EXPERIMENTEREN MET LEIDERSCHAP
DE RETRAITES: 1. LEIDINGGEVEN AAN JEZELF Hoe word ik professioneel effectiever? 2. LEIDINGGEVEN AAN EEN ANDER (IN JE TEAM) Hoe kan ik anderen in mijn team effectiever aansturen? 3. LEIDING GEVEN AAN DE ORGANISATIE Hoe kan ik verschil tussen mensen in de organisatie optimaal benutten? 4. INTEGRATIE In een ongebruikelijke context de laatste keer oefenen met leerwens.
Achtergronden bij de retraites
In dit document een toelichting op het concept van de vier retraites.
Van leidinggevenden binnen ... wordt gevraagd dat zij kunnen inspelen op ontwikkelingen. Dat vraagt om een open leerhouding en de vaardigheid het geleerde door te geven in de organisatie. In de retraites reflecteren de deelnemers op hun persoonlijke en professionele vragen van leiderschap. Ze leren leiding te geven aan zichzelf (hun eigen leerproces), zij leren leiding te geven aan hun team en aan de organisatie (het leren van anderen in de organisatie). Daarbij richten we ons op de volgende vier leiderschapscompetenties: verantwoordelijkheid hebben, initiatief nemen, omgaan met gegevenheden en verschil benutten.
Bij retraite 1 De lerende is de expert. Niet de trainer is de deskundige! Leren is een proces van betekenis geven met een betekenis als resultaat. Leidinggeven aan jezelf is verantwoordelijkheid nemen voor eigen leren. Deze twee standpunten staan aan de basis van de retraites en krijgen daarom veel aandacht in de eerste retraite. Deelnemers leren te leren en kunnen in de toekomst zorg dragen voor hun persoonlijke ontwikkeling en dat van hun medewerkers. De keuze van de leerweg en de invulling van het leerdoel is de verantwoordelijkheid van de lerende in de retraites. Alleen het onderwerp, wat er te doen is, is de expertise van de begeleiders van leren. Het ‘hoe’ en het ‘waartoe’ zijn het terrein van de lerende zelf. Wij als begeleiders van hun leerproces kunnen dus het
VERANTWOORDELIJKHEID HEBBEN
INITIATIEF NEMEN
OMGAAN MET GEGEVENHEDEN
VERSCHIL BENUTTEN
EXPERIMENTEREN MET LEIDERSCHAP
LEREN OF WERKEN ZE? Twee jongens in Boedapest. De zomer van 2008. Ze springen van een muur bij een kerk. Ze spelen als jongens van die leeftijd spelen: experimenteren met stoerheid en onafhankelijkheid. Mannen in de dop.
Ze zijn met het zelfde bezig en toch ook weer niet. De jongen in het blauw experimenteert met springen. Zijn vriendje oefent met landen. Heeft hij springen al onder de knie? In ieder geval: ze hebben het zichtbaar naar hun zin samen, verdiept in hun spel. Geen oog voor de omgeving en geen besef van tijd.
beste een coachende stijl
leiderschap ook in te zetten op
(collega’s in het MT) en naar/van
gebruiken.
verbinding en gevoel. Naast
beneden (de medewerkers).
inhoud en procedure.
Twee onderwerpen komen
Begeleiders kunnen de wereld van leren en de wereld van
In retraite 1 ontwerpen de
werken dichter bij elkaar
deelnemers hun professionele en
brengen. Zodanig dat leren “in
persoonlijke leerproces dat
het lokaal op de hei” meer op
tijdens de hele TOP centraal zal
het alledaagse leren gaat lijken.
staan.
We leren in het werk van wat we doen, van gesprekken met
daarbij aan bod: output sturing en groepsdynamiek. Het laatste onderwerp kent soms een overloop naar de derde retraite. Output sturing is een onderwerp
Bij de tweede retraite
waarbij beginnende leidinggevenden zich bij uitstek
collega’s, door verwerken van
Bij de tweede retraite komt ter
in een klempositie lijken te
nieuwe denkbeelden en door na
sprake de verhouding van de
bevinden. Van boven komt een
te denken.
deelnemers tot het eigen team
vaak dwingende resultaat
en tot hun leidinggevende.
verplichting. Van beneden de
In retraite 1 creëren we een situatie waarin aan vraagstukken
Als leidinggevende krijgen ze te
van de deelnemers wordt
maken met vraagstukken die te
gewerkt, zodat zij in het
maken hebben met een beweging
dagelijks leven krachtiger
naar/van boven (hun eigen
worden. Deelnemers leren hun
leidinggevende), naar/van opzij
VERANTWOORDELIJKHEID HEBBEN
INITIATIEF NEMEN
behoefte betrokken te zijn, mee te kunnen praten èn er is behoefte aan duidelijkheid over de richting. De klempositie van de middenmanager: “wat moet ik nou?”
OMGAAN MET GEGEVENHEDEN
VERSCHIL BENUTTEN
EXPERIMENTEREN MET LEIDERSCHAP
Bij output sturing gaat het volgens mij om drie
in het geding is. Als het vinden van criteria lastig is.
competentie velden: leidinggeven aan medewerkers
Doe dan een tussenstap: bedenk de eigen oplossing
en werkprocessen; omgaan met een resultaat
en ontleen daar de criteria aan. Communiceer
verplichting van boven af; èn realiseren van de
alleen de criteria.
doelen van team, afdeling en organisatie. Er zijn daarbij (globaal) twee leiderschapsstijlen aan de orde: coachend- en directief leiderschap.
Wie een probleem heeft lost het zelf op! Soms heeft een leidinggevende een probleem met haar baas, bijvoorbeeld omdat zij andere opvattingen heeft
Je leest wel eens dat leidinggevenden alleen op
over de manier van werken of de manier van
output mogen sturen. Een misverstand. Een
problemen oplossen. Geef ruimte om het probleem
effectieve leidinggevende doet andere dingen als zij
op een eigen manier aan te pakken. Loop zelf het
stuurt op input dan als zij stuurt op output. Ze
risico en sluit aan bij doelen en belangen van de
stuurt op input en op output.
leidinggevende.
Bij input vraagstukken is de leidinggevende het best
Hoe verhoud ik mij tot groepen?
een coachend leidinggevende: volg de medewerkers en ondersteun ze; geef ruimte en vertrouwen; en handel vanuit een houding van wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Bij output vragen is een
In de tweede en soms derde retraite komt de positie van de deelnemer tot het eigen team (of de organisatie) aan de orde.
leidinggevende met recht en reden directief: geef
De meeste deelnemers denken bij een groep aan
richting aan; verklaar afdelings- en organisatie-
een veelvoud (van individuen) !
doelen; en ontwerp een strategie voor de afdeling.
Een groep is in die visie een abstractie van een
Resultaat verplichtingen van boven af, worden door leidinggevenden vaak als een gegevenheid benadert. Dat is begrijpelijk maar te gemakkelijk. Wie een baas heeft die louter in opdrachten denkt, kan het beste een goed en overtuigend verhaal bij het “waartoe” verzinnen/vertellen en ruimte geven aan de deskundigheid van de eigen medewerkers.
individu. Het gevolg van deze aanname is dat een leidinggevende een relatie moet opbouwen met ieder lid van de groep afzonderlijk. Dat is hard werken. Met name bij groepssessies moet ze aan de bak. Ze moet veel dingen tegelijkertijd doen: zorgen dat iedereen tot haar recht komt, de eigen doelen realiseren, aan de belangen van de organisatie
Wat te doen als medewerkers een probleem hebben?
blijven denken, aandacht geven, denken en voelen,
Geef medewerkers vooraf criteria voor een oplossing
de procedure zorgvuldig uitvoeren etc.
mee als ze een probleem aan voorleggen. Accepteer
En als de leidinggevende hard werkt, gaan de
iedere oplossing die voldoet aan die criteria. Stel
anderen in de groep automatisch achterover leunen
onderweg geen criteria bij, tenzij bijvoorbeeld het
of juist voluit meedoen.
bestaan van de onderneming door externe factoren
VERANTWOORDELIJKHEID HEBBEN
INITIATIEF NEMEN
OMGAAN MET GEGEVENHEDEN
VERSCHIL BENUTTEN
EXPERIMENTEREN MET LEIDERSCHAP
. Als het laatste het geval is, ervaart de leidinggevende dat vaak als weerstand en gaat nog harder werken. Soms zelfs vechten met de groep. Op een gegeven moment geeft de groep of de leidinggevende het op. Groepssessies zijn de verantwoordelijkheid van de leidinggevende dus die krijgt er
Als een leidinggevende op deze
‘collegiale’ positie: volgen,
manier naar haar teams (en de
coachen, mogelijk maken,
organisatie) kijkt, maak ze het
meedenken en meewerken,
zichzelf een stuk eenvoudiger.
resultaten afspreken e.d. De
Delen in plaats van naar je toe
positie in het middelpunt is de
trekken, levert rust en ruimte
‘ontvangende’ positie: kwetsbaar
op. De groep is mede-
zijn, feedback ontvangen,
verantwoordelijk voor het reilen
waarden delen en samen
en zeilen. Iedereen is betrokken
dromen.
bij de gang van zaken tijdens
Wees expliciet over wat je
bijeenkomsten.
wanneer waarom doet. Dat geeft
nog een probleem bij. “De
Spelen met je positie ten
samenwerking in het team is niet
opzichte van de groep.
effectief.” “Ze communiceren
Er zijn voor de leidinggevende
niet meer.” En meer van dat
drie posities: buiten (of voor) de
soort wanhoopskreten zijn er dan
groep, in de groep en binnen de
te horen.
groep. Mentaal en fysiek
De anderen (de medewerkers
verschillende activiteiten.
‘van’ de leidinggevende) in de groep hebben er wel last van dat de sfeer en de samenwerking niet optimaal is, maar vinden het meestal niet tot hun verantwoordelijkheid horen om daar iets aan te doen. “Daar hebben we toch een leidinggevende voor,” zeggen ze dan.
de duidelijkheid en de structuur die ‘ze’ nodig hebben. Ook het leiderschap van de groep kan gedeeld worden, want iedereen kan op verschillende momenten doen wat het beste bij haar talenten past. Dit veronderstelt dat de leidinggevende van haar
Als ze wil nadenken, plaats de
troon durft te komen om tussen
leidinggevende zichzelf buiten
‘haar’ mensen te staan.
de groep: ze presenteert wat ze bedacht heeft of wat er bedacht
Bij de derde retraite.
is. Als ze wil voelen en ervaren
Omgaan met het emotionele
hoe het met de groep gaat, is ze
gedoe is een belangrijk
het beste stil en geconcentreerd
onderdeel in de derde retraite.
in de groep aanwezig. Als ze wil dromen, bijvoorbeeld over haar beelden van de toekomst, kan ze
Ruimte is voorbehouden aan de zachte kant van het leidinggeven aan organisaties. Omgaan met
De verhouding tot de groep, als
die het beste delen door in het
in een geheel. Dat levert een
middelpunt te gaan staan en de
productievere benadering voor
dialoog aan te gaan.
leidinggevenden op!
De positie buiten de groep is de
De harde kant van leidinggeven
In deze organische visie krijgt de
‘directieve’ positie: observeren,
aan de organisatie
feedback en richting geven,
(herstructureren, reorganiseren
doelen stellen, inspireren,
e.d.) krijgt al genoeg aandacht
eenheid de nadruk. Een individu is een abstractie van een groep, een organisch geheel.
VERANTWOORDELIJKHEID HEBBEN
processen rond verandering en weerstand.
omgeving managen e.d. De positie binnen de groep is de INITIATIEF NEMEN
OMGAAN MET GEGEVENHEDEN
VERSCHIL BENUTTEN
EXPERIMENTEREN MET LEIDERSCHAP
bij ... Dat een organisatiewikkeling faalt of slaagt dankzij de mate waarin er aandacht is voor ‘het emotionele’ wordt te vaak vergeten. Daarom vragen we deelnemers tijdens deze retraite te experimenteren met productief maken van emoties. Veel leidinggevenden vermijden leidinggevenden en collega’s (van andere afdelingen) als die hen irriteren. Ze vallen vaak stil als een prominente persoonlijkheid met macht en aanzien in de organisatie zich ergens boos over maakt. Ook stellen ze zich regelmatig de vraag: hoe moet ik omgaan met strategisch handelen van andere leidinggevenden in mijn omgeving? Hoe maak ik contact met iemand die ik erg irritant vind? Vragen te over. Deelnemers komen ook in gesprek over (culturele) dilemma’s in de organisatie en de manier waarop ze daar leiding aan kunnen geven. Omgaan met macht en met onzekerheid; bepalen van succes en kwaliteit in de rol van leidinggevende etcetera.
Bij retraite 4: Het laatste experiment. In de vierde retraite krijgen deelnemers de laatste kans te oefenen met hun leerwens in een VERANTWOORDELIJKHEID HEBBEN
ongebruikelijke context. Deze retraite verschilt erg van de vorige. Dit is de enige retraite waarvan het programma vast staat. Deelnemers schrijven een afscheidsbrief, ondergaan twee workshops waarin ze voor de laatste keer in de TOP kunnen oefenen en krijgen feedback in de ‘hot chair’. Een workshop leidinggeven aan paarden. Waarbij ze stem en lichaam als instrument gebruiken. Ze kunnen het paard niet dwingen met leidsels, zweep of sporen. Hoe geef je leiding als je niets kunt controleren of plannen? In een workshop Aikido gaan ze op weer een andere (ongebruikelijke) manier aan de slag met hun persoonlijke kracht. Op deze manier slaan we vanuit de retraites een brug naar de praktijk: deelnemers houden een lerende houding vast, zonder dat ze een autoriteit (trainer of coach) buiten zichzelf nodig hebben. “To arrive at the simplest truth, requires (...) Not activity. Not reasoning. Not calculating. Not busy behaviour of any kind. Nor reading. Not talking, Not making an effort. Not thinking. Simply bearing in mind what is is that one needs to know” (G.S. Brown)
INITIATIEF NEMEN
LITERATUUR: Collins, Good to Great. London 2001 Swieringa, Gedoe komt er toch. Amsterdam 2005 VandenDriessche, Leidinggeven zonder bevelen. Amsterdam 2008 Bolhuis, Veranderen en leren van volwassenen. Amsterdam 2001 Senge e.a., Presence. Exploring profound change in people, organizations and society. London 2007 Hofstede e.a., Werken met cultuurverschillen. Amsterdam 2008
Met dank aan: Deelnemers, opdrachtgevers en collega’s van de ... uit heden en verleden. Ik heb veel van jullie geleerd.
Kees Izelaar +316 549 57 041 www.theCuriousnetwork.nl lerenwerkt.web-log.nl
OMGAAN MET GEGEVENHEDEN
VERSCHIL BENUTTEN
