Welkom bij Boertiengroep
Leidinggeven aan Ervaring 14 november Ruben Mogge
Achtergrond • • • •
2
Ontwikkeling uitstroom babyboomers Samenwerking Marc Schabracq Pilot en complete training Boertiengroep
Programma • • • • • •
3
Introductie en kennismaking Kader van Leidinggeven aan Ervaring Warming up Ontwikkelniveaus in ervaring Oefening coachen van ervaring Afronding
Uit onderzoek
4
Behalve voor functies die rusten op snelheid, lichaamskracht en wisseldiensten, blijkt uit onderzoek dat babyboomers niet slechter presteren dan jongeren. Ook geld voor deze functies dat het verzuim niet verschilt.
Er is achterstallig onderhoud in de bijscholing van veel babyboomers, wat kan leiden tot veel weten van weinig, wat de betrokkenen kwetsbaar maakt als de functie vervalt.
Hoewel alle generaties ongeveer dezelfde waarden onderschrijven, zijn er verschillen in de prioritering van die waarden.
•
De combinatie van het achterstallige onderhoud en de verschillen in prioritering werkt vervormde wederzijdse waarneming en wederzijdse vooroordelen in de hand. Deze vooroordelen tasten de interne relaties in de organisatie aan en leiden voor veel babyboomers tot een self-fulfilling prophecy die de kwaliteit van hun functioneren aantast, tot isolement leidt en hen monddood maakt.
Kenmerkende werkopvattingen ’ervaren medewerkers' • • • • • • •
5
Managementbesluit niet zomaar uitvoeren Managementstijl moet leiden tot autonomie Solistisch optreden is een recht Vakbekwaamheid leidt tot promotie Kritisch volgen van het management Werktrots Een ’ervaren iemand' praat over alles mee (Miller)
Warming-up • Hoeveel babyboomers heb je in je team? • De babyboom generatie gaat moeilijk om met verandering • De oudere medewerker leert moeilijk
6
Drie ontwikkelingsfases van een medewerker • Junior: lage zelfstandigheid
• Medior: wisselende zelfstandigheid • Senior: hoge zelfstandigheid
7
Twee factoren van zelfstandigheid • Kunde Kennis, vaardigheden en ervaring van de medewerker met de taak / de functie.
Kan de medewerker het? • Werkhouding Inzet en proactiviteit in relatie tot de taak en de functie
Wil de medewerker het doen? 8
Junior • Kunde: laag Stijgt naar mate de ervaring stijgt. • Werkhouding: hoog Neemt af naar mate de ervaring stijgt
Junior ‘ontdekt’ zijn eigen lage kunde.
9
Medior • Kunde: middelmatig Stijgt naar mate de ervaring stijgt. • Werkhouding: wisselend Steeds vaker voorkomende momenten van een hoge werkhouding.
Medior ‘is bereid’ tot leren zelfstandig presteren.
10
Senior • Kunde: hoog De kunde is zo hoog dat hij zelfstandig kan presteren. • Werkhouding: hoog Kan tegenvallers door de situatie zelf opvangen.
Senior: ‘De weg is vrij om te excelleren’
11
Ontwikkeling van junior tot senior werkhouding kunde
Junior
12
Medior
Senior
Verhouding stijl van leidinggeven per ontwikkelingsfase Junior
Medior
Delegeren
Delegeren
Senior
Delegeren Coachen Coachen Coachen Instrueren Instrueren 13
Instrueren
Behoeften van de medewerker • Junior – ik wil hier goed en veilig het vak leren en laten zien wat ik waard ben • Medior – ik zou graag willen dat iemand anders de problemen zou oplossen. Maar ja, misschien moet ik ook nog wel wat leren… • Senior – ik wil het volste vertrouwen krijgen, ik kan het werk helemaal zelf uitvoeren en wil enige professionele uitdaging voelen • Senior plus – ik wil gezien en gewaardeerd worden voor mijn ervaring en verwacht daarvoor uitdagende opdrachten te krijgen
Dit vraagt om de volgende competenties • Coachend leiderschap:
in balans
• Sensitiviteit:
in erkennen en herkennen
• Organisatiesensitiviteit:
bundelen en verbinden
15
Uitgangspunten voor leidinggevenden aan ervaren medewerkers 1. Heldere koppeling tussen organisatiedoelstellingen en teamtaken 2. Beperkte regelgeving, accent op resultaatformulering 3. Delegeren van complexe taken 4. Oog voor zowel efficiënte taakuitvoering als flexibele werkhouding 5. Aandacht voor samenwerking binnen team 16
