DE KRACHTEN VERBINDEN

De krachten verbinden: het vierkant van Jung in organisatieperspectief

DE KRACHTEN VERBINDEN Het vierkant van Jung in organisatieperspectief Sandra de Graaf

1

© Resonans drs. Sandra de Graaf


Inleiding In ons werk als coach en adviseur ervaren we dat het overstijgen van het eigen kader, het kunnen integreren van verschillende ziens- en handelwijzen een grote bijdrage levert aan effectief werken aan organisatieontwikkeling. Elke zienswijze brengt haar eigen specifieke kwaliteit mee. Steeds weer herontdekken we in ons werk dat verschillen een zegen zijn als je ze zo wilt en kunt zien. De laatste decennia is steeds meer aandacht voor individuele ontwikkeling gekomen. Wij willen steeds meer onszelf laten zien en gezien worden. We willen dat er geluisterd wordt en dat onze bijdrage herkenbaar is. De vraag die voor de organisatie opdoemt is telkens weer hoe al die individuele kwaliteiten en verschillen, in de opgave van het collectief te benutten. Hoe zorg je ervoor dat de energie niet gaat zitten in het bestrijden van elkaar, zodat de bijdrage meer is dan de som van de delen. Om verschillen herkenbaar te maken en te duiden heb je een goed en herkenbaar model nodig Er zijn verschillende mooie en zeer bruikbare modellen ontwikkeld om de verschillen tussen mensen te begrijpen en te overstijgen. Het model dat ik in de praktijk het meest fundamenteel en herkenbaar vind is het vierkant van Jung. Dit vierkant is onder andere de basis van de MBTI-persoonlijkheidstest en in persoonlijkheidspsychologie veel toegepast. In de organisatiewereld is het minder bekend. In zijn psychologische praktijk viel het Jung op dat mensen fundamenteel verschillen in hun perceptie van de wereld. In een aantal prachtige studies herleidde hij dit tot 4 basale functies die we in ons bewustzijn ter beschikking hebben om de wereld te benaderen: via intuïtie, denken, voelen of waarnemen. Dit leidt tot verschillende percepties, beelden, overtuigingen en uitingen in taal en gedrag. Het is te vergelijken met waarnemen via verschillende zintuigen. Visueel ingestelde mensen kunnen vooral informatie opnemen die ze zien. Auditief ingestelden nemen vooral op wat ze horen. In dit artikel zal ik eerst ingaan op de betekenis en werking van functies op het individuele niveau. Vervolgens maak ik de overstap naar de werking en bruikbaarheid in organisaties en in organisatie-ontwikkeling. Belangrijke lijn in dit artikel is dat bewustwording van de selectieve perceptie en het ter beschikking maken en hebben van de verschillende functies in de organisatie zeer helpend is.

2



1. De werking van de functies op individueel niveau Als je enige gereedschap een hamer is, ziet elk probleem er uit als een spijker Mensen ervaren de werkelijkheid op verschillende manieren. We hebben ieder in het leven verschillend gereedschap meegekregen, en dat gereedschap bepaalt onze manier van kijken naar de wereld. De vier functies waarnemen, voelen, denken en intuïtie zijn als het ware de psychische zintuigen van de mens waarmee hij datgene wat van binnen en van buiten tot hem komt ervaart en verwerkt: de intuïtie ziet in de wereld tal van mogelijkheden, is geïnteresseerd in samenhangen en verbanden en het schouwen achter de vorm. De intuïtie is geïnteresseerd in wat aan het blote oog onttrokken is. Is gericht op de zin van de dingen. Handelt vanuit innerlijke drijfveren en bezieling het denken oriënteert zich op de wereld dmv mentale processen en logica. Het denken is geïnteresseerd in het aanwenden van kennis en begrippen om de vragen in het leven te beantwoorden. Het denken wil een logisch plan hebben voor tot actie wordt overgegaan. het voelen ervaart de wereld via het gevoel. Neemt gevoelens van anderen waar en is gevoelig voor sfeer. Beoordeelt naar het gevoel dat opgeroepen wordt. Dit gevoel is voor het voeltype altijd waar. het waarnemen kijkt naar de feitelijke realiteit, het zintuiglijk waarneembare, verifieerbare. Is geïnteresseerd in concrete resultaten en zichtbare veranderingen. De waarnemer is pragmatisch en doelgericht, sceptisch over wat niet waarneembaar is.

De functies kunnen we in een vierkant plaatsen: intuïtie tegenover waarnemen en voelen tegenover denken. Bij ieder van ons ligt één functie op de voorgrond en benadrukt ons handelen, onze interesse en de behoeften die we naar de omgeving hebben. In de praktijk zou je de verschillende functietypen als volgt kunnen herkennen:

3



Interesse

Werkstijl

Behoefte

Wens naar omgeving

Waarnemen:

Feiten en nuttige, praktische informatie over zaken die je iedere dag tegen komt en waar je in het werk wat aan hebt.

Te doen, vooral praktijk en resultaatgerichte activiteiten.

Nauwkeurige uitleg, praktische redenen om iets te doen of te leren. Zichtbaar resultaat.

Een eerlijke behandeling Informatie

Voelen:

Informatie over mensen, hoe daar mee om te gaan, een vriendelijke omgeving.

Te doen, vooral veel Regelmatig, Sympathie, steun en groepsactiviteiten vriendelijk contact en erkenning samen met collega’s goedkeuring

Intuitie:

Nieuwe ideeën kunnen opdoen, vernieuwing, creatieve, nieuwe symbolische en fantasievolle activiteiten.

Fantasie te gebruiken, samen met anderen dingen te creëren, dingen te schrijven.

Algemene richtlijnen, Hartelijkheid, vrijheid om het op enthousiasme, humor, eigen manier te doen erkenning

Denken:

Theorieën en algemene verklaringen over waarom de wereld werkt zoals zij werkt

Dingen goed op een rij te zetten, te analyseren en logisch te denken.

Een uitdagend en groot probleem om op te lossen, een uitdaging waar je je hersens bij nodig hebt.

Met respect worden behandeld en bekwaamheid Visie en helderheid

(bron MBTI-test)

We hebben in het dagelijkse leven nooit alle vier de functies ter beschikking. Als regel staat één, superieure functie op de voorgrond. Deze bepaalt het type. Twee (naastgelegen ) functies kunnen we in hoge mate als hulpfuncties ontwikkelen. De tegenoverliggende functie is de inferieure functie die het lastigst te begrijpen en te ontwikkelen is. Een leeuw slaat zijn prooi neer met zijn voorpoot waar de meeste kracht in zit en niet met zijn staart, zoals een krokodil wel kan doen. De leeuw zal het gedrag van de krokodil uiterst merkwaardig vinden. Op dezelfde wijze wordt onze gewoonlijke manier van reageren bepaald door de betrouwbaarste functie, die een uitdrukking is van onze specifieke kracht, aldus Jung (in Psychologische Typen). De superieure functie is zo vanzelfsprekend voor ons dat we de benaderingen vanuit de niet ontwikkelde functies over het hoofd zien, als onwaar betitelen of volstrekt belachelijk vinden. De superieure functie echter geeft niet aan of je gelijk hebt of niet, ze wijst uitsluitend naar de manier van kijken. Communicatie tussen verschillende functietypen kan het volgende beeld geven. Een vergadering op zomaar een basisschool Spreker 1: de intuïtieve initiatiefnemer: “binnenkort is hier in de buurt een festival, waarin kunstenaars en verschillende instanties samenwerken. Het lijkt me een prachtige kans om daar als school aan mee te werken.” Spreker 2: de waarnemer: “wat heeft dat met school te maken, het is een heleboel extra werk en het levert niets op.” 4



Spreker 3 de denker: “moeten we niet eerst een visie ontwikkelen om ons beleid helder te maken hoe we als school met de buurt samenwerken. We zijn geen brede school die daarvoor een uitgekiend beleid heeft uitgestippeld.” Spreker 4: de voeler: “dit voelt helemaal niet goed, het gaat in de eerste plaats om de relatie met leerlingen, waar zijn die in het verhaal?” Spreker 1: de intuïtieve initiatiefnemer: “ok dan doen we er niets mee, dit team is kennelijk te conservatief.” Einde discussie. Jammer, samen had het iets moois kunnen opleveren, want samen vormen de verschillende kwaliteiten de ingrediënten voor een succesvol project. De intuitieveling ziet in breed perspectief, ziet ontwikkelingen in de maatschappij en sluit hier moeiteloos op aan, ziet kansen waar anderen ze nog niet zien; De denker had het plan in perspectief kunnen zetten in het ontwikkelen van visie op bredere samenwerking in de buurt; De waarnemer had het realistisch kunnen maken en de kosten en baten op een rij kunnen zetten; De voeler had de betrokkenheid van leerlingen en het team kunnen uitwerken en waarborgen. Iedere functie is even belangrijk voor het vatten en betekenis geven aan een totale situatie. Het ontwikkelen van onderdrukte functies is een belangrijke stap in de ontwikkeling van de persoonlijkheid naar volledigheid en naar begrip van anderen. In onze ontwikkeling als mens zijn belangrijke ontwikkelingsstappen het beschikbaar maken en krijgen van onderdrukte functies. We zoeken, veelal onbewust, in ons leven een balans tussen de verschillende functies. Vaak worden we verliefd op een partner die de inferieure functie juist op de voorgrond heeft staan om compensatie en heelheid te bereiken. Eenzijdige ontwikkeling van de functies brengt ons vroeg of laat in een crisis. De eenzijdige denker die het voelen niet ontwikkelt, zal in werk of relaties ernstige contact- en communicatieproblemen krijgen. De eenzijdige intuïtieveling die het waarnemen niet ontwikkelt blijft zweverig en van de ene ingeving naar de andere gaan zonder iets wezenlijks te realiseren.

5



2. De werking van de functies in de cultuur We kunnen de werking van functietypen ook zien in de cultuur. In culturen ontstaan voorkeuren voor bepaalde functietypen. In onze westerse cultuur bijvoorbeeld hebben we, zeker sinds de Verlichting, een voorkeur voor denken en waarnemen. De beroemde uitspraak van Descartes ‘Ik denk dus ik ben’, en het uitgangspunt van het empirisme: ‘iets is waar als je het zintuigelijk kunt waarnemen’ zijn al eeuwen dominant in onze culturele perceptie van de werkelijkheid. Onze wetenschappelijke methode is in zijn geheel geënt op het rationeel-empirisme. Gevoelens, subjectieve ervaringen en intuïtief weten zijn in de rationeel-empirische benadering inferieure functies geworden. Deze functies zijn binnen de cultuur als het ware onderdrukt maar net als bij de individuele mens zoeken de functies ook in een cultuur altijd hun weg in één of andere manifestatie. In de kunst, in de religie, of in zo iets ‘irrationeels’ als de liefde voor het koningshuis. Maar als functies onderdrukt worden kunnen ze ruw, ongepolijst en vervormd opwellen. Gevoelens worden stemmingen van euforie of depressie en moerassen van sentiment. Intuïtie wordt zweverig, paranormaal en het instrument van charlatans. De waarde van intuïtie en gevoel wordt de laatste decennia steeds meer gezien. Soms met oprispingen, zoals in de jaren 60 kortstondig de Verbeelding aan de macht kwam. Soms vervormd, zoals in sommige uitingen van de New Age beweging (naast overigens zeer zuivere). Over de hele breedte van onze cultuur zien we steeds meer ruimte voor intuïtie en gevoel. We zien dat we het niet redden met denken en feiten alleen. In een complexe en dichtbevolkte samenleving is de noodzaak van verbinding en betrokkenheid, van communicatie (gevoel) en van het zien van nieuwe mogelijkheden, van leven en werken vanuit onze bron (intuïtie)groot. Een van de vele voorbeelden is de aandachtsverbreding in het onderwijs van alleen Cognitieve intelligentie naar ook Emotionele Intelligentie en Creatieve Intelligentie. En als we naar de boekenkast kijken onder ‘Organisatie en Management’ dan zien we vele titels als ‘Spiritueel management, Bezieling in de organisatie, Emotioneel management, Verbindend leiderschap, Met ziel en zakelijkheid’. Hoe manifesteren de verschillende functietypen zich nu in organisaties? 3. Functietypen in organisaties Intuïtie en gevoel zijn in de organisatie- en managementwereld binnengedrongen en worden steeds meer serieus genomen als belangrijke factoren voor succesvol functioneren: Intuïtie is van groot belang voor innovatie in de snel veranderende wereld, intuïtie schouwt achter de vorm en brengt essenties en bezieling aan het licht en haalt ons uit een vormenstrijd. Voelen is van groot belang in de verbinding van mens en organisatie, tussen mensen onderling, en tussen organisatie en omgeving. Dit zegt niet dat intuïtie en voelen betere functies zijn dan denken en waarnemen. Deze laatsten hebben een gelijkwaardige waarde, ze worden alleen meer en meer uit hun superioriteit gehaald. Denken maakt het mogelijk een heldere visie te ontwikkelen en analytisch en planmatig te werk te gaan. Waarnemen maakt het mogelijk te concretiseren, ideeën in zichtbare resultaten om te zetten en pragmatisch te werk te gaan.

6



In organisaties stond aanvankelijk de feitelijke waarneembare realiteit vooraan. Vanaf eind 19e eeuw hebben we een opkomst gezien van het denken in organisaties. Taylor ontwikkelde het scientific management, wat lange tijd gedomineerd heeft in denken over organiseren en management. In de jaren 60 werd ontdekt dat het welbevinden van medewerkers van cruciaal belang is voor het functioneren in de organisatie. In de jaren 90 zien we grote aandacht voor bezieling, verbinding en management vanuit intuïtie en gevoel ontstaan. Nu is het zaak de verschillende benaderingen niet te polariseren. De ene benadering is niet beter dan de ander. Dit is wel de neiging van de mens, een oordeel te hebben, een rangorde in kwaliteit te maken, de eigen perceptie en benadering te verkiezen boven alle andere. Het gevolg hiervan is het elkaar opvolgen van veranderingen in organisaties die van perspectief kunnen wisselen maar niet de integratie van de verschillende perspectieven en daarmee samenhangende kwaliteiten beogen. Dit laatste is in onze ogen van wezenlijk belang. Uitgangspunt is des te meer functies de organisatie ter beschikking heeft en aanboort, des te effectiever en flexibeler de organisatie kan functioneren. Herkennen van eenzijdige fixaties, het voorkomen van het onterecht uitsluiten van bepaalde functietypen, communicatie tussen en integratie van functietypen blijken zeer waardevol. 4. De functietypen als organisatietypen In een organisatie is bijna altijd één functietype dominant. Dit ontstaat bijvoorbeeld door de invloed van de oprichter, het type product dat gemaakt wordt of dienstverlening die geboden wordt. Dit is in de praktijk nooit geheel eenzijdig, er zijn altijd andere functies te zien en te herkennen, en er zullen altijd bepaalde afdelingen zijn waar een ander functietype dominant is. Met deze nuancering in het achterhoofd maken we een reis door de verschillende organisatietypen. De intuïtieve organisatie De intuïtieve organisatie is een organisatie waarin nieuwe ideeën, mogelijkheden en ingevingen elkaar afwisselen. De bezieling en inspiratie zijn leidend. De organisatie hecht geen grote waarde aan vormen; organisatiestructuren en processen zijn geen belangrijk issue omdat men niet houdt van standaardisatie. Dit wordt vaak een probleem als organisaties groeien. We praten liever over netwerkorganisaties, zelfsturing, chaosdenken enz. De intuïtieve organisatie vinden we vaak waar de organisatie ontstaan is uit de bezielde inspiratie van haar oprichters. Dit is veelal te vinden in de zakelijke dienstverlening, kleinere gespecialiseerde bureaus voor trainingen; persoonlijke ontwikkeling; reclame; architectuur; ontwerp; evenementen, bepaalde vormen van organisatieadvies. Een adviesbureau X-Consult werd opgericht door een geïnspireerde intuïtieve adviseur, die mensen aan zich kon binden die even geïnspireerd waren. De organisatie groeide snel. Dit betekende dat er hele mooie dingen tot stand kwamen maar ook dat er heel wat rompslomp, organiseerwerk en administratie bij kwam kijken, niets voor een intuïtieve leider. Om zich meer als inspirator te kunnen manifesteren huurde hij een manager in om de dagelijkse leiding te nemen. Deze was resultaatgericht en pragmatisch: een echt waarneem-type, conform de eisen in het functieprofiel. De veranderingen volgden elkaar op: planning, verantwoording, financiële targets, beloning naar resultaten, etc. Op zich niets mis mee als zeer nuttige aanvulling op de superieure functie. De manager had echter geen feeling voor de intuïtieve cultuur, intuïtie was immers zijn inferieure 7



functie. En de adviseurs hadden geen feeling met het pragmatisme van de nieuwe manager. Ze werden niet meer gewaardeerd om hun ideeën, bezielde betogen en creatieve geesten, alleen de resultaten telden nog. De ziel verdween uit de organisatie en het personeel vluchtte weg.

De affectieve (voel)organisatie In de affectieve organisatie komen dingen tot stand via betrokkenheid en de relatie. Inleven, luisteren, aandacht krijgen en geven is leidend. Dit doe je immers ook met je klanten, je leerlingen of patiënten. Mensen committeren zich als ze betrokken zijn, als ze voelen dat ze gehoord zijn en oprechte aandacht krijgen. Dit type organisatie vind je vooral waar het werken met mensen centraal staat in het product van de organisatie, bijvoorbeeld in de zorgsector, het onderwijs, in dienstverlening of maatschappelijk werk Een zorginstelling voor verstandelijk gehandicapten De begeleiders van verstandelijk gehandicapten maken aan de lijve de slechter wordende omstandigheden en beperkingen voor hun doelgroep mee, ze willen graag meer voor de cliënten doen. Dit is wat hen motiveert, het beste voor cliënten te kunnen doen. Maar ze lopen tegen de grenzen aan van budgetten en faciliteiten. Al jaren kaarten ze dit aan bij de directeur. De directeur (nu net een denktype) zegt welwillend te zijn maar ook dat hij alleen meer geld kan toebedelen op basis van een visie en een goed plan. Daar staat hij altijd voor open. Dat vinden activiteitenbegeleiders en ook de teamleiders niet hun taak, ze weten niet hoe dit aan te pakken en zien in de reactie van de directeur telkens een manier om de wensen van het personeel te blokkeren.

De rationele (denk)organisatie De rationele organisatie vindt haar oorsprong in de kwaliteit van het denken. Deze organisatie is sterk in het ontwikkelen van visie, het analyseren, het zien van patronen en betekenissen, het beschouwen van de gebeurtenissen, en deze naar een algemener en abstracter niveau verheffen, en in het beargumenteren en onderbouwen. Dit type organisatie tref je vooral aan bij beleidsontwikkelende organisaties zoals ministeries, adviesraden, provincies, en bij organisaties waar het intellectuele werk belangrijk is in het primaire proces zoals bij wetenschappelijke instituten en onderzoeksbureaus (en binnen de meeste organisaties als subcultuur binnen de beleidsafdelingen). Ministeries zijn beleidsvoorbereiders en denkers bij uitstek. De beleidscyclus is sterk gerationaliseerd. Problemen doen zich voor in de afstemming tussen verschillende afdelingen, met de doelgroepen, het is vaak lastig het eigen denkvermogen te combineren met luisterend en invoelend vermogen en beleid samen met het veld te ontwikkelen.

De down to earth (waarneem)organisatie In de down to earth organisatie (ik geloof alleen wat waarneembaar is, het gaat om de concrete feiten) is werken met de materie, het halen van zichtbare resultaten of materieel gewin leidend. De producten en resultaten zijn tastbaar of zichtbaar of daar wordt in ieder geval de grootste waarde aan gehecht. Organisaties van dit type vind je bijvoorbeeld in de financiële dienstverlening, in de industrie, in de handel of in het vervoer.

8



5. Kwaliteiten, uitdagingen, allergieën en vervormingen Elk organisatietype heeft haar eigen kwaliteiten. En zoals we waarschijnlijk allemaal weten dankzij de theorie over kernkwaliteiten die door Ofman helder is uitgewerkt brengt elke kwaliteit haar schaduw mee. Kwaliteiten raken vervormd als we er in doorslaan en we reageren dan allergisch op tegenoverliggende kwaliteiten. Het onderstaande schema laat een verdiepingsslag zien in de kwaliteiten, vervormingen, allergieën en uitdagingen voor elk organisatietype. Organisatie De intuïtieve cultuur type Kwaliteiten inspiratie, intuïtie, bezieling creëren, nieuwe mogelijkheden zien, enthousiasme, dynamiek Vervorming onrust en chaos, van ingeving naar ingeving, nieuwe mogelijkheden blijven zien, vervliegen, mythiseren, verhevenheid veinzen Uitdaging Allergie

concretiseren, vorm geven starheid materialisme platvloersheid

De rationele cultuur

De down-to-earthcultuur vormgeven, concreet maken resultaten discipline

De affectieve cultuur inleving, betrokkenheid, goede communicatie, verbinding

eeuwige discussies en woordenstrijd, beste jongetjes en meisjes van de klas, koele afstandelijkheid, veiligheid in determineren

verzanden, ingraven, materialisme, platvloersheid, saaiheid

sentiment, moeras klagen, roddelen, blijven hangen in gevoel, zompigheid, pijn blijven voeden

inleven

inspireren, loslaten, brainstormen vaagheid zweverige spiritualiteit

beschouwen, betekenis geven betweterigheid

denken, gedegen onderzoeken, onderbouwen, visie en strategie, betekenistoekenning

sentimenteel worden gevoel afdwingen valse gevoelens

In de vervorming van de intuïtieve, bezielde organisatie vervliegen de ideeën voor ze werkelijkheid zijn en wordt elke nieuwe ingeving gevolgd. Het gevolg is dat de organisatie in voortdurende chaos en onrust van het ene idee naar het volgende rent, zonder iets echt te verwezenlijken. Materialisme, resultaten benoemen, regels en procedures opstellen om de boel beheersbaar te maken zijn vaak verworden tot allergie van de organisatie. Concretiseren, iets vorm geven of op aarde brengen is de uitdaging van deze organisatie. De doorgeschoten rationele organisatie vervormt rationaliseren en theoretiseren tot een koele afstandelijkheid waarin alles gedetermineerd en logisch moet zijn. Voelen, affectie, teambuilding, gezamenlijkheid zijn de grootste allergieën van de organisatie. In de vervorming van de down to earth organisatie verzandt resultaatgerichtheid in grof materialisme en banale platvloersheid. Zij graaft zich letterlijk in en schiet elke vorm van ontstijgen, inspireren naar beneden want deze vormen de allergie van deze organisatie. De affectieve organisatie wordt in haar vervorming een moeras van sentiment. Een zompigheid waarin elke kleine emotie opgeblazen wordt tot een levensgroot drama. De boel even afstandelijk beschouwen, even logisch nadenken werkt als een rode lap op een emotionele stier. 9



Het ‘inferieure functietype’ wordt vaak tot allergie van de organisatie omdat we het zo moeilijk kunnen vatten. Vaak zien we zo’n functietype alleen in de vervorming. Intuïtieve mensen zien waarnemers vaak voornamelijk in hun vervorming van materialisme en platvloersheid. Andersom wordt van de intuïtieve mens vooral het zwevende, warrige en ongrijpbare gezien. Denkers zien voelers als sentimenteel, onprofessioneel of heetgebakerd. Voelers zien denkers vaak als koud en afstandelijk. Kwaliteiten en vervormingen van de 4 functietypen.

10



6. Organisatieproblemen Het is lastig om een goede balans te vinden. Hieronder werk ik twee veel voorkomende patronen van probleemtypen uit waarmee organisaties kunnen kampen. •

organisaties verstarren en fixeren in het eigen organisatietype. Zij zoeken dan alleen mensen die de eigen taal spreken. Zij komen in de problemen als meer van hetzelfde niet meer werkt, er is als het ware teveel van het goede.

•

organisaties beschouwen de eigen primaire functie als minderwaardig omdat hij in de praktijk geen antwoord biedt voor alle problemen of doordat men teveel in de vervorming is beland. Deze organisaties hebben juist te weinig van het goede.

Te veel van het goede: fixatie Een functietype kan overontwikkeld zijn omdat het functietype eenzijdig aanwezig is, zonder hulpfuncties te hebben ontwikkeld, net iets teveel van het goede. Het is te vergelijken met een tafelblad waarop van alles wordt gelegd. Teveel om zijn functie te kunnen vervullen. Er is daarbij te weinig compensatie of tegendruk vanuit andere functietypen. Dan schiet het in de fixatie of vervorming. Een organisatie is zich vaak niet bewust van de eigen superieure en inferieure functies. Mensen zijn geneigd met anderen om te gaan, medewerkers te selecteren en adviseurs om raad te vragen wiens taal verstaan wordt. De taal van de eigen superieure functie wordt vanzelfsprekend het best verstaan. We herkennen dit mechanisme in de wereld van organisatieadvisering. De (onbewuste) wens van de organisatie is vaak bevestiging te krijgen van wat men vindt en gelooft. Op een fundamenteler niveau is het immers veel lastiger te kijken, te begrijpen en te veranderen. En het is fijn herkenning te vinden in de eigen taal: “Eindelijk een adviseur die het begrijpt, niet met vage verhalen over de missie begint maar gewoon concreet en to the point naar resultaten vraagt”, verzucht de down to earth opdrachtgever als hij een dito adviseur op bezoek krijgt. De samenwerking tussen opdrachtgever en adviseur zal in dit geval uitstekend zijn. De adviseur zal recht doen aan het systeem, de taal van de mensen spreken en binnen de geldende waarden vooruitgang kunnen boeken. Bij fundamentele veranderingen echter, waar een organisatie bijvoorbeeld is vastgelopen in haar gerichtheid, is meer van het zelfde niet meer effectief. Het is dan de kracht van de adviseur zichzelf te kennen in het eigen functietype, in kwaliteiten, en beperkingen om niet mee te gaan in het systeem van de cliënt. Om effect te bereiken dient de adviseur over het vermogen te beschikken aan te sluiten bij de manier van communiceren in de organisatie maar hier niet in mee te gaan. Hij helpt door patronen te herkennen en bevragen en de organisatie over de eigen schaduw te helpen stappen.

Te weinig van het goede: turntypes Organisaties kunnen de eigen primaire functie als minderwaardig gaan beschouwen. Dit kan veroorzaakt worden doordat in veranderende omstandigheden de organisatie tegen de grenzen van het primaire type aanloopt. 11



Vervolgens haalt de organisatie vooral de inferieure functie binnen. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van een manager of adviseur die orde op zaken gaat stellen. Het wordt dan in feite een turn-type: overwaardering van het inferieure en onderwaardering van de primaire functie. De organisatie raakt uit de oorspronkelijke kracht. Dit laatste was het lot van Xconsult; de intuïtieve organisatie waar een resultaatgerichte manager werd binnengehaald. Het intuïtieve voelde zich volledig onderuit gehaald en vluchtte uit de organisatie. Een ander voorbeeld is de affectieve zorgorganisatie waar de betrokken ‘voel’medewerkers en managers niet kunnen komen tot gedegen plannen om verbetering in de zorg voor cliënten te bewerkstellingen. De directeur, een uitmuntend denker, ziet het vermeende falen van de medewerkers als een gebrek aan niveau en laat de managers vervangen door goede denk-managers. De medewerkers zijn binnen een jaar zwaar gedemoraliseerd. De inferieure functie gedraagt zich als een olifant in een porseleinkast. In het algemeen lopen dergelijke onbewuste processen desastreus af. Tegengestelde functies verdragen elkaar slecht, niet zelden ontstaat een strijd waarbij doorgevochten wordt tot de gehate functie de organisatie uitgewerkt is: In een basisschool overheerst een down to earth cultuur. Dit uit zich in de focus op het concrete werk in de klas en resultaten die in de klas worden gehaald. Scholingsdagen over identiteit, innovatie en ontwikkeling worden nauwelijks bijgewoond en met veel scepsis bekeken: wat kun je hier nou concreet mee in de klas? Verwachtingen naar het management zijn vooral: een veilige sfeer scheppen, zorgen voor de concrete kaders zodat het werk gedaan kan worden en zichtbaarheid. Er wordt een directeur aangetrokken door het bovenschoolse management die juist hele andere kwaliteiten bezit: het vermogen te enthousiasmeren, innoveren en visie ontwikkelen, want dat kan de school wel gebruiken. De directeur vertelt in zijn introductiepraatje vol enthousiasme welke prachtige mogelijkheden hij ziet voor deze school(innoveren is immers zijn missie) en hoe hij zich daarvoor in zal zetten. De leraren horen alleen dat de huidige organisatie dus niet goed is. Vanaf dag 1 is de samenwerking tussen directeur en team moeizaam, wat eindigt in een burn-out en uiteindelijk vertrek van de directeur.

In alle voorbeelden wordt aangevoeld dat een andere functie nodig is voor de balans en effectiviteit. Tegenovergestelde typen verstaan elkaar echter bijzonder slecht. Daartegenover is de meerwaarde zeer groot als de beide functies naast elkaar kunnen staan en elkaar respecteren en aanvullen; als gezien wordt uit welk kader men zelf ziet en oordeelt en de relativiteit hiervan erkend wordt. Om dat te bereiken is een bewuste dialoog en confrontatie nodig, de bereidheid om te reflecteren en over de eigen kaders heen te kijken en vooral ook interventies en begeleiding van een leidinggevende of procesbegeleider die verschillende functies doorleefd heeft.

12



7. Tot slot: werken met de functietypen Werken met het model van functietypen helpt de organisatieproblemen te duiden, verstarring en stagnatie begrijpen en de weg te openen naar onbenutte kwaliteiten. De functietypen kunnen patronen in de organisatie helpen verhelderen. Stel uzelf eens de volgende vragen: Welke oplossingen worden in uw organisatie veelal gezocht voor problemen? Wat krijgt veel aandacht in de organisatie? Wat wordt vooral gewaardeerd: visie, betrokkenheid,discipline of creativiteit? Wat is de blinde vlek geworden van de organisatie? Welk gedrag is taboe? Wat betekent dat en wat zijn de gevolgen hiervan? Welke andere benadering zou u kunnen kiezen? Hoe zou u de kracht van minder benutte functietypen kunnen inzetten? Wat zou dat betekenen voor de organisatie? Ziet u nieuwe mogelijkheden voor u of uw organisatie? Wij werken op verschillende wijzen met de functietypen. In individuele coaching, in teamontwikkeling, in organisatieontwikkeling en in workshops. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Sandra de Graaf, [email protected] Over de auteur drs. Sandra de Graaf (1964) is coach en adviseur en verbonden met Resonans-advies en Zin in Beeld. Zij werkt op het raakvlak van persoonlijke ontwikkeling en organisatie-ontwikkeling.

13



Bronnenboeken C.G. Jung; Psychologische Typen. Lemniscaat, 1977 M.L. Von Franz; The inferior function. Uit: Lectures on Jungs Typology, Spring publications, 1975 Karen Hamaker-Zondag; Jungs psychologische typen in de praktijk. Symbolon, 2001 Hans Korteweg, Hanneke Korteweg-Frankhuizen; Innerlijke leiding. Servire, 1989 Daniel D. Ofman; Bezieling en kwaliteit in organisaties. Servire, 1992

14


DE KRACHTEN VERBINDEN

Recommend Documents