep, hiep, hoera. Ja, we innoveren weer in 2015. De hoeveelheid producten dienstinnovaties van Nederlandse bedrijven is het afgelopen jaar gestegen. Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2015 komt naar voren dat de hoeveelheid totaal nieuwe producten en diensten (‘radicale innovatie’), die Nederlandse bedrijven hebben geïntroduceerd, is gestegen met 3,5% over het afgelopen jaar. De hoeveelheid verbeterde producten en diensten (‘incrementele innovatie’) is in dezelfde periode toegenomen met 5,2%. Door een aantrekkende economie en een toenemend consumentenvertrouwen durven bedrijven weer meer producten dienstinnovaties te introduceren. De stijging kan vooral verklaard worden doordat bedrijven managementlagen hebben geschrapt, minder hiërarchisch georganiseerd zijn en vaker samenwerken met externe partners. Toch zien we dat de investeringen van bedrijven in onderzoek en ontwikkeling (R&D) en ICT sinds 2009 gedaald zijn naar respectievelijk 2,4% en 2,2% van de omzet. Een rare paradox; bedrijven innoveren meer, maar ze investeren steeds minder in technologie. Deze dalende investeringen in technologie kan een bedreiging vormen voor het innovatie- en concurrentievermogen van bedrijven in Nederland op de langere termijn. Het kost tijd voordat investeringen resultaat opleveren. Een afname van nieuwe technologische kennis maakt het voor organisaties eveneens moeilijker om nieuwe externe kennis en innovaties adequaat te identificeren, te selecteren en aan te wenden, en het vermindert de focus van bedrijven op dergelijke externe kennis. Dit kan op termijn een serieuze bedreiging vormen voor het innovatie- en concurrentievermogen van Nederlandse bedrijven. Daarom in deze Management Executive veel aandacht voor technologie. Michael Porter en James Heppelmann over het ‘Internet der Dingen’ en hoe slimme, verbonden producten organisaties zullen transformeren. Onderzoekers van Boston College laten zien hoe u zich kunt voorbereiden op een digitale toekomst. En Marc de Jong en Menno van Dijk hoe u technologie kunt gebruiken voor het opzetten van een nieuw businessmodel. En om te eindigen met Margriet Sitskoorn: Wordt geen speelbal van de technologie, maar gebruik nieuwe technologieën welbewust. Henk W. Volberda Hoogleraar Strategisch Management & Ondernemingsbeleid, Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit en Wetenschappelijk Directeur INSCOPE Research for Innovation

MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

1

NOVEMBER/DECEMBER 2015

MUST READ

22


Westerse multinationals hoeven niet bij de pakken neer te zitten nu opkomende markten, gespecialiseerde techbedrijven en kleine, wendbare concurrenten veel harder groeien dan zij. Het recept voor succes: een gezonde mate van paranoia koesteren, niet bang zijn voor radicale zelfontwrichting, nieuwe intellectuele assets ontwikkelen, zoveel mogelijk talent binnenhalen en geduldig kapitaal opzoeken.

INTERVIEW

8 8

‘Wees geen speelbal, ontwikkel je executieve brein’

Mirjam Hulsebos Onze lagere hersenstructuren die nog uit de oertijd stammen, zetten ons aan tot kortetermijnkeuzes die ons alleen maar verder van ons doel afbrengen, stelt hoogleraar Klinische Neuropsychologie Margriet Sitskoorn. Maar daar valt gelukkig wat aan te doen: we kunnen onze prefrontale hersenschors trainen, en daarmee de oude patronen overrulen.

16

12 Hoe slimme, verbonden producten bedrijven transformeren Michael E. Porter en James E. Heppelmann We zijn hard op weg naar het internet der dingen: de thermostaat stuurt allerlei apparaten in huis aan, de auto streamt gegevens naar de fabrikant en het product in het schap van de supermarkt meldt de leverancier dat de voorraad bijna op is. Heel handig, maar kunnen de bedrijven het allemaal wel bijbenen?

32

16 Re-entrepreneurs: adviezen bij opvolging en leiderschap

35 2

Robert McEnany en David Strutton Bescheidenheid en geduld zijn de belangrijkste eigenschappen die een opvolger van de stichter van een organisatie aan de dag moet leggen. Allerlei fantasieën vooraf over hoe je de zaken gaat aanpakken als je eenmaal de baas bent, zijn zinloos. Want de nieuwe positie gaat jóu veranderen, en niet andersom. MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

6  2015

Visie & Tools


22

‘Wees geen speelbal, ontwikkel je executieve brein’ Interview met Margriet Sitskoorn

Hoe slimme, verbonden producten bedrijven transformeren 8

Adviezen bij opvolging en leiderschap


Robert McEnany en David Strutton 16

Nathan Furr en Daniel Snow 35

Michael E. Porter en James E. Heppelmann 12

Management Executive is een combinatie van tijdschrift en database, die managers breed en diep wil informeren

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.OVERMANAGEMENT.NL

En verder Highlights Boeksamenvattingen

4 40, 43

Redactie Prof.dr. C.J.P.M. de Bont (decaan aan de School of Design van de Hong Kong Polytechnic University te Hong Kong) Drs. H. ten Horn (senior consultant bij Hay Group) Drs. E. Kerkman (redacteur/tekstschrijver, Taallijn Tekstservice) Drs. P.W. Ploegsma (lid van de Raad van Bestuur van Aafje) Prof.ir. M.J.M. de Vaan (adviseur voor Supply Chain Management en Strategie bij Berenschot en hoogleraar Logistiek Management, Vrije Universiteit) Prof.dr. H.W. Volberda (hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en voorzitter vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam) Eindredactie Gerri Reimert [email protected] 088-5840839 Everdien ten Zijthof [email protected] 088-5840841 Redactieadres Vakmedianet Management BV Binnensingel 3 7411 PL Deventer

19 Hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op een digitale toekomst? Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips en David Kiron Digitale technologieën implementeren is slechts de eerste stap op weg naar een succesvolle digitale toekomst voor bedrijven. Als het daarbij blijft, wordt de organisatie nooit volwassen. De stappen – een digitale strategie ontwikkelen, de juiste cultuur vestigen en talentmanagement – zijn helaas nog niet overal vanzelfsprekend, zo blijkt uit internationaal onderzoek.

Uitgever Freek Talsma Marketing Monique Krol [email protected] Advertenties Camilla van Kampen [email protected] 088-5840836 / 06-54948754 Mieke Bensink [email protected] 088-5840833 / 06-54948756 Basisontwerp (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl

INTERVIEW

32 ‘We zijn de experimenteerfase nu wel voorbij’ Paul Groothengel Klimaatverandering en de nieuwe energiebronnen die als gevolg daarvan nodig zijn, de snelle groei van de wereldbevolking en de dreigende uitputting van onze grondstoffen vragen om duurzaam leiderschap. Dat is de boodschap van Marga Hoek. En ondernemers zijn bij uitstek degenen die de duurzame economie kunnen aanjagen en vormgeven.

35 Prius-aanpak: de kracht van de hybride Nathan Furr en Daniel Snow De elektrische gloeilamp van Edison was een mooi voorbeeld van een hybride revolutie: een uitvinding die de wereld veranderde, maar ook gebruikmaakte van de (gloeidraad)technologie die nog uit het gaslichttijdperk stamde. Van die strategie kunnen hedendaagse ondernemingen veel leren als ze worden geconfronteerd met ontwrichtende innovaties.

38 Ontwrichtende opvattingen: businessmodelinnovatie-nieuwe stijl Marc de Jong en Menno van Dijk Bedrijven als Airbnb, Uber en Bitcoin hebben de traditionele businessmodellen volledig overhoop gehaald. Dat lijkt slecht nieuws voor gevestigde ondernemingen, die geen ruimte denken te hebben voor dit soort experimenten met hun manier van geld verdienen. Maar onderzoek toont aan dat het wel degelijk mogelijk is – door het dominante businessmodel in de eigen bedrijfstak op zijn kop te zetten. MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

Vormgeving colorscan BV, www.colorscan.nl Abonnementen www.overmanagement.nl/shop, 088-5840888 Een abonnement op Management Executive kost € 210,94 per jaar, incl. btw en verzend- en administratiekosten. Management Executive bestaat uit een tweemaandelijks tijdschrift, de Management Executive Base en een e-zine. Een abonnement kan worden stopgezet tot drie maanden vóór het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Adreswijziging Adreswijziging en opzeggen (abonnementsnummer vermelden): Klantenservice Vakmedianet Management Postbus 31 2370 AA Roelofarendsveen [email protected] 088-5840889 Leveringsvoorwaarden Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene leverings voorwaarden van toepassing (zie www.vakmedianet.nl). Privacybeleid Vakmedianet legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Vakmedianet of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen. Navraagservice Van de samengevatte buitenlandse artikelen in Management Executive kunt u voor persoonlijk gebruik het origineel opvragen. Het basistarief bedraagt € 8,50 excl. btw per zending. Indien het aantal pagina’s meer dan 15 bedraagt wordt per volgende pagina € 0,55 extra in rekening gebracht. [email protected] ISSN 1571-862x

3

HIGHLIGHTS

KORTE BERICHTEN UIT PRAKTIJK EN ONDERZOEK

MANAGEMENT

Nieuwe baan, valse start Managers die in een nieuwe functie zijn aangesteld, maken nogal eens fouten die hen nog lang achtervolgen. ls je een nieuwe functie krijgt of aan het

A

der – maar overmoed is kansloos. Het kan

3. Je gektes laten zien. Elk mens heeft ze: ir-

hoofd van een nieuw team wordt gesteld,

maken dat je onvoldoende voorbereid bent,

rationele gewoontes, fobieën, impulsen,

zijn de eerste indrukken die je mensen van je

onrealistische, onhaalbare doelen stelt, en

verslavingen, slechte gewoontes. Het zijn

krijgen essentieel. Als je onderuitgaat, zal dat

slechte keuzes maakt. Als je vertrouwen je

de dingen die ons tot mens maken. Maar:

je nog lang achtervolgen – helaas zitten onze

competentie overstijgt, zullen minachting

loop er niet mee te koop. Het klinkt moge-

hersens zo in elkaar dat impressies heel erg

en spot je beloning zijn. Komt niet meer

lijk fake in een tijdperk waarin alom wordt

moeilijk ongedaan zijn te maken. Volgens mo-

goed. Straal vertrouwen uit, maar met rea-

gepredikt dat leiders authentiek moeten

tivatiecoach Heidi Grant Halverson, auteur van

liteitszin en bescheidenheid.

zijn en dicht bij zichzelf moeten blijven.

Nine things successful people do differently, zijn

2. Te zakelijk zijn. Te veel nieuwe managers zijn

Maar het gaat je niet helpen als leider om

er drie grote fouten die je vooral moet vermij-

bang dat ze zwak overkomen als ze warmte

je ‘gekte’ te laten zien. We hebben vertrou-

den. Het zijn beginnersfouten – maar ze wor-

en menselijkheid laten zien. Om echter goed

wen in leiders die in control zijn, en dus in

den ook door ervaren managers gemaakt.

te kunnen functioneren, zul je het vertrou-

mensen met de nodige zelfbeheersing en

wen van je mensen moeten winnen. En als

wilskracht. Dus probeer je slechte ge-

Drie beginnersfouten (die iedereen kan

mensen uitpuzzelen of je betrouwbaar bent,

woontes de wereld uit te helpen en houd

maken)

kijken ze naar twee dingen: je warmte (vrien-

ze privé.

1. Je gedragen alsof je alles weet en kunt. Je

delijk, loyaal, empathisch) en je competen-

moet vertrouwen uitstralen als nieuwe lei-

tie (intelligent, creatief, vakkundig, effectief).

Bron: Harvard Business Review, 6-10-2015

DIGITALE RECLAME

Adverteren via internet: wantrouw de stats Van vele kanten wordt u aangeraden om toch vooral online uw waren en diensten aan te prijzen. ‘U bereikt precies de juiste consumenten.’ Dat argument moet u met een korreltje zout nemen, zo blijkt. teeds vaker zijn de geturfde ‘unieke bezoekers’ waarmee (eigena-

de anonieme adverteerder die veel deed op ‘mobile devices’ echte

ren van) internetsites pronken geen echte mensen, maar robots –

mensen waren. Heineken US zocht het voor zichzelf uit en conclu-

machines die met bepaalde algoritmen het net afstruinen. Vorig jaar

deerde dat de ROI op een internetreclame 2 op 1 was, met andere

S

4

deed de Association of National Advertisers onderzoek (The Bot Base-

woorden: 2 dollar omzet extra voor elke geïnvesteerde dollar. Voor

line: Fraud In Digital Advertising) naar wie nu eigenlijk echt via internet

tv-reclame is dat nog steeds minstens 6 op 1. In een extreme ande-

op al die banners en filmpjes klikt. Zij deden dat door miljarden adver-

re casus werd onderzocht wat een reclameboodschap van Chrys-

tenties (!) te voorzien van trackingcode. Meer dan 10% van de bezoek-

ler op Saveur.tv eigenlijk opbracht. Daar bleek slechts 2% van de

jes aan statische banners, en bijna een kwart van die aan video-adsn

bezoekers een mens.

werden teruggerechercheerd naar computerprogramma’s, in plaats

‘Fake traffic’, hoe kan het ook anders, is inmiddels ook handelswaar ge-

van echte consumensen. De extra ‘traffic’ van deze bots kost adver-

worden – er is malware die dat zogenaamd menselijk verkeer gene-

teerders dit jaar $ 6,3 miljard extra.

reert, en er zijn al ‘tussenpersonen’ die, onder het mom van assisten-

Uit het onderzoek The bot baseline: fraud in digital advertising van

tie bij uw presentie op social media, dat soort fake traffic in- en

White Ops bleek dat slechts 20% van de ‘klikkers’ van een bepaal-

verkopen.


Redactie: Arne Lasance, onafhankelijk publicist

ECONOMIE

Rol factor arbeid nog niet uitgespeeld In tegenspraak met wat lieveling van links Piketty beweert, zal de snel groeiende schaarste aan personeel binnenkort voor hogere lonen en lagere winsten gaan zorgen.

staan, nog eens versterkt door de ineenstorting van de Sovjet-Unie en de snelle opkomst van China. In een mum van tijd verdubbelde het cohort werkenden – ‘the biggest positive

olgens Charles Goodhart, professor aan de

Die hele economische constructie, zegt Good-

labour shock’ die de wereld ooit heeft meege-

London School of Economics en vroeger

hart, is gebaseerd op verkeerde antropologi-

maakt. Grote multinationals grepen die kans

iets hoogs bij de Bank of England, staan we

sche paradigmata. De enorme inkrimping van

met beide handen aan, verhuisden hun pro-

voor een rigoureuze omwenteling van de we-

de beschikbare arbeidskrachten zal het

ductie naar lagelonenlanden en zetten hun lo-

reldeconomie – die het einde zal betekenen

machtsoverwicht van de werkgevers weer te-

kale loonpeil daarmee onder zware druk. De

van de huidige deflationaire super-cycle en

ruggeven aan de arbeiders en daardoor zor-

winsten van US-bedrijven stegen tot 10% van

van de extreem lage rentes waar we nu al een

gen voor hogere lonen en minder ongelijk-

het BNP, twee keer zo hoog dan het historisch

tijd onder ‘lijden’.

heid, zoals die de laatste decennia is gegroeid.

gemiddelde.

‘We are at a sharp inflexion point’, zegt de

Als hij gelijk heeft, dan zal snel in de praktijk

Maar dat gaat dus snel veranderen, waar-

hoogleraar, omdat de overvloed aan goedko-

het ongelijk van Piketty worden aangetoond,

schuwt professor Goodhart in een rapport dat

pe arbeid die ons de afgelopen decennia zo-

die met grote stelligheid beweert dat de ‘re-

hij samen met Manoj Pradhan schreef voor

veel welvaart heeft gebracht snel opdroogt.

turn on capital’ veel sneller groeit dan de eco-

Morgan Stanley …

Een van de gevolgen: ‘Real interest rates will

nomie als zodanig. ‘Piketty was wrong’, volgens

climb from sub-zero levels back to their histo-

professor Goodhart.

http://www.telegraph.co.uk/finance/

ric norm of 2.75pc to 3pc, or even higher.’ Dat

Door dalende geboortecijfers en hogere le-

comment/ambroseevans_pritchard/

belooft weinig goeds voor instrumenten als

vensverwachting is vanaf 1970 een tijdelijke

11882915/Deflation-supercyle-is-over-

long-term US Treasuries, Gilts en Bunds.

bubbel of ‘sweetspot’ in arbeidskrachten ont-

as-world-runs-out-of-workers.html

V

ARBEIDSVOORWAARDEN

VS ontdekken vakantiegeld Er worden veel sprookjes verteld over de secundaire arbeidsvoorwaarden in de VS. Zoals dat ‘de mensen’ daar nauwelijks vakantiedagen hebben. In de concurrentiestrijd om geschikt personeel gaan Amerikaanse bedrijven steeds verder – sommige bieden zelfs vakantiegeld!

Bloomberg: ‘Bosses bribe workers to take vacation’) klinken voor ons vreemd logisch. ‘Als werknemers blij zijn, zijn ze productiever, en als ze productiever zijn, maken wij meer winst!’, zegt de CEO van data analytics company Workiva, die vaststelt dat vorig jaar

nlangs maakte accountantskantoor Grant

nomen is het vreemd en opvallend, dat deze

85% van de bijna 1000 werknemers al zijn

Thornton USA bekend dat werknemers

schaarste niet leidt tot hogere salarissen in

(betaalde) vakantiedagen heeft opgeno-

daar zelf mogen bepalen hoeveel vakantie ze

de VS – die stijgen sinds tijden met nauwe-

men. In heel de VS was dat percentage ove-

nemen – de enige restrictie is dat ze het rege-

lijks 2% per jaar. Een van de verklaringen kan

rigens vorig jaar slechts 25 – hetgeen ook al

len met hun baas en collega’s en hun targets

zijn dat bedrijven steeds vaker concurreren

een macroprobleem lijkt te worden, in ter-

halen. De redenering is, dat het bieden van

met riante vakantieregelingen. Vooral in Si-

men van groeiende ‘stille’ financiële ver-

dergelijke ‘perks’ of secundaire arbeidsvoor-

licon Valley en andere bloeiende sectoren

plichtingen van ondernemingen.

waarden de werkgever aantrekkelijker maakt,

bieden werkgevers als Grant Thornton ‘un-

De meeste Amerikaanse ondernemingen

waardoor hij beter in staat is talent te werven

limited vacation’; andere gaan zelfs over tot

bieden tegenwoordig wel een (meestal be-

en vast te houden.

‘paid-paid vacations’, met andere woorden:

perkte) vorm van betaalde vakantiedagen.

Op de achtergrond speelt dat de arbeids-

vakantiegeld!

Slechts 2% biedt ‘unlimited’ paid time-off,

markt in de Verenigde Staten steeds krap-

De argumenten die daarvoor worden ge-

en maar 1% betaalt daarnaast nog vakantie-

per wordt. Voor sommige traditionele eco-

bruikt (zie het artikel op de website van

geld …

O


5

HIGHLIGHTS

LEIDERSCHAP

Crisis? Haal er een vrouw bij! Dezer dagen heeft Angela Merkel als enige politicus haar ballen getoond. Al jaren geleden wezen organisatiepsychologen prof. Alex Haslam en dr. Michelle Ryan op het feit dat bedrijven, die in de problemen raken, relatief vaak vrouwelijke CEO’s benoemen – de zogenoemde Glazen Klif, die wacht na het doorbreken van het glazen plafond.

vrouwelijk leiderschap intuïtief met heel andere kwaliteiten wordt gelinkt, als intuïtief, gevoelig en begripvol. Het is dus helemaal niet zo vreemd dat we in tijden van crisis aan vrouwen denken. Vrouwen werken liever samen dan de con-

lijkbaar gaan moeilijke klussen vaker naar

B

vrouwelijke lijsttrekker kregen. Onderzoek

frontatie aan te gaan. Ze hebben een hoger

vrouwen dan naar mannen, concludeerde

naar vijftien jaar CEO-mutaties bij Fortune

EQ, ze kunnen beter met mensen omgaan,

het onderzoeksduo in hun artikel The Glass

500-ondernemingen toonde aan dat blanke

ze werken achter de schermen aan een op-

Cliff: Evidence that Women are Over-Represen-

en gekleurde vrouwen vaker promotie maak-

lossing en zijn eerder bereid de rol van zon-

ted in Precarious Leadership Positions. Mis-

ten bij bedrijven die het niet best deden.

debok (!) op zich te nemen, zo toont onder-

schien een van de redenen waarom vrouwe-

Rechtenstudenten kiezen vaak een vrouwe-

zoek herhaaldelijk aan. Zelfs onderzoek naar

lijke CEO’s ook vaker worden ontslagen dan

lijke medestudent als advocaat in moeilijke

die Glazen Klif bewijst het. Na een artikel

hun mannelijke collegae – onderzoek van PwC

casussen.

over het fenomeen te hebben gelezen, ble-

wees uit dat vrouwelijke CEO’s tussen 2003 en

Vrouwen krijgen dus niet alleen minder kan-

ken vrouwen het te herkennen en erkennen.

2013 veel vaker het veld moesten ruimen dan

sen, is de hypothese – ze krijgen ook nog eens

Mannen betwijfelden instinctief de validi-

hun mannelijke collegae – 38% van hen moest

de moeilijkste klussen. Hoe zou dat komen?

teit van het onderzoek, en weigerden te er-

eruit, tegen 27% van hun mannelijke collega’s.

Uit de vele onderzoeken komen enkele waar-

kennen dat het relatief vaker falen van vrou-

Het fenomeen ‘glazen klif’ is de laatste jaren

schijnlijk geachte oorzaken naar voren. Zo

welijke CEO’s iets te maken had met de

meermalen aangetoond. Zo bleken bij de

kan de (onverwachte) keuze van een vrouw

uitgangspositie van hun bewind.

Britse verkiezingen van 2005 mannelijke con-

een signaal aan de markt zijn, dat het roer nu

servatieve kandidaten vooral in ‘gemakkelij-

echt om moet en gaat. Ook associëren we

https://www.linkedin.com/pulse/think-

ke’ districten te zijn ingezet, terwijl naar ver-

succesvolle bedrijven vooral met mannelijke

crisis-female-why-women-leaders-

wachting onwinbare districten vaak een

leiders (krachtige, snelle beslissers) – terwijl

confront-glass-cliff-cooper

BELASTING

Verenigde Staten hebben op twee na hoogste Corporate Tax-tarieven! De VS hebben niet alleen de hoogste vennootschapsbelasting van alle OESO-landen – volgens de Tax Foundation is de belasting voor bedrijven in de VS de op twee na hoogste ter wereld.

6

D

e Tax Foundation is een ‘non-partisan tax

Een van de ‘voordelen’ van de fiscale status

Europa kent de laagste tarieven van de wereld,

policy think tank’ in de VS. In een artikel

quo die in stand blijft door het voortdurend

met gemiddeld 18,7% (26,1%). Negen Europe-

dat op 1 oktober jl. verscheen, stelt deze denk-

geruzie in het Amerikaanse Congres is dat

se landen heffen niet meer dan 10%; Frankrijk

tank vast dat de ‘top marginal corporate tax

die belastingtarieven al een jaar of tien on-

is de uitschieter met 34,4%. Het gemiddelde

rate’ van de VS met 39 procent (federal tax rate

gewijzigd zijn gebleven, ondanks vele po-

tarief in Afrika is 28,77%.

van 35% plus de gemiddelde state-tax) gelijk

gingen om een mondiaal meer concurre-

Geen wonder dat al die Amerikaanse multina-

is aan die van Puerto Rico, en alleen hoger is

rend corporate tax-tarief in te voeren.

tionals hun winst buiten de VS laten belasten …

in Tsjaad (40%) en in de Arabische Emiraten.

Volgens de Tax Foundation is het tarief van

Daar bedraagt de vennootschapsbelasting

de VS nu 16% hoger dan het wereldwijd ge-

http://www.tax-news.com/news/US_Has_

liefst 55%, maar die geldt er alleen voor ban-

middelde van 22,8%, aangepast naar BNP

Worlds_ThirdHighest_Corporate_Tax_

ken en oliemaatschappijen.

29,8%.

Rate____69319.html#sthash.42dP2oJW.dpuf MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

DIVERSITEIT

Vrouw in het bestuur had bedrijfsleven £ 430 miljard extra winst op kunnen leveren Uit onderzoek van Grant Thornton blijkt dat bedrijven met ten minste één vrouw in de Board veel beter presteren dan collega-ondernemingen die alleen door mannen worden geleid.

toch respectievelijk £ 372,5 miljard, £ 48,5 miljard en £ 9 miljard in each of the three markets respectively – schrik niet, 3% van het BNP voor Groot-Brittannië en de VS.

G

rant Thornton International komt met de

£ 430 miljard – alleen al in 2014.

Sacha Romanovitch, CEO van Grant Thornton

resultaten van een onderzoek naar (gen-

De analisten van GT bekeken de financiële

UK, zegt dat het onderzoek duidelijk aantoont

der)diversiteit in de Board van ondernemin-

prestaties van bedrijven uit de FTSE 350, CNX

wat iedereen eigenlijk al weet, namelijk dat di-

gen in het rapport ‘Women in business: the

500 en SP 500, om te zien of er aantoonbare

versiteit leidt tot betere besluitvorming. En dat

value of diversity’.

performanceverschillen waren te vinden. En

geldt niet alleen voor genderdiversiteit, denkt

Het onderzoek betrof beursgenoteerde onder-

inderdaad, de ROI van bedrijven met ten min-

hij: hoe diverser de board, hoe breder de blik

nemingen in het Verenigd Koninkrijk, India en

ste één vrouw on the board waren aanzienlijk

en hoe minder het gewicht van oude vooroor-

de Verenigde Staten, en concludeert dat meer

beter dan die van ondernemingen zonder

delen de ‘agility’ van een organisatie hindert.

diversiteit in directie en bestuur van een on-

vrouw aan de top.

derneming aantoonbaar leidt tot meer winst

Hoeveel? S&P500-bedrijven met diverse boards

Rapport ‘Women in business: the value of di-

en betere prestaties.

scoorden 1,9% betere resultaten; die in het VK

versituy: (http://www.grantthornton.global/

Uiteindelijk berekent het de ‘opportunity cost’

0,53% en in India liep het verschil op tot 0,85%.

globalassets/1.-member-firms/global/

voor bedrijven die vasthouden aan alleen-

Dat lijkt niet veel, maar de opportunity costs die

insights/article-pdfs/2015/wib_value_

voor-mannen boards op niet minder dan

die percentages representeren zijn in totaal

diversity_final_web.pdf

OVERHEID

Ook Groot-Brittannië overweegt legalisering cannabisproducten Het Britse Ministerie van Financiën liet onderzoek doen naar de gevolgen van belastingheffing op de gelegaliseerde wiethandel. Volgt het Verenigd Koninkrijk het voorbeeld van een groeiend aantal Amerikaanse staten? ls het Verenigd Koninkrijk cannabis lega-

tra geld kunnen opleveren, geld dat zou

liseert, zou dat de schatkist honderden

kunnen worden besteed aan nuttiger zaken

miljoenen ponden opleveren, naast enorme

dan het arresteren, berechten en opsluiten

kostenbesparingen (c.q tegengaan van ver-

van kleine pionnen in de cannabissector.

spilling van geld en energie) bij het openbaar

Groot-Brittannië lijkt het voorbeeld te gaan

ministerie, politie en het gevangeniswezen.

volgen van een (groeiend) aantal Amerikaan-

Deze conclusie – die veel verstandige burgers

se staten.

al jaren delen, ook in ons land – trekt een on-

Nu Gidsland Nederland nog …

A

derzoek dat in opdracht van Nick Clegg, de vorige staatssecretaris, werd uitgevoerd.

http://www.independent.co.uk/news/uk/

Meer dan twee miljoen Britten blijken regel-

home-news/legalising-cannabis-in-the-

matig cannabis te gebruiken. Hun onschuldi-

uk- would-raise-hundreds-of-millions-in-

ge hobby legaliseren zou de overheid veel ex-

taxes- a6691556.html


7

INTERVIEW

IRENE SITSKOORN FOTOGRAFIE

MARGRIET SITSKOORN:


E-mail, voicemail, Facebook, WhatsApp. Het is niet gek dat veel mensen het idee hebben een speelbal te zijn van de wereld om hen heen; dat ze worden geleefd in plaats van dat ze leven. De vraag is: wil je je voortdurend laten beïnvloeden door alles wat op je af komt of neem je zelf de regie? Als je kiest voor dat laatste, hoe doe je dat dan? ‘IK2’, het nieuwe boek van Margriet Sitskoorn, geeft antwoord op deze laatste vraag.

Mirjam Hulsebos

8



O

nze wereld is een stuk complexer dan die van onze ouders. We hebben veel meer te kiezen, maar tegelijkertijd lijkt het wel of we die keuzes steeds minder bewust maken. Overal zijn verleidingen en oh wat is het makkelijk daaraan toe te geven. Neem de verleiding van de mobiele telefoon, vooral van het geluidje wat die maakt als er een appje of Facebook-berichtje binnenkomt. Vaak gaan die berichtjes nergens over en is het ook prima als je een uur later reageert, maar het blijkt in de praktijk haast onmogelijk het piepje te negeren. Of je nu in de auto zit, in een meeting of al in bed ligt, social media op de mobiele telefoon is bij veel mensen altijd en overal aanwezig. Veertigers en vijftigers kunnen die social media misschien iets beter weerstaan, maar zij laten zich op hun werk dan weer leven door email. Ooit, lang geleden, hebben ze van hun werkgever waarschijnlijk een training gekregen: lees je mail twee keer per dag, zodra je ’s ochtends begint en na je lunchpauze. Omdat je toen nog actief via een modem contact moest maken met internet, was ‘je e-mail doen’ nog een bewuste handeling. Hoe anders is dat tegenwoordig. E-mail komt ieder moment van de dag binnen en we hebben het gevoel dat we er ook ieder moment op moeten reageren. Zie hier twee voorname redenen waarom mensen zich vaak meer een speelbal voelen dan een spelbepaler.

Kortetermijnfijn, langetermijnpijn Hoogleraar Klinische Neuropsychologie Margriet Sitskoorn van Tilburg University kent alle achterliggende patronen als geen ander. Maar ook zij ontkomt niet altijd aan dat gevoel. ‘Ook ik ervaar werkdruk, ook ik ga soms door, terwijl ik weet dat het eigenlijk beter zou zijn om nu even te stoppen met werken en andere dingen te doen’, zegt ze heel eerlijk als we haar interviewen over haar nieuwe boek IK2. ‘Het is namelijk zo dat kennis over hoe je die patronen zou kunnen doorbreken niet genoeg is om je gedrag ook blijvend te veranderen. Daarvoor is het nodig dat je je hersenen op de juiste manier traint. Dat doet haast

‘Hoe haal ik het volledige potentieel uit mezelf en bereik ik mijn doelen. Dat ben ik gaan uitzoeken en dat heb ik in IK2 bij elkaar gezet.’

niemand, ook ik niet altijd. Terwijl die training je zoveel kan opleveren. Dat was een belangrijke reden om dit boek te schrijven.’ Het stelt ons gerust dat zelfs iemand die zoveel kennis heeft van hoe onze hersenen werken er niet altijd in slaagt weerstand te bieden aan de vele verleidingen. Maar we willen natuurlijk weten: waarom maken we toch zo vaak de verkeerde keuzes? ‘Eigenlijk kent iedereen het achterliggende principe wel’, zegt Sitskoorn. ‘De “verkeerde” keuzes brengen “kortetermijnfijn” of vermijden “kortetermijnpijn”. Het is een instinctieve reactie om direct de telefoon te grijpen zodra deze een geluidje maakt. Ook al weet je dat dit gedrag alleen maar afleidt van je eigenlijke werk. Het is precies dezelfde reflex die mensen wel kennen die al jaren proberen af te vallen: ze weten dat ze zoetigheid en vettigheid moeten laten staan, maar zodra een schaal bitterballen of gebakjes voorbijkomt, vallen ze toch voor de verleiding.’

Oerinstincten Dat komt doordat onze oerinstincten, die heel handig waren in de tijd dat we nog in holen leefden en niet wisten wanneer we wat te eten hadden, niet passen bij de huidige tijd. ‘Onze oudere hersenstructuren zitten vol voorgeprogrammeerde stimulus-responsreacties. Dat is de reactie die ervoor zorgt dat je wilt eten zodra je vet, zout en suikerrijk voedsel ziet, al is het op een poster van McDonald’s. Het is ook de

Wat is het executieve of CEO-brein?

Twaalf executieve vaardigheden

Het executieve brein of CEO-brein, de wetenschappelijke benaming is prefrontale hersenschors, is een specifiek deel van onze hersenen dat ontzettend belangrijk is om in de nieuwe wereld te overleven. Dit deel is evolutionair gezien het meest recent ontwikkelde gebied van onze hersenen. Het wordt gerelateerd aan vaardigheden als je kunnen aanpassen aan verandering, plannen, leren van feedback, out-of-the-box denken, visie, complexe beslissingen nemen, prosociaal gedrag vertonen, je gemotiveerd voelen en je emoties kunnen controleren. De mate van ontwikkeling van de netwerken waar dit hersengebied onderdeel van uitmaakt en de vaardigheden die aan deze netwerken zijn gerelateerd, zijn een sterke voorspeller voor succes in het leven. Of het nu gaat om werk, gezondheid, opleiding, relaties of geluk.

1. Aandacht kunnen richten, vasthouden, verdelen en loslaten 2. Emoties kunnen reguleren (incl. omgaan met stress) 3. Flexibel kunnen zijn als dingen veranderen 4. Ongewenst gedrag kunnen onderdrukken 5. Taken en zaken kunnen starten 6. Dingen kunnen organiseren 7. Dingen kunnen plannen 8. Jezelf kunnen monitoren 9. Je werkgeheugen kunnen gebruiken 10. Een reëel zelfbeeld kunnen vormen 11. Het vermogen tot theory of mind hebben 12. Prosociaal gedrag tonen (belang van anderen voor ogen houden)


9

INTERVIEW

reactie die ervoor zorgt dat je ’s avonds je mail blijft beantwoorden, ook al weet je dat je daardoor veel te weinig afstand neemt van je werk en minder goed slaapt. Je wilt weten wat er speelt, de stress van je todolijst verminderen, bij de groep horen.’ Die standaard stimulus-responsreacties zijn gericht op het verkrijgen van genot (bijvoorbeeld eten, seks, status) en het vermijden van pijn (bijvoorbeeld uitsluiting van de groep, verlies van bezit). Veel van die reacties zijn erg handig en besparen ons een hoop tijd. Stel je voor dat je iedere keer als je boodschappen gaat doen bij ieder product weer de afweging moet maken voor welk merk of welke smaakvariant je kiest. ‘Maar er zijn ook patronen die in de weg staan dat je op lange termijn je doelen bereikt. En die moet je doorbreken’, zegt ze. Over de tijd heen is er in onze hersenen voor het doorbreken van die vaste patronen gelukkig een mogelijkheid gekomen, namelijk door de werking van onze prefrontale hersenschors, ook wel ons executieve of CEO-brein genoemd (zie kader). Met dit evolutionair jongere deel van onze hersenen kunnen we onze oudere hersenstructuren overrulen en reguleren. ‘Het punt is alleen dat die oudere structuren erg krachtig zijn’, zegt Sitskoorn. ‘Je moet je executieve brein echt trainen om ervoor te zorgen dat het effectief de vaste patronen bestrijdt

die in jouw leven geen toegevoegde waarde (meer) hebben en andere patronen ontwikkelt.’

Verslaafd De reden waarom gerichte training nodig is om die patronen te doorbreken is onder andere dat het niet zozeer de handeling zelf is die genot brengt, maar vooral het verlangen naar iets, en dat is een sterk sturende kracht. Iedereen die wil afvallen, kent wel het fenomeen dat je heel sterk naar iets lekkers kunt verlangen, en dat je dat lekkers vervolgens vrijwel gedachteloos naar binnen werkt, zonder er echt van te genieten. Hetzelfde geldt voor het geluid dat je mobieltje maakt elke keer als er een berichtje binnenkomt: het is vooral het verlangen naar iets waardevols dat je aanzet om direct je telefoon te pakken, ook al gaat de inhoud van het bericht negen van de tien keer nergens over. ‘Dit ergens naar verlangen komt doordat er dopamineshots in onze hersenen vrijkomen als we aan iets denken of als we blootgesteld worden aan iets waarvan we denken dat het ons genot oplevert. Wat er gebeurt is dat we verslaafd raken aan de dopamine, aan de kans op iets fijns. Onze hersenen houden ons dus eigenlijk voor de gek’, zegt Sitskoorn, ‘en sturen ons de kant van het kortetermijnfijn maar de

Oefenen loont Margriet Sitskoorn weet als geen ander dat kennis van de werking van de hersenen niet genoeg is om je gedrag aan te passen. Het vraagt om gerichte training van het executieve brein. Haar boek staat daarom vol met oefeningen die je vaker kunt herhalen. Er staan ook leuke testjes in om mensen te laten ervaren welke trucjes de hersenen met je uithalen. Zelf vindt ze de opdracht met de pingpongballetjes veelzeggend. ‘Je snijdt een pingpongballetje doormidden om

10

de beide helften vervolgens op je ogen te tapen. Daarna ga je op bed liggen met je ogen open en ruis op je radio of smartphone. Je hersenen ontvangen dan geen enkele betekenisvolle prikkel meer en je zult zien dat je binnen de kortste keren gaat hallucineren. Simpelweg omdat onze hersenen smachten naar informatie. Je hebt zelf de keus welke informatie je daarin stopt. Laat je je beïnvloeden door alles wat er ongevraagd op je afkomt? Of neem je zelf de regie?’



‘In een VUCA-wereld – die wordt gedomineerd door snelle media, veel te veel berichtgeving om te kunnen verwerken en daardoor vaak complex lijkende beslissingen – is het trainen van het executieve brein des te belangrijker.’ langetermijnpijn op. Hierdoor lijken we steeds dilemma’s tegen te komen op ons pad naar langeretermijndoelen.’ Mensen zeggen: eigenlijk zou ik dit of dit willen, bijvoorbeeld meer rust in mijn hoofd of geld sparen voor iets. Maar tegelijkertijd maken ze keuzes die ze alleen maar verder van dat doel afbrengen. Sitskoorn: ‘Ze komen, aangezet door de kortetermijnfijn-krachten, met allerlei excuses die eigenlijk alleen maar tot doel hebben om niet te doen wat ze moeten doen en wel te doen wat ze niet zouden moeten doen. Zodra je dat bij jezelf herkent, moet je iets doen met dat gevoel en niet als een mak lammetje achter de kortetermijnbevrediging aan lopen. Dat gaat je makkelijker af als je je CEO-brein ontwikkelt.’

Neem zelf de regie Het mag duidelijk zijn dat in een VUCA-wereld (wat staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) – die wordt gedomineerd door snelle media, veel te veel berichtgeving om te kunnen verwerken en daardoor vaak complex lijkende beslissingen – het belangrijk is om je executieve of CEO-brein te trainen teneinde zelf te bepalen welke informatie je tot je neemt. Sitskoorn: ‘Mensen die het gevoel hebben dat ze een speelbal zijn van de omstandigheden realiseren zich niet of onvoldoende dat ze daar zelf wat aan kunnen doen. Je kunt zelf besluiten niet vaker dan twee keer per dag je mail te lezen, MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

je social media uit te zetten en op tijd en zonder telefoon naar bed te gaan. Maar in plaats daarvan kiezen we er vaak voor om ’s avonds door te werken en altijd direct te reageren op ieder bericht. Het zijn de krachten van de lagere hersenstructuren die je doen denken: als je nu doorwerkt dan krijg je die promotie. Als je nu reageert dan lig je beter in de groep. Terwijl door dat gedrag de kwaliteit van je werk en je leven achteruit holt en je zelf alle grip verliest.’ Het vergt gerichte training om het nieuwe gedrag aan te leren en je blijvend eigen te maken. Daarom staat Sitskoorns boek IK2 vol oefeningen en praktische tips die je meteen in je eigen leven kunt toepassen. De kracht van het boek zit in de weliswaar wetenschappelijke onderbouwing, maar desalniettemin zeer concrete vertaling naar de dagelijkse praktijk. ‘Ik wil de wetenschappelijke inzichten voor een zo breed mogelijk publiek toegankelijk maken. Want iedereen maakt in zijn leven wel eens keuzes waar hij of zij eigenlijk niet gelukkig mee is. Of het nu in de sfeer is van opvoeden, werk, gezondheid of relaties. Met dit boek wil ik mensen inzicht geven in hun functioneren, en ze meer controle geven over hun voelen, denken en doen. Zodat iedereen een succesvoller leven kan leiden.’

Mirjam Hulsebos is freelance journalist

11

Hoe slimme, verbonden producten bedrijven transformeren Michael E. Porter en James E. Heppelmann

We betreden een tijdperk waarin producten evolueren tot intelligente, verbonden apparaten, die steeds vaker functioneren binnen een breder systeem. De consequenties voor de functies en structuur van productieondernemingen zullen ingrijpend zijn.

S

limme thermostaten sturen steeds meer apparaten in huizen aan en koppelen de gebruiksgegevens daarvan terug naar de fabrikanten. Intelligente, in netwerken gekoppelde industriële machines coordineren en optimaliseren werk geautomatiseerd. Auto’s streamen permanent data naar hun makers over hun werking, locatie en omgeving en ontvangen software-updates die hun prestaties verbeteren en problemen oplossen voordat die daadwerkelijk optreden. Producten blijven gewoon verder ontwikkeld worden lang nadat ze in gebruik zijn genomen. De relatie van een onderneming met haar producten – en de gebruikers ervan – wordt continu en open-eind. Data, gegenereerd door het product zelf, zijn daarbij de key resource – en de as waar alles omheen draait. Als deze (gebruiks)data worden geïntegreerd met andere data (zoals onderhoudsgeschiedenissen, voorraadlocaties, commodityprijzen of verkeerspatronen), neemt de waarde ervan nog veel en veel meer toe. In een eerder Harvard Business Review-artikel (november 2014) hebben strategiegoeroe Michael Porter en zijn collega James Heppelmann uitgebreid besproken welke – externe – gevolgen slimme, verbonden producten hebben op het gebied van bedrijfstakstructu12

ren, concurrentie en strategie. In dit vervolgartikel kijken zij wat de interne implicaties zijn: hoe de aard van zulke producten het werk van bijna elke functie binnen de productieonderneming verandert. De kernfuncties van de onderneming worden geherdefinieerd, de coördinatie over de functies heen wordt veel intensiever en er ontstaan ook geheel nieuwe functies. Dit alles blijft niet zonder gevolgen voor de klassieke organisatiestructuur van fabricerende bedrijven. Porter en Heppelmann denken dat momenteel de meest substantiële verandering in de producerende onderneming gaande is sinds de tweede industriële revolutie meer dan 100 jaar geleden. De krachtige nieuwe data die beschikbaar komen voor bedrijven zorgen, samen met de nieuwe configuraties en capaciteiten van slimme, verbonden producten, voor herstructurering van de traditionele bedrijfsfuncties. De transformatie begint bij productontwikkeling en breidt zich uit naar de hele waardeketen, tot en met after-salesservice aan toe. Daarbij verschuiven functiegrenzen en ontstaan nieuwe functies.

Productontwikkeling Productontwikkeling verschuift van overwegend mechanische engineering naar inter-

disciplinaire systeem-engineering. Producten worden namelijk steeds meer complexe systemen met software in het product zelf én vaak ook in de cloud. In ontwerpteams zal een verschuiving plaatsvinden van een meerderheid van mechanische engineers naar een meerderheid van software-engineers. Het is niet voor niets dat sommige vooroplopende fabrikanten, zoals GE, Airbus en Danaher, kantoren openen in software-engineeringcentra als Boston en Silicon Valley. Slimme, verbonden producten vragen om nieuwe productontwerpprincipes die sterk afwijken van de traditie. t Productvariaties tegen lage kosten. In conventionele producten zijn variaties duur omdat ze variatie in materiële onderdelen vereisen. In slimme producten maakt software variaties veel goedkoper. John Deere kan het aantal pk’s van een standaardmotor (van een trekker bijvoorbeeld) softwarematig opvoeren. t Altijdgroen ontwerp. In het oude model worden producten per generatie ontworpen, waarbij de nieuwe versie steeds de nodige verbeteringen en aanpassingen bevat. Slimme, verbonden producten kunnen echter continu worden geüpgraded en gefinetuned via software – vaak van op af-


Hoe slimme, verbonden producten bedrijven transformeren

t

t

t

t

t

stand. Een bekend voorbeeld is Tesla, dat zijn auto’s onlangs een software-update gaf waarmee ze deels zelfrijdend werden. Nieuwe gebruikersinterfaces en augmented reality. De digitale gebruikersinterface van een slim, verbonden product kan naar een smartphone of tablet worden overgebracht, waardoor een product soms zelfs helemaal geen (fysiek) bedieningspaneel meer hoeft te hebben. Dat verlaagt de productkosten en maakt deze interfaces veel makkelijker te upgraden en modificeren. Het biedt de gebruiker ook meer mobiliteit. Een hiermee samenhangend nieuw interface-ontwerpprincipe is dat er een augmented-realitylaag aan het product kan worden toegevoegd die monitoring-, operationele en onderhoudsinformatie bevat. Continu kwaliteitsmanagement. De realworld performance kan in real-time worden gemonitord, wat het mogelijk maakt dat bedrijven ontwerpproblemen die in de testfase niet zijn ontdekt snel kunnen identificeren en oplossen. Verbonden onderhoud. In productontwerpen moeten voortaan aanvullende instrumentatie, dataverzamelingscapaciteit en diagnostische software zitten, zodat de ‘gezondheid’ van het product in de gaten wordt gehouden en onderhoudspersoneel wordt gewaarschuwd als er problemen dreigen te ontstaan. Ondersteuning voor nieuwe businessmodellen. De verschuiving van ‘transactionele verkoop’ (de klant koopt een product en is er verder verantwoordelijk voor) naar product-as-a-service (de klant betaalt alleen voor het gebruik, de fabrikant blijft eigenaar) heeft consequenties voor verschillende ontwerpparameters. Vooral als een product door meerdere klanten wordt gebruikt. Zo moest de Franse bike-sharingdienst Smoove, fietsverhuur nieuwe stijl zeg maar, zijn fietsen extra onderhoudsvrij en diefstalbestendig ontwerpen. Ook moet er bijvoorbeeld extra helder worden nagedacht over de sensoren die het gebruik meten – zodat dat gebruik heel nauwkeurig in rekening wordt gebracht bij klanten. Systeem-interoperabiliteit. Als producten

onderdeel worden van bredere systemen, nemen de mogelijkheden op ontwerpoptimalisatie sterk toe. Via co-ontwerp kunnen bedrijven tegelijkertijd hardware en software ontwikkelen over een hele familie van producten heen (inclusief die van andere bedrijven). Neem Nest Labs’ zelflerende thermostaat, die met andere homeproducten samenwerkt, zoals Kevo’s slimme voordeurslot (als de bewoner thuiskomt, wordt de temperatuur in huis automatisch aangepast). t Integratie met IT. IT krijgt onvermijdelijk een centralere rol bij onderzoek en ontwikkeling. R&D en IT zullen hun activiteiten moeten integreren – wat nog een hele toer gaat worden omdat deze functies meestal geen ervaring op het gebied van onderlinge samenwerking hebben.

Fabricage Slimme, verbonden producten zorgen voor nieuwe productie-eisen en -mogelijkheden. t Slimme fabrieken. In fabrieken worden slimme, verbonden werktuigen aan elkaar ge-

Data worden de as waar alles omheen draait

koppeld in een systeem dat de productie volledig automatiseert en optimaliseert. Als een machine een mogelijk gevaarlijke storing signaleert, kan hij een andere machine stilzetten om te voorkomen dat daar schade optreedt en onderhoudspersoneel naar het probleem sturen. t Vereenvoudigde onderdelen. De fysieke complexiteit van producten neemt af doordat productfunctionaliteit verschuift van mechanische onderdelen naar software. Dat elimineert fysieke onderdelen, en daarmee ook de productiestappen die nodig zijn om ze te fabriceren en assembleren. Withings’ bloeddrukmeter bijvoorbeeld bestaat alleen nog uit een armband met een sensor. De keerzijde van deze ontwikkeling is dat de complexiteit weer toeneemt naarmate het product meer sensoren en software bevat.

De strategische implicaties In de slimme, verbonden wereld staan ondernemingen voor tien belangrijke strategische keuzen. Deze keuzen hebben een grote impact op elke activiteit in hun waardeketen. 1. Voor welke set capaciteiten en features van slimme, verbonden producten moet het bedrijf gaan? 2. Hoeveel onderliggende functionaliteit (software) moet in het product worden gebouwd en hoeveel moet in de cloud draaien? 3. Moet het bedrijf gaan voor een open systeem of een gesloten systeem? 4. Moet het bedrijf de hele set capaciteiten en de hele infrastructuur van slimme, verbonden producten zelf ontwikkelen of moet het dingen uitbesteden aan toeleveranciers en partners? 5. Welke data moet het bedrijf verzamelen, vastleggen en analyseren om de waarde van zijn aanbod te maximaliseren? 6. Hoe managet het bedrijf het eigendom van en de toegangsrechten voor zijn productdata? 7. Moet het bedrijf distributiekanalen of servicenetwerken geheel of deels overslaan? 8. Moet het bedrijf zijn businessmodel veranderen? 9. Moet het bedrijf in de databusiness stappen door zijn productdata te gelde te maken via verkoop aan externe partijen? 10. Moet het bedrijf zijn scope uitbreiden? Bron: Management Executive, nr 1, 2015/Harvard Business Review, november 2014


13

Niet voor niets openen sommige fabrikanten een kantoor in de Silicon Valleys in de wereld

t Nieuwe assemblageprocessen. Het wordt mogelijk om software in het product en/of de cloud pas te laden of configureren lang nadat het product de fabriek heeft verlaten. Productontwerpveranderingen kunnen last minute worden aangepast (zelfs na de levering). t Continue product-operations. Tot nu toe is de fabricage een apart proces dat afgelopen is als het product de fabriek heeft verlaten. Slimme, verbonden producten werken op basis van cloudgebaseerde technologie, die feitelijk onderdeel is van het product – een onderdeel dat continu moet worden ge-

rund en verbeterd door de fabrikant. In die zin wordt fabricage een permanent proces.

Logistiek In feite ligt de oorsprong van slimme, verbonden producten in de logistiek, waar al sinds de jaren negentig wordt gewerkt met radio frequency identification-tags (RFID). Het verschil is dat tracking van goederen nu naar een geheel nieuw niveau is getild: continu en overal, zonder dat er een scanner in de buurt hoeft te zijn, en waarbij rijke info wordt doorgegeven (over veel meer dan alleen de locatie van goederen). Porter en Heppelmann denken dat er een nieuwe generatie logistiek ontstaat. Inclusief, om maar wat te noemen, bezorging van bestellingen door drones (waar al mee wordt geëxperimenteerd door Google, Amazon en DHL).

Marketing en verkoop Doordat bedrijven verbonden blijven met het product en kunnen tracken hoe het wordt

De nieuwe fabricageorganisatie Slimme, verbonden producten hebben een impact op alle functies, en daarmee op de hele organisatie van de productieonderneming. Hoe gaat de nieuwe fabricageorganisatie er uitzien? De eerste contouren krijgen inmiddels vorm. Porter en Heppelmann zien drie nieuwe organisatie-units ontstaan: t Een verenigde dataorganisatie. Vanwege de toenemende hoeveelheden data en de toenemende complexiteit en strategische importantie ervan, is het niet vol te houden dat elke functie zelf zijn data verwerkt, zijn eigen data-analysecapaciteiten ontwikkelt of zelf zijn databeveiliging regelt. Dat moet worden gedaan door een dedicated dataorganisatie, onder leiding van een chief data officer (CDO), die verantwoordelijk is voor unified data management, educatie van de organisatie op datatoepassingsgebied, het overzien van datarechten en -toegang, en het aansturen van de toepassing van geavanceerde data-analyses. t Dev-ops. Er wordt een nieuwe functionele groep in het leven geroepen, die soms dev-ops wordt genoemd (de term komt uit de software-industrie). De dev-ops-unit managet en optimaliseert de continue performance van verbonden producten nadat ze de fabriek hebben verlaten. In de unit werken software-engineeringdeskundigen van de traditionele productontwikkelingsorganisatie (de ‘dev’) samen met stafleden van IT, productie en service die verantwoordelijk zijn voor de operabiliteit van het product (de ‘ops’). t Klantsuccesmanagement. Deze unit is verantwoordelijk voor het managen van de klantervaring en zorgt ervoor dat klanten zo veel mogelijk waarde uit het product krijgen. Dat gebeurt via monitoring van het productgebruik en performancegegevens, teneinde te meten hoeveel waarde klanten uit het product halen en manieren te identificeren om die waarde te vergroten. Deze unit opereert niet als geïsoleerde silo maar werkt permanent samen met marketing, verkoop en service.

14

gebruikt, verschuift de focus in de klantenrelatie van verkopen (vaak een eenmalige transactie) naar het maximaliseren van de waarde van het product voor de klant. Dit creëert nieuwe eisen én mogelijkheden. t Nieuwe manieren om te segmenteren en customiseren. Omdat een slim, verbonden product een veel scherper beeld geeft van hoe klanten het gebruiken (inclusief welke features niet worden gebruikt), wordt veel verfijndere klantensegmentatie mogelijk (per bedrijfstak, geografisch gebied, organisatieunit of nog verfijnder). De data kunnen worden gebruikt om producten meer op maat te snijden voor bepaalde segmenten. t Nieuwe klantenrelaties. De focus verschuift naar het bieden van continue waarde aan de klant, waarbij via het product een directe en continue dialoog met de klant plaatsvindt. Het product wordt het venster waardoor je zicht krijgt op de behoeften en tevredenheid van de klant. t Nieuwe businessmodellen. Volledige transparantie over het productgebruik maakt geheel nieuwe, voorheen ondenkbare bedrijfsmodellen mogelijk. Een voorbeeld is het ‘power by the hour’-model van RollsRoyce, waarbij airlines betalen voor de tijd dat vliegtuigmotoren worden gebruikt (in plaats van een vaste prijs plus onderhoudsen reparatiekosten). Steeds meer producten worden op dergelijke manieren als een dienst aangeboden. Het doel van verkoopmensen is niet meer alleen het sluiten van de deal maar ook maximalisering van het ‘klantsucces’. t Focus op systemen in plaats van losse producten. Doordat producten onderdeel worden van bredere systemen, wordt de waardepropositie voor de klant ook breder – interoperabiliteit met gerelateerde producten wordt een belangrijk issue. Bedrijven moeten kiezen waar ze willen spelen: één enkel product aanbieden, een hele familie van gerelateerde producten aanbieden, een platform aanbieden of alle drie deze dingen doen?

After-salesservice Slimme, verbonden producten verbeteren de service en de efficiëntie daarvan. Er vindt een


Hoe slimme, verbonden producten bedrijven transformeren

fundamentele verschuiving plaats van reactieve service naar preventieve, proactieve service op afstand. t One-stop service. Problemen kunnen op afstand worden gesignaleerd, dus als er een monteur langskomt heeft hij alle benodigde onderdelen al bij zich. Eén servicebezoek is afdoende. t Service op afstand. In veel gevallen zullen problemen kunnen worden verholpen zonder dat er een monteur langskomt. Net zoals computers tegenwoordig vaak worden hersteld. Dat verlaagt de onderhoudskosten en stilstandtijden voor klanten aanzienlijk. t Preventief onderhoud. Diebold monitort al zijn geldautomaten: als er signalen zijn dat er een probleem zou kunnen ontstaan, wordt er preventief actie ondernomen (op afstand of ter plekke). t Nieuwe diensten. De serviceorganisatie wordt een belangrijke bron van bedrijfsinnovatie, in de vorm van nieuwe diensten. Caterpillar bijvoorbeeld helpt klanten om zijn bouwen mijnwerktuigen optimaal in te zetten, op basis van de verzamelde en geanalyseerde gebruiksdata.

Beveiliging Beveiliging is van oudsher voornamelijk de verantwoordelijkheid van de IT-afdeling. Dat gaat totaal veranderen: het wordt de verantwoordelijkheid van alle functies. Cybersecurity wordt bovendien een nog belangrijker issue dan in de traditionele onderneming. Elk slim, verbonden apparaat is immers kwetsbaar en kan een toegangspunt tot de besturing en het netwerk zijn voor hackers en cyberaanvallen. Niet zo lang geleden werd nog aangetoond hoe een hacker controle kreeg over het gaspedaal en de remmen van een slimme, verbonden auto. Het risico van hackers die toegang krijgen tot vliegtuigen, auto’s, medische apparatuur, generators en energiecentrales is nog veel groter dan het risico van een hacker die de mailserver van het bedrijf plundert. Omdat beveiliging cruciaal is voor klanten, wordt het een belangrijke toegevoegde waarde – én onderscheidende producteigen-

Lessen van de software-industrie Veel van de organisatorische veranderingen die producerende bedrijven zullen ondergaan, hebben al eerder plaatsgevonden bij softwarebedrijven. Vijf organisatielessen van de software-industrie voor andere bedrijfstakken: 1. Kortere ontwikkelingscycli. Van periodieke grote nieuwe releases naar kleinere, geleidelijke releases van upgrades en verbeteringen. 2. Product-as-a-service businessmodellen. Klanten kopen niet meer een softwarepakket maar betalen voor hun gebruik op abonnementsbasis. 3. Focus op klantsucces. De klant moet continu superieure waarde geleverd krijgen, anders stapt hij over naar een andere leverancier (een switch die meestal niet erg ingewikkeld is). 4. Product als onderdeel van een breder systeem. De meeste software wordt geïntegreerd gebruikt met andere software (van derden). 5. Analytics als concurrentievoordeel. Scala van analyticstoepassingen, van online advertenties op maat van de individuele gebruiker tot gebruiksdatamining om bugs te identificeren die de meeste impact op klanten hebben.

schap. Ook dataprivacy is een belangrijk punt voor klanten – inclusief het eerlijk delen van de waarde van de data die via klanten worden verzameld.

Human resources Een fabrikant van slimme, verbonden producten is een kruising tussen een softwarebedrijf en een fabrikant van traditionele producten. Dat vereist nieuwe vaardigheden, werkstijlen en culturele normen. t Nieuwe deskundigheid. Fabrikanten moeten experts in dienst nemen op het gebied van applicatie-engineering, gebruikersinterfaceontwikkeling, systeemintegratie en met name datascience. Deze nieuwe vaardigheden zijn schaars in de traditionele productiecentra. Om deze mensen te vinden zullen fabrikanten vaak naar andere plekken moeten – de Silicon Valleys in de wereld, zeg maar. t Nieuwe culturen. Voor de fabricage van slimme, verbonden producten is veel meer coördinatie tussen functies en disciplines nodig dan bij traditionele fabricage. Waarbij bovendien personeel met uiteenlopende werkstijlen, achtergronden en culturen moet worden geïntegreerd. Dat kan een flinke uitdaging zijn. t Nieuwe beloonmodellen. De mensen die over de nieuwe vaardigheden beschikken,


worden aangetrokken en gemotiveerd door andere (ook secundaire) arbeidsvoorwaarden dan het reguliere personeel in productieondernemingen. Kijk maar wat startups en high-techfirma’s bieden aan hun mensen – van hoge jobflexibiliteit tot vrije tijd om aan persoonlijke projecten te werken. Dat is de richting. Googles hoofdkwartier, met zijn vergaande faciliteiten en mogelijkheden, is misschien wel het ultieme voorbeeld. Michael E. Porter is als University Professor verbonden aan Harvard Business School. James E. Heppelmann is de president en CEO van PTC, een softwarebedrijf uit Massachusetts dat fabrikanten helpt om producten te creëren, runnen en onderhouden. Harvard Business Review October 2015 Titel: How smart, connected products are transforming companies Samenvatting: drs. E. Kerkman

15

Re-entrepreneurs: adviezen bij opvolging en leiderschap Robert McEnany en David Strutton

In dit decennium gaan duizenden babyboomentrepreneurs met pensioen. De opvolger zal met entrepreneuriaal elan leiding moeten geven aan een eens jonge organisatie, die nu tot volle wasdom is gekomen. En staat dus voor opgaven die volstrekt anders zijn dan die waar de grondlegger zich mee geconfronteerd zag. Hoe kan het entrepreneuriale vuur brandend worden gehouden?

‘An own private kingdom’ De naam Joseph Schumpeter (econoom) is onverbrekelijk verbonden aan zijn in 1942 gepubliceerde boek Capitalism, Socialism and Democracy. Schumpeter ziet innovatie als de belangrijkste aandrijver van economische vooruitgang met als principale leider de risiconemende entrepreneur. De entrepreneur is ‘bezeten van de droom en de wil een eigen privaat koninkrijk te stichten’. Robert McEnany en David Strutton schreven in Business Horizons een onderzoeksartikel over opvolgingskwesties en organisatorische uitdagingen waar de nieuwe leider voor staat in entrepreneuriale ondernemingen bij terugtreding van de oprichter. Veelvuldig wordt aan Schumpeter gerefereerd en zijn inzichten worden gecompleteerd met per-

soonlijke gesprekken met een groot aantal entrepreneurs. Gesprekspartners zijn ook zogeheten re-entrepreneurs. Een re-entrepreneur is de opvolger van de stichter van de onderneming en wordt door de auteurs aangeduid als Re-entrepreneurial Succession Leader, ofwel RSL. Een RSL blijkt uit even bijzonder hout gesneden als de stichter en om zijn/ haar leidinggeven aan het proces van de reentrepreneuriale (r)evolutie te faciliteren, formuleren de auteurs principes en praktische adviezen. Uit de intensieve gesprekken die McEnany en Strutton voerden, komt naar voren dat mensen die in aanmerking kwamen voor het nieuwe leiderschap al vaak ver van tevoren allerlei fantasieën hadden over hoe ze de zaken zou-

Strategische en persoonlijke adviezen voor de opvolger De entrepreneuriale oprichter van de onderneming treedt af en er komt een nieuwe entrepreneurleider op het pluche. In tegenstelling tot de oprichter treedt de nieuwe leider aan in een volwassen organisatie. De lijn van de oprichter doortrekken? Andere accenten leggen? Een geheel nieuwe richting inslaan? Dit proces (‘re-entrepreneurschap’) is vol voetangels en klemmen. Belangrijk is dat de opvolger zijn/haar ego doorgrondt, geduld kan beoefenen, inertie de kop indrukt en zich houdt aan een aantal regels.

16

Stimuleer vooruitgang, bewaar de kern den aanpakken als ze eenmaal de baas zouden zijn. Vooral niet doen, zinloos, waarschuwen de auteurs. Want wat de meeste nieuwe leiders dan nog niet (kunnen) weten, is hoe hun nieuwe positie (en alles daar omheen) hen zal veranderen. Eenmaal op het pluche gezeten, blijken ze nieuwe perspectieven te ontwikkelen, zelfs bij de kleinste beslissingen. De adviezen van McEnany en Strutton gaan onder meer over het ego van de nieuwe leider. Bijvoorbeeld het advies om vooral niet op iets te luidruchtige toon aankondigingen te doen in de stijl van ‘hier-ben-ik, de nieuweleider’ – bescheidenheid is beter. De adviezen gaan ook over de kunst van het betrachten van geduld (‘grote-stappen-snel-thuis’ is uit den boze) en het vermijden van inertie (niet in oude comfortzones blijven zitten). Heel belangrijk is, paradoxaal genoeg, entrepreneurschap vooral te zien als een activiteit die zowel geduld als actie beloont. U moet dus denken als iemand die van actie houdt, maar ondertussen geduldig genoeg is om op


Re-entrepreneurs: adviezen bij opvolging en leiderschap

LEIDING GEVEN AAN DE (R)EVOLUTIE Regels voor re-entrepreneurs Principes Test uw ego

Regels

Praktische adviezen

Regel 2. Respecteer het verleden, maar maak het loslaten makkelijk Regel 3. Luister en leer

Wees publiekelijk vol lof over het verleden Overhaast uw overgangstiming niet Luister heel goed naar degenen die het met u oneens zijn Denk niet te min over uzelf, denk minder aan uzelf

Weersta inertie

Regel 5. Formeer snel kernteams Regel 6. Stel duidelijke, realistische en specifieke eisen Regel 7. Deel de overvloed

Zoek uit op wie u kunt steunen Elimineer rancune door mensen aan boord te nemen Maak een platform voor besluitvorming Verhoog tempo en pressie geleidelijk Wat gemeten wordt, wordt gemanaged Koppel ondersteuning aan beloning

Beoefen geduld

Regel 1. Besluit eerst waar te stoppen alvorens iets nieuws op te pakken Regel 4. Promoot onophoudelijk de toekomst

Maak uw visie niet voortijdig bekend Wees flexibel m.b.t. uw visie; sta open voor koerswijziging Besef dat genadeloos gereageerd kan worden op misstappen Verhalen creëren betrokkenheid

het juiste moment te handelen. Anders gezegd: ga snel vooruit, maar wel met geduld.

3 principes, 7 regels Uit de figuur ‘Leiding geven aan de (r)evolutieregels voor re-entrepreneurs’ en de daaruit volgende 7 regels volgt dat voorzichtigheid geboden is, maar niet ten koste van snelheid. Zaken moeten goed worden doordacht, hearts and minds moeten worden gewonnen, de entrepreneuriale mindset (met daarin centraal risiconeming) is heilig, entrepreneurschap begint van binnenuit. Regel 1 Alvorens aan iets nieuws te beginnen, moet u eerst goed weten wanneer het tijd is te stoppen Wanneer met iets te stoppen en nieuwe wegen in te slaan? Pas als de betreffende doelen zijn bereikt. De visie mag dus geen

Dunne lijnen scheiden zelfvertrouwen of zelfbewustheid van arrogantie. Ga erover heen en de problemen beginnen.

vaagheden bevatten en de criteria voor doelbereiking moeten glashelder zijn. Erken ook wanneer iets niet werkt en blijf dan niet doormodderen. In organisaties is het meestal zo dat geen genade wordt getoond voor falende leiders.


17

Wat Joseph Schumpeter eens zei over entrepreneuriaal gedrag gaat nu nog steeds op

Regel 2 Respecteer het verleden, des te eerder wordt het losgelaten De nieuwe ideeën waar u mee binnenkomt, stuiten ongetwijfeld op weerstand. Soms is een radicaal nieuw begin nodig, maar verander in zo’n situatie niet alles; maar toon respect voor de prestaties van uw voorganger. Initieer in het begin kleine veranderingen, die u ‘framet’ binnen gevestigde culturele tradities. Regel 3 Geef prioriteit aan luisteren en leren Eerst luisteren (niet als pose, maar oprecht), dan spreken – luister vooral naar degenen met wie u het hartgrondig oneens bent. Luisteren is geen teken van zwakheid. Wie niet luistert, doet minder nieuwe inzichten op. En wie twijfel toont, is niet zwak, maar laat merken nieuwe inzichten nodig te hebben, wat gewoon een uiting is van gezond verstand. Regel 4 Promoot onophoudelijk de toekomst Zeer geschikt is storytelling. Stoutmoedige verhalen over grootse idealen enthousiasmeren en doen mensen zich tot het uiterste inspannen. Regel 5 Installeer onverwijld kernteams Zet nooit mensen bij elkaar omdat ze het altijd met elkaar eens zijn of net als u denken. Toen Jezus zijn team formeerde, zat er ook geen andere rabbi bij. Kies mensen in wie u vertrouwen stelt. Ook chemie is belangrijk, maar zorg wel voor een buitenbeentje.

De RSL (Re-entrepreneurial Succession Leader) begint in een onderneming die door de stichter door risiconeming en visie tot volle wasdom is gebracht. Maar ook zal hij/zij met een aansprekende visie en doordachte acties moeten komen om de entrepreneuriale erfenis levend te houden. Dit vooroplopen in het proces van de ‘re-entrepreneuriale (r)evolutie’ vereist van de RSL bijzondere bekwaamheden.

veren de kaders voor besluitvorming. Zulke regels hebben een sturende, maar ook een sanctionerende werking en gaan daarom in de kern over het managen van verwachtingen. Verwachtingen zorgen voor de druk op de ketel; drukverhoging mag, maar alleen in een geschikt tempo. Het voldoen aan verwachtingen levert ook een meetmoment voor prestaties. En wat gemeten wordt, wordt ook gemanaged. Regel 7 Deel de overvloed Ook beloningen sturen het gedrag. Verdiep u in de voorwaarden voor prestatielevering en wat nodig is om te leren. Autonomie (zelfstandig beslissingen kunnen nemen) werkt stimulerend; sommigen raken juist gemotiveerd door complexiteit. In veel gevallen is het nodig de beloningssystemen van de voorganger te veranderen om weerstand voor veranderingen te vermijden. Robert McEnany is managing partner bij The Levinson Group en was daarvoor entrepreneur. David Strutton is hoogleraar Marketing & Logistiek (University of North-Texas). Business Horizons July-August 2015 Titel: Leading the (r)evolution: Succession and leadership rules for re-entrepreneurs Samenvatting: Paul D. Barneveld

Regel 6 Stel duidelijke, realistische en specifieke eisen Alle stakeholders weten nu waar ze aan toe zijn. Helderheid, realisme en specificiteit le18


Hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op een digitale toekomst? Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips en David Kiron

Succesvol nieuwe digitale technologieën integreren, vereist van organisaties nieuwe manieren van denken en doen. Jammer genoeg tonen veel werknemers, volgens onderzoek van Carroll School of Management (Boston College), zich weinig onder de indruk van de wijze waarop hun organisatie reageert op digitale trends. Hoe ‘digitaal volwassen’ is uw organisatie? ‘Digitale volwassenheid, dat is het centrale concept dat onderzoekers van het Boston College hebben geanalyseerd in een internationaal onderzoek onder 4800 business executives, managers en werknemers uit 129 landen en 27 sectoren. Respondenten werd onder meer gevraagd zich een ideale organisatie voor te stellen. Dus een organisatie die met digitale technologieën (social media, data analytics, mobiele apps, cloud computing enzovoort) is getransformeerd waardoor processen en bedrijfsresultaten zijn verbeterd. Een organisatie ook waarin mensen hun digitale talenten kunnen ontwikkelen. Ze tonen visie, creativiteit en durf en daarmee vinden ze door goede samenwerking succesvolle innovatieve businessmodellen, die zijn toegesneden op een toekomst die alleen maar digitaler wordt. Vervolgens moesten respondenten de eigen organisatie rangschikken op een schaal van 1 t/m 10. De scores 1 t/m 3 representeren vroege stadia van volwassenheid waarin getracht wordt de eerste stappen te zetten (26% van de organisaties). De middencategorie, gepositioneerd op 4, 5 en 6 (45%), heeft de nodige initiatieven

met succes ontplooid en wil deze verder ontwikkelen. De kopgroep (29%) ten slotte scoort 7, 8, 9 en 10 (zie figuur ‘Rangschikking digitale volwassenheid organisaties’).

Het belang van de digitale strategie Misschien wel de belangrijkste onderzoeksconclusie, zeggen Kane, Palmer, Nguyen Phillips en Kiron, is dat de belangrijkste aandrijvers van succesvolle digitale transformatie niet de technologieën zelf zijn. Koplopers namelijk onderscheiden zich van andere organisaties op drie gebieden: digitale strategie, cultuur en talentmanagement. Het volstaat niet digitale technologieën gewoon te implementeren en het daarbij te laten. Nodig is dus allereerst dat bepaalde kwesties onderdak vinden in een solide, de hele organisatie om-

vattende digitale strategie. Welke data zijn belangrijk? Hoe gaan we gericht zoeken? Hoe gaan we de resultaten duiden? Kunnen we snel genoeg reageren? Wat is daar allemaal voor nodig aan resources en vaardigheden? Even belangrijk is dat de organisatie als geheel intern de nodige aanpassingen kan realiseren, zowel materieel als mentaal. Die moeten de voorwaarden scheppen om de met de digitale technologie verkregen gegevens en inzichten maximaal te benutten. Zien we dit terug in de onderzoeksresultaten? De figuur ‘Variatie in doelstellingen van digitale strategieën’ illustreert dat het merendeel van de onderzochte organisaties – ongeacht hun niveau van volwassenheid – digitale technologieën inzet ter verbetering van efficiency en klantrelaties. De figuur toont de re-

De toekomst is digitaal. Hoe voorbereid is uw organisatie? Hoe gebruiken organisaties digitale technologieën zoals social media, data analytics en cloud computing om wendbaarder en concurrerender te worden? Dit is de centrale onderzoeksvraag in het onderzoek van Carroll School of Management (Boston College). Koplopers blijken uit te blinken in innovatieve mindsets, die ze danken aan hun ‘digitale volwassenheid’. Voor de achterblijvers (hoe lang kunnen ze nog mee?) gaat de tijd dringen.


19

Slechts 44% van de respondenten geeft aan dat het leiderschap van hun organisatie de nodige vaardigheden en ervaring heeft om de digitale strategie te leiden

sultaten indien aan respondenten gevraagd wordt: In welke mate bent u het ermee eens dat onderstaande vijf doelstellingen onderdeel zijn van de digitale strategie van uw organisatie? Wat deze figuur ook laat zien, is dat doelstellingen van digitale strategieën verschillen al naar gelang de mate van volwassenheid van de organisatie. Kenmerkend voor hoog volwassen organisaties bijvoorbeeld is hun streven naar meer verreikende en dus meer ingrijpende veranderingen, zoals adoptie van innovatieve businessmodellen. 81% van de respondenten uit deze organisaties beoordeelt hun digitale strategie als effectief. Bij de minst volwassen organisaties ligt dit geheel anders: daar gaat het om slechts 15%.

Organisatieculturele invloeden Veel respondenten geven aan groot belang te hechten aan de organisatiecultuur als beslissende factor voor het wel of niet slagen van digitale initiatieven. Zo neemt Bonin Bough, hoofd e-commerce Mondelez International (voedingsmiddelen)technologiebedrijven als rolmodel. Hij ziet ze als bedrijven die zichzelf continu opnieuw aan het uitvinden zijn en er ook niet voor terugschrikken eigen activiteiten indien nodig te kannibaliseren. Dat betekent, aldus Bough, ‘dat wij in-

Bijna alle respondenten, ongeacht in welke organisatie ze werken, menen dat het kennen van de business en zich kunnen voorstellen hoe nieuwe digitale technologieën huidige organisatieprocessen en verdienmodellen kunnen beïnvloeden, de belangrijkste vaardigheden zijn om digitale trends volledig te benutten.

20

Ontwikkeling digitaal talent Een onderwerp direct in het verlengde liggend van de invloed van de organisatiecultuur, zien we weergegeven in de figuur ‘Sleutelvaardigheden waar het organisaties aan ontbreekt’. Het handelt over de (noodzaak van) ontwikkeling van digitale talenten en andere vaardigheden. De vraag aan de respondenten was: ‘Welke van de volgende vaardigheden en capaciteiten mist u het meest in uw organisatie?’ Een van de factoren, zeiden veel respondenten, die van het grootste belang is voor een effectieve en positieve hefboomwerking van digitale technologieën is de bereidheid te experimenteren en risico’s te nemen. Maar ze voegen er meteen aan toe dat uitgerekend deze attitude in hoge mate ontbreekt in hun organisatie. Dat 52% van de respondenten werkzaam in weinig volwassen organisaties zich zo uitlaat, hoeft geen bevreemding te wekken. Wel dat 36% van de respondenten uit de volwassen organisaties er net zo over denkt. Voor deze organisatie valt hier nog een wereld te winnen. Slechts 19% van de gesurveyde werknemers uit de weinig digitaal volwassen organisaties is het ermee eens dat hun organisatie hen de nodige mogelijkheden en middelen biedt nieuwe vaardigheden te leren om te profiteren van digitale trends. Bij werknemers uit kopgroeporganisaties is dat 76%.

tern zo’n attitude ook zouden moeten incorporeren in onze mindset’. Natuurlijk is er sprake van een wisselwerking tussen digitale technologie en cultuur. Technologie, eenmaal flink geworteld op de organisatievloer, zal de cultuur daar zeker niet onberoerd laten. Veel respondenten gaven bijvoorbeeld aan dat door interne grootschalige adoptie van social media (inclusief uitgebreide cursussen), veel werknemers werden gestimuleerd brand ambassadors te worden. Dit zijn mensen die goed weten hoe bepaalde informatie over hun organisatie naar buiten toe moet worden gecommuniceerd. Digitale technologie kan dus ook zorgen voor meer werknemersloyaliteit. Het is een houding die terug te zien is in het antwoord van een andere respondent, Carlos Domingues, COO van provider Sprinklr. Hij wijst op een sneeuwbaleffect, dat begint met allerlei digitale bedrijfsinitiatieven en uiteindelijk resulteert (omdat mensen enthousiast worden) in grotere opmerkzaamheid met betrekking tot mogelijkheden processen te verbeteren of klanttevredenheid te vergroten.

En nu verder! De toekomst wordt steeds meer digitaal en daarom roepen de auteurs op tot een corpo-

RANGSCHIKKING DIGITALE VOLWASSENHEID ORGANISATIES

Beginnend (1-3)

Volwassen (7-10) 26%

17% 15%

14% 14%

15%

29% 9%

8% Groeiend

45% 3%

Groeiend (4-6)

Beginnend

3% Volwassen

2%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Organisaties onderscheiden naar digitale volwassenheid


Hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op een digitale toekomst?

VARIATIE IN DOELSTELLINGEN VAN DIGITALE STRATEGIEËN Percentage respondenten: mee eens 100%

Verbeteringklantervaring klantervaring Verbetering enklantbinding klantbinding en 80%

Verhogingefficiency efficiency Verhoging

De meest digitaal volwassen organisaties hebben de durf digitale technologieën te gebruiken voor een meeromvattende transformatie

Beterebesluitvorming besluitvorming Betere 60%

Meerinnovatie innovatie Meer Transformatie van de organisatie Transformatie van de organisatie

40%

20%

0%

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Digitaal volwassenheidsniveau van de organisatie

SLEUTELVAARDIGHEDEN WAAR HET ORGANISATIES AAN ONTBREEKT Percentage respondenten 60%

De business kennen en zich kunnen voorstellen welke impact nieuwe digitale technologieën kunnen hebben op huidige bedrijfsprocessen en verdienmodellen

40%

Bereidheid te experimenteren en risico te nemen Met digitale technologieën je werk kunnen doen Kunnen managen of werken in digitaal onderlegde teams in een snel veranderende omgeving; flexibiliteit

20%

Bereidheid te delen en samen te werken

0%

1 2

3

4

5

6

7

8

9 10

rate shift in mindset – en dat geldt voor bijna alle organisaties, groot of klein in welke sector dan ook, om succesvol nu en in de toekomst te kunnen concurreren. Vandaar de volgende aanbevelingen: t Ontwikkel een digitale, de hele organisatie omvattende strategie. Bereid de plannen goed voor; zorg voor duidelijkheid richting werkvloer, waar u de mensen mee moet zien te krijgen. t Zorg voor een organisatiecultuur die digitale initiatieven verder ondersteunt. Hoe goed kunnen mensen en afdelingen samenwerken? Meer stimulering van de experimenteerdrang? Minder ‘top-down’ (hiërarchie), meer ‘plat’ denken? t Stimuleer mensen hun digitale talenten te ontwikkelen. Dit kan niet zonder dat ze zich ook businessvaardigheden (inzicht in de organisatie, de uitdagingen die de omgeving stelt en hoe die te managen) eigen maken. t Ga nauwkeurig na wat uw werknemers nodig hebben om te slagen in het digitale tijdperk. Welke belemmeringen in de huidige digitale infrastructuur zijn er? Komen onze huidige digitale technologieën wel tegemoet aan de professionele behoeften op de werkvloer? Gerald Kane doceert informatica aan de Boston College. Doug Palmer is hoofd Social Business Practice bij Deloitte (New York). Anh Nguyen Phillips is seniormanager Strategic Thought Leadership bij Deloitte (New York). David Kiron is executive editor bij MIT Sloan Management Review. MIT Sloan Management Review Summer 2015 Titel: Is your business ready for a digital future? Samenvatting: Paul D. Barneveld

Digitaal volwassenheidsniveau


21

EA D MU ST R

De toekomst en hoe je die overleeft De winsten van ondernemingen komen in een duikvlucht terecht. Wees voorbereid op magerdere tijden. Richard Dobbs, Tim Koller en Sree Ramaswamy

22

MANAGEMENT MANAGEMENT EXECUTIVE EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

De toekomst en hoe je die overleeft

W

ij zouden het het tegenovergestelde van een perfecte storm noemen: een aantal externe omstandigheden die samen een buitengewoon gunstige economische omgeving scheppen. De grootste Noord-Amerikaanse en Europese multinationale ondernemingen hebben de afgelopen dertig jaar door zo’n ‘nonstorm’ gevaren. In die periode hebben ze hun langdurigste en krachtigste tocht van toenemende winstgevendheid genoten sinds de Tweede Wereldoorlog, dankzij een omgeving die robuuste inkomstengroei en kostenefficiënties mogelijk maakte. Tussen 1980 en 2013 namen de wereldwijde operationele winsten na belasting van ondernemingen 30 procent sneller toe dan het mondiale bruto binnenlands product (bbp); vandaag de dag staan ze op ongeveer 9,8 procent van het mondiale bbp, versus 7,6 procent in 1980. De netto-inkomsten van grote ondernemingen groeiden 50 procent sneller dan het mondiale bbp, van 4,4 procent van het mondiale bbp in 1980 naar 7,6 procent in 2013. Noord-Amerikaanse en West-Europese ondernemingen slepen nu meer dan de helft van alle winst die wereldwijd wordt gemaakt in de wacht. Noord-Amerikaanse ondernemingen hebben de afgelopen drie decennia hun marges na belasting met 65 procent vergroot; op dit moment staan hun winsten na belasting, gemeten als deel van het nationaal inkomen, op het hoogste niveau sinds 1929. (Zie het kader ‘De winst-boom’ voor een overzicht van de belangrijkste cijfers op p. 24.) Het is een opmerkelijke periode geweest, maar er komt een eind aan. Hoewel de corporate inkomsten en winsten zullen blijven stijgen, wordt de algehele economische omgeving minder gunstig en stellen nieuwe rivalen de westerse gevestigde ondernemingen op de proef. Veel van de nieuwe spelers komen uit opkomende markten, maar er zijn ook verrassingsindringers van heel dichtbij – namelijk techbedrijven of kleinere, sterk op technologie gebaseerde ondernemingen. Deze concurrenten spelen het spel vaak met andere regels en brengen een wendbaarheid en agressiviteit mee die veel grotere westerse ondernemingen maar moeilijk kunnen bijbenen. In deze nieuwe wereld zal de performance van de grote ondernemingen de mondiale economie niet meer overtreffen. Wij voorspellen dat de operationele winsten in het komende decennium, hoewel ze in absolute termen zullen blijven groeien, terugvallen naar 7,9 procent van het mondiale bbp – ongeveer wat ze waren toen de boom begon. Met andere woorden: de buitengewoon hoge stijgingen van de afgelopen dertig jaar kunnen in slechts tien jaar in rook opgaan. In dit artikel zetten we uiteen wat er verandert in de mondiale economische omgeving en concurrentieomgeving en kijken we hoe de leiders van vandaag ervoor kunnen zorgen dat ze dat morgen nog steeds zijn. Laten we, om de context daarvoor te schetsen, eerst kijken naar de belangrijkste drijvende krachten van succes tot nu toe.

Waarom de winsten toenamen Het begin van de winst-boom viel samen met de opmars van deregulering en privatisering in de wereld. Die trend sloeg eerst aan in westerse landen en verspreidde zich vandaaruit verder – begin jaren neMANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

Veel nieuwe spelers komen uit opkomende markten, maar er zijn ook verrassingsindringers van heel dichtbij gentig voerden India, China en Brazilië allerlei privatiseringen uit, sommige verregaander dan andere. Deze beweging introduceerde private-sectorconcurrentie in uitgestrekte gebieden van mondiale business, van auto’s, basismaterialen en elektronica tot infrastructuurbedrijfstakken als telecom, vervoer en nutssectoren – die allemaal een sterke achtergrond van staatseigendom hadden. In 1980 genereerden deze infrastructuurbedrijfstakken, waarvan de meeste strak gereguleerd waren, meer dan 1 biljoen dollar aan inkomsten. In 2013 genereerden ze meer dan 10 biljoen dollar, waarvan twee derde openstond voor private-sectorconcurrentie. (Alle inkomsten- en winstcijfers voor 1980, 2013 en 2015 zijn weergegeven in Amerikaanse 2013-dollars.) In dezelfde periode droeg een gigantische golf van verstedelijking en industrialisering in opkomende markten bij aan de groei van de wereldwijde consumentenklasse (die bestaat uit mensen met een beschikbaar inkomen van meer dan 10 dollar per dag). Dat segment is gegroeid van ongeveer één miljard in 1980 naar ongeveer 3 miljard nu, waarbij nieuwe markten voor het aanbod van westerse multinationals zijn ontstaan en wat de wereldwijde investering in infrastructuur, fabrieken en woningen sterk heeft gestimuleerd. In China alleen al nam de kapitaalinvestering toe van 29 procent van het bbp in 1980 naar 47 procent (ofwel 4,3 biljard dollar) in 2013, en landen in heel Azië hebben ambitieuze kapitaalprojecten ondernomen, van olieraffinaderijen en krachtcentrales tot hoogovens en cementfabrieken. Wereldwijd is de vorming van vast kapitaal in reële termen sinds 1990 bijna verdrievoudigd, waarbij de private sector een overgrote meerderheid van deze toename voor zijn rekening neemt. Voor westerse multinationals hebben die investeringen de teruglopende kapitaalinvesteringen in hun thuislanden meer dan goedgemaakt. Beursgenoteerde bedrijven uit hoogontwikkelde economieën hebben sinds 2000 bijna 4,5 biljard dollar in de uitbouw gestoken, waarvan een groot deel in de opkomende wereld. De multinationale ondernemingen die in de beste positie verkeerden om die factoren te benutten, komen grotendeels uit Noord-Amerika en Europa. Hoewel Japanse en Koreaanse ondernemingen goed waren voor bijna 10 procent van de wereldwijde winsten in 2013, zijn hun marges niet zo veel toegenomen als die van hun westerse rivalen, die de winstgevendere sectoren domineren: idee-intensieve bedrijfstakken als farmacie, media, finance en informatietechnologie, die goed zijn voor ongeveer 22 procent van de inkomsten maar 41 procent van de winsten. De sterke positie van multinationals uit ontwikkelde landen is gebaseerd op drie voordelen: 23

EA D MU ST R Schaal. In sommige bedrijfstakken – zelfs idee-intensieve – geldt: hoe groter een bedrijf, hoe groter zijn winst. In 2013 was slechts 10 procent van de beursgenoteerde ondernemingen goed voor 80 procent van de winst die werd gemaakt door alle beursgenoteerde ondernemingen bij elkaar. In Noord-Amerika ging 70 procent van de in 2013 gemaakte winst naar beursgenoteerde ondernemingen met een jaaromzet van 10 miljard dollar of meer – terwijl dat in 1990 nog 55 procent was (na aanpassing op inflatie). Ontwikkelde landen hebben hier een goede uitgangspositie gehad omdat zij het thuisgebied waren van de grootste ondernemingen ter wereld. Dat zijn ze nog steeds.

De winstboom Sinds 1980 zijn de winsten van grote ondernemingen in een ongekend tempo toegenomen, waarbij hun aandeel in het mondiale bbp met 30 procent toenam. Mondiale operationele winsten na belasting van grote ondernemingen In biljard Amerikaanse 2013dollars 1980 Totale winst $

2013 Totale winst $

% van mondiaal BBP

% van mondiaal BBP

7,6

9,8

7,2

2,0

Multinationals uit Noord-Amerika en West-Europa hebben het meest geprofiteerd. % van mondiale winsten, 2013 Ontwikkelde economieën Noord-Amerika

26%

West-Europa

25%

Japan Australië en Nieuw-Zeeland Zuid-Korea Overige

7% 3% 2% 5%

Opkomende economieën 14%

China Zuid-Amerika

6%

Zuidoost-Azië

5%

India Overige

1% 5%

Bron: McKinsey Global Institute; data komen van 16.850 beursgenoteerde ondernemingen en 11.400 private ondernemingen, elk met meer dan $ 200 miljoen aan jaarinkomsten.

24

Sommige van deze ondernemingen zijn net zo groot als naties. Walmarts winst is vergelijkbaar met het bbp van Botswana, en het personeelsbestand van deze retailer is groter dan de bevolking van Letland of Slovenië. De winst van Exxon Mobil is gelijk aan het bbp van Bolivia. De beurswaarde van Apple, begin 2015 bijna 750 miljard dollar, was bijna net zo groot als de hele aandelenmarkt van Rusland. Mondiale aanwezigheid. Succesvolle westerse ondernemingen hebben hun grootte benut om agressief uit te breiden in het buitenland, waarbij ze het meest hebben geprofiteerd van de groei van de mondiale inkomsten die wordt voortgedreven door de economische ontwikkeling in China, andere delen van Azië en Zuid-Amerika. In 1980 kwam slechts 21 procent van de wereldwijde corporate inkomsten uit de opkomende wereld; in 2013 was dat bijna verdubbeld naar 41 procent (zie het kader ‘Een verschuivend zwaartepunt’). In reactie daarop hebben grote westerse bedrijven zichzelf getransformeerd van overwegend nationale naar echt mondiale ondernemingen. GE bijvoorbeeld genereerde in 1980 buiten de Verenigde Staten 4,8 miljard dollar aan inkomsten, maar in 2014 was dat cijfer gestegen naar ongeveer 80 miljard, meer dan de helft van de totale inkomsten van het bedrijf. Hetzelfde verhaal geldt voor andere ondernemingen: in 2010 kwam bijna de helft van de inkomsten van de S&P 500 van buiten de Verenigde Staten. Dalende kosten. Multinationals in de ontwikkelde wereld hebben gebruikgemaakt van ongekende mogelijkheden om de kosten omlaag te brengen. De grootste besparingsbronnen waren dalende arbeidskosten en hogere productiviteit van zowel kapitaal als arbeid. Meer automatisering is hand in hand gegaan met dalende technologieprijzen; sinds 1990 is in hoogontwikkelde economieën de kloof tussen de kosten van industriële robots en de kosten van arbeid met 50 procent afgenomen. Sinds 1980 is de wereldwijde beroepsbevolking met 1,2 miljard mensen toegenomen, waarvan het grootste deel afkomstig is uit opkomende markten die meer verbonden zijn geraakt met de rest van de wereld via aanbodketens en migratie. Dalende belastingtarieven en leenkosten zijn goed geweest voor ongeveer 15 procent van de totale toename van netto-inkomsten. Sinds 1980 zijn de belastingtarieven voor ondernemingen (die soms wel 45 tot 60 procent bedroegen) met wel de helft gedaald in een scala van landen, waaronder Australië, Canada, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Tegelijkertijd zijn de kosten om te lenen gekelderd. In 1982 was het rendement op een Amerikaans schatkistbiljet met een looptijd van tien jaar bijna 15 procent. Tegenwoordig is dat 2 procent, en Amerikaanse ondernemingen geven een volle procentpunt minder aan rente uit in verhouding tot de inkomsten. Een soortgelijke dynamiek heeft gespeeld in Europa en Japan, waar de benchmarkrente nu bijna nul bedraagt. Dus wat is er veranderd?

Groei en kostendaling hebben hun grenzen bereikt Aangedreven door de dubbele motor van een groeiende beroepsbevolking en toenemende productiviteit is de mondiale economie sinds 1980 met ongeveer 3,5 procent per jaar gegroeid. De jaarlijkse bbpMANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


groei bedroeg daarentegen gemiddeld minder dan 2 procent in de honderd jaar voorafgaand aan de Tweede Wereldoorlog. Nu bevolkingen echter ouder worden in de ontwikkelde wereld en in China, neemt de groei van het arbeidspotentieel af en wordt het in sommige regio’s zelfs kleiner. Als er geen doorbraak in de productiviteitsgroei plaatsvindt, zal de bbp-groei de komende vijftig jaar terugvallen naar 2,1 procent wereldwijd en 1,9 procent in de ontwikkelde landen. Daar komt bij dat de gunstige kostendrivers die westerse multinationals hebben weten te exploiteren, hun langste tijd wel hebben gehad. De rentetarieven zijn in veel landen nu zo laag dat de leenkosten bijna niet meer verder omlaag kunnen en misschien zelfs weer zouden kunnen gaan stijgen. Ook lijkt er een eind te zijn gekomen aan de grote belastingtariefdaling van de afgelopen dertig jaar. In verschillende door tekorten geplaagde landen staat de politiek steeds kritischer tegenover tax inversion-constructies (belastingvlucht door de juridische vestigingslocatie te verplaatsen naar een fiscaal gunstig land), uitbesteding naar lagelonenlanden en gebruik van interne verrekenprijzen. Wat de arbeidskosten betreft: de lonen in China en andere opkomende markten stijgen.

In plaats van de voordelen van arbeidsarbitrage te blijven genieten, gaan ondernemingen erom vechten om vakkundige mensen in dienst te nemen voor management- en technische posities. Voor de nieuwe banen zijn onevenredig grotere vaardigheden vereist, vooral op het gebied van wetenschap, techniek en wiskunde. In China, ooit de belangrijkste bron van nieuwe werknemers, kunnen de demografische pressies van een verouderende bevolking en teruglopende geboortecijfers maken dat de arbeidskosten van het land verder oplopen. En de meeste andere opkomende markten hebben nog niet de plattelandsopleidingssystemen van topkwaliteit die nodig zijn om een gedisciplineerde beroepsbevolking op te bouwen. Veroudering is ook een groot probleem in de thuismarkten van de westerse multinationals. Mogelijk gaat maar liefst een derde van de huidige werknemers in hoogontwikkelde landen het komende decennium met pensioen, waarbij ze waardevolle vaardigheden en ervaring met zich meenemen. In landen als Duitsland, Japan en Korea zal over nog eens tien jaar bijna de helft van de werknemers ouder dan 55 jaar zijn, en om hen te vervangen door jongere mensen zullen politiek uitdagende veranderingen op het gebied van immigratiebeleid nodig zijn.

Een verschuivend zwaartepunt Opkomende markten zijn een hoofdbron van corporate inkomsten geworden. In 1980 waren ze goed voor 21 procent van de verkoop van food en beverages, 14 procent van de elektronica en 11 procent van de motorvoertuigen. In 2013 waren die cijfers respectievelijk 53, 56 en 42 procent.

Totaal opkomende markten

2013 41%

1980 21%

Bruto-omzet per regio % van wereldtotaal

36% 29%

23% 2% 5% OostEuropa

24% West-Europa

Verenigde Staten en Canada

3%

19%

China

12%

Japan en Korea

3% 3% Midden-Oosten 2% 1% Afrika 6% 7% Zuid-Amerika

9%

4% 6% Andere opkomende landen Azië-Pacific 3% 3% Andere hoogontwikkelde landen Azië-Pacific Bron: McKinsey Global Institute


25

EA D MU ST R Getalenteerde mensen in opkomende markten hebben tegenwoordig meer opties. De meest begeerde banen waren altijd bij multinationals, maar dat is aan het veranderen. Doordat ondernemingen uit China, India, Brazilië en andere opkomende landen zelf mondiale firma’s worden, dichten ze de kloof in termen van beloning en loopbaanmogelijkheden. Ze hebben vaak jonge, vakkundige en zeer gemotiveerde medewerkers die bereid zijn om lange dagen te draaien of om op ongewone uren te werken – en sommige van deze ondernemingen hebben dit model geëxporteerd naar hun buitenlandse acquisities. Het resulteert in een steeds intensiever wordende mondiale strijd om getalenteerde mensen. In een recente McKinsey-enquête onder 1500 executives gaf minder dan een derde aan dat de leiders van hun onderneming substantiële ervaring hebben met werken in het buitenland – terwijl twee derde zei dat dat soort ervaring over vijf jaar van levensbelang zal zijn voor topmanagers.

Opkomende-marktconcurrenten hebben de regels veranderd Er zijn nu twee keer zo veel multinationale ondernemingen als in 1990 – 85.000 is een voorzichtige schatting. Hoewel twee derde daarvan nog steeds is gevestigd in een hoogontwikkelde economie, is de balans snel aan het verschuiven. In 1990 kwam 5 procent van Fortune’s Global 500 uit opkomende markten. In 2013 was dat 26 procent. We schatten dat het in 2025 meer dan 45 procent is. Deze nieuwe concurrenten groeien meer dan twee keer zo snel als bedrijven in ontwikkelde economieën, zowel in hun thuismarkten als daarbuiten, wat het traditionele westerse schaalvoordeel uitholt. Hun staat van dienst op het gebied van winstgevendheid en performance is wisselend, maar de succesvolste spelers onder hen zijn nu even groot of zelfs groter dan concurrenten uit de VS en Europa. Zo zijn de drie grootste (in termen van winst) makers van huishoudelijke appa-

Een ander type eigenaar Staatsbedrijven en familiebedrijven komen veel meer voor in opkomende economieën dan in ontwikkelde economieën. Ondernemingen in consumentgerichte bedrijfstakken (zoals detailhandel en IT)

% van mondiale inkomsten 20012006

zijn vaak eigendom van families, op infrastructuur gerichte ondernemingen (zoals vervoer) zijn vaak eigendom van de staat.

Ontwikkelde-economiefirma’s

Consumentgerichte Beursgenoteerd Familie-eigendom bedrijfstakken

Opkomende-economiefirma’s

Staatseigendom

Auto’s Retail Stapelproducten Luxe goederen en diensten IT- en zakelijke diensten Verwerking Kapitaalgoederen IT-fabricage Farma, biotech, medische apparatuur 0

25%

50

75

100 0

25%

50

75

100

0

25%

50

75

100 0

25%

50

75

100

Infrastructuur bedrijfstakken Vervoer Winning Nutsbedrijven Telecom

Bron: McKinsey Global Institute

26



ratuur ter wereld Chinees: Gree Electric Appliances, Midea Group en Qingdao Haier, met gezamenlijke inkomsten van 60 miljard dollar en een winst van bij elkaar 4,5 miljard dollar. Hetzelfde geldt voor de drie grootste banken: Industrial and Commercial Bank of China, China Construction Bank en Agricultural Bank of China. Het Indiase telecommunicatiebedrijf Bharti Airtel heeft wereldwijd zo’n 310 miljoen abonnees – meer dan de bevolking van Frankrijk, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Spanje bij elkaar. De groei van deze spelers wordt ondersteund door hun eigendomsmodellen. Het brede publieke eigendom, de boardstructuur en de beursnoteringen van de grote Amerikaanse en Europese ondernemingen dwingen meestal tot een focus op winstgevendheid en kostenbeheersing op de korte termijn. Veel bedrijven uit opkomende markten zijn echter in handen van de staat of van families en hebben dus andere filosofieën en tactieken (zie het kader ‘Een ander type eigenaar’). Veel van de nieuwe concurrenten kijken over een langere termijn, waarbij ze zich richten op omzetgroei en investering in plaats van kwartaalwinsten. Groei kan belangrijker zijn dan maximalisering van het rendement op geïnvesteerd kapitaal (ROIC). Chinese firma’s bijvoorbeeld zijn in een vernietigend tempo gegroeid – de afgelopen tien jaar vier tot vijf keer zo snel als westerse firma’s, vooral in kapitaalintensieve bedrijfstakken als staal en chemie. Vaak zijn agressieve fusies en overnames het middel om groei te realiseren. In 2013 rondden Chinese firma’s 198 buitenlandse deals af met een totale waarde van 59 miljard dollar – een derde van de totale waarde van hun overnames in dat jaar. De afgelopen vier jaar was het aandeel van Chinese firma’s in de mondiale overnamedealwaarde bijna 30 procent groter dan hun aandeel in de mondiale inkomsten. China is echter niet de enige. Het Indiase Sun Pharmaceutical Industries bijvoorbeeld heeft sinds de jaren negentig een hele reeks overnames gedaan en is daarmee een van de grootste fabrikanten van merkloze geneesmiddelen ter wereld geworden. De Tata Group, gevestigd in Mumbai, telt 19 bedrijven met meer dan 50.000 werknemers in alleen al het Verenigd Koninkrijk, waarmee het een van de grootste werkgevers binnen de private sector in dat land is. Het Braziliaanse JBS is de grootste vlees-producent ter wereld geworden via een serie acquisities, waaronder de Amerikaanse ondernemingen Swift & Company en Pilgrim’s Pride. Wat frappant is, is dat grootte niet noodzakelijkerwijs leidt tot verlies van snelheid en wendbaarheid. Enkele van de wereldwijd meest concurrerende opkomende-marktgiganten zijn erin geslaagd om lean te blijven. Sommige van de nieuwere concurrenten, zelfs in de productie van duurzame goederen, opereren met grotere kapitaalefficiëntie en hogere omloopsnelheid van de activa dan gevestigde ondernemingen uit ontwikkelde economieën. Hyundai bijvoorbeeld, eind jaren zestig opgericht, heeft een grotere gemiddelde fabrieksgrootte en minder verouderde fabrieken – en produceert meer voertuigen per werknemer – dan langer gevestigde ondernemingen als Volkswagen en Toyota. Enkele van de nieuwe spelers richten zich erop om snel op de markt te reageren, waarbij ze technologieën hercombineren en de kosten miniMANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

maliseren. Andere zijn er goed in om nieuwe groeikansen te benutten of ‘onderbediende’ markten te bereiken met lagekostenstructuren en producten zonder franje. En allemaal opereren ze hardnekkig in ook andere snelgroeiende opkomende markten. MTN uit Zuid-Afrika en Safaricom uit Kenia bijvoorbeeld verlenen mobiele financiële diensten aan miljoenen klanten die geen bankrekening hebben, geen creditcardgeschiedenis en geen identificatienummer. In-dofood uit Indonesië heeft zijn Indomie-noedels met succes overal in Afrika geïntroduceerd en is het populairste merk in de gigantische Nigeriaanse markt geworden. De schaalbalans is duidelijk verschoven ten gunste van de nieuwe spelers. In 1990 vertegenwoordigden Chinese bedrijven slechts 4 procent van de mondiale productie van aluminium en bedroegen de marginale kosten overal in de bedrijfstak gemiddeld zo rond de 2500 dollar per ton. In 2014 vertegenwoordigden de Chinese aluminiumsmelterijen 52 procent van de mondiale productie en hebben ze de gemiddelde marginale kosten in de bedrijfstak verlaagd naar onder de 1900 dollar per ton – wat meer dan de helft van de westerse producenten die in 1990 actief waren, heeft verdreven. Natuurlijk zou het een vergissing zijn om de opkomende-marktbedrijven te beschouwen als een monolithische groep, want ze weerspiegelen meestal het businessklimaat, de marktstructuur, de corporate cultuur en de kwaliteiten van hun thuisland. Inzicht in zulke verschillen is cruciaal om te begrijpen hoe deze ondernemingen concurreren. In ons onderzoek hebben we een paar duidelijke regionale patronen gevonden. Zo zijn Aziatische bedrijven het agressiefst in uitbreiding in het buitenland, terwijl Zuid-Amerikaanse bedrijven zich vaak meer richten op hun thuismarkten. De industriemix in China lijkt op die in Japan en Korea, wat een weerspiegeling is van een vergelijkbare erfenis om groei te stimuleren door massaal te investeren. Zo komen vier van de vijf meest winstgevende ijzer- en staalbedrijven in de wereld uit deze drie landen. Zelfs de algehele corporate performance van firma’s uit die landen is vergelijkbaar; de marges van Chinese firma’s vallen in de meeste bedrijfstakken binnen een bereik van 3 tot 4 procent, net als bij hun NoordoostAziatische collega’s, versus zo’n 8 procent voor westerse ondernemingen.

Er is een internet der dreigingen Technologie heeft nog een andere concurrentiebron voor westerse gevestigde ondernemingen geschapen. De totale inkomsten van de techsector zijn de afgelopen dertig jaar gegroeid van 600 miljard dollar naar meer dan 6 biljard dollar, wat een heel nieuwe generatie van bedrijven heeft voortgebracht – waarvan er sommige heel snel een ongekende schaal hebben bereikt in termen van inkomsten, assets, klanten en winsten. Gigantische digitale platforms of netwerken bieden deze nieuwe spelers een massaal bereik. Elke minuut wordt er voor 300 uur aan video geüpload op YouTube. In november 2014 verwerkte Alibaba op zijn e-commercemarkten in 24 uur tijd meer dan 9 miljard dollar aan omzet. Het aantal Facebook-gebruikers in de wereld is nu ongeveer even groot als de bevolking van China. Voor bedrijven met digitale platforms die een dergelijke ‘hyperschaalgrootte’ bereiken, zijn de marginale kosten om data op te slaan, te 27

EA D MU ST R transporteren en te repliceren zeer laag. Dat stelt de nieuwe techgiganten in staat om snel interacties en businesslijnen toe te voegen. Zoals goed is gedocumenteerd, kunnen deze firma’s hun kostenstructuren, data en algoritmen inzetten om een heel scala van bedrijfstakken te ontwrichten, van reclame tot vervoer. Een groot deel van de waarde gaat vaak naar consumenten, die weinig of niets betalen voor diensten die door traditionele bedrijven alleen tegen betaling worden geleverd. Skype bijvoorbeeld heeft consumenten wereldwijd alleen al in 2013 voor 37 miljard dollar aan kosten voor internationaal bellen bespaard. Traditionele tussenpartijen zijn vaak het slachtoffer, waarvan sommige failliet gaan omdat ze niet in staat zijn te concurreren met de lagere prijzen, de grotere keus en het gemak dat online beschikbaar is. Denk aan de boekhandels die door Amazon moesten sluiten, de videozaken die zijn weggevaagd door Netflix en de reisbureaus die hun bestaansrecht zijn kwijtgeraakt door Expedia. Techbedrijven hebben een paar intrigerende overeenkomsten met de nieuwe opkomende-marktgiganten. Beide kunnen brute concurrenten zijn, en beide hebben vaak strak beheerste eigendomsstructuren die ze de flexibiliteit geven om voor de langere termijn te gaan. Veel techbedrijven zijn privaateigendom van de oprichters of van durfkapitaalinvesteerders die marktaandeel en schaal belangrijker vinden dan winst. Amazon, Twitter, Spotify, Pinterest en Yelp staan op de groeiende lijst met bedrijven die zich erop richten de inkomsten uit

Het verborgen gevaar van volatiliteit De dramatische toename van de winsten van grote ondernemingen heeft een afname van de voorspelbaarheid ervan gemaskeerd. Sinds 2000 is het gemiddelde niveau van de volatiliteit van rendementen op geïnvesteerd kapitaal zo’n 60 procent hoger geweest dan de niveaus die golden van 1965 tot 1980. Variantie in rendementen op geïnvesteerd kapitaal voor NoordAmerikaanse firma’s 100 20002013 Gemiddeld 93% 75 19651980 Gemiddeld 93% 50

25

1965 1970

1980

1990

2000

2013

Bron: McKinsey Global Institute

28

hun gebruikersnetwerken te verhogen, zelfs als ze daarbij gedurende lange perioden geld verliezen. Die mindset – en de controle van de oprichters – houdt soms zelfs stand nadat zulke bedrijven naar de beurs zijn gegaan. Van de aan NASDAQ genoteerde software- en internetbedrijven hebben door de oprichters gecontroleerde bedrijven 60 procent snellere inkomstengroei en 35 tot 40 procent lagere winstmarges en ROIC’s dan gewone beursgenoteerde ondernemingen. Zittende ondernemingen zijn vaak totaal verrast als techbedrijven markten intrekken waar niemand ze verwachtte. De Chinese e-commercegiganten Alibaba, Tencent en JD.com hebben uitgebreid naar financiële dienstverlening, inclusief leningen aan kleine bedrijven, leningen aan consumenten, en geldmarktfondsen. Zij kunnen data over hun leveranciers en klanten gebruiken om betere rendementen op leningen te realiseren dan het gemiddelde in de financiële bedrijfstak. In Brazilië sloeg telecommunicatiebedrijf Oi de handen ineen met de Britse analyticsfirma Cignifi om kredietscores voor klanten te berekenen op basis van hun mobiele-telefoongebruik. Oi gebruikt die informatie om leendiensten uit te breiden naar klanten zonder bank, via zijn op sms gebaseerde creditcardsysteem. Het zijn echter niet alleen de nieuwe techgiganten die een dreiging vormen – het zijn ook de bedrijven die door hen mogelijk worden gemaakt. Een heel universum van kleine leveranciers concurreert met veel grotere ondernemingen door mee te liften op wereldwijde ecommerceplatforms als Amazon, Alibaba, G-Cloud (van de Britse overheid) en Air-bnb. Pebble, een smartwatchstartup, haalde in slechts één maand 20 miljoen dollar op via Kickstarter, een online crowdfundingplatform dat 37 procent van de fondsen van buiten de Verenigde Staten aantrekt. Duizenden kleine en middelgrote Chinese bedrijven verkopen nu aan buitenlandse klanten op B2B-markten die miljoenen geregistreerde afnemers hebben. Via Etsy, een digitale markt voor ambachtelijke producten, werd in 2014 zo’n 2 miljard dollar omgezet, waarvan meer dan een derde buiten de VS. De introductie van G-Cloud door de Britse overheid in 2013 stelde kleine bedrijven in staat om met de grotere traditionele spelers te concurreren bij overheidscontracten voor de levering van cloud-IT-diensten. De kleinere spelers hebben ongeveer de helft van de overheidsbestedingen aan clouddiensten binnengehaald (bij andere overheidsopdrachten is dit slechts 10 procent). Deze digitale platforms creëren op hun beurt een nieuwe vorm van concurrentievoordeel: sterke community’s van gebruikers en ontwikkelaars die de aantrekkingskracht van het platform versterken. De pooling van kleine spelers die mogelijk wordt gemaakt door de nieuwe platforms, vormt in sommige bedrijfstakken een existentiële dreiging. Airbnb bijvoorbeeld, dat mensen de mogelijkheid biedt om geld te verdienen door kamers en woningen te verhuren, blijkt een uitdager van traditionele hotels te zijn. De 340 miljard dollar aan vaste commerciële activa, zoals hotels, die in bezit is van de Amerikaanse hospitality-industrie zinkt in het niet bij de meer dan 17 biljoen dollar aan woningactiva in het bezit van privé-eigenaars, die nu dankzij het platform kunnen worden verhuurd. Andere techbedrijven pasMANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


sen een vergelijkbaar principe toe op assets als auto’s, fietsen, boeken en speelgoed.

De vooruitzichten Wij voorzien geen vermindering van de omvorming van bedrijfstakken door technologie en mondialisering. We voorzien ook geen tekort aan kansen voor bedrijven. De consumptie in opkomende markten zal snel blijven groeien. Tussen 1990 en 2010 voegden zich zo’n 1,2 miljard mensen bij de consumerende klasse. Tot 2025 komen er volgens de ramingen nog 1,8 miljard bij, en de wereldwijde consumptie zal naar verwachting bijna verdubbelen naar 64 biljard dollar. Wij schatten dat de mondiale inkomsten de komende tien jaar met meer dan 40 procent zouden kunnen toenemen tot 185 biljard dollar. Meer dan de helft van die groei zal van opkomende markten komen, en bijna twee derde daarvan zal worden voortgebracht door kapitaalintensieve sectoren. Deze toename zou dan weliswaar iets minder groot zijn dan in het afgelopen decennium – in lijn met uiteenlopende prognoses van bijvoorbeeld afnemende groei in China – maar biedt nog steeds opmerkelijke kansen aan ondernemingen. Maar terwijl de vooruitzichten voor inkomstengroei goed zijn, ziet het inkomstenplaatje er minder veelbelovend uit. Consumenten zouden wel eens de grote winnaars kunnen zijn, evenals sommige werknemers – vooral degenen in opkomende markten en degenen met digitale en technische vaardigheden, waaraan een tekort is. Zoals we hebben gezien worden de winstmarges van veel bedrijven fijngeknepen. Hospitality, transport en gezondheidszorg hebben de laatste jaren allemaal met prijsdalingen te maken gehad door de opkomst van nieuwe platforms en technologiegestuurde concurrenten. Vergelijkbare effecten zouden binnen afzienbare tijd op grotere schaal kunnen optreden en uitbreiden naar sectoren als verzekeringen en de nutsbedrijven. Niemand is immuun, maar bij de bedrijven die in het bijzonder risico’s lopen horen onder meer ondernemingen die afhankelijk zijn van grote materiële investeringen om diensten te verlenen of die als intermediair optreden in een dienstenwaardeketen. Grote opkomende-marktfirma’s in kapitaalintensieve bedrijfstakken als winning, telecom en vervoer zijn tot dusver redelijk beschermd maar dat is aan het veranderen, deels door toenemende deregulering. Winsten worden niet alleen kleiner maar ook onzekerder. Sinds 2000 is het rendement op geïnvesteerd kapitaal ongeveer 60 procent meer volatiel dan het was van 1965 tot 1980 (zie het kader ‘Het verborgen gevaar van volatiliteit’). De winsten van ondernemingen zullen in absolute termen hoogstwaarschijnlijk blijven groeien, maar ze kunnen afnemen van 9,8 procent van het mondiale bbp en 5,6 procent van de inkomsten naar respectievelijk 7,9 en 4,7 procent (zie het kader ‘Magerdere winstvooruitzichten’). Hierbij kunnen verschillende factoren een rol spelen. Doordat opkomende markten en hun lokale concurrenten – met name Chinese firma’s – een groter deel van het ondernemingsuniversum vormen, kan het dat ze de algehele winstgevendheid verlagen, waarbij de totale corporate winsten de komende tien jaar met MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

Magerdere winstvooruitzichten Hoewel de wereldwijde corporate inkomsten de komende tien jaar met meer dan 40 procent zouden kunnen toenemen, naar 185 biljard dollar, zullen de winstmarges in hun totaliteit kleiner worden. Als percentage van het mondiale bbp zullen de corporate winsten bijna terugvallen naar het niveau waarop ze in 1980 zaten, toen de winst-boom begon. Mondiale corporate operationele winsten na belasting (x biljoen Amerikaanse 2013-dollars) 1980 Totale winst

2,0

$

% van mondiaal BBP

7,6

2013 Totale winst

7,2

$

% van mondiaal BBP

9,8

2025 Totale winst

$

8,6

% van mondiaal BBP

7,9 Bron: McKinsey Global Institute

800 tot 900 miljard dollar terug kunnen lopen. De impact van technologieontwrichting en het daaruit resulterende consumentenoverwicht kan de winsten met nog eens 600 tot 700 miljard dollar verlagen. Onze analyse geeft aan dat stijgende arbeidskosten de winsten met een verdere 800 miljard dollar kunnen terugbrengen. Wij ramen dat alles bij elkaar genomen de pool van winst na belasting 8,6 biljard dollar kan bereiken in 2025. De impact van bovengenoemde factoren kan nog groter worden als, na een vertraging in China, firma’s in kapitaalintensieve sectoren langzamere inkomstengroei hebben dan de afgelopen tien jaar en er daarom niet in slagen om de lagere winstmarges in dezelfde mate te compenseren als ze tot nu toe hebben gedaan. De grote westerse gevestigde ondernemingen die het de afgelopen dertig jaar zo goed hebben gedaan, moeten nu constant over hun schouder kijken. Het aandeel van firma’s uit hoogontwikkelde economieën in de winst-pool zou kunnen afnemen van 68 procent nu naar grofweg 62 procent in 2015. Dat is nog steeds meer dan het verwachte aandeel van 50 procent van hoogontwikkelde economieën in het wereld-bbp, maar we moeten wel aantekenen dat we de omvang van de komende terugval misschien te klein inschatten. Als Chinese, Indiase en andere opkomende-marktbedrijven toe gaan treden tot ideeintensieve bedrijfstakken – via overnames, organische groei of agressieve moves van techbedrijven – zullen ze sneller een groter deel van de algehele winsten binnenhalen.

Terugvechten De uitdaging voor de grote Noord-Amerikaanse en Europese ondernemingen is om hun leidende positie te handhaven en zelfs uit te breiden in het aanzicht van veel zwaardere en gevarieerdere concurrentie en een minder gunstige omgeving. Wij zien verschillende mogelijke reacties op de trends die we hierboven hebben geschetst. 29

EA D MU ST R Wees paranoïde Laten we het onder ogen zien: de afgelopen dertig jaar zijn veel executives in westerse ondernemingen naar binnen gericht geweest. Zelfs onder degenen die een overzicht zouden kunnen geven van hun potentiële opkomende-markt-, tech- of kleinere concurrenten, zou het voor de meesten erg lastig zijn om de kosten- of wendbaarheidskloof tussen die van hun eigen organisatie en van hun rivalen te kwantificeren en om te beschrijven hoe dergelijke bedrijven met succes andere grote westerse ondernemingen hebben aangevallen. De aanvallers uit opkomende markten hanteren regels die ze thuis fijn hebben geslepen, dus deel van de uitdaging is om hun thuisomgeving beter te begrijpen – net zoals zij eraan hebben gewerkt om inzicht te hebben in de sterke en zwakke punten en de werkomgeving van westerse bedrijven. Het komende decennium komt de helft van de wereldbbp-groei, en een groot deel van de nieuwe concurrenten, uit kleinere steden in de opkomende wereld – steden als Kochi en Kumasi – die de meeste westerse executives niet eens op een kaart zouden kunnen aanwijzen. Zelfs de meest mondiale ondernemingen houden een sterke lokale nadruk in hun operaties en realiseren bijna de helft van hun inkomsten in hun thuisregio. De lokale markt beïnvloedt ook hoe firma’s verkiezen te innoveren, de producten die ze creëren, hun aanbodketens en hun investeringsstrategieën. Voor westerse executives is een ‘opkomende-marktzienswijze’ of zelfs een zienswijze van de ‘Chinese’ of ‘Indiase’ markt niet genoeg.

Ondernemingen moeten bereid zijn om zichzelf te ontwrichten voordat anderen dat voor ze doen tegische inertie te overwinnen. Een McKinsey-studie naar toewijzing van kapitaaluitgaven tussen 1990 en 2005 in businessunits in meer dan 1600 firma’s bracht aan het licht dat de kapitaaltoewijzing van elk jaar sterk correleerde – meer dan 90 procent – met de toewijzing van het jaar ervoor. (Onze ervaring is dat de jaar-op-jaarbeslissingen voor andere middelen, zoals talent, nog groter is.) Firma’s die erin slaagden om bij veranderende omstandigheden kapitaal anders toe te wijzen, realiseerden echter substantieel hogere groeicijfers en rendementen voor aandeelhouders. Om de inertie te doorbreken hebben sommige ondernemingen een ‘oogstregel’ die inhoudt dat elk jaar een bepaald percentage van de activa te koop wordt gezet tenzij er overtuigende argumenten zijn om ze te behouden. Andere ondernemingen werken met interne ontwrichtingsteams die de opdracht hebben om plannen te ontwikkelen om de core aan te vallen.

Zoek geduldig kapitaal op Zoals we hebben gezien kijken opkomende-marktfirma’s en sommige technologiebedrijven naar de lange termijn, waarbij ze hun marktaandeel in de loop van jaren opbouwen ten koste van de winstgroei op de korte termijn. Sommige westerse multinationals verlangen ernaar om hetzelfde te kunnen doen. In een McKinsey-enquête onder ruim 1000 boardleden en C-suite-executives zei 63 procent van de respondenten dat de druk om op de korte termijn financiële prestaties te laten zien feitelijk is toegenomen sinds de crisis van 2008, en 86 procent denkt dat werken met een langere tijdshorizon voor zakelijke beslissingen de opbrengsten, innovatie en andere aspecten van de corporate performance zou verbeteren. Grote beursgenoteerde ondernemingen zullen onderhevig blijven aan marktstemmingen, maar CEO’s en boards hebben de mogelijkheid om langere-termijnstrategieën in te voeren en om de communicatie te richten op beleggers die meer gefocust zijn op de lange duur.

Ontwikkel nieuwe intellectuele assets Gezien de winstgevendheid van idee-intensieve businesses moet intellectueel kapitaal worden gezien als voornaamste asset. De helft van de meest waardevolle merken ter wereld zit in idee-intensieve sectoren – en hun waarde blijft toenemen. Ook assets als data, algoritmen en software worden waardevoller – en binnen deze brede categorieën zijn sommige assets waardevoller dan andere. Zo kunnen data over gedrag en besluitvorming van consumenten strategisch belangrijker zijn dan data over transacties of locaties van klanten. Sommige firma’s bouwen hun intellectuele assets op door community’s van gebruikers, toeleveranciers en innovators te creëren. Apples universum van app-ontwikkelaars en Googles universum van Android-ontwikkelaars zijn belangrijke voorbeelden – en hoe meer creativiteit en innovatie uit deze crowds voortkomen, hoe groter de loyaliteit van de ontwikkelaars aan het onderliggende merk of platform. Andere ecosystemen ontstaan rond sociale-mediaplatforms, en die hoeven niet beperkt te blijven tot de wereld van de tech. AstraZeneca bijvoorbeeld heeft een open-innovatieplatform opgezet om samen te werken met universiteiten, non-profits en andere partners in alle stadia van de ontwikkeling van geneesmiddelen.

Doe aan radicale zelfontwrichting In dit tijdperk van technologische ontwrichting moeten ondernemingen bereid zijn om zichzelf te ontwrichten voordat andere bedrijven dat voor ze doen. Dat vereist dat de angst wordt overwonnen dat een nieuw product of kanaal een bestaande business zal kannibaliseren. Veel ondernemingen worstelen met verouderde activa en productiviteitskloven binnen hun eigen operaties (sommige firma’s hebben een kloof van wel 40 procent tussen hun meest en minst productieve locaties), en bedrijven zullen er veel beter in moeten worden om stra-

Trek ten strijde om het talent Het zijn grote uitdagingen voor multinationals om ambitieuze, er hard aan trekkende en internationaal georiënteerde managers en technische mensen te vinden, en het blijft steeds crucialer worden om dat voor elkaar te krijgen. In veel bedrijven worden de HR-operaties van oudsher gezien in termen van naleving van regels, het bijhouden van gegevens en ondersteuning. Nu tekorten aan talenten acuter worden in idee-intensieve bedrijfstakken, moet het management van menselijk kapitaal een veel strategischere prioriteit worden. Ondernemin-

30



gen moeten organisatiestructuren, werkplekflexibiliteit en functiedefinities heroverwegen in het licht van nieuwe tijden. De toenemende gangbaarheid en verfijning van digitale tools voor talentmanagement geven bedrijven de mogelijkheid om het rekruteren, screenen, inwerken, betrekken en vasthouden van talenten alsmede hun leiderschapsontwikkeling te verbeteren. Bedrijven die deze technologieën snel weten te integreren en op een strategische manier toe te passen, vergroten hun inkomsten en productiviteit tot 9 procent en verlagen hun talenten HR-kosten tot 7 procent, blijkt uit een recent rapport van het McKinsey Global Institute. Online platforms bieden ook nieuwe mobiliteit aan werknemers – en bieden concurrenten nieuwe tools om toppresteerders af te pakken. Om te winnen in de war for talent zal een bedrijf een inspirerende werkplekomgeving moeten creëren en een solide reputatie als goede werkgever moeten hebben. Daar kan bij horen dat werknemers een groter eigendomsaandeel in het bedrijf krijgen om commitment bij ze op te bouwen. ***** Noord-Amerikaanse en Europese multinationals hebben drie decennia lang een uitzonderlijk hoge vlucht genomen, en ze hebben genoeg redenen om de toekomst optimistisch tegemoet te zien. Er ont-


staan nog steeds overal in de wereld nieuwe marktkansen terwijl opkomende economieën blijven verstedelijken en industrialiseren. De wereldwijde consumerende klasse zal blijven groeien en meer gaan besteden. Ondernemingen zullen nieuwe technologieën kunnen aanwenden om hun operationele efficiency te verbeteren en om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Maar om hun winst in stand te houden of te verbeteren zullen ze dingen moeten opschudden. De concurrentie zal meedogenloos en minder voorspelbaar zijn, en de werkomgeving zal bij lange na niet meer zo ondersteunend zijn. Alertheid, wendbaarheid en optimisme zijn altijd al hooggeprezen kenmerken van succesvolle bedrijven geweest. De komende tien jaar, terwijl tegenwinden een eind maken aan de perfecte non-storm, zal dat nog veel meer gelden. Richard Dobbs is een director van McKinsey & Company en van het McKinsey Global Institute (MGI). Tim Koller is een partner van McKinsey. Sree Ramawamy is een senior fellow bij het MGI. Zij zijn de coauteurs van het MGI-rapport ‘Playing to win: the new global competition for corporate profits’, waarop dit artikel is gebaseerd. © 2015 Harvard Business School Publishing Corp./The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘The future and how to survive it’ by Richard Dobbs, Tim Koller & Sree Ramaswamy in Harvard Business Review, October 2015. Vertaling: drs. E. Kerkman

31

INTERVIEW

‘We zijn de experimenteerfase nu wel voorbij’

MARGA HOEK LANCEERT INTERNATIONALE EDITIE ‘ZAKENDOEN IN DE NIEUWE ECONOMIE’

In de internationale editie van ‘Zakendoen in de Nieuwe Economie’ verbreedt Marga Hoek het perspectief: aan de hand van meer dan vijftig businesscases van over de hele wereld laat ze zien hoe ondernemers op innovatieve manieren de transitie naar een duurzame economie vormgeven. Paul Groothengel

32


‘We zijn de experimenteerfase nu wel voorbij’

W

e gaan terug naar april 2014, naar de Rode Hoed in Amsterdam. Op de avond dat Marga Hoeks debuut Zakendoen in de Nieuwe Economie werd uitgeroepen tot het Managementboek van het Jaar 2014, kondigde ze haar in haar dankwoord al aan: de internationale editie van het gelijknamige boek. En die is nu verschenen. Ook deze, opnieuw zeer leesbare, editie (die volgend jaar ook verschijnt in een Engelse en Spaanse versie) kwam tot stand via dezelfde methodiek als de eerste versie. Dus met bijdragen vanuit crowdsourcing, interviews met topbestuurders en input van wetenschappers en studenten. Hoek, zelf ondernemer en bestuurder, oprichter van De Groene Zaak en initiator van wetenschapsnetwerk Het Groene Brein, heeft dat alles samen weten te brengen tot een caleidoscopisch beeld van waarom en hoe ondernemers waar ook ter wereld steeds duurzamer zaken doen.

Ondernemers nemen het voortouw Die focus op ondernemers vindt ze niet meer dan logisch, omdat die in staat zijn de transitie naar een duurzame economie aan te jagen en vorm te geven in hun eigen businessmodel. Hoek beschrijft in haar boek de grote maatschappelijke uitdagingen: niet alleen de klimaatverandering en de beoogde energietransitie die daarmee zijn verbonden, maar ook de snelle groei van de wereldbevolking met bijna een miljard per decennium en de eindigheid van onze grondstoffen. ‘Actuele ontwikkelingen en cijfers laten zien dat de frictie tussen de mensen en de aarde nog steeds groter wordt. Dat betekent dat, wil het tij keren, de rol van ondernemers is om waarde voor ecologie en voor mensen te creëren en toe te voegen, in plaats van te onttrekken. Ondernemers kunnen daarin als geen ander het voortouw nemen, zij stonden immers ook aan de wieg van eerdere economische revoluties. Daarom heeft ‘business with a purpose’ de toekomst en moeten we naar een economie toe die er voor de wereld is in plaats van andersom.’

Duurzaam leiderschap cruciaal Hoe moeten we in dat verband dan het emissieschandaal rond Volkswagen beoordelen? ‘Incidenten horen nou eenmaal bij een transitie, daarom verloopt deze doorgaans schoksgewijs. Een incident als Volkswagen geeft aan dat duurzaam leiderschap cruciaal is om een bestendige duurzame ontwikkeling te krijgen. In het geval van Volkswagen was dat overduidelijk afwezig.’ Maar de karavaan trekt verder, incidenten zullen de trend naar een waardegedreven economie niet keren, is Hoeks overtuiging. In de overgang daarnaar toe gaat het er volgens haar om dat organisaties niet alleen hun financiële, maar ook hun ecologische en sociale activa meten en borgen. Of nog een stap verder: dat organisaties deze activa ‘voeden’ in plaats van er waarde aan te onttrekken. Concreet: dat je bijvoorbeeld als fabrikant al in je ontwerpfase rekening houdt met de mogelijkheid het product na gebruik te scheiden in materialen die je makkelijk en veilig kunt hergebruiken. Hoek noemt in dit verband ook het voorbeeld van AkzoNobel: ‘Dat concern bracht in 2014 de ecologische, menselijke, sociale en financiële impact van zijn Braziliaanse papierpulpbusiness in kaart. Hierbij MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

‘Business with a purpose’ heeft de toekomst

keek het bedrijf naar de impact over de gehele waardeketen, inclusief het gebruik van grondstoffen en chemicaliën. Op basis van deze vernieuwde inzichten wil AkzoNobel onder meer proberen de ecologische voetafdruk verder te reduceren.’

Trias Pecunia Ook in dit boek vormen de zeven vensters van Zakendoen in de Nieuwe Economie de pijlers onder Hoeks gedachtegoed. Die vensters zijn achtereenvolgens Klanten, Innovatie, Financiering, Businesscase, Schaalgrootte, de Waardeketen en als laatste Leiderschap. Hoek noemt deze begrippen vensters ‘omdat ze nieuw uitzicht bieden op ondernemerschap, uitzicht op succes.’ Het venster Financiering is zonder meer een van de belangrijkste, zegt Hoek: ‘De transitie gaat nou eenmaal altijd over de as van financiële prikkels. Zoals overheden ook kunnen sturen door die prikkels te stimuleren of juist terug te dringen met fiscale maatregelen.’ In het venster Financiering beschrijft ze niet alleen nieuwe financieringsvormen, denk aan ondernemers die elkaar financieren, crowdfunding of consortia waarbinnen partijen diensten of producten ruilen of elkaar afzet garanderen; ze introduceert ook een driestappenstrategie voor ondernemers om hun business te financieren. Ze noemt die de Trias Pecunia, met een knipoog naar de Trias Energetica (die qua naamgeving weer doorborduurde op de Trias Politica). De eerste laag gaat uit van een verfrissende invalshoek: als ondernemers hun financieringsbehoefte beperken, maken ze zich het leven, zeker sinds de banken jaren geleden de kredietkraan flink dichtdraaiden, veel makkelijker. Hoek: ‘Ze gaan creatieve combinaties met andere marktpartijen aan; partijen die hen afzet garanderen of waarmee ze diensten en producten kunnen ruilen, denk aan bartering.’ De tweede stap is dat ondernemers op zoek gaan naar betrokken vermogensverschaffers die niet alleen voor een financiële, maar ook een kwalitatieve injectie zorgen; pas bij de derde stap gaan ze daadwerkelijk de boer op om (aanzienlijk minder en goedkoper) vreemd vermogen aan te trekken. En na zo’n transitie noem je de CFO voortaan CVO, dat staat voor Chief Value Officer.

Vuile lucht erin, schone lucht eruit Het boek van Hoek biedt inspirerende voorbeelden van ondernemingen en mensen die verduurzaming handen en voeten geven. Neem kunstenaar Daan Roosegaarde. In Peking bouwt hij een enorme smog-stofzuiger: vuile lucht erin, schone lucht eruit. De opgevangen stofdeeltjes worden onder hoge druk omgezet tot diamant 33

INTERVIEW

Beter inzicht, betere beslissingen AkzoNobel bracht bij wijze van pilot in 2014 de ecologische, menselijke, sociale en financiële impact van z’n papierpulpbusiness in Brazilië in kaart. Hierbij keek AkzoNobel naar de impact over de gehele waardeketen, inclusief grondstoffengebruik, de productie van chemicaliën en het gebruik van chemicaliën door klanten. Hierbij kende AkzoNobel de positieve en negatieve aspecten van alle onderdelen een economische waarde toe, om zo te kunnen vaststellen waar verbetering mogelijk was. De pilot liet onder meer zien dat de impact op het financiële kapitaal veel hoger lag dan reguliere winstcalculaties weergeven. Dit omdat salarissen, belastingen en rentelasten samen de maatschappij een flinke welvaartsinjectie geven. De impact op de natuurlijke assets kwam flink in het rood te staan, voornamelijk vanwege het gebruik van olie en aardgas en de uitstoot van onder meer CO2, zwaveldioxide en stikstofdioxide. De menselijke impact

en in sieraden verwerkt: afval bestaat niet. Door zo’n stofzuiger aan te schaffen schenkt een consument de stad Peking 10.000 m3 schone lucht, wat deze stad hard nodig heeft. Andere voorbeelden: ondernemingen die de plastic soep in de oceanen opvissen en er nieuwe, recyclebare producten van maken. Of die biodiversiteit verbeteren, zoals de Portugese netbeheerder REN. Die is een bebossingsproject gestart om de ecologische balans te herstellen. REN haalt boomstronken weg in leeg gekapte bospercelen en zet er stekjes voor in de plaats. Daar zijn een aantal gemeentes, landbezitters en scholen bij betrokken zodat, behalve de ecologische voordelen, ook sociale impact wordt gerealiseerd. Bovendien levert dit project economisch voordeel op: de vruchtbaarheid van het land is verbeterd, de kans op bosbranden is teruggebracht. Inmiddels zijn dankzij het initiatief van REN bijna een half miljoen bomen geplant over een gebied van ruim 600 hectare.

34

bleek positief, dankzij trainingsprogramma’s voor werknemers en carrièremogelijkheden binnen de organisatie. De sociale impact bleek gering, gegeven de aard van de industrie, die relatief weinig mensen raakt. Met de vernieuwde inzichten wil AkzoNobel onder meer proberen de ecologische voetafdruk verder te reduceren. Door meer gebruik van waterkracht bijvoorbeeld, maar ook door het verhogen van de effectiviteit van energiegebruik en een beter uitgekiend transportsysteem. Ook heeft de pilot onder meer laten zien hoe het meten van de impact op het menselijk kapitaal, tot betere inzichten kan leiden op wat het rendement op trainingen betreft. Op sociaal terrein liggen er kansen door verbeterde risicoanalyse en – wat de gehele keten betreft – verdere bewustwording, verbetering op het vlak van gezondheid en veiligheid, arbeidsrechten en lokale gemeenschappen.

Noodzaak verduurzaming overduidelijk Na diverse managementfuncties in onder meer vastgoed- en projectontwikkeling startte Hoek zes jaar geleden met De Groene Zaak, een netwerkorganisatie waarbij meer dan 200 ondernemingen zijn aangesloten die actief duurzaam zaken willen doen. Wat drijft haar? ‘Mijn opa was kapitein en politicus, mijn vader was ondernemer, mijn moeder maatschappelijk werkster. Die combinatie is denk ik de voedingsbodem van waaruit ik werk aan de transitie naar een duurzame economie en samenleving. De noodzaak om te verduurzamen is voor mij vanzelfsprekend en overduidelijk. We zijn de experimenteerfase nu wel voorbij, het gaat er nu om waardecreërende business op te schalen. Ik heb er alle vertrouwen in dat dat de komende jaren gaat lukken.’ Paul Groothengel is freelance journalist


Prius-aanpak: de kracht van de hybride Nathan Furr en Daniel Snow

Het is notoir moeilijk om adequaat te reageren op een ontwrichtende innovatie – zo eentje die de bedrijfstak op z’n kop gaat zetten. Een hybrideaanpak kan een effectieve strategie zijn.

E

ind 19e eeuw maakte Edisons elektrische gloeilamp een eind aan het gaslichttijdperk. Dat betekende echter niet het eind van de gaslichtbedrijven. Toen Edisons revolutionaire uitvinding in 1881 op de markt kwam namen ze de gloeidraadtechnologie van de elektrische lamp over, waarmee ze hun gaslicht vijf keer zo efficiënt maakten. Mede daardoor maakte Edisons nieuwe bedrijf twaalf jaar lang geen winst en ging het zelfs bijna ten onder. Waar het om gaat: deze move gaf de gaslichtbedrijven meer dan tien jaar lang voldoende ademruimte om een winstgevende exit uit te voeren naar de aangrenzende gasverwarmingsbusiness. Wat kunnen we hiervan leren? Dat je met (meestal tijdelijke) hybride tussenvormen de transitie naar de nieuwe realiteit een stuk makkelijker kunt maken. Leve de tussenvorm dus. Blijkt ook uit onderzoek van Nathan Furr en Daniel Snow. Zij noemen het de Prius-aanpak. Overbekende voorbeelden zijn hybride auto’s (benzine én elektrisch: de Prius dus) en hybride cloudcomputing (cloud- én lokale opslag: MS Office 365). Furr en Snow hebben zeven typen hybriden geïdentificeerd, die elk geschikt zijn voor bepaalde strategische doelen. Dankzij een hybridestrategie kan de gevestigde onderne-

ming leren over de technische aspecten van de ontwrichtende innovatie en uitvinden welke klanten de meeste baat hebben bij die innovatie. En je koopt er ook tijd mee voor aanpassing aan het nieuwe landschap.

Hybridetypen t Blokkerende hybride: blokkeert tijdelijk de toetreding van nieuwe technologie tot sleutelniches van de markt en wint op die manier tijd. Voorbeeld: gaslicht met gloeidraad. t Bottleneckhybride: omzeilt een bottleneck in benodigde complementaire technologie die adoptie van de innovatie in de weg staat. Voorbeeld: Kodaks digitale-fotoprinters in de periode dat het nog lastig was om digitale foto’s te printen. t Eindtoestandhybride: een nieuwe productsoort die blijft voortbestaan na ontwrichting. Voorbeeld: digitale SLR-camera’s (met geavanceerdere lenzen dan gewone digitale camera’s). t Overbruggende hybride: creëert tijd om te leren over de ontwrichtende technologie, met de intentie om die uiteindelijk te adopteren. Voorbeeld: de Prius (tussen brandstof en elektrisch). t Nichehybride: voor een klantengroep waar-


35

Halfslachtig investeren in een hybride leidt gegarandeerd tot mislukking van de behoeften niet worden vervuld door de bestaande technologie en ook niet door de ontwrichtende technologie. Voorbeeld: Microsofts Surface en Book (combineren het gemak van de tablet met de power en software van de laptop). t Onderzoekende hybride: wordt gebruikt als

36

‘sonde’ om inzicht te krijgen in een nieuwe technologie (waarbij vaak verschillende alternatieven om de dominantie strijden). Deze hybride producten zijn bedoeld om de toekomst te onderzoeken en niet zozeer om een brug naar de toekomst te vormen – al kan het dat ze zich ontwikkelen tot een overbruggende hybride. Voorbeeld: Intertype’s Fotosetter (de eerste phototypesettingmachine). t Optimaliserende hybride: verbetert bestaande producten/diensten aanzienlijk door er

elementen van de opkomende technologie in te bouwen. Voorbeeld: HIT-zonnecel (bevindt zich tussen conventionele siliconentechnologie en dunnefilmtechnologie in).

Hoe je een hybridestrategie implementeert Het lijkt niet heel ingewikkeld te zijn om de juiste hybride te ontwikkelen voor de situatie waarin een bedrijf zich bevindt, maar het vereist wel degelijk zorgvuldige overweging. Hier is een vierstapsproces voor het



implementeren van een effectieve hybridestrategie: 1. Identificeer het type hybride dat je nodig hebt. Bepaal eerst hoe dichtbij of ver weg de dreigende ontwrichting zich van je business bevindt en breng dan je strategische doelen voor het lanceren van de hybride in kaart. De grootste fout die bedrijven in dit stadium maken, is dat ze onderschatten hoe op handen zijnd een ontwrichting is. Ze ontwikkelen als gevolg daarvan overbruggende of onderzoekende hybriden voor de langere termijn in plaats van zelf over te stappen naar de ontwrichting of een blokkerende hybride te creëren om tijd te winnen. 2. Analyseer je capaciteiten. Welke capaciteiten heb je nodig om de hybride te produceren? Analyseer van de capaciteiten waarover je niet beschikt welke kritiek zijn voor de waarde van de hybride en dus intern moeten worden ontwikkeld en welke dat niet zijn en extern kunnen worden verworven. Kijk bij de beoordeling van je productiecapaciteiten ook of je de hybride naar de markt kunt brengen via bestaande bedrijfsoperaties of dat er een nieuw businessmodel nodig is. Hybriden die gebruikmaken van bestaande capaciteiten zijn in politiek en operationeel opzicht misschien makkelijker te ontwikkelen, maar strategische doelen zijn er vaak meer mee gediend als er nieuwe capaciteiten en businessmodellen moeten worden ontwikkeld – vooral ook omdat concurrenten dan minder makkelijk kunnen volgen. 3. Wijs resources toe. De juiste middelenallocatie hangt af van de situatie. Als een hybride product aanvullende technologische capaciteiten vereist, moet je meer investeren in R&D. Als je met de hybride op nieuwe klanten mikt, moet er meer geld naar marketing. Een nieuw businessmodel vereist investering in een nieuwe salesforce en nieuwe distributiekanalen. Juiste allocatie is cruciaal: halfslachtig investeren in een hybride leidt gegarandeerd tot een suboptimaal product – of ondermaatse marketing, verkoop en/of distributie – en daarmee tot mislukking.

De juiste hybride kiezen Hoe bepaal je welk type hybride je bedrijf moet ontwikkelen? Als de ontwrichting al een eind onderweg is, is de aard van de bedreiging helder en is je uitdaging dus om binnen die context vorm te geven aan de positie van je bedrijf – en aan de keuzes van je klanten. Als de ontwrichting verder weg ligt, moet je hybriden strategisch gebruiken om te leren over de nieuwe technologie en om uit te zoeken welke toekomstige positionering het best bij je capaciteiten past. Type hybride

Strategische doelstelling

Blokkerend

Tijdelijke blokkering van toetreding van nieuwe technologie tot sleutelniches

Bottleneck

Ondervangen van belangrijke bottlenecks in complementaire technologieën die adoptie beperken

Eindtoestand

Creëren van een nieuwe productcategorie die de ontwrichting overleeft

Overbruggend

Leren over de bedreigende technologie met de intentie om je uiteindelijk aan te passen aan de ontwrichting

Niche

Tevreden stellen van een klantengroep waarvan de behoeften niet worden vervuld door bestaande of ontwrichtende technologie

Onderzoekend

Onderzoeken van alternatieven onder concurrerende technologieën om inzicht te krijgen in de levensvatbaarheid ervan

Optimaliserend

Aanzienlijke verbetering van het bestaande aanbod door elementen van de opkomende technologie te introduceren

4. Breng de productlevenscyclus zorgvuldig in kaart. Is de hybride bedoeld om tijdelijk of permanent te zijn? Indien tijdelijk (wat meestal het geval is): naar welke business of welk nieuw aanbod moet het bedrijf uiteindelijk overstappen om competitief te blijven, en binnen welk tijdskader? De essentie is hier dat wordt erkend dat het overgrote deel van de hybriden een noodoplossing is. Tijdelijk dus. Rationeel gezien weten bedrijven dat, maar de praktijk wijst uit dat ze net zo verknocht kunnen raken aan hun hybride producten als aan hun oorspronkelijke producten. Ook al omdat het voor een organisatie politiek gezien makkelijker is om een hybride te accepteren dan om naar een ontwrichtende innovatie over te stappen. De hybride is bedoeld als springplank naar een nieuwe technologie – maar die sprong wordt vervolgens nooit gemaakt. Mede om deze reden is het belangrijk dat hybriden die als belangrijk-


ste doel hebben om te leren over nieuwe technologie (optimaliserende, onderzoekende en de meeste overbruggende hybriden), worden behandeld als experimenten en niet als permanente nieuwe businesses. Zodat uiteindelijk de overstap wordt gemaakt naar de nieuwe – doorgaans niet-hybride – generatie. Want daar ging het om. Nathan Furr is universitair docent strategie aan INSEAD. Daniel Snow is universitair hoofddocent bedrijfsmanagement aan Brigham Young University. Harvard Business Review November 2015 Titel: The Prius approach Samenvatting: drs. Y.C.C. Halink

37

Ontwrichtende opvattingen: businessmodelinnovatienieuwe stijl Marc de Jong en Menno van Dijk

We leven in een disruptief tijdperk waarin gevestigde ondernemingen onder vuur liggen. Maar ze staan niet machteloos. Ze kunnen hun businessmodel vernieuwen door opvattingen te torpederen over hoe in hun business geld wordt verdiend.

W

e kunnen het maar beter onder ogen zien: businessmodellen zijn niet meer wat ze waren. Gingen ze vroeger jaren mee, decennia zelfs, tegenwoordig worden ze al snel onder druk gezet, ontwricht of ronduit weggevaagd. Denk Airbnb, Uber, Bitcoin, Coursera, edX, Peerby. De ontwrichters komen vaak van buiten de branche. Het goede nieuws: ook als gevestigde onderneming kun je businessmodellen in je branche op zijn kop zetten. Voor gevestigde ondernemingen is het van oudsher erg lastig om dit soort ontwrichtende innovaties te creëren. Veel bedrijven zien überhaupt niet welke mogelijkheden er zijn om dingen onherstelbaar te vernieuwen. Andere schrikken ervoor terug om in actie te komen uit angst hun corebusiness – en belangrijkste winststromen – te kannibaliseren. En weer andere rommelen weliswaar wat met de spelregels maar veranderen die uiteindelijk zelden of nooit. Is het echt bijna niet te doen voor gevestigde ondernemingen om te innoveren binnen hun businessmodel? Nee, blijkt uit McKinseyonderzoek. Volgens Marc de Jong en Menno van Dijk kunnen gevestigde spelers wel degelijk – hun eigen – traditionele manieren om zaken te doen ontwrichten. 38

Haal de gangbare overtuigingen onderuit Elke bedrijfstak is opgetrokken rond ingeburgerde, vaak impliciete vooronderstellingen over hoe je in een bepaalde tak van sport geld verdient. In de retail bijvoorbeeld wordt ervan uitgegaan dat inkoopmacht en format bepalend zijn. In de telecommunicatie worden klantenbinding en gemiddelde inkomsten per gebruiker als fundamenteel gezien, en in de olie- en gasindustrie activa en regulering. Het gaat altijd om breed gedeelde opvattingen over wat klanten willen, de rol van technologie, regulering, kostendrivers en de basis van concurrentie en differentiatie. De regels worden vaak beschouwd als onschendbaar – totdat er een speler voorbijkomt, bijna altijd van buiten de bedrijfstak, die ze aan z’n laars lapt. Waar het om gaat: gevestigde bedrijven kunnen dit spelletje ook spelen. Maar hoe?

Businessmodelinnovatie in vijf stappen Je proces van businessmodelinnovatie begint met het blootleggen van de belangrijkste vooronderstelling binnen de bedrijfstak over hoe je waarde creëert. Daarna analyseer je welke opvattingen aan die vooronderstelling

ten grondslag liggen. En een of meer van die opvattingen zet je dan op z’n kop. Het proces ziet er ongeveer als volgt uit: 1. Schets het dominante businessmodel in jouw bedrijfstak. Wat zijn de gangbare opvattingen over waardecreatie? In finance bijvoorbeeld wordt schaal beschouwd als iets wat cruciaal is voor de winstgevendheid. 2. Analyseer wat de belangrijkste opvatting is die dit model ondersteunt. Kijk bijvoorbeeld naar opvattingen over klantbehoeften, technologie, regulering, bedrijfseconomie en productiemethoden. Financieel dienstverleners bijvoorbeeld nemen aan dat klanten een voorkeur hebben voor geautomatiseerde, goedkope interfaces, wat schaal vereist. 3. Zet zo’n opvatting radicaal op zijn kop. Formuleer een totaal nieuwe hypothese, één waarin niemand gelooft. Zo formuleerde Apple ooit de hypothese: wat als mensen elektronica in winkels willen kopen, zelfs al heeft Dell ze geleerd om direct online te kopen? Target: wat als klanten van discountwinkels extra willen betalen voor designerproducten? Philips Lighting: wat als ledtechnologie een eind maakt aan de verlichtingsindustrie als op vervanging gebaseerde business? Amazon Web Services:


Ontwrichtende opvattingen: businessmodelinnovatie-nieuwe stijl

wat als je niet meer je eigen infrastructuur nodig hebt? 4. Toets je nieuwe hypothese – veel nieuwe hypothesen zullen namelijk onzin zijn. Kijk vooral ook naar wat zich in andere bedrijfstakken al heeft bewezen. Businessmodelinnovaties verplaatsen zich heel makkelijk van de ene bedrijfstak naar de andere: Airbnb inspireert Uber inspireert Peerby. 5. Vertaal de ‘gereframede’ opvatting naar het nieuwe businessmodel van je bedrijfstak. Hoe dat moet, wijst zich meestal vanzelf als de reframing eenmaal is gemaakt: een nieuwe manier om interactie met klanten te hebben, om je operationele model te organiseren, om je resources te benutten enzovoort. Uiteraard moet het bedrijf vervolgens migreren van zijn bestaande businessmodel naar het nieuwe model – wat een kunst (en verhaal) op zich is.

Vier invalshoeken voor reframing van je businessmodel Executives kunnen beginnen met systematisch kijken naar elk kernelement van hun businessmodel. Dat zijn er meestal vier: de klantrelaties, sleutelactiviteiten, strategische resources, en de kostenstructuren en inkomstenstromen van het economische model. Binnen elk van deze elementen zijn uiteenlopende businessmodelinnovaties mogelijk. Uit McKinsey’s analyses blijkt dat voor elk element één hoofdthema naar boven komt. Deze thema’s hebben één gemeenschappelijk kenmerk: de digitalisering van het zakendoen, die klanteninteracties, bedrijfsactiviteiten, inzet van resources en economische modellen op hun kop zet. Innoveren in de klantrelaties: van klantenbinding naar empowerment Bedrijven moeten streven naar klantentrouw, toch? Trouwe klanten brengen nieuwe klanten aan, en dat verlaagt de wervingskosten. Trouwe klanten blijven langer klant. Ze doen herhalingsaankopen. Geven je meer share of wallet. Geven nuttigere feedback. De digitalisering heeft echter dingen ingrijpend veranderd. De kosten om klanten te werven zijn gedaald. Net als de overstapkos-

De regels worden beschouwd als onschendbaar – totdat er een speler voorbijkomt die ze aan z’n laars lapt ten voor klanten. En met alle digitale tools en peer-reviews zijn klanten veel minder passief bij het bepalen van wat ze willen kopen. Ze willen zelf aan het roer staan en ervaren de pogingen om hun loyaliteit te winnen vaak als sta-in-de-weg. Je kunt vechten tegen deze trend, maar waarom zou je hem niet juist omarmen? De beste manier om klanten aan je te binden is misschien om ze vrij te laten. En om ze te helpen om hun eigen beslissingen te nemen. Innoveren in de activiteiten: van efficiënt naar intelligent Een van de belangrijkste opvattingen van grote ondernemingen is dat verbetering van de efficiency de betrouwbaarste weg is naar meer winst. Inderdaad is en blijft efficiencyverbetering noodzakelijk, maar het is tegenwoordig niet meer voldoende. Productinnovatie én productveroudering gaan zo snel dat er vaak geen tijd is om productieprocessen efficiënter te maken. Bedrijven bouwen meer flexibiliteit en intelligentie in het productieproces zelf in, zodat ze snel 2.0-versies kunnen maken. Digitalisering stelt bedrijven in staat om leersystemen in te bouwen die sneller en slimmer zijn dan efficiencyvergroting. Innoveren in de resources: van eigendom naar toegang De gangbare opvatting: concurrentievoordeel hangt samen met het eigendom van schaarse, locatie- en bedrijfsspecifieke assets en resources. Wie de assets en de resources bezit, heeft exclusieve toegang tot waarde. Maar wat als die assets weinig of onregelmatig worden gebruikt? De digitalisering maakt nieuwe, veel meer waarde toevoegende modellen van ‘collaboratief gebruik’ mogelijk. Airbnb is inmiddels een van de grootste hospitality providers ter


wereld zonder ook maar één hotelkamer te bezitten. Uber is het grootste taxibedrijf ter wereld zonder ook maar één taxi in eigendom te hebben. Ook in de B-to-B-wereld ontwikkelen steeds meer producten zich tot productas-a-service – van vliegtuigmotoren tot bouwen mijnwerktuigen: je koopt niet meer het product maar betaalt voor het gebruik ervan. Innoveren in de kosten: van lage kosten naar geen kosten Het lijkt een waarheid als een koe, die al geldt sinds de mens 150.000 jaar geleden goederen en diensten begon te verhandelen: als je meer van iets wilt verkopen, zul je er meer van moeten produceren. De onderliggende gedachte is dat een product of dienst maar door één klant tegelijk kan worden gebruikt. Hoe groter het volume waarin je produceert, hoe lager de gemiddelde kosten per eenheid – en die kosten krijg je nooit naar nul. Dit principe is door de digitalisering op z’n kop gezet. Nu is gelijktijdig gebruik van digitale producten mogelijk, en die producten kunnen eindeloos worden gereproduceerd tegen marginale kosten van nul. Denk aan grootschalige open online cursussen, die je aan elke volgende gebruiker bijna zonder extra kosten kunt aanbieden. Denk ook aan de mobiele-telefonieabonnementen met onbeperkt bellen en sms’en, wat nul extra kosten inhoudt voor de telecomprovider. Inmiddels is dit behoorlijk standaard, maar een paar jaar geleden was het een ontwrichtende move van een pionierend telecombedrijf. Marc de Jong is principal in McKinsey’s kantoor in Amsterdam. Menno van Dijk, ex-McKinsey, is medeoprichter en directeur van de THNK School of Creative Leadership. McKinsey Quarterly July 2015 Titel: Disrupting beliefs: a new approach to businessmodel innovation Samenvatting: drs. E. Kerkman

39

BOEKSAMENVATTING

Karin Raes en Lieke Thijssen

Karin Raes en Lieke Thijssen

Waarom willen zoveel mannen en vrouwen naar de top? Wie lukt het, wie niet?

Op karakter naar de top!

Op karakter naar de top! Twintig jaar ervaring bijeengebra Het succes van diversiteit en leiderschap onthuld

Karin Raes en Lieke Thijssen, Op karakter naar de top! - Het succes van diversiteit en leiderschap onthuld, Academic Service, 176 blz., ISBN 978 94 6220 145 3.

De top in de organisatie heeft iets magisch, maar is voor weinigen weggelegd. Hoe kwamen ze daar? Waarom strandden velen in de subtop? Hoe bereik je een gezonde balans in man-vrouwdiversiteit? Zich baserend op 130 diepte-interviews vertellen Karin Raes en Lieke Thijssen over top en subtop in ‘Op karakter naar de top! - Het succes van diversiteit en leiderschap onthuld’.

H

oe zag uw jeugd eruit? Hoe was toen de relatie met broers, zussen en ouders? Wat zijn uw passies? Welke ervaringen en keuzes hebben u gevormd? Hoe heeft een en ander zich vertaald naar uw werksituatie? Waar loopt u daar nu tegenaan? Dit soort vragen stelden Karin Raes (1963, eigenaar van Raes Management Consultancy) en Lieke Thijssen (1967, leider van het Leiderschapshuis en eigenaar van Changeability) aan de 130 geïnterviewden – waaronder ook Olympisch kampioenen –, die aan het onderzoek meededen. Op basis van de (geanonimiseerde) antwoorden schreven ze Op karakter naar de top! - Het succes van diversiteit en leiderschap onthuld. Ze ontdekten dat vooral onbewuste patronen en bepaalde karakterprofielen het verschil kunnen maken, maar ook wat nodig is voor de doorstroom van vrouwen.

de drijfveren ‘invloed uitoefenen’, ‘grote lijnen kunnen uitzetten’ en ‘zelf kunnen sturen’ (geen autoriteit boven zich willen hebben). Mannen en vrouwen verschillen in hun drijfveren de top te bereiken. Bij mannen spelen status vergaren of geld verdienen vaak een rol. Bij vrouwen gaat het vaker om bijdragen aan een betere wereld. Voor iedereen geldt dat hij of zij het beste uit zichzelf en de organisatie wil halen. Mannen vertellen vaker dat ze hechten aan macht; vrouwen spreken liever van invloed, maar bij navraag blijkt dat ze hetzelfde bedoelen. Volgens Lowen (1992) zijn er vijf karakterstructuren met elk specifieke kwaliteiten: de

Voor vrouwen is het van belang om net als mannen ook te reageren op functies als ze niet aan alle kwalificaties voldoen.

‘overlever’, de ‘behoeftige’, de ‘uitdager’, de ‘vervloeier’, de ‘verdrager’ en de ‘presteerder’. Deze kwaliteiten worden onder andere ontwikkeld vanuit de overlevingsstrategie van het individu. (Het onderscheid tussen kwaliteiten en talenten is dat je kwaliteiten ontwikkelt en dat je talenten ‘in je hebt’). Iemands karakter is een mengvorm van deze structuren, waarbij geldt dat er één dominante structuur is. Alle karakterstructuren van een individu bij elkaar, de mate waarin ze domineren of juist verborgen zijn, vormen zijn karakter (ook wel karakterprofiel genoemd). Het karakter (waarvan de basis wordt gevormd door de drijfveren) blijkt van zeer grote invloed te zijn op kansen om de top te bereiken. Je meest wezenlijke drijfveer bepaalt welke karakterstructuur het meest dominant is in je karakterprofiel. De basis hiervan wordt gelegd in de eerste vijf tot zes jaren. Gedu-

Top 5 talenten en kwaliteiten

Drijfveren en karakterstructuren

Top 5 vrouwen

Top 5 mannen

Achter de magische aantrekkingskracht die een toppositie in de organisatie uitoefent op mannen en vrouwen, schuilen drijfveren. De psychologische betekenis van drijfveren is dat ze inzicht geven in iemands beslissingsgedrag. Als het om de ambitie naar de top gaat, blijkt uit het onderzoek, zijn bepalend

1. Doorzettingsvermogen

1. Doorzettingsvermogen

40

2. Energiek

2. Gedreven/drive (ambitie)

3. Drive (ambitie)

3. Overzicht/helikopterview/grote lijnen

4. Lef/moed

4. Organisatie en omgevingssensitiviteit

5. Incasseringsvermogen/veerkracht

5. Inlevingsvermogen

NB: In de interviews is door mannen en vrouwen geen onderscheid gemaakt tussen talenten en kwaliteiten.



rende het leven worden de structuren steeds opnieuw bijgesteld of bevestigd als gevolg van nieuwe ervaringen en gebeurtenissen. Hoewel ze voor een groot deel vastliggen, zijn investeringen in opleiding en persoonlijke ontwikkeling toch lonend.

Top en subtop vergeleken Waar we aan de top een homogeen beeld van karakterprofielen zien, is dat in de subtop veel heterogener. De meest voorkomende combinatie karakterstructuren bij topmensen (m/v) is de combinatie ‘uitdager - presteerder’. ‘Uitdagers’ hebben op jonge leeftijd al geleerd te overleven op eigen kracht. Ze zijn initiatiefrijk, ondernemend en besluitvaardig en tonen daadkracht en verantwoordelijkheidsgevoel. Stressbestendig zijn ze ook; kwetsbaarheid tonen kost veel moeite, ze willen de beste en de sterkste zijn. Nadrukkelijk zoeken ze de grenzen op in competitie met anderen. Hun valkuilen zijn hun dominantie en dat ze anderen uit het oog verliezen. De schaduwkanten betreffen angst en kwetsbaarheid. Ze lopen het risico van machtszucht. De ‘presteerder’ kent als onbewuste levensovertuiging: ‘Het is nooit goed genoeg, wat ik ook doe’. De drijfveer is het streven naar perfectie. De meest kenmerkende patronen zijn ‘Wees perfect’ en ‘Wees succesvol’. Vrouwen met deze structuur op de voorgrond kennen we als ‘vadersdochters’, de mannen als ‘moederszonen’. Topvrouwen en -mannen zijn in staat bewust enkele valkuilen van hun ‘presteerder’ uit te schakelen of ze gaan er effectief mee om. Deze valkuilen zijn: ‘eindeloos schaven’, moeite hebben met delegeren en het niet willen vieren van successen. In hun werk zijn ze vooral gericht op kwaliteit en uiterlijke presentatie. De ‘presteerder’ kent ook als (onbewuste, dus verdrongen) schaduwkant het tonen van kwetsbaarheid. Het typische risico van dit karakterprofiel is de burn-out.

Uit het onderzoek blijkt dat vooral de wijze waarop iemand met de eigenschappen van zijn karakterstructuren omgaat cruciaal is voor succes. De top legt een groter zelfbewustzijn aan de dag van wat nodig is om succesvol aan de top te komen en te blijven dan de subtop. Topmensen weten de kwaliteiten van hun karakterstructuren meer te benutten en de grootste valkuilen te omzeilen. Zo beperken ze eventuele schade. Waar mensen in de subtop er niet in slagen door te stromen, lopen ze regelmatig vast in de valkuilen van hun karakterstructuren. Ze reflecteren onvoldoende op hun handelen en leggen de oorzaken van hun falen eerder bij de omgeving dan bij zichzelf, wat hun lerend vermogen beperkt. De mannen en vrouwen in de subtop die er niet in slagen om de top te bereiken, ontberen de flexibiliteit van de mensen aan de top. In complexe situaties hebben ze meer moeite met schakelen. Soms zijn er ook andere oorzaken voor het vastlopen, bijvoorbeeld een verkeerde match tussen identiteit en missie van het individu en die van de organisatie.

(Niet) doorstromen: de rol van (on)bewustheid Kinderen kijken naar en leren van hun ouders en nemen daardoor hun (non)verbale boodschappen over. Bijna altijd wordt het ‘familiesysteem’ onbewust meegenomen naar het werk. De verborgen dynamieken uit dit ‘systeem van herkomst’, die ook worden gevormd door bepaalde ingrijpende gebeurtenissen, hebben invloed op het dagelijkse

functioneren. Uit de interviews blijkt hoe zeer mensen patronen van vroeger uit kindertijd en jeugd onbewust kunnen voortzetten. (Het innerlijk vasthouden aan hoe het vroeger was, voelt natuurlijk en vertrouwd aan). Deze patronen versterken de drive in het werk en plaveiden in eerste instantie de weg naar de subtop en eventueel de top. Wie zich ervan los probeert te maken en nieuwe houdingen probeert te verwerven, voelt zich schuldig. En juist het zich schuldig blijven voelen, houdt de dynamiek in stand en is een valkuil voor doorstroming en verdere ontwikkeling. In de interviews zien we echter ook voorbeelden van hoe mensen zich los hebben weten te maken van het verleden en met succes hun ‘schaduw in het volle licht hebben gezet’ (de Schaduw is een term van Carl Gustav Jung: het verdrongene; datgene wat je niet wilt zijn). Ze werden authentieker, wat door hun omgeving ogenblikkelijk werd herkend. Met positieve gevolgen voor loopbaan en verdere doorstroom. Een doorslaggevende factor, die het verschil maakt of iemand doorstroomt dan wel blijft zitten in de subtop, is de omgang met deze dynamieken uit het systeem van herkomst. Vrouwen en mannen aan de top, concluderen Raes en Thijssen, bewegen zich vrijer omdat ze meer zijn losgekomen van het verleden dan zij die dat (nog)

Top versus subtop Kwaliteiten top en subtop in volgorde van het aantal keren dat ze zijn genoemd in de interviews.

Kwaliteiten aan de top

Kwaliteit in de subtop

1. Daadkracht/doelgericht/doorzetten

1. Resultaatgericht

2. Besluitvaardigheid

2. Zichtbaarheid

3. Abstractieniveau/overzicht/focus/snel 3. Inhoud/kennis van zaken schakelen/strategisch denken 4. Resultaatgericht

Op karakter werven, betekent dat de belangrijkste drijfveren van een kandidaat al direct in beeld komen.

Naast man-vrouwdiversiteit vraagt de toekomst meer culturele en internationale diversiteit.

4. Verantwoordelijkheid nemen

5. Inschattingsvermogen

5. Hard werken

6. Verbinden

6. Daadkracht/doelgericht

7. Uitspreken

7. Besluitvaardig/beslissingen nemen


41

BOEKSAMENVATTING

niet is gelukt. Een belangrijk verschil met de subtop is ook dat de meeste topmensen hun patronen herkennen en erkennen. Vandaar het cruciale belang voor zowel top als subtop (maar in wezen ook voor iedereen) van het blijven werken aan bewustwording. Door onbewustheid nemen dynamieken van vroeger de regie in handen, sturen het gedrag en leiden dan tot voor de omgeving onverwachte en ‘onverklaarbare’ handelingen. Overdracht Naast het innerlijk trouw blijven aan het systeem van herkomst vormen overdrachtsrelaties een tweede onbewuste oorzaak voor stagnatie van de doorstroom. Overdracht is een onbewuste ‘wisseltruc’: het herhalen van een relatie uit het verleden in het hier en nu. Onbewust doet iemand in het heden je denken aan iemand uit het verleden met wie de relatie niet bevredigend is verlopen of waarin je een gemis hebt ervaren bijvoorbeeld goedkeuring, aandacht of andere emotionele behoeften. Je stapt dus bij overdracht in een oud patroon; je probeert nog steeds iets te bereiken of te krijgen wat je in het verleden niet is gelukt. Overdracht, te herkennen aan onder andere een zekere (disproportionele) innerlijk ervaren emotie, komt iedereen elke dag tegen. Onbewust in een oud gedragspatroon uit de kinder- of jeugdjaren terechtkomen, zit in ons allemaal en kan een reactie van de ander oproepen, die tegenoverdracht wordt genoemd. Deze laatste reageert op zijn beurt ook weer vanuit een oud patroon. De interviews die Raes en Thijssen voerden, geven een indringend beeld van hoe overdracht onderlinge relaties ongemerkt kan beinvloeden of de doorstroom naar een hogere

Diversiteit

vraagt om:

‘Insluiten’

‘Overleven’

leidt tot:

‘Uitsluiten’

‘Insluiten’ versus ‘uitsluiten’

42

Het is opmerkelijk dat bij het zoeken naar kandidaten voor topposities nog steeds vooral naar masculiene eigenschappen wordt gekeken.

positie belemmert (‘Als ik zijn kamer binnenliep, werd ik weer een schoolmeisje met lange vlechten’). De voorbeelden die ze geven gaan over mannen en vrouwen die zichzelf buitenspel zetten en groepsgewijze uitsluiting van vrouwen door vrouwen. Maar ook over elkaar uitsluiten in een hiërarchische positie en over voorkeursselectie van gelijkgestemden. Uit de interviews blijkt ook dat de impact van overdrachtsrelaties groter wordt naarmate die hoger in de organisatie plaatsvindt. De overdracht aan de top is het grootst (een constatering die ook geldt voor de impact van de dynamieken van de systemen van herkomst). Wie overdracht beter heeft leren herkennen, vergroot zijn of haar flexibiliteit en kan ook meer relativeren. Omgaan met overdracht en tegenoverdracht vraagt specifieke expertise en professionele begeleiding van buitenaf. Het draagt bij aan niet alleen een groter gevoel van authenticiteit en dus een verruiming van de persoonlijkheid, maar evenzeer aan een succesvolle diversiteitsontwikkeling binnen de organisatie.

zen voor een succesvolle diversiteitsontwikkeling: t Ga na of de voorwaarden aanwezig zijn. Staat de top er volledig achter? In hoeverre beschikken mensen in de organisatie over voldoende potentie voor doorstroom? Voelen ze zich voldoende veilig om zich kwetsbaar op te stellen? t Ontwikkel een businesscase: breng in kaart wat meer man-vrouwdiversiteit oplevert in termen van klanten medewerkerstevredenheid, betere bedrijfsresultaten en maatschappelijke kwaliteit. t Neem in de businesscase ook mee wat bewustwording (overdracht, systeem van herkomst) kan opleveren. t Kies interventies op individueel, team- en organisatieniveau. t Wees als organisatietop zelf een rolmodel. De kunst van het leren insluiten begint bij jezelf. t Herwaardeer in het eigen ik, maar ook in de organisatiecultuur het feminiene naast het masculiene en daag managementteams uit diversiteit te omarmen. t Zorg voor professionele begeleiding om thema’s uit te werken. Samenvatting: Paul D. Barneveld

Succesvolle diversiteitsontwikkeling Diversiteitsontwikkeling gaat over het vermogen van mensen om als individu datgene ‘in te sluiten’ wat ze eerder vanuit hun overlevingsstrategie hebben ‘uitgesloten’. Van belang is dus het bewust maken van onbewuste schaduwkanten en valkuilen, en proberen ze ook niet voor anderen te verbergen. Het komt ook neer op het leren verbinden van de eigen masculiene en feminiene kwaliteiten. Het betekent eerder ontwikkelen (het ontdoen van oude wikkels waarmee je je hebt omhuld om je aan te passen), dan aan-leren. Voor organisaties betekent het een herwaardering van het masculiene en feminiene. Raes en Thijssen geven de volgende advieMANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


Organisaties doorgronden met enterprise engineering Theo Janssen, Werken aan samenwerking - Naar effectieve organisaties met Enterprise Engineering, Scriptum, 232 blz., ISBN 978 90 5594 915 1.

Enterprise Engineering is aanvankelijk ontstaan in de ICT-branche, maar begint nu ook erkenning te krijgen in de organisatiekunde. Theo Janssen laat in ‘Werken aan samenwerking - Naar effectieve organisaties met Enterprise Engineering’ zien dat het een uniek vakgebied is waarmee je communicatie en samenwerking nauwkeurig kunt bestuderen. Samenwerken is wat een organisatie tot een organisatie maakt.

T

heo Janssen (entrepreneur en organisatieadviseur bij Delta Change Consultants ) presenteert in zijn boek Werken aan samenwerking: naar effectieve organisaties met Enterprise Engineering een praktische zienswijze waarmee het fenomeen samenwerken heel nauwkeurig beschreven kan worden (en dus verbeterd), veel nauwkeuriger dan een beschrijving in termen van processen. De Enterprise Engineer ziet de organisatie als een sociaal systeem, dat functioneert volgens vastomlijnde regels van communicatie. Dit systeem heeft een bepaalde constructie met daarin elementen die kunnen worden geïsoleerd, waardoor patronen van samenwerking zich laten ontleden volgens specifieke procedures. Door vast te stellen wat er daadwerkelijk binnen het systeem gebeurt, kunnen weeffouten in de organisatie worden opgespoord.

De elementaire actorrol Om samenwerking goed te kunnen analyseren, gaan we uit van het eenvoudige gegeven dat elk organisatielid een functie heeft. Maar we gebruiken daarbij niet de alom bekende functieomschrijving, want die beschouwt de Enterprise Engineer als een versimpeling van de werkelijkheid. Er ontstaat een veel volledi-

ger beeld van wat iemand doet als hij met anderen samenwerkt, wanneer je kijkt naar de rollen die hij aanneemt. Neem de bakker, die brood verkoopt aan een klant. Op dat moment zit hij in de rol van ‘broodverkoper’. Maar voordat hij een brood kan verkopen, zal hij dat brood eerst moeten bakken; dan heeft hij de rol van ‘broodbakker’. Maar voordat hij een brood kan bakken, zal hij ingrediënten moeten bestellen: dan is hij een ‘ingrediëntenbesteller’. En ga zo maar door. De functie van bakker heet in Enterprise Engineering een ‘samengestelde actorrol’. Pas als de samengestelde actorrol ‘bakker’ nauwkeurig wordt geanalyseerd, blijkt wat de bakker in detail doet en dat we verschillende elementaire actorrollen kunnen onderscheiden, bijvoorbeeld de rol van ‘broodverkoper’(verkoopt alleen brood, verder niets). Het woord ‘elementair’ verwijst dus naar de kleinst mogelijke bundeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en competenties waarmee de beoogde productie kan worden geleverd. Het analyseren van de wijze waarop binnen de organisatie wordt samengewerkt krijgt bij Enterprise Enginering zijn beslag in gedetailleerde met symbolen uitgevoerde kleurrijke


schema’s. Ook is er sprake van een sterk linguïstische pragmatiek als grondslag, het zogeheten Language Action Perspective. Hieraan hebben (taal)filosofen als Jürgen Habermas en Ludwig Wittgenstein bijdragen geleverd met betrekking tot hoe taal wordt gebruikt, maar ook met betrekking tot ‘taalhandelingen’ als beloven, aanbieden, accepteren, waarschuwen et cetera. Dit perspectief handelt dus om een systematische bestudering van communicatie en wordt door de Enterprise Engineer gebruikt voor duiding van de interne werking van organisaties.

De transactie Uitgangspunt is dat communicatie gebeurt op drie niveaus: het datalogische (de verschijningsvorm, zoals een e-mail) en het infologische niveau (de inhoud van de e-mail). Maar er is nog een derde niveau, want wie geeft bijvoorbeeld de opdracht een nieuw product te ontwikkelen of een nieuwe markt te betreden? Dit derde niveau – het ontologische ni-

A2 Actorrol A

Het symbool voor actorrol

43

BOEKSAMENVATTING

veau – zegt ons iets over het besluit informatie te creëren, dus over ‘besluiten nemen’ en ‘opdrachten geven’. Mensen in de organisatie ‘produceren’ namelijk als het ware afspraken. Zonder afspraken komt er niets tot stand – vandaar dat de ontologische laag de essentie vormt van organisaties. Omdat afspraken een organisatie maken tot wat ze is (een effectief samenwerkingsverband tussen mensen), is het niveau van de afspraken, het essentiële niveau (het ontologische niveau). Taalfilosofen hebben ontdekt dat afspraken altijd en overal op een universele manier worden gemaakt en dat het maken van afspraken dus altijd volgens een en hetzelfde patroon verloopt. Enterprise Engineering stelt het volgende: elke organisatie is een complex geheel van samengestelde en elementaire actorrollen, die via een specifiek patroon met elkaar samenwerken. Dit patroon van samenwerking, zo’n samenwerkingsverband, wordt de transactie genoemd. Een transactie is de structuur volgens welke afspraken in organisaties tot stand komen, en actorrollen zijn dan de handelende personen. Stel er zijn twee actoren: A en B. A initieert de transactie door een verzoek te doen en B is degene die de productie levert. De transactie gaat dan in de organisatorische context van met elkaar samenwerken als volgt: A doet een verzoek, B doet een belofte, B levert de productie, B doet een aanbod en A voert een acceptatie uit. Elke transactie in dit soort situaties bestaat dus uit drie fasen: de opdrachtfase (verzoek en belofte), de execu-

O I D

tiefase (productie wordt geleverd) en de resultaatfase (aanbod en acceptatie). Uiteraard hangen in een organisatie talloze transacties met elkaar samen. Het totale patroon heet de ‘constructie van de organisatie’. Deze constructie beschrijft de interne werking van de organisatie. Het zogeheten Constructiemodel is een van de mogelijke modellen die de Enterprise Engineer gebruikt om alle transacties en actorrollen grondig in kaart te brengen. Alle modellen tezamen vormen een volledige weergave van het ‘weefsel aan afspraken’ (het ontologische niveau) waaruit een organisatie bestaat. Het geheel van modellen heet ook wel ‘de essentie van de organisatie’. Het Constructiemodel (met daarin actorrollen, transacties en de organisatieomgeving), kortweg de constructie genoemd, vormt de kern van de essentie. Als deze constructie eenmaal in kaart is gebracht, dan ligt dit schema net zo bloot als de constructie van bijvoorbeeld een auto als de motorkap is geopend. Het is cruciaal om een gedegen Constructiemodel van de organisatie te hebben, omdat de constructie van de organisatie bepaalt hoe processen verlopen, en niet andersom.

Weeffouten opsporen De toepassing van Enterprise Engineering in de praktijk richt zich vooral op het vinden van fouten in dit patroon. De meeste problemen die in organisaties spelen, worden namelijk veroorzaakt door deze ‘weeffouten’ (fouten in actorrollen en transacties) in het patroon van

‘Als we Nederland als geheel als een organisatie beschouwen, dus als een combinatie van actorrollen en transacties waarmee bepaalde doelen worden nagestreefd, dan zien we dat het hier wemelt van de elementaire constructiefouten (ECF’s). Zoals bij volkshuisvesting (woningcorporaties) en de zorgtoeslagen (de ‘Bulgarenfraude’). Constructiefouten kunnen opgelost worden, maar zou het niet veel beter zijn om het direct in één keer goed te doen? Dat zou ons veel ellende besparen.’

Actor A

Actor B

Onnodig werk

Actor A C

Actor B

BV

Desinteresse voor het resultaat

samenwerking. Ze worden daarom elementaire constructiefouten (ECF’s) genoemd. Het zijn er in totaal 22, die allemaal kort worden besproken in het boek. Voorbeelden zijn ‘Onnodig werk’ of ‘Desinteresse voor het resultaat’, waarbij de cirkel met daarin het vierkant het symbool is voor transactie (zie figuur). Optimalisatie van bedrijfsprocessen is slechts een van de vele toepassingen van Enterprise Engineering. Ook op veel andere organisatorische fronten kan inzicht in de organisatieconstructie helpen om betere resultaten te boeken of om de samenwerking tussen afdelingen of organisatieonderdelen efficiënter en met minder kosten te laten verlopen. In Werken aan samenwerking bespreekt Janssen casussen op het gebied van fusies & overnames, reorganisaties, outsourcing en het doelmatig inzetten van systeemapplicaties. Ook bij implementatie van nieuwe werkmethoden zoals Scrum of Lean is het nut van Enterprise Engineering evident. Steeds blijkt de constructie van de samenwerking een uitstekende basis om problemen op het gebied van bijvoorbeeld de bedrijfscultuur aan te pakken. Het is zelfs een prima startpunt om politieke spelletjes aan te pakken en de tevredenheid van werknemers te vergroten. Samenvatting: Paul D. Barneveld

De drie lagen in een organisatie 44


Business Design en Business Model Thinking Wilt u een nieuw product ontwikkelen, uw huidige businessmodel onder de loep leggen of een nieuwe strategie uitwerken? Vakmedianet helpt u op weg met een serie fantastische boeken met modellen, tools en inspiratie. Met onder andere Business Model Generatie waarvan meer dan 1 miljoen exemplaren in 30+ landen zijn verkocht.

Voor visionairs die verouderde modellen op de schop willen nemen

Hoe je producten en diensten ontwikkelt die klanten echt willen

Met schetsen problemen oplossen en ideeën verkopen

How to-gids voor visueel denken met groepen en teams

Hoe je strategische meetings ontwerpt die verandering versnellen

Roadmap voor de businessstrategie van de 21ste eeuw

Vind je carrière opnieuw uit op één A4

Een breed overzicht van de belangrijkste ideeën in de wereld van startups

Tools om presentaties te ontwerpen die overtuigen

Spellen voor vernieuwers en veranderaars

Nieuwe strategieën voor innoveren in een digitaliserende wereld

www.overmanagement.nl/shop of www.waardepropositieontwerp.nl/meerbusinessdesign

Werk aan een NOG betere versie van jezelf

Margriet Sitskoorn verbindt in IK2 op haar duidelijke, zo geprezen manier wetenschappelijke kennis over het brein met de dagelijkse praktijk. Van haar hand verschenen de bestsellers Het maakbare brein, Passies van het brein en Ik wil iets van jou, jij wilt iets van mij.

...ik wil meer focus, ik wil mijn organisatie succesvoller maken, ik wil een betere ouder zijn, ik wil gezonder leven, ik wil iets doen voor de maatschappij, ik wil mij verder ontwikkelen, ik wil anderen coachen, ik wil… Wat je doel ook is, ga aan de slag met IK2. Je brein je belangrijkste gereedschap In een mix van theorie, oefeningen, testen en filmpjes krijg je inzicht in je doelen, je brein en je valkuilen. Je gaat aan de slag met het ontwikkelen van je brein in de richting die JIJ belangrijk vindt.

DOELGERICHTER

TOEGEWIJDER

Kijk snel op www.ik2.nl

SUCCESVOLLER

CREATIEVER

De toekomst en hoe je die overleeft

Recommend Documents