Samenvatting boek: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Door Mathieu Weggeman. 22-05-2010
(eerste deel is belangrijkste) Deel 1: Managen van professionals Dit deel van het boek begint met twee boodschappen voor kennisintensieve organisaties: Het ‘slechte’ nieuws: kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels procedures of door het toepassen van Informatiesystemen. Het ‘goede’ nieuws: het energieniveau van de kenniswerkers is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de ‘values’ of hogere doelen van de organisatie. Hiermee is meteen een regelmatig terugkerend onderdeel van het boek gedemonstreerd. Stevige stellingen die bij wijze van spreken direct kunnen worden getoetst in de omgeving van de lezer. In het boek worden de woorden kenniswerkers en professionals door elkaar gebruikt. Een definitie is daarom gewenst. Kenniswerkers zijn mensen die grotendeels hun werk met hun hoofd doen. Mensen die niet hun werkuren volmaken met repeterende, voorgeschreven activiteiten, maar met kennisintensieve activiteiten waarbij innovatie en creativiteit een belangrijke rol spelen. 1. Missie en visie. ”professionals resultaatverplichtingen opleggen is niet zinnig” Het probleem van veel professionals is, is dat ze leidinggevenden hebben die heel graag hun dagelijkse uitvoering van werkzaamheden willen sturen en contoleren. De managers bemoeien zich met het ‘Hoe’ van de taak door middel van verticale regelsystemen: planning en control. Voorbeelden daarvan: professionaliseringsplannen en systemen in het onderwijs, groepsplannen voor onderzoeksinstituten, ondersteunende diensten in frontoffices die vragen om ingediende probleembriefjes en innovatieprojecten waar op eenheden van 6 minuten tijd moest worden geschreven. Professionals gaan daar niet beter door werken en over het algemeen zullen zij dergelijke systemen negeren of sociaal wenselijk gebruiken (‘meestribbelen’).
De manager weet daarmee eigenlijk niet naar welke cijfers hij zit te kijken en de professionals op de werkvloer verwerven meer vrijheid van handelen. En dat is precies wat ze nodig hebben om succesvol en plezierig te werken. Het is de uitdaging voor de leiding om evenwicht te vinden tussen planning & control en anarchie. Kenniswerkers worden veel minder geremd door horizontale regelsystemen zoals veiligheidsprocedures, vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen en protocollen. Alles gericht op kwaliteit van de output. Managers moeten zich richten op ‘ont-regelen’. Minder regels zorgt voor meer vrijheid en die wordt beter voor de organisatie ingezet wanneer de professional zich persoonlijk betrokken voelt bij de mensen met wie hij de organisatie vormt. Het is aan de leiding om te zorgen voor hogere doelen die de professionals samen nastreven. Want: “Hoe groter decollectieve ambitie, hoe meer shared values, hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau, hoe kleiner de kans op jantje-van-leidengedrag, hoe minder hobbyisme en hoe minder planning & controlsystemen nodig zijn!” 2. Strategie. ”If it’s no fun, nobody is going tot do anything of this” Scenario’s zijn de meest uitgebreide vorm waarin strategische plannen mogen worden beschreven in organisaties met professionals. Meer detail heeft geen zin vanwege de continu snel veranderende omgeving van de organisatie. We weten niet welke knoppen we vandaag moeten indrukken om morgen effecten te sorteren. Vijfjaarlijks strategisch herijken is niet meer van deze tijd; door middel van een aaneenschakeling van kortcyclische strategiebepalingsprocessen komen we tegenwoordig tot voortdurende strategische heroriëntatie. Daarbij moet de collectieve ambitie leidend zijn. Er is een drievoudige ambiguïteit die dit proces moeilijk maken:
Ambiguïteit van begrip: we hebben uiteenlopende visies en interpreteren gezamenlijk beleefde situaties anders. Ambiguïteit van intentie: men weet niet wat men wil, of is het daar niet over eens, of zegt het een en doet het ander. Ambiguïteit van participatie: de verzameling betrokkenen verandert steeds van samenstelling, wisselende coalities, vertrekkende managers, jobhoppende kenniswerkers etc.
Hierdoor is het onmogelijk om klassieke strategie te bepalen, daarbij moeten producten en diensten goed en goedkoop zijn, en innovatief en afgestemd op individuele behoefte van klanten. Klantgerichtheid, efficiency en innovatie zijn alle drie van strategisch belang voor de kennisintensieve organisaties, en wel op het zelfde moment en continu. Klassieke keuzes bestaan niet meer; voor alle drie moet de organisatie een 8 of hoger halen. Vier prestatiecriteria geven inzicht in de mate waarin de strategische doelen worden gehaald:
Time-to-Market: zijn we op tijd met nieuwe producten op de markt? Time-to-Money: hoe snel zijn investeringen terugverdiend? Time-to-Competence of Time-to-Volume: hoe snel kunnen we van een prototype naar grote productie overgaan? Time-to-get-Connected: hoe snel kunnen we ons verbinden met externe partners die over complementaire competenties beschikken waarmee de klant in een keer kan worden bediend?
Eén collectieve ambitie, drie generieke succesfactoren en vier time-to prestatiecriteria: dat is wat een kennisintensieve organisatie nodig heeft om de strategie levend te maken. “Strategie voor kennisintensieve organisaties is steeds minder het plannen van het doen en steeds meer het reflecteren op wat gedaan is. Al doende, werkende weg zijn op basis van die reflecties mogelijk de patronen te zien die – achteraf – tot strategie verheven kunnen worden 3. Structuur. ”dit is meer een organische conceptie, meer bij wijze van paradigma, om de structuur te verhelderen” Wat een belangrijke factor is om een goede structuur neer te zetten is het meenemen van de professional in het proces van structuurverandering. Laat hem weten waar je mee bezig bent en wacht niet totdat alles is uitgekristalliseerd. De discussie komt toch wel. Een andere belangrijke toevoeging: managers moeten oog hebben voor de informele menwerkingscultuur. Deze mag niet te veel afwijken van de formele structuur. Zo wel: dan is handhaven van de nieuwe structuur (en de manager die hem bedacht heeft) een Mission Impossible. Er zijn een aantal praktische ontwerpregels voor de structuur in een kennisintensieve organisatie: 1. Formaliseer de structuur slechts op hoofdlijnen. Dit om een energiezoekende samenwerkingscultuur te faciliteren.
Managers moeten de samenwerkingscultuur hoger waarderen dan de organisatiestructuur. 2. Leg de resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk, dus bij voorkeur bij de kenniswerker zelf en kies alleen voor integraal management als de ambitie niet zo hoog is 3. Kies voor een functionele indeling; kies dus voor vakgroepen. Zet kenniswerkers die eenzelfde vak uitoefenen bij elkaar, zodat ze makkelijk van elkaar kunnen leren. Zo ontstaat vanzelf intercollegiale toetsing. 4. Kies ervoor de organisatie zoveel mogelijk geografisch te concentreren (huisvesting op één locatie) en houd de hiërarchie toch plat. 5. Installeer een dubbele of drievoudige loopbaanontwikkelingsladder (3x woordwaarde). Omdat een goede professional niet automatisch een goede leidinggevende hoeft te zijn, is het nuttig om de ontwikkelingspaden van professionals niet te beperken tot de hiërarchie van de organisatie. Onder het motto: dan zijn we een goede eerste monteur kwijt en hebben er een slechte werkplaatschef voor terug gekregen. Professionals zouden zich na enkele jaren van bekwaming in hun vak verder moeten kunnen ontwikkelen via de mananagementlijn, maar ook via de commerciële lijn en (logisch) via de professionele lijn. De moeilijkste taak is weggelegd voor de eerstelijnsmanager in een kennisintensieve organisatie omdat hij zowel vakinhoudelijk als qua managementkennis goed moet zijn ontwikkeld. Nergens is het afbreukrisico en de kans op burnout groter dan bij deze functie. Let dus op deze mensen en zorg goed voor ze! 4. Systemen, regels en procedures ”niets is zo ongelijk als het gelijk behandelen van ongelijken” “Waar sturen we de organisatie op?”. Welk regelsysteem hanteren we? Stuur een professional (of een team professionals) op output: dat wat ze moeten opleveren. Niet op het proces, want te veel verticale regelsystemen nodig. En ook niet op de ‘outcome’ (= datgene wat de output moet veroorzaken) want te veel andere beïnvloedende factoren. Een docent wel beoordelen op het percentage geslaagde studenten, maar niet of ze daarna een baan in dat vak vinden. Ook hier weer mooie en tenenkrommende staaltjes van bureaucratisering van werkzaamheden van professionals. Ook wederom een appel om leidinggevenden te benoemen die kennis hebben van en voeling hebben met datgene wat er op de werkvloer gebeurt. De primaire processen van de organisatie. Vooral op operationeel management niveau is dat
van het grootste belang. Wanneer de collectieve ambitie duidelijk is, kan medewerkers worden gevraagd wat hun bijdrage gaat worden aan het realiseren van de ambitie. Wanneer dit duidelijk en meetbaar wordt geformuleerd (bijvoorbeeld in een Personal Commitment Statement of voor teams in een Team Commitment Statement) is er voldoende basis om de professional verder zijn werk te laten organiseren en aan de slag te laten gaan. De leidinggevende moet zorgen voor goede omstandigheden en verder de professional belangstellend volgen en hem een zodanige combinatie van bij de aanwezige kennis horende taken geven, dat de professional in een ‘flow’ terechtkomt waarin op een prettige manier goed werk wordt geleverd. 5. Medewerkers en hun kennis ”de halfwaardetijd van kennis wordt steeds korter” De snelheid waarmee de kennis van de professional minder goed toepasbaar is, neemt toe met de versnelling van innovaties en ontwikkelingen op zijn vakgebied. Hiermee wordt onderscheid gemaakt tussen de kenniswerker en de standaard professional: de kenniswerker moet permanent meer dan gemiddeld energie en moeite doen om op zijn vakgebied bij te blijven. Dat geldt dus vooral voor gebieden waar ontwikkelingen snel gaan: b.v. artsen, advocaten, adviseurs, architecten etc. Kennis is daarbij gedefinieerd als het vermogen dat iemand in staat stelt om een bepaalde taak uit te voeren. Kennis is het resultaat van de functie K = f (I x EVA) Waarbij: K = kennis, I = Informatie, E = Ervaring, V = Vaardigheden, A = Attitude. De echte veroudering in deze functie vindt plaats op het gebied van Informatie. Dat is de enige factor die echt ‘erodeert’. De andere groeien juist door doen, oefening en toepassing. Een kenniswerker moet dus bijblijven op zijn vakgebied door in ieder geval nieuwe informatie tot zich te nemen. Zo niet, dan is hij snel aan het eind van zijn professionele Latijn. De halfwaardetijd van kennis zorgt daarvoor. Die is tegenwoordig veel korter dan voorheen in technisch snel evoluerende omgevingen. En dat bijhouden van kennis kost energie en aandacht. Dat gaat op een zeker moment in een loopbaan minder vanzelfsprekend worden. Als hij dat echter niet doet werkt hij met verouderde kennis en is de facto minder goed in zijn werk. Daarom is het voor Nederland goed dat kenniswerkers niet langer, maar juist korter gaan werken. Bijvoorbeeld een arts die niet leert werken met endoscopie (opereren via kleine buisjes die met kleine sneetjes naar binnen gaan), grote incisies blijft maken
die meer verzorging en dus kosten betekenen. Alleen door bij te blijven in het vak en zich te blijven ontwikkelen kan de kenniswerker zijn loopbaan op een goede manier verlengen. Een groot pleidooi voor opleiding en ontwikkeling. Kenniswerkers in dienst houden zonder ze blijvend op te leiden, kost de maatschappij meer dan het oplevert. Kenniswerkers (en de organisaties waar ze werken) zouden daarom een zogenaamd T-profiel moeten ontwikkelen. De professional maakt in de loop van zijn werkzame leven uit de veelheid aan mogelijke onderwerpen een bewuste keuze voor b.v. een branche, een vakinhoudelijk onderwerp, of een techniek. Daarin bekwaamt hij zich. Daarnaast kiest hij voor twee of drie nevenonderwerpen en daar houdt hij het bij. Op die manier hoeft de kenniswerker niet alles van alles te weten en bij te houden. Dat is namelijk niet te doen. Er is dus een dwarsbalk van de T met enkele onderwerpen waarop de kenniswerker zich tot op áppreciatieniveau’ ontwikkelt, en één onderwerp dat als specialisme wordt bestempeld. Daarin ontwikkelt de kenniswerker zich tot op grotere diepte. Deze keuze vraagt zelfkennis en wat moed om afscheid te nemen. Daar moet je dus tijd voor nemen en veel snuffelen aan en oefenen met verschillende disciplines en onderwerpen. De kenniswerker moet continu leergelegenheid aangeboden krijgen om goed in hun vak te blijven en betrokken kunnen blijven. Hiervoor kan een meester-gezel relaties belangrijk zijn. Waarbij in kennisintensieve organisaties de sterk innovatieve medewerkers als meester optreden. Routinematig werken de professionals liever niet, die brengen te weinig nieuws en dat is precies wat we willen. Het kan dus voorkomen dat de jongere collega (net afgestudeerd, kent de nieuwste ontwikkelingen) de oudere op sleeptouw neemt op een bepaalde vernieuwing. Lastig voor de meester is zijn onbewust-bekwame ‘mindset’ te verlaten en zich te gedragen als bewust-bekwaam. Dan kan de meester zich het beste inleven in de gezel. 6. Managementstijl ”inspirators gezocht!” Een leidinggevende aan professionals heeft zes belangrijke taken te vervullen: 1. Het participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie. Hij vindt dat het de belangrijkste taak van een leidinggevende is om in de organisatie gedeelde waarden te hebben en te houden.
2. Het inspireren van mensen. Vanuit de gedachte dat geïnspireerde mensen zelfsturend worden als ze een collectieve ambitie hebben, stelt Weggeman: “Organiseer niet, en er is organisatie”. Hier legt hij de titel van het boek uit: het ‘Niet doen!’ uit de titel is niet hetzelfde als ‘niets doen’. Er is voor de leidinggevende veel leidinggevend werk te doen, dat is alleen ander werk dan dat we vaak als managementwerkzaamheden benoemen. De leidinggevende van de professional moet echt ander gaan leidinggeven. 3. Er zijn, goed waarnemen en echt communiceren. Dat betekent rondlopen, zichtbaar zijn, praten met de medewerkers in hun dagelijkse werk, betrokken opstellen en dergelijke. De leidinggevende moet ‘present’ zijn en goed observeren wat er ‘in het hier en nu’ om hem heen gebeurt. 4. Durven differentiëren (sturen op output tenzij …). Gegeven dat er verschillende soorten professionals zijn, is het logisch dat deze ook verschillend worden aangestuurd. De leidinggevende onderkent dat zijn mensen een pluriforme groep zijn (natuurlijk wel met een gedeelde ambitie en gedeelde waarden) waardoor niet iedereen op het zelfde ontwikkelingsniveau functioneert en dus verschillend aangestuurd moet worden. 5. Willen functioneren als ‘hitteschild’ voor ruis van boven. De kenniswerker wil op output worden gestuurd en verder niet te veel worden lastig gevallen met administratieve lasten, verticale regelkringen en dergelijke. Leidinggevenden die dat voor hun mensen regelen krijgen erg veel krediet. Er verandert zo veel in de omgeving, dat de leidinggevende die interne rust brengt, sterk wordt gewaardeerd. Het blijkt dat vooral de oudere leidinggevende bereid zijn een dergelijke rol te spelen. 6. Praktiseren van een gezaghebbende maar dienende attitude. De leidinggevende moet weten wat er in het primaire proces speelt en daar moet hij over kunnen meepraten. Niet als expert, wel als iemand waarvan zijn mensen merken: “hij snapt waar het over gaat”. Een goede leidinggevende is vooral een dienende leider die mensen helpt zich te ontwikkelen, anderen laat bloeien en niet gaat strijken met door anderen verdiende eer. De leidinggevende moet overigens liever gekozen worden uit de besten van de klas, omdat dat geen garantie geeft voor goed leiderschap (goede monteur kwijt, slechte werkplaatschef er voor terug.).
Deel 2: Stellingen over innovatie en innoveren Innovatie is alles. Het wordt de kritische succesfactor van de kenniseconomie. De moderne organisatie moet zowel concurreren op innovatie als op efficiency. Hiervoor zijn zes stellingen: 1. Op elk niveau moeten managers hun aandacht en energie op passende wijze verdelen over enerzijds zorg voor kwaliteit en efficiency en anderzijds zorg voor kennis en innovatie 2. Innoveren is vernieuwen en vernieuwen is wat anders dan verbeteren 3. Een innovatie die niet tot een succes leidt, is geen innovatie maar een mislukt project 4. Kijk eens naar buiten, anders zie je niks nieuws, en innoveer door samen te werken 5. Faseer het innovatieproces én stimuleer intern ondernemerschap – zorg dus voor beheersing én autonomie 6. Richt de organisatie zó in dat die innovatie uitlokt. Genoemde maatregelen: 1. Stel een New Business Development Board in met mensen uit de lijn. 2. Geef stafdiensten de taak ondersteuning te bieden aan de innovator bij het onderbouwen van zijn innovatie-idee en bij het aanvragen van subsidie 3. In stelleer een tegendenktank 4. Stel testen beschikbaar die antwoord geven op de vraag: “Hoe innovatief ben ik?” 5. Organiseer workshops out-of-the-box denken. 6. Faciliteer een zelforganiserende ‘Community of Pracitce’ voor Innovatie 7. Maak innovatie een onderdeel van functionerings- en beoordelingsgesprekken. 8. Organiseer in-vivo projectsseminars. 9. Richt een vergaderkamer in met een group decision support systeem 10. Houdt After Action Reviews na belangrijke acties in een innovatieproject 11. Installeer een (virtueel) Bureau Lessons Leardned voor innovatie 12. Stel technologie en company gate keepers aan. 13. Introduceer een innovatiebrief 14. Creëer redundantie (anti efficiency) 15. Zorg voor voldoende Frie Schwebende Intelligenz of richt een kenniscentrum in. 16. Introduceer een digitaal Yellow-Page informatiesysteem. 17. Pas projectmanagement met achterwaarde integratie toe. 18. Stel prijzen in ter ontmoediging van het opnieuw uitvingen van het wiel
19. Apprecieer humor binnen de organisatie Deel 3: Achtergrondkennis 1. Cultuurkenmerken van kennisintensieve organisaties Genoemde veel voorkomende kenmerken van een nietfunctionele structuur in kennisintensieve organisaties: 1. Er is een gebrek aan gezamenlijke doelgerichtheid 2. Het referentiekader voor (management)beslissingen ligt buiten de organisatie 3. Professionals baseren de onderlinge werkverdeling op persoonlijke voorkeuren 4. Bij multidisciplinaire samenwerking is het eigen vak meestal toch net iets belangrijker 5. Veel wordt informeel geregeld 6. Op de vloer heerst een geringe financieeleconomische gevoeligheid 7. Vooral bètaprofessionals creëren een sfeer van openheid en naïviteit. 2. Kennis, leren en type professionals 3. Mens en organisatieopvatting
