Hoe beleef je meer plezier aan leidinggeven?
Joan De Winne en Hilde Clement www.vision4dynamics.com @joandewinne
@hildeclement
www.facebook.com/vision4dynamics
Het oerconflict binnen organisaties
Spijtig dat dit beeld blijft bestaan alhoewel het overgrote gedeelte van de leidinggevenden hun uiterste best doen om hun functie zo goed mogelijk te vervullen
Ratio betrokken en niet betrokken medewerkers Topklasse
63 %
Algemeen Gemiddelde
13 %
Gemiddelde België
12 % Betrokken Niet Betrokken
63 %
66 %
24 %
22 %
Actief Niet Betrokken
33 %
4% State of the Global Workplace Engagement in 142 Countries Gallup Report 2013
State of the global workplace engagement: Report 2013
• • • •
5 jaar wetenschappelijk- en praktijkonderzoek Analyse van 290 studies 1.470 organisaties 50 landen.
open organisatie cultuur
Prof Dr. Andre de Waal
kwaliteit medewerkers
http://www.managementboek.nl/boek/9789 089651501/hoe-bouw-je-een-highperformance-organisatie-andre-de-waal
leiderschap
permanente verbetering
lange termijn denken
It takes two to tango
Ja, maar als leidinggevende ben jij als het oudste kind in een gezin. Die moet ook altijd de ‘slimste’ zijn…
Waarom doe je niet gewoon wat ik zeg ?!
Enkel in tekenfilms kan je een olifant leren vliegen…
Jan Bommerez
Een rups kan wel leren vliegen als de pop fase ideaal verloopt…
of ligt het misschien ook aan mij …
Waarom doe je niet gewoon wat ik zeg ?!
Onze grootste kracht is niet ons vermogen om de wereld te veranderen, maar ligt in de mogelijkheid onszelf opnieuw uit te vinden.
Mahatma Gandhi
Even voorstellen
Goed gevoel Heb jij als leidinggevende een invloed op
Goed functioneren
Externe Condities
Persoonlijke Situatie
Een motiverende werkomgeving creëren voor jezelf en voor je medewerkers
Mindset
Inzichten (6) Kennis over veranderingsprocessen
Vaardigheden (2)
Mindset
Petten van een leidinggevende
en
Leiderschap
en
Management
Expertise
Petten van een leidinggevende
en
Leiderschap
en
Management
Expertise
Petten van een leidinggevende
Bron: Howard M.Guttman-Building Great Business Teams
Leiderschapsstijlen
Charismatisch leiderschap
Participatief leiderschap
Onze visie op Leiderschapsstijlen Iedere leidinggevende is wie hij is en heeft recht op zijn eigen hoogstpersoonlijke leiderschapsstijl voor zover zijn output tegemoet komt aan de noden en verwachtingen van de organisatie, zijn medewerkers, de interne en externe klanten en hij/zij zich daar goed bij voelt.
Formuleren persoonlijke visie op leiding geven
Prof. Dr. Noel M. Tichy Director Global Leadership Program Professor of Management and Organizations Ross School of Business Michigan University
http://www.bol.com/nl/p/the-leadershipengine/1001004001296422/
Formuleren persoonlijke visie op leiding geven
1. Wie zijn diegenen die in je leven een positieve (of soms negatieve) invloed hebben gehad? Denk hierbij bijvoorbeeld aan je ouders, leraren, jeugdleiders, leidinggevenden... Wat heb je van deze mensen geleerd over leiding geven? 2. Denk aan je persoonlijk levensdoel. Waarvoor leef je en wat wil je bereiken? Hoe zou je willen herinnerd worden? 3. Wat zijn de belangrijkste waarden die je gedrag zullen bepalen in het streven naar dit doel? 4.
Wat zijn, gegeven de antwoorden op de vorige drie vragen, jouw overtuigingen op het gebied van leiding geven? Waarom wil je leiding geven?
Formuleren persoonlijke visie op leiding geven
5. Wat kunnen je medewerkers van jou verwachten? 6. Wat verwacht jij van je medewerkers? 7. “Doe nooit aan een ander wat je zelf niet wil aangedaan worden”. Hoe geef jij het goede voorbeeld?
Maak nu van je antwoorden een consistent verhaal.
Inzicht 1
Het speelbord TAAK
Maatschappij
INDIVIDU
GROEP
Organisatie/Bedrijf Visie – Missie - waarden
Wat zijn de visie, de missie en de waarden van uw organisatie?
VMW - Verklaring De kernwaarden van …………….. zijn -
= daar staan we voor
-
Met als doel …… ( = het waarom) En daarom zullen wij …. (= het hoe) Ons Motto is: “ ………………………..”
Binnen … jaar zullen wij …(= het wat)
= daar gaan we voor
1 % van het werk is gedaan
Inzicht 2
VISIE
Strategie
Cultuur
Doelstellingen
Impliciete Normen
Gedrag en Houding
Processen
RESULTATEN
Culture eats strategy for breakfast. Peter Drucker
VISIE
strategy
culture
Strategie
Cultuur
Doelstellingen
Impliciete Normen
Gedrag en Houding
Processen
RESULTATEN Met terugkoppeling naar de visie
Culture eats strategy for breakfast. Peter Drucker
Inzicht 3
Wat ben je hier nu allemaal mee ? Doel
Medewerkers
Wat ben je hier nu allemaal mee ? Wetgevende bepalingen Interne reglementen Visie – Missie – Waarden Organisatiecultuur
Jouw persoonlijke visie op leidinggeven
Doel
Persoonlijke visie op leiding geven van je baas
Medewerkers LL
RL Autonomie
Inzicht 4
Het speelbord TAAK
Maatschappij
INDIVIDU
GROEP
Organisatie/Bedrijf Visie – Missie - waarden
WAAROM WE DOEN WAT WE DOEN
Bron: Daniel Pink
Leiderschap zou moeten voortkomen uit begrip voor de behoeften van diegenen die door de leider kunnen worden beïnvloed. Marian Anderson 1897-1993
Wat drijft medewerkers? • Iedereen heeft behoefte aan waardering • Wij zijn groepsdieren
• Mensen willen zich ontwikkelen • Mensen willen regelruimte • Mensen willen zingeving • Mensen willen weten waar ze aan toe zijn • Mensen willen vooruitgang boeken Wetenschappelijke basis Self-Determination Theory An approach to human motivation & personality University of Rochester
Publicaties “De Zelf-Determinatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer”, Anja Van den Broeck e.a. in Gedrag & Organisatie 2009-22, nr. 4, pag. 316-335 “Wat hebben ze nu weer bedacht”, Johanna Kroon, ISBN: 978-90-8965-034-4, Van Duuren Management, Culemborg, 2009 “Drive, de verrassende waarheid over wat ons motiveert”, Daniel H. Pink, ISBN 978-90-470-0068-6, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen,2010 The Progress Principle, Teresa Amabile, Harvard Business School Publishing, 2011
Relatie eerst
Je kunt iemand een leidende positie geven, maar hij zal pas echt een leider zijn wanneer zijn benoeming is bekrachtigd in de harten en de geesten van zijn soldaten. William J. Livsey
Inzicht 5
Het speelbord TAAK
Maatschappij
INDIVIDU
Organisatie/Bedrijf Visie – Missie - waarden
GROEP
Most of the time
http://www.managementboek.nl/boek/97890 47001966/de-vijf-frustraties-van-teamworkpatrick-lencioni
Bron: Patrick Lencioni
Wetmatigheden om van een groep een team te maken
Bruce Tuckman Mary An Jensen Timothy Biggs Alistair White John Fairhurst Suzan Wheelan Cogs ladder Amelsfoort & Scholte
Groepsdynamica Het project is afgewerkt en de teamleden doorlopen een rouwproces
Alle groepsleden ijveren samen om de doelstellingen te bereiken
Normeren Stormen
Vormen
Presteren Er is verbondenheid naar mekaar toe en t.o.v. de doelstellingen
De “pikorde” tussen de leden wordt bepaald en de leidinggevende wordt in vraag gesteld
De leden leren mekaar kennen en basisregels zijn belangrijk
Afscheid
Samenvatting Groepsdynamica Vormen G R O E P
L E I D E R
Stormen
• Onzekerheid
• Frustraties of apatie
• Kliekjes verdwijnen
• Conflicten vermijden
• Machtsstrijd
• “ons” en “wij”
• Verlangens van aanvaarding
• Testen groepstolerantie
• Emoties worden geuit
• Zoeken naar richting en connecties
• In vraag stellen van leiderschap, structuren en verantwoordelijkhgeden
• Ontspannen sfeer • Veel creativiteit • Verantwoordelijkheidszin
• Voorbeeldfunctie
• Stimuleer de communicatie
• Delegeer verantwoordelijkheden
• Creëer duidelijkheid naar taken, procedures en verantwoordelijkheden
• Focus op de groep en de taak
• Betrek de leden bij het nemen van beslissingen
• Verduidelijk de groepsnormen en geef limieten aan • Creëer vertrouwen • Walk your Talk
• Pak conflicten aan • Geef Feedback • Walk your Talk
• Ondersteun inspanningen en initiatieven • Wees waakzaam voor onderdrukte gevoelens • Walk your Talk
The Reverse Gear Principle Vormen
Presteren
Stormen
Normeren
Inzicht 6
De innovatiecurve n
34 % 2,5 % Vernieuwers
34 % 16 %
13,5 % Vroege volgers
Vroege meerderheid
Late meerderheid
Halsstarrigen en onwilligen
Zwijgende meerderheid
Weerstand Bron: Everett Rogers
t
De innovatiecurve n
34 % 2,5 % Vernieuwers
34 % 16 %
13,5 % Vroege volgers
Vroege meerderheid
Late meerderheid
Halsstarrigen en onwilligen
Zwijgende meerderheid
Weerstand Bron: Everett Rogers
t
Kennis over veranderingsprocessen
Organisatieveranderingen 20%
80% 4
Evidence Based Leadership Doen wat werkt!
Samenhang veranderingsaspecten Visie
Urgentie
Plan
Middelen
Competenties
=
Verandering
Urgentie
Plan
Middelen
Competenties
=
Verwarring
Plan
Middelen
Competenties
=
Weerstand
Middelen
Competenties
=
Chaos
Competenties
=
Frustratie
=
Angst
Visie
Visie
Urgentie
Visie
Urgentie
Plan
Visie
Urgentie
Plan
Bron: KPC Groep
Middelen
Het hoe en het wat van een veranderingsproces
John Kotter
John Kotter
Het 8 stappenplan Het momentum vasthouden 8. In de organisatiecultuur verankeren Invoeren van nieuwe praktijken
7. Verbetering consolideren
6. Korte termijn successen genereren 5. Actie op basis van empowerment 4. De veranderingsvisie en strategie communiceren De voorwaarden voor verandering creëren
3. Een visie en strategie ontwikkelen 2. De leidende coalitie creëren
1. Een gevoel van urgentie tot stand brengen
Theoretisch kader
Delegeren
& &
&
& De 3 B’s
Hulpbronnen en methodieken
Vaardigheid 1
Skill, not strength, governs a ship. Thomas Fuller
Skill, not strength, governs a ship. Thomas Fuller
Wetgevende bepalingen Visie – Missie – Waarden Interne reglementen Organisatiecultuur
Jouw persoonlijke visie op leidinggeven
Doel
Persoonlijke visie op leiding geven van je baas
Medewerkers LL
RL Autonomie
Carolyn Rubenstein
Communicatie
“You can judge the quality of your communication by the response you get”
Christina Haxton
Communicatie binnen organisaties Twee wetmatigheden Interne versus Externe Kwaliteit interne communicatie bepaalt de kwaliteit van de externe
Formele versus Informele Kwaliteit formele communicatie bepaalt de kwaliteit van de informele
Bedrijfscommunicatie 1. Start met het uitleggen van het groter plaatje waarin datgene wat je vraagt geplaatst wordt. 2. Ga verder met waarom het gevraagde moet gedaan worden en het effect ervan op de organisatie, op het team en last but not least op de medewerker(s) persoonlijk (WIIFM). 3. Schets wat je verwacht dat er gedaan wordt en hoe het resultaat er moet uitzien. 4. Vertel wanneer het resultaat moet afgeleverd worden. 5. Stel vragen om na te gaan of je medewerker(s) het begrepen heeft/hebben en luister naar zijn/ hun opmerkingen. 6. Stuur bij of verduidelijk waar nodig. Bron: David Grossman in “You can’t not communicate”
Vaardigheid 2
Feedback is het ontbijt van kampioenen Ken Blanchard
Specifiek
Onmiddellijk
Eerlijk
Actiegericht
Coachende vaardigheden
Complimenteren Sorry
Hamburger Feedback
Coachende vaardigheden
Probleemoplossende spelregels Ik-boodschap
IK – boodschap om storend en nefast gedrag aan te pakken
1. Objectief waarneembaar gedrag benoemen 2. Je gevoelens hierover uitspreken 3. Het waarom = effect gedrag op groep en/of taak
4.
Ik zou graag willen dat…
Bron: Thomas Gordon
4.
Luisteren naar zijn/hun verklaring
5.
Samen toekomstgerichte oplossing formuleren
Opvolgen
Mindset
Inzichten (6) Kennis over veranderingsprocessen
Vaardigheden (2)
We delight in the beauty of the butterfly, but rarely admit the changes it has gone through to achieve that beauty.” Maya Angelou
Door deze inzichten en vaardigheden te gebruiken creëer je een motiverende werkomgeving die het realiseren van je droom mogelijk maakt.
www.vision4dynamics.wordpress.com/publicaties
Dynamisch model Happiness & Well Being at Work
http://www.vision4dynamics.highpowersites.n et/f/Geluk_op_het_werk_meten_met_de_Hap piness_at_Work_Survey1.pdf
Happiness at Work Survey https://vision4dynamics.happinessatworksurvey.com/nl/try
Schrijf je in op onze wekelijkse quote en blijf op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen
http://ymlp.com/xgeuqeqbgmgj
Productiviteit en sociabiliteit verenigen
[email protected] 0475 755 696 www.vision4dynamics.com
