Leidinggeven aan professionals?

THEMA-dagen

Leidinggeven aan professionals?

► Geef professionals ruimte en stuur op vertrouwen [80%] ► Behalve als ze niet (meer) zo vakdeskundig zijn [20%]

Mathieu Weggeman Lyon, 11 april 2014

De 80/20-regel voor professionals: ≈ 80% van de professionals is vakdeskundig en doet liever iets goed dan iets fout: geef hen ruimte en vertrouwen en stuur op output ≈ 20% van de professionals kan het niet (meer) of wil het niet (druiloren en donderstenen; komen alleen tijd voor geld ruilen): voor wie het niet (meer) kan: leerprocessen inrichten training en opleiding, meester-gezel relaties, coaching repertoireverkleining e.d.

voor wie het niet wil: planning & control, processturing, regels en procedures e.d.

1

Machtsafstand De mate waarin lager geplaatsten in een land accepteren en verwachten dat macht ongelijk verdeeld is. Kleine machtsafstand:

Grote machtsafstand:

* ongelijkheid in de samenleving moet geminimaliseerd worden

* er moet verschil zijn; ieder zijn plaats

* de hiërarchie bestaat alleen voor het gemak

* de hiërarchie weerspiegelt de ongelijkheden

* iedereen heeft dezelfde rechten

* mensen met macht hebben recht op bepaalde privileges

Wat is een kenniswerker? (let op: niet iedere kenniswerker is een professional – zie verder)

Drie samenhangende definities: Een kenniswerker is iemand: - die een hoge opleiding gevolgd heeft (HBO/WO), - waarvoor de productie factor ‘kennis’ in zijn of haar hoofd belangrijker is voor de uitvoering van de functie dan de productiefactor fysieke arbeid, - die voortdurend (relatief) veel moet leren om state-of-the-art te blijven in het vak.

2

Wat is een professional? (let op: niet iedere professional is een kenniswerker – zie verder) Een professional is iemand die bij het werken een professionele attitude praktiseert. Hoofdkenmerk van een professionele attitude: De liefde voor het vak, is groter dan de liefde voor geld en vrije tijd Implicatie: Een professional is niet maar ontstaat door de wijze waarop aan hem of haar leiding gegeven wordt => leidinggevenden faciliteren al dan niet een professionele attitude “The only difference between a flower girl and a lady, is the way they are treated” (George Bernard Shaw – Pygmalion / My Fair Lady).

Niet iedere kenniswerker is een professional Niet iedere professional is een kenniswerker

Kenniswerkers Kenniswerkers met een professionele attitude

Professionals

3

De professional heeft recht op differentiatie en managers moeten durven differentiëren

* Gelijke monniken, gelijke kappen What’s good for Peter must be good for Paul

Carl Friedrich Gauss

* Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Galjaard)

Planning & control hebben hun beste tijd gehad! • Het “slechte” nieuws: Professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van (proces) informatiesystemen (Mintzberg, 1979)

DELLE

Ws=f(Tw)

BOHICA

• Het goede nieuws: het energieniveau en de focus van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de “values” (hogere doelen) van de organisatie Vaak uitgedrukt in een “mission statement” of collectieve ambitie

4

Planning & control voor 20%, zelfsturing voor 80% Beheersparadigma: normatief

Sturing:

samenwerking op basis van een collectieve ambitie

lineaire opeenvolging van discrete gebeurtenissen

Perceptie:

cyclisch proces, flow

kruispunt

Voorbeeld:

rotonde

1 rechts voorrang 2 + stoplichten 3 + aanbod afhankelijk dynamisch programma 4 + beïnvloeding door voetgangers, buschauffeurs 5 + ………..(∆ technologie)

regels:

Durf te innoveren: Links voorrang!

ontmoedigt mensen na te denken (denken is vervangen door beslissingsregels)

toenemende complexiteit Effect:

links voorrang stimuleert mensen na te denken om samen met anderen tot beslissingen te komen

Wet van Pareto ofwel: de 80/20 regel als je als manager toch wil plannen en controleren, doe het dan met minder! De hoeveelheid bepalende objecten in een sociologische verzameling is doorgaans gering. Het merendeel van de objecten is over het algemeen relatief onbelangrijk. Deze bewering volgt globaal een 80-20 patroon.

Voorbeelden • 80% van de klachten komt van 20% van de klanten • 20% van de medewerkers van een vrijwilligersorganisatie doen 80% van het werk • 80% van de problemen van een manager worden veroorzaakt door 20% van de medewerkers • 80% van de weerstand tegen verandering komt van 20% van de medewerkers • 20% van de beleidsnota bevat 80% van het nieuws • met 20% van de oplossingen, wordt 80% van de problemen opgelost • met 20% van de regels en procedures, heb je 80% in de klauw

5

We gaan van een high-trust society naar een low-trust society, en hoe minder vertrouwen, hoe harder de roep om transparantie veel

'Tell me' (narratief)

Liefdevolle liefdevolle bureaucratie of: hypocratie of hypocratie

'Show me'

VERTROUWEN van het bevoegd gezag in de professionals

'Prove it to me' zorgeloze organisatie of non-organisatie weinig zacht

hard ROEP OM TRANSPARANTIE door het bevoegd gezag

Buurtzorg Nederland: zelfsturing op het proces Circa 6000 medewerkers in ongeveer 500 zelfsturende teams (>65% HBO, < 35% MBO) Teams organiseren zich rond de situatie (context) van de klant Ieder mens wil het liefst zo veel mogelijk zelf vorm en inhoud geven aan een betekenisvol leven. => CA: mensen zo snel mogelijk uit zorg State-of-the-art ICT-gefaciliteerd 2 manageres/directeuren: 1 verpleegkundige voor het vak en een autodidact voor de bedrijfsvoering Circa 35 fte staf in Almelo (administratie, financiën, ICT, HRM e.d.) Ongeveer 15 part-time coaches met een coach-coach (eminence grise) Resultaten: zeer hoge cliënt-tevredenheid, zeer hoge medewerkerstevredenheid, financieel zeer gezond, prijzen voor beste werkgever e.d. Buurtzorg Academy in the Fields: on the job, geen zaaltjes, geen gebouw, meester-gezel relaties en regionale leer-van-elkaar congressen

6

Naar zelfsturende teams: 4. Het team wordt zelfsturend en open naar buiten 3. De groep vormt een team 2. Er ontstaat een groep 1. Individuen gaan samenwerken

naar: Van Amelsfoort en Scholtes, 1997

Reflectie met de buurmens over Buurtzorg Circa 6000 medewerkers in ongeveer 500 zelfsturende teams (>65% HBO, < 35% MBO) Teams organiseren zich rond de situatie (context) van de klant State-of-the-art ICT-gefaciliteerd 2 manageres/directeuren: 1 verpleegkundige voor het vak en een autodidact voor de bedrijfsvoering Circa 35 fte staf in Almelo (administratie, financiën, ICT, HRM e.d.) Ongeveer 15 part-time coaches met een coach-coach (eminence grise) Resultaten: zeer hoge cliënt-tevredenheid, zeer hoge medewerkers-tevredenheid, financieel zeer gezond, prijzen voor beste werkgever e.d. Buurtzorg Academy in the Fields: on the job, geen zaaltjes, geen gebouw, meestergezel relaties en regionale leer-van-elkaar congressen

Zou binnen de THEMA-organisaties ook meer op de zelfsturende Buurtzorg/manier gewerkt kunnen worden? En zo ja, als dat kan, zou u dat dan ook willen?

7

Protest der professionals

Even over praten met de buurmens: Aanname: het gedrag van Paul de Leeuw is authentiek - Wat is zijn belangrijkste verwijt aan het management? - Mag je zo ver gaan als professional?

Kenmerken van leidinggevenden in excellente professionele organisaties: - ontwikkelen samen met de mensen een collectieve ambitie “Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen” - inspireren en betrekken medewerkers bij de strategie - communiceren op tijd en eerlijk; zijn er en luisteren (MBWA) - geven outputduidelijkheid en feedback - treden assertief op naar mensen die niet goed meer zijn in het vak - functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’ - hebben een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. Lao Tse, 600 BC

8

Shared values genereren synergiezoekend samenwerkingsgedrag “The key message to managers of professionals is: create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity” (Maister, 1985)

Organizational values

Personal values

Shared values

Het grote misverstand ITEM

Wat jonge professionals belangrijk vinden:

Wat managers denken dat professionals belangrijk vinden:

Interessant werk

1

5

Waardering en bevestiging

2

8

Betrokkenheid (PPP)

3

10

Arbeidszekerheid

4

2

Goed salaris (GSM)

5

1

Promotie- en groeimogelijkheden

6

3

Goede arbeidsomstandigheden

7

4

Persoonlijke loyaliteit

8

6

Tactvol optreden werkgever

9

7

Hulp bij problemen

10

9

BRON SYSTEMATICA (Management Team)

9

Collectieve ambitie van Naturalis • Wij willen begrijpen en aan iedereen vertellen hoe de bewonderenswaardige verscheidenheid van de natuur is ontstaan; hoe die werkt en moet blijven werken. • Wij doen dat omwille van de natuur en de mens zelf die daar deel van uitmaakt. • Naturalis is een schatkamer van de natuur die laat zien dat de aarde toekomst heeft (kan hebben, moet hebben).

Fragmenten van collectieve ambities: Disneyland

“We give our customers an experience of happiness”

?????

“We recognize that this is a unique time, when our products will change the way people work and live. It’s an adventure and we’re in it together”

Holec

“De nadruk ligt op ondernemingszin, zakelijk gerichte agressie en bereidheid tot persoonlijke inzet. Kennis en kunde zijn belangrijk, karakter en loyaliteit niet minder. Van fouten mag – maar ook: moet – worden geleerd”

Johnson & Johnson

“We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and all others who use our products and services”

Philips Research

“Een research succes is pas een succes als het leidt tot een business succes”

10

Collectieve ambitie van de Baak - De Baak past toe wat ze anderen leert. - We gaan met klanten de gevarenzone in bij het denken over mens, organisatie en samenleving - We streven naar het bereiken van collectieve flow - We werken liever creatief dan efficiënt; liever anders dan beter Wij willen net als de zee zijn, vrij en ongedwongen en van niemand De Baak: • waar verbinding ruimte creëert • waar kaders vrijheid geven • waar groei verlies voorkomt • waar gelijkheid verschillen laat zien • waar onzakelijkheid winst oplevert.

De afdeling Volwassenen van een GGz-instelling: De wereld is druk en jachtig. Alles moet voortdurend groeien, groter en sterker worden. Steeds meer mensen lopen daardoor vast en raken geestelijk in verdrukking. Mensen die daardoor en door hun geschiedenis niet goed meer weten waar hun leven over gaat. Wij creëren ruimte voor mensen om te leren geestelijk zo gezond mogelijk te zijn en om het geestelijk welzijn van mensen te verhogen.

De Politie: Waakzaam en dienstbaar staat de politie voor de waarden van de rechtsstaat.

11

Werken aan droge voeten Nederland ligt voor een belangrijk deel onder de zeespiegel. Dat is een bedreigende situatie. In het westen en noorden dreigt de zee en vanuit het zuiden en oosten brengen de grote rivieren soms plotseling enorme watermassa’s ons land binnen. Bescherming tegen overstromingen door de zee, meren en rivieren is daarom de missie van Rijkswaterstaat.

(Afsluitdijk: 32 km, 1927 – 1932)

Ideale situatie: Identiteit = Imago Wat willen we dat de mensen zeggen over MMC? • daar zijn ze het vriendelijkst, word je met respect behandeld, komen ze hun afspraken na en weten ze waar ze het over hebben • daar kun je het snelst terecht en word je het snelst geholpen • daar laten ze zien hoe goed en veilig hun zorg is • daar werk je met plezier en kun je je talenten ontplooien • daar vinden ze kennis ontwikkelen, delen en toetsen belangrijk • daar werken ze efficiënt zodat er veel ruimte is voor nieuwe dingen

12

Naar een collectieve ambitie voor VWS … een Rijnlands perspectief De solidariteit in Nederland brokkelt af: - jong wil niet meer zo veel betalen voor oud - gezond wil niet meer zo veel betalen voor ongezond - rijk wil niet meer zo veel betalen voor arm Maar succes is geen keuze, evenmin als leeftijd, gezondheid en welvaart: mensen kunnen pech hebben. VWS is hard nodig om ….

Eisen te stellen aan een collectieve ambitie: De collectieve ambitie: - moet een maatschappelijk probleem oplossen, nieuwe kansen bieden of opkomen voor een groep. - moet bijna onmogelijk zijn om te realiseren, het innerlijk vuur: I had a dream … - moet lezen als poëzie, (de analyse voorbij) - geen ‘braaftaal’ (de klant centraal, management is integer) - moet geschreven zijn voor en door de medewerkers - moet door de leiding geïnternaliseerd zijn en enthousiast uitgedragen worden

13

Jack Welch Managers Matrix

Yes Professional fits with the desired values and behaviour:

Problem (coach, support, train, assess)

Star performer

A No

B “No-brainer”

Bandit (often: brilliant non-conformist)

No Yes Professional delivers promised results: A-B: “It takes several years to know what belongs above or below the line”.

STELLING

Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een los-zand arena waar ieder zijn eigen doelen nastreeft en waar competentiestrijd en territoriumdrift aan de orde van de dag zijn, een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.

14


Sturen op rijke output, tenzij …. inputsturing

Input (wie) Arbeid Grondstoffen Kapitaal Vragen Kennis (= mensen)

throughput- of processturing

outputsturing

Throughput; werkproces (hoe)

Output (wat) Producten/diensten Projectresultaten Milieueffecten Reputatie/image Antwoorden

HOE = de professionele autonomie van de vakmens WAT = de strategische autonomie van de manager

15

TCS (Team Commitment Statement) van de maatschap M: Spelregels: - Overeenkomst met de directie over WAT de maatschap de komende planperiode zal gaan doen. - HOE dat gedaan wordt, is ter competentie van het team (functionele autonomie) - Referentiekader voor het team: de collectieve ambitie van de instelling. - Toetsingscriteria: uitdagend maar haalbaar - Afspraak = afspraak Inhoud: - Kwantitatieve targets: # verrichtingen per categorie, # publicaties, # assistenten in opleiding verhouding direct / indirect personeel, apparatuur, wachttijden, opnameduur e.d. - Kwalitatieve targets: deskundigheidsbevorderingsactiviteiten, innovatie (nieuwe protocollen), organisatie intercollegiale toetsing, initiatieven tot multidisciplinaire samenwerking (belangrijkste) sturingsmiddel voor de directie: - Een traditioneel planning & control regime voor het team bij niet realiseren van het TCS, door niet-kunnen of niet-willen


16

Checklist voor de vraag: Wat kan ik zelf doen om state-of-the-art te blijven? Intrinsieke motivatie om state-of-the-art in je vak te blijven, leidt tot betere resultaten dan externe dwang (door managers, Q-commissies, ministeries, inspecties e.d.) Neem daarom zelf de verantwoordelijkheid voor de inrichting van: - Permanente educatie (vakliteratuur bijhouden, seminars, congressen, e.d.) - Professionele refereer bijeenkomsten en project review meetings - Deelnemen aan onderzoeksactiviteiten en daarover publiceren - Intervisie bijeenkomsten - Intercollegiale toetsingsgroepen - Intercollegiale visitatiecommissies en ‘gluren bij de buren’ - Werken in meester-gezel relaties

Evaluatie eigen* managementstijl 1

Ga voor u zelf na in welke mate u met uw leiderschapsstijl* aan deze 7 eisen voldoet. Wat doet u het best? Wat doet u het minst goed?

2

Reflecteer samen op het resultaat daarvan. Kijk wat u van elkaar kunt leren.

*

Geeft u zelf geen leiding, evalueer dan de leiderschapsstijl van uw baas in de aangegeven termen. Waarover zou u op grond van die evaluatie met hem of haar het gesprek willen openen?

Leidinggevenden moeten: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak - functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’ - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben

17

THEMA-dagen




DRAMATISCHE SPECIALISATIE SINE QUA NON “The increase in the number of biomedical journal titles since 1870 has been exponential. (…) An estimated two million articles are published in the biomedical literature each year. For a physician to read everything of possible biomedical relevance, it would be necessary to read about 6000 articles a day”1 En dan komt de belangrijkste fase: het beoordelen van de kwaliteit van de informatie in het licht van de probleemstelling en het doel waarvoor de informatie verzameld is. “Als neuroloog in opleiding drs. Janneke Horn iets van haar promotie heeft geleerd, dan is het om niets voetstoots aan te nemen uit de literatuur. Haar promotor prof.dr. Rien Vermeulen sluit zich daarbij van harte aan”2

1 A. 2

Verhoeven, Information-seeking by general practitioners. Groningen, 1999 Medicijn zonder fundament, De Volkskrant, 10 maart 2001

18

T-PROFIEL Hoe meer T-profielen, hoe meer state of the art de kennis binnen de organisatie 1 of 2 aanvullende disciplines op basisniveau

breed leren

superspecialisme

diep leren (state-of-the-art)

Neue Kombinationen

SKF Engineering & Research Centre - Eerste 4-5 jaar: 100% in eigen (super)specialisme - Daarna (maximale variant): * 40% met eigen (super)specialisme in monodisciplinaire afdeling, (efficiency) * 30% met eigen (super)specialisme in ‘vreemde’ afdeling, (innovatie) * 30% ontwikkeling van een nieuwe, aanvullende discipline in een daarin gespecialiseerde afdeling, (leren)

Kennis, een dynamisch begrip

betekenisgeving

DATA

EFFECT

ACTIE (taak uitvoeren)

nieuwe INFORMATIE

Als tijd KENNIS bestaande informatie, ervaringen, vaardigheden, attitude

19

INDICATIES VOOR TOEGENOMEN SNELHEID Indicator Snelheid

Voorbeeld

Halfwaardetijd van de kennis van een Voor een elektrotechnisch professional ingenieur: was 10 jaar geleden 10 jaar, nu 5 jaar De levenscyclus van producten en diensten

Een softwarepakket: 20 jaar geleden 15 jaar, nu 3 jaar

Time-to-market

Een auto werd 6 jaar geleden in 5 jaar ontwikkeld, nu in 2 jaar

Het percentage van de omzet dat wordt gemaakt met producten en diensten die de laatste 5 jaar zijn geïntroduceerd

Een speelgoedproducent: 10 jaar geleden 15%, nu: 45%

Mode en seizoenen

Modezaken hadden 10 jaar geleden 2 collecties per jaar, nu wordt het assortiment vaak voortdurend vernieuwd

(Den Hertog, 1997)

Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis, worden we op steeds jongere leeftijd minder goed in ons vak – als we niets doen. HOOG

VERWACHTE GROEI IN PERFORMANCE (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen)

STER

TRAINEE

- high potential - bijdragen: innovatie en productie

fase 2 fase 3

- al dan niet getalenteerde probleemmaker - bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waaromvraag

A standaard ontwikkeling van de kenniswerker

fase 1 fase 4

PRODUCTIETIJGER VERTELLER - einde loopbaan als - gestabiliseerd - bijdrage: routinematige productie

LAAG HOOG

B

professional - bijdragen: non-core en weet alles van vroeger

LAAG

HUIDIGE PERFORMANCE (huidige bijdrage aan de organisatiedoelen)

20

De lineaire ontwikkeling van de R/OE-prof en de cyclische ontwikkeling van de I-prof (R = Routine; OE = Operational Excellence; I = Improviserende / Innoverende)

R/OE-prof: ik doe wat ik kan! (knowledge push)

beginnende professional

PIGEON HOLING (Perrow)

OVERADAPTATIE DEFENSIVE (Van Assen) ROUTINES (Schön)

SKILLED INCOMPETENCE (Argyris)

Einde professionele loopbaan

I-prof: ik zie waar het naar toe moet! (knowledge pull)

reflective practitioning (Schön) patroon doorbreking (innovatie)

patroon herkenning (Simon)

LEERCYCLUS

onbewust onbekwaam (ik weet niet dat ik het niet weet) pigeon holing – skilled incompetence

reflecteren

onbewust bekwaam (ik weet niet dat ik het weet)

bewust onbekwaam (ik weet dat ik het niet weet)

I-prof

routinematig toepassen

leren en innoveren

bewust bekwaam (ik weet dat ik het weet) (naar: Ayas, 1997)

21

Durf te leren van meesters in het vak (K=i.EvA) Meesters versus ervaren professionals, (allen > 50) op basis van een onderzoek onder senior professionals met een gelijk aantal jaren werkervaring

1 De belangrijkste activiteiten voor expertise ontwikkeling zijn: a) advies vragen aan een collega b) evalueren van een opdracht 2 Meesters doen a) en b) vaker dan ervaren professionals 3 Meesters besteden ongeveer 2x zoveel tijd aan (gecodificeerde) kennisontwikkeling dan ervaren professionals (lezen van vak- en wetenschappelijke literatuur, doen van onderzoek, les geven, congres en conferentiebezoek) 4 Meesters voeren vaker ‘aanpassingen aan het plan van aanpak’ uit dan ervaren professionals. (Van de Wiel, Szegedi & Weggeman (2004): Professional learning: Deliberate attempts at developing expertise)

Durf te leren van jongeren (K = I . eva) De vakinhoudelijke ontwikkeling van de professional deskundigheidsnivo

meester

gezel

20% I-profs

gezel 80% R-profs

leerling

leerling

leeftijd MAX

MIN

MAX

Relevantie van protocollen, richtlijnen en standaarden

22

De professional heeft recht op differentiatie en managers moeten durven differentiëren

* Gelijke monniken, gelijke kappen What’s good for Peter must be good for Paul

Carl Friedrich Gauss

* Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Galjaard)

1. Waar wil ik zijn? 2. Waar ben ik feitelijk? 3. Waar zit ik volgens anderen? HOOG


STER

TRAINEE


fase 2 fase 3



fase 1 fase 4


LAAG HOOG

B


LAAG


23

Waar zit ieder van mijn mensen? [zet namen van stereotypen in de kwadranten] Welke managementaandacht en –zorg heeft elk type nodig? Geef ik die ook? Differentieer ik daarin genoeg? Acties? HOOG


STER

TRAINEE


fase 2 fase 3



fase 1 fase 4


LAAG

B


HOOG

LAAG


Wat te doen met een druiloor, vervelende aap, Verteller, zeurkous, klager of negatieveling? (methode Busscher, 2013)

1) Ga uit het conflictmodel. Stop met corrigeren, stop met aanspreken op niet constructief gedrag stop met aangeven wat er allemaal verkeerd is. 2) Vraag wat ze mooi of belangrijk vinden en hoe ze daaraan zelf kunnen bijdragen. Vraag hoe ze met hun kennis en ervaring de organisatie of de klanten verder kunnen helpen. Maak daar een (gesloten) opdracht van. 3) Geef ze dat koninkrijkje en vraag ze daar zelf over te regeren. Maak een afspraak over de opbrengst (output) en hoe u als leidinggevende het werken daaraan faciliteert. 4) Bemoei u er vervolgens niet meer mee. Bij succes: roep ‘hoera’. Bij falen: nog één kans Bij weer falen: exit (want er is een dossier) of permanent negeren

24

Differentiëren ten behoeve van flow (Mihaly Csikszentmihalyi - 1999) Hoog

Angst Stress

spanning Gebied waarin FLOW kan optreden

Moeilijkheid van de taken:

routine zorg verveling apathie

Laag Laag

Kennisniveau:

Hoog

THEMA-dagen




25

Een duurzaam inzetbare professional, is iemand: • die blijft beschikken over state-of-the-art kennis (die dus geleerd heeft snel te leren) • die het vak verder brengt, die innoveert • die durft door te verwijzen; niet doet wat hij of zij niet kan, die weet wat anderen kunnen (die dus geen last heeft van pigeon holing) • die verantwoordelijkheid voelt en neemt voor zijn eigen taken en voor de collectieve ambitie van de groep (samenwerken) • die zijn kennis deelt met anderen binnen en buiten de organisatie, gedreven door zijn betrokkenheid bij de organisatie en de samenleving, (intervisie, intercollegiale toetsing, meester-gezel) • die zich verantwoordelijk voelt voor zijn of haar eigen deskundigheidsbevordering • die plezier heeft in zijn werk en dus ook ‘houdt van’ de klanten

The five f’s of the New Competitive Professional: Focussed better

knows the core business

Fast

circumvents bureaucrazy

Flexible

is outward looking => innovative

Friendly

loves people, planet, profit

Fun

‘If it’s no fun, nobody is going to do any of this’

(inspired by Rosbeth Moss Kanter)

26

Stellingen ter discussie: 1

Gezondheidszorg-organisaties worden steeds bureaucratischer omdat er steeds vaker leidinggevenden benoemd worden die niet uit het vak (dat op de vloer beoefend wordt) afkomstig zijn.

2 “Daar waar vakdeskundigheid ontbreekt, ontstaat vanzelf de regelneef”, (Winsemius, 1987). 3

De roep om transparantie is een teken van een gebrek aan vertrouwen.

4

Je koopt je vrijheid door goed te zijn.

5

“Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken”, (Galjaard).

6

Professionals doen liever iets goed, dan iets fout.

7

Medisch specialisten zijn eerder money-driven dan mission-driven

27

Leidinggeven aan professionals?

Recommend Documents