VERANDERPSYCHOLOGIE. Ben Tiggelaar over. (veel) effectiever leidinggeven aan verandering

Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE (veel) effectiever leidinggeven aan verandering

Miniboekje met: Interviews met psychologen en hoogleraren Columns over gedragsverandering Artikel uit ‘De Psycholoog’ Door: Ben Tiggelaar

WWW.DENKPRODUCTIES.NL/VERANDERPSYCHOLOGIE

www.denkproducties.nl/veranderpsychologie

1

Inhoud 1. ‘Tiggelaar ontmoet’: serie interviews met psychologen en hoogleraren 2. Artikel uit ‘De Psycholoog’

5 19

3. Columns van Ben Tiggelaar uit NRC Handelsblad

25

4. Over het seminar

35


3

Interviews met psychologen en hoogleraren Icek Ajzen ‘Meer kennis leidt niet tot beter gedrag’

Teresa Amabile ‘Progressie is wat telt’

John Kotter: ‘It’s the network, stupid!’

Bron: www.mt.nl | door Ben Tiggelaar


5

ICEK AJZEN: ‘MEER KENNIS LEIDT NIET TOT BETER GEDRAG’ Zijn theorie over gedragsverandering is wereldberoemd, maar in het bedrijfsleven kent niemand hem. Ontmoet Icek Ajzen.

6

BEN TIGGELAAR OVER VERANDERPSYCHOLOGIE

In Amherst, een provinciedorp op twee uur rijden van Boston, is een grote campus van de Universiteit van Massachusetts. Op het terrein staat een grijze betonnen kolos waarin Icek Ajzen een bescheiden kantoortje bezet. Vorig jaar stopte hij met lesgeven, maar de 70-jarige is nog altijd volop betrokken bij onderzoek en geeft lezingen over de hele wereld. Ajzen is een grootheid in de psychologie. MISLUKTE INTERVENTIES Zijn ‘Theory of Planned Behavior’ (TPB, zie kader) wordt wereldwijd gebruikt in onderzoek naar gedrag en verandering. Maar onder managers is zijn naam minder bekend. Volgens Ajzen ontberen veel beslissers binnen bedrijfsleven en overheid de kennis en het kritische vermogen om goed na te denken over verandering. Met als gevolg een hoog percentage mislukte interventies. GEDRAG DUIDELIJK DEFINIËREN Vaak gaat het meteen in het begin al fout. ‘Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt bereiken duidelijk moet definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces. En het is verrassend hoeveel mensen hier nooit over nadenken.’ Een eenvoudig voorbeeld: jaren geleden was Ajzen betrokken bij een onderzoek met als doel potentiële alcoholisten te laten inschrijven voor een anti-verslavingstraining. ‘Om ze zover te krijgen hield iemand een verhaal over de gevaren van alcohol. Als ze zouden doorgaan met drinken, zou hun gezondheid en mentale vermogens worden aangetast. Maar we kregen minder inschrijvingen dan zonder de voorlichting.’ WAT IS GEWENST? Het gewenste gedrag van de doelgroep was niet duidelijk omschreven. ‘De boodschap ging over drinken. Maar het gedrag dat we wilden bereiken was dat ze zich zouden inschrijven voor de training. Dat zijn twee verschillende zaken. Vervolgens hebben we een nieuwe boodschap ontwikkeld: als jij je niet inschrijft voor deze training gaan er verschrikkelijke dingen met je gezondheid gebeuren. En nu steeg het aantal inschrijvingen.’ POPULAIRE MYTHES Bepalen welk specifiek gedrag je wilt veranderen is één ding. Weten welke aanpakken wel en niet werken, is iets anders. Volgens Ajzen circuleren onder managers en andere professionele veranderaars twee populaire mythes. ‘De eerste is dat kennis leidt tot gedrag. Als mensen beter of anders geïnformeerd worden, zullen ze hun werk beter of anders doen. Daar is geen bewijs voor. De tweede benadering is het redeneren vanuit algemene ‘atti-


7

tude’-ideeën. Wanneer mensen bijvoorbeeld een positieve houding hebben tegenover het milieu, leidt dit ook tot milieuvriendelijk gedrag. Ook hier zijn geen meetbare resultaten.’ WAARAAN VOLDOET DE EFFECTIEVE AANPAK Aan welke voorwaarden een effectieve aanpak wel voldoet? Ajzen pakt een recent artikel van de Britse psycholoog Thomas Webb. ‘Dit onderzoek vergelijkt 85 interventies om gedrag te beïnvloeden. Of ze werken hangt van twee dingen af. Of ze gebaseerd zijn op een wetenschappelijke theorie. En daarbinnen blijken de interventies gebaseerd op de TPB duidelijk effectiever dan de interventies gebaseerd op andere theorieën.’ EEN PRAKTISCHE AANPAK De benadering van gedrag en gedragsverandering die Ajzen hanteert is eenvoudig. ‘Je begint met het gedrag dat je wilt veranderen en werkt dan terug. Goed kijken: wat zijn de factoren die dit gedrag beïnvloeden?’ Volgens Ajzens theorie bepalen drie factoren of mensen hun gedrag zullen veranderen: 1. hun inschatting van de gevolgen van een gedraging 2. de inschatting van de mening van anderen over dit gedrag 3. hun inschatting van de mate waarin ze dit gedrag kunnen beheersen Ajzen: ‘Een voorbeeld. Als je wilt dat mensen meer gaan sporten, zou ik eerst onderzoeken waarom mensen nu wel of niet aan sport doen. Ik zou vragen stellen over de intenties van mensen om te sporten. Ik zou willen weten wat ze verwachten dat sporten hen oplevert, wat ze denken dat anderen in hun omgeving ervan vinden, wat de factoren zijn die het makkelijker of moeilijker voor hen maken. De informatie die je verzamelt over de factoren die sportgedrag bepalen, helpt je om een betere interventie te ontwikkelen.’ DE SOCIALE NORM Ajzen was in de loop van zijn carrière betrokken bij uiteenlopend praktijkgericht onderzoek. ‘Ik deed bijvoorbeeld onderzoek naar retentie binnen het Amerikaanse leger. We wilden begrijpen waarom soldaten wel of niet verlengen wanneer hun contract afloopt. Er waren allerlei ideeën over, maar het bleek bijna uitsluitend te draaien om de sociale norm: de mening van familie en vrienden.’

8


TWEE FUNDAMENTELE STAPPEN Ajzen benadert veranderingen in twee fundamentele stappen. ‘De eerste stap is mensen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen: het veranderen van hun intentie. De tweede stap is dat je het mogelijk maakt om die intentie ook uit te voeren.’ Deze tweede stap kent veel obstakels (zie kader: de kloof tussen intentie en gedrag). Vooral veranderingen in organisaties zijn complex. ‘Het blijft tricky. Wat je vaak ziet is dat managers naar een workshop gaan in een mooi hotel, daar ideeën opdoen. Maar terug op de zaak is er weerstand en besluiten ze dat de verandering toch niet de moeite waard is.’ REALISTISCHE INTERVENTIE Een belangrijke les is dat een veranderingsinterventie zo realistisch mogelijk moet zijn. Een workshop, discussie of simulatie moet vergelijkbaar zijn met wat mensen in het echt tegenkomen. ‘Idealiter doe je de workshop of interventie in de organisatie zelf, op de werkvloer, met de mensen met wie je dagelijks werkt. Dat biedt een veel grotere kans op succes.’ MANAGERS GEEN EXPERTS Ajzens benadering is geen hogere wiskunde: gewenst gedrag omschrijven; onderzoeken hoe de TPB-factoren hierop van invloed zijn; en dan je interventie richten op één of meer van deze factoren. Toch is zijn werk vooral bekend onder wetenschappers en adviseurs en minder onder managers. Wat is zijn verklaring hiervoor? ‘Veel mensen in bedrijven en overheden hebben niet de kennis en opleiding voor dit werk. Ze denken niet wetenschappelijk. Ze hebben een opdracht, een budget en ontwikkelen intuïtief een paar ideeën. Er is geen kader dat hen stuurt in hun werk en ze hebben geen tools om te evalueren. Managers zijn geen experts in veranderen. Ze zullen zich daarom moeten laten adviseren door specialisten.’ Bron: www.mt.nl | Ben Tiggelaar


9

TERESA AMABILE: ‘PROGRESSIE IS WAT TELT’ Niets motiveert medewerkers zo sterk als ‘progressie’. Toch letten managers hier zelden op, zegt Harvardhoogleraar Teresa Amabile. 10


Een van de vele real lifeverhalen uit het onderzoek van Harvard Business Schoolhoogleraar Teresa Amabile gaat over een team dat een tijdlang moet overwerken aan een groot project. Tijdens een van de lange dagen komen ineens enkele van de hoogste managers langs met pizza, om te vragen naar de voortgang. Amabile lacht: “Pizza’s en een paar vragen... Hoe bijzonder is dat? Toch maakte dat het verschil. Dat én het feit dat ze het team hielpen om zich te focussen op dit project. Ze zeiden: maak je niet druk om dat andere werk, dit is het belangrijkste voor nu.” En dat werkte, zegt Amabile. “Dit team was niet bijzonder gemotiveerd. Maar tijdens dit project ging het wel geweldig. Dat kwam voor een belangrijk deel door hoe het hogere management hen behandelde.” KLEINE ACTIES Met een indrukwekkend, langlopend dagboekonderzoek naar werkbeleving en motivatie toonde Amabile aan dat het ervaren van progressie in betekenisvol werk het grootste effect heeft op de motivatie van werkende mensen. Ze is ervan overtuigd dat leidinggevenden grote veranderingen kunnen realiseren met relatief kleine acties. “Managers kunnen een grote impact hebben op de ervaring van progressie en langs deze weg op de prestaties in de organisatie.” DRIE VRAGEN Eigenlijk kun je als manager al veel bereiken door het toepassen van heel eenvoudige technieken, stelt Amabile. “Stel jezelf aan het einde van elke werkdag drie vragen. Eén: welke vooruitgang hebben mijn direct reports vandaag geboekt in hun belangrijkste werkzaamheden? Twee: als er geen vooruitgang is geboekt, wat waren dan de voornaamste belemmeringen? Wat stond hen in de weg? En drie: wat kan ik morgen doen om progressie te bevorderen? Zoals: kan ik een hindernis verwijderen die mensen ervaren?” Deze drie vragen kosten niet meer dan vijf minuten aan het einde van elke dag, zegt Amabile. “Maar het leidt de volgende dag wel tot meer vooruitgang en dat leidt op zijn beurt weer tot meer productiviteit en creativiteit.” Natuurlijk, aandacht en complimenten zijn ook belangrijk. Maar ook dat vereist dat je een beeld hebt van de geboekte vooruitgang, betoogt Amabile. “Een leidinggevende die zijn oprechte, eerlijke waardering uitspreekt voor het werk, heeft een heel grote invloed op de motivatie. Maar je kunt pas iemand oprecht en eerlijk prijzen als je weet welke progressie hij of zij heeft geboekt. Anders worden mensen cynisch: ‘Ik heb geen idee waarop ik complimenten krijg, ik heb vandaag niet veel kunnen doen.’ Gewoon wat complimenten rondstrooien is simplistisch en onecht.”


11

ZOEK DE OBSTAKELS Als het uiteindelijk draait om ‘small wins’ en om progressie, dan kun je het als manager dus ook snel verkeerd doen. Kleine tegenvallers, het bijstellen van doelen, het afblazen van een project: een ‘small loss’ is zo gecreëerd. Niet gek dus dat sommige mensen hun manager juist als een demotiverende factor ervaren in hun werk. “Ik ben bang dat dit waar is”, zegt Amabile. “Maar tegelijkertijd kan management juist ook een belangrijke motivator zijn. En er is geen magie voor nodig om dat te veranderen.” Als je moet kiezen, zegt Amabile, kies er dan voor om eerst de blokkades en de hindernissen voor progressie op te ruimen. “Tegenvallers zijn het tegenovergestelde van progressie. Tegenvallers zijn die momenten waarop je tegengehouden wordt, belemmerd wordt in je werk. Deze ervaringen hebben een negatieve invloed op onze werkbeleving die twee tot drie keer groter is dan de positieve effecten van een vergelijkbare positieve ervaring. Het is een algemeen gegeven in de psychologie, dat negatieve gebeurtenissen een grotere invloed hebben dan positieve.” Maar managers moeten positief zijn, zegt de hoogleraar. “Ze moeten proberen een positieve invloed te hebben op de mensen om hen heen. En ze moeten zich r ealiseren dat het verwijderen van negatieve elementen in de werkomgeving de grootste positieve invloed heeft. Zoek de obstakels en ruim ze uit de weg.” POSITIEVE IMPACT Als het om kleine dingen gaat, is het dan niet handiger dat medewerkers zélf hun progressie in de gaten houden, in plaats van in stilte te hopen op de scherpe blik van hun manager? Amabile: “Het helpt als mensen hun eigen logboek bijhouden. Registreer je eigen progressie, je eigen small wins. Je doet tijdens de dag vaak veel kleine dingen die de moeite waard zijn, die je aan het einde van de werkdag niet meer weet.” Neem bijvoorbeeld een paar minuten om op te schrijven hoe je vandaag een stap vooruit hebt gezet, beveelt ze aan. “Daarmee geef je een positieve impuls aan je eigen werkbeleving. Het helpt je bovendien om te zien waar de obstakels zitten, om te zien hoe je jezelf kunt stimuleren tot meer progressie en het helpt je om nog beter te focussen op wat echt telt in je werk.” Managers moeten eigenlijk beide doen, adviseert de Harvard-hoogleraar. “Ze zouden dagelijks een lijstje met vragen moeten langslopen waarmee ze hun aandacht richten op de progressie van hun medewerkers én een paar minuten moeten besteden aan reflecteren op hun eigen progressie. Elke dag. Daar moet je een gewoonte van maken. Door zo hun eigen gedrag te veranderen, kunnen managers een grote, positieve impact hebben op het gedrag van hun medewerkers.”

12


ECHTE MOTIVATORS? Wat motiveert medewerkers echt? Het a ntwoord op deze vraag ligt blijkbaar niet voor de hand. Voorafgaand aan de publicatie van haar onderzoeksresultaten vroeg Amabile meer dan 600 managers naar hun mening. Zij kwamen tot deze (foutieve) top drie: 1. Recognition (waardering voor goed werk) 2. Incentives (beloningen) 3. Interpersonal support (onderlinge hulp) Amabile: “Van de vijf keuzes die we boden, werd progress het minst gekozen. Terwijl dit verreweg de grootste impact heeft.” Progressie, een stap vooruit in betekenisvol werk, is volgens Amabile het magische ingrediënt om van een gewone een goede werkdag te maken. Mensen ervaren tegenwoordig een sterke persoonlijke binding met hun werk, waardoor zogenoemde small wins, kleine stappen vooruit, maar ook kleine tegenslagen, al een sterk effect hebben op hun motivatie. WAT MANAGERS KUNNEN DOEN Managers die progressie willen stimuleren hebben twee middelen tot hun beschikking, zegt Amabile: catalysts (katalysatoren) en nourishment (voeding). Katalysatoren zijn vormen van taakgerichte steun. Amabile onderscheidt er zeven: het stellen van heldere doelen; het toestaan van autonomie; het ter beschikking stellen van hulpmiddelen; genoeg tijd bieden voor het werk; hulp bij het werk; het leren van problemen en successen; en het bieden van ruimte aan eigen ideeën van medewerkers. Voeding draait om mensgerichte steun en komt in vier vormen: het tonen van respect voor medewerkers; het aanmoedigen van elkaar; het erkennen van gevoelens en meeleven met anderen; en het werken aan een goede onderlinge band. Kort samengevat: een manager die mensen optimaal wil laten presteren, moet zorgen dat zij dagelijks progressie kunnen ervaren en dat hij hen dagelijks taakgerichte en mensgerichte ondersteuning biedt. Bron: www.mt.nl | Ben Tiggelaar


13

JOHN KOTTER: IT’S THE NETWORK, STUPID! Ben Tiggelaar interviewt John Kotter: ‘Voor vernieuwing zijn netwerken nodig, geen hiërarchie.’

14


John Kotter staat bekend als een zeer ongeduldig man, maar als hij praat over leiderschap en verandering, vergeet hij de tijd. De beroemdste veranderkundige ter wereld spreekt maar wat graag over de volgens hem noodzakelijke stap in bedrijven van ‘projectmatig veranderen’ naar ‘doorlopende vernieuwing’. Dat doet hij aan de hand van de geschiedenis. Zo doceert hij allereerst dat management de grote uitvinding van de twintigste eeuw is. “Als je iemand die afstudeerde aan Harvard in 1910 een overzicht zou geven van de technieken die we nu kennen om een continue stroom van producten en diensten naar bijvoorbeeld 5.000 klanten te krijgen, zou hij er niets van begrijpen.” MANAGEMENT NODIG Aan het einde van de 19de eeuw waren er in de VS slechts enkele honderden bedrijven met 100 medewerkers of meer, zegt Kotter. Nu zijn dat er 130.000. En al deze bedrijven kunnen niet zonder management. Management levert de beheersing, routines en betrouwbaarheid die nodig zijn. Maar deze hiërarchische aanpak, gericht op stabiliteit, is ongeschikt voor het bijhouden van de steeds snellere veranderingen om ons heen. Daarvoor is dan weer leiderschap nodig: het vermogen mensen van A naar B te b rengen. “Leiderschap is pas in de afgelopen 25 jaar een belangrijk woord geworden, vanaf het moment dat onze organisaties niet meer in staat bleken om het tempo van de buitenwereld bij te houden.” NETWERKEN En daarmee komen we op het punt van verandering, Kotters specialisme. “Mensen helpen om op nieuwe manieren te denken en te handelen. Dat is wat grote leiders doen, de hele geschiedenis door. In politiek, in organisaties, in bedrijven.” Hoewel zijn beroemde acht-stappen-aanpak (zie kader) in het verleden vaak werd gepresenteerd als een top-down-gestuurde methode voor geplande verandering, lijkt Kotter zelf deze visie nu geheel verlaten te hebben. Aan wie het maar wil horen, legt hij uit dat we tegenwoordig niet meer moeten denken in hiërarchieën, maar in netwerken; niet meer in het leiderschap van een klein groepje, maar in een leger van vrijwilligers; niet meer in enkelvoudige projecten van acht stappen, maar in een continu proces waarin de acht stappen getransformeerd zijn tot acht ‘versnellers’ van veranderingen. BEWEEGLIJK MAKEN “We vragen ons al jaren af wat je kunt doen om de talenten en vaardigheden die mensen vaak vrijwillig buiten hun werk inzetten, ook binnen het werk aan te boren. We vragen ons daarnaast af hoe je vooral grote organisaties meer beweeglijk maakt. Hoe je olifan-


15

ten kunt laten dansen. Maar de harde realiteit is: olifanten dansen niet. Grote bedrijven hebben ook voordelen. Ze kunnen dingen die een groepje van tien mensen niet kan. Ze houden het ook langer vol en zonder gezeur. Maar dansen? Nee.” EEN LEGER VAN VRIJWILLIGERS |“Onderwerpen als verandering en leiderschap hebben we tot nu toe veelal op een managementmanier benaderd. We tekenen een nieuw vierkantje binnen de hiërarchie van het organogram en noemen dat leiderschapsontwikkeling”, schampert Kotter. “Maar dat levert ons niet de vernieuwing op die nodig is.” Volgens Kotter moet het daarom anders. Willen we echt vernieuwen, dan is volgens hem een ‘duaal systeem’ nodig, waarbij de bestaande business gewoon doordraait tijdens de voortdurende verbouwing. “Ik denk dat we daarvoor een ‘supplementaire’ structuur nodig hebben. Een netwerk, niet een hiërarchie, van mensen die vrijwillig, vaak zelfs in hun eigen tijd, initiatieven ontplooien die het bedrijf helpen zijn strategie uit te voeren en die helpen om binnen die strategie permanent te verbeteren en te vernieuwen.” WE PROBEREN HET Kotter testte zijn nieuwe ideeën uit – samen zijn adviesbureau – in acht grote organisaties. Daar bemoeit een deel van de medewerkers – met 10 p rocent kom je een heel eind – zich voortdurend met verandering, met het verzinnen en implementeren van nieuwe initiatieven die aansluiten bij de grote kansen en uitdagingen waar een organisatie mee te maken heeft. Kotter: “We moeten nog heel veel leren. Ik moet daar eerlijk in zijn, maar we proberen het. Het is iets nieuws, het is iets anders, en we zien dat het werkt.” URGENTIETEAM Een voorbeeld? Bij een grote leverancier van B2B-technologie moest in korte tijd een verkooporganisatie worden opgezet voor enkele opkomende Aziatische markten. Binnen de bestaande salesafdelingen werd een ‘urgentieteam’ geformeerd van 20 vrijwilligers, die naast hun reguliere werk informatie verzamelden, de noodzaak van de verandering communiceerden en vooronderzoek deden. Vervolgens konden medewerkers uit de hele verkooporganisatie solliciteren naar – opnieuw – een vrijwilligersrol binnen het team dat de veranderingen ging voorbereiden. Er reageerden 210 van de 1.500 medewerkers. NIET IEDEREEN HOEFT MEE TE DOEN Van hen werden 36 geselecteerd om de verandering vorm te geven. De rest werd echter ook geregeld ingeschakeld. Binnen een half jaar liepen er zes initiatieven in Azië, waaron-

16


der de ontwikkeling van nieuwe partnerships en een sneller proces om nieuwe producten te introduceren. Kotter: “Niet iedereen hoeft mee te doen aan deze nieuwe werkmethode. Het gaat er om dat mensen het vrijwillig doen en dat de rest het begrijpt. Dat mensen snappen dat het een waardevolle toevoeging is.” ONAANGEBOORD POTENTIEEL Als je de hiërarchie maar buiten de deur weet te houden, zegt Kotter. “Dit is dat beroemde onaangeboorde potentieel waar het altijd over gaat, maar dat we tot nu toe nooit goed hebben weten in te zetten. Dit draait om continu zoeken, doen, leren en aanpassen. Dit is waar deze eeuw om vraagt.” Bron: www.mt.nl | Ben Tiggelaar


17

Artikel uit: ‘De Psycholoog’ Ambassadeur voor de psychologie


19

Bijeenkomst ambassadeur voor de psychologie de psycholoog | januari 2013 | ambassadeur voor de psychologie| auteur: vittorio busato

Ben Tiggelaar is bekend van bestsellers als Dromen, durven, doen en Dit wordt jouw jaar en van druk bezochte seminars als ‘MBA in 1 dag’. De laatste jaren legt hij zich meer toe op een nieuw terrein: de veranderpsychologie. Op 31 oktober jl. hield Tiggelaar er een seminar over. Vittorio Busato was erbij en liet zich meeslepen. ‘If I could change the way I live my life today, I wouldn’t change a single thing. Cos if I change my world into another place I wouldn’t see your smiling face.’

20


Luid schalt de opzwepende muziek van Lisa Stansfield door de speakers van ’t Spant in Bussum als zo’n driehonderd deelnemers – vooral managers en leidinggevenden – de zaal betreden. Zij hebben zich opgegeven voor het seminar ‘Hoe …? Negen praktische inzichten om succesvol leiding te geven aan verandering’. Voor een kleine duizend euro zullen zij zich een dag lang door ‘managementgoeroe’ Ben Tiggelaar laten onderhouden over veranderpsychologie. Een paar jaar geleden had ik voor het blad Management en Consulting al eens een seminar van hem bezocht, ‘MBA in 1 dag’, toen in het Utrechts Beatrixtheater, in een bomvolle zaal met wel duizend man publiek. Daar toog ik destijds met enige scepsis heen, gevoed door vooroordelen als dat het vast een ‘gladde Amerikaanse show’ zou zijn en dat je al die managementinzichten toch nooit in een dag eigen zou kunnen maken. Alsof ik een soort fastfood for thought gepresenteerd zou krijgen. Daar zat ik goed naast. Tiggelaar presenteerde tijdens dat seminar weliswaar in hoog tempo het gedachtegoed van een aantal van de meest toonaangevende managementdenkers. Maar de geestige en relativerende wijze waarop hij de krenten uit de pap van dat gedachtegoed opdiende, rechtvaardigde juist eerder een associatie met de aanzienlijk meer verfijnde nouvelle cuisine. VERANDERPSYCHOLOGIE En ook bij dit seminar, over de door Tiggelaar gemunte term veranderpsychologie, raakte ik, net zoals op het oog de gehele zaal, weer enorm geboeid door zijn energieke en geestige manier van presenteren – menig docent zal iets kunnen opsteken van hoe hij zijn publiek weet te boeien en te begeesteren. Tiggelaar, in 2010 aan de Faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit gepromoveerd op de dissertatie The core of the matter. Haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte dual system-interventies bij verandering in organisaties, had deze dag opgedeeld in vier blokken: 1) Hoe trek ik mensen uit hun comfortzone, 2) hoe krijg ik mijn plan tussen de oren, 3) hoe zorg ik dat mensen zich aan de (nieuwe) afspraken houden en 4) hoe versla ik de waan van de dag? In al die blokken lag de nadruk steeds hoe je leiding kunt geven aan gewenste gedragsveranderingen van medewerkers en wat voor technieken je daarvoor zou kunnen aanwenden. Want daar schort het volgens Tiggelaar nogal eens aan binnen organisaties: managers missen elementaire psychologische kennis bij het leidinggeven aan organisatieveranderingen. Op een laagdrempelige manier laat hij zijn deelnemers kennis maken met wat ‘ons’ vak daarover te bieden heeft.


21

Zo verduidelijkt hij onder heel veel meer de theorie over planned behavior van Icek Ajzen, laat hij aan de hand van het werk van Dan Ariely en Daniel Kahneman zien hoe irrationeel en automatisch ons denken vaak is, gaat hij via studies van Amy Wrezesniewski dieper in op wat de waarde en roeping van werk is, licht hij met het werk van Robert Cialdini toe hoe mensen zich laten beïnvloeden. Of hij illustreert met studies van Roy Baumeister dat negatieve ervaringen er bij mensen veel sterker inhakken dan positieve. De les die hij managers op basis van bijvoorbeeld het werk van Baumeister meegeeft: negatieve feedback blijft veel langer hangen en kan zo voor meer weerstand zorgen dan positieve feedback – waarmee niet is gezegd dat er alleen positieve feedback moet worden gegeven, het gaat er vooral ook om hoe de boodschap wordt gebracht. INTERACTIEF Naast het geven van ‘college’ en het stellen van prikkelende vragen aan de zaal als ‘Kan ik uit vrije wil denken dat de vrije wil niet bestaat’ en ‘Wat is het tegenovergestelde van een trauma’ is er bewust ook tijd vrij gemaakt voor allerlei interactieve oefeningen. Zo moeten tijdens het eerste blok deelnemers elkaar onder meer uitleggen waarom verandering in hun werk zo belangrijk is, welke veranderingen er in hun organisaties spelen en op wat voor soort weerstanden ze daarbij stuiten. In een andere oefening moeten deelnemers elkaar vertellen of ze zelf wel eens radicaal van mening zijn veranderd en, zo ja, waarom en wat daar voor nodig was. Of Tiggelaar laat deelnemers met elkaar oefenen met de interviewtechniek motivational interviewing in relatie tot het managen van een organisatieverandering, om zo aan den lijve te ervaren hoe moeilijk het is open vragen te blijven stellen en niet te veel te oordelen en te sturen richting een gesprekspartner. Deze laatste techniek is een van de gedragstechnieken die Tiggelaar meegeeft aan de deelnemers van zijn seminar en is gebaseerd op een taxonomie van een klein veertigtal van zulke technieken zoals de Amerikaanse psychologen Charles Abraham en Susan Michie die in 2008 in het vakblad Health Psychology publiceerden. Wie leiding moet geven aan organisatieveranderingen wil immers wel weten hoe deelnemers met onder meer het geven van verschillende soorten feedback het ‘beste’ gemotiveerd kunnen worden om niet alleen de noodzaak van nieuw gewenst gedrag in te zien, maar zich vervolgens ook aan afspraken over dat gedrag houden – niet alleen woorden, vooral ook daden. GOEROE Is Ben Tiggelaar een inderdaad die ‘goeroe’ zoals menigeen hem lijkt te zien? Vermoedelijk heeft hij zelf weinig op met die term, temeer daar hij niet nalaat te benadrukken dat leiding geven tegenwoordig vooral een kwestie is van het leiding geven aan jezelf – en

22


het is dat proces dat managers moeten zien te faciliteren bij de medewerkers aan wie zij leiding geven. Maar een fenomeen is hij inmiddels zeker. Natuurlijk, echt wijzer worden over (verander)psychologie vereist veel meer tijd en reflectie dan een dag naar hem luisteren en soms wat gehaast allerlei oefeningen doen. Maar inspireren doet Tiggelaar beslist, door zijn enthousiasme, zijn benaderbaarheid en zeer zeker ook door de vele relevante literatuurverwijzingen die hij zijn bezoekers van zijn seminars meegeeft en een bescheiden hoeveelheid tips die hij een periode na het seminar per e-mail laat volgen. Met dit soort seminars promoot Tiggelaar bij deelnemers een soort evidencebased management, gebaseerd op internationaal toponderzoek uit psychologie en veranderkunde. Hij plant zaadjes, en dat doet hij met verve. Dat maakt hem een groot ambassadeur voor de popularisering van de psychologie onder managers en leidinggevenden. En indirect oefent Tiggelaar zo ook invloed uit op het verspreiden van psychologische inzichten op de werkvloer.

OVER DE AUTEUR Dr. Vittorio Busato is psycholoog en publicist en hoofdredacteur van De Psycholoog.


23

4 columns uit ‘NRC Handelsblad’ van Ben Tiggelaar De schijnwerkelijkheid van topmanagers

Hoe verander je als niemand dat wil?

Verandering, maar met minder jeuk

Stop met uitrollen

Bron: www.nrc.nl | Door Ben Tiggelaar


25

Ben Tiggelaar: DE SCHIJNWERKELIJKHEID VAN TOPMANAGERS Volgens hem was dat niet alleen oneerlijk tegenover de medewerkers en de studenten, maar was het ook onnodig. Er waren allerlei goede systemen om de kwaliteit te meten. “Stiekem kijken”, zoals hij het noemde, zou betekenen dat je zowel je systemen als je mensen niet vertrouwde. En vertrouwen was juist essentieel. GEBREK AAN GEVOEL VOOR REALITEIT In het recent verschenen boek Six simple rules. How to manage complexity without getting complicated vegen topadviseurs Yves Morieux en Peter Tollman de vloer aan met deze houding. “Als managers niet begrijpen wat mensen werkelijk doen, dan begrijpen ze niet waarom hun organisatie de prestaties (of wanprestaties) levert die het doet.” Morieux en Tollman beschrijven hoe veel managers het werk nodeloos complex maken door gebrek aan gevoel voor de dagelijkse realiteit. Laat de kwaliteit te wensen over? Dan wordt er een kwaliteitsproject gestart of zelfs een afdeling voor opgericht. Zijn klanten niet tevreden? Dan komt er een nieuw beloningsprogramma dat medewerkers moet motiveren.

26


Zo ontstaat een labyrint van processen, systemen, metingen, functies en afdelingen die allemaal als doel hebben om het dagelijkse gedrag van de medewerker te besturen. Maar waarom die medewerker doet wat hij doet in de dagelijkse werksituaties waarin hij verkeert, binnen welke mogelijkheden en beperkingen hij zijn taken verricht, daar heeft degene die de beslissingen neemt eigenlijk geen beeld en geluid bij. VERKEERD BEELD Volgens Morieux en Tollman is de echte basis voor het realiseren van concurrentievoordelen, het inzicht dat managers hebben in wat er écht gebeurt in hun organisaties. Mocht je toevallig manager zijn, dan zou ik deze zin uitknippen en boven mijn bureau hangen. Enkele jaren terug deed ik participerend onderzoek. Overall aan en meewerken met een technische dienst. Twee grote lessen. Eén: ik had vooraf op vrijwel alle punten een verkeerd beeld van wat deze mensen dagelijks deden en van de werksituaties die daarop van invloed zijn. Twee: toen ik deze lessen deelde met de verantwoordelijke managers vielen ze van verbazing zo ongeveer van hun stoel. Ook zij hadden geen idee. Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Toen Guusje ter Horst burgemeester was van Nijmegen, verhuisde ze elk jaar naar een andere wijk om de stad te leren kennen. Ingrid Thijssen, voormalig directievoorzitter NS Reizigers, had een conducteursuniform op haar kantoor hangen en stapte regelmatig op de trein om incognito mee te werken. WERKELIJKHEID UIT RAPPORTAGES Maar veel topmanagers leven in een schijnwereld. Ze denken dat ze een goed beeld hebben van de werkelijkheid dankzij officiële rapportages uit de organisatie en vooraf aangekondigde werkbezoeken. Ze bewegen zich in hun eigen bestuurlijke werkelijkheid die bestaat uit cijfermatige indicatoren. Aangevuld met de voorgekookte verbale geruststellingen en verlanglijstjes van andere leidinggevenden. Wie echt gelooft dat hij op basis van deze input tot zinnige output kan komen, moet zichzelf wel als een supermens beschouwen. Maar dat is weer een heel ander probleem. Bron: www.nrc.nl | Ben Tiggelaar


27

Ben Tiggelaar:

HOE VERANDER JE ALS NIEMAND DAT WIL? De hel van het middenmanagement: voortdurende druk van boven, constante weerstand van onderen. Donderdag was ik bij een congres over verandermanagement. Een zaal vol teamleiders en managers die van hun directie de opdracht hadden van alles te veranderen, maar te maken hadden met collega’s die daar de noodzaak niet van inzagen. Een van de inleiders was econoom en psycholoog Paul Kloosterboer. Hij heeft tegendraadse ideeën over het proberen te managen van veranderingen die niemand wil. LUISTER, EN OORDEEL NIET METEEN Eerste idee: het wordt pas wat als alles er mag zijn. Mooie uitspraak, maar wat betekent dit? Te vaak proberen we veranderingen op het werk door te drukken. De manager spreekt, de rest moet vooral instemmen. Vaak worden daarbij eerlijke twijfels, van beide kanten, niet gehoord. Maar juist dat wat er niet gezegd kan of mag worden, domineert stilzwijgend alle gesprekken. En vrijwel altijd leidt dit tot problemen. Kloosterboer zegt: word eindelijk eens volwassen, laat iedereen zich gewoon uitspreken. Ook als dat betekent dat we misschien helemaal niet gaan veranderen. Voor alle deelnemers aan het gesprek geldt: luister, spreek je uit en oordeel niet meteen. En houd alsjeblieft op met voorkoken en manipuleren.

28


VERSCHIL TUSSEN MOOIE PLANNEN EN WERKELIJK GEDRAG Tweede idee: verdiep je in Argyris. Kloosterboer is groot fan van de – onlangs op 90-jarige leeftijd overleden – Amerikaanse onderzoeker Chris Argyris. Onder meer bekend van zijn scherpe observaties van managementgedrag. Zo beschreef hij uitvoerig het conflict tussen espoused theories (aangehangen theorieën) en theories-in-use, tussen mooie plannen en werkelijk gedrag. Argyris zei: hoe sterk we ook geloven in een aanpak – bijvoorbeeld: luister naar medewerkers – zodra we ons bedreigd voelen, grijpen we automatisch terug op defensive routines. Gedrag waarmee we het gevaar zo snel mogelijk afwenden. Voorbeeld: je vraagt als manager om eerlijke reacties op een presentatie. Maar als een medewerker iets zegt wat je niet bevalt, ga je grappen maken. Zo ondermijn je als manager jezelf en de organisatie. WE VERANDEREN PAS WANNEER VERLIES DREIGT Derde idee: uiteindelijk komen mensen pas in beweging als niet veranderen te veel pijn doet. Er moet sprake zijn van een reëel probleem dat mensen duidelijk herkennen. Pas als we iets dreigen te verliezen wat ons dierbaar is, gaan we veranderen. Dat geldt op het werk, maar ook thuis. Neem stoppen met roken. Vaak geldt dat we pas bereid zijn om de pijn van het stoppen te dragen als we ervaren dat anders onze eigenwaarde eraan gaat, zegt Kloosterboer. Herkenbaar. Zelf realiseerde ik me dat ik écht moest stoppen toen ik probeerde om mijn oudste dochter (nu bijna 20) te leren fietsen. Ik rende naast haar en hield het domweg niet vol. Hoewel ik al heel lang zei dat ik wilde stoppen, viel op dat moment het echte besluit. TRUCS WERKEN NIET Veel managers zoeken trucs om andere mensen te laten veranderen. Maar trucs helpen niet. Wat wel werkt volgens Kloosterboer: eerlijkheid, anderen zelf laten nadenken, afwachten… En domweg accepteren dat veel veranderingen mislukken. Liefst vóórdat je eraan begint. En als je baas dit niet begrijpt, laat het hem dan zelf proberen. Bron: www.nrc.nl | Ben Tiggelaar


29

Ben Tiggelaar: VERANDERING, MAAR MET MINDER JEUK Nieuwe leiders beloven graag verandering. Dat geldt in de politiek, dat geldt in het bedrijfsleven. En dan het liefst échte verandering. Geen onnozele aanpassingen, maar een flinke aardverschuiving. “Geen puntjes op de i, maar een heel nieuw alfabet”, las ik in een managementboek. Op grote beloftes volgen echter meestal grote teleurstellingen. Geen wonder dat mensen met enige werken levenservaring vaak jeuk krijgen van verandermanagers. En geen wonder dat veel bedrijfskundigen zich buigen over de vraag of veranderen niet anders kan. KIJK KRITISCH DOOR DE OGEN VAN EEN BUITENSTAANDER Eén van hen is Karen Golden-Biddle, hoogleraar organisatiegedrag aan Boston University. In het winternummer van MIT Sloan Management Review beschrijft ze, op basis van eigen praktijkonderzoek, drie pragmatische verandertechnieken. De eerste verandertechniek noemt ze work discovery. Golden-Biddle zegt: bestudeer van dichtbij hoe het dagelijkse werk echt wordt gedaan. Ontdek de verschillen tussen wat zou moeten en wat er echt gebeurt. Voor managers betekent dit meelopen, meewerken en meekijken op de werkvloer. Maar anders dan in tv-programma’s als Undercover Boss en Terug op de Werkvloer gaat het er niet om dat we begrip krijgen voor de professionele en persoonlijke uitdagingen van ‘gewone’ medewerkers, maar dat we ontdekken waar we gezamenlijk tekortschieten, waar ons werk beter kan. Kijk kritisch door de ogen van de buitenwereld naar de eigen prestaties, de kwaliteit, lever- en wachttijden, prijzen. Ontdek waar mooie beloftes wringen met de realiteit. Bespreek samen wat er voortaan beter moet.

30


WAAR MOETEN WE VERBETEREN? De tweede verandertechniek heet better practices. Veel bedrijven zoeken naar best practices, aanpakken die succesvolle andere bedrijven hanteren om hun doelen te halen. Volgens Golden-Biddle moeten deze praktijken, die we van elders halen, vooral worden gebruikt als een middel voor het ontdekken van eigen, betere oplossingen. Haar advies luidt: kijk eerst op welke gebieden verbeteringen gewenst zijn, verzamel vervolgens de best practices van andere organisaties, bespreek dan wat deze aanpakken kunnen bijdragen en stel tevens de vraag waar ze nog tekortschieten en wat er dus nog extra nodig is. Op deze manier worden slimme ideeën van buiten op een natuurlijke manier gekoppeld aan de eigen kennis en ervaring binnen de organisatie. EXPERIMENTEREN ÉN TRAINEN De derde verandertechniek is test training. Experimenteren met nieuwe benaderingen in het dagelijkse werk is verstandig, medewerkers trainen in nieuwe werkmethodes ook. Maar volgens Golden-Biddle is het nog verstandiger om beide aanpakken te combineren. Experimenteren met nieuwe aanpakken in trainingssessies, om zo gezamenlijk te leren, te bepalen wat er al goed werkt en te ontdekken wat er nog beter kan. Golden-Biddle volgde onder meer een verandertraject in een ziekenhuis, waarbij werd gewerkt in een nieuw soort teams. Groepjes artsen, verpleegkundigen en apothekers oefenden met de nieuwe aanpak op neppatiënten. Er werd simultaan gewerkt aan nieuwe vaardigheden en aan het verfijnen van de nieuwe werkmethode. Net als bij de twee vorige technieken staat de praktische koppeling tussen nieuwe ideeën en bestaande elementen centraal. NUCHTERE AANPAK Door deze drie verandertechnieken regelmatig toe te passen in je organisatie, ontdek je wat er beter zou moeten, welke aanpakken relevant zijn en hoe deze kunnen worden toegepast in het dagelijkse werk, zegt Golden-Biddle. Haar nuchtere aanpak klinkt misschien iets te slap voor de overmoedige leider en wat te sterk voor de moedeloze manager. Maar voor wie de moed kan opbrengen om realistisch naar verandering te kijken, zou dit wel eens tot iets minder jeuk en meer resultaat kunnen leiden. Bron: www.nrc.nl | Ben Tiggelaar


31

Ben Tiggelaar:

STOP MET UITROLLEN “Ik heb een probleem. We hebben pilots gedraaid in vier afdelingen. Dat heeft wat tijd en moeite gekost. Maar we hebben iets gevonden wat werkt. Die oplossing willen we nu ook uitrollen in de rest van de organisatie. Maar we merken dat dit helemaal niet lekker loopt.” Ik spreek een manager tijdens een workshop. Over zijn zorgen, over pilots en ‘uitrollen’. Mijn vraag aan hem: “Als de pilots een succesvolle manier waren om samen tot veranderingen te komen, waarom ga je dan niet door met het doen van pilots? Stop met uitrollen. Doe alleen nog pilots.” ‘Pilots doen’ is managementjargon voor experimenteren. Experimenteren is vaak een verstandige aanpak als je iets wilt veranderen. Er is een probleem of een kans. Je hebt een idee van wat zou kunnen werken. Maar je weet nog niet helemaal zeker of je het juiste idee te pakken hebt. Dus probeer je iets uit. Zeker als het om ideeën gaat waarbij nieuw gedrag wordt gevraagd van mensen, is dat slim. Tijdelijk, gezamenlijk iets kleins uitproberen, levert een stuk minder gedoe op dan permanent iets groots veranderen. Nog een paar andere voordelen: 1. Langdurige discussies over de vraag of een bepaalde aanpak wel of niet zal werken, kun je uitstellen tot ná het experiment. 2. Experimenteren draait om leren en niet om presteren. Dat scheelt een hoop kramp onderweg.

32


3. Onderzoek van Harvard-hoogleraar Amar Bhide naar succesvolle bedrijven laat zien dat in 93 procent van de gevallen het niet het eerste plan is dat het succes brengt. Er is bijna altijd een plan B, C of Z nodig. Managementauteur Tom Peters zegt het kort en bondig: “Wie de meeste dingen probeert wint.” 4. Experimenteren is leuk. Je leert, je stuurt bij, je past aan. Na een tijdje heb je met elkaar een oplossing gevonden die werkt. Mensen zijn doorgaans meer tevreden over wat ze zelf mee ontwikkeld hebben. ‘UITROLLEN’ GETUIGT VAN MINACHTING VAN DE WERKVLOER Dan uitrollen. Uitrollen is managementjargon voor het zonder veel overleg doorvoeren van veranderingen die elders bedacht zijn (bijvoorbeeld door het uitvoeren van pilots). Uitrollen kan prima waar het gaat het om puur technische veranderingen, zoals het plaatsen van nieuwe uitlaten onder bestelauto’s. Of het installeren van een software-update. Maar zodra de verandering ook vraagt om nieuw gedrag van mensen, is uitrollen een gek idee. Om dat te zien hoef je geen managementexpert te zijn. Alleen al het hardop uitspreken van wat uitrollen inhoudt is voldoende… Zonder dat je betrokken bent geweest bij het voortraject, komt iemand die jou niet kent je vertellen dat – voor problemen die voor jou niet urgent genoeg waren om zelf aan te pakken – hij een oplossing heeft gevonden die heel goed werkte op een plek die jij niet kent, met de mededeling dat jij je gedrag zult veranderen om dit voortaan ook toe te passen. Pogingen tot uitrollen – veel verder dan pogingen komt men vaak niet – zijn niet alleen naïef, maar getuigen ook van minachting voor de mensen op de werkvloer. Net als het gepland veranderen van culturen, het invoeren van nieuwe waarden en andere terminologie die veronderstelt dat managers veranderingen in denken en handelen bij andere mensen zouden kunnen ‘implementeren’. Ik had misschien moeten zeggen tegen mijn gesprekspartner: “Als je zo graag iets wilt uitrollen, was dan geen manager geworden, maar tapijtlegger.” Maar zo’n opmerking is eigenlijk niet aardig (voor tapijtleggers). Bron: www.nrc.nl | Ben Tiggelaar


33

Over het seminar Kom naar dit seminar en ontdek: Waarom ‘verandermanagement’ alleen niet voldoende is

Back-to-basics: er is maar één zwakke schakel. En dat is...

Welke ‘big three’ factoren bepalen of mensen er écht voor gaan?


35

Denkt u even mee:

1. 2. 3.

Veranderingen hebben een explosieve reputatie: ze zijn én belangrijk én mislukken vaak. Al decennia. Geen wonder dat veel managers en medewerkers er wakker van liggen. Bovendien raakt verandering iedereen altijd persoonlijk. Veel mensen hebben geen kennis over de psychologische processen rond leiderschap bij verandering. Het zat gewoon niet in hun studiepakket.

Zou het daarom niet geweldig zijn wanneer u in één werkdag kon worden bijgespijkerd? Bewezen inzichten, praktische toepassingen, eenvoudige tools... Toegesneden op uw uitdagingen van dit moment.

36


Programma BLOK

1.

BLOK

2.

BLOK

3.

BLOK

4.

BLOK

5.

BLOK

6.

Leiderschap bij verandering: het grote plaatje • 115.000 boeken over ‘leadership’; 163.000 over ‘change’ en toch... • Eén zwakke schakel en twee natuurwetten waar we telkens weer op stuk lopen. • De essentie: één framework, drie vragen. Vraag 1: “Wat is je ambitie?” • Welke ‘big three’ factoren bepalen of u ergens echt voor zult gaan? • Hoe helpt u andere mensen om een verandering zélf te gaan willen? • Leiderschap en irrationaliteit: gevaarlijke blunders vermijden. Vraag 2: “Wat ga je daarvoor doen?” • In hoeverre moet een manager zich hier eigenlijk mee bemoeien? • Geen woorden, maar daden... (was het maar zo makkelijk). • Welke ‘best practices’ leiden het eenvoudigst tot resultaten? Vraag 3: “Hoe ga je zorgen dat dit lukt?” • Twee -totaal verschillende- routes naar anders denken en anders doen. • Welke verandertechnieken scoren in wetenschappelijk onderzoek? • Van verandering als gevecht, naar veranderen als vanzelfsprekend. En dan nu... Leren-bijsturen-leren-bijsturen-leren • Waarom wint ‘leren’ het eigenlijk altijd van ‘presteren’? • Hoe u collega’s met ‘weerstand’ serieus neemt en positief betrekt. • De begindip, de waan van de dag en andere valkuilen. Voor morgen: uw persoonlijke toolbox • Managers hebben meer impact (negatief én positief) dan iedereen denkt. • Wie leiding wil geven aan anderen, moet eerst leiding geven aan zichzelf. • Keep-it-simple: waar wilt u écht mee aan de slag? Deze week, deze maand?


37

Onder leiding van:

DR. BEN TIGGELAAR Dr. Ben Tiggelaar is onafhankelijk schrijver, trainer en onderzoeker. Van zijn boek ‘Dromen,durven, doen’ werden ruim 300.000 exemplaren verkocht. Hij schrijft -veel gelezen- columns bij NRC Handelsblad en ondernemerstijdschrift De Zaak. Zijn seminar MBA in één dag werd door meer dan 15.000 managers, ondernemers en professionals bezocht! WETENSCHAP VERTAALD NAAR UW PRAKTIJK Tiggelaar maakt wetenschappelijke ontdekkingen over motivatie en gedrag toepasbaar. Stevige kost, helder en praktisch gebracht. Ben studeert al meer dan 25 jaar op de onderwerpen leiderschap en verandering. Hij promoveerde op uitgebreid praktijkonderzoek naar gedragsverandering in organisaties. Hij vertaalt cruciale inzichten uit gedragswetenschap naar de dagelijkse praktijk.

“Inspirerend, motiverend en het gevoel: Let op: dit werkt écht! ” Ingrid Ouwerkerk, HR-manager, Douane

38


Wat zeggen de deelnemers over het seminar? 8

Inspirerende dag vol nieuwe theorieën & tools die ik in de praktijk kan en zal toepassen Joep Moors (lead asset management & improvement, MSD Animal Health

9

Het was precies de energie en inspiratie die ik op dit moment nodig had. Ideale herfstbreak! Marjon Vermeulen, consultant, Garansys

9

Goed seminar die mij als manager mooie handvatten geeft Remco Huizenga, vakmanager, KPN

8

Een leerzame ‘ogen openende’ dag, waarmee ik zowel zakelijk als privé een nog mooiere toekomst kan creëren Christian Carlie, commercieel manager, Freyssinet Nederland BV

8

Inspirerend anders A.J. Dellebeke, manager cards, Rabobank Nederland

8

Kennis opdoen en delen gaan hand in hand met energie en entertainment Annemarie van der Toorn, lean consultant, GreenVelvet

9

Mag je niet missen A. Buitelaar, Vestigingsmanager, Excent Tandtechniek

8.5

Een ‘double impact’ op mij: theorie en praktijk. Zo toepasbaar. Judith Bolder, zelfstandige, Judith Bolder organiseert

8

Niet lullen maar poetsen A.J.M De Koning, directeur, Piko Plant BV

9

Inspirerend, praktisch & concreet Corina Hogendoorn, afdelingshoofd ondersteuning, Gemeente Schoonhoven

8

Verfrissend, energiek met een andere blik op gedrag dat tot resultaat moet leiden W. de Langen, improvement engineer, MSD Animal Health


39

Teksten: Ben Tiggelaar Vormgeving: Adept vormgeving, Haarlem Productie: DenkProducties

40


VERANDERPSYCHOLOGIE. Ben Tiggelaar over. (veel) effectiever leidinggeven aan verandering

Recommend Documents