Samenvatting TurnAround, nr. 24 2008
Leidinggeven aan professionals? Niet doen! De stelling dat aan professionals geen leiding moet worden gegeven zet de lezer in eerste instantie op het verkeerde been. Hoezo geen leiding geven? Moeten alle leidinggevenden dan maar hun baan opzeggen en kunnen de professionals voor het vaderland weg een beetje zitten experimenteren? Dus niet. Het boek (althans het eerste deel) is een oproep om minder te managen en meer te inspireren. Een boodschap die de afgelopen jaren vaker wordt gehoord. Wat het mooie van dit boek is, is dat het niet alleen stelt wat een manager niet meer moet doen, maar ook wat dan wel. Het helpt hem zelfs met een flink aantal checklists en andere hulpmiddelen. Aan de slag dus… In deze bespreking is de meeste aandacht gereserveerd voor wat Weggeman de kern van het boek noemt en waarin hij ‘de manager van professionals wil helpen om die moeilijke klus te klaren’. Mathieu Weggeman, Scriptum / 1e druk / Verschijningsjaar 2007 ISBN-13: 9789055943524
Deel 1: Managen van professionals Het belangrijkste deel van dit boek begint met twee bood-
Weggeman richt zijn boek op (de leidinggevenden van) ken-
schappen voor kennisintensieve organisaties, waarmee de
niswerkers en professionals en gebruikt deze woorden ook
toon wordt gezet:
door elkaar heen. Een definitie is dus gewenst. Kenniswerkers
Het ‘slechte’ nieuws: kenniswerkers zijn niet te managen door
zijn mensen die grotendeels hun werk met hun hoofd doen.
het opleggen van regels procedures of door het toepassen van
Mensen die niet hun werkuren volmaken met repeterende,
informatiesystemen
voorgeschreven activiteiten, maar met kennisintensieve acti-
Het ‘goede’ nieuws: het energieniveau van de kenniswerkers
viteiten waarbij innovatie en creativiteit een belangrijke rol
is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren
spelen.
met de ‘values’ of hogere doelen van de organisatie. Hiermee is meteen een regelmatig terugkerend onderdeel van
1. Missie en visie.
het boek gedemonstreerd. Stevige stellingen die bij wijze van
”professionals resultaatverplichtingen opleggen is niet
spreken direct kunnen worden getoetst in de omgeving van de
1
zinnig”
lezer. Vraag maar eens om je heen in welke mate je collega’s
Het probleem van veel professionals is, is dat ze leiding-
vinden dat jouw organisatie voldoet aan de tweede stelling.
gevenden hebben die heel graag hun dagelijkse uitvoering
Samenvatting TurnAround, nr. 24 2008
van werkzaamheden willen sturen en contoleren. De
beschreven in organisaties met professionals. Meer detail
managers bemoeien zich met het ‘Hoe’ van de taak door
heeft geen zin vanwege de continu snel veranderende
middel van verticale regelsystemen: planning en control.
omgeving van de organisatie. We weten niet welke knop-
Voorbeelden daarvan: professionaliseringsplannen en
pen we vandaag moeten indrukken om morgen effecten
-systemen in het onderwijs, groepsplannen voor onder-
te sorteren. Vijfjaarlijks strategisch herijken is niet meer
zoeksinstituten, ondersteunende diensten in frontoffices
van deze tijd; door middel van een aaneenschakeling
die vragen om ingediende probleembriefjes en innova-
van kortcyclische strategiebepalingsprocessen komen we
tieprojecten waar op eenheden van 6 minuten tijd moest
tegenwoordig tot voortdurende strategische heroriëntatie.
worden geschreven. Weggeman stelt dat professionals
Daarbij moet de collectieve ambitie leidend zijn.
daar niet beter door gaan werken en over het algemeen
Weggeman introduceert hier de drievoudige ambiguïteit
dergelijke systemen zullen negeren of sociaal wenselijk
die dit proces moeilijk maken:
zullen gebruiken (‘mee-stribbelen’). De manager weet
•
Ambiguïteit van begrip: we hebben uiteenlopende
daarmee eigelijk niet naar welke cijfers hij zit te kijken
visies en interpreteren gezamenlijk beleefde situaties
en de professionals op de werkvloer verwerven meer vrij-
anders.
heid van handelen. En dat is precies wat ze nodig hebben
•
Ambiguïteit van intentie: men weet niet wat men
om succesvol en plezierig te werken.
wil, of is het daar niet over eens, of zegt het een en
Het is de uitdaging voor de leiding om evenwicht
doet het ander.
te vinden tussen planning & control en anarchie.
•
Ambiguïteit van participatie: de verzameling betrok-
Kenniswerkers worden veel minder geremd door
kenen verandert steeds van samenstelling, wisse-
horizontale regelsystemen zoals veiligheidsprocedures,
lende coalities, vertrekkende managers, jobhoppende
vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen en protocol-
kenniswerkers etc.
len. Alles gericht op kwaliteit van de output. Managers moeten zich richten op ‘ont-regelen’. Minder regels zorgt
Hierdoor is het onmogelijk om klassieke strategie te
voor meer vrijheid en die wordt beter voor de organisatie
bepalen, daarbij moeten producten en diensten goed en
ingezet wanneer de professional zich persoonlijk betrok-
goedkoop zijn, en innovatief en afgestemd op individu-
ken voelt bij de mensen met wie hij de organisatie vormt.
ele behoefte van klanten. Klantgerichtheid, efficiency
Het is aan de leiding om te zorgen voor hogere doelen die
en innovatie zijn alle drie van strategisch belang voor
de professionals samen nastreven. Want: “Hoe groter de
de kennisintensieve organisaties, en wel op het zelfde
collectieve ambitie, hoe meer shared values, hoe groter
moment en continu. Klassieke keuzes bestaan niet meer;
de motivatie, hoe hoger het energieniveau, hoe kleiner de
voor alle drie moet de organisatie een 8 of hoger halen.
kans op jantje-van-leidengedrag, hoe minder hobbyisme en hoe minder planning & controlsystemen nodig zijn!”
Vier prestatiecriteria geven inzicht in de mate waarin de
Weggeman haal David Maister aan: ‘The key message to
strategische doelen worden gehaald:
managers of professionals is: Create meaning! Help your
•
subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity”. Het boek
ten op de markt? •
geeft twee praktische routes om tot collectieve ambities en gedeelde waarden te komen.
Time-to-Market: zijn we op tijd met nieuwe producTime-to-Money: hoe snel zijn investeringen terugverdiend?
•
Time-to-Competence of Time-to-Volume: hoe snel
Weggeman gaat er vanuit dat de professional van zichzelf
kunnen we van een prototype naar grote productie
zeer gemotiveerd is om goed werk te leveren. Daar is hij
overgaan?
voor opgeleid en daarom wil hij professional zijn.
•
Time-to-get-Connected: hoe snel kunnen we ons verbinden met externe partners die over complementaire
2
2. Strategie.
competenties beschikken waarmee de klant in een
”If it’s no fun, nobody is going tot do anything of this”
keer kan worden bediend?
Scenario’s zijn volgens Weggeman de meest uitge-
Eén collectieve ambitie, drie generieke succesfactoren en
breide vorm waarin strategische plannen mogen worden
vier time-to prestatiecriteria: dat is wat een kennisinten-
Samenvatting Samenvatting TurnAround, TurnAround, nr. nr. 24 24 2008 2008
sieve organisatie nodig heeft om de strategie levend te
liseerd. De discussie komt toch wel. En daarmee komt
maken. Kind kan de was doen, toch? Een aardige over-
Weggeman op een belangrijk punt dat hij verder weinig
weging aan het eind van het hoofdstuk: “Strategie voor
uitwerkt, maar waar hij nog wel een hoofdstuk aan had
kennisintensieve organisaties is steeds minder het plan-
kunnen wijden: changemanagement. Een andere belang-
nen van het doen en steeds meer het reflecteren op wat
rijke toevoeging: managers moeten oog hebben voor de
gedaan is. Al doende, werkende weg zijn op basis van die
informele samenwerkingscultuur. Deze mag niet te veel
reflecties mogelijk de patronen te zien die – achteraf – tot
afwijken van de formele structuur. Zo wel: dan is hand-
strategie verheven kunnen worden.” Dat komt overeen
haven van de nieuwe structuur (en de manager die hem
met wat Paul Kloosterboer enkele jaren geleden schreef
bedacht heeft) een Mission Impossible. Weggeman komt
over strategie. Ook al heeft een organisatie geen formele
met enkele praktische ontwerpregels voor de structuur in
strategie, er is vanwege de het collectief van intenties
een kennisintensieve organisatie:
van alle medewerkers altijd een de-facto strategie in de
1. Formaliseer de structuur slechts op hoofdlijnen. Dit
organisatie. Het is zoiets als de collectieve uitkomst van
om een energiezoekende samenwerkingscultuur te
veel vectoren. In de natuurkunde is die uitkomst wel te
faciliteren. Managers moeten de samenwerkingscul-
berekenen, maar probeer dat maar eens te doen in een
tuur hoger waarderen dan de organisatiestructuur.
organisatie.
2. Leg de resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk, dus bij voorkeur bij de kenniswerker zelf en
3. Structuur.
kies alleen voor integraal management als de ambitie
”dit is meer een organische conceptie, meer bij wijze
niet zo hoog is
van paradigma, om de structuur te verhelderen”
3. Kies voor een functionele indeling; kies dus voor
Weggeman start met de negen basiseisen aan de orga-
vakgroepen. Zet kenniswerkers die eenzelfde vak
nisatiestructuur van een kennisintensieve organisatie en
uitoefenen bij elkaar, zodat ze makkelijk van elkaar
trekt daarna van leer tegen de standaard aanpak van MBA
kunnen leren. Zo ontstaat vanzelf intercollegiale
managers die, niet gehinderd door enige inhoudelijke
toetsing.
kennis van hetgeen de organisatie produceert, altijd (en
4. Kies ervoor de organisatie zoveel mogelijk geogra-
alleen maar) lijken te willen sleutelen aan de structuur
fisch te concentreren (huisvesting op één locatie)
van een organisatie waaraan ze leiding geven. Dit doen
en houd de hiërarchie toch plat. Hierbij geeft
ze omdat:
Weggeman een sprekend voorbeeld van een dirigent
1. ze wapenfeiten willen creëren;
die aan wel 100 professionals (het orkest) leiding
2. ze anders niks te doen hebben;
geeft zonder tussenlagen. Wat prima kan omdat
3. het veranderen van een structuur niet moeilijk is;
ieder orkestlid precies weet wat er van hem wordt
4. ze er mee kunnen scoren bij hoger management.
verwacht. Wat telt is het vermogen van de leiding
Binnen Turner huldigen we de gedachte dat processen
om te inspireren.
(het dagelijkse werk) leidend moeten zijn in het bepalen
5. Installeer een dubbele of drievoudige loopbaan-
van de organisatiestructuur rondom de processen en dat
ontwikkelingsladder (3x woordwaarde). Omdat
ook strategie daarin een zeer bepalende factor is. En ook
een goede professional niet automatisch een goede
ik zie nogal eens dat de standaardreactie op organisatie-
leidinggevende hoeft te zijn, is het nuttig om de
problemen het aanpassen van de ‘hark’ is. Hoewel ik een
ontwikkelingspaden van professionals niet te beper-
glimlach niet kon onderdrukken, vond ik het wegzetten
ken tot de hiërarchie van de organisatie. Onder het
van de MBA opgeleide (lees: niet TU-opgeleide) manager
motto: dan zijn we een goede eerste monteur kwijt
als een nitwit komt nogal ‘gratuit’.
en hebben er een slechte werkplaatschef voor terug gekregen. Professionals zouden zich na enkele jaren
3
Wat een belangrijke factor is om een goede structuur
van bekwaming in hun vak verder moeten kunnen
neer te zetten is het meenemen van de professional in het
ontwikkelen via de mananagementlijn, maar ook via
proces van structuurverandering. Laat hem weten waar je
de commerciële lijn en (logisch) via de professionele
mee bezig bent en wacht niet totdat alles is uitgekristal-
lijn.
Samenvatting Samenvatting TurnAround, TurnAround, nr. nr. 24 20 2008 2007
De eerstelijnsmanager kan rekenen op veel sympathie van
belangstellend volgen en hem een zodanige combinatie
Weggeman. Dat is volgens hem de moeilijkste taak in een
van bij de aanwezige kennis horende taken geven, dat
kennisintensieve organisatie omdat hij zowel vakinhou-
de professional in een ‘flow’ terechtkomt waarin op een
delijk als qua managementkennis goed moet zijn ontwik-
prettige manier goed werk wordt geleverd. Dat is m.i. een
keld. Nergens is het afbreukrisico en de kans op burn-out
wat te eenvoudige voorstelling van zaken. Het boek Hot
groter dan bij deze functie. Let dus op deze mensen en
Spots (zie TurnAround 22) is daarmee een completere
zorg goed voor ze!
benadering van het fenomeen ‘flow’.
4. Systemen, regels en procedures
5. Medewerkers en hun kennis
”niets is zo ongelijk als het gelijk behandelen van
”de halfwaardetijd van kennis wordt steeds korter”
ongelijken”
De snelheid waarmee de kennis van de professional
Met systemen bedoelt Weggeman niet ICT systemen,
minder goed toepasbaar is, neemt toe met de versnelling
maar het punt “waar sturen we de organisatie op?”. Welk
van innovaties en ontwikkelingen op zijn vakgebied.
regelsysteem hanteren we? Daarbij is Weggeman weder-
Dat gebruikt Weggeman om de kenniswerker te onder-
om heel duidelijk: stuur een professional (of een team
scheiden van de standaard professional: de kenniswerker
professionals) op output: dat wat ze moeten opleveren.
moet permanent meer dan gemiddeld energie en moeite
Niet op het proces, want te veel verticale regelsystemen
doen om op zijn vakgebied bij te blijven. Dat geldt dus
nodig. En ook niet op de ‘outcome’ (= datgene wat de
vooral voor gebieden waar ontwikkelingen snel gaan: b.v.
output moet veroorzaken) want te veel andere beïnvloe-
artsen, advocaten, adviseurs, architecten etc. (inderdaad
dende factoren. Een rechter dus wel beoordelen op het
beroepen die beginnen met ‘A’). Kennis is daarbij gedefi-
aantal uitspraken, maar niet op de recidive van de veroor-
nieerd als het vermogen dat iemand in staat stelt om een
deelden. En een docent wel beoordelen op het percentage
bepaalde taak uit te voeren. Kennis is het resultaat van de
geslaagde studenten, maar niet of ze daarna een baan in
functie
dat vak vinden. Heel vergelijkbaar met de aansturing van een projectleider: op het behalen van het projectresultaat (b.v. een opgeleverd huis) en niet op het behalen van de
K = f (I x EVA)
achterliggende doelen (b.v. woongenot en vermogensopbouw). Ook hier weer mooie en tenenkrommende
Waarbij: K = kennis, I = Informatie, E = Ervaring, V =
staaltjes van bureaucratisering van werkzaamheden van
Vaardigheden, A = Attitude.
professionals. In dit hoofdstuk redelijk veel overeenkomsten met ‘Intensieve Menshouderij’ van Jaap Peters. Ook
De echte veroudering in deze functie vindt plaats op het
wederom een appel om leidinggevenden te benoemen die
gebied van Informatie. Dat is de enige factor die echt
kennis hebben van en voeling hebben met datgene wat er
‘erodeert’. De andere groeien juist door doen, oefening
op de werkvloer gebeurt. De primaire processen van de
en toepassing. Een kenniswerker moet dus bijblijven op
organisatie. Vooral op operationeel management niveau is
zijn vakgebied door in ieder geval nieuwe informatie tot
dat van het grootste belang.
zich te nemen. Zo niet, dan is hij snel aan het eind van zijn professionele Latijn. Voor managers geldt dit niet,
4
Wanneer de collectieve ambitie duidelijk is, kan mede-
zo stelt Weggeman, omdat de kern van wat management
werkers worden gevraagd wat hun bijdrage gaat worden
is, al 2000 jaar actueel is. Af en toe een artikel lezen is
aan het realiseren van de ambitie. Wanneer dit duidelijk
voldoende om het vakgebied bij te houden.
en meetbaar wordt geformuleerd (bijvoorbeeld in een
Voor kenniswerkers lijkt mij dit het aardigste hoofdstuk
Personal Commitment Statement of voor teams in een
omdat het direct over hun werk gaat. Het is een mooie
Team Commitment Statement) is er voldoende basis om
kapstok om eens met hun leidinggevende te spreken over
de professional verder zijn werk te laten organiseren en
ontwikkeling en bijhouden van kennis.
aan de slag te laten gaan. De leidinggevende moet zorgen
Kenniswerkers moeten bijblijven in hun vak, anders is
voor goede omstandigheden en verder de professional
er voor hen geen toekomst meer. De halfwaardetijd van
Samenvatting TurnAround, nr. 24 2008
kennis zorgt daarvoor. Die is tegenwoordig veel korter
Weggeman adviseert kenniswerkers (en de organisaties
dan voorheen in technisch snel evoluerende omgevingen.
waar ze werken) om een zogenaamd T-profiel te ontwik-
En dat bijhouden van kennis kost energie en aandacht.
kelen. De professional maakt in de loop van zijn werk-
Dat gaat op een zeker moment in een loopbaan minder
zame leven (Weggeman deed het toen hij 50 werd) uit de
vanzelfsprekend worden. Hoe sneller de veranderingen
veelheid aan mogelijke onderwerpen een bewuste keuze
in een branche elkaar opvolgen, des te meer moeite
voor b.v. een branche, een vakinhoudelijk onderwerp,
moet de kenniswerker in die branche doen om bij te
of een techniek. Daarin bekwaamt hij zich. Daarnaast
blijven. Als hij dat niet doet werkt hij met verouderde
kiest hij voor twee of drie nevenonderwerpen en daar
Hoog
Ster • High potential • Bijdragen: innovatie en productie
Verwachte groei in performance
Trainee • Al dan niet getalenteerde probleemmaker • Bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waarom-vraag
Standaard ontwikkeling van de kenniswerker
(verwachte bijdrage aan organisatiedoelen) Productietijger • Gestabiliseerd • Bijdragen: efficiente routine-matige productie Laag
Verteller • Einde loopbaan als professional • Bijdragen: non-core en weet alles van vroeger Laag
Huidige performance (huidige bijdrage aan organisatiedoelen) kennis en is de facto minder goed in zijn werk. Daarop
houdt hij het bij. Op die manier hoeft de kenniswerker
baseert Weggeman zijn redenatie dat het voor Nederland
niet alles van alles te weten en bij te houden. Dat is
goed is dat kenniswerkers niet langer, maar juist korter
namelijk niet te doen. Er is dus een dwarsbalk van de T
gaan werken. Hij noemt het voorbeeld van een arts die
met enkele onderwerpen waarop de kenniswerker zich
niet leert werken met endoscopie (opereren via kleine
tot op áppreciatieniveau’ ontwikkelt, en één onderwerp
buisjes die met kleine sneetjes naar binnen gaan), grote
dat als specialisme wordt bestempeld. Daarin ontwikkelt
incisies blijft maken die meer verzorging en dus kosten
de kenniswerker zich tot op grotere diepte. Deze keuze
betekenen. Alleen door bij te blijven in het vak en zich te
vraagt zelfkennis en wat moed om afscheid te nemen.
blijven ontwikkelen kan de kenniswerker zijn loopbaan
Daar moet je dus tijd voor nemen en veel snuffelen aan
op een goede manier verlengen. Een groot pleidooi voor
en oefenen met verschillende disciplines en onderwerpen.
opleiding en ontwikkeling. Kenniswerkers in dienst hou-
De kenniswerker moet continu leergelegenheid aangebo-
den zonder ze blijvend op te leiden, kost de maatschappij
den krijgen om goed in hun vak te blijven en betrokken
volgens Weggeman meer dan het oplevert. Hij gebruikt
kunnen blijven. Een korte blijage behandelt een manier
een eenvoudig model om dit aan te tonen. De loopbaan
om in een organisatie gezamenlijk tot goede T-profielen
van een kenniswerker verloopt idealiter via de dikke
voor de professionals te komen.
lijn. Besteed de professional echter te weinig tijd aan
Gelijk een echte Rijnlander houdt Weggeman vervol-
ontwikkeling en opleiding, dan komt hij niet tot een hoge
gens een pleidooi voor meester-gezel relaties in ken-
bijdrage aan de organisatiedoelen.
nisintensieve organisaties waarbij de sterk innovatieve medewerkers als meester optreden. Routinematig werken
Samenvatting TurnAround, nr. 24 2008
de professionals liever niet, die brengen te weinig nieuws
Als ik sta, dan sta ik. Als ik ga, dan ga ik.” Zei de
en dat is precies wat we willen. Het kan dus voorkomen
man. “Maar dat doe ik ook”, onderbrak de tweede
dat de jongere collega (net afgestudeerd, kent de nieuwste
hem. “Nee” reageerde de eerste, “Als jij zit, dan sta
ontwikkelingen) de oudere op sleeptouw neemt op een
je al. Als jij staat, dan loop je al. En als je gaat, dan
bepaalde vernieuwing. Lastig voor de meester is zijn
ben je er al.”
onbewust-bekwame ‘mindset’ te verlaten en zich te gedragen als bewust-bekwaam. Dan kan de meester zich het beste inleven in de gezel.
4. Durven differentiëren (sturen op output tenzij …). Gegeven dat er verschillende soorten professionals zijn, is het logisch dat deze ook verschillend worden
6. Managementstijl
aangestuurd. Dat lijkt een beetje analoog naar
”inspirators gezocht!”
Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard.
Een leidinggevende aan professionals heeft volgens
De leidinggevende onderkent dat zijn mensen
Weggeman zes belangrijke taken te vervullen:
een pluriforme groep zijn (natuurlijk wel met een
1. Het participatief ontwikkelen van een collectieve
gedeelde ambitie en gedeelde waarden) waardoor
ambitie. Weggeman zegt hier eigenlijk: “pak hoofd-
niet iedereen op het zelfde ontwikkelingsniveau
stuk 1 van dit boek en lees daar wat je moet doen.”
functioneert en dus verschillend aangestuurd moet
Hij vindt dat het de belangrijkste taak van een
worden.Trainees moeten vertrouwen krijgen van de
leidinggevende is om in de organisatie gedeelde
leidinggevende. De ster/hipo moet tegen zichzelf
waarden te hebben en te houden. Het helpt vooral
beschermd worden doordat de leidinggevende als
om de Romario’s van deze wereld (presteren goed,
poortwachter voor nieuwe opdrachten funtioneert.
maar zijn geen onderdeel van de gedeelde waarden)
De balans tussen werk en prive van de hipo moet de
in kaart te brengen om te kunnen beslissen wat daar-
leidinggevende goed in de gaten houden. Doet hij
mee aan te vangen.
dit niet, dan ligt een burn-out op de loer. De productietijger moet aandacht en waardering krijgen van
2. Het inspireren van mensen. Vanuit de gedachte dat
de leidinggevende. Ook moet de leidinggevende de
geïnspireerde mensen zelfsturend worden als ze
ontwikkeling van vakkennis van de productietijger in
een collectieve ambitie hebben, stelt Weggeman:
de gaten houden. Het vertellerschap ligt anders op de
“Organiseer niet, en er is organisatie”. Hier legt hij
loer. De verteller is eigenlijk het resultaat van onvol-
de titel van het boek uit: het ‘Niet doen!’ uit de titel
doende talent-management in de organisatie. Hij was
is niet hetzelfde als ‘niets doen’. Er is voor de lei-
ooit een productietijger of een talent, maar zit nu de
dinggevende veel leidinggevend werk te doen, dat is
klok van 5 af te wachten. De verteller kan mogelijk
alleen ander werk dan dat we vaak als management-
richting een staf, of verder worden geschoold, of hij
werkzaamheden benoemen. De leidinggevende van
moet weg.
de professional moet echt ander gaan leidinggeven. 5. Willen functioneren als ‘hitteschild’ voor ruis van 3. Er zijn, goed waarnemen en echt communiceren.
boven. De kenniswerker wil op output worden
Dat betekent rondlopen, zichtbaar zijn, praten met
gestuurd en verder niet te veel worden lastig geval-
de medewerkers in hun dagelijkse werk, betrok-
len met administratieve lasten, verticale regelkringen
ken opstellen en dergelijke. Ik herken dat dit in de
en dergelijke. Leidinggevenden die dat voor hun
praktijk te weinig gebeurt door leidinggevenden en
mensen regelen krijgen erg veel krediet. Er verandert
dat dat in medewerkerstevredenheidsonderzoek ook
zo veel in de omgeving, dat de leidinggevende die
vrijwel altijd als verbeterpunt van de leiding wordt
interne rust brengt, sterk wordt gewaardeerd. Het
genoemd. De leidinggevende moet ‘present’ zijn en
blijkt dat vooral de oudere leidinggevende bereid
goed observeren wat er ‘in het hier en nu’ om hem
zijn een dergelijke rol te spelen. Dat mag zelfs tot
heen gebeurt. De hier gedebiteerde Arabische wijs-
op het niveau dat de onzinnige regelmakers gefopt
heid wil ik u niet onthouden: “Als ik zit, dan zit ik.
worden als daardoor de mensen van de afdeling
Samenvatting TurnAround, nr. 24 2008
rustig kunnen doorwerken. Hier schetst Weggeman in mijn ogen toch wel de echte technische ‘nerd’ als prototype medewerker die niet zelfstandig genoeg is om in de grote buitenwereld te overleven en daar door zijn leidinggevende voor behoed moet worden.
voor kennis en innovatie 2. Innoveren is vernieuwen en vernieuwen is wat anders dan verbeteren 3. Een innovatie die niet tot een succes leidt, is geen innovatie maar een mislukt project 4. Kijk eens naar buiten, anders zie je niks nieuws, en
6. Praktiseren van een gezaghebbende maar dienende attitude. De leidinggevende moet weten wat er in het
innoveer door samen te werken 5. Faseer het innovatieproces én stimuleer intern
primaire proces speelt en daar moet hij over kunnen
ondernemerschap – zorg dus voor beheersing én
meepraten. Niet als expert, wel als iemand waarvan
autonomie
zijn mensen merken: “hij snapt waar het over gaat”.
6. Richt de organisatie zó in dat die innovatie uitlokt.
Daarmee serveert Weggeman de MBA manager
Genoemde maatregelen:
wederom af als onkundige. Kijkend vanuit de
1. Stel een New Business Development Board
Rijnlandse werkcultuur wordt in dit boek gesteld dat de MBA zelfs gevaarlijk is. Vooral omdat ze geleerd
in met mensen uit de lijn. 2. Geef stafdiensten de taak ondersteuning te bieden
hebben om management beslissingen te nemen op
aan de innovator bij het onderbouwen van zijn
basis van kwantitatieve analyses. En daarmee niet
innovatie-idee en bij het aanvragen van subsidie
verder te kijken dan hun neus lang is. In die genera-
3. In stelleer een tegendenktank
lisatie geloof ik overigens niet.
4. Stel testen beschikbaar die antwoord geven op de vraag: “Hoe innovatief ben ik?”
Een goede leidinggevende is vooral een dienende leider
5. Organiseer workshops out-of-the-box denken.
(vergelijk Level 5 leadership van Jim Collins in Good te
6. Faciliteer een zelforganiserende ‘Community of
Great!) die mensen helpt zich te ontwikkelen, anderen laat bloeien en niet gaat strijken met door anderen
Pracitce’ voor Innovatie 7. Maak innovatie een onderdeel van functione-
verdiende eer. Om met Sitting Bull te spreken die wordt
rings- en beoordelingsgesprekken.
aangehaald in het boek: “Man with head in clouds, not
8. Organiseer in-vivo projectsseminars.
has feet on ground, unless very tall man”
9. Richt een vergaderkamer in met een group decision support systeem
De leidinggevende moet overigens liever gekozen worden uit de besten van de klas, omdat dat geen garantie geeft voor goed leiderschap (goede monteur kwijt, slechte werkplaatschef er voor terug.).
10. Houdt After Action Reviews na belangrijke acties in een innovatieproject 11. Installeer een (virtueel) Bureau Lessons Leardned voor innovatie 12. Stel technologie en company gate keepers aan.
Deel 2: Stellingen over innovatie en innoveren
13. Introduceer een innovatiebrief
Volgens Mathieu Weggeman is innovatie alles. Het wordt
14. Creëer redundantie (anti efficiency)
de kritische succesfactor van de kenniseconomie.De
15. Zorg voor voldoende Frie Schwebende
moderne organisatie moet zowel concurreren op innovatie als op efficiency. Weggeman brengt zes stellingen, die ik in dit kader niet verder uitdiep. Belangrijkste reden is dat ik het lang niet zo leuk vond om te lezen en omdat er een aantal aspecten aan de orden komen die ook in deel 1 aan de orde komen.
Intelligenz of richt een kenniscentrum in. 16. Introduceer een digitaal Yellow-Page informatiesysteem. 17. Pas projectmanagement met achterwaarde integratie toe. 18. Stel prijzen in ter ontmoediging van het opnieuw uitvingen van het wiel
1. Op elk niveau moeten managers hun aandacht en energie op passende wijze verdelen over enerzijds zorg voor kwaliteit en efficiency en anderzijds zorg
19. Apprecieer humor binnen de organisatie
Samenvatting TurnAround, nr. 24 2008
Deel 3: Achtergrondkennis
basisingrediënten van succesvolle professionals. Ik denk
Ook dit deel wordt in deze bespreking zeer beperkt
dat in de praktijk beginnende professionals heel blij zijn
behandeld. Het betreft een redelijk los deel dat de kern-
met veel structuur, regels en ‘zo doen wij dat hier’. In de
boodschap slechts zeer licht ondersteund.
loop van de ontwikkeling komt de gewenste situatie dan wel in beeld, maar moet de manager coachingsvaardighe-
1.
Cultuurkenmerken van kennisintensieve organi-
den hebben ontwikkeld.
saties Genoemde veel voorkomende kenmerken van een
Ik vond het een feest om te lezen. To the point (hoewel
niet-functionele structuur in kennisintensieve orga-
nogal eens dezelfde trom roerend), geestig, praktisch
nisaties:
toepasbaar en zeer inspirerend. Ik heb meteen na het
1. Er is een gebrek aan gezamenlijke doelgericht-
lezen van het hoofdstuk over structuur een kopie van een
heid 2. Het referentiekader voor (management)beslissingen ligt buiten de organisatie 3. Professionals baseren de onderlinge werkverdeling op persoonlijke voorkeuren 4. Bij multidisciplinaire samenwerking is het eigen vak meestal toch net iets belangrijker
bepaalde bladzijde meegenomen naar een opdrachtgever, ter lezing en overdenking. Het heeft mij ook aan het denken gezet over mijn rol als adviseur in veranderprocessen en over mijn rol als Turner. En eerlijk gezegd maakt alleen dat al dat ik dit boek hoog waardeer en aanbeveel. Dat delen twee (in mindere mate) en drie (in meerdere mate) wat af staan van het eerste verhaal is wat jammer
5. Veel wordt informeel geregeld
van het papier. Maar ze maken inhoudelijk voldoende
6. Op de vloer heerst een geringe financieel-
goed.
economische gevoeligheid 7. Vooral bètaprofessionals creëren een sfeer van openheid en naïviteit. 2.
Kennis, leren en type professionals
3.
Mens en organisatieopvatting
Mening Gelardeerd met een veelheid aan voorbeelden uit zijn eigen praktijk neemt Mathieu Weggeman zijn lezer mee in zijn kijk op de wereld van de kennisintensieve organisaties. Daarbij stelt hij in mijn ogen veel goede vragen en neemt stevig stelling. In dit alles klinkt een grote voorliefde voor de technisch geschoolde medemens (de ingenieurs onder ons, die vakkennis hebben en weten waarover ze praten) en een frisse afkeer van alles wat riekt naar MBA (de mensen die eigenlijk van niets echt iets weten en zich daarom verschuilen achter managementprocedures, spreadsheets en verticale regelsystemen). Dat is natuurlijk wel lachten, maar verraadt mogelijk ook een soort eigenheimerigheid van een echte techneut. Hij weet. Dat kan ik als jaloerse algemeen econoom wel zeggen. Ook gaat Weggeman erg uit van de zeer taakvolwassen medewerker, die weinig sturing op de taak en weinig ondersteuning nodig heeft van zijn manager. Heldere kaders, gedeelde doelen en vrijheid van handelen zijn de
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter Slikker (
[email protected]) van Turner.
