DE GEMEENTESECRETARIS ALS BRUGGENBOUWER Een onderzoek naar de relatie tussen leiderschap en verbindende kwaliteiten bij gemeentesecretarissen
mr. M.C.H.G. Schavemaker 1 november 2014 NCOI Business School MBA voor overheid en non-profit Niet-openbaar
!
begeleider: W.E.A.J. Scheepers MBA
!
‘It is easier to believe in leadership than to prove it’ (Meindl 1990)
!
!
!
Samenvatting ! Nederland telt 403 gemeenten. Aan het hoofd van de ambtelijke organisatie staat de gemeentesecretaris: de belangrijkste adviseur van het college van burgemeester en wethouders en tegelijkertijd algemeen directeur. Het aantal gemeentesecretarissen dat onvrijwillig voortijdig vertrekt, is hoog. In 2012 bedroeg dit maar liefst 37 procent. Uit onderzoek onder burgemeesters en wethouders - die ook relatief vaak voortijdig vertrekken - blijkt dat de achterliggende oorzaak vaak niet het zichtbare conflict is. Veelal is het een proces dat reeds lange tijd aan de gang is en wordt veroorzaakt door onvoldoende reflexiviteit op het eigen handelen: er zijn dan onvoldoende verbindende kwaliteiten aanwezig (Korsten & Aardema, 2006). In dit onderzoek wordt bekeken wat dit betekent voor de gemeentesecretaris. Daartoe worden de gehanteerde leiderschapsstijlen onderzocht in relatie tot verbindende kwaliteiten. Ook wordt onderzocht of het geslacht - man of vrouw - hierop van invloed is. Dit gebeurt aan de hand van een uitgebreid literatuuronderzoek en een onderzoek onder 40 gemeentesecretarissen en 107 medewerkers (kwantitatief onderzoek). Vervolgens worden de resultaten uit het empirisch onderzoek voorgelegd aan vier gemeentesecretarissen (kwalitatief onderzoek). Op basis hiervan worden zes aanbevelingen gedaan aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen.
Leiderschap Het begrip leiderschap is in dit onderzoek uitgewerkt aan de hand van het Full Range of Leadership model van Bass en Riggio (2006). Dit model verdeelt leiderschap onder in transformationeel, transactioneel en passief leiderschap. Iedere stijl bevat verschillende componenten. In tabel A.1 wordt hiervan een overzicht gegeven. Tabel A.1: omschrijving van de componenten waaruit transformationeel, transactioneel en passief leiderschap zijn opgebouwd
leiderschapsstijl
component
omschrijving
Transformationeel
Idealized Influence (Attibutes en Behaviour)
een leider visualiseert een gewenst toekomstbeeld, benadrukt hoe dit kan worden bereikt, geeft het goede voorbeeld waardoor de leider inspireert en medewerkers zich willen identificeren met de leider en zijn/haar missie motiveren en inspireren door betekenis en uitdaging te geven aan het werk medewerkers uitdagen om innovatiever en creatiever te worden speciale aandacht geven aan de behoeften van de medewerkers sturing door middel van een beloning die afhankelijk wordt gesteld van gehaalde prestaties vooraf worden door de leider prestaties gedefinieerd, een leider grijpt enkel in bij afwijkingen en fouten er worden door de leider geen afspraken gemaakt, pas als problemen groot of chronisch worden grijpt de leider in een leider grijpt niet of nauwelijks in
Inspirational Motivation Intellectual Stimulation
Transactioneel
Passief
Individualized Consideration Contingent Reward Management-By-Exception Active Management-By-Exception Passive Laissez-Faire
Transformationeel leiderschap inspireert volgers, onder meer door charisma en intellectuele uitdagingen (Bass, 1999; Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Deze leiders zoeken vaker naar feedback waardoor de ondergeschikte een betere interpersoonlijke rechtvaardiging ervaart. Uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap vergeleken met transactioneel en passief leiderschap het meest effectief is: medewerkers presteren meer dan van ze mag worden verwacht (Avolio & Bass, 2004; Judge & Piccolo, 2004). Transactioneel leiderschap ziet feitelijk op het tot stand brengen van een transactie, waarbij leider en volger redeneren vanuit zelfbelang (Bass, 1999).
!
I!
De basis hiervan is wederzijds vertrouwen. Medewerkers presteren niet meer dan wat van ze wordt verwacht, maar overeenkomstig de afgesproken prestaties (Avolio & Bass, 2004). Passief leiderschap houdt in dat (bijna) geen leiding wordt gegeven. De effectiviteit van deze leiderschapsstijl is beperkt (Dundum et al, 2013). De drie leiderschapsstijlen worden gemeten met de MLQ 5X van Bass en Avolio (2006). De interne consistentie van de MLQ 5X is blijkens diverse onderzoeken meer dan voldoende, met een α>0.70 en 0.80 (Bodla & Nawaz, 2010). Ook is het meetinstrument valide (Muenjohn & Armstrong, 2008). Verbindende kwaliteiten Er bestaat in de literatuur geen eenduidige definitie van het construct verbindende kwaliteiten. In dit onderzoek wordt hieronder verstaan: persoonlijke kwaliteiten waardoor iemand bijdraagt aan samenwerking en hierop gericht stuurt. Omdat er geen gevalideerd meetinstrument bestaat om verbindende kwaliteiten te meten, is een meetinstrument ontwikkeld. In tabel A.2 is de operationalisering hiervan opgenomen. Uit een analyse IBM SPSS blijkt dat de interne consistentie van het instrument goed is (α>0.80). Een factoranalyse laat zien dat de items hetzelfde construct meten. Tabel A.2: operationalisering construct verbindende kwaliteiten
items die het construct verbindende kwaliteiten meten de gemeentesecretaris stimuleert een goede samenwerking met het college van burgemeester en wethouders de gemeentesecretaris stimuleert een goede samenwerking met de gemeenteraad de gemeentesecretaris organiseert voldoende steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten die hij/zij neemt de gemeentesecretaris stimuleert medewerkers om ideeën en meningen in te brengen de gemeentesecretaris staat open voor feedback op het eigen functioneren de gemeentesecretaris neemt bij conflicten een actieve rol om tot een oplossing te komen
Resultaten Uit het empirisch onderzoek blijkt dat transformationeel en transactioneel leiderschap (met name Contingent Reward) relatief sterk positief correleren met verbindende kwaliteiten (n=107, p<.01, r>.50). Passief leiderschap correleert juist negatief (n=107, p<.01, r>-.30). Daarom is het belangrijk dat zo min mogelijk passief leiderschap wordt toegepast. Maar juist hierop scoren gemeentesecretarissen - afgezet tegen de normscore van de MLQ 5X - hoog. Het is niet geheel duidelijk waaraan dit ligt. Een verklaring is dat de normscore (die uit de Verenigde Staten komt) onvoldoende representatief is voor de Nederlandse situatie. Ook blijkt dat de vraagstelling van de MLQ 5X bij een enkele vraag verschillend kan worden geïnterpreteerd. Anderzijds passen vrouwelijke gemeentesecretarissen passief leiderschap statistisch significant minder toe dan mannen (Mann-Whitney U test, n=107, p<.05, r=49). Het geslacht is dus eveneens van invloed. Dit komt overeen met de bevindingen uit het literatuuronderzoek: mannen passen vaker passief leiderschap toe (Eagly, JohanessenSmidt & Van Engen, 2003). Uit de interviews blijkt dat de gemeentesecretarissen de hoge score op passief leiderschap niet precies kunnen duiden. Contingent Reward heeft een positieve relatie met verbindende kwaliteiten, maar deze leiderschapsstijl wordt - afgezet tegen de normscore - door mannen en vrouwen relatief weinig toegepast. De gemeentesecretarissen herkennen deze lage score. Hiervoor zijn enkele verklaringen gegeven: onvoldoende creativiteit, de sobere cultuur binnen de overheid en het feit dat ambtelijke beloningen onder een vergrootglas worden geplaatst. Transformationeel leiderschap heeft de sterkste correlatie met verbindende kwaliteiten. Op transformationeel leiderschap wordt iets beter gescoord dan de normscore, waarbij vrouwelijke gemeentesecretarissen hoger scoren op Idealized Influence dan hun mannelijke collega’s. Het zelfbeeld (bij man en vrouw) is beter dan het beeld dat de medewerkers van de gemeentesecretaris schetsen: gemeentesecretarissen dichten zichzelf meer positieve eigenschappen toe dan hun ondergeschikten.
!
II!
Een schematische weergave van alle resultaten uit het empirisch onderzoek is in tabel A.3 opgenomen. Tabel A.3: schematische weergaven resultaten empirisch onderzoek (lichtblauw is transformationeel leiderschap, geel is transactioneel leiderschap en paars is passief leiderschap)
leiderschapss+jl(component)"
II-(A)IdealizedInfluence-(A)II-(B)-
t.o.v.-normscore(-5-is-lager,-=-isgelijk,-+-is-hoger)("!"is"lager,"="is" gelijk,"+"is"hoger)"
m/v-hoger(v-is-vrouwhoger,-m-is(v"is"vrouw" man-hoger)hoger,"m"is" man"hoger)"
!" 5-
v" v-
IdealizedInfluence-(B)IM-
=" =+"
v" v-
Inspira+onalISMo+va+on-
zel@eeld--
(+-is-hoger-danmedewerkers(+"is"hoger"dan" inschaAen,-=-is-geenmedewerkers" sta+s+sch-verschil)inscha<en,"="is"geen" sta=s=sch"verschil)"
invloed-op-verbindendeinvloed-opverbindendekwaliteiten-kwaliteiten-(+"is"posi=eve"correla=e,"!"is" (+-is-posi+eve-correla+e,5-is-nega+eve-correla+e)nega=eve"correla=e)"
+" +-
+" +-
+" ++"
+" ++"
++"
++"
++"
IntellectualICS+mula+on-
++"
++"
++"
IndividualizedCRConsidera+on-
+!"!""
+="
++"
MBE5ACon+ngentRewardMBE5PManagement5By5 Excep+on-Ac+veLFManagement5By5 Excep+on-Passive-
!" 5-5--
m"
=" =-
!" +-
+"+" 5-
m" m-
=" =-
!"!"" +/5-
+" +-+-
m" m-
=" =-
!"!"" 5-5--
Laissez5Faire-
+-
m-
=-
5-5--
Naast leiderschapsstijlen en de relatie tot verbindende kwaliteiten, zijn ook de individuele scores op verbindende kwaliteiten onderzocht. Hieruit blijkt dat de samenwerking van de gemeentesecretaris met het college en de gemeenteraad goed is. Dit is belangrijk, omdat beide organen een belangrijke rol vervullen bij het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen. Op twee vlakken zijn er verbeterpunten geconstateerd. Ten eerste scoren gemeentesecretarissen geen voldoende op het organiseren van steun en betrokkenheid bij besluiten die worden genomen ten aanzien van hun ondergeschikten. Enerzijds kan deze lagere score worden veroorzaakt omdat deze vraag ziet op de directe belangen van de respondenten. Anderzijds kan dit wijzen op het fenomeen dat Aardema (bijlage 1) duidt als ‘de gemeentesecretaris heeft goed naar ons geluisterd, maar er gebeurde niets mee.’ Ten tweede ligt de score op het openstaan voor feedback tegen de ondergrens aan. Uit de interviews blijkt dat gemeentesecretarissen de lage scoren herkennen. Vanuit het literatuuronderzoek kan dit worden verklaard: we horen graag dat we goed zijn en ‘reject contrary evidence’ (Toegel & Conger, 2003). Anderzijds geven medewerkers vaak geen eerlijke feedback aan individuen in een hogere positie (Morisson, 2011). Conclusies Gemeentesecretarissen moeten meer transformationeel en transactioneel leiderschap vertonen en minder passief leiderschap. Daarvoor moeten leider en leiderschap zich ontwikkelen (Day, 2001). Het krijgen van feedback is hiervoor een belangrijke randvoorwaarde, maar uit het kwalitatief onderzoek blijkt dat het openstaan en krijgen van feedback verbetering verdient. Ook moet er doorzettingsvermogen aanwezig zijn om de gewenste vaardigheden over een langere periode in de praktijk te brengen (Goleman, 2004). Vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren iets hoger op transformationeel leiderschap en verbindende kwaliteiten en lager op passief leiderschap dan hun mannelijke collega’s. Deze conclusies moeten worden gerelativeerd. De afwijkingen zijn weliswaar statistisch significant, maar dit hoeft in de praktijk geen relevant verschil op te leveren (Weisberg, DeYoung, & Hirsch, 2011). Hieraan kunnen derhalve geen algemene conclusies worden verbonden.
!
III!
Aanbevelingen Op basis van de resultaten uit het empirisch onderzoek en de gevoerde gesprekken met gemeentesecretarissen, wordt de Vereniging van Gemeentesecretarissen aanbevolen om: 1. een structureel ontwikkelprogramma voor (ervaren) gemeentesecretarissen te ontwikkelen (mede) gericht op meer transformationeel en transactioneel leiderschap en verbindende kwaliteiten - en te onderzoeken of dit programma minder vrijblijvend kan worden aangeboden dan nu het geval is. Hoe meer transformationeel en transactioneel leiderschap wordt toegepast, des te beter wordt gescoord op verbindende kwaliteiten. Hierop moeten de ontwikkelprogramma’s worden aangepast. Daarbij verdient het aanbeveling om te onderzoeken in hoeverre de vrijblijvendheid kan worden verminderd. Dit kan door te werken met studiepunten: binnen een bepaalde tijd moet een verplicht aantal studiepunten worden gehaald om lid te kunnen blijven van de VGS. Mocht dit niet werkbaar zijn, dan kan worden gedacht aan een kwaliteitskeurmerk voor gemeentesecretarissen die zichzelf blijven ontwikkelen. 2. het openstaan voor feedback te professionaliseren. Ontwikkel en professionaliseer feedback door middel van: o 360 graden feedback. Dit is een bewezen ontwikkelinstrument. Randvoorwaarde is dat anonimiteit van de deelnemers en vertrouwelijkheid voor de gemeentesecretaris worden gegarandeerd. Aanbevolen wordt om een internetprogramma te ontwikkelen waarmee gemeentesecretarissen makkelijk en veilig feedback kunnen vragen. o peer feedback. Voor beginnende gemeentesecretarissen is een ‘mentorsecretaris’ beschikbaar. Voor ervaren gemeentesecretarissen wordt peer feedback echter niet georganiseerd. Dit zou door de VGS moeten worden opgezet. 3. handvatten te ontwikkelen om Contingent Reward vaker toe te passen. Werk diverse vormen van Contingent Reward concreet uit. De opbrengst hiervan kan met de leden van de VGS worden gecommuniceerd en in het opleidingsprogramma van de VGS worden opgenomen. 4. het algemeen profiel gemeentesecretaris/algemeen directeur aan te passen. Neem verbindende kwaliteiten als kerncompetentie op in het ‘algemeen profiel gemeentesecretaris’ van de Vereniging van Gemeentesecretarissen. Dit heeft twee voordelen: verbindende kwaliteiten worden zo een leidraad voor ontwikkelprogramma’s, maar ook voor sollicitatieprocedures. ! 5. draagvlak voor meer vrouwen in het ambtelijk (top)management te organiseren. Vergeleken met het bedrijfsleven zijn er veel vrouwen werkzaam bij gemeenten. Toch zijn er relatief minder vrouwen in het topmanagement werkzaam dan mannen. De Vereniging van Gemeentesecretarissen kan een belangrijke rol vervullen door bewustwording op dit thema te ondersteunen en programma’s te faciliteren om meer vrouwen in het (top)management te krijgen. 6. vervolgonderzoek is wenselijk. Daarbij moet rekening worden gehouden met drie factoren die de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek hebben beïnvloed. Om meer zicht te krijgen op de problematiek moet vervolgonderzoek plaatsvinden onder gemeentesecretarissen die voortijdig zijn vertrokken (en hun directe omgeving). Ook zou gericht onderzoek moeten plaatsvinden waarom gemeentesecretarissen onvoldoende scoren op het betrekken van medewerkers bij interne besluiten. Daarnaast is het volgende van belang: • de populatie was klein. Bij vervolgonderzoek verdient het aanbeveling om een groter deel van de populatie te bereiken; • de Nederlandse vertaling van de MLQ 5X lijkt op onderdelen problemen op te leveren. Onderzoek of de formulering van de vragen in de context van de gemeente en de positie van de te onderzoeken persoon (gemeentesecretaris) duidelijk zijn; • het meten van verbindende kwaliteiten kan scherper worden geformuleerd.
!
IV!
Inhoudsopgave
Samenvatting...........................................................................................................................I Hoofdstuk 1 Inleiding .............................................................................................................1 1.1 Aanleiding....................................................................................................................1 1.2 Managementprobleem.................................................................................................3 1.3 Doelstelling ..................................................................................................................4 1.4 Onderzoeks- en conceptueel model............................................................................5 1.5 Onderzoeksvragen ......................................................................................................6 1.6 Begripsbepaling, afbakening en operationalisering.....................................................7 1.7 Vooronderzoek en onderzoeksstrategie......................................................................9 1.8 Leeswijzer....................................................................................................................9 Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek.......................................................................................10 2.1 Inleiding .....................................................................................................................10 2.2 Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap ................................10 2.2.1 Een korte geschiedenis .........................................................................................10 2.2.2 Het Full Range of Leadership model .....................................................................12 2.3 Verbindende kwaliteiten en leiderschapsstijlen .........................................................17 2.4 Leiderschapsstijlen en de publieke sector.................................................................19 2.5 Kunnen leiderschapsstijlen worden aangeleerd of veranderen?...............................21 2.6 De invloed van het geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten ...........24 2.6.1 Inleiding .................................................................................................................24 2.6.2 Geslacht en leiderschapsstijl .................................................................................24 2.6.3 Geslacht en verbindende kwaliteiten.....................................................................26 2.7 Deelconclusie ............................................................................................................27 Hoofdstuk 3 Methodologie ..................................................................................................29 3.1 Methode van onderzoek (kwantitatief) ......................................................................29 3.1.1 Betrouwbaarheid ...................................................................................................29 3.1.2 Validiteit .................................................................................................................31 3.1.3 Overige aandachtspunten .....................................................................................34 3.2 Methode van onderzoek (kwalitatief).........................................................................35 Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse....................................................................................36 4.1 Algemeen ..................................................................................................................36 4.2 Resultaten leiderschapsstijlen ten opzichte van normscores ....................................36 4.3 Resultaten verbindende kwaliteiten ..........................................................................39 4.4 Relatie leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten ............................................40 4.5 Invloed geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten ............................42 4.6 Beoordeling van het zelfbeeld van gemeentesecretarissen .....................................44 4.7 Resultaten uit de diepte-interviews ...........................................................................46 4.8 Deelconclusie ............................................................................................................48 Hoofdstuk 5 Conclusies ......................................................................................................49 5.1 Conclusies ten aanzien van gehanteerde leiderschapsstijlen ...................................49 5.2 Conclusies ten aanzien van verbindende kwaliteiten ................................................52 5.3 Conclusies ten aanzien van de relatie tussen leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten...........................................................................................................................53 5.4 Eindconclusie ............................................................................................................54 Hoofdstuk 6 Aanbevelingen ................................................................................................56
!
V!
Literatuurlijst ........................................................................................................................59 Bibliografie............................................................................................................................65 Bijlage 1: Interview met mr. dr. H. Aardema...........................................................................67 Bijlage 2: Transformationeel leiderschap ..............................................................................71 Bijlage 3: Transactioneel leiderschap.....................................................................................72 Bijlage 4: Sample MLQ 5X ....................................................................................................73 Bijlage 5: Uitnodiging enquête aan gemeentesecretarissen d.d. 6 juni 2014.........................80 Bijlage 6: Ontwikkeling itempool.............................................................................................81 Bijlage 7: Definitieve itemlijst verbindende kwaliteiten ...........................................................83 Bijlage 8: Screeplot verbindende kwaliteiten..........................................................................84 Bijlage 9: Beoordeling of afwijking van de normscore significant is ......................................85 Bijlage 10: Correspondentie met Mindgarden over normscores ............................................86 Bijlage 11: Spearman Rank Order Correlation leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten ...............................................................................................................................................87 Bijlage 12: Berekening Mean Rank mannen en vrouwen ......................................................88 Bijlage 13: Gesprekspuntenlijst diepte-interviews ..................................................................89 Bijlage 14: Algemeen profiel gemeentesecretaris VGS .........................................................90 Bijlage 15: Gespreksverslag voormalig gemeentesecretaris A ..............................................93 Bijlage 16: Gespreksverslag voormalig gemeentesecretaris B ..............................................96 Bijlage 17: Gespreksverslag gemeentesecretaris C ..............................................................98 Bijlage 18: Gespreksverslag gemeentesecretaris D ............................................................101 !
!
VI!
!
Hoofdstuk 1 Inleiding !
1.1 Aanleiding Gemeenten zitten in zwaar weer. Er is - ook in internationaal perspectief - sprake van een ‘daunting paradox’ (Farrell & Goodman, 2013). Enerzijds opereren gemeenten in een omgeving die steeds complexer wordt. Economische en politieke onzekerheid zijn aanzienlijk toegenomen. En daarmee ook de juridisering. Regelgeving wordt steeds complexer. De verhouding tussen de rijksoverheid en provincies staat onder druk. De huidige discussie over de drie decentralisaties in het sociaal domein - de overgang van de Jeugdzorg, Awbz en Participatiewet naar gemeenten - is daarvan een exemplarisch voorbeeld. Tegelijkertijd neemt de verwachting van de burger over wat diezelfde overheid zou moeten presteren, toe. Niet alleen op het gebied van snelle en klantgerichte dienstverlening, maar ook over de vraag welke taken de overheid op zich moet nemen. Nederland individualiseert en door de toenemende diversiteit en keuzevrijheid neemt de ondoorzichtigheid voor beleidsmakers en uitvoerders toe. Het beroep op de overheid wordt hierdoor steeds groter (Schnabel, 2004). Anderzijds wordt diezelfde overheid geconfronteerd met flinke bezuinigingen. Het Centrum voor Onderzoek van de Economie van de Lagere Overheden (Allers et al, 2013) heeft berekend dat de gemeenten in 2017 een tekort hebben op hun begroting van 6,1 miljard euro op jaarbasis. Dat is 17 procent van de totale begroting. De wettelijke mogelijkheden om de gemeentelijke belastingen te verhogen zijn beperkt. Dit betekent dat moet worden bezuinigd op dienstverlening, taken en/of de interne organisatie. Waarbij gemeenten weinig kunnen veranderen bij de taken die zij moeten uitvoeren van het rijk, de zogenaamde taken in ‘medebewind’. En dat is ongeveer 85 procent van alle taken (Elzinga, 2010). Burgerkracht is op dit moment ook het antwoord; de burger wordt weer zelf verantwoordelijk. Er is echter geen aanwijzing dat mensen zich nu meer vrijwillig inzetten of willen doneren (Uitermark, 2014). Vanuit bedrijfskundig perspectief zijn de gevolgen voor de interne organisatie ook bijzonder interessant. Gemeenten snijden stevig in het ambtelijke apparaat. Zo moet in Enschede het aantal ambtenaren in 2017 zijn gehalveerd om de begroting sluitend te kunnen krijgen (Keuzenota Enschede 2015-2017). In Rotterdam moet de bezetting met 1.800 fte worden teruggebracht op een totaal van 13.000 fte (Binnenlands Bestuur 14 maart 2014). Uit een recent vergelijkend onderzoek onder gemeenten blijkt dat één op de vijf gemeenten een bezuinigingsopgave had van twintig procent op het personeelsbestand (Konings, Waalkens, Van Wageningen & Ywema, 2014). Uit dit onderzoek blijkt eveneens dat de afdeling P&O veelal geen rol strategische rol meer vervult: P&O heeft een uitvoerende rol gekregen en is niet meer de business partner die vanaf het begin met bestuur en management aan tafel zit. Voor de volledigheid: uit gegevens van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2012) blijkt dat de overheid de grootste werkgever van Nederland is. Daarbinnen zijn de meeste werknemers werkzaam bij gemeenten (170.060 personen). De bezuinigen kunnen dan ook grote maatschappelijke impact hebben. Bovenstaande problematiek wordt ingewikkelder door een aantal factoren. Ten eerste is een gemeente een bestuurlijk orgaan. Dit betekent dat op lokaal niveau sprake is van een complex (politiek) krachtenveld tussen ambtelijke organisatie, het college van burgemeester en wethouders, de burgemeester en de gemeenteraad (het hoogste bestuursorgaan van de gemeente). Daarnaast ligt de gemeente continu onder een vergrootglas (Korsten & Aardema, 2006). De invloed van de (social) media op perceptie van burger en bestuurders en daarmee op de besluitvorming mag ook niet worden onderschat.
!
1!
! In deze ingewikkelde context moet de ambtelijke organisatie worden geleid. De wetgever heeft bewust niet geregeld hoe de ambtelijke organisatie moet worden geleid. Dit om de lokale vrijheid te faciliteren (Hazenberg, 2009). De wet bepaalt wel dat het college van burgemeester en wethouders bij de uitoefening van hun taak door de gemeentesecretaris wordt bijgestaan (artikel 103, eerste lid, Gemeentewet). De secretaris is als bestuurlijk adviseur dus de belangrijkste ambtenaar. De Gemeentewet geeft het college eveneens de bevoegdheid nadere instructies te stellen over de taken en bevoegdheden van de gemeentesecretaris. In de praktijk wordt - conform het algemeen profiel dat is opgesteld door de Vereniging van Gemeentesecretarissen - de gemeentesecretaris aangewezen als algemeen directeur. Het hangt echter van het gemeentelijk organisatiemodel af hoe de secretaris deze positie kan invullen (Hazenberg, 2009). In de jaren negentig was het zogenaamde sectorenmodel populair; daarmee werd de positie van de gemeentesecretaris gemarginaliseerd (Aardema & Korsten, 2009). Dat is nu veranderd. Inmiddels hebben veel gemeenten gekozen voor het zogenaamde directiemodel (Hazenberg, 2009; Aardema, 2011). Binnen dit model is de gemeentesecretaris eindverantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de organisatie. Daarmee bekleedt de gemeentesecretaris dus de belangrijkste ambtelijke positie binnen de gemeente. Maar omdat tal van wethouders buiten de gemeentesecretaris om contacten zoeken en onderhouden met directeuren van gemeentelijke diensten, is soms nog steeds sprake van ondermijning of wijziging van het gezag van de gemeentesecretaris (Korsten, 2010). De gemeentesecretaris is onderdeel van de ambtelijke organisatie, maar opereert in een bestuurlijke omgeving. Een omgeving die verre van stabiel is. Het Magazine van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) kopte in januari 2014 met ‘Wethouders steeds kwetsbaarder.’ In 2013 zijn er in totaal 79 wethouders om politieke redenen opgestapt. In voorgaande jaren was het aantal ook hoog (Moerkamp, 2010). Uit onderzoek van Aardema, Riezenbos en Korsten (2011) blijkt dat meer wethouders dan ooit tevoren voortijdig terugtreden. De acute conflicten die in de media naar voren kwamen, waren echter meestal niet meer dan een ‘stok om mee te slaan.’ Vaak lag er een politiek-relationeel conflict aan ten grondslag dat zich in de loop der jaren had opgebouwd. Daarbij tekenen zij aan dat de politiek ook in belangrijke mate bestaat uit conflicten en tegenstellingen: ‘wellicht is dat juist het leuke en spannende van politiek.’ Daarbij blijkt dat het persoonlijk optreden van wethouders doorslaggevend blijkt te zijn bij de vraag of er een kans op vallen bestaat. Veel wethouders hebben een resultaatgerichte bestuursstijl: de organisatiegerichte en mensgerichte bestuursstijl komen minder voor. Wellicht dat daarom het imago van exwethouders in het bedrijfsleven ook slecht is, in sollicitatiegesprekken kan kritisch worden gevraagd naar het vermogen om relaties te onderhouden en het omgaan met problemen, aldus Aardema et al (2011). Zij adviseren wethouders om het accent te verschuiven van onderlinge conflicten naar het tot stand brengen van ‘samenwerkingscondities die de samenleving ten goede komen.’ Maar ook het aantal burgemeesters dat gedwongen of onder druk terugtreedt, is sinds 2000 toegenomen (Korsten, 2010a). Korsten en Aardema (2006) hebben naar de oorzaken onderzoek verricht. Hieruit blijkt dat in de overgrote meerderheid sprake is van een politiekbestuurlijk conflict dat vaak al enige tijd loopt voordat de gemeenteraad erbij betrokken raakt. Uiteindelijk komt er een vertrouwensbreuk, waarna de raad de stekker er uittrekt. Daarbij gaat de raad zelden over één nacht ijs en worden besluiten om het vertrouwen op te zeggen bijna nooit met een kleine meerderheid genomen (Korsten, 2010a). Uit onderzoek blijkt ook dat een moeilijk beleidsdossier meestal niet de oorzaak is van het vallen, maar het in gebreke blijven op het vlak van verbinden of behoedzaam handelen. Onvoldoende reflexiviteit op eigen houding en gedrag is de meest voorkomende blinde vlek bij de meerderheid van de gevallen burgemeesters (Korsten & Aardema, 2006). De conclusie wordt hieraan verbonden dat de ‘verbindende’ stijl een noodzakelijke voorwaarde is voor een burgemeester om niet te vallen, met de opmerking van Korsten en Aardema dat ‘gevallen burgemeesters zelden of nooit op dit vlak uitmuntten.’
!
2!
! In een recent onderzoek van de Universiteit van Tilburg naar het burgemeestersambt wordt dan ook expliciet overwogen dat ‘het niet overdreven is om ‘verbinden’ centraal te plaatsen in het profiel van de Nederlandse burgemeester anno 2013’ (Karsten, Schaap, Hendriks, Van Zuydam & Leenknegt, 2014). Mijns inziens heeft dit een opvallende gelijkenis met de onderzoeken naar voortijdig afgetreden wethouders. Het politieke domein waar conflicten en tegenstellingen bijna inherent aanwezig zijn, biedt mogelijk een voedingsbodem voor het ‘solisme gekoppeld aan eigenzinnigheid’ zoals Korsten (2010b) het gedrag van diverse gevallen wethouders omschrijft. In deze bestuurlijke omgeving opereert de gemeentesecretaris. Uit onderzoek blijkt daarnaast dat interne (persoonlijke) conflicten binnen gemeenten veel dominanter aanwezig zijn dan de maatschappelijke problemen die moeten worden opgelost (De Vries, 2010). En wat blijkt: ook veel gemeentesecretarissen moeten gedwongen vertrekken. Het tijdschrift Binnenlands Bestuur plaatst op 24 mei 2012 een artikel met de veelzeggende kop ‘Hausse gedwongen vertrek gemeentesecretarissen’. In 2011 vertrok maar liefst 25 procent van de secretarissen onvrijwillig (13 van de 51 vertrekkende gemeentesecretarissen). In 2012 is dit aantal toegenomen tot 37 procent (bron: Vereniging van Gemeentesecretarissen). Recentelijk nog in de gemeente Nuenen waar blijkens het persbericht sprake was van een ‘onherstelbare vertrouwensbreuk.’ Omdat ik werkzaam ben als bestuurlijk adviseur bij de gemeente Eindhoven is de vraag waarom veel gemeentesecretarissen gedwongen moeten vertrekken, bijzonder interessant. Tegelijkertijd doet zich een interessante maatschappelijke ontwikkeling voor. Er is een toenemend aantal publicaties over ‘the female advantage.’ Het boek ‘Lean in’ van Sheryl Sandberg, COO van Facebook, is hiervan een recent voorbeeld. Ik vroeg mij daarom eveneens af of de sekse van invloed kan zijn op het functioneren van een gemeentesecretaris. Deze twee gegevens vormen voor mij de directe aanleiding voor het onderzoek.
1.2 Managementprobleem Het managementprobleem ligt prominent op tafel. De effectiviteit van het bestuur van gemeenten komt ernstig in het gedrang indien gemeentesecretarissen op grote schaal worden gedwongen om voortijdig te vertrekken. Dit doet zich voor op een tweetal vlakken: 1. zowel intern bezien doordat de secretaris niet onder de juiste condities leiding kan gegeven aan de ambtelijke organisatie en 2. bestuurlijk bezien omdat de secretaris niet onder de juiste condities de verbindende schakel kan zijn tussen de ambtelijke organisatie en het college van burgemeester en wethouders. Dit treft de kwaliteit van het openbaar bestuur en daarmee indirect ook de burger. De landelijke Vereniging van Gemeentesecretarissen zoekt naar een antwoord voor dit ingewikkelde vraagstuk. De vraag is wat de oorzaak is van het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen. Een relatie met de bestuurlijke omgeving lijkt aannemelijk. Aardema et al (2011) concluderen echter dat bij voortijdig vertrek van collegeleden, ambtenaren meestal geen rol in het conflict spelen. Gemeentesecretarissen blijven volgens hen meestal neutraal buiten beeld. Dit lijkt mij geen juiste conclusie. Ten eerste is de gemeentesecretaris volgens de Gemeentewet de belangrijkste adviseur van het college, dus ook van wethouders die in zwaar weer verkeren. Daarnaast blijkt uit het onderzoek naar oorzaken van vallende burgemeesters (Korsten & Aardema, 2006) dat er wel degelijk een relatie ligt met de gemeentesecretaris, ook indien een wethouder vertrekt. De gemeentesecretaris krijgt namelijk al snel - terecht of onterecht een verwijt over de organisatie- en managementcondities waaronder een college moet functioneren. Bijvoorbeeld dat de gemeentesecretaris niet krachtig genoeg stuurt of ondersteunt, of onvoldoende draagvlak heeft onder de medewerkers. Uit de analyse van Korsten en Aardema (2006) lijkt daarnaast dat in grofweg drie op de tien gevallen bij gedwongen vertrek van de burgemeester eveneens de gemeentesecretaris vertrekt. De bestuurlijke context is dus een belangrijke factor.
!
3!
! Maar wat is de primaire oorzaak? Het ontbreken van ‘verbindende’ kwaliteiten is blijkens de hiervoor genoemde onderzoeken de grootste valkuil voor burgemeesters en wethouders. Bedrijfscultuur, de rol van de media, zware hoofdpijndossiers, persoonlijke integriteit, etc. kunnen zeker van invloed zijn, maar vormen veelal niet de primaire oorzaak (Korsten & Aardema, 2006; Aardema et al, 2011). Dit is een interessante conclusie. Naar de reden waarom zoveel gemeentesecretarissen voortijdig vertrekken, is echter nog geen onderzoek verricht. Korsten (2010b) benoemt een aantal factoren: de rolonduidelijkheid, het voorkomen van de val van een college door de gemeentesecretaris heen te zenden, of conflicten met de burgemeester of ambtelijke organisatie. Maar deze factoren laten onverlet dat er een achterliggende oorzaak kan zijn. Waarschijnlijk speelt in veel gevallen waarin een gemeentesecretaris gedwongen moet vertrekken het ontbreken van verbindende kwaliteiten, net zoals bij burgemeesters en wethouders, een belangrijke rol. Aardema - voormalig bijzonder hoogleraar Publiek Management - bevestigt deze veronderstelling. Zijn ervaring is dat de kernbevindingen uit de onderzoeken onder burgemeesters en wethouders veel lijken op de omstandigheden waaronder gemeentesecretarissen voortijdig vertrekken (diepteinterview d.d. 13 juni 2014, bijlage 1). Dit heeft mede betrekking op het leiderschap van de gemeentesecretaris. In hoeverre is leiderschap van invloed op het bezitten van verbindende kwaliteiten en daarmee op de effectiviteit van het leiderschap? Dit is voor het management een belangrijke vraag. Waarbij eveneens van belang is of, en zo ja hoe, hierop kan worden gestuurd. Valt leiderschap te leren? In die context is mede de vraag relevant of het beeld dat de gemeentesecretarissen over hun eigen leiderschap hebben (het zelfbeeld), overeenkomt met het beeld van de medewerkers. Hebben gemeentesecretarissen een adequaat beeld van hun eigen functioneren?
1.3 Doelstelling Er is sprake van een praktijkgericht onderzoek. Voordat de doelstelling kan worden geformuleerd moet het probleem met betrekking tot het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen nader worden gedefinieerd. Een hulpmiddel hierbij is de zogenaamde interventiecyclus: er kunnen verschillende fasen van probleemoplossend handelen worden onderscheiden. Iedere fase kent een ander type doelstelling (Verschuren & Doorewaard, 2010). In onderstaande figuur is de interventiecyclus opgenomen (figuur 1.1): Figuur 1.1 Interventiecyclus (Verschuren & Doorewaard, 2010)
Probleemanlyse!
Diagnose!
Ontwerp!
Interventie!
Evaluatie!
De eerste fase is de probleemanalyse. In deze fase moet duidelijk worden wat het probleem is, waarom het een probleem is en wiens probleem het is. Deze fase is reeds afgerond. Het probleem ligt bij de individuele gemeentesecretaris die in deze situatie verkeert; de Vereniging van Gemeentesecretarissen behartigt deze belangen op landelijk niveau (opdrachtgever). De tweede fase van de interventiecyclus is de diagnose. Deze fase heeft betrekking op het achterhalen van achtergronden, oorzaken en samenhang van het probleem. In deze fase zit het onderzoek. Dit leidt tot de volgende doelstelling: het doel van dit onderzoek is om de Vereniging van Gemeentesecretarissen aanbevelingen te doen met betrekking tot het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen door de gehanteerde leiderschapsstijlen te onderzoeken op ‘verbindende kwaliteiten.’
!
4!
!
1.4 Onderzoeks- en conceptueel model Vervolgens is een onderzoeksmodel ontwikkeld. Het onderzoeksmodel is in figuur 1.2 opgenomen. Figuur 1.2 Onderzoeksmodel gemeentesecretarissen !
! ! ! ! !
!
!
kwalitatief onderzoek
vooronderzoek
(reflectie op kwantitatief onderzoek)
theorie leiderschap
! ! • transformationeel • transactioneel ! • passief ! ! ! ! ! theorie verbindende kwaliteiten ! ! ! theorie invloed geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten !
!
conclusies en aanbevelingen
kwantitatief onderzoek
! conceptueel model
!
(zelfbeeld gemeentesecretarissen en beeld ondergeschikten) • •
! ! ! ! !
(a)
!
•
(b)
leiderschapsstijl verbindende kwaliteiten invloed geslacht
(c)
(d)
Dit onderzoeksmodel wordt als volgt verwoord: (a) op basis van een vooronderzoek en bestudering van verschillende theorieën en onderzoeksresultaten op het gebied van leiderschap - meer in het bijzonder transformationeel, transactioneel en passief leiderschap gerelateerd aan verbindende kwaliteiten en de mogelijke invloed van het geslacht hierop wordt (b) een conceptueel model ontwikkeld. Dit model wordt vergeleken met (c) de uitkomsten van een kwantitatief onderzoek naar leiderschapsstijlen van de gemeentesecretarissen en het bezitten van verbindende kwaliteiten. Hierbij wordt de invloed van het geslacht beoordeeld. Deze uitkomsten worden voorgelegd aan (voormalig) gemeentesecretarissen. Op basis hiervan worden (d) conclusies getrokken en de Vereniging van Gemeentesecretarissen aanbevelingen gedaan. Het conceptueel model behorende bij het onderzoeksmodel is in figuur 1.3 opgenomen. Figuur 1.3 Conceptueel model verbindende kwaliteiten gemeentesecretarissen
leiderschapsstijl: • transformationeel • transactioneel • passief (onafhankelijke variabele)
! !
! ! !
! verbindende kwaliteiten
! ! !
(afhankelijke variabele)
geslacht ! (interactie variabele)
!
! 5!
!
1.5 Onderzoeksvragen Op basis van het onderzoeks- en conceptueel model zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: Centrale vraag 1: Wat is volgens literatuuronderzoek de relatie tussen leiderschap en het bezitten van verbindende kwaliteiten? 1.1 Welke vormen van leiderschapsstijlen kunnen worden onderscheiden en wat is er bekend over de effectiviteit? 1.2 Wat wordt verstaan onder het begrip verbindende kwaliteiten? 1.3 Wat zeggen deze leiderschapsstijlen over het bezit van verbindende kwaliteiten? 1.4 Is er een verschil tussen leiderschap in publieke en private organisaties? 1.5 Kunnen leiderschapsstijlen worden aangeleerd of veranderen? Centrale vraag 2: Kan op basis van literatuuronderzoek worden geconcludeerd dat het geslacht (man of vrouw) van invloed is op de gehanteerde leiderschapsstijlen en het bezitten van verbindende kwaliteiten? 2.1 Is er onderscheid tussen gehanteerde leiderschapsstijlen tussen mannen en vrouwen? 2.2 Bestaat er onderscheid tussen mannen en vrouwen met betrekking tot het bezitten van verbindende kwaliteiten? Centrale vraag 3: Wat kan op grond van de uitkomsten van het onderzoek naar leiderschap onder gemeentesecretarissen worden geconcludeerd met betrekking tot leiderschap, verbindende kwaliteiten en de invloed van het geslacht hierop? 3.1 Hoe kan de score van gemeentesecretarissen op de schalen van het Full Range of Leadership model volgens de normscore van de MLQ 5X worden geïnterpreteerd? 3.2 Hoe kan de score van de gemeentesecretarissen op verbindende kwaliteiten worden geïnterpreteerd? 3.3 Wat is de relatie tussen leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten? 3.4 Is er een significant verschil tussen mannelijk en vrouwelijke gemeentesecretarissen op de schalen van het Full Range of Leadership model en verbindende kwaliteiten volgens de beoordelingen van ondergeschikten? 3.5 Is er een significant verschil tussen het zelfbeeld van gemeentesecretarissen en dat van hun ondergeschikten op de beoordeling van de schalen van het Full Range of Leadership model en verbindende kwaliteiten? 3.6 Welke conclusies kunnen worden getrokken uit interviews onder gemeentesecretarissen over de resultaten uit het kwantitatief onderzoek? Centrale vraag 4: Wat leert ons de analyse van de uitkomsten van het onderzoek met het oog op het doen van aanbevelingen aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen? 4.1 Welke conclusies kunnen worden getrokken? 4.2 Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan?
!
6!
!
1.6 Begripsbepaling, afbakening en operationalisering !
Het is belangrijk dat de kernbegrippen uit het onderzoek nader worden gedefinieerd, afgebakend en geoperationaliseerd (Verschuren & Doorewaard, 2010). Met betrekking tot de begripsbepaling en afbakening is het volgende van belang:
!
1. Het begrip voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen wordt nauwkeurig ingekaderd. Hieronder wordt verstaan dat een gemeentesecretaris door werkgerelateerde omstandigheden - meer in het bijzonder: spanningen in relatie tot de interne organisatie en/of burgemeester/college/raad - zelf de keuze maakt, dan wel wordt gedwongen, om voortijdig en ongepland te stoppen met zijn of haar werkzaamheden. Achterliggende oorzaken die een gedwongen vertrek zouden kunnen verklaren, worden buiten beschouwing gelaten. Bijvoorbeeld de bedrijfscultuur (situationele kenmerken) of psychosociale verklaringen. Zo blijkt bijvoorbeeld dat veel leiders narcistische persoonlijkheidskenmerken hebben (Kets de Vries, 2012). Narcisme is vanaf 2013 conform de officiële Amerikaanse leidraad ‘manual of mental disorders DSM-5’ echter geen ‘mental disorder’ meer en uit onderzoek blijkt dat dit ‘persoonlijkheidstype’ - anders dan veel mensen denken - niet alleen negatieve conotaties kent (Steyrer, 2013). Hier ligt ruimte voor nader onderzoek. 2. De focus van het onderzoek richt zich op de zittende gemeentesecretarissen en niet op de vertrokken gemeentesecretarissen. Dit is een bewuste afweging. De onderzoeken naar het voortijdig vertrek van burgemeesters en wethouders zijn uitgevoerd onder de vertrokken personen en hun directe omgeving. Er zijn tientallen diepte-interviews gehouden en aanvullend hebben expertmeetings plaatsgevonden. Deze onderzoeken zijn uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties door de Open Universiteit, gefaciliteerd door bijvoorbeeld het Nederlands Genootschap Burgemeesters (NGB). Op basis van kwalitatief onderzoek met deze relatief grote omvang kunnen algemene conclusies worden getrokken voor de gemeentesecretarissen in Nederland. Mijn onderzoek kent echter een beperkte omvang waardoor een grootschalig kwalitatief onderzoek niet mogelijk is. Daarbij is mijn aanname dat gemeentesecretarissen die voortijdig hebben moeten vertrekken in het kader van een individueel MBA-onderzoek weinig motivatie hebben om mee te werken aan een interview. Het risico op een grote non-respons is groot. Aardema geeft aan dat dit waarschijnlijk een juiste inschatting is (bijlage 1). En enkel het interviewen van gevallen gemeentesecretarissen is niet voldoende; ook de omgeving moet erbij worden betrokken. Dat is gelet op het bestek van het onderzoek niet mogelijk. Vandaar dat de opzet van mijn onderzoek zich richt op de zittende gemeentesecretarissen. Dit betreft de gehele populatie (403 personen) om de in- en externe validiteit van het onderzoek te verhogen. De geografische beperking richt zich op Nederland. De tijdspanne van het kwantitatief onderzoek was de periode 10 juni tot en met 8 juli 2014 en van het kwalitatief onderzoek 22 september tot en met 29 oktober 2014. 3. De diagnose wordt gesteld aan de hand van wetenschappelijke inzichten omtrent leiderschap in organisaties. Er zijn vele definities van leiderschap. Dit onderzoek definieert leiderschap als ‘the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives’ (Yukl 2013). De beperking tot organisaties betekent dat de leider een groot aantal volgers heeft - meestal betaald - en een concrete dienst of product wordt geleverd (Van Wart 2011). 4. Voor de invulling van het begrip leiderschap wordt het ‘Full Range of Leadership model’ van Bass & Riggio (2006) gebruikt. Zie hoofdstuk 2.2.2. Dit model veronderstelt dat leiderschapsstijlen zijn in te delen op een glijdende schaal van actief naar passief
!
7!
! leiderschap: respectievelijk transformationeel, transactioneel en passief leiderschap. Bass (1999) definieert transformationeel leiderschap als iemand die ‘followers inspires, intellectually stimulates, and is individually considerate of them.’ Transactioneel leiderschap ‘refers to the exchange relationship between leader and follower to meet their own self-interests’ (Bass, 1999). Hieronder vallen ‘Contingent Reward’ (sturing door een beloning die afhankelijk wordt gesteld van door de leider vastgestelde prestaties) en actief Management-By-Exception (waarbij de leider pas stuurt als de volger niet goed presteert). Ten slotte is er nog volledig passief leiderschap (een leider stuurt niet): passief Management-By-Exception en Laissez-Faire leiderschap. 5. De diagnose ziet op effectief leiderschap. Net zoals bij de definitie van leiderschap wordt het concept effectiviteit op uiteenlopende wijzen ingevuld, afhankelijk van hoe de onderzoeker leiderschap definieert (Yukl, 2013). Effectiviteit kan onder meer worden gemeten aan het bereiken van doelen (bijv. return on investment, aandelenkoers), houding en gedrag van de volgers ten opzichte van de leider (bijv. vertrouwen in de leider, bewondering), de bijdrage aan groepsprocessen (meer samenwerking) of aan de carrière van de leider (snel carrière gemaakt, hoeveel jaren al op een hoge positie). Er is geen juiste definitie: welke criteria worden gekozen, hangt af van het doel en de persoonlijke waarden van degene die evalueert. In dit onderzoek wordt de effectiviteit beoordeeld aan de hand van het criterium ‘verbindende kwaliteiten’. 6. Onder verbindende kwaliteiten verstaat dit onderzoek ‘persoonlijke kwaliteiten waardoor iemand bijdraagt aan samenwerking en hierop stuurt’ (zie hoofdstuk 2.3). 7. Over de relatie tussen geslacht en leiderschap zijn in de literatuur vele artikelen verschenen. In dit onderzoek wordt geslacht gedefinieerd aan de hand van anatomische sekse (man of vrouw) en niet aan de hand van persoonlijke karakteristieken. De variabele geslacht wordt in het onderzoek onderzocht ten aanzien van leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten. 8. Het zelfbeeld van gemeentesecretarissen over hun leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten wordt afgezet tegen het beeld dat ondergeschikten hiervan hebben. Het operationaliseren van een onderzoek ziet op het kiezen en nauwkeurig omschrijven van indicatoren voor complexe en/of abstracte begrippen (Verschuren & Doorewaard, 2010). Dit betekent concreet dat van het begrip een vertaling moet worden gemaakt naar indicatoren, instrumenten en instructies. In onderstaande tabel zijn de abstracte begrippen leiderschap en verbindende kwaliteiten geoperationaliseerd (tabel 1.4). Tabel 1.4 Operationalisering begrippen leiderschap en verbindende kwaliteiten
kernbegrip
indicatoren
leiderschap conform Full Range of Leadership
• • • • • • •
verbindende kwaliteiten
• • • •
!
Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individualized Consideration Contingent Reward Management-By-Exception Active Management-By-Exception Passive Laissez-Faire samenwerking met college, burgemeester en gemeenteraad samenwerking met ondergeschikten verbinden met jezelf
instrument •
• • • • • • • • •
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5X) van Avolio & Bass gesloten vragen (5 punts Likert) per indicator meerdere vragen in totaal 42 vragen kwantitatief kwalitatief (interview) gesloten vragen (5 punts Likert) in totaal 6 vragen kwantitatief kwalitatief (interview)
instructies onderzoek Kwantitatief: • gemeentesecretaris • 5 medewerkers • normscore conform handleiding MLQ 5X beoordelen
Kwantitatief: • gemiddelde score lager dan een 3: verbindende kwaliteiten zijn voor verbetering vatbaar
8!
!
1.7 Vooronderzoek en onderzoeksstrategie !
Er is uitgebreid vooronderzoek verricht. Het onderzoeksvoorstel en de opzet van het kwantitatief onderzoek is in besproken met dr. E.A.J. van Hooft, universitair hoofddocent Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Eveneens heeft een diepte-interview plaatsgevonden met mr. dr. H. Aardema, tot 1 april 2014 bijzonder hoogleraar publieke management aan de Open Universiteit Nederland en partner bij BMC Advies. Aardema heeft diverse wetenschappelijke onderzoeken verricht naar het gedwongen vertrek van burgemeesters en wethouders. Het door Aardema gevalideerde verslag van het interview is opgenomen in bijlage 1. Primair is sprake is van een kwantitatief onderzoek (enquête). Aanvullend is kwalitatief onderzoek verricht (interviews). Gedurende het onderzoek is informatie verzameld door middel van literatuuronderzoek. Algemene informatie is gehaald uit wetenschappelijke literatuur (onder andere Tilburg University en internetpublicaties).
1.8 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader uiteengezet. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de achterliggende theorie van het Full Range of Leadership model: welke type leiderschapsstijlen kunnen worden onderscheiden en hoe verhouden deze zich tot verbindende kwaliteiten? In dit hoofdstuk wordt ook uitgebreid ingegaan op de invloed van het geslacht op leiderschap. Daarnaast wordt onderzocht of het mogelijk is om met training of coaching de leiderschapsstijl te veranderen. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de methodologie van het kwantitatief onderzoek. Daarbij wordt de validiteit van de MLQ 5X beoordeeld en gebruikte statistische bewerkingen toegelicht. Eveneens wordt ingegaan op de wijze waarop de itemlijst met betrekking tot verbindende kwaliteiten tot stand is gekomen. Aanvullend wordt het kwalitatief onderzoek toegelicht: de interviews. Hoe zijn de vragenlijsten opgebouwd en onder welke condities zijn de interviews afgenomen? Dit hoofdstuk is belangrijk om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te kunnen beoordelen. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Allereerst van het empirisch onderzoek. Daarbij worden de gehanteerde leiderschapsstijlen onder gemeentesecretarissen beoordeeld, inclusief mogelijke verschillen tussen het zelfbeeld van de gemeentesecretaris en de waargenomen stijl door ondergeschikten. De aanwezigheid van verbindende kwaliteiten wordt op eenzelfde wijze beoordeeld. In de analyse wordt tevens onderzocht of het geslacht van invloed is op de leiderschapsstijl en de aanwezigheid van verbindende kwaliteiten. Daarna worden de resultaten uit het kwalitatief onderzoek gepresenteerd: op basis van vier diepte-interviews wordt bezien in hoeverre de gemeentesecretarissen de uitkomsten uit het empirisch onderzoek herkennen en hiervoor verklaringen hebben. In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken op basis van het theoretisch kader en de analyse van de onderzoeksresultaten. In hoofdstuk 6 volgen aanbevelingen aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen.
!
9!
!
Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de begrippen leiderschap en verbindende kwaliteiten. Er wordt een kort overzicht gegeven van de trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap, waarbij de focus wordt gelegd op het Full Range of Leadership model van Bass & Riggio. Daarbij worden transformationeel, transactioneel en passief leiderschap uitgewerkt. Vervolgens wordt ingegaan op de vraag wat onder verbindende kwaliteiten moet worden verstaan en hoe dat zich verhoudt tot de onderzochte leiderschapsstijlen. Eveneens wordt ingegaan op verschillen tussen leiderschap in private en publieke organisaties. Ook komt de vraag aan bod in hoeverre leiderschapsstijlen kunnen worden aangeleerd of veranderen: kan coaching of training het gedrag veranderen? Ten slotte wordt de vraag beantwoord of het geslacht van invloed is op de leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten. Het hoofdstuk eindigt met een deelconclusie waarin aan de hand van voormelde deelvragen antwoord wordt gegeven op de centrale vragen 1 en 2 van dit onderzoek.
2.2 Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap 2.2.1 Een korte geschiedenis Leiderschap is een complex fenomeen dat continu in ontwikkeling is (Van Wart, 2011). Wellicht daarom dat de - al dan niet wetenschappelijke - literatuur hierover haast onuitputtelijk lijkt te zijn. Birkinshaw (2014) waarschuwt voor de diverse hypes en ‘next big things’: het is belangrijk om hier doorheen te prikken en de onderliggende concepten te begrijpen. In deze paragraaf worden op hoofdlijnen de belangrijkste trends in beeld gebracht. Yukl (2013) definieert leiderschap als: the process of influencing others to understand and agree about what needs te be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives’. Hieruit kunnen vijf elementen worden afgeleid (Rowe, 2007): • leiderschap is een proces: het gaat over interactiviteit, tweerichtingsverkeer tussen leider en volgers. Leiderschap is niet noodzakelijk gerelateerd aan een hiërarchische positie; • daarnaast gaat leiderschap over invloed: het vermogen om anderen te beïnvloeden; • leiderschap ontstaat binnen de context van een groep; • waarbij mensen worden bewogen in een bepaalde richting/naar een bepaald doel; • en dat doel wordt gedeeld door leider en volgers. De vraag is hoe dit zich verhoudt tot ‘management.’ Veel schrijvers gaan ervan uit dat het twee verschillende begrippen zijn (vergelijk Ten Bosch & Van der Ham, 2010). Kotter (1996; 2001) ziet management als een aantal processen - planning, budgetting, organizing, staffing, controlling, problem solving - met als doel om een gecompliceerd systeem soepel te laten lopen. Leiderschap gaat volgens Kotter verder: ‘leadership creates organisations’ en leidt organisaties door sterk veranderende omstandigheden. Leiderschap ziet op het bepalen van de richting, mensen bij elkaar brengen en motiveren/inspireren. Leiderschap is change (Day & Antonakis, 2012). Maar dit betekent niet dat beide rollen niet door eenzelfde persoon kunnen worden vervuld. Diverse auteurs (Mintzberg, 2004; Luthans, 1988) stellen zelfs dat management en leiderschap bij elkaar horen. Yukl (2013) beargumenteert dat voor het succes van een manager ook leiderschap noodzakelijk is. Den Hartog, Koopman en Van Muijen (1997b) vinden het zinniger om te onderkennen dat er verschillende manieren zijn om de rol van leider/manager in te vullen, dan om van een ‘leider’ en ‘manager’ verschillende rollen te maken. Er is in de wetenschappelijke literatuur derhalve geen consensus over de vraag hoe leiderschap en management zich tot elkaar verhouden. In dit onderzoek wordt geen onderscheid gemaakt tussen leiders en managers, alhoewel voornamelijk wordt aangesloten bij de rol van de ‘leider.’
!
10!
! De belangrijkste variabelen uit de leiderschapstheorieën kunnen worden onderverdeeld in drie kenmerken: 1. die van de leider, 2. die van de volgers en 3. situationele kenmerken (vergelijk Yukl, 2013; Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997b). In tabel 2.1 wordt dit nader uitgewerkt. Tabel 2.1 Variabelen in leiderschapstheorieën, vrij naar Yukl (2013), Robbins en Coulter (2012) en Den Hartog, Koopman en Vinkenburg (2004)
kenmerken van de leider
kenmerken van de volgers •
• •
karaktereigenschappen (motieven, persoonlijkheid, waarden) vertrouwen en optimisme vaardigheden en expertise
•
gedrag
•
• •
integriteit beïnvloeding
• •
•
toekenning aan volgers
•
•
• •
situationele kenmerken
karaktereigenschappen (behoeften, waarden, zelfconcepten) vertrouwen en optimisme vaardigheden en expertise
•
organisatiestructuur
• •
toekenning aan de leider (waaronder perceptie, LeaderMember Exchange) vertrouwen in de leider taakbereidheid
•
grootte van de organisatie positie, invloed en autoriteit van de leider taakstructuur, -complexiteit en afhankelijkheid
tevredenheid met het werk en de leider
•
• •
organisatiecultuur onzekerheden en afhankelijkheden nationale culturele waarden
Het vroegere leiderschapsonderzoek komt uit het begin van de vorige eeuw. Voornamelijk werd gekeken naar de persoonskenmerken van de ideale leider (fysiologisch, vaardigheden en persoonlijkheid/karakter). Leiderschap zou een aangeboren vaardigheid zijn. Dit heet de ‘trekbenadering’ (Den Hartog, Koopman & Vinkenburg, 2004). In de jaren zestig van de vorige eeuw verloren veel onderzoekers het vertrouwen in deze benadering: er was onvoldoende empirische ondersteuning. De focus werd verlegd naar het gedrag: de ‘stijlbenadering.’ Deze benadering kijkt niet meer naar wie de leider is, maar naar wat de leider doet. De meeste onderzoeken tijdens de stijlbenadering richten zich op het onderscheid tussen taak- en relatiegericht gedrag. Twee studies zijn in dit kader van belang. Ten eerste de Ohio State Leadership Studies. Hieruit blijkt dat het gedrag van leidinggevenden twee belangrijke dimensies kent: ‘consideratie’ - interesse in het personeel, goede verstandhouding - en ‘het aanbrengen van structuur’ (Robbins & Coulter, 2012). De uitkomsten van de onderzoeken zijn echter inconsistent. De enige valide conclusie die kon worden getrokken was dat er een positieve relatie bestaat tussen consideratie en werknemerstevredenheid (Yukl, 2013). Het andere onderzoek betreft de Michigan Leadership Studies. In deze studie zijn drie typen gedrag gedefinieerd die van invloed zijn op de effectiviteit van leiders: taakoriëntatie (plannen, doelen stellen), relatieoriëntatie (consideratie, vertrouwen) en participatie (participatief leiderschap). Een voorbeeld hiervan is de ‘managerial grid’ van Blake en Mouton. Maar ook in dit onderzoek zijn de uitkomsten naar de relatie tussen effectiviteit van leiderschap, taakoriëntatie en participatie onduidelijk en wisselend. De validiteit van beide studies is beperkt (Yukl, 2013). Het gedrag van de leider kan worden beschreven, maar zegt niet welk gedrag in welke situatie het meest effectief is (Van Muijen & Schaveling, 2011). De kenmerken van de leider zijn derhalve niet voldoende om effectief leiderschap te verklaren (Robbins & Coulter, 2012). Andere variabelen zijn eveneens van invloed. In de jaren zestig van de vorige eeuw is vervolgens de contingentietheorie ontstaan. Deze theorie verklaart de effectiviteit van leiderschap aan de hand van situationele variabelen. Voorbeelden hiervan zijn de ‘situationeel leiderschapstheorie’ van Hersey en Blanchard of de ‘path-goal’ theorie van House. Er is echter weinig wetenschappelijk bewijs dat een contingent patroon van taken en gedrag leiderschap daadwerkelijk effectiever maakt (Van Muijen en Schaveling, 2011). Wel blijkt dat contextvariabelen het resultaat van het gedrag van leiders mede bepalen: in het bijzonder de relatie tussen de aard van de taak en de capaciteiten van de medewerker en de sociaal-culturele setting (Yukl, 2013; Den Hartog et al, 2004).
!
11!
! Er is dus geen helderheid over de vraag welke variabelen in welke situaties cruciaal zijn. Daarom is gezocht naar invalshoeken uit andere disciplines, bijvoorbeeld de cognitieve psychologie (Den Hartog et al, 1997b). Zo is de rol onderzocht van perceptie (waarneming), attributie (het toeschrijven van oorzaken van gebeurtenissen), macht, straffen/belonen en het ‘Leader-Member Exchange’-model (de individuele relatie tussen de leider en iedere ondergeschikte). Al deze invalshoeken leverden interessante gezichtspunten op, maar geen verklarend leiderschapsmodel. Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw ontstaan er drie belangrijke thema’s: 1. Ten eerste zoekt men naar een integraal leiderschapsmodel. Dit is een complexe uitdaging, vanwege de ‘enormous situational variety related to different sectors, organizing structures, level of analysis, and focus of analysis’ (Van Ward, 2011, p. 11). Het gevolg is dat een model vaak te complex is of - aan de andere kant - te universeel en leidt tot ‘overgeneralization, lack of completeness, and lack of applicability’ (Van Wart, 2011, p. 35). Ten behoeve van mijn onderzoek is gezocht naar een integraal leiderschapsmodel en ben ik uitgekomen bij het Full Range of Leadership model. Dit is het meest toepasbare en wetenschappelijk onderbouwde model dat op dit moment beschikbaar is (Antonakis & House, 2013, Van Wart, 2011). Het model past binnen een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap. Deze stroming kijkt naar alle in tabel 2.1 genoemde kenmerken: de leider (persoon, gedrag), de volger en de situatie. Dit wordt ook wel ‘New Leadership’ genoemd (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009; Day & Antonakis 2012). Deze nieuwe leiders hebben een visie, inspireren en geven betekenis (Den Hartog et al, 2004). Er komt meer nadruk te liggen op ‘empowerment’ van anderen, het creëren van betrokkenheid, oprechte interesse en het proactief benaderen van de omgeving. Het Full Range of Leadership model wordt in hoofdstuk 2.2.2 verder uitgewerkt. Recentelijk worden biologische, socio-biologische en evolutionaire variabelen onderzocht om integrale leiderschapsmodellen verder te ontwikkelen (Day & Antonakis, 2012). Dit is echter nog in een beginstadium en wordt niet verder uitgewerkt. 2. Het tweede thema dat sinds de jaren negentig in de belangstelling staat, heeft betrekking op horizontaal leiderschap (gedistribueerd leiderschap); er komt meer nadruk te liggen op de volgers (Van Wart, 2011). Een voorbeeld is de ‘Romance of Leadership theorie’ (Schyns, Meindl & Croon 2007; zie ook Day & Antonakis, 2012). In dit construct wordt leiderschap verklaard aan de hand van het impliciete, algemene perspectief van medewerkers op leiderschap en dus minder op basis van de kenmerken van de leider zelf. Een ander voorbeeld is teamleiderschap (zelfsturende teams). Horizontaal leiderschap wordt binnen het bestek van dit onderzoek niet nader uitgewerkt. 3. De laatste ontwikkeling ziet op een postmodern perspectief op leiderschap. Dit perspectief bekritiseert de modernistische benadering, die volgens de postmodernen relatief onkritisch is ten opzichte van leiderschap en machtsystemen. Postmodernisme stelt dat de wetenschap niet waardevrij is en dat er ook niet één waarheid is. Zo wordt bijvoorbeeld de invloed van het geslacht en etniciteit onderzocht en gepleit voor meer holistische benaderingen (Van Wart, 2011). Hiervan belicht ik één aspect in mijn onderzoek: de invloed van het geslacht (hoofdstuk 2.6). De overige ontwikkelingen werk ik - gelet op het bestek van het onderzoek - niet verder uit. 2.2.2 Het Full Range of Leadership model Een van de meest invloedrijke modellen binnen het ‘New-Genre Leadership’ is de theorie van transformationeel leiderschap, waaraan vaak de namen van Burns en Bass worden gekoppeld als grondleggers. Het is de meest toegepaste onderzoekstheorie van de afgelopen twintig jaar (Avolio et al, 2009). Deze theorie gaat verder dan de voorheen gebruikte kenmerken van rationeel-cognitieve aspecten tussen leider en volgers. Transformationeel leiderschap hecht ook waarde aan emotionele reacties en symboliek om de effectiviteit van leiderschap te kunnen verklaren. De essentie van transformationeel leiderschap ligt in het inspireren, ontwikkelen en in staat stellen van volgers om een hoger doel te bereiken. Hierdoor zullen medewerkers meer doen dan van hen wordt verwacht
!
12!
! (Bass & Riggio, 2006). Transformationeel leiderschap wordt vaak gerelateerd aan transactioneel leiderschap. Tezamen met passief leiderschap ontstaat een leiderschapsmodel dat leiderschapsstijlen kan definiëren en de effecten kan verklaren: het Full Range of Leadership model (Bass & Riggio, 2006). De validiteit van het model is theoretisch onderbouwd en wordt door diverse studies empirisch ondersteund (Antonakis & House, 2013). Het model wordt hierna verder uitgewerkt en vormt het uitgangspunt voor mijn onderzoek (zie ook figuur 2.2). Bij dit model plaats ik wel enkele kanttekeningen. Uit recent onderzoek blijkt dat diverse andere variabelen en moderatoren (zoals cultuur en innovatie) van invloed zijn op de effectiviteit van transformationeel en transactioneel leiderschap. Het Full Range of Leadership model is een wetenschappelijk valide construct naar de huidige stand van zaken, maar toekomstig onderzoek zal verfijning aanbrengen in ‘different types of performances as well as different types of satisfactions at different levels of analysis’ (Lowe, Avolio & Dundum, 2013). Zo hebben Antonakis en House (2004) en Michel, Lyons en Cho (2011) voorgesteld om het model uit te breiden. Ook is in het model sprake van meerdere ‘black boxes’. Zowel met betrekking tot de leider (waardoor heeft iemand bepaalde eigenschappen) als de manier waarop volgers worden getransformeerd (Dundum, Lowe & Avolio 2013; Popper & Mayseless, 2013). Figuur 2.2 Full Range of Leadership model (Bass & Riggio, 2006)
Transformationeel leiderschap Bass (1999) definieert transformationeel leiderschap als iemand die ‘followers inspires, intellectually stimulates, and is individually considerate of them.’ Bij transformationeel leiderschap wordt de intrinsieke motivatie van medewerkers aangesproken (Steijn & Groeneveld, 2013). Transformationele leiders proberen het eigenbelang van medewerkers te relativeren ten gunste van de gezamenlijke missie en hen te inspireren om meer te presteren dan strikt genomen kan worden verwacht (Den Hartog et al, 2004; Antonakis & House, 2013). In bijlage 2 is een schematische weergave gegeven van het motivatiemanagement (Den Hartog et al, 1997b). Op deze wijze wordt de performance van de medewerkers verbeterd en ontwikkelen medewerkers hun volledige potentieel (Van Muijen & Schaveling, 2011). De leider ‘transformeert’ de volgers als het ware, vandaar de term transformationeel. Maar hoe doet een transformationeel leider dit? Er zijn vier kerncomponenten van transformationeel leiderschap. Door deze eigenschappen zijn transformationele leiders in staat om volgers te verenigen, aan zich te binden en hun doelen te veranderen (Kuhnert & Lewis, 1987). Deze componenten zijn de afgelopen jaren doorontwikkeld en verfijnd in de conceptualisatie (Bass & Riggio, 2006). De vier componenten - ook genoemd de 4 I’s - zijn:
!
13!
! Idealized Influence (II: Attributes en Behaviour) Transformationeel leiders hebben medewerkers ‘who view them in an idealized way, and as such, these leaders wield much power and influence over their followers’ (Avolio & Bass, 2004). De leider visualiseert een gewenst toekomstbeeld, benadrukt hoe dit kan worden bereikt, geeft het goede voorbeeld, heeft hoge verwachtingen - ook van de medewerkers en laat vastberadenheid en vertrouwen zien (Bass, 1999). Hier zit het element charisma in verwerkt. De leider inspireert en medewerkers willen zich identificeren met de leider en zijn/haar missie. Bij charisma plaats ik twee nuanceringen. Ten eerste: een leider die charismatisch is én een ‘eigen agenda’ heeft, is feitelijk niet transformationeel. Een dergelijk leider is slechts gericht op eigenbelang. Deze zogenaamde ‘dark side of charisma’ wordt pseudotransformationeel leiderschap genoemd (Bass & Riggio, 2006; Yukl 2013). De tweede kanttekening ziet op een ander model dat binnen het New-Genre Leadership is ontwikkeld: het charismatisch leiderschap. Deze theorie is gebaseerd op de opvattingen over charisma van de Duitse socioloog Max Weber. Voor charismatisch leiderschap zijn drie voorwaarden van belang (Den Hartog et al, 1997b): 1. de leider moet door anderen worden gezien als exceptioneel; 2. de leider moet een visie hebben waarmee hij volgers voor zich wint en 3. de achterban van de leider moet zich gebonden voelen en loyaal zijn. Vaak worden charismatisch en transformationeel leiderschap in een adem genoemd. Over de vraag hoe deze twee leiderschapsstijlen zich tot elkaar verhouden, zijn de wetenschappers echter verdeeld (Yukl, 2013). Sommige onderzoekers beschouwen het als twee verschillende stijlen, terwijl andere onderzoekers het in essentie dezelfde stijl vinden. Den Hartog et al (1997b) komen tot de conclusie dat er meer overeenkomsten dan verschillen zijn. Zij gebruiken de termen daarom door elkaar. Yukl (2013) geeft aan dat er een duidelijk verschil zit in het beïnvloedingsproces: charismatische leiders zorgen primair voor persoonlijke identificatie met de leider en daardoor voor afhankelijkheid. Hij vindt het concept gevaarlijk: ‘charismatic leadership is risky’ en ‘the power is often misused’. Transformationele leiders inspireren volgens Yukl niet alleen, maar ‘empoweren’ de medewerkers ook waardoor ze minder afhankelijk zijn van de leider. Binnen deze definitie krijgt charismatisch leiderschap een heel andere invulling. Uiteindelijk is veel afhankelijk van de gebruikte definities: deze zijn in de literatuur inconsistent en met conceptuele verschillen (voor een volledig overzicht verwijs ik naar Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1995). Daardoor verschilt de invulling van charismatisch leiderschap aanzienlijk. In dit onderzoek ga ik uit van het concept van Bass en Riggio 2006). Zij stellen dat transformationeel leiderschap veel gemeen heeft met charismatisch leiderschap, maar dat charisma slechts één onderdeel is van transformationeel leiderschap. Inspirational Motivation (IM) Inspirational Motivation is in 1990 bij een revisie van de theorie over transformationeel leiderschap aan de componenten toegevoegd (Yukl, 2013). Transformationeel leiders motiveren en inspireren door betekenis en uitdaging te geven aan het werk van hun volgers. Er wordt teamspirit opgewekt en enthousiasme en optimisme wordt verspreid (Bass & Riggio, 2006). Onderdeel hiervan is communicatie en het gebruik van symbolen (Yukl, 2013). Er ontstaat commitment aan doelen en een gedeelde visie. Inspirational Motivation ziet gedeeltelijk op charisma. Intellectual Stimulation (IS) Door medewerkers intellectueel te stimuleren, worden zij uitgedaagd om innovatiever en creatiever te worden. Medewerkers worden aangemoedigd om vraagtekens te zetten bij eigen gedachten, veronderstellingen en waarden om te beoordelen of zij nog voldoende toepasbaar zijn om de problemen op te lossen. Zo ontwikkelen medewerkers eveneens capaciteiten om problemen op te lossen die door de leider nog niet waren voorzien (Avolio & Bass, 2004). Er is geen publieke negatieve kritiek op ideeën van medewerkers, ook niet als de ideeën afwijken van die van de leider (Bass & Riggio, 2006).
!
14!
! Individualized Consideration (IC) Transformationeel leiders geven speciale aandacht aan de behoeften van individuele medewerkers. Zij treden op als mentor of coach (Bass & Riggio, 2006). Individuele verschillen in behoeften worden erkend en er is een ‘supportive climate’. Soms delegeert de leider taken om medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen. Communicatie gaat twee richtingen uit, leiders weten wat er omgaat in medewerkers en zijn zichtbaar op de werkvloer. Den Hartog et al (1997b) geven aan dat feedback - aan leider en volgers - in deze context een belangrijk instrument is. Effectiviteit Naar de effectiviteit van transformationeel leiderschap is veel wetenschappelijk onderzoek verricht. Uit onderzoek blijkt dat transformationele leiders meestal positieve effecten halen voor zowel hun medewerkers als voor de organisatie. Judge & Piccolo (2004) concluderen op basis van een meta-analyse dat transformationeel leiderschap effectiever is dan transactioneel en laissez faire leiderschap, waarbij effectiviteit is gemeten aan de hand van job satisfaction, waardering van de leider, motivatie, prestaties van de organisatie en de prestaties van een groep. Uit ander onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap niet alleen de individuele prestaties verhoogt, maar ook dat van een team: de sociale cohesie en het conflictmanagement verbetert (Dionne, Yammarino, Atwater & Spangler, 2004; Lowe, Galen Kroeck & Sivasubramaniam,1996). Transformationeel leiderschap gebruikt namelijk twee invloedkanalen: 1. de persoonlijke (relationele) identificatie van de volgers met de leider en 2. de sociale (collectieve) identificatie van de volgers met hun groep of organisatie (Kark & Shamir, 2013). Transformationeel leiderschap leidt ook tot een grote tevredenheid onder werknemers met het eigen werk, de leider en het management (Paffen, 2011; Den Hartog et al, 2004). Transformationeel leiderschap heeft daarnaast een positief effect op de innovatiekracht van een bedrijf (Jung, Chow & Wu, 2003). Ten slotte is het voor toekomstige ontwikkelingen mogelijk interessant dat uit onderzoek blijkt dat de effecten van transformationeel leiderschap sterker zijn bij e-leadership (virtuele teams) dan bij face-toface teams (Purvanova & Bono, 2009). Naast positieve effecten is er ook kritiek op deze leiderschapsstijl. Van Wart (2011) geeft aan dat de stijl zoveel componenten bevat dat het uiteindelijk een universele benadering wordt; dit leidt tot abstracte adviezen in de praktijk. Ook stelt Van Wart dat transformationeel leiderschap ‘highly biased is in favour of change and inspirational behaviours, when many times a more stable approach (…) may be appropriate.’ Antonakis en House (2013, p. 27) geven aan dat het gedrag van transformationele leiders wordt geassocieerd met toegenomen effectiviteit, tevredenheid en motivatie, maar dat dit bewijs nog niet impliceert dat ‘transformational leaders caused transformations in organizations and followers: although causal links could be theorized, we have seen no emperical evidence to make this deduction.’ Om vervolgens te concluderen dat termen als ‘transformationeel’ of ‘authentiek’ leiderschap beter kunnen worden vermeden: ‘such terms are perhaps overly ambitious and have expectations of leaders that are maybe too high – researchers must not ignore just how warped the wood is from which humans actually are carved.’ Transactioneel leiderschap Tegenover transformationeel leiderschap stelt Bass (1999) transactioneel leiderschap. Dit type leiderschap ‘refers to the exchange relationship between leader and follower to meet their own self-interests’. Kort gezegd, de leider geeft volgers iets wat zij willen in ruil voor iets wat de leider wil (Kuhnert & Lewis, 1987). In deze theorie is leiderschap een transactie: een ‘contract’ bepaalt de interne arbeidsrelatie (Den Hartog, 1997b). De basis voor de overeenkomst is vertrouwen. Indien de overeengekomen doelen worden behaald, volgt een beloning. Wordt het doel niet behaald, dan volgt een sanctie (Antonakis & House, 2013). Het contrasteren van transformationeel en transactioneel leiderschap betekent echter niet dat deze twee typen leiderschap geen relatie hebben. Het zijn aparte dimensies, maar geen uiteinden van een continuüm. Een leider kan zowel transformationeel als transactioneel zijn (Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997).
!
15!
! Beide type leiderschappen zijn gericht op het behalen van doelen. Ze verschillen alleen in het proces waarmee de leider ondergeschikten motiveert en het soort doelen dat wordt gesteld (Den Hartog et al, 1997b). Transactioneel leiderschap definieert verwachtingen en stimuleert prestaties om deze verwachtingen te halen. Maar - anders dan bij transformationeel leiderschap - zullen medewerkers deze verwachtingen niet overtreffen of meer presteren dan verwacht (Avolio & Bass, 2004). In bijlage 3 is een schematische weergave gegeven van het hierbij behorende motivatiemanagement (Den Hartog et al, 1997b). Bij transactioneel leiderschap kunnen twee componenten worden onderscheiden: Contingent Reward (CR). Hierbij vindt sturing plaats door middel van een beloning die afhankelijk wordt gesteld van gehaalde prestaties. Deze prestaties moeten zijn gebaseerd op een constructieve transactie: er moet overeenstemming zijn bereikt over de inhoud. De beloning kan financieel zijn, maar ook sociale en psychologische voordelen zijn gebruikelijk. Denk bijvoorbeeld aan een schouderklopje (Bass & Riggio, 2006). Er is dus sprake van een transactiecyclus waarin de leider en volger elkaar zien als ‘potentiële middelen’ om de eigen behoefte te vervullen (Van Muijen en Schaveling, 2011). Management-By-Exception Active (MBE-A) Bij actief Management-By-Exception definieert de leider welke prestaties worden verwacht. De leider monitort vervolgens afwijkingen en fouten. Pas als die zich voordoen, wordt door de leider actie ondernomen. Deze leiderschapsstijl kan bijvoorbeeld worden toegepast indien een groot aantal ondergeschikten direct rapporteert aan de leider (Bass en Riggio, 2006). Effectiviteit Transactioneel leiderschap kan zeer effectief zijn. In sommige situaties is transactioneel leiderschap meer geïndiceerd dan transformationeel leiderschap. Bijvoorbeeld in stabiele omgevingen waar een duidelijke omschreven taak wordt uitgevoerd: onder deze omstandigheden kunnen managers volstaan met het belonen wanneer de gewenste prestatie is neergezet (Bass & Riggio 2006; Antonakis & House, 2013). Het is dus niet zo dat transformationeel leiderschap per definitie beter of effectiever is. Het Full Range of Leadership model impliceert dat een leider meerdere stijlen hanteert; afhankelijk van de situatie. Situationele contingenties kunnen dus een verschil maken met betrekking tot de effectiviteit, maar meta-analyses laten zien dat transactioneel leiderschap in zijn algemeenheid minder effectief is (Judge & Piccolo, 2004). Zo correleert Contingent Reward sterk met de effectiviteit van de leider, maar iets minder dan transformationeel leiderschap. De leiderschapsstijl MBE-A scoort op dit vlak lager (Lowe et al, 1996). De onderscheiden componenten van transformationeel en transactioneel leiderschap vormen dus een glijdende schaal (Antonakis & House, 2013). Ook is de relatie van organisatieperformance met transactioneel leiderschap lager dan bij transformationeel leiderschap. Als algemene conclusie kan worden getrokken dat transactioneel leiderschap leidt tot de verwachte of overeengekomen resultaten en transformationeel leiderschap tot resultaten die de verwachtingen overtreffen (Van Muijen en Schaveling, 2011). Passief leiderschap Passief leiderschap wordt vaak als afzonderlijke stijl benoemd, omdat feitelijk geen leiding wordt gegeven (Judge & Piccolo, 2004; Den Hertog et al, 1997). Het is een passieve manier van leidinggeven, omdat niet systematisch op problemen en situaties wordt gereageerd. Passieve leiders vermijden om met ondergeschikten afspraken te maken of verwachtingen te verduidelijken. Uitgangspunt van het Full Range of Leadership model is dat leiders deze stijl ook kunnen toepassen (zie ook Van Wart, 2011), maar om effectief te kunnen zijn zo beperkt mogelijk. Passief leiderschap verschilt van delegatie. Bij delegatie analyseert de leider de situatie namelijk wel vooraf en delegatie wordt slechts selectief en in het belang van de organisatie toegepast (Van Wart, 2011). Ook passief leiderschap bestaat uit twee componenten.
!
16!
! 1. De eerste component is Management-By-Exception Passive (MBE-P). Hierbij maakt de leider geen prestatieafspraken en wordt ook niet gemonitord of prestaties worden gehaald. Pas als problemen ontstaan en deze groot zijn of chronisch worden, wordt actie ondernomen. Hierbij hoort het adagium: ‘if it ain’t broke, don’t fix it’ (Avolio & Bass, 2004). Toch zijn er situaties waarin passief leiderschap toepasbaar is, bijvoorbeeld indien de uitkomsten voor een leider niet van belang zijn (Bass & Riggio, 2006) of direct leiding wordt gegeven aan een groot aantal volgers (Antonakis & House, 2013). 2. De tweede component is Laissez-Faire (LF). Dit is de meest passieve vorm van leidinggeven. Er worden in deze situatie door de leider geen beslissingen genomen en geen acties ondernomen. Op belangrijke vragen wordt niet of nauwelijks gereageerd. Er is feitelijk geen sprake van leiderschap. Effectiviteit Uit diverse onderzoeken blijkt dat passief leiderschap niet effectief is (Dundrum et al, 2013). Passieve leiders laten hun ondergeschikten niet zien dat zij geïnteresseerd zijn in hun werk en rekening houden met gevoelens, wensen en ontwikkelingen. MBE-P wordt het algemeen als ineffectief beoordeeld en wanneer het te vaak wordt toegepast kan het tot vijandigheid, boosheid en stress bij medewerkers leiden (Antonakis & House, 2013). Laissez-Faire leiderschap wordt gerelateerd aan lage productiviteit, geen innovatie, meer conflicten en een beperkte cohesie tussen de medewerkers onderling (Bass & Riggio, 2006).
2.3
Verbindende kwaliteiten en leiderschapsstijlen
! In dit onderzoek wordt de invloed van de gehanteerde leiderschapsstijl - conform het Full Range of Leadership model - op verbindende kwaliteiten beoordeeld. Dit leidt tot de vraag wat onder verbindende kwaliteiten moet worden verstaan. Daarvoor wordt als eerste onderzocht in welke context verbindende kwaliteiten worden aangehaald bij de onderzoeken naar oorzaken waarom burgemeesters en wethouders voortijdig aftreden. Korsten & Aardema (2006) verwijzen in het onderzoek ‘De Vallende Burgemeester’ naar de noodzaak van verbindende kwaliteiten in de ‘samenwerking college, ambtenaren en de raad.’ Als voorbeeld wordt erop gewezen dat de burgemeester ‘verbindend kan opereren’ door te zorgen dat iedere wethouder evenredig scoort in de pers en de burgemeester soms minder een rol opeist voor zichzelf (Aardema et al, 2011). Soms moet de burgemeester om te ‘verbinden’ ook autoritair zijn en de conflicterende partijen tot de orde durven te roepen. Verbindend leiderschap is volgens Korsten en Aardema dan ook de ‘ondergrens’ van het benodigd leiderschap: ‘wie hierin faalt, loopt een groot risico het niet te redden met inspirerend leiderschap’ (hetgeen Kosten en Aardema definiëren als ‘het tonen van initiatief en verbeeldingskracht in woord en daad’). De bestuursstijl ‘verbinder’ omschrijven zij met de volgende karakteristieken (tabel 2.3): Tabel 2.3 Bestuursstijl ‘verbinder’ conform Korsten & Aardema (2006)
verbinder stuurt door
bijdrage aan samenwerking
persoonlijke kwaliteiten
!
• • • • • • • • • • • • • •
versterken groepsmoreel stellen van kaders voor samenwerking bieden van ruimte voor individuele prestaties binnen een groepsverband aandacht voor samenwerking zoekt naar gemeenschappelijke doelstellingen en aanpak versterkt groepscohesie biedt spirit en uitdaging betrekt mensen in besluitvorming ondersteunt het groepsproces brengt conflicten tot een goed einde bruggenbouwer toegankelijk zorgzaam begrijpend
17!
! Ook voor wethouders geldt dat zij actief moeten zijn in het goed houden van relaties met de gemeenteraadfracties en binnen het college een hecht team moeten zijn. ‘Colleges en raden moeten minder tegenover elkaar staan en meer mét elkaar doen’ (Aardema et al, 2011, p. 27). Inhoudelijke kennis en overtuigingskracht is volgens Aardema et al niet het belangrijkste vereiste, maar wel: het vermogen om aan te voelen wat er gaande is, het vermogen tot zelfreflectie en het beproeven van alternatieve handelswijzen. Dit vatten zij samen onder de kenmerken mensgericht (stimuleren en samenbrengen) en burgergericht (vernieuwen en verkennen). Dit is de praktische context wat onder verbinden moet worden verstaan. De vraag is of hieraan een wetenschappelijke theorie kan worden verbonden. In dit kader wordt de theorie van ‘verbindend leiderschap’ onderzocht. Hieraan wordt eveneens de naam van Aardema verbonden (Melissen en Van Mulken, 2009). Aardema (2004; 2010) benadert verbindend leiderschap vanuit vier dimensies die zijn geïnspireerd op het model van concurrerende waarden van Quinn: mensgericht, omgevingsgericht, organisatiegericht en resultaatgericht. Deze vier dimensies moeten met elkaar in verband worden gebracht. Deze theorie biedt een basis om verbindende kwaliteiten nader uit te werken, in het bijzonder het mensgerichte aspect. Dit ziet op relaties, gevoelens, signalen en is het ‘hart’ van de politieke rationaliteit (Aardema et al, 2011). Het appelleert sterk aan de bestuursstijl ‘verbinder’ zoals hiervoor omschreven (tabel 2.3). ‘Verbinden’ wordt door Aardema (2012) omschreven als elkaar mogen en begrijpen, goed samenwerken, door de ander gezien en erkend worden, toenadering zoeken. Maar vervolgens ook iets met de input doen (diepte-interview Aardema, bijlage 1). Het moet een relatie zijn waarbij minder dreiging bestaat om persoonlijk afgerekend te worden. Aardema geeft aan dat verbinden op vijf niveaus kan plaatsvinden: 1. met klanten en onbekenden (externe partijen); 2. met bovengeschikten; 3. met nevengeschikten; 4. met ondergeschikten en 5. jezelf (feedback organiseren). In het diepte-interview stelt Aardema ‘verbinden met jezelf’ het belangrijkst te vinden (bijlage 1). Boonstra (2011) stelt eveneens aan dat verbinden op meerdere niveaus kan plaatsvinden, maar laat verbinden met jezelf buiten beschouwing. Het is onduidelijk of dit een bewuste keuze is, het lijkt erop dat Boonstra dit impliciet veronderstelt. Boonstra geeft de volgende eigenschappen aan verbondenheid creëren: wees zichtbaar, aanspreekbaar en ervaar wat er gaande is op de werkvloer. Verklein de afstand, bezoek medewerkers, kom langs op borrels. Zoek mensen die je tegenspreken (noot Schavemaker: dit is een onderdeel van verbinden met jezelf) en waardeer diversiteit. Organiseer betrokkenheid en participatie van de werknemers. Groysberg en Slind (2012) noemen leiderschap zelfs een conversatie, bestaande uit vier elementen: intimacy, interactivity, inclusion en intentionality. Dit betekent volgens hen concreet: vertrouwen opbouwen, goed luisteren, persoonlijk zijn en gelijkwaardigheid in het gesprek betrachten. De invulling van Groysberg en Slind, maar ook die van Boonstra, komen overeen met de bestuursstijl ‘verbinder’ van Korsten en Aardema. Er bestaat in de literatuur geen eenduidige definitie van verbindende kwaliteiten. Ook Aardema geeft hiervan geen definitie, alleen een omschrijving. In dit onderzoek wordt onder verbindende kwaliteiten verstaan: ‘persoonlijke kwaliteiten waardoor iemand bijdraagt aan samenwerking en hierop gericht stuurt.’ Verbindende kwaliteiten zien onder meer op het ruimte geven voor individuele prestaties, het versterken van groepscohesie en conflicten tot een goed einde brengen. Deze kwaliteiten kunnen op meerdere niveaus binnen en buiten de organisatie worden toegepast (Aardema, 2012). Omdat het persoonlijke kwaliteiten zijn, is verbinden met jezelf eveneens van belang (vergelijk Kets de Vries, 2012). Dit aspect omvat echter vele (psychologische) dimensies en wordt gelet op het bestek van het onderzoek buiten beschouwing gelaten, met uitzondering van het aspect: openstaan voor feedback. Dit aspect heeft namelijk twee componenten. Niet alleen kan de leider hierdoor met zichzelf in verbinding komen en reflecteren (dit aspect wordt dus niet nader uitgewerkt), maar het is eveneens een indicatie voor een veilige werkomgeving waarin wordt samengewerkt en conflicten tot een goed einde kunnen worden gebracht. En op dat laatste aspect ziet dit onderzoek wel. Zo blijkt uit onderzoek dat het actief zoeken naar feedback een mediator kan zijn tussen transformationeel leiderschap en effectiviteit: transformationele leiders zoeken
!
18!
! actiever feedback waardoor de ondergeschikte een betere interpersoonlijke rechtvaardigheid ervaart (Kim et al, 2013). De vraag is hoe transformationeel, transactioneel en passief leiderschap zich verhouden tot verbindende kwaliteiten. Hiernaar is nog geen specifiek onderzoek gedaan. Elementen van verbindende kwaliteiten zitten reeds in de componenten van transformationeel leiderschap verwerkt, met name in Individualized Consideration. Hierbij hoort het gedrag dat een leider geïnteresseerd is in hoe het met anderen gaat, zich vriendelijk gedraagt, tweezijdige communicatie aanmoedigt en open staat voor feedback (Den Hartog et al, 1997b). De interactie is gepersonaliseerd (Bass & Riggio, 2006). Aardema (bijlage 1) geeft aan dat transformationeel leiderschap pas verbindend is ‘als de harten van de mensen worden geraakt.’ Maar ook bij Idealized Influence zijn verbindende kwaliteiten benodigd, omdat het gevoel moet worden gecreëerd dat gezamenlijk een missie wordt nagestreefd. Ik verwacht derhalve dat transformationeel leiderschap het hoogst scoort op verbindende kwaliteiten, maar dit zal moeten worden onderzocht. Bij transactioneel leiderschap zijn verbindende kwaliteiten eveneens van belang; er moet immers een wederzijdse transactie plaatsvinden op basis van vertrouwen. Maar deze kwaliteiten hoeven niet verder te gaan dan noodzakelijk om tot een overeenkomst te komen en deze na te kunnen leven. Bij passief leiderschap zijn verbindende kwaliteiten geen noodzakelijke voorwaarde om leiding te kunnen geven. Ik verwacht dan ook dat leiders die deze stijl vaak toepassen, laag zullen scoren op verbindende kwaliteiten.
2.4
Leiderschapsstijlen en de publieke sector
! Onder de publieke sector wordt in dit onderzoek verstaan: het openbaar bestuur plus particuliere organisaties met publieke taken. Dit is conform de definitie van bestuursorgaan uit artikel 1:1 van de Algemene wet bestuursrecht. De vraag is vervolgens of er met betrekking tot leiderschap verschil bestaat tussen publieke en private organisaties. Hierover bestaan twee uiteenlopende opvattingen (Steijn & Groeneveld, 2013). De eerste opvatting wordt gevonden onder diverse auteurs die werkzaam zijn op het gebied van management of organisaties. Zij ontkennen het bestaan van een wezenlijk onderscheid: ‘management is management’. Aan de andere kant staan auteurs uit de politicologie en bestuurskunde. Zij geven aan dat er duidelijk aanwijsbare verschillen zijn, zowel met betrekking tot 1. de omgevingsfactoren (geen winst maar budgetten, uitgebreide wettelijke kaders, politieke beïnvloeding), 2. transacties met de omgeving (monopolie, grote impact omgeving, grote mate van rechtvaardiging en verantwoordelijkheid) en 3. rollen, structuren, processen (vage doelen, meer crisismanagement, complexe structuren, public service ethos, relatie beloning en prestaties zijn zwakker). Er doet zich hier een belangrijke ontwikkeling voor die nader aandacht verdient. Door de komst van New Public Management (NPM) in de jaren negentig wordt getracht overheden bedrijfsmatiger te laten werken, inclusief het overnemen van managementstijlen die in de private sector voorkomen (Steijn & Groeneveld, 2013). NPM is een theorie die stelt dat de publieke sector kan verbeteren door concepten, technieken en waarden uit het bedrijfsleven over te nemen, maar over de vraag welke specifieke concepten dat moeten zijn, bestaat in de wetenschap geen overeenstemming (Pollitt, 2007). NPM legt een grotere nadruk op prestaties en het meten van de output, burgers worden gezien als klant en de organisatie moet ‘lean, flat and small’ zijn (Pollitt, 2007, p. 110). Door het NPM zijn diverse publieke organisaties verzelfstandigd of op afstand gezet, waardoor het onderscheid tussen de publieke organisaties onderling groter wordt (Steijn & Groeneveld, 2013). In deze context maak ik een korte maar relevante zijsprong. Aardema (2005; 2010) stelt dat het NPM onvoldoende het beoogde effect heeft gehad en spreekt van de ‘performance paradox’ in de publieke sector. De paradox is dat de toegenomen sturing en control - het kenmerk van NPM - vooral uit papier en mondelinge abstracties bestaat.
!
19!
! Dit werkt niet of slechts moeizaam door in het gewenste gedrag. Medewerkers doen ogenschijnlijk mee, maar stilletjes denkt men er anders over. Om Aardema te citeren (bijlage 1): ‘pas bij het toilet wordt uitgewisseld wat men er werkelijk van vindt.’ De norm naar meer perfectie en samenwerking heeft zo een averechts effect gekregen. De paradox is dat door sturen op het meten van output bij de overheid feitelijk minder performance is ontstaan. Ringeling en Kickert (2010) geven aan dat het NPM in de ogen van de professional goeddeels was ‘gedegenereerd tot een vorm van virtueel boekhouden, het meten van allerlei onzinnige prestatie-indicatoren, en bovenal het financieel afrekenen daarop.’ Aardema ziet in deze paradox de verklaring dat het begrip ‘verbinden’ binnen de overheid zo populair is geworden. Er moet weer aansluiting worden gevonden. Tegelijkertijd geeft Aardema een duidelijke waarschuwing: ‘de kloof is groter dan ooit’ (bijlage 1). Voor publieke organisaties is het begrip verbinden op dit moment derhalve van groot belang. Deze specifieke context heb ik voor het bedrijfsleven in de literatuur niet geconstateerd. Terug naar het onderscheid tussen publieke en private organisaties. Steijn en Groeneveld (2013) trekken de conclusie dat er aanwijsbare empirische verschillen bestaan tussen publieke en private organisaties, maar dat de verschillen vooral relatief zijn en het onderscheid ‘blurred’ (wazig) is. Desondanks moet met dit onderscheid rekening worden gehouden indien de literatuur over leiderschap wordt bestudeerd. Zo valt op dat de literatuur over leiderschap in de publieke sector een fractie is van dat met een focus op de private sector. Ook is de beschikbare literatuur ‘unfocused’ (Van Wart, 2011, p. 18). De inzichten uit de private sector zijn niet altijd even passend in de publieke sector. Door sommige auteurs wordt daarom een aparte definitie gegeven van ‘publiek leiderschap’ waarbij de focus van het leiderschap wordt gelegd op ‘public service orientation’ (Van Wart, 2003). Voor mijn onderzoek is deze nadere specificatie niet relevant. Maar wat betekent dit ‘relatieve’ verschil tussen de publieke en private sector voor de leiderschapsstijlen uit het Full Range of Leadership model? Uit een meta-analyse van Lowe et al (1996) blijkt dat transformationeel leiderschap vaker voorkomt in de publieke sector dan in de private sector. Deze uitkomsten zijn volgens de onderzoekers verrassend. Op basis van literatuuronderzoek hebben zij namelijk de hypothese geformuleerd dat in een geïnstitutionaliseerde ambtelijke omgeving (waar een bestuurlijk college met meerderheid tot besluitvorming moet komen) transformationeel leiderschap minder vaak zal voorkomen. Deze hypothese bleek echter niet correct. Uit dezelfde meta-analyse bleek eveneens dat transformationeel leiderschap in de publieke sector effectiever is dan in de private sector. Dumdum et al (2013) concluderen in hun metaanalyse uit 2002 dat er geen significante verschillen zijn tussen leiderschap in de publieke en private sector, maar wel dat de leiders in de publieke sector hoger scoren op effectiviteit. Dundum et al (2013, p. 74) concluderen recentelijk echter dat de manier waarop zij de uitkomsten van hun onderzoek in 2002 hebben gemeten ‘crude and without nuance’ was. De meest recente meta-analyse is van Judge en Piccolo (2004). Zij vonden ook geen significante verschillen tussen de publieke en private sector, met uitzondering van de leiderschapsstijl Contingent Reward. Deze stijl kwam aanzienlijk vaker voor in een business setting. Volgens de onderzoekers is een mogelijke verklaring hiervoor dat leiders in de private sector meer mogelijkheden hebben om te belonen. Naar het verschil in effectiviteit tussen leiderschap in publieke en private organisaties hebben zij geen onderzoek gedaan. Dat hun uitkomsten anders zijn dan die van Lowe et al (1996) wordt verklaard door een verbeterde research design met betrekking tot transformationeel leiderschap. Er zijn geen recentere meta-analyses beschikbaar. Uit de uitkomsten van de verschillende meta-analyses kan derhalve geen eenduidige conclusie worden getrokken of, en zo ja welke, significante verschillen er zijn tussen leiderschap in de private en publieke sector. Net zoals de theorievorming, zijn de uitkomsten uit het empirisch onderzoek ‘blurred.’ Wel kan de conclusie worden getrokken dat het Full Range of Leadership model toepasbaar is in de publieke sector.
!
20!
!
2.5
!
Kunnen leiderschapsstijlen worden aangeleerd of veranderen?
Uit onderzoek blijkt dat - zowel in de publieke alsmede private sector - transformationeel leiderschap over het algemeen het meest effectief is (Lowe et al, 2013; Riggio & Bass, 2006; Judge & Piccolo, 2004). Dit betekent dat leiders die hoog scoren op passief leiderschap of relatief vaak transactioneel leiderschap toepassen, er baat bij kunnen hebben om meer transformationeel leiderschap te tonen. Daarom is de vraag relevant of leiderschapsstijlen kunnen worden aangeleerd, of veranderen. Alvorens hierop verder in te gaan, wordt onderscheid gemaakt tussen ‘leader development’ en ‘leadership development.’ Dit zijn twee verschillende concepten. Leader development kan worden omgeschreven als het ‘innerlijk theater’ van Kets de Vries (2012), terwijl leadership development gaat over de relationele interactie: ‘building networker relationships among individuals that enhance coorporation and resource exchange (Day, 2001, p. 585). In onderstaand tabel 2.4 zijn de verschillen weergeven: Tabel 2.4 Verschillen tussen Leader Development en Leadership Development (Day, 2001)
perspectief model competentie basis vaardigheden
leader mens individueel; kennis van jezelf intrapersoonlijk • • •
zelfbewustzijn zelfregulatie zelfmotivatie
leadership sociaal relationeel; wederzijds respect en vertrouwen interpersoonlijk • •
sociaal bewustzijn, waaronder empathie sociale vaardigheden, waaronder samenwerking en conflictmanagement
Vaak wordt leiderschapontwikkeling geconceptualiseerd op het niveau van individuele vaardigheden, bijvoorbeeld binnen het concept transformationeel leiderschap. Veel ontwikkeltrajecten zien dan op het trainen en coachen van het individu. Day (2001, p. 583) stelt dat deze benaderingen ‘ignore almost 50 years of research showing leadership to be a complex interaction between the designated leader and the social and organizational environment’. Het is belangrijk dat intra- en interpersoonlijke competenties aanwezig zijn bij een leider en moet leiderschapsontwikkeling worden verbonden aan het ontwikkelen van de leider (Day, 2001). In de literatuur is geen overeenstemming over de vraag of leiders worden geboren of gemaakt, bepaalde elementen blijken in ieder geval erfelijk te zijn (Bass, 1997; Johnson et al, 1998). Zo blijkt uit onderzoek onder tweelingen dat ongeveer dertig procent van leiderschap verklaarbaar is door latente genetische factoren en dat de genetische invloed afneemt indien individuen opgroeien in een betere sociale omgeving (Day, 2013). De opvoeding is derhalve eveneens van invloed. In deze context leg ik een link naar de theorie omtrent emotionele intelligentie. Dit is een concept van Daniel Goleman. Hij stelt dat een leider emotioneel intelligent moet zijn om daadwerkelijk effectief te kunnen zijn. Emotionele intelligentie bestaat volgens hem uit vijf elementen: zelfbewustzijn, zelfregulatie, zelfmotivatie, empathie en sociale vaardigheden (Goleman, 2013; Goleman, 1998). Dit zijn precies dezelfde componenten die ook van belang zijn voor de ontwikkeling van de leider en leiderschap tezamen, zoals hierboven door Day (2001) benoemd. Goleman stelt dat emotionele intelligentie tot op zekere hoogte kan worden aangeleerd. Alhoewel een gedeelte genetisch is bepaald, spelen ‘nurture’ en ‘maturity’ een belangrijke rol. Daarbij plaatst hij een belangrijke kanttekening. Emotionele Intelligentie ontstaat in de neurotransmitters in het limbisch systeem van de hersenen. Dit gedeelte beheerst gevoelens, impulsen en genot. Uit onderzoek blijkt dat het limbisch systeem kan worden gestuurd door motivatie, het blijven oefenen en feedback. Daarvoor is ‘sincere desire and concerted effort’ nodig. Dit vereist een geheel andere en veel intensievere benadering dan ‘leren’ via de neocortex (daar worden concepten en logica ontwikkeld). Emotionele intelligentie, en daarmee dus ook de ontwikkeling van de leider en leiderschap, kunnen dus niet van papier worden geleerd.
!
21!
! Oefeningen zijn noodzakelijk en daarbij is terugval mogelijk; dit is inherent aan hoe de neurotransmitters in onze hersenen werken. Ondanks het enorme aanbod van trainingen, coaching, etc. is er echter relatief weinig wetenschappelijk onderzoek over de effectiviteit hiervan (Day 2013, Yukl, 2013). Uit een recente meta-analyse van Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa en Chan (2009) blijkt dat leiderschapsinterventies een positief verschil kunnen maken, maar de uitkomsten zijn moeilijk te interpreteren en verdienen nader wetenschappelijk onderzoek. De effectiviteit is afhankelijk van de persoonlijkheid en mogelijkheden van degene die wordt getraind, het ontwerp van de training en de uitvoering en ondersteunende voorwaarden in de organisatie (Yukl, 2013). Zo blijkt feedback veel effectiever te zijn indien het is gelinkt aan coaching en een concreet ontwikkelplan. Primair is niet belangrijk wat gedurende een ontwikkelprogramma gebeurt, maar wel de motivatie en het doorzettingsvermogen om de gewenste vaardigheden in de praktijk te brengen gedurende een langere periode (Day, 2013). Specifiek voor transformationeel leiderschap zijn twee onderzoeken van belang. Barling en Weber (1996) hebben een diepgaand experiment opgezet om te beoordelen of transformationeel leiderschap kan worden aangeleerd. Daartoe is een training samengesteld - gericht op het ontwikkelen van intellectuele stimulatie en individuele consideratie - van meerdere dagen over een langere periode, zowel in groepsverband als individueel. Managers kregen feedback en moesten actieplannen ontwikkelen. De ondergeschikten beoordeelden de managers na de opleiding als meer transformationeel dan de controlegroep die geen opleiding kreeg. Dit onderzoek geeft een eerste wetenschappelijke indicatie dat transformationeel leiderschap door trainingen kan veranderen. In 2000 hebben Kelloway, Barling en Helleur een soortgelijk onderzoek uitgevoerd. Zij komen eveneens tot de conclusie dat transformationeel leiderschap kan verbeteren met training. Er werd geen onderscheid gevonden in de effectiviteit tussen de gebruikte instrumenten: alleen training, alleen counseling of training en counseling tegelijk. Wel hebben alle deelnemers, net zoals bij Barling en Weber, een actieplan moeten maken met uitdagende maar haalbare doelstellingen. Deze aanpak over een langere periode past binnen de theorie van Goleman (2004) en Day (2013): motivatie, blijven oefenen en feedback. Het effect van leiderschapontwikkeling moet niet worden overdreven. Kellerman (2012, p. 10) verzucht: ‘the tireless teaching of leadership has brought us no closer to leadership nirvana; we don’t have much better an idea of how to grow good leaders or how to stop bad leaders as we did a hundred years ago’. En Day (2013, p. 132) stelt: ‘though leadership development is a strategic human capital concern of many organizations, current and past data suggest that it is not being done very effectively.’ De wetenschap heeft nog niet ‘het’ antwoord op de vraag hoe leiderschap het beste kan worden ontwikkeld. Randvoorwaarde voor de ontwikkeling van leiderschap is wel dat het besef aanwezig is of ontstaat dat het leiderschap moet worden veranderd. En hier doet zich een bijzonderheid voor. Uit nog niet gepubliceerde onderzoeksresultaten van Aardema (Zelftest Publiek Leiderschap, resultaten voorjaar 2010) onder 2824 leiders in de publieke sector blijkt dat leiders zichzelf op dit moment ruim voldoende competent vinden. De - door het kenniscentrum TNO gevalideerde zelftest van Aardema is geïnspireerd op het model van concurrerende waarden Quinn. Aardema stelt dat een leider interne en externe activiteiten uitvoert en dat deze activiteiten ‘zacht’ (flexibel) en ‘hard’ (beheersen) kunnen zijn. Dit leidt tot vier kwadranten: collegagericht (intern, zacht), burgergericht (extern, zacht), structuurgericht (intern, hard) en resultaatgericht (extern, hard). Anders dan Quinn is Aardema (2004) echter van mening dat een leider niet alle kwadranten kan beheersen. Om Aardema te citeren: ‘een schaap met vijf poten bestaat niet’ (bijlage 1). Uit de resultaten van de zelftest blijkt dat leidinggevenden zichzelf voldoende structuur, resultaat- en collegagericht vinden. Alleen met betrekking tot burgergerichtheid zien leidinggevenden een kleine mogelijkheid tot verbetering.
!
22!
! Publieke leiders vinden vooral dat ondergeschikten meer resultaat- en burgergericht moeten werken. In tabel 2.5 staan de resultaten vermeld. In deze tabel heb ik ook de (gepubliceerde) resultaten van de zelftest uit 2005 toegevoegd omdat toen eveneens specifiek resultaten voor leidinggevenden bij gemeenten zijn vermeld (er waren toen minder deelnemers aan de zelftest: 524). Tabel 2.5 Resultaten Zelftest Publiek Leiderschap, nog niet gepubliceerd onderzoek van mr. dr. H. Aardema, resultaten voorjaar 2010 onder leidinggevenden overheid en resultaten uit 2005 onder leiders bij gemeenten (Aardema, 2005).
structuurgericht resultaatgericht collegagericht burgergericht totaal 2010 overheid totaal 2005 gemeente
cultuur nu 6,7 6,5 6,7 6,2 6,5 5,8
cultuur gewenst 6,8 7,2 6,7 7,4 7,4
leiderschap nu 7,1 7,4 7,6 6,7 7,2
leiderschap gewenst 5,9 6,9 6,3 6,8 6,5
7,2
6,9
6,1
De resultaten over 2005 en 2010 zijn opmerkelijk. Leidinggevenden stellen dat het anders moet (hoger scoren op ‘gewenste cultuur’), maar dit geldt slechts in beperkte mate voor zichzelf (lager scoren op ‘leiderschap gewenst’). Het aandeel van de leidinggevenden in de eigen cultuur wordt als het ware ontkend (Aardema, 2005). Met name anderen moeten veranderen. Dit algemene beeld doet zich ook voor bij gemeentelijk leidinggevenden (resultaten 2005). Een onderzoek onder leidinggevenden bij de gemeente Rotterdam komt tot dezelfde conclusies (De Rotte, 2010). Het is daarom van belang om te onderzoeken wat dit voor gemeentesecretarissen betekent. Dat is nog niet specifiek onderzocht. Dit doe ik door het zelfbeeld van de gemeentesecretaris af te zetten tegenover het gemiddeld beeld van de medewerkers. Komt dit beeld overeen, of verschilt het zelfbeeld van de leidinggevenden met dat van de ondergeschikten? Het empirisch onderzoek moet hierop antwoord geven. Dit is een andere methodiek dan de zelftest van Aardema, maar biedt mijns inziens een goed handvat om het leiderschap te kunnen beoordelen. Dit licht ik als volgt toe. Uit onderzoek blijkt dat zelftesten vaak ‘inflated, unreliable, invalid, biased, inaccurate and generally suspect’ zijn wanneer ze worden vergeleken met resultaten van anderen. Anderzijds blijkt dat een accuraat zelfbeeld leidt tot effectievere beslissingen, betere prestaties en meer succes, ook op organisatieniveau (Yammarino & Atwater, 1993). Daarom is het belangrijk dat het zelfbeeld wordt afgezet tegenover het beeld van anderen: de zogenaamde ‘self-other agreement’. De discrepantie tussen self en other agreement kan zitten in ‘a lack of feedback or attention to that feedback’ (Yammerino & Atwater, 1993). Een belangrijk instrument om de self-other agreement juist in te schatten is 360 graden feedback. Hierover is veel gepubliceerd. Gelet op het bestek van dit onderzoek vermeld ik slechts enkele belangrijke randvoorwaarden (Toegel & Conger, 2003): • aangezien het instrument wordt gebruikt voor management development zijn kwantitatieve data van groot belang. Er moeten dus open vragen worden opgenomen; • een veilige omgeving is een randvoorwaarde: zowel voor degene die feedback geeft als degene die feedback ontvangt. Dit heeft twee consequenties: 1. de feedback ontvanger en niet de organisatie - moet eigenaar zijn van de data en 2. de feedback gever moet anoniem zijn. Zeker nu uit onderzoek blijkt dat medewerkers in het bijzonder onwillig zijn om negatieve informatie te geven aan individuen in hogere posities: ‘voice is stifled by hierarchy’ (Morrison, 2011). Daarom moet met minimaal drie respondenten worden gewerkt en anonimiteit worden gegarandeerd; • de resultaten verbeteren pas na een langere periode. Allerlei factoren spelen hierbij een rol: bijvoorbeeld cynisme en het feit dat we graag horen dat we goed zijn en daarom volgens Toegel en Conger ‘reject contrary evidence and to be resistance to change.’ Feedback moet derhalve plaatsvinden over een langere periode.
!
23!
!
2.6 De invloed van het geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten 2.6.1 Inleiding Het fenomeen leiderschap is dermate complex dat het Full Range of Leadership model de verschillende perspectieven hierop niet volledig kan belichten. Een belangrijke specialistische benadering is de relatie tussen geslacht en leiderschap (Van Wart, 2011). Uit onderzoek blijkt dat het aantal mannelijke leiders disproportioneel groter is dan het aantal vrouwelijke leiders, zeker aan de top (Eagly & Carli, 2007; Rhode & Kellerman, 2006). Met de huidige snelheid waarin dit verandert, zal het nog twee eeuwen duren voordat vrouwen dezelfde kans hebben om topmanager te worden dan mannen (Budzinska, 2010). Hiervoor bestaan verschillende verklaringen, zoals bijvoorbeeld ‘the glass ceiling’ en ‘the secondgeneration bias’ (Ibarra, Ely & Kolb, 2013). Deze ontwikkelingen en mogelijke verklaringen hiervoor vallen echter buiten het bestek van dit onderzoek. In onderstaande paragrafen wordt dieper ingegaan op de relatie tussen geslacht, leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten. Daarbij wordt geslacht gedefinieerd op grond van de anatomische sekse (man of vrouw). Sommige onderzoeken definiëren geslacht op basis van persoonlijke karakteristieken die meer of minder worden geassocieerd met man of vrouw. Doordat de in de literatuur gebruikte definities niet consistent zijn, is een vergelijking tussen verschillende onderzoeksuitkomsten gecompliceerd (Yukl, 2013). 2.6.2 Geslacht en leiderschapsstijl Het onderwerp leiderschap en daaraan gekoppeld een mogelijk onderscheid tussen man en vrouw is een complex en controversieel fenomeen (Bass & Riggio, 2006). Populaire literatuur komt veelal aan de hand van kwalitatief onderzoek onder een selecte groep vrouwen tot de conclusie dat vrouwen beter presteren dan mannen. Het gevaar van dit soort onderzoeken schuilt in ‘cognitieve biases’ en het ‘halo-effect’ (Rhode & Kellerman, 2006; vergelijk ook Khaneman, 2011) en valt niet te definiëren als systematisch wetenschappelijk onderzoek. Vanuit dit laatste perspectief bezien zijn meta-analyses belangrijk (Eagly & Carli, 2003). De belangrijkste en meest recente meta-analyse is uitgevoerd door Eagly, Johanessen-Schmidt en Van Engen (2003). Deze meta-analyse beoordeelt 45 studies en is gebaseerd op het Full Range of Leadership model. Uit de analyse blijkt dat vrouwelijke leiders vaker transformationeel leiderschap hanteren dan mannen. Zij scoren statistisch significant hoger op Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation en - hier was het verschil het grootst tussen man en vrouw - Individualized Consideration. Ook scoren vrouwen iets hoger op transactioneel leiderschap met betrekking tot het element Contingent Reward. Mannen scoren iets hoger op Management-By-Exception (Active en Passive) en Laissez-Faire leiderschap. Uit het onderzoek blijkt ook dat vrouwen met deze leiderschapsstijlen hoger scoren op ‘extra effort from subordinates, satisfaction that people expressed about their leadership and their overall effectiveness’ (Eagly et al, 2003, p. 583). Hierbij plaats ik enkele kanttekeningen. Ten eerste zijn de verschillen weliswaar statistisch significant en wijzen derhalve op een daadwerkelijk verschil, maar het feitelijke verschil is klein (Rhode & Kellerman, 2006; Eagly, 2013). Ten tweede kunnen deze algemene uitkomsten niet naar specifieke gevallen worden vertaald: het feit dat iemand man of vrouw is, is geen betrouwbare indicator van leiderschapsstijl of effectiviteit (Eagly et al, 2003). Ten slotte is de vraag interessant of ‘the internalization of gender-specific norms could facilitate women’s focus on the more feminine aspects of transformational leadership e.g. individualized consideration’ (Eagly & Carli, 2003, p. 817). In deze context zou kunnen worden gesteld dat transformationeel leiderschap vrouwen een voordeel biedt, omdat deze vorm van leiderschap ‘compasses some behaviors that are consistent with the female gender role’s demand for supportive, considerate behaviors’ (Eagly & Carli, 2003, p. 825). Een ander relevant grootschalig onderzoek is van Stoker (2007). Zij heeft mannelijke en vrouwelijke managers door hun medewerkers laten beoordelen. Daarvoor is niet het Full Range Of Leadership model gebruikt, maar de zogenaamde BRSI-schaal van prof. D. Bem.
!
24!
! Met deze schaal wordt masculiniteit en femininiteit gemeten aan de hand van vier mogelijke uitkomsten: ongedifferentieerd (geen sterke persoonlijkheid, weinig interesse; deze uitkomst vertoont overeenkomsten met Laissez-Faire leiderschap), mannelijk (onafhankelijk, dominant, neemt risico’s), vrouwelijk (warm, medelevend, communicatief) en androgyn (krachtig, communicatief, gevoelig; deze uitkomst lijkt op transformationeel leiderschap). Uit het onderzoek blijk dat het grootste verschil tussen man en vrouw is te vinden in de scores voor ongedifferentieerd en androgyn leiderschap. Mannen scoren hoger op een ongedifferentieerd type leider (Laissez-Faire) en vrouwen op androgyn (transformationeel) leiderschap. Eagly (2013) constateert eveneens dat vrouwen, vaker dan mannen, een androgyne leiderschapsstijl hanteren en legt daarbij eveneens een link met transformationeel leiderschap. Waarbij androgyn leiderschap volgens Stooker hoger scoort op tevredenheid met de manager, tevredenheid met de baan en de ervaren effectiviteit van het team. Stoker concludeert op grond hiervan dat vrouwen effectiever zijn: niet omdat zij vrouw zijn maar omdat zij mannelijke en vrouwelijke karakteristieken kunnen combineren. Wel plaatst Stooker de kanttekening dat de verschillen in het onderzoek klein zijn. Er is gezocht naar een verklaring waarom vrouwen vaker transformationeel leiderschap vertonen. Eagly (2007, p. 4) vraagt zich af of vrouwelijke leiders niet een leiderschapsstijl zoeken die ‘neither unacceptably masculine nor unacceptably feminine’ is. Transformationeel leiderschap is androgyn en wordt daarom volgens Eagly wellicht vaker toegepast als leiderschapsstijl onder vrouwen. Daarbij is mogelijk eveneens van belang dat vrouwen die een mannelijke leiderschapsstijl adopteren lager worden gewaardeerd in hun rol als leider (Rhode & Kellerman, 2006). Een recente meta-analyse van Koening, Mitchell, Eagly en Ristikary (2011) bevestigt dit beeld. De ideale leider wordt - nog steeds - gezien als een masculien persoon (Stoker, Lammers, Stapel en Rink, 2011; zie literatuurlijst voor validiteit van dit artikel). Om Schein te citeren (2001, p. 675): ‘think manager - think male.’ Dit leidt tot een ‘double bind’ inhoudende dat vrouwen een leiderschapsrol moeten vervullen (met een mannelijk stereotype), terwijl zij tegelijkertijd moeten voldoen aan de vrouwelijke vooroordelen (vrouwelijk stereotype). Dit manifesteert zich in een transformationele (androgyne) leiderschapsstijl ‘to satisfy both the leader role and their gender role (Koening et al, 2011). Hierbij doet zich een complicerende factor voor die voor gemeentesecretarissen van belang kan zijn. Effectief gedrag is namelijk niet altijd voldoende om promotie te maken naar topposities (Van Engen & Vinkenburg, 2005). Individualized Consideration en Contingent Reward - waar vrouwen hoger op scoren - zijn vooral geschikt om door te stromen naar het midden- en hoger management. Op deze posities zijn interpersoonlijke vaardigheiden belangrijk (Eagly, 2007). Voor doorstroming naar het topmanagement zijn andere kwaliteiten noodzakelijk, zoals netwerken en politiek gedrag (Lowe et al, 1996; Eagly 2007). Dit wordt niet wordt gemeten of beoordeeld met het Full Range of Leadership model. En bij het doorstromen naar topposities blijkt nu juist voor vrouwen het mannelijke stereotype een belemmering te zijn. Maar dit is niet het gehele plaatje. Ook de omgeving speelt een belangrijke rol: met name de vraag of hier al meerdere vrouwen zijn vertegenwoordigd in topposities. Uit onderzoek blijkt dat vrouwelijke leiders als minder effectief worden beoordeeld indien er meer mannen op leiderschapposities zitten, of als de vrouwelijke leiders meer mannelijke ondergeschikten hebben (Eagly, 2007). Dit speelt met name bij mannelijke managers (Ryan, Haslam, Hersby & Bongionro, 2011). Maar als er wel meerdere vrouwelijke leidinggevenden of ondergeschikten zijn, worden vrouwen niet minder effectief beoordeeld. Dan zouden vrouwen ook makkelijker moeten kunnen doorstromen (vergelijk ook: Eagly, 2012). Als we kijken naar de Nederlandse gemeenten blijkt dat er relatief veel vrouwen werkzaam zijn: 48 procent. Bij de Rijksoverheid is dit 44 procent (bron: Trends en Cijfers, werken in de publieke sector 2014). Kijk ik naar de topposities dan blijkt dat in het bedrijfsleven 10 procent wordt ingevuld door een vrouw, bij de rijksoverheid 27 procent en bij gemeenten 29 procent (bronnen: Emancipatiemonitor Sociaal Cultureel Planbureau 2012; Trends en Cijfers, werken in de publieke sector 2014).
!
25!
! Het percentage vrouwelijke gemeentesecretarissen bedraagt per 1 juni 2014 iets minder: 22 procent (d.d.1 juni 2014). Deze cijfers zouden een bevestiging kunnen zijn van de hypothese dat het makkelijker is om als vrouw bij een gemeente topmanager te worden (lees: gemeentesecretaris), omdat het een omgeving is waar reeds relatief veel vrouwen werkzaam zijn. Wellicht dat vrouwelijke leiders bij de overheid daarom als effectiever - zij het met een klein verschil - worden beoordeeld dan mannen; het type organisatie is hierop van invloed (Eagly, Karau & Makhijani, 1995). 2.6.3 Geslacht en verbindende kwaliteiten In het kader van de deelvraag of er onderscheid is tussen het geslacht en de aanwezigheid van verbindende kwaliteiten plaats ik de vraag in een breder perspectief. Leiderschap kan vanuit diverse perspectieven worden benaderd, zoals (evolutionair) biologisch, antropologisch, cognitief neurologisch, psychologisch, economisch en vanuit de sociale en politieke wetenschappen. Ik zoom nu kort in op de evolutionaire leiderschapstheorie. Deze theorie verklaart ons handelen vanuit de biologische evolutie. De ontwikkeling van leiderschap kent volgens deze theorie vier achtereenvolgende fases: 1. animal leadership, 2. tribal leadership, 3. chief, kings and warlords, en 4. modern (business) leadership (Van Vught, 2012). Vanuit deze ontwikkelingen kunnen mogelijke verschillen tussen het mannelijk en vrouwelijk geslacht (gedeeltelijk) worden verklaard. De evolutionaire leiderschapstheorie wijst bijvoorbeeld naar de wijze waarop in het verleden partners werden gekozen, de zorg van de ouders voor de kinderen en het overleven door te jagen. Factoren zoals leeftijd, lichaamsbouw, lengte en gezondheid waren toen van groot belang. Hierdoor hebben wij een evolutionaire voorkeur ontwikkeld voor lange, oudere en mannelijke leiders (Van Vught, 2012). Maar ook psychologische verschillen tussen man en vrouw zijn door deze factoren geëvolueerd, zowel qua karaktertrekken en gedrag. Vrouwen zijn gemiddeld gezien beter in ‘verbal memory’ en communicatieve eigenschappen en mannen zijn gemiddeld gezien assertiever, hebben meer zelfvertrouwen en nemen meer risico’s. Hiërarchie ontstaat ook sneller in mannelijke groepen dan in vrouwelijke groepen (Van Vugt, 2006). Uit ander onderzoek blijkt dat vrouwen minder gemotiveerd zijn om autoriteit te gebruiken op een ‘top-down command-and-control manier’ (Eagly, 2012; Eagly 2013). Weisberg, DeYoung en Hirsch (2011) hebben mogelijke verschillen tussen mannen en vrouwen onderzocht met het zogenaamde ‘Big Five’ model. Dit is een veelvuldig toegepast psychologisch instrument om karaktereigenschappen te meten op vijf dimensies: extraversion, agreeableness, conscientiousness, neurotism en intellect. Belangrijk is dat de uitkomsten van dit onderzoek overeenkomen met het veel aangehaalde onderzoek van Costa, Terracciano en McCrae uit 2001: dit wijst op een consistente lijn. In onderstaande tabel 2.6 worden de resultaten op hoofdlijnen besproken voor zover relevant in het kader van verbindende kwaliteiten. Hierbij past de nuancering dat ook bij een significant verschil tussen man en vrouw de overlap tussen de distributies van de waarden in hoge mate gelijk kan zijn; de verschillen zijn derhalve relatief (Weisberg, DeYoung & Hirsch, 2011; Eagly 2013). Tabel 2.6 Verschillen tussen mannen en vrouwen gemeten met het Big Five model voor zover relevant voor verbindende kwaliteiten (naar: Weisberg, DeYoung & Hirsch, 2011)
extraversion agreeableness conscientiousness neuroticism intellect
!
verschil tussen man en vrouw vrouwen scoren hoger op enthousiasme en lager op assertiviteit en het zoeken naar avontuur vrouwen scoren hoger op compassie, warmte, empathie en respect voor anderen. Mannen hebben een independent zelfconstruct en vrouwen meer een interdependent zelfconstruct geen significant verschil vrouwen ervaren vaker negatieve emoties als reactie op veronderstelde dreiging of straf geen significant verschil
26!
! Uit het onderzoek blijkt dat vrouwen hoger scoren op agreeableness: dit uit zich in empathie, warmte, compassie en respect voor anderen. Bij de bespreking van het Full Range of Leadership model bleek eveneens dat vrouwen beter scoren op Individualized Consideration en Intellectual Stimulation. Bass en Riggio (2006) geven als mogelijke verklaring hiervoor dat deze aspecten vragen om goede interpersoonlijke vaardigheden en vrouwen hierop beter scoren. De psychologische invalshoek van Weisberg, DeYoung en Hirsch bevestigt dit: vrouwen hebben vaker dan mannen een interdependent (en dus niet: independent) zelfconstruct. Niet alle onderzoeken onderschrijven dit beeld echter. Stoker (2007) komt tot de conclusie dat vrouwelijke managers door hun ondergeschikten niet meer dan mannelijke managers worden beschreven als zorgzaam en goed in interpersoonlijke vaardigheden. Zij stelt dat er bijna net zoveel mannelijke managers zijn te kenmerken als zorgzaam en invoelend als vrouwelijke managers. Volgens Yukl (2013) is de ‘feminine advantage theory’ inhoudende dat vrouwen beter zijn in consensus bereiken, mensen betrekken en interpersoonlijke relaties onderhouden - zwak en gebaseerd op het overdrijven van verschillen tussen man en vrouw. De wetenschap is derhalve verdeeld. In dit onderzoek ga ik ervan uit dat meerdere psychologische onderzoeken laten zien dat vrouwen op het Big Five model in zijn algemeenheid hoger scoren op agreeableness. Deze karaktertrekken komen overeen met de kenmerken van ‘verbinder’ en daarmee de verbindende kwaliteiten (zie paragraaf 2.3) die zien op samenwerken, groepsprocessen en empathie. Uit het empirisch onderzoek moet blijken of vrouwelijke gemeentesecretarissen anders dan hun mannelijke collega’s scoren op verbindende kwaliteiten. De theorie biedt geen duidelijk antwoord. Enerzijds is van belang dat in gemeenten - afgezet tegen het bedrijfsleven - vrouwelijke leidinggeven vaker op topposities voorkomen en er ook relatief veel vrouwen werkzaam zijn (ondergeschikten). Een androgyne, verbindende leiderschapsstijl kan zo de ruimte krijgen. Vrouwelijke gemeentesecretarissen zouden wellicht minder problemen ondervinden van het mannelijk stereotype (vergelijk ook Eagly & Carli, 2007). Anderzijds blijkt uit onderzoek dat verbindende kwaliteiten niet bepalend zijn om op topposities te worden geplaatst. Zwart-wit gesteld: ‘aan de top zitten vaak de narcisten’ (Aardema, bijlage 1). Dit zou kunnen betekenen dat vrouwelijke gemeentesecretarissen niet hoger scoren op verbindende kwaliteiten. Dit wordt nader onderzocht in het empirisch onderzoek. Ten slotte het volgende. Uit onderzoek blijkt dat de karaktereigenschappen ‘being understanding, intuitive and creative’ met name in crisistijd erg bruikbaar zijn (Ryan, Haslam, Hersby & Bongiorno, 2001, p. 472). Dit zijn grotendeels de verbindende kwaliteiten waarop dit onderzoek ziet. Maar hier doet zich een bijzonderheid voor: het mannelijke stereotype werkt hier door. De ‘think manager-think male’ associatie geldt vooral bij succesvolle ondernemingen of bij niet-succesvolle ondernemingen waarbij de verwachting bestaat dat de nieuwe manager de prestaties kan verbeteren. Maar bij slecht presterende ondernemingen zonder goed perspectief bestaat eerder de associatie: ‘think crisis-think female.’ Mannen (vaker transactioneel ingesteld dan vrouwen) zien hier weinig eer te behalen. Leidinggeven aan dergelijke precaire ondernemingen kan namelijk een risico zijn voor aanzien en promotie. Het fenomeen dat vrouwen eerder met deze posities worden geassocieerd wordt ‘the glass cliff’ genoemd (Ryan, Haslam, Hersby & Bongiorno, 2011, p. 481).
2.7 Deelconclusie ! Op basis van het literatuuronderzoek kunnen de centrale vragen 1 en 2 van dit onderzoek worden beantwoord. De eerste vraag heeft betrekking op de relatie tussen leiderschap en verbindende kwaliteiten. Op de vraag wat onder verbindende kwaliteiten kan worden verstaan, bestaat geen eenduidig antwoord. Dit onderzoek definieert verbindende kwaliteiten als ‘persoonlijke kwaliteiten waardoor iemand bijdraagt aan samenwerking en daarop stuurt.’
!
27!
! Verbindende kwaliteiten zien onder meer op het ruimte geven voor individuele prestaties, het versterken van groepscohesie en het tot een goed einde brengen van conflicten (Aardema, 2012). Deze kwaliteiten kunnen op meerdere niveaus plaatsvinden: met externe partijen, bovengeschikten, nevengeschikten en ondergeschikten. Een belangrijk onderdeel van verbindende kwaliteiten is het openstaan voor feedback. De vraag is hoe deze verbindende kwaliteiten zich verhouden tot leiderschap. Leiderschap wordt in dit onderzoek uitgewerkt aan de hand van het Full Range of Leadership model van Bass en Riggio (2006). Dit model verdeelt leiderschap onder in transformationeel, transactioneel en passief leiderschap. Een leider kan meerdere stijlen hanteren. Transformationeel leiderschap moet volgers inspireren en intellectueel uitdagen (Bass, 1999). Deze leiders zoeken vaker naar feedback waardoor de ondergeschikte een betere interpersoonlijke rechtvaardiging ervaart (Kim et al, 2013). Uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap vergeleken met de andere stijlen het meest effectief is (Judge & Piccolo, 2004). Belangrijk element van transformationeel leiderschap is Individualized Consideration: geïnteresseerd zijn in anderen, tweezijdige communicatie aanmoedigen en open staan voor feedback (Den Hartog et al, 1997b). Hiervoor zijn verbindende kwaliteiten vereist. Alhoewel Lowe et al (1996) concluderen dat transformationeel leiderschap vaker voorkomt in de publieke sector, komen recentere onderzoeken niet tot deze conclusie (Dundum et al, 2013; Judge & Piccolo, 2004). Transactioneel leiderschap ziet op het tot stand brengen van een transactie, waarbij leider en volger primair redeneren vanuit zelfbelang (Bass, 1999). Hierbij zullen verbindende noodzakelijk zijn, maar minder dan bij transformationeel leiderschap. Passief leiderschap houdt feitelijk in dat geen leiding wordt gegeven. De effectiviteit hiervan is beperkt (Dundum et al, 2013). Verbindende kwaliteiten zijn niet noodzakelijk. Leiderschapsstijlen kunnen worden ontwikkeld: slechts dertig procent van de elementen die leiderschap bepalen is erfelijk (Day, 2013). Het aanleren of veranderen van een leiderschapsstijl is een proces dat meerdere maanden in beslag neemt, omdat het limbisch systeem van de hersenen alleen door veelvuldig oefenen tot veranderd gedrag leidt (Goleman, 2013 en 2008). Diverse onderzoeken laten zien dat transformationeel gedrag kan verbeteren met een training over een langere periode (Barling & Weber,1996; Kelloway, Barling & Helleur, 2000). Dat geldt ook voor 360 graden feedback (Toegel & Conger, 2003). De tweede centrale vraag heeft betrekking op de mogelijke invloed van het geslacht op de gehanteerde leiderschapsstijl en het bezitten van verbindende kwaliteiten. Dit onderwerp is complex en controversieel (Bass & Riggio, 2006). Uit diverse onderzoeken kan de conclusie worden getrokken dat vrouwen vaker transformationeel leiderschap hanteren dan mannen (Eagly & Carli, 2003; Eagly et al, 2003). Maar het verschil met mannen is niet groot (Rhode & Kellerman, 2006). Wellicht scoren vrouwen hoger op transformationeel leiderschap omdat zij enerzijds moeten voldoen aan het mannelijke stereotype van een leider en anderzijds moeten voldoen aan vrouwelijke vooroordelen (Koening et al, 2011). Omdat transformationeel leiderschap androgyn is (mannelijke en vrouwelijke kenmerken) passen vrouwen dit mogelijk vaker toe (Stoker, 2007). Uit onderzoek blijkt eveneens dat vrouwen hoger scoren op ‘agreeableness’: empathie, warmte, compassie en respect (Weisberg, DeYoung, & Hirsch, 2011; Costa, Terracciano & McCrea, 2001). De karaktertrekken behorende bij agreeableness komen overeen met die van verbindende kwaliteiten. Het zou daarom kunnen zijn dat vrouwen hierop beter scoren dan mannen. Niet iedere onderzoeker deelt deze mening (Stoker, 2007). De ‘theory of feminine advantage’ is volgens sommige wetenschappers zwak en gebaseerd op overdrijving (Yukl, 2013).
!
28!
!
Hoofdstuk 3 Methodologie In voorgaand hoofdstuk is het theoretisch kader uiteengezet. Daarbij zijn de begrippen leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten uitgewerkt, waarbij eveneens aandacht is besteed aan de mogelijke invloed van het geslacht hierop. De volgende stap is dat aan de hand van kwantitatief onderzoek wordt beoordeeld wat dit concreet betekent voor de gemeentesecretarissen (hoofdstuk 3.1): welke leiderschapsstijlen worden gehanteerd en wat zegt dit over de verbindende kwaliteiten? En is het geslacht hierop van invloed? De resultaten hiervan worden vervolgens voorgelegd aan vier respondenten (kwalitatief onderzoek; hoofdstuk 3.2).
3.1 Methode van onderzoek (kwantitatief) ! Het empirisch onderzoek wordt uitgevoerd aan de hand van een eenmalig surveyonderzoek. Daarvoor wordt via een vragenlijst (enquête) de gehele populatie, te weten 403 gemeentesecretarissen van Nederland, benaderd. Hierbij wordt rekening gehouden met het feit dat een gemeentesecretaris maandelijks door diverse commerciële en wetenschappelijke onderzoeksbureaus naar zijn/haar mening wordt gevraagd. Om de respons zo hoog mogelijk te laten zijn, is specifiek aandacht besteed aan een aantal factoren. Ten eerste is de status van de onderzoeker van groot belang: hoe meer status, hoe hoger de respons (Baarda et al, 2012). Daarom is onderzocht of de enquête kon worden uitgezet door een professionele instantie. Daartoe is contact opgenomen met de voorzitter van de landelijke Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS). Op 26 mei 2014 heeft het bestuur van de VGS toestemming gegeven om via de nieuwsbrief van de VGS de enquête uit te zetten. De tweede factor betreft het communiceren van het belang van het onderzoek. Ook dat is in de communicatie onderstreept en door de VGS richting gemeentesecretarissen onderschreven. Eveneens is vermeld dat de medewerkers over de uitkomsten van het onderzoek door de VGS worden geïnformeerd. De derde factor betreft het gemak voor degene die de enquête invult. Er is vermeld dat het invullen van de enquête maximaal acht minuten in beslag neemt. Belangrijk is ook dat de software achter de enquête (het premium pakket van het bedrijf NetQ) werkt op alle reguliere besturingssystemen en de lay-out aanpast op de specifieke hardware (bijvoorbeeld desktop, tablet of smartphone). De enquête is op 6 juni 2014 digitaal uitgezet in de nieuwsbrief van de VGS via een artikel met daarin een link (zie bijlage 5). Op 10 juni 2014 hebben de leden van de VGS nogmaals een mail ontvangen en op 20 juni 2014 een herhalingsoproep. Tegelijkertijd is de oproep voor de enquête op het gesloten gedeelte van de Facebookpagina van de VGS geplaatst. De gemeentesecretarissen is gevraagd om de enquête in te vullen en de enquête door te sturen naar vijf medewerkers dan wel om vijf e-mailadressen van medewerkers ter beschikking te stellen. Aan het einde van de enquête konden deze e-mailadressen ook nog worden ingevuld. Medewerkers kregen een aangepaste vragenlijst toegezonden (inhoudelijk dezelfde vragen als bij de gemeentesecretaris, maar in een andere persoonsvorm). Alle deelnemers hebben eenmalig een herinneringsmail ontvangen indien geen respons werd ontvangen. De vragenlijst bestond - naast enkele algemene vragen zoals het geslacht - uit twee onderdelen: de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5X) van Avolio en Bass en een aantal zelf ontwikkelde vragen met betrekking tot verbindende kwaliteiten. Hieronder wordt nader ingegaan op de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.
3.1.1 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid heeft betrekking op de vraag of het onderzoek door toevalsfouten wordt verstoord (Baarda et al, 2012). Er moet correct en zorgvuldig worden gemeten. Wat de betrouwbaarheid van de waarneming betreft gaat het om de vraag of het herhaald doen van dezelfde observatie leidt tot dezelfde uitslag.
!
29!
! Bij de betrouwbaarheid van de conclusies uit een onderzoek gaat het om de vraag of replicatie van het onderzoek tot dezelfde conclusie leidt. Er zijn vier factoren die de betrouwbaarheid beïnvloeden: de omgeving, de onderzoeker, de onderzochte persoon en de nauwkeurigheid van het meetinstrument (Baarda et al, 2012). Op de eerste drie factoren heeft het onderzoek geen invloed kunnen uitoefenen. De onderzoeker heeft geen rechtstreeks contact gehad met de respondenten; daarnaast zijn de omstandigheden waaronder de enquête is ingevuld en de geënquêteerde persoon onbekend. Over de nauwkeurigheid van het meetinstrument kan het volgende worden gezegd: MLQ 5X (instrument) De MLQ 5X is het meest toegepaste instrument om transformationeel leiderschap te meten (Muenjohn & Armstrong, 2008). De officiële en laatste versie is gebruikt (5X), aangeschaft via Mindgarden.com. Deze versie is Engelstalig. Om de respons te verhogen heb ik de enquête vertaald naar het Nederlands. Er bestaat geen officieel gevalideerde Nederlandse vertaling. Wel levert Mindgarden twee Nederlandse vertalingen die in eerdere onderzoeken zijn gebruikt. Deze vertalingen - van wetenschappers - zijn op onderdelen echter verschillend. Ik heb bij de vertaling in dit onderzoek rekening gehouden met de twee beschikbare vertalingen en het construct dat wordt gemeten op grond van de achterliggende theorie. Dit betekent dat niet altijd een woord of zin letterlijk is vertaald. Dit verhoogt de betrouwbaarheid. In bijlage 4 is de in dit onderzoek gebruikte Nederlandstalige versie van de MLQ 5X opgenomen. De interne consistentie (de inter-item betrouwbaarheid) van het meetinstrument heeft betrekking op de items (vragen). Een belangrijke maat hiervoor is de betrouwbaarheidscoëfficiënt Cronbachs Alfa (α). Met deze α wordt berekend in hoeverre de verschillende vragen hetzelfde construct meten (interne consistentie). Er bestaat in de wetenschap geen consensus over de toepasbaarheid van Cronbachs α (Sijtsma, 2009). Tilburg University (2014, zie bibliografie) hanteert als uitgangspunt dat een α <0.50 wijst op onvoldoende betrouwbaarheid en een waarde vanaf 0.7 wordt gezien als betrouwbaar. Baarda et al (2012) en Pallant (2013) geven aan dat waarden beneden de 0.6 niet waardevol zijn en het streven van Cronbachs Alfa minimaal 0.7 is. Uit diverse onderzoeken blijkt dat de MLQ 5X op alle schalen α >0.70 scoort, en voor diverse schalen meer dan 0.8 (Bass & Avolio, 2006; Bodla & Nawaz, 2010). De MLQ 5X heeft derhalve een goede interne consistentie. Verbindende kwaliteiten (zelf ontwikkelde vragen) Er bestaat geen gevalideerd meetinstrument om het construct verbindende kwaliteiten te meten. Ten behoeve van dit onderzoek is een specifiek meetinstrument ontwikkeld. Hierbij heb ik aansluiting gezocht bij het handboek ‘Scale Development’ van DeVellis (2003). De eerste stap van DeVellis betreft het onderzoeken van de theorie achter het construct (zie paragraaf 2.3). Op basis hiervan is een aantal kenmerken geselecteerd waarop de items betrekking moeten hebben: • de samenwerking van de gemeentesecretaris met college, burgemeester en gemeenteraad. In deze overleggen heeft de gemeentesecretaris veelal een adviserende of ondersteunende functie; • het creëren van draagvlak voor formele besluiten in de hiërarchische lijn (richting ondergeschikten: de gemeentesecretaris is de algemeen directeur). Dit onderdeel ziet op het betrekken van anderen bij de besluitvorming; • het openstaan voor feedback (ziet op het verbinden met jezelf); • het sturen om conflicten tot een goed einde te brengen (is een verbijzondering van het stimuleren van samenwerking en kan belangrijk zijn om niet voortijdig af te hoeven treden); • het verbinden met klanten en onbekenden. Dit onderdeel laat ik buiten beschouwing om een tweetal redenen. Ten eerste hebben de te ondervragen personen hier waarschijnlijk beperkt zicht op. Dit kan leiden tot een hoge non-respons. Maar - en dat is ook belangrijk - de hiervoor genoemde elementen zien reeds op een breed scala van verbindende
!
30!
! kwaliteiten. Het is de vraag of de verbijzondering ‘met klanten en onbekenden’ een meerwaarde oplevert, zeker indien in de context van het voortijdig aftreden van gemeentesecretarissen klanten en onbekenden waarschijnlijk een ondergeschikte rol zullen spelen. De combinatie van beide factoren heeft mij doen besluiten om dit element niet op te nemen, zodat de vragenlijst niet langer wordt dan noodzakelijk (vergelijk ook Saunders, Lewis & Thornhill, 2012, p. 453). Tijdens het vooronderzoek heeft Aardema aangegeven dat deze keuze valt te rechtvaardigen (bijlage 1). Vervolgens zijn diverse items ontwikkeld om het construct verbindende kwaliteiten te kunnen meten. Bij de formulering van de items is rekening gehouden met de algemene uitgangspunten dat een item niet te lang mag zijn, rekening houdt met het leesniveau van de te onderzoeken doelgroep en begrijpelijk is (DeVellis, 2003). De itempool is daarna teruggebracht tot zes items. Met betrekking tot het aantal responscategorieën - dichotoom, meervoudige antwoorden, open vragen - sluit ik aan bij de structuur van de MLQ 5X. De MLQ 5X hanteert de 5-punts Likertschaal (0 = nooit tot 4 = bijna altijd). Dit verhoogt de duidelijkheid voor de respondent en daarmee de betrouwbaarheid van het onderzoek (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). In bijlage 6 is de ontwikkeling van de itemschaal opgenomen en in bijlage 7 zijn de definitieve items opgenomen die het construct verbindende kwaliteiten meten. De interne consistentie van de items verbindende kwaliteiten wordt beoordeeld door Cronbachs α te berekenen. Uit onderstaande analyse blijkt dat α =0.827 (tabel 3.1). Dit betekent dat sprake is van een goede interne consistentie (α >0.80). Er is aanvullend beoordeeld of de interne consistentie wordt verbeterd indien een vraag wordt verwijderd (tabel 3.1). Dit blijkt niet het geval te zijn; de interne consistentie is derhalve goed. Tabel 3.1 Berekening Cronbachs Alfa en ‘Cronbach’s Alpha if Item Deleted’ Case Processing Summary
N Cases
Valid Excluded
a
Total
% 143
97.3
4
2.7
147
100.0
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
.827
6
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Item-Total Statistics Scale Mean if Item
Scale Variance if Item
Corrected Item-Total
Cronbach's Alpha if
Deleted
Deleted
Correlation
Item Deleted
verb1
15.32
8.558
.639
.793
verb2
15.58
8.133
.601
.798
verb3
15.98
8.457
.537
.811
verb4
15.60
8.157
.647
.788
verb5
15.68
7.600
.609
.798
verb6
15.69
8.443
.565
.805
3.1.2 Validiteit Validiteit kan zien op een onderzoek en het gebruikte meetinstrument (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). De validiteit van een onderzoek ziet op de mate waarin de bevindingen van het onderzoek daadwerkelijk gaan over wat zij beogen te verklaren.
!
31!
! Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen interne validiteit (de mate waarin de conclusies van het onderzoek geldig zijn voor de onderzoeksgroep) en externe validiteit (de mate waarin de conclusies van toepassing zijn op de gehele populatie). De interne validiteit kan worden vertekend door sociaal wenselijke antwoorden. Om dit zoveel mogelijk te voorkomen is uitdrukkelijk vermeld dat gegevens in het onderzoek niet tot een gemeente(secretaris) zijn te herleiden en de antwoorden anoniem worden verwerkt. Daarnaast is bij het ontwerp van de enquête rekening gehouden met de wijze waarop de vragen worden gesteld. Uit een testversie van de enquête bleek namelijk dat het onhandig was om bij iedere vraag te zien ‘de gemeentesecretaris’ en daaraan gekoppeld een stelling (bijvoorbeeld: de gemeentesecretaris grijpt pas in als problemen serieus worden). Personen in de omgeving kunnen dan zien wat iemand aan het invullen is; dit kan van invloed zijn op de eerlijkheid van de antwoorden. In de uiteindelijke versie is daarom aan het begin van de enquête opgenomen dat de vragen betrekking hebben op de gemeentesecretaris en is dit niet meer per vraag herhaald (dus: …grijpt pas in als problemen serieus worden). De zogenaamde ‘halo-bias’ (een gunstige indruk van een persoon wordt uitgebreid over alle kenmerken van een persoon) is met de gekozen opzet niet te voorkomen en is vaker aanwezig bij onderzoeken naar leiderschap (Michel, Lyons & Cho, 2011. Zie ook Kahneman, 2011). Voor de externe validiteit is van belang dat de gehele populatie is bevraagd; er is niet gewerkt met een steekproef binnen de gemeentesecretarissen. Echter, de non-respons onder de gemeentesecretarissen is hoog. De VGS heeft hiervoor vooraf gewaarschuwd. Uiteindelijk hebben 40 gemeentesecretarissen de enquête ingevuld: een respons van ongeveer tien procent. De VGS geeft schriftelijk aan dat dit een gebruikelijke respons is. Hiervan hebben 31 gemeentesecretarissen de enquête uitgezet bij hun ondergeschikten en 9 gemeentesecretarissen niet. In totaal hebben 107 medewerkers hun gemeentesecretarissen beoordeeld. De totale steekproefomvang is derhalve 147 (n=147). Ten slotte is de validiteit van het meetinstrument van belang. Deze validiteit ziet op de mate waarin met behulp van dataverzameling wordt gemeten wat ook bedoeld is te meten: er mogen geen systeemfouten zijn. Validiteit vereist allereerst betrouwbaarheid: een instrument dat niet betrouwbaar is, kan ook niet valide zijn. Er zijn verschillende manieren om de validiteit van het instrument te beoordelen. Veelal worden de criteriumvaliditeit, inhoudsvaliditeit en constructvaliditeit beoordeeld (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). Criteriumvaliditeit ziet op de samenhang/relatie met een bepaald (gedrags)criterium. In dit geval van leiderschap en verbindende kwaliteiten. Dit wordt beoordeeld aan de hand van een statistische analyse die wordt uitgevoerd met behulp van IBM SPSS versie 21. De resultaten hiervan komen aan bod in het volgende hoofdstuk. Inhoudsvaliditeit ziet op de vraag of alle onderdelen van het construct worden gemeten. Constructvaliditeit ziet op de vraag of de items ook daadwerkelijk het construct meten dat wordt beoogd te worden gemeten (factoranalyse). Deze laatste twee vormen van validiteit worden afzonderlijk uitgewerkt voor de MLQ 5X en verbindende kwaliteiten. MLQ 5X (instrument) De MLQ 5X is een gestructureerde enquête en bestaat uit 45 items die negen conceptueel verschillende leiderschapsfactoren meten en daarnaast drie leiderschapuitkomsten (te weten: extra inspanning, effectiviteit en tevredenheid). Omdat de leiderschapsuitkomsten voor dit onderzoek niet van belang zijn, worden deze vragen buiten beschouwing gelaten. Het onderzoek richt zich derhalve alleen op de negen leiderschapsfactoren. Met betrekking tot de inhouds- en constructvaliditeit is het volgende van belang. De MLQ is in 1985 ontwikkeld en bestond destijds uit 67 vragen. Er zijn vervolgens diverse wetenschappelijke onderzoeken uitgevoerd naar de onderliggende correlaties. Een belangrijk onderzoek is de meta-analyse van Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam (1996). Zij concludeerden dat de gebruikte schalen valide zijn, maar plaatsten enkele kanttekeningen die - omdat zij minder relevant zijn - niet verder worden uitgewerkt. Een jaar later komen Den Hartog, Van Muijen en Koopman (1997a) echter tot de conclusie dat de interne consistentie
!
32!
! van de MLQ op enkele specifieke onderdelen niet voldoende was. De schaal MBA-P zou volgens de uitkomsten van het onderzoek niet bij transactioneel leiderschap horen. Mede naar aanleiding van deze kritiek is de MLQ in 1997 door Bass en Avolio aangepast. Zo ontstond de huidige MLQ 5X. Een ingekorte variant bestaande uit 45 vragen. Op twee punten bestaat er een groot verschil met de vorige MLQ. Ten eerst wordt in de nieuwe versie charisma - hernoemd tot Idealized Influence - niet alleen beoordeeld als gedrag van een leider (Idealized Influence-Behaviour), maar ook aan de hand van de impact die het heeft op de volger (Idealized Influence-Attributes). Daardoor is de inhoudsvaliditeit van het meetinstrument verbeterd. Ten tweede is de schaal MBE-P niet langer meer onderdeel van transactioneel leiderschap, maar van passief leiderschap. Dit leidt tot een verbeterde constructvaliditeit. Antonakis, Avolio en Sivasubramaniam (2003) hebben de nieuwe MLQ 5X onderzocht en komen - mede op basis van een factoranalyse - tot de conclusie dat de vragenlijst de negen constructen van de Full Range Of Leadership model op een juiste manier meet. Bass & Riggio (2006) constateren eveneens dat de negen constructen conceptueel verschillen en de correlaties onderling consistent zijn. Muenjohn & Armstrong (2008, p. 10) komen tot de conclusie dat ‘after acknowledging the MLQ criticisms by refining several versions of the instrument, the version of the MLQ, Form 5x, is successful in adequately capturing the full leadership factor constructs of transformational leadership theory.’ Gelet op de uitkomsten van deze onderzoeken is het niet meer noodzakelijk de MLQ 5X in onderhavig onderzoek aan een nadere factoranalyse te onderwerpen: de validiteit van het instrument is afdoende vastgesteld. Omdat de vier constructen van transformationeel leiderschap - de vier i’s - een hoge mate van intercorrelatie vertonen, is het volgens Bass en Riggio (2006) verantwoord om deze constructen samen te voegen tot een totaalscore op transformationeel leiderschap. Purvanova en Bono (2009) komen tot dezelfde conclusie. In dit onderzoek onder gemeentesecretarissen wordt dan ook uitgegaan van één score voor transformationeel leiderschap. Maar, waarschuwen zij (2006, p. 25): ‘the transactional factors tend to be more independent of each other, combining them into a single composite score is a questionable practice.’ Toch gebeurt dit soms, vooral indien onderzoekers algemene uitspraken willen doen over transactioneel leiderschap. Ik ben het echter met Bass & Riggio eens dat deze twee constructen veel van elkaar verschillen. Contingent Reward en MBE-A worden daarom waar mogelijk separaat weergegeven. De twee constructen van passief leiderschap worden samengevoegd: het conceptuele onderscheid is voor dit (algemene) onderzoek niet groot genoeg om een waardevol onderscheid te kunnen maken. Verbindende kwaliteiten (zelf ontwikkelde vragen) DeVellis (2003) en Baarda et al (2012) adviseren om de inhoudsvaliditeit van een nieuw meetinstrument te verhogen door experts te raadplegen. Dat is bij het ontwikkelen van de items voor het construct verbindende kwaliteiten gebeurd; twee deskundigen zijn geraadpleegd. De constructvaliditeit is beoordeeld aan de hand van een factoranalyse, in het bijzonder een ‘principal components analysis’ (PCA), uitgevoerd in IBM SPSS. Om deze analyse te kunnen uitvoeren moet worden voldaan aan een aantal voorwaarden (Pallant, 2013): • de steekproef moet voldoende groot zijn. Er bestaat echter geen wetenschappelijke consensus over de gewenste steekproefgrootte. Er zijn auteurs die minimaal 150 respondenten adviseren (Pallant, 2013). Met 147 respondenten is de sample size net niet groot genoeg, maar de afwijking is zeer beperkt. Er zijn ook auteurs die de steekproefgrootte niet het belangrijkste vinden, maar de verhouding van het deelnemers tot het aantal items. Nunnally (1978) adviseert een 10 tot 1 ratio; hieraan voldoet het onderzoek ruimschoots. • de Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO) moet hoger zijn dan 0.6. Deze bedraagt 0.77 en voldoet derhalve (tabel 3.2); • de Bartlett’s Test of Sphericity value (Sig.) moet significant zijn (tussen de 0.00 en 0.5). De Sig. bedraagt 0.00 en is derhalve significant (tabel 3.2).
!
33!
! Tabel 3.2 Berekening KMO en Bartlett’s Test ! KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
,77
Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity
338,738
df
15
Sig.
,00
Vervolgens is aan de hand van het zogenaamde Kaiser-criterium beoordeeld hoeveel componenten een ‘eigenvalue’ hebben boven de 1.0 (Pallant, 2013). Dat blijkt er één te zijn (3,257). De uitkomsten zijn in tabel 3.3 opgenomen. Dit betekent dat de zes vragen één component meten. Ook het Screeplot bevestigt dit beeld: links van de knik - elleboog - is maar één component zichtbaar (zie bijlage 8). Daarmee kan worden geconcludeerd dat de zes vragen hetzelfde construct meten. De constructvaliditeit van ‘verbindende kwaliteiten’ is derhalve goed. Tabel 3.3 Beoordeling Eigenvalues volgens Kaiser criterium
Total Variance Explained Component
Initial Eigenvalues Total
1
3,257
% of Variance 54,278
Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative %
Total
54,278
2
,964
16,058
70,337
3
,720
12,003
82,340
4
,464
7,733
90,072
5
,369
6,151
96,224
6
,227
3,776
100,000
% of Variance
3,257
Cumulative %
54,278
54,278
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Extraction Method: Principal Component Analysis.
3.1.3$Overige$aandachtspunten$ De antwoorden van de respondenten worden geclassificeerd op basis van een 5-punts Likertschaal. Dit is in principe een ordinale verdeling. Hier doet zich een complicatie voor. Avolio & Bass (2004) geven in de handleiding behorende bij de MLQ 5X de uitkomsten van de enquête weer als een continue variabele, meer in het bijzonder een intervalvariabele. Dit betekent dat voor een leiderschapsfactor gemiddelde normscores worden vermeld, bijvoorbeeld een 2,75 voor Individualized Consideration. Dit is methodologisch minder juist: er bestaat geen gemiddelde van ordinale verdelingen zoals bijvoorbeeld tussen soms (2) of vaak (3). Maar in de praktijk wordt een ordinale schaal vaker als continue schaal beoordeeld. Voordeel hiervan is dat parametrische statistiek kan worden toegepast. Met deze technieken worden verschillen tussen groepen statistisch beter zichtbaar gemaakt en kunnen eerder relaties worden aangetoond. Non-parametrische technieken zijn hiervoor minder gevoelig. Anderzijds zijn non-parametrische statistieken weer beter geschikt voor kleinere steekproeven (Pallant, 2013). Gelet op de relatief kleine steekproef en de ordinale schaalverdeling wordt in dit onderzoek waar mogelijk gerekend met non-parametrische statistiek. Bij de enquêtes zijn niet altijd alle vragen beantwoord. Avolio (2014) adviseert indien voor een component drie van de vier vragen zijn beantwoord om de score te delen door drie. Er zijn geen enquêtes ingeleverd met minder dan drie beantwoorde vragen per component.
!
34!
!
3.2 Methode van onderzoek (kwalitatief) !
De uitkomsten van het kwantitatief onderzoek worden voorgelegd aan twee gemeentesecretarissen en twee voormalig gemeentesecretarissen (twee mannen en twee vrouwen). Middels een semigestructureerd diepte-interview zijn de resultaten van het kwantitatief onderzoek voorgelegd aan de respondenten, waarbij onder meer is ingegaan op de vraag of de uitkomsten worden herkend, waarna gericht is gevraagd naar aandachtspunten, knelpunten en aanbevelingen. Daarbij is gebruik gemaakt van een gesprekspuntenlijst (zie bijlage 13). De interviews zijn in de maanden september en oktober 2014 afgenomen. De locatie was het stadhuis waar de persoon werkzaam is (eigen werkomgeving). De respondenten is vooraf vermeld dat de interviews anoniem worden afgenomen. De interviews zijn digitaal opgenomen en de uitwerking is achteraf ter validatie aan de geïnterviewde voorgelegd. Hierdoor kunnen toevallige interpretatiefouten worden beperkt. De resultaten van het kwantitatief onderzoek waren ten tijde van het interview bekend. De onderzoeker heeft open vragen gesteld en was zich bewust van de theorie omtrent subjectieve epistemologie (McAuley, Duberley & Johnson, 2007). Desondanks kan een onbewust sturing mogelijk van invloed zijn geweest op de betrouwbaarheid van het onderzoek.
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
!
35!
!
Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse In dit hoofdstuk worden de resultaten van de enquêtes onder 40 gemeentesecretarissen en 107 medewerkers geanalyseerd (kwantitatief onderzoek). Dit gebeurt aan de hand van de deelvragen 3.1 tot en met 3.6 van de centrale vraag 3 van dit onderzoek. Eveneens worden de resultaten uit het kwalitatief onderzoek gepresenteerd (diepte-interviews). Het hoofdstuk eindigt met een deelconclusie waarin de centrale vraag wordt beantwoord.
4.1 Algemeen Alvorens in te gaan op de concrete onderzoeksvragen, wordt onderzocht of de gemeenten evenredig zijn vertegenwoordigd qua inwonertal. Uit het literatuuronderzoek heb ik geen relatie kunnen vinden tussen gemeentegrootte en leiderschapsstijl. Het is ook geen onderzoeksvraag (beperking van het onderzoek), maar wel relevant voor het algemeen beeld en de externe validiteit. Ik zoom daarbij separaat in op de 40 gemeentesecretarissen en de 25 gemeenten waarvan een dataset beschikbaar is van een gemeentesecretaris en minimaal drie medewerkers. De verdeling van de deelnemende gemeenten naar gemeentegrootte laat voor beide datasets een evenwichtige spreiding zien (tabel 4.1). Er zijn in Nederland relatief veel kleine(re) gemeenten; ongeveer 80 procent van de Nederlandse gemeenten heeft minder dan 50.000 inwoners. Deze gemeenten zijn dan ook het best vertegenwoordigd. Maar ook gemeenten vanaf 50.000 inwoners en de zogenaamde ‘honderdduizend plus-gemeenten’ zijn in de steekproef vertegenwoordigd. Tabel 4.1 Het aantal deelnemende gemeenten afgezet tegen gemeentegrootte gemeentegrootte 200.000 en meer 100.000 - 200.000 50.000 - 100.000 30.000 - 50.000 0 - 30.000 totaal
40 gemeentesecretarissen
dataset gemeentesecretaris en minimaal drie medewerkers (25) 1 3 5 11 20 40
1 3 3 8 10 25
Een ander belangrijk onderdeel is de verdeling naar geslacht. Van de 40 deelnemende gemeentesecretarissen zijn er 12 van het vrouwelijke geslacht; dat is 30 procent. Dit is hoger dan het landelijke percentage vrouwelijke gemeentesecretarissen (22 procent). Het percentage verandert indien wordt gekeken naar de dataset van 25 gemeentesecretarissen en minimaal drie medewerkers: 40 procent vrouwelijke gemeentesecretarissen. Met betrekking tot de medewerkers die de gemeentesecretarissen hebben beoordeeld is van belang dat de verhouding man/vrouw bijna identiek is aan het landelijk beeld: ongeveer 45 procent van de respondenten is van het vrouwelijk geslacht (drie respondenten hebben het geslacht niet ingevuld), terwijl dit landelijk voor gemeenten 47,9 procent betreft. De conclusie is derhalve dat gemeenten en deelnemers een representatief beeld vertegenwoordigen.
4.2 Resultaten leiderschapsstijlen ten opzichte van normscores (deelvraag 3.1) De MLQ 5X biedt de mogelijkheid om de uitkomsten te vergelijken met een normscore. Daarbij worden door Avolio en Bass (2004) percentielen gegeven van een databank met 27.285 beoordelaars en 4600 leiders. Het 50e percentiel (P50) is gelijk aan de mediaan. Om de percentielen te kunnen vergelijken, zijn in Excel de medianen berekend voor de ratings op het Full Range of Leadership model (alle respondenten; n=147). Deze medianen worden afgezet tegen de MLQ 5X-normscore bij het 50e percentiel voor ‘rating all levels’: dit zijn de gecombineerde resultaten van de zelfbeoordelingen en beoordelingen van medewerkers (tabel 4.2). Vervolgens is met de One-Sample Wilcoxon Signed test (p<.05) berekend of de afwijkingen statistisch gezien significant zijn (bijlage 9).
!
36!
!
Tabel 4.2 Mediaan normscore ‘all levels’ MLQ 5X afgezet tegen score onderzoek alle respondenten, inclusief beoordeling van het significatieniveau p<.05 One-Sample Wilcoxon Signed
mediaan normscore (50e percentiel) mediaan onderzoekseenheid significant (p<.05)
II(A) 3.00
II(B) 3.00
2.75 ja
IM 3.00
IS 2.75
IC 2.75
CR 3.00
MBE-A 1.67
MBE-P 1.00
LF
3.00
3.25
3.00
3.0
2.50
1.50
1.67
0.75
nee
ja
ja
ja
ja
ja
ja
ja
0.50
Alvorens de data worden vergeleken past een kanttekening. De door Avolio en Bass gebruikte databank is gebaseerd op resultaten die in de Verenigde Staten van Amerika zijn gegenereerd. Ik heb het bedrijf Mindgarden gevraagd of er ook een Nederlandse of Europese databank beschikbaar is. Dit blijkt niet het geval te zijn (zie bijlage 10). In wetenschappelijke publicaties heb ik geen representatieve databank gevonden die voor dit onderzoek als referentie kan dienen. Weliswaar is de theorie van het Full Range of Leadership model wereldwijd toepasbaar, maar cultuurverschillen kunnen hun accenten leggen in de uitkomsten (Antonakis & House, 2013). Hierop ga ik kort in. Hofstede, Hofstede en Minkov (2010) hebben onderzoek verricht met betrekking tot cultuurverschillen. Zij plaatsen de Europese cultuur (Noord/Noord-West) in dezelfde categorie als die van Anglo-Amerika. De verschillen met andere regio’s zijn groter (bijvoorbeeld Zuid-Europa, Oost- Europa, Afrika, Azië). In zoverre is het niet vreemd om de normscores van de Verenigde Staten te vergelijken met die van Noord-Europa. Hofstede, Hofstede en Minkov onderscheiden zes dimensies waarop cultuurverschillen kunnen worden beoordeeld. Als specifiek de Verenigde Staten met Nederland worden vergeleken, dan valt het volgende op. Hierbij werk ik, gelet op het bestek van dit onderzoek, alleen de vier meest relevante dimensies kort uit: 1. Op de Power Distance Index (‘the extent to which less powerful members accept that power is distributed unequally’) scoren Nederland en de Verenigde Staten beide relatief laag (op een score van maximaal 100: Nederland 38; Verenigde Staten 40). Dit betekent dat medewerkers graag onafhankelijk zijn en het management voornamelijk moet faciliteren en coachen. 2. Ook scoren beide landen laag op de Uncertainty Avoidance Index (‘the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations’): 53 versus 48. Dit verklaart waarom beide landen strategie en innovatie belangrijk vinden. 3. En er is nog een overeenkomst: beide landen scoren hoog op de Individualism Index (Nederland 80, Verenigde staten 91). Dit betekent dat sprake is van ‘management of the indivuals’ en niet van de groep. Tot zover lijken de Verenigde Staten en Nederland sterk op elkaar. 4. Maar op de Masculinity Index (‘men are supposed to be assertive, tough and focused on material success, whereas women are supposed to be more modest, tender and concerned with the quality of life’) scoren beide landen aanzienlijk verschillend. Nederland scoort uitermate laag (14). Daarom wordt onze cultuur als feminien gekwalificeerd. Nederlanders vinden de kwaliteit van het leven belangrijk: een juiste werk- en privébalans, managers ondersteunen hun medewerkers en Nederlanders vermijden conflicten. Van de 76 onderzochte landen scoren alleen Noorwegen, Zweden en Letland lager. De Verenigde Staten scoren juist zeer hoog (62). Dit duidt op een hoge resultaatgerichtheid en het ‘leven om te werken.’ Medewerkers worden beoordeeld op basis van ‘precise target setting.’
!
37!
! Binnen deze context kunnen de resultaten uit het onderzoek worden vergeleken met de normscores van de MLQ 5X. Allereerst wordt ingegaan op transformationeel leiderschap. Hier wijken de resultaten van het onderzoek met betrekking tot de componenten II(A), IM, IS en IC statistisch significant af van de normmediaan (afwijking van 0.25): gemeentesecretarissen scoren iets hoger op IM, IS en IC dan de normscore. Er is dus voldoende aandacht om het werk uitdagend te maken en medewerkers worden aangemoedigd om innovatiever en creatiever te worden en vraagtekens te zetten bij gebruikelijke oplossingen. Daarbij geven de gemeentesecretarissen ook voldoende persoonlijke aandacht aan de medewerkers. De mediaan van II(B) is geheel identiek aan de normscore: het gedrag van de leiders - waar charisma dus een onderdeel van is - verschilt niet. Op II(A) scoren de gemeentesecretarissen iets lager: dit betreft impact van de inspiratie/het charisma op de volgers. Wat kan hieruit worden geconcludeerd? Het valt op dat de afwijkingen relatief beperkt zijn en vallen binnen P40 (IIA) of P60 (IM, IS, IC). Dat de verschillen niet groot zijn, past binnen de beschreven cultuurverschillen: in beide culturen is faciliteren, coachen en motiveren door het management belangrijk. Conclusie: de afwijkingen ten opzichte van de normscore zijn beperkt, op transformationeel leiderschap lijkt de gemeentesecretaris iets hoger te scoren dan de normscore. Transactioneel leiderschap bestaat uit de componenten CR en MBE-A. Met betrekking tot CR valt op dat de normscore significant hoger is (0.5). Dit betekent concreet dat gemeentesecretarissen prestaties van medewerkers beduidend minder vaak afhankelijk stellen van een beloning. In de Verenigde Staten scoort maar liefst 70 procent hoger dan de score van 2.5 die Nederlandse gemeentesecretarissen behalen (P50). Dit is een punt van aandacht, omdat het Full Range of Leadership model veronderstelt dat leiders meerdere leiderschapsstijlen hanteren en Contingent Reward onder omstandigheden zeer effectief kan zijn. Het verschil kan mogelijk gedeeltelijk worden verklaard door de cultuurverschillen tussen Nederland en de Verenigde Staten: resultaatgerichtheid en het belonen bij het behalen van doelen is binnen de Amerikaanse cultuur meer gemeengoed dan in Nederland (hoge Masculinity Index). Een andere verklaring is in het literatuuronderzoek reeds naar voren gekomen: Contingent Reward komt vaker voor in een business setting dan binnen de publieke setting (Judge & Piccolo, 2004). Om het grote verschil te kunnen verklaren, is een verdiepende analyse uitgevoerd. In dat kader zijn de vragen die CR meten, nader onderzocht. Het blijkt dat met name de vraag ‘de gemeentesecretaris maakt duidelijk wat ik tegemoet kan zien wanneer prestatienormen worden bereikt’ laag scoort (gemiddeld: 1,88; mediaan 2; n=147). Een van tevoren overeengekomen beloning voor prestaties lijkt zeer beperkt voor te komen. Terwijl op de vraag ‘de gemeentesecretaris uit zijn/haar tevredenheid wanneer ik goed werk aflever’ - eveneens onderdeel van CR - gemiddeld een 2,86 wordt gescoord (mediaan 3; n=147). Een eventuele beloning lijkt dus niet van tevoren te worden afgesproken en met name immaterieel te zijn. Omdat Contingent Reward een belangrijk en effectief onderdeel is van het Full Range of Leadership model is de relatief lage score een punt van aandacht. De tweede component van transactioneel leiderschap, MBE-A, scoort statistisch significant lager dan de normscore, maar de afwijking blijft binnen de P40. Dit lijkt geen bijzonder punt van aandacht. Passief leiderschap bestaat uit de componenten MBE-P en LF. Bij MBE-P wordt een zeer grote afwijking ten aanzien van de normscore geconstateerd. De mediaan van de normscore is 1.0 (zelden) en de score verandert per tien percentiel weinig. Maar liefst 80 percentiel van de normscore scoort lager dan de score 1.67 van de gemeentesecretarissen. Dit betekent dat - ten opzichte van de normscore - Management-By-Exception Passive veel wordt toegepast. Vanuit culturele verschillen kan een gedeelte van het onderscheid worden verklaard. MBE-P houdt in dat met medewerkers geen prestatieafspraken worden gemaakt en de manager pas actie onderneemt als problemen groot of chronisch worden. Vanuit de Amerikaanse cultuur zijn prestaties en targets aanzienlijk belangrijker dan in de Nederlandse cultuur (Masculinity Index). Wellicht dat daarom MBE-P minder vaak voorkomt.
!
38!
! Maar de vraag is of dit het grote verschil kan verklaren. Derhalve zijn de vragen aan een nadere analyse onderworpen. De hoogste score is op vraag 3: ‘de gemeentesecretaris grijpt pas in als problemen serieus worden’ (gemiddelde 2.43; mediaan 2; n=146). Mogelijk wordt deze hoge score verklaard vanuit de positie van de gemeentesecretaris. De gemeentesecretaris is algemeen directeur van de gemeente en grijpt vaak pas in als de directieraad dit noodzakelijk vindt (een probleem voorlegt), dan wel vanuit het perspectief van de gemeentesecretaris de noodzaak bestaat om in te grijpen. Met andere woorden: als het probleem serieus is. Een hoge score is dus niet per definitie negatief. Op de vraag ‘de gemeentesecretaris laat zien dat hij/zij sterk gelooft dat je pas actie moet ondernemen als het fout gaat’ is het gemiddelde van 1.28 lager (mediaan 1; n=146). Dit geldt eveneens voor vraag ‘de gemeentesecretaris komt pas in actie als problemen chronisch worden’ (gemiddelde 1.26; mediaan 1; n=147). Bij beide vragen komt duidelijk naar voren dat de gemeentesecretaris naar het oordeel van de medewerker had moeten ingrijpen, maar het niet heeft gedaan. Het kan zijn dat dit in vraag 3 onvoldoende tot zijn recht komt. Het verdient aanbeveling dat een eventueel vervolgonderzoek hiermee rekening houdt. Dit laat onverlet dat de algemene score voor MBE-P bijzonder hoog is, hetgeen een punt van aandacht is. De score op LF is significant hoger dan de normscore, maar 0.75 ligt binnen de P60. Dit is een beperkte afwijking. Conclusie: transformationeel leiderschap wijkt niet veel af van de normscores. Over het algemeen ligt de score van de gemeentesecretarissen op transformationeel leiderschap iets hoger. De score voor transactioneel leiderschap wijkt duidelijk af ten opzichte van de normscore voor Contingent Reward. Gemeentesecretarissen stellen medewerkers voor prestaties minder beloningen in het vooruitzicht dan op grond van de mediaan van de normscore had mogen verwacht. Beloningen lijken voornamelijk (achteraf) in uitingen te worden verwoord. Een oorzaak hiervoor kan zijn gelegen in het cultuurverschil tussen de Verenigde Staten en Nederland en het feit dat de publieke sector minder met beloningen werkt dan de private sector. Omdat Contingent Reward een effectieve leiderschapsstijl kan zijn, verdient dit aandacht. Passief leiderschap, in het bijzonder Management-By-Exception Passive, wordt door gemeentesecretarissen relatief veel toegepast. Ook hier wordt beduidend hoger gescoord dan de normscore. Omdat deze leiderschapsstijl vaak niet effectief is, is dit een belangrijk aandachtspunt. Hierbij kan wel de kanttekening worden geplaatst dat vraag 3 uit de enquête mogelijk onvoldoende duidelijk was geformuleerd.
4.3 Resultaten verbindende kwaliteiten (deelvraag 3.2) ! In dit hoofdstuk worden de resultaten voor verbindende kwaliteiten geanalyseerd. Hierover zijn zes vragen gesteld. Vooraf is gedefinieerd dat een gemiddelde score vanaf 3.0 als voldoende wordt beoordeeld. De uitkomsten worden onderzocht aan de hand van de antwoorden van alle ondergeschikten. In tabel 4.3 zijn de uitkomsten weergegeven per vraag en de zes vragen tezamen (mediaan en gemiddelde). De ondergeschikten waarderen de gemiddelde verbindende kwaliteiten van de gemeentesecretarissen als voldoende. De mediaan is 3 en het gemiddelde 3.05 (n=107). Tabel 4.3 Mediaan en gemiddelden ‘verbindende kwaliteiten’
n mediaan gemiddelde
!
vraag 1: B&W
vraag 2: raad
vraag 3: medewerkers betrekken
107 3.00 3.38
107 3.00 3.11
107 3.00 2.69
vraag 4: medewerkers ideeën 105 3.00 3.07
vraag 5: feedback 105 3.00 3.01
vraag 6: conflicten
gemiddeld
106 3.00 3.05
107 3.00 3.05
39!
! Indien naar de scores per vraag wordt gekeken, dan is de mediaan voor iedere vraag afzonderlijk ook 3. De gemiddelde scores verschillen per vraag weinig. Het stimuleren van een goede samenwerking met het college wordt door de medewerkers het hoogst gewaardeerd (3.38). Dit is belangrijk, niet alleen omdat de gemeentesecretaris de belangrijkste adviseur van het college is, maar ook omdat conflicten hier het vaakst ontstaan. Daarnaast scoort de gemeentesecretaris meer dan voldoende op het stimuleren van een goede samenwerking met de raad (3.11). Dit is eveneens een belangrijke conclusie, omdat de raad bij het gedwongen vertrek van gemeentesecretarissen een rol kan spelen. De raad is immers het hoogste bestuursorgaan van de gemeente. Vervolgens wordt de relatie van de gemeentesecretaris tot ondergeschikten beoordeeld. Twee vragen hebben hierop direct betrekking. Hier valt op dat de gemeentesecretaris medewerkers voldoende stimuleert om ideeën en meningen in te brengen (3.07), maar dat de gemeentesecretaris voor het organiseren van steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten relatief veel lager scoort (2.69). Deze laatste score is lager dan de vooraf gestelde normscore van 3.0 en wordt niet als een voldoende gekwalificeerd. Een aantal aspecten is hierbij van belang. Allereerst is dit de enige vraag die direct betrekking heeft op belangen van medewerkers die de enquête hebben ingevuld. Negatieve besluiten - hoe rechtvaardig ook -, kunnen leiden tot een lagere beoordeling. Dit kan de uitkomsten beïnvloeden. Anderzijds vertoont deze uitslag een raakvlak met een kanttekening die Aardema plaatst bij de vragen omtrent verbindende kwaliteiten. Ik citeer zijn opmerking: ‘de gemeentesecretaris heeft vriendelijk naar ons geluisterd, maar er gebeurde niets mee’ (bijlage 1). De vraag is of dit fenomeen niet gedeeltelijk tot uiting komt in de scores. Ideeën en meningen mogen worden gegeven, maar het gevoel dat daadwerkelijk voldoende steun en betrokkenheid van medewerkers wordt georganiseerd bij interne besluiten van de gemeentesecretaris, is minder. Dit verdient nader onderzoek. Omdat hiervoor medewerkers moeten worden bevraagd, ligt dit buiten het bestek van het onderzoek. De laatste twee aspecten van verbindende kwaliteiten hebben betrekking op algemene eigenschappen van de gemeentesecretaris: het openstaan voor feedback op het eigen functioneren en het nemen van een actieve rol om bij conflicten tot een oplossing te komen. Deze verbindende kwaliteiten zijn eveneens van belang om voortijdig vertrek van een gemeentesecretaris te voorkomen. Hier scoort de gemeentesecretaris iets hoger dan een 3.0 (respectievelijk 3.01 en 3.05). Dit is een voldoende, maar het openstaan voor feedback zit dicht tegen de ondergrens aan en mag niet lager worden. Conclusie: over het algemeen kan worden geconcludeerd dat de gemeentesecretarissen een voldoende scoren op verbindende kwaliteiten. Twee punten verdienen extra aandacht: het organiseren van steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten scoort onvoldoende en de score voor het openstaan voor feedback mag niet lager worden.
4.4 Relatie leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten (deelvraag 3.3) De leiderschapsstijlen zijn in hoofdstuk 4.2 beoordeeld aan de hand van de normscores. In hoofdstuk 4.3 zijn de verbindende kwaliteiten geanalyseerd. De vraag is vervolgens hoe de leiderschapsstijlen zich verhouden tot verbindende kwaliteiten. Wat is de relatie hiertussen? Om dit te beoordelen is in SPSS een bivariaat correlatieanalyse uitgevoerd. Omdat de verzamelde data ordinaal zijn (non parametrisch), is hiervoor de Spearman Rank Order Correlation toegepast. Daarbij is uitgegaan van de gegevens van de ondergeschikten (n=107). Een analyse van de data gemeentesecretaris en ondergeschikten (n=147) leverde overigens bijna dezelfde correlaties op (bijlage 11). In tabel 4.4 zijn de correlaties tussen leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten weergegeven.
!
40!
! Tabel 4.4 Spearman Rank Order Correlation leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten (medewerkers; n=107)
De correlaties (r) worden geïnterpreteerd volgens de criteria van Cohen (Pallant, 2013): zwakke correlatie middelmatige correlatie sterke correlatie
r=.10 tot .29 r=.30 tot .49 r=.50 tot 1.0
Op basis van de analyse kan worden geconcludeerd dat er een relatief sterke, positieve correlatie is tussen IA (r=.60), IB (r=.62), IM (r=.64), IS (r=.51), IC (r=.69) en verbindende kwaliteiten (n=107, p<.01). Dit betekent dat alle componenten van transformationeel leiderschap een relatief sterk positieve correlatie hebben met verbindende kwaliteiten. Individualized Consideration heeft van deze componenten de sterkste correlatie met verbindende kwaliteiten.
!
41!
! Met betrekking tot transactioneel leiderschap valt op dat CR (r=.54) eveneens een relatief sterk positieve relatie heeft met verbindende kwaliteiten (n=107, p<.01). De correlatie is iets lager dan bij transformationeel leiderschap. Vanuit het literatuuronderzoek kan dit worden verklaard: de verbindende kwaliteiten hoeven bij CR niet verder te gaan dan noodzakelijk om de overeenkomst te kunnen naleven. De andere component van transactioneel leiderschap, MBE-A, heeft echter een relatief zwakke, negatieve correlatie met verbindende kwaliteiten (r=-.18, n=107). Deze correlatie is statistisch niet significant (p=.112). Dezelfde analyse maar dan inclusief gemeentesecretarissen (n=147; bijlage 11) leidt voor MBE-A tot een bijna identieke correlatie (r=-.19) die statistisch wel significant is (p<.05). Het lijkt er dus op dat MBE-A een relatief zwakke negatieve correlatie heeft met verbindende kwaliteiten. Met betrekking tot passief leiderschap hebben zowel MBE-P (r=-.31) als LF (r=-.58) een relatief sterk negatieve correlatie met verbindende kwaliteiten en de correlaties hebben een duidelijke significantie (p<.01). Passief leiderschap is dus relatief sterk negatief van invloed op verbindende kwaliteiten. Deze bevindingen komen overeen met de resultaten uit het literatuuronderzoek. De analyse van de correlaties is ook op een ander punt van belang. De verschillende componenten van transformationeel leiderschap correleren onderling positief, sterk (r>.54 en <.67) en significant (p<.01). Deze componenten kunnen dus bij elkaar worden gevoegd. Dat lijkt voor de componenten van transactioneel leiderschap minder het geval te zijn: er is geen correlatie tussen CR en MBE-A (r=-.0). Alhoewel deze laatste uitkomst niet significant is, vindt deze veronderstelling steun in de literatuur: Bass en Riggio (2006) waarschuwen reeds dat het twijfelachtig is om beide componenten samen te voegen tot één score op transformationeel leiderschap. Deze waarschuwing lijkt te worden ondersteund door de correlatieanalyse. De twee componenten van passief leiderschap, MBE-P en LF, hebben onderling een sterke correlatie (r=.47, n=107, p<.01) en kunnen dus, conform het uitgangspunt in hoofdstuk 3.1.2, worden samengevoegd.
4.5 Invloed geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten (deelvraag 3.4) De scores van de gemeentesecretarissen op leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten zijn in voorgaande hoofdstukken geanalyseerd. Vervolgens wordt onderzocht in hoeverre het geslacht van de gemeentesecretaris (28 man, 12 vrouw) - en dus niet dat van de medewerker - van invloed is op de score. Hiervoor wordt de non-parametrische MannWhitney U test gebruikt om de resultaten van alle medewerkers te analyseren (n1=66, n2=41, totaal n=107). Van belang zijn de Z-waarde en de significantie (te vinden onder Asymp. Sig (2-tailed). De significantie moet p<.05 zijn. In tabel 4.5 wordt hiervan een overzicht gegeven. Tabel 4.5 Analyse invloed geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten met de Mann-Whitney U test.
!
42!
!
Op basis van de Mann-Whitney U test kan worden geconcludeerd dat de volgende componenten significant verschillen (p<.05): • IA en IB; • MBE-A; • MBE-P en LF (passief leiderschap), en: • verbindende kwaliteiten. De test geeft echter niet aan in welke richting de resultaten verschillen. Daarvoor moet de Mean Rank worden geraadpleegd. De resultaten hiervan zijn in bijlage 12 opgenomen. Op grond hiervan kan worden gesteld dat vrouwelijke gemeentesecretarissen hoger scoren op IA, IB en verbindende kwaliteiten. Anderzijds scoren vrouwelijke gemeentesecretarissen lager op MBE-A, MBE-P en LF. Om de score te kunnen beoordelen, is eveneens de effect size (r) berekend. Dit is ‘the strenght of the difference between groups, or the influence of the independent variable’ (Pallant, 2013). De formule voor r=Z-waarde/√n. Voor de interpretatie hiervan wordt verwezen naar Cohens criteria (Pallant, 2013; zie hoofdstuk 4.4). In tabel 4.6 wordt een overzicht gegeven van de effect size en de beoordeling hiervan. Tabel 4.6 Beoordeling effect size (r) invloed geslacht op leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten
r IA IB MBE-A MBE-P LF verbindende kwaliteiten
.26 .34 .19 .49 .46 .20
beoordeling zwak middelmatig zwak sterk middelmatig zwak
Op grond hiervan kunnen de volgende conclusies worden getrokken. Allereerst met betrekking tot transformationeel leiderschap. Vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren significant hoger op Idealized Influence (IA en IB) dan hun mannelijke collega’s.
!
43!
! IA heeft een zwakke en IB een middelmatige effectsize. Dit betekent dat vrouwelijke gemeentesecretarissen meer inspireren dan hun mannelijke collega’s, waardoor medewerkers zich eerder identificeren met de missie. Op de andere componenten van transformationeel leiderschap scoren vrouwelijke gemeentesecretarissen niet significant hoger of lager dan de mannelijke gemeentesecretarissen. Deze uitkomsten zijn niet geheel conform hetgeen mocht worden verwacht op basis van het literatuuronderzoek (hoofdstuk 2.6.2). Vrouwelijke gemeentesecretarissen zouden met name hoger moeten scoren op Individualized Consideration, maar dit blijkt niet uit de resultaten. Transactioneel leiderschap bestaat uit twee componenten. Er is geen verschil tussen mannen en vrouwen met betrekking tot CR. Dit is een interessant gegeven, omdat op CR de gemeentesecretarissen - afgezet tegen de normscore - laag scoren; het geslacht is hierop dus niet van invloed. Vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren wel lager - zij het in mindere mate - voor MBE-A (met een zwakke effect size). Dit is in lijn met de relatief lage score op passief leiderschap. Bij passief leiderschap (MBE-P en LF) is het grootste onderscheid te vinden. Hier blijken vrouwelijke gemeentesecretarissen significant lager te scoren dan hun mannelijke collega’s (de effect size voor MBE-P is hoog en LF middelmatig): deze leiderschapsstijl wordt bij vrouwelijke gemeentesecretarissen derhalve minder toegepast. Dit is een belangrijke conclusie, niet alleen omdat deze leiderschapsstijl negatief correleert met verbindende kwaliteiten. Het is ook belangrijk omdat gemeentesecretarissen op passief leiderschap afgezet tegen de normscore - hoog scoren. Cultuurverschillen en de bijzondere positie van de gemeentesecretaris vormen dus niet de enige factoren die deze hoge score verklaren. Het blijk dat eveneens het geslacht hierop van invloed is. De resultaten uit het literatuuronderzoek worden door het kwantitatief onderzoek bevestigd: vrouwen vertonen minder vaak passief leiderschap dan mannen (hoofdstuk 2.6.2). Op verbindende kwaliteiten scoren vrouwelijke gemeentesecretarissen statistisch hoger dan hun mannelijke collega’s (met een zwakke effect size). Dit kon op basis van de resultaten worden verwacht: vrouwen scoren hoger op IA en IB (met een positieve correlatie met verbindende kwaliteiten) en lager op passief leiderschap (met een negatieve correlatie met verbindende kwaliteiten).
4.6
Beoordeling van het zelfbeeld van gemeentesecretarissen (deelvraag 3.5)
In dit onderzoek is er bewust voor gekozen om leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten niet te beoordelen aan de hand van een zelfscore. Dit zegt namelijk meer iets over de eigen perceptie, dan over hoe anderen het gedrag waarnemen (Bass & Riggio, 2006). Uit het literatuuronderzoek kwam echter naar voren dat leidinggevenden zichzelf goed vinden functioneren en het juist anderen zijn die volgens de leiders moeten veranderen (Aardema, 2005; De Rotte, 2010; zie hoofdstuk 2.5). Dit doet de vraag rijzen hoe de gemeentesecretarissen zichzelf zien. Daartoe wordt het zelfbeeld van gemeentesecretarissen onderzocht: in hoeverre wijkt dit af van het beeld van ondergeschikten? Om dit te beoordelen kunnen niet alle respondenten in de analyse worden betrokken. Bass en Avolio (2006) adviseren namelijk om een leider door minimaal drie ondergeschikten te laten beoordelen en daarvan het gemiddelde te nemen. Anders is de bespiegeling te subjectief (er al van uitgaande dat er een ‘gemiddelde waarheid’ bestaat). In dit onderzoek zijn 25 gemeentesecretarissen (n=25) beoordeeld door drie of meer ondergeschikten (n=98). Deze resultaten worden met elkaar vergeleken aan de hand van de non-parametrische Wilcoxon Signed Ranks Test (ntotaal=123). Daartoe zijn de gemiddelde scores van de gemeentesecretarissen op de gemiddelde scores van medewerkers in mindering gebracht
!
44!
! (bijvoorbeeld ‘G_IA-M_IA’ staat voor gemiddeld zelfbeeld gemeentesecretarissen op IA minus gemiddelde score medewerkers op IA). In tabel 4.7 is aangeven voor welke componenten het zelfbeeld van gemeentesecretarissen significant verschilt ten opzichte van het ‘gemiddelde’ beeld van de ondergeschikten (p<.05; de resultaten onder Asymp. Sig.). Tabel 4.7 Wilcoxon Signed Ranks Test zelfbeeld gemeentesecretaris versus beeld ondergeschikten op leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten
De resultaten van de Wilcoxon Signed Rank Test laten zien er een significant verschil bestaat tussen het zelfbeeld van de gemeentesecretaris en dat van medewerkers op IB, IM, IS, IC, transformationeel leiderschap en verbindende kwaliteiten. Op de componenten van transactioneel en passief leiderschap bestaat er geen statistisch significant verschil tussen het zelfbeeld en het beeld van ondergeschikten. De Wilcoxon Signed Rank Test laat echter niet zien wat het statistische verschil inhoudt. Daarom zijn de mean en mediaan van het zelfbeeld van de gemeentesecretaris vergeleken met de scores van de ondergeschikten (tabel 4.8). Tabel 4.8 Mean en mediaan van resultaten zelfbeeld gemeentesecretarissen versus beeld ondergeschikten voor IB, IM, IS, IC, verbindende kwaliteiten en transformationeel leiderschap
De verschillen tussen het zelfbeeld en dat van de ondergeschikten zijn niet heel groot. Het grootste verschil - op basis van het gemiddelde (mean) - valt waar te nemen bij IC (2,89 respectievelijk 3,23) en verbindende kwaliteiten (3,04 respectievelijk 3,33). De mediaan heeft het grootste verschil bij IB (3,00 respectievelijk 3,25). Conclusie: het zelfbeeld van de gemeentesecretaris scoort hoger op transformationeel leiderschap (in het bijzonder IB en IC) en verbindende kwaliteiten dan de beoordeling van hun ondergeschikten.
!
45!
!
4.7 !
Resultaten uit de diepte-interviews (deelvraag 3.6)
De resultaten uit het empirisch onderzoek zijn voorgelegd aan vier respondenten. In de bijlagen 15 tot en met 18 zijn de uitgewerkte interviews opgenomen. De belangrijkste resultaten hiervan worden geclusterd weergegeven. Daarbij wordt ingegaan op: voortijdig vertrek, transactioneel leiderschap (in het bijzonder Contingent Reward), passief leiderschap, feedback en de opleidingen van de VGS. Transformationeel leiderschap wordt niet separaat uitgewerkt, omdat uit de interviews op dit onderdeel geen aandachtspunten naar voren kwamen. Voortijdig vertrek Alle geïnterviewden kennen collega’s uit de directe omgeving die voortijdig moesten aftreden. Respondenten geven aan dat hierover niet in de openbaarheid wordt gesproken. Eén respondent zegt ‘zoveel collega’s is dit al overkomen, maar je hebt het er niet over.’ Andere respondenten geven voorbeelden waarin binnen vertrouwelijke kring de werkelijke reden van vertrek bekend is, maar ‘het in de pers zeldzaam komt als een gedwongen vertrek.’ Er worden voor het voortijdig vertrek meerdere verklaringen gegeven, bijvoorbeeld het feit dat het college van burgemeester en wethouders iedere vier jaar van samenstelling wisselt: ‘als het college verandert, moet je weer een band opbouwen.’ Ook wordt door meerdere respondenten gesproken over een spagaat: ‘je wordt richting burgemeester en college gezogen en meer dienend, ten koste van de organisatie: de verbinding gaat dan haperen.’ De dubbele pet van de gemeentesecretaris - belangrijkste adviseur van het college en tegelijkertijd algemeen directeur van de ambtelijke organisatie - ‘is een spanningsveld waarin je beweegt en steeds de juiste rol moet kiezen.’ Of: ‘je zit altijd klem met je vingers tussen de deur.’ Alle geïnterviewden herkennen dat (het ontbreken van) verbindende kwaliteiten vaak ten grondslag ligt aan het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen: ‘uiteindelijk komen verbindende kwaliteiten altijd terug, je moet het tot in je tenen beheersen.’ Transactioneel leiderschap Dat volgens de normscore van de MLQ 5X laag wordt gescoord op belonen, wordt door alle gemeentesecretarissen onderschreven. Eén respondent stelt: ‘dat is de cultuur binnen de overheid; die is sober en doelmatig en vooral geen onderscheid maken. En ook niet creatief je hebt maar weinig ruimte - daar kun je politiek gedoe over krijgen: ambtenaren liggen onder een vergrootglas.’ Eén respondent geeft in deze context aan: ‘wij hebben de neiging in Nederland om te standaardiseren. Belonen is er één uithalen. Dan moet je gaan nadenken: en de anderen dan? We polderen.’ Dat creativiteit ontbreekt wordt door andere gemeentesecretarissen onderschreven: ’we zijn ook niet zo creatief, doe eens gek!’ Alle respondenten hebben tijdens het interview aangegeven dat ze vaker zouden kunnen belonen. Soms wordt er ook niet aan gedacht, of is ‘er geen tijd voor.’ Als voorbeelden van beloningen worden gegeven: een persoonlijk boekje, hartelijke mailtjes om te bedanken, meenemen naar een diner, bloemen, opleidingen, cadeaubonnen of bijvoorbeeld een chocolade paashaas. Enkele gemeentesecretarissen geven aan dat een kleine en persoonlijke attentie op het juiste moment waarschijnlijk meer effect heeft dan een gratificatie aan het einde van het jaar. Passief leiderschap De gemeentesecretarissen zijn verrast dat volgens ondergeschikten veel passief leiderschap wordt toegepast. Dit wordt maar door een respondent herkend: ‘ik zie heel veel passieve secretarissen. Daar kon je ook jaren mee vooruit, gewoon de boel een beetje toedekken, rustig blijven, dat lossen we wel op. (….) Op een dag gaat natuurlijk iemand zeggen: beste vriend of vriendin, wat voeg je nu eigenlijk toe?’ Twee respondenten herkennen het gedeeltelijk bij reeds langer zittende gemeentesecretarissen: ‘een gedeelte van deze mannen had het monisme nog meegemaakt, zij waren secretaris van het college en raad en minder gericht op de organisatie.’ Mogelijk zouden gemeentesecretarissen die reeds langer werkzaam zijn, meer passief leiderschap vertonen.
!
46!
! Een andere respondent legt op basis van het onderzoek een link tussen relatief goed scoren op transformationeel leiderschap en het relatief slecht scoren op passief leiderschap: ‘kennelijk hebben ze het wel, het zit erin, maar wordt niet uitgepakt’, om daaraan toe te voegen ‘ik heb zoveel mooie mensen gezien en ik heb ook echt mensen gezien die je nadat ze een training hebben gedaan, zag groeien.’ Dat vrouwen lager scoren op passief leiderschap dan mannen, wordt minder verrassend gevonden: een respondent stelt duidelijk: ‘vrouwen zitten er meer bovenop.’ De vraag ‘de gemeentesecretaris grijpt pas in als problemen serieus worden’ is aan een respondent voorgelegd. De reactie is dat de vraag op meerdere manieren kan worden geïnterpreteerd en daardoor wellicht vanuit verschillende perspectieven is beantwoord. Feedback Alle respondenten herkennen dat in de praktijk weinig feedback wordt gevraagd en gekregen: ‘iedereen weet dat ze moeten feedbacken, zegt dat ie ’t doet - daarvan zeg ik ‘dank je de koekoek’, het gebeurt te weinig en wordt niet georganiseerd.’ Er worden diverse redenen gegeven waarom weinig feedback wordt gekregen: • dat doe je niet zo snel in je eigen organisatie: ‘je omgeving moet dan wel veilig zijn, anders kun je het terugkrijgen. De omgeving is niet altijd veilig: dan heb je tegen iemand iets in vertrouwen gezegd, en later krijg je te horen: maar hij/zij heeft dit en dit meegemaakt. Het is lonely at the top.’ Vertrouwelijkheid lijkt een sleutelbegrip te zijn. Ter illustratie: een gemeentesecretaris moest een collega beoordelen en zegt daarover: ‘dat was onbedoeld lastig, uiteindelijk leidt het tot middle of the road antwoorden.’ Een andere gemeentesecretaris had gezorgd dat medewerkers anoniem feedback konden geven en constateerde geen beperkingen; • veel gemeentesecretarissen hebben ‘geen zin in dat gezeur over je ik, je mens, etc. Dat zie je veel bij een gemiddeld oudere generatie, de jongere generatie zoekt meer naar feedback’; • het hiërarchische stelsel belemmert dit; • vanuit de positie is er geen behoefte meer aan feedback: ‘ik bedoel, hoger dan die apenrots is er toch niet.’ De noodzaak van feedback wordt door alle respondenten onderkend. Niet alleen om te leren, maar ook als ethisch middel: ‘mijn repertoire zit vol met handige gereedschappen, maar ook met gevaarlijke wapens: ik moet mij tegen mijzelf beschermen door reflectie. Want voor ik het weet ga ik vervormen en mijn macht misbruiken, of speel ik te vaak vuile spelletjes.’ De meeste gemeentesecretarissen worden beoordeeld door de burgemeester en de wethouder P&O. Het is niet duidelijk of deze gesprekken structureel plaatsvinden. Een respondent geeft aan ‘daar moet je doorgaans zelf om vragen.’ Een andere respondent geeft aan dat het wel structureel gebeurt. Het is ook niet duidelijk hoe tijdens sollicitaties verbindende kwaliteiten worden beoordeeld: een assessment wordt niet altijd afgenomen en als het wel gebeurt, is niet duidelijk waarop wordt getoetst. Respondent: ‘ze zijn te algemeen, in het rollenspel komt bijvoorbeeld nooit de relatie tussen burgemeester en secretaris aan bod, terwijl die cruciaal is.’ Opleidingen van de VGS De kwaliteit van de opleidingen en het ‘buddy-systeem’ van de VGS wordt zeer positief beoordeeld. Maar er worden ook enkele kanttekeningen geplaatst. Zo wordt meerdere malen gesproken over een bepaald type mannen dat deelneemt aan activiteiten: ‘een bepaald type mannen dat niet met hun gevoel praat: alleen technisch’ of ‘de mannen in donkerblauw of grijs pak en wat ouder.’ Dit lijkt zich te verbeteren - er komen ook meer vrouwelijke secretarissen in commissies van de VGS -, maar is wel een aandachtspunt. Voor één respondent was dit zelfs de reden om niet meer deel te nemen.
!
47!
! Daarnaast blijkt uit de interviews dat het opleidingsaanbod steviger kan worden weggezet. Een respondent noemt het aanbod nu ‘te hooi en te gras.’ Twee andere respondenten geven aan dat als je het zelf niet organiseert, niemand het doet: ‘gemeentesecretarissen zijn alleen, er zorgt niemand voor je. Het is een baan waarin je heel veel moet zorgen voor anderen.’ In dat kader verwijst een respondent naar de politie: ‘zij hebben de keus gemaakt om echt leiderschapstrainingen in te voeren, daarin te investeren.’ En vervolgt: ‘opleiding is binnen de politie gewoon een verplichting.’ Een andere respondent geeft aan dat ‘er mogelijk te weinig dwang is binnen de eigen groep’ en stelt een puntensysteem voor zoals in de advocatuur: ‘wij moeten uit onze luie stoel komen en het ambt van gemeentesecretaris benaderen als een echt vak.’ Een respondent schat dat ongeveer twintig procent van de gemeentesecretarissen actief bezig is met zelfontwikkeling en twintig procent semiactief, de rest ‘hobbelt voort.’ Toch ‘is dit niet een baan waarbij je kunt zeggen: als ik dit eenmaal onder de knie heb, kun je dit tien jaar zo blijven doen.’ De nut en noodzaak van training en opleiding worden onderkend, ook voor ervaren gemeentesecretarissen. De VGS heeft ervoor gekozen om geen verplichting (puntensysteem) in te voeren: ‘een puntensysteem is niet zo houdbaar, omdat dit systeem geen impact heeft op de functioneringsgesprekken en je raakt je titel ook niet kwijt.’ Het blijft dus uiteindelijk bij de individuele verantwoordelijkheid. En dat betekent dus ook dat de individuele gemeentesecretaris over opleidingen moet onderhandelen met het college. En bij een nieuw college moeten opnieuw piketpaaltjes worden geslagen.
4.8
Deelconclusie
! De centrale vraag 3 van dit onderzoek heeft primair betrekking op de resultaten uit het kwantitatieve onderzoek onder gemeentesecretarissen en medewerkers: wat kan worden geconcludeerd met betrekking tot leiderschap, verbindende kwaliteiten en de invloed van het geslacht hierop bij gemeentesecretarissen? De resultaten zijn ter bespiegeling voorgelegd aan vier respondenten (kwalitatief onderzoek). In voorgaande hoofdstukken is uitgebreid ingegaan op de resultaten. In het kort kunnen de volgende conclusies worden getrokken (deelvragen 3.1 tot en met 3.6): •
•
•
•
•
•
!
gemeentesecretarissen passen transformationeel leiderschap ongeveer even vaak toe als de normscore (iets hoger); op transactioneel leiderschap - met name Contingent Reward - wordt beduidend lager gescoord dan de normscore; passief leiderschap wordt relatief vaker toegepast dan de normscore (deelvraag 3.1); verbindende kwaliteiten zijn voldoende aanwezig, met uitzondering van ‘het organiseren van steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten.’ De score op het organiseren van feedback is voldoende, maar mag niet lager worden (deelvraag 3.2); transformationeel leiderschap en Contingent Reward hebben een positieve correlatie met verbindende kwaliteiten. De overige leiderschapsstijlen hebben een negatieve correlatie met verbindende kwaliteiten (deelvraag 3.3); vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren hoger op Idealized Influence (Attributes en Behaviour) en verbindende kwaliteiten, mannelijke gemeentesecretarissen hoger op Management-By-Exception (Active en Passive) en Laissez-Faire leiderschap (deelvraag 3.4); het zelfbeeld van de gemeentesecretarissen is positiever dan het beeld van ondergeschikten op alle componenten van transformationeel leiderschap en verbindende kwaliteiten (deelvraag 3.5); de geïnterviewden herkennen de uitkomsten uit het empirisch onderzoek, met name de lage score op transactioneel leiderschap (Contingent Reward) en het beperkt openstaan voor feedback. Hier blijkt duidelijk ruimte voor verbetering. De lage score op passief leiderschap wordt gedeeltelijk herkend. De bestaande opleidingen van de VGS worden als goed beoordeeld, maar de vraag is of de opleidingen niet meer verplichtend kunnen worden aangeboden (deelvraag 3.6).
48!
!
Hoofdstuk 5 Conclusies In voorgaande hoofdstukken is het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen onderzocht door de invloed van de gehanteerde leiderschapsstijl van gemeentesecretarissen - uitgaande van het Full Range of Leadership model - op verbindende kwaliteiten te onderzoeken. Eveneens is de invloed van het geslacht (man of vrouw) onderzocht. Hiertoe zijn 40 gemeentesecretarissen en 107 medewerkers via een enquête bevraagd en aanvullend vier respondenten geïnterviewd. In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek weergegeven. De algemene bevindingen zijn in tabel 5.1 gevisualiseerd. Deze tabel vormt het handvat aan de hand waarvan de conclusies worden besproken. Hierbij wordt ingegaan op gehanteerde leiderschapsstijlen (hoofdstuk 5.1), de aanwezigheid van verbindende kwaliteiten (hoofdstuk 5.2) en de relatie tussen leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten (hoofdstuk 5.3). Ten slotte wordt een eindconclusie getrokken (hoofdstuk 5.4). De invloed van het geslacht komt als rode draad in de deelconclusies terug. Tabel 5.1 Schematische weergave algemene bevindingen onderzoek onder gemeentesecretarissen
leiderschapss+jl(componenten)"
t.o.v.-normscore(-5-is-lager,-=-isgelijk,-+-is-hoger)("!"is"lager,"="is" gelijk,"+"is"hoger)"
m/v-hoger(v-is-vrouwhoger,-m-is(v"is"vrouw" man-hoger)hoger,"m"is" man"hoger)"
II-(A)II-(A)-
!" 5-
v" v-
II-(B)II-(B)-
=" =-
v" v-
IMIM-
zel@eeld--
(+-is-hoger-danmedewerkers(+"is"hoger"dan" inschaAen,-=-is-geenmedewerkers" sta+s+sch-verschil)inscha<en,"="is"geen" sta=s=sch"verschil)"
invloed-op-verbindendeinvloed-opverbindendekwaliteiten-kwaliteiten-(+"is"posi=eve"correla=e,"!"is" (+-is-posi+eve-correla+e,5-is-nega+eve-correla+e)nega=eve"correla=e)"
+" +-
+" +-
+" +-
+" +-
+" +-
+" +-
+" +-
ISIS-
+" +-
+" +-
+" +-
ICIC-
+" +-
+" +-
+" +-
CRCR-
!"!"" 5-5--
=" =-
+" +-
MBE5AMBE5A-
!" 5-
m" m-
=" =-
!" +/5-
MBE5PMBE5P-
+"+" +-+-
m" m-
=" =-
!"!"" 5-5--
LFLF-
+" +-
m" m-
=" =-
!"!"" 5-5--
5.1 Conclusies ten aanzien van gehanteerde leiderschapsstijlen ! Het uitgangspunt van het Full Range of Leadership model is dat drie typen leiderschap kunnen worden onderscheiden: transformationeel (lichtblauw in bovenstaande tabel), transactioneel (geel in de tabel) en passief leiderschap (paars in de tabel). Leidinggevenden bedienen zich - afhankelijk van de situatie - van deze typen leiderschap (Bass & Riggio, 2006). Hieronder worden per leiderschapsstijl de belangrijkste conclusies geformuleerd.
!
49!
! Transformationeel leiderschap Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap uitermate effectief is. Deze leiderschapsstijl inspireert medewerkers, stimuleert medewerkers intellectueel en houdt rekening met individuele verschillen en behoeften (Bass, 1999). Het leidt onder andere tot een betere ‘job satisfaction’, een betere waardering van de leidinggevende, een hogere motivatie en betere prestaties van de organisatie en de groep (Judge & Piccolo, 2004; Dionne, Yammarino, Atwater & Spangler, 2004; Antonakis & House, 2013). De gemeentesecretarissen en medewerkers zijn aan de hand van het gevalideerde meetinstrument MLQ 5X (Bass en Avolio, 2006) bevraagd over het leiderschap van de gemeentesecretaris. Dit leidt tot de volgende uitkomsten: • als de normscore (P50) van de MLQ 5X op de componenten van transformationeel leiderschap wordt afgezet tegen de mediaan van de scores uit het onderzoek, dan blijken gemeentesecretarissen een fractie hoger te scoren op Inspirational Motivation (betekenis en uitdaging geven aan het werk), Intellectual Stimulation (uitdagen om innovatiever en creatiever te worden) en Individualized Consideration (aandacht aan individuele behoeften medewerkers). Alleen op Idealized Influence Attributes (impact charisma op volgers) scoren de gemeentesecretarissen iets lager dan de normscore. • gemeentesecretarissen dichten zichzelf meer transformationele kwaliteiten toe dan hun ondergeschikten: uit de analyse van gemeentesecretarissen die door minimaal drie medewerkers zijn beoordeeld, bleek een statistisch significant verschil tussen het zelfbeeld en het beeld van de medewerkers voor transformationeel leiderschap op de componenten Idealized Behaviour, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation en Individualized Consideration (Wilcoxon Signed Rank Test, n=123, p<.05). • vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren statistisch significant hoger dan mannelijke gemeentesecretarissen op Idealized Influence Attributes en Behaviour (Mann-Whitney U test beoordeling medewerkers: n=107, p<.05). Op basis van het literatuuronderzoek werd verwacht dat dit voor alle componenten van transformationeel leiderschap zou gelden, maar dit blijkt niet uit het onderzoek. Deelconclusie 1: gemeentesecretarissen passen transformationeel leiderschap iets vaker toe dan de normscore. Zij schatten hun transformationele eigenschappen echter hoger in dan hun medewerkers: het zelfbeeld is positiever. Op basis van het literatuuronderzoek bestond de verwachting dat vrouwelijke gemeentesecretarissen hoger zouden scoren op transformationeel leiderschap dan hun mannelijke collega’s. Dit blijkt slechts op één onderdeel het geval: vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren hoger op Idealized Influence (Attributes en Behaviour). Transactioneel leiderschap Bij transactioneel leiderschap gaat de leider een transactie aan met de medewerker: de leider geeft de volgers iets wat zij willen in ruil voor iets wat de leider wil (Kuhnert & Lewis, 1987). Transactioneel leiderschap is effectief, maar is in zijn algemeenheid iets minder effectief dan transformationeel leiderschap (Bass & Riggio, 2006; Van Muijen en Schaveling 2011). Het is belangrijk om bij transactioneel leiderschap de twee componenten, te weten Contingent Reward (beloning geven afhankelijk van overeengekomen prestaties) en Management-By-Exception Active (prestaties definiëren en pas ingrijpen indien het fout gaat), te scheiden. Uit een correlatieanalyse bleek namelijk dat deze componenten niet met elkaar correleren (Spearman Rank Order Correlations, r=-.0). Het onderzoek leidt tot de volgende uitkomsten: • gemeentesecretarissen scoren laag op Contingent Reward (vergeleken met de normscore). Dat Contingent Reward slechts beperkt wordt toegepast verdient extra aandacht, omdat deze wijze van leidinggeven - naast transformationeel leiderschap effectief is. Er is daarom onderzocht waaraan de lage score kan liggen.
!
50!
!
• •
•
Mogelijke oorzaken kunnen zijn dat de normscore is gebaseerd op resultaten uit de Verenigde Staten. Daar zijn het afrekenen op en belonen naar prestatie steviger verankerd in de cultuur dan in Nederland (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010). Een andere mogelijke verklaring kan zijn dat Contingent Reward vaker voorkomt in een business setting dan in de publieke sector (Judge & Piccolo, 2004). Maar het verschil ten opzichte van de normscore blijft groot. Een verdiepende analyse bleek noodzakelijk. Daartoe zijn allereerst de antwoorden uit de MLQ 5X aan een nadere analyse onderworpen. Hieruit bleek dat door gemeentesecretarissen slechts zelden van tevoren een beloning wordt overeengekomen. Soms wordt achteraf een compliment gegeven. Vervolgens is de vraag naar de lage score expliciet gesteld tijdens de diepte-interviews. Hier kwam naar voren dat de lage score onderdeel is van de cultuur binnen de overheid: sober, doelmatig, niet creatief en ook de angst dat beloningen onder een vergrootglas worden geplaatst. Ook werd geantwoord: ‘niet aan gedacht’ of ‘er is geen tijd voor.’ op Management-By-Exception Active scoren gemeentesecretarissen beperkt lager dan de normscore. mannelijke en vrouwelijke gemeentesecretarissen passen Contingent Reward en Management-By-Exception even vaak toe. Op basis van het literatuuronderzoek bestond de verwachting dat vrouwelijke gemeentesecretarissen Contingent Reward vaker zouden toepassen dan hun mannelijke collega’s (Eagly, Johanessen-Smidt & Van Engen, 2003). Dit blijkt niet uit het onderzoek: tussen mannelijke en vrouwelijke gemeentesecretarissen is op dit onderdeel geen verschil geconstateerd (Mann-Whitney U test, Ntotaal=107, p>.05). het zelfbeeld van de gemeentesecretarissen bij Contingent Reward en Management-ByException Active komt overeen met het beeld van de medewerkers (Wilcoxon Signed Rank Test, ntotaal=123, p>.05).
Deelconclusie 2: gemeentesecretarissen - mannen en vrouwen - passen Contingent Reward weinig toe, terwijl deze leiderschapsstijl effectief is. Dit is een belangrijk aandachtspunt. De geïnterviewde respondenten onderschrijven deze conclusie. De analyse van ManagementBy-Exception Active leidt niet tot bijzondere aandachtspunten. Passief leiderschap Passief leiderschap bestaat uit de componenten Management-By-Exception Passive (pas als problemen groot of chronisch zijn, wordt ingegrepen) en Laissez-Faire leiderschap (een leider neemt nauwelijks beslissingen en reageert niet of nauwelijks op belangrijke vragen). Het onderzoek leidt tot de volgende uitkomsten: • Management-By-Exception Passive wordt door gemeentesecretarissen veel toegepast (afgezet tegen de normscore). Deze leiderschapsstijl is niet alleen ineffectief, maar kan zelfs leiden tot vijandigheid, boosheid en stress bij de medewerkers (Dundrum et al, 2013; Antonakis & House, 2013). Dit is niet het leiderschap dat past bij verbindende kwaliteiten of het voorkomen dat gemeentesecretarissen voortijdig vertrekken. De hoge score is daarom aan een nadere analyse onderworpen: het feit dat de normscore uit de Verenigde Staten komt, zou een gedeelte van het verschil kunnen verklaren. In de Verenigde Staten is het sturen op targets en afspraken belangrijker dan in Nederland (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010). met name wordt hoog gescoord op de vraag ‘de gemeentesecretaris grijpt pas in als problemen serieus worden.’ Mogelijk is deze vraag door de beoordelaars anders geïnterpreteerd dan door de MLQ 5X is bedoeld. De positie van de gemeentesecretaris als algemeen directeur - de ambtelijke top - veronderstelt dat over het algemeen pas hoeft te worden ingegrepen als een probleem serieus is. Een hoge score is in deze context niet per definitie negatief. Dat zou de hoge score kunnen verklaren. Tijdens de diepte-interviews heeft één respondent aangegeven dat de vraag op meerdere manieren kon worden geïnterpreteerd en daardoor wellicht vanuit verschillende perspectieven is beantwoord.
!
51!
! -
•
•
de geïnterviewde gemeentesecretarissen herkennen de hoge score gedeeltelijk; enkele respondenten veronderstellen dat passief leiderschap vaker voorkomt bij de oudere generatie gemeentesecretarissen. vrouwelijke gemeentesecretarissen passen Management-By-Exception Passive statistisch significant minder vaak toe dan hun mannelijke collega’s (Mann-Whitney U test, n=107, p<.05, r=49). Dit is overeenkomstig de verwachtingen uit het literatuuronderzoek (Eagly, Johanessen-Smidt & Van Engen, 2003). Laissez-Faire leiderschap scoort beperkt hoger dan de normscore. Op zichzelf is dat niet positief, omdat deze vorm van leiderschap wordt gerelateerd aan lage productiviteit, conflicten en beperkte cohesie tussen medewerkers onderling (Bass & Riggio, 2006). Vrouwen passen deze stijl statistisch significant minder vaak toe dan mannen; dit is overeenkomstig de verwachtingen uit het literatuuronderzoek (Stooker, 2007). het zelfbeeld van de gemeentesecretarissen afgezet tegen het beeld van de ondergeschikten wijkt voor Management-By-Exception Passive en Laissez-Faire statistisch niet significant af (Wilcoxon Signed Rank test; ntotaal 123, p>.05).
Deelconclusie 3: gemeentesecretarissen passen passief leiderschap - afgezet tegen de normscore - relatief vaak toe, met name Management-By-Exception Passive. Deze leiderschapsstijl is niet effectief en kan leiden tot vijandigheid, boosheid en stress bij medewerkers. Dit is een belangrijk aandachtspunt. De geïnterviewde respondenten hebben voor de hoge score geen duidelijke verklaring. Mannelijke gemeentesecretarissen passen passief leiderschap vaker toe dan hun vrouwelijke collega’s, hetgeen overeenkomt met de bevindingen uit het literatuuronderzoek. Het zelfbeeld van de gemeentesecretarissen op passief leiderschap komt overeen met het beeld van de medewerkers.
5.2 Conclusies ten aanzien van verbindende kwaliteiten ! Om het construct verbindende kwaliteiten te meten, is een nieuw meetinstrument ontwikkeld bestaande uit zes items die verbindende kwaliteiten beoordelen: 1. ten opzichte van het college, 2. de gemeenteraad, 3. ideeën en meningen laten inbrengen door medewerkers, 4. het organiseren van steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten, 5. het openstaan voor feedback en 6. het vervullen van een actieve rol bij conflicten. Het meetinstrument is betrouwbaar (Cronbachs α>0.80) en valide (factoranalyse; één Eigenvalue volgens Kaiser criterium is hoger dan 1.0). De zes aspecten zijn op basis van de resultaten onder 40 gemeentesecretarissen en 107 medewerkers geanalyseerd. Er bestaat voor dit construct nog geen normscore. Vooraf is gedefinieerd dat een gemiddelde score van een 3.0 op verbindende kwaliteiten als voldoende wordt beoordeeld. De zes aspecten worden hieronder afzonderlijk beoordeeld: • gemeentesecretarissen scoren het hoogst op een goede samenwerking met het college (gemiddeld een 3.38) en de raad (gemiddeld een 3.11). Aangezien dit belangrijke actoren zijn bij het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen, zijn dit positieve bevindingen. • gemeentesecretarissen scoren geen voldoende op het organiseren van steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten die worden genomen (gemiddeld 2.69). Wel worden medewerkers voldoende gestimuleerd om ideeën en meningen in te brengen (gemiddeld 3.07). Hier ligt een spanningsveld. Enerzijds kan de lage score op interne betrokkenheid worden veroorzaakt omdat deze vraag direct betrekking heeft op belangen van de medewerkers zelf. Anderzijds kan de verdeelde score wijzen op het fenomeen dat Aardema duidt als ‘de gemeentesecretaris heeft goed naar ons geluisterd, maar er gebeurde niets mee’ (bijlage 10). • op het openstaan voor feedback op het eigen functioneren (gemiddeld 3.01) en het nemen van een actieve rol om bij conflicten tot een oplossing te komen (gemiddeld 3.05) scoren gemeentesecretarissen een voldoende. De score met betrekking tot feedback ligt dicht bij de ondergrens 3.0 en mag niet lager worden.
!
52!
! •
• •
Uit de diepte-interviews blijkt dat er diverse belemmeringen zijn om feedback te vragen en te krijgen, zoals het ontbreken van vertrouwelijkheid en de hiërarchische relatie. Ook vermoeden respondenten dat niet alle gemeentesecretarissen openstaan voor feedback. gemeentesecretarissen dichten zichzelf meer verbindende kwaliteiten toe dan hun ondergeschikten dit beoordelen (Wilcoxon Signed Rank Test, n=123, p<.05). vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren hoger op verbindende kwaliteiten dan mannelijke gemeentesecretarissen (Mann-Whitney U test, n=107, p<.05). Op basis van het literatuuronderzoek kon geen eenduidige conclusie worden getrokken of mannen dan wel vrouwen hierop hoger scoren; de wetenschap is verdeeld over de zogenaamde ‘female advantage theory’ (Yukl, 2013).
Omdat er bij een gemeente relatief veel vrouwelijke werknemers zijn ten opzichte van het bedrijfsleven, kan worden beargumenteerd dat een androgyne, verbindende leiderschapsstijl de ruimte kan krijgen (vergelijk Eagly & Carli, 2007). Anderzijds blijkt uit onderzoek dat verbindende kwaliteiten niet altijd het criterium vormen om op topposities te komen (Van Engen & Vinkenburg, 2005). Op basis van het empirisch onderzoek is de conclusie dat vrouwelijke gemeentesecretarissen statistisch significant hoger scoren op verbindende kwaliteiten dan mannelijke gemeentesecretarissen (met een zwakke effect size, r=.20). Het lijkt erop dat het relatief grote aandeel vrouwen op managementposities bij de overheid (29 procent; Trends en Cijfers, werken in de publieke sector 2014) ervoor zorgt dat vrouwelijke leiders bij de overheid als effectiever worden beoordeeld (Eagly, Karau & Makhijani, 1995). Deelconclusie 4: in het algemeen scoren gemeentesecretarissen een voldoende op verbindende kwaliteiten, zeker in relatie tot het college en de raad. Twee punten verdienen nader aandacht: het betrekken van medewerkers bij interne besluiten die worden genomen scoort een onvoldoende en het openstaan voor feedback net een voldoende. De geïnterviewde respondenten geven aan dat meer feedback moet worden gevraagd en gekregen. Vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren hoger op verbindende kwaliteiten dan hun mannelijke collega’s. Gemeentesecretarissen schatten hun verbindende kwaliteiten hoger in dan de medewerkers.
5.3 Conclusies ten aanzien van de relatie tussen leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten Uit het literatuuronderzoek bleek dat er geen specifiek onderzoek is verricht naar de relatie tussen leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten. De verwachting bestond dat: transformationeel leiderschap het hoogst correleert met verbindende kwaliteiten, met name omdat elementen van Individualized Consideration en in iets mindere mate Idealized Influence terugkomen in het construct verbindende kwaliteiten; transactioneel leiderschap eveneens positief correleert met verbindende kwaliteiten, maar in mindere mate. Immers, er hoeft niet meer te worden gepresteerd dan wordt overeengekomen; passief leiderschap negatief correleert met verbindende kwaliteiten, omdat feitelijk geen leiding wordt gegeven en verbindende kwaliteiten daarom niet zijn benodigd. De veronderstellingen zijn getoetst door een bivariaat correlatieanalyse uit te voeren (Spearman Rank Order Correlation, n=107, p<.01). Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat: • transformationeel leiderschap een relatief sterk positieve correlatie heeft met verbindende kwaliteiten: Idealized Influence Attributes (r=.60), Idealized Influence Behaviour (r=.62), Inspirational Motivation (r=.64), Intellectual Stimulation (r=.51), Individualized Consideration (r=.69). Individualized Consideration heeft van deze componenten, zoals op basis van het literatuuronderzoek werd verondersteld, de sterkste correlatie met verbindende kwaliteiten.
!
53!
! •
•
•
Contingent Reward (r=.54) een relatief sterk positieve correlatie heeft met verbindende kwaliteiten (n=107, p<.01). De correlatie is iets lager dan bij transformationeel leiderschap. Ook dit sluit aan bij het literatuuronderzoek: de verbindende kwaliteiten hoeven bij transactioneel leiderschap niet verder te gaan dan noodzakelijk om de overeenkomst te kunnen naleven. Management-By-Exception Active een relatief zwakke, negatieve correlatie heeft met verbindende kwaliteiten (r=-.18, n=107). Deze correlatie is statistisch niet significant (p=.112). Dezelfde analyse maar dan inclusief gemeentesecretarissen (n=147; bijlage 11) leidt voor Management-By-Exception Active tot een bijna identieke correlatie (r=-.19) die statistisch wel significant is (p<.05). passief leiderschap, zowel Management-By-Exception Passive (r=-.31) als Laissez-Faire (r=-.58), een relatief sterk negatieve correlatie heeft met verbindende kwaliteiten en de correlaties hebben een duidelijke significantie (p<.01). Deze bevindingen komen overeen met de resultaten uit het literatuuronderzoek.
Deelconclusie 5: transformationeel leiderschap heeft een relatief sterk positieve correlatie met verbindende kwaliteiten. Bij transactioneel leiderschap heeft Contingent Reward eveneens een positieve correlatie; Management-By-Exception Active heeft - ander dan verwacht - mogelijk een licht negatieve correlatie met verbindende kwaliteiten. Passief leiderschap heeft een relatief sterk negatieve correlatie met verbindende kwaliteiten.
5.4 Eindconclusie ! Op basis van de deelconclusies 1 tot en met 5 kan een algemene conclusie worden getrokken. Verbindende kwaliteiten zijn belangrijke eigenschappen om structurele conflicten en daarmee de kans op het voortijdig vertrek van een gemeentesecretaris te voorkomen. Uit het onderzoek blijkt dat alle componenten van transformationeel leiderschap relatief sterk positief correleren met verbindende kwaliteiten. Het is derhalve belangrijk dat deze leiderschapsstijl goed is ontwikkeld. Gemeentesecretarissen scoren hier iets hoger dan de normscore. Om voortijdig vertrek bij gemeentesecretarissen zoveel mogelijk te beperken, zou het streven moeten zijn om deze leiderschapsstijl verder te ontwikkelen. Bij transactioneel leiderschap liggen de relaties ingewikkelder. Contingent Reward heeft eveneens een positieve relatie met verbindende kwaliteiten en juist deze leiderschapsstijl wordt beperkt toegepast. Hier ligt dus ruimte voor verbetering. Management-By-Exception Active heeft - anders dan op basis van het literatuuronderzoek werd verwacht - mogelijk een zwak negatieve correlatie met verbindende kwaliteiten. Maar passief leiderschap correleert veel sterker negatief met verbindende kwaliteiten. En juist hier wordt bijzonder hoog op gescoord, met name door het veelvuldig toepassen van Management-By-Exception Passive (geen prestatieafspraken maken en pas ingrijpen als problemen groot of chronisch worden). Dit is een belangrijk aandachtspunt. Rekening houdend met de relatie van leiderschapsstijlen ten opzichte van verbindende kwaliteiten, is mijn conclusie is dat transformationeel en transactioneel leiderschap vaker moeten worden toegepast en passief leiderschap minder. Is dat mogelijk? Uit het literatuuronderzoek blijkt dat leiderschapsstijlen kunnen worden aangeleerd of veranderen. Daarvoor moet de leider en het leiderschap zich ontwikkelen (Day, 2001). Dit is niet een snel ‘leerproces’, maar een proces dat oefenen, feedback en geduld vereist (Goleman, 2013 en 2008). Belangrijk is dat gemeentesecretarissen hiervoor openstaan. Dit wordt waarschijnlijk een ingewikkelde opgave. Gemeentesecretarissen hebben namelijk met betrekking tot transformationeel leiderschap en verbindende kwaliteiten een positiever beeld van zichzelf dan hun medewerkers. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat managers bij de overheid vinden dat vooral anderen moeten veranderen en ze van zichzelf vinden dat ze het goed doen (Aardema, 2005). Feedback ontvangen is ook moeilijk: we horen graag dat we goed zijn en ‘reject contrary evidence’ (Toegel & Conger, 2003). Daarom is het organiseren van feedback van wezenlijk belang.
!
54!
! Het is onduidelijk in hoeverre de gemeentesecretarissen hiervoor echt openstaan; de score op feedback is voldoende, maar ligt dicht bij de ondergrens. Uit de interviews komt een beeld naar voren dat de jongere generatie gemeentesecretarissen wellicht meer openstaat voor feedback dan de oudere generatie. Complicerende factor is dat enkel het organiseren van feedback niet voldoende is. Uit onderzoek blijkt dat 360 graden feedback alleen effectief is indien het is gekoppeld aan coaching en een concreet ontwikkelplan (Yukl, 2013). Het belangrijkste is de motivatie en het doorzettingsvermogen om de gewenste vaardigheden gedurende een langere periode in de praktijk te brengen (Day, 2001; Goleman, 2004; Kelloway, Barling & Helleur, 2000). Het praten over leiderschap of een korte cursus zal weinig tot geen verandering teweeg brengen. Een conclusie is eveneens dat vrouwelijke gemeentesecretarissen hoger scoren op Idealized Influence (Attributed en Behaviour) en lager op Management-By-Exception (Active en Passive) en Laissez-Faire leiderschap. Anders gezegd: de meest effectieve leiderschapsstijl wordt vaker toegepast door vrouwelijke gemeentesecretarissen en de minst effectieve leiderschapsstijl door hun mannelijke collega’s. Het geslacht is dus een belangrijke variabele. Leidt dit nu tot de conclusie dat meer vrouwelijke gemeentesecretarissen moeten worden aangenomen? Niet per definitie: aan dit soort uitkomsten kunnen geen algemene conclusies worden verbonden (Eagly et al, 2003). De afwijkingen zijn statistisch significant, maar dat betekent niet dat er in de praktijk een relevant verschil hoeft te zijn (Weisberg, DeYoung & Hirsch, 2011). En met name de individuele context is van belang. Indien binnen een gemeente meerdere vrouwen leidinggevende posities bekleden, worden vrouwen als effectiever beoordeeld (Eagly, 2012). Maar een vrouwelijke gemeentesecretaris die binnen een dominant mannelijke omgeving moet functioneren, zal problemen kunnen blijven ondervinden van het mannelijk stereotype (Eagly, 2007).
! ! ! !
!
55!
!
Hoofdstuk 6 Aanbevelingen In het voorgaande hoofdstuk zijn de conclusies geformuleerd. Dit leidt tot de volgende aanbevelingen aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen: 1. Ontwikkel een structureel ontwikkelprogramma voor (ervaren) gemeentesecretarissen - (mede) gericht op meer transformationeel en transactioneel leiderschap en verbindende kwaliteiten - en onderzoek of dit programma minder vrijblijvend kan worden aangeboden. Een hogere score op transformationeel en transactioneel leiderschap leidt tot een hogere score op verbindende kwaliteiten. Hierdoor wordt de kans kleiner op voortijdig aftreden. Om een hogere score te bereiken moeten gericht trainingen worden aangeboden, zeker omdat het veranderen van leiderschapsstijl een proces is dat tijd nodig heeft en tot stand komt met het spreekwoordelijke ‘vallen en opstaan’. Uit de diepte-interviews blijkt echter dat de structurele ontwikkelprogramma’s die de VGS aanbiedt zich primair richten op beginnende gemeentesecretarissen en daarnaast altijd vrijblijvend zijn. Zo wordt een grote groep gemeentesecretarissen gemist die zich misschien niet verder ontwikkelt. Redenen om niet mee te doen blijken legio: een (altijd) drukke agenda, de hoge kosten, men denkt geen training/opleiding meer nodig te hebben, of een (nieuw) college dat andere prioriteiten heeft. Om het ambt van gemeentesecretaris verder te professionaliseren verdient het aanbeveling te onderzoeken in hoeverre de vrijblijvendheid kan worden verminderd. Zo wordt een individuele gemeentesecretaris door een collectief beschermd tegen zichzelf (drukke agenda, de overtuiging geen opleiding meer nodig te hebben), maar ook tegen bestuurlijke discontinuïteit (wisselende colleges). Een suggestie uit de interviews is om te werken met studiepunten: binnen een bepaalde tijd moet een verplicht aantal studiepunten worden gehaald om lid te kunnen blijven van de VGS. Zo wordt opleiding voor alle aangesloten gemeentesecretarissen een verplicht onderdeel. Tegelijkertijd krijgt het lidmaatschap van de VGS een bijzondere status: het wordt een teken van kwaliteit, een beroepsvereniging die als collectief ‘zorgt’ voor de gemeentesecretarissen. Hierover moeten goede afspraken worden gemaakt met het Nederlands Genootschap van Burgemeesters en de Wethoudersvereniging. Daarbij lijkt het mij van belang dat de opleidingsnormen voor (het grootste deel van) de leden realistisch zijn, dit zal nader moeten worden uitgewerkt. Mocht het verplicht halen van studiepunten niet werkbaar zijn, dan kan worden gedacht aan een kwaliteitskeurmerk voor gemeentesecretarissen die zichzelf blijven ontwikkelen met opleidingen, trainingen en feedback. Dan wordt het kwaliteitskeurmerk voor de individuele gemeentesecretaris onderscheidend, maar ook een impuls om trainingen te blijven volgen. Er dient dan wel een ontwikkelaanbod te zijn dat periodiek en rekening houdend met individuele behoeften kan worden afgenomen. 2. Professionaliseer het openstaan voor feedback. Het openstaan voor feedback - onderdeel van transformationeel leiderschap - is een belangrijke voorwaarde voor verbindende kwaliteiten. Maar durven medewerkers wel feedback te geven en staat een gemeentesecretaris hier echt voor open? Uit de diepteinterviews blijkt dat feedback zeer beperkt wordt gevraagd dan wel ontvangen. Als belangrijke reden wordt genoemd dat een veilige omgeving ontbreekt om zich kwetsbaar op te stellen. Dit sluit aan bij de literatuur hieromtrent: een veilige omgeving is een randvoorwaarde om goede feedback te krijgen.
!
56!
! Ik adviseer de VGS om het instrument ‘feedback’ te professionaliseren. Feedback organiseren kan op meerdere manieren. Enkele opties kunnen worden onderzocht: • 360 graden feedback. Dit is een bewezen ontwikkelinstrument. Randvoorwaarde is dat anonimiteit van de deelnemers en vertrouwelijkheid voor de gemeentesecretaris worden gegarandeerd. Een suggestie die nader kan worden uitgewerkt is om hiervoor een niet te ingewikkeld internetprogramma te ontwikkelen: de gemeentesecretaris voert bijvoorbeeld vijf e-mailadressen in, de vragenlijsten - met open vragen - en bijbehorende instructies waarin de anonimiteit wordt benadrukt, worden automatisch verzonden (inclusief herinnering). Vervolgens ontvangt de secretaris wanneer meer dan drie respondenten hebben gereageerd de resultaten terug op een internetomgeving waarop alleen de betreffende secretaris kan inloggen. Dit instrument is eenvoudig, niet duur, kan door individuele gemeentesecretarissen vaker worden benut en is eveneens bruikbaar binnen het ontwikkelprogramma van de VGS. • peer feedback. Voor beginnende gemeentesecretarissen is een ‘mentorsecretaris’ beschikbaar. Maar waarom alleen voor beginnende secretarissen? Ook voor ervaren gemeentesecretarissen is het goed om in een veilige omgeving feedback te krijgen: alle gemeentesecretarissen moeten problemen, dilemma’s en hun eigen handelen periodiek kunnen spiegelen met collega’s. De Vereniging van Gemeentesecretarissen zou kunnen onderzoeken hoe dit structureler vorm kan krijgen, bijvoorbeeld door een vrijwilligerspool. 3. Ontwikkel samen met gemeentesecretarissen handvatten om Contingent Reward vaker in de praktijk toe te passen. Een effectieve vorm van transactioneel leidinggeven is Contingent Reward. Deze leiderschapsstijl is gebaseerd op economische en emotionele transacties. Hierop wordt door de gemeentesecretarissen in het empirisch onderzoek laag gescoord. Uit de diepteinterviews komt dit eveneens duidelijk naar voren. Tegelijkertijd blijkt dat er onvoldoende beeld bestaat van mogelijke beloningen: er is volgens de respondenten onvoldoende creativiteit. De aanbeveling is om diverse vormen van Contingent Reward concreet uit te werken. Een beloning kan namelijk ook immaterieel zijn, bijvoorbeeld - zoals de wetenschap dit noemt - met ‘sociale of psychologische’ voordelen. Budgettaire overwegingen hoeven geen drempel te vormen: met een medewerker in het bedrijfsrestaurant gaan lunchen, kan ook een beloning zijn. Dat geldt eveneens voor het geven van nieuwe of andersoortige taken aan een medewerker. Of een kleine attentie met enkele persoonlijke woorden (de chocolade paashaas uit het interview is een mooi voorbeeld; bijlage 17). De opbrengst hiervan kan met de leden van de VGS worden gecommuniceerd en in het opleidingsprogramma van de VGS worden verwerkt. 4. Pas het algemeen profiel gemeentesecretaris/algemeen directeur van de VGS aan. Het ‘algemeen profiel gemeentesecretaris’ van de VGS vermeldt diverse kerncompetenties, zoals bestuurlijke en politieke sensitiviteit, communicatieve vaardigheden, participatieve besluitvaardigheid en zelfreflectie (bijlage 14). De omschrijving van deze competenties heeft vooral betrekking op zelfbewust optreden, sturen, etc. Dit is belangrijk, maar niet voldoende. De kerncompetentie zelfreflectie ziet bijvoorbeeld maar gedeeltelijk op verbindende kwaliteiten. Er wordt namelijk niet aangegeven hoe ‘het eigen aandeel in situaties kritisch moet worden onderzocht’. Zelfreflectie zonder goede feedback is bijna niet mogelijk: het zelfbeeld is - zoals ook uit dit onderzoek blijkt - vaak anders dan ondergeschikten het ervaren. Mijn aanbeveling is om verbindende kwaliteiten als kerncompetentie in het algemeen profiel op te nemen. Dit heeft twee voordelen: verbindende kwaliteiten worden een leidraad voor ontwikkelprogramma’s, maar ook voor sollicitatieprocedures. Want uit de interviews blijkt dat tijdens sollicitaties met name de relatie met de burgemeester van belang is. Randvoorwaardelijke assessments worden vaak als te algemeen bestempeld.
!
57!
! Verbindende kwaliteiten zouden tijdens de sollicitatieprocedure beter moeten worden onderzocht. 5. Organiseer draagvlak voor meer vrouwen in het ambtelijk (top)management. Vergeleken met het bedrijfsleven zijn er veel vrouwen werkzaam bij gemeenten: 48 procent in 2013 (Trends en Cijfers, werken in de publieke sector 2014). Toch zijn er relatief minder vrouwen in het topmanagement werkzaam dan mannen. Wel kan een duidelijk stijgende lijn worden ontdekt: van 18 procent in 2003 tot 29 procent in 2013 (Trends en Cijfers, werken in de publieke sector 2014). Vanuit managementperspectief gelet op de resultaten van dit onderzoek - is dit een positieve ontwikkeling. De Vereniging van Gemeentesecretarissen kan een belangrijke rol vervullen in het continueren van deze stijgende lijn door bewustwording op dit thema te ondersteunen en programma’s te faciliteren om meer vrouwen in het (top)management te krijgen. Omdat positieve discriminatie van vrouwen soms een moeilijk thema is, kan dit eveneens worden bereikt door androgyn leiderschap uit te dragen (Stooker, 2007). Dit komt neer op transformationeel leiderschap (waarop vrouwen hoger scoren), maar laat in de definitie/omschrijving duidelijk zien dat iemand mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten moet bezitten. 6. Vervolgonderzoek is wenselijk. Houd hierbij rekening met drie factoren die de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek hebben beïnvloed. Het onderzoek is vooraf afgebakend. Daarom zijn gemeentesecretarissen die voortijdig zijn vertrokken niet betrokken in het onderzoek, noch hun directe omgeving. Gelet op de uitkomsten van het onderzoek en het belang voor de professie om meer zicht te krijgen op de context en leermomenten, verdient dit nader onderzoek. Daarnaast zou gericht onderzoek moeten plaatsvinden waarom gemeentesecretarissen onvoldoende scoren op het betrekken van medewerkers bij interne besluiten. Binnen het bestek van dit onderzoek kon dit niet worden uitgediept. Bij vervolgonderzoek zijn de volgende factoren van belang: • een beperking van dit onderzoek is de relatief kleine onderzoekspopulatie. Bij vervolgonderzoek verdient het aanbeveling om een groter deel van de populatie te bereiken; • de Nederlandse vertaling van de MLQ 5X lijkt op onderdelen problemen op te leveren. Onderzoek daarom of de formulering van de vragen in de context van de gemeente en de positie van de te onderzoeken persoon (gemeentesecretaris) duidelijk zijn. Dit kan met een testpanel en het beoordelen of Cronbachs Alfa verbetert indien een vraag wordt verwijderd (‘item if deleted’); • het meten van verbindende kwaliteiten kan scherper worden geformuleerd (kanttekening van Aardema, bijlage 1), door bijvoorbeeld niet de vraag stellen of de gemeentesecretaris openstaat voor feedback, maar de vraag of de gemeentesecretaris ook concreet iets doet met ontvangen feedback.
!
58!
!
Literatuurlijst Aardema H. (2004). Verbindend leiderschap. Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid. Commissie Innovatie Openbaar Bestuur. Dordrecht: Convoy Uitgevers Aardema, H. (2005). Stille Waarden. Een reflectie op overnormering in het publiek management. Oratie 18 november 2005. Den Haag 2005: Open Universiteit Nederland en Bestuur en Management Consultants Aardema, H. Homan, T. (2010), Publieke petrischaaltjes, in: Aardema, H., Derksen, W., Herweijer, M., Jong, de P. Meerwaarde van de bestuurskunde. Liber amicorum voor prof. dr. Arno F.A. Korsten. Den Haag: Boom Lemma uitgevers Aardema, H (2011), ‘Diep organiseren’ met vijf structuurvarianten. Hoe richt ik mijn organisatie (opnieuw) in? B&G, jaargang 2011, november-december Aardema, H. (2012), ‘Verbindend leiderschap op vijf niveaus’ in: Verbindend, BMC Groep, november 2012 Aardema, H. en Korsten, A. (2009), Gemeentelijke Organisatiemodellen. Hoe integraler het moet, hoe minder je ziet …, opgenomen in: Bekke, A e.a. (red), Naar een collegiaal en samenhangend overheidsbestuur. Den Haag: Raad voor het openbaar bestuur Aardema, H., Korsten, A, Riezebos, K, Van Dam, M. (2011), De vallende wethouder. Een onderzoek naar de vertrekredenen van de onvrijwillig teruggetreden wethouders in de bestuursperiode 2006-2010. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Antonakis, J. Avolio, B.J., Sivasubramaniam, N, (2003), Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, jaargang 2003, nummer 14 Antonakis, J, House, R.J. (2013), The Full-Range of Leadership Theory: The Way Forward, in: Avolio, B.J., Yammarino, F.J., Transformational and charismatic leadership: the road ahead. Bingley, Verenigd Koninkrijk: Emerald Group Publishing Limited Avolio, B.J., Bass, B.M. (2004), Multifactor Leadership Questionnaire. Third Edition, Manual and Sample Set. Mind Garden Inc. Avolio, B., Walumbwa, F., Weber, T.J., (2009), Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, jaargang 2009, nummer 60 Baarda, B. Bakker, E., Van der Hulst, M. Fischer, T. Julsing, M., Van Vianen, R. De Goede, M. (2012), Basisboek Methoden en Technieken. Kwantitatief praktijkgericht onderzoek op wetenschappelijke basis. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv Barling, J., Weber, T. (1996), Effects of Transformational Leadership Training on Attitudinal and Financial Outcomes; A Field Experiment. Journal of Applied Psychology, jaargang 1996, volume 81, nummer 6 Bass, B.M. (1999), Two decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, jaargang 1999, nr. 8 Bass, B.M., Riggio, R.E. (2006). Transformational Leaderschip, New York: Psychology Press
!
59!
! Birkinshaw, J. (2014), Beware the Next Big Thing. Before you adopt a new management idea, figure out if it’s right for you. Harvard Business Review, jaargang 2014, mei Bodla, M., A., Nawaz, M., M. (2010). Comparative Study of Full Range Leadership Model among Faculty Members in Public and Private Sector Higher Education Institutes and Universities, International Journal of Business and Management, jaargang 2010, vol. 5, no. 4 Boonstra, J. (2011), Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren.’ Assen: Koninklijke Van Gorcum BV Budzinska, G. (2010), The Invisible Power, Journal of Intercultural Management, jaargang 2010, mei Christensen, C.M., Bever van D. (2014), The Capitalist’s dilemma. The tools we use to guide our investments are blind to the best opportunities for creating new jobs and new markets. Harvard Business Review, jaargang 2014, juni Costa, P.T., Terracciano, A., McCrae, R.R. (2001), Gender Differences in Personality Traits Across Cultures: Robust and Surprising Findings. Journal of Personality and Social Psychology, jaargang 2001, vol 81, no. 2. Day, D.V. (2001), Leadership development: a review in context. Leadership Quarterly, jaargang 2001, nummer 11, volume 4 Day, D.V., Antonakis, J. (2012). The Nature of Leadership. Thousand Oaks: Sage Publications Inc. Den Hartog, D.N, Koopman, P.L., Van Muijen, J.J. (1995), Charismatic Leadership; A State of Art. Journal of Leadership & Organizational Studies, jaargang 1995, vol. 2, no. 4 Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., Koopman, P. (1997a), Transactional versus transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, jaargang 1997, nummer 70 Den Hartog, D.N, Koopman, P.L., Van Muijen, J.J. (1997b), Inspirerend leiderschap in organisaties, Schoonhoven: Academic Service Den Hartog, D.N., Koopman, P.L., Vinkenburg. C. (2004), Leiderschap in organisaties: start van een nieuwe reeks. Gedrag en Organisatie, jaargang 2004-17, nr. 2 DeVellis, R.F. (2003), Scale Development. Theory and Applications. Thousand Oaks: Sage Publications Dionne, S.D., Yammarino, F.J., Atwater, L.E., Spangler, W.D. (2004), Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management, jaargang 2004, nummer 17 Dumdum, U.R., Lowe, K.B., Avolio, B.J. (2013), A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension, in: Avolio, B.J., Yammarino, F.J., Transformational and charismatic leadership: the road ahead. Bingley, Verenigd Koninkrijk: Emerald Group Publishing Limited Eagly, A.H. (2007), Female leadership advantage and disadvantage: resolving the contradictions. Psychology of Woman Quarterly, jaargang 2007, nummer 31
!
60!
! Eagly, A.H. (2012), Leadership and Gender, in: Day, D.V., Antonakis, J. (2012). The Nature of Leadership. Thousand Oaks: Sage Publications Inc. Eagly, A.H. (2007), Female leadership advantage and disadvantage: resolving the contradictions. Psychology of Woman Eagly, A.H. (2013), Women As Leaders: Leadership Style Versus Leaders’ Values and Attitudes. Research Symposium Gender & Work. Boston: Harvard Business School Eagly, A.H., Carli, L.L. (2003), The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The Leadership Quarterly, jaargang 2003, nummer 14 Eagly, A.H., Carli, L.L. (2007), Women and the Labyrinth of Leadership. Harvard Business Review, jaargang 2007, september Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C., Engen, M. van (2003), Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles: A Meta-Analysis Comparing Women and Men. Psychological Bulletin, jaargang 2003, Vol. 129, No. 4 Eagly, A.H., Karau, S.J., Makhijani, M.G., (1995), Gender and the Effectiveness of Leaders: A Meta-Analysis. Psychological Bulletin, jaargang 1995, vol 117, no. 125-145 Elzinga, D.J. (2010), Lokale autonomie verder onder druk. Binnenlands Bestuur, januari 2010 Fogarty, S.G. (2009), Gender and leadership behaviour among senior pastors. Asian Journal of Pentecostal Studies, jaargang 2009, nummer 12 Goleman, D. (1998), What makes a leader? Harvard Business Review, jaargang 2004, januari Goleman, D. (2013), The focused leader. How effective executives direct their own -and their organizations’- attention? Harvard Business Review, jaargang 2013, december Groysbers, D., Slind, M. (2012), Leadership Is a Conversation. How to improve employee engagement and alignment in today’s flatter, more networked organizations. Harvard Business Review, jaargang 2012, juni Hazenberg, C. (2009), De gemeentesecretaris: evenwichtskunstenaar bij uitstek? Gemeentelijk personeelsbeleid, augustus 2009 Hofstede, G, Hofstede, G.J., Minkov, M. (2010), Cultures and Organizations. Software of the mind. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. United States of America: The McGraw-Hill Companies Ibarra, H., Ely, R., Kolb, D. (2013), Woman Rising: The Unseen Barriers. Harvard Business Review, jaargang 2013, september Johnson, A.M., Vernon, P.A., McCarthy, J.M., Molson, M., Harris, J.A., Lang, K.L. (1998). Nature vs nurture: Are leaders born or made? A behavior genetic investigation of leadership style. Twin Research, jaargang 1998, nummer 1 Judge, T.A., Piccolo, R.F. (2004), Transformational and Transactional Leadership: A MetaAnalytic Test of Their Relatively Validity. Journal of Applied Psychology, jaargang 2004, Vol. 89, No. 5
!
61!
! Jung, D.I., Chow, C., Wu, A. (2003), The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly, jaargang 2003, nummer 14 Kahneman, D. (2011), Thinking, Fast and Slow. London: Penguin Books Kark, R, Shamir, B, (2013), Addendum: empirical evidence supporting ‘the dual-level effects of transformational leadership’, in: Avolio, B.J., Yammarino, F.J., Transformational and charismatic leadership: the road ahead. Bingley, Verenigd Koninkrijk: Emerald Group Publishing Limited Karsten, N.K., Schaap, L, Hendriks, F., Zuydam, S. Van, Leenknegt, G-J. (2014), Majesteitelijk en magistratelijk. De Nederlandse burgemeester en de staat van het ambt. Onderzoeksrapport. Tilburg University, maart 2014 Kellerman, B. (2012), Cut Off at the Pass: The Limits of Leadership at het 21st Century. The Brooking Institution Washington: Governance Studies august 2012 Kelloway, E.K., Barling, J., Helleur, J. (2000), Enhancing transformational leadership: the roles of training and feedback. Leadership & Organization Developmental Journal, jaargang 2000, nummer 21/3 ! Kets de Vries, M.F.R. (2012), Leiderschap ontraadseld. Den Haag: SDU Uitgevers Kim, K., Dansereau, F., Kim, I.S., Wang, L., Cho, J, Chiu, C. (2013), Addendum: extending the concept of charismatic leadership further, in: Avolio, B.J., Yammarino, F.J., Transformational and charismatic leadership: the road ahead. Bingley, Verenigd Koninkrijk: Emerald Group Publishing Limited Koening, A.M., Mitchell, A.A., Eagly, A.H., Ristikari, T. (2011). Are Leader Stereotypes Masculine? A Meta-Analysis of Three Research Paradigms. Psychological Bulletin, jaargang 2011, volume 137, no. 4 Korsten, A.F.A. (2010a), Gedwongen vertrek van burgemeesters. Justitiële Verkenningen. 3/2010 Korsten, A.F.A. (2010b), Deugdelijk bestuur. Afscheidsrede. Heerlen: Open Universiteit Korsten, A. F.A., Aardema, H. (2006), De Vallende Burgemeester. Een onderzoek naar factoren, omstandigheden, patronen en preventie- en interventiemogelijkheden. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Bosten/Massachusetts: Harvard Business School Press Kotter, J.P. (2001). What Leaders Really Do, Harvard Business Review, jaargang 2001, december Kuhnert, K.W., Lewis, P. Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis. Academy of Management Review, jaargang 1987, Vol. 12, No 4. Lievens, F., Van Geit, P, Coetsier, P. (1997), Identifications of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases, European Journal of Work and Organizational Psychology, jaargang 1997, nummer 6 (4)
!
62!
! Lowe, K.B., Galen Kroeck, K., Sivasubramaniam, N. (1996), Effectiveness Correlates of Transformational and Transactional Leadership: A Multi-Analytic Review of The MLC Literature. The Leadership Quarterly, jaargang 1996, nummer 7 Lowe, K.B., Avolio, B.J., Dumdum, U.R. (2013), Addendum: don’t you love it when a plan comes together? Update on meta-analytic findings for transformational and transactional leadership, in: Avolio, B.J., Yammarino, F.J., Transformational and charismatic leadership: the road ahead. Bingley, Verenigd Koninkrijk: Emerald Group Publishing Limited Luthans, F. (1988), Succesful vs. Effective Real Managers, Academy of Management Executive, jaargang 1988, nummer 2 McAuley, J, Duberly, J, Johnson, P. (2007), Organization Theory. Challanges and Perspectives. England: Pearson Educated Limited. Meindl, J.R. (1990). On leadership: An alternative to the conventional wisdom. In: B.M. Staw & L.L. Cunnings, Research in Organizational Behavior, nummer 12. Melissen, H., Van Mulken, T. (2009), Verbindend Leiderschap. Niet buiten de orde staan. Tijdschrift voor coaching, jaargang 2009, december Michel, J.W., Lyons, B.D., Cho, J. (2011), Is the Full-Range Model of Leadership Really a Full-Range Model of Effective Leader Behavior? Journal of Leadership & Organizational Studies, jaargang 2011, nummer 18(4) Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2012), Werken in de Publieke sector. Feiten en cijfers. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Mintzberg, H. (2004), Enough Leadership, Harvard Business Review, jaargang 2004, november Moerkamp, J. (2010), Onderzoek exit wethouders. Na de val. Binnenlands Bestuur, 8 januari 2010 Morrison, E. W. (2011), Employee Voice Behaviour, The Academy of Management Annuals, jaargang 2011, vol. 5, no. 1 Muenjohn, N, Armstrong, A. (2008), Evaluating the Structural Validity of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Capturing the Leadership factors of TransformationalTransactional Leadership. Contemporary Management Research, jaargang 2008, vol. 4, no 1 Muijen, Van, J, Schaveling, J (2011), Leiderschap: een theoretisch overzicht. Management & Organisatie, jaargang 2011, nummer juli/augustus Packard, T. (2009), Leadership and Performance in Human Service Organizations, in: Patti, J.P., The Handbook of Human Services Management. Thousand Oaks: Sage Publications Paffen, P, (2011), Wat is typerend voor transformationeel leiders? Holland/Belgium Management Review, jaargang 2011, nummer 139 Pallant, J. (2013), SPSS Survival Manual. A step by step guide to data analysis using IBM SPSS. England: Open University Press
!
63!
! Pollitt, C. (2007), The New Public Management: An Overview of Its Current Status. Administration and Public Management, jaargang 2007, nummer 8 Popper, M., Mayseless, O. (2013), Addendum: additional insights derived from associating attachment theory with leadership, in: Avolio, B.J., Yammarino, F.J., Transformational and charismatic leadership: the road ahead. Bingley, Verenigd Koninkrijk: Emerald Group Publishing Limited Purvanova, R., Bono, J.E. (2009), Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly, jaargang 2009, nummer 20 Ringeling, A, Kickert, W. (2010), Een hiërarchisch openbaar bestuur, in: Aardema, H., Derksen, W., Herweijer, M., Jong, de P. Meerwaarde van de bestuurskunde. Liber amicorum voor prof. dr. Arno F.A. Korsten. Den Haag: Boom Lemma uitgevers Robbins, S.P., Coulter, M. (2012), Management. Amsterdam: Pearson Benelux Rowe, W.G. (2007), Cases in Leadership. California: Sage Publications Ryan, M.K., Haslam, S.A., Hersby, M., Bongiorno, R. (2011). Think Crisis-Think Female: The Glass Cliff and Contextual Variation in the Think Manager-Think Male Stereotype. Journal of Applied Psychology, jaargang 2011, vol. 96, no. 3 Saunders, M, Lewis, P., Thornhill, A. (2012), Research Methods for Business Students. Essex England: Pearson Education Limited Schein, V.E., (2001), A Global Look at Psychological Barriers to Women’s Progress in Management. Journal of Social Issues, jaargang 2001, vol. 56, no. 4 Schyns, B. Meindl, J.R., Croon, M.A. (2007), ‘The Romance of leadership scale: crosscultural testing and refinement.’ Journal Leadership, jaargang 2007, nummer 3 Schnabel, P. (2004), Individualisering en sociale integratie. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau Steijn, B., Groeneveld, S. (2013), Strategisch HRM in de publieke sector. Assen: Van Gorcum Steyrer, J. (2013), Stigma, Charisma and the Narcissistic Personality, in: Avolio, B.J., Yammarino, F.J., Transformational and charismatic leadership: the road ahead. Bingley, Verenigd Koninkrijk: Emerald Group Publishing Limited Stoker, J.I. (2007), Sekse en leiderschap. Over het feminiene voordeel en het masculiene vooroordeel. Tijdschrift voor Management en Organisatie, jaargang 2007, januari/februari Stoker, J.I., Lammers, J, Stapel, D.A., Rink, F.A. (2011). De hardnekkige behoefte aan een sterke man: leiderschap na de crisis. Tijdschrift voor Management en Organisatie, jaargang 2011, juli/augustus. Noot M. Schavemaker: dit onderzoek is niet als frauduleus bestempeld in het eindrapport van de ‘coördineerde commissie’ van drie universiteiten naar frauduleuze onderzoekspraktijken van de sociaal-psycholoog Diederik Stapel. Sytsma, K. (2009), Over misverstanden rond Cronbachs alfa en de wenselijkheid van alternatieven. De Psycholoog, jaargang 2009, november
!
64!
! Ten Bosch, R., Van der Ham, M.A.J.W. (2010), De manager. Leer- en praktijkboek. Amsterdam: Reeds Business b.v. Toegel, G., Conger, J.A., (2003), 360-Degree Assessment: Time for Reinvention. Academy of Management Learning and Education, jaargang 2003, vol. 2, no. 3 Uitermark, J. (2014) Verlangen naar Wikitopia. Oratie uitgesproken op 10 januari 2014 bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Samenlevingsopbouw aan de Erasmus Universiteit Rotterdam vanwege de Hendriksstichting. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam Van Engen, M.L., Vinkenburg, C.J. (2005), Transformationeel leiderschap en carrière maken: sekseverschillen in consequenties van effectief leiderschap. Gedrag en Organisatie, jaargang 2005, volume 18, nummer 2 Verschuuren, P, Doorewaard, H. (2010), Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Boom Lemma uitgevers Vree, F. van (2012), Overheid, media en openbaarheid. Amsterdam: Mediafonds Vries, de, M.S. (2010), Oorlog in het openbaar bestuur: Persoonlijke en zakelijke conflicten in gemeenten en provincies. Bestuurswetenschappen 2010, nummer 1, 3-20 Vugt, M. van (2006), Evolutionary Origins of Leadership and Followership. Personality and Social Psychology Review, jaargang 2006, vol. 10, no. 4 Vught, M. van (2012), Evolutionary, Biological, and Social Neuroscience Perspectives, in: Day, D.V., Antonakis, J. (2012). The Nature of Leadership. Thousand Oaks: Sage Publications Inc. Wart, M. van (2003), Public-Sector Leadership Theory: An Assessment. Public Administration Review, jaargang 2003, maart/april Wart, M. van (2011), Dynamics of Leadership in Public Service. Theory and Practice. New York: M.E. Sharpe Weisberg, Y.J., DeYoung, C.G., Hirsch, J.B. (2011), Gender differences in personality across the ten aspects of the Big Five, Frontiers in Psychology, jaargang 2011, augustus Yammarino, F.J., Atwater, L.E. (1993), Understanding Self-Perception Accuracy: Implications for Human Resource Management, Human Resource Management, jaargang 1993, nummer 32
Bibliografie Antonakis, J., House, R.J. (2004). On Instrumental Leadership: beyond transactions and transformations. Paper presented at the UNL Gallup Leadership Institute Summit, Omaha, juni 2004. http://www.hec.unil.ch/jantonakis/recent%20publications.htm, geraadpleegd 31 mei 2014 Avolio, 2014. What is the best way to deal with missing data (or non-response) in scoring the MLQ? http://www.mindgarden.com/faq.htm#missingmlq, geraadpleegd op 8 juli 2014
!
65!
! Emancipatiemonitor 2012, Sociaal en Cultureel Planbureau, december 2012, http://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2012/Emancipatiemonitor_2012, geraadpleegd op 31 mei 2014 Farrell, D. & Goodman, A. (2013), Government by design: Four principles for a better public sector. Making progress on society’s biggest problems requires governments to make better use of data, involve citizens, invest in employees, and collaborate with other sectors. McKinsey&Company, http://www.mckinsey.com/insights, geraadpleegd op 18 januari 2014 Geert Hofstede: http://geert-hofstede.com/netherlands.html, geraadpleegd op 29 juli 2014 Konings, K., Waalkens, M., Van Wageningen, R., Ywema, M (2014), Personeelsbezuinigingen bij gemeenten. Een vergelijkend onderzoek naar aanpak en resultaat. http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/ambtelijkeorganisaties-overal-kopje-kleiner.9219857.lynkx, geraadpleegd op 31 mei 2014 Personeelsmonitor gemeenten 2013. A&O Fonds gemeenten (mei 2014). http://www.aeno.nl/programmas/basis-op-orde/personeelsmonitor/monitor-2013/, geraadpleegd op 21 juni 2014 Rhode, D.B., Kellerman, B. (2006), Women and Leadership: The State of Play. July 2006. www.law.yale.edu/document/pdf/womenandleadershipthestateofplay.doc, geraadpleegd op 2 mei 2014 Rotte, de A., (2010), Leiderschap, cultuur en de publieke taak in Rotterdam. Afstudeerscriptie. www.dspace.ou.nl/bitstream/1820/3005/1/MWAdeRotte01-04-10.pdf, geraadpleegd op 21 juni 2014 Tilburg University (2014), https://www.tilburguniversity.edu/nl/studenten/vaardigheden/ spsshelpdesk/edesk/cronbach/, geraadpleegd op 24 mei 2014 Trends en Cijfers, werken in de publieke sector 2014, http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2014/09/02/ aanbiedingsbrief-bij-trends-cijfers-werken-in-de-publieke-sector-2014.html, geraadpleegd op 18 september 2014
!
66!
!
Bijlage 1: Interview met mr. dr. H. Aardema Diepte-interview met mr. dr. H. Aardema Vrijdag 13 juni, 10.00 – 11.00 uur te Zwolle Vooraf zijn de volgende vragen gestuurd: Geachte heer Aardema, Conform afspraak stuur ik u enkele stukken door: * het concept van de eerste drie hoofdstukken van mijn scriptie. Het hoofdstuk resultaat en analyses is nog niet geschreven; het kwantitatief onderzoek is deze week pas uitgezet. * de vragenlijst behorende bij het construct verbindende kwaliteiten. Enkele vragen heb ik reeds voorbereid: 1. U heeft onderzoek verricht naar vallende burgemeesters en wethouders. Een onderzoek in deze context naar gemeentesecretarissen is bij mijn weten nog niet verricht (zie hoofdstuk 1). Wat kunt u vanuit uw ervaring zeggen over de redenen waarom gemeentesecretarissen soms onvrijwillig vertrekken? 2. Hoe verhouden verbindende kwaliteiten zich volgens u tot onvrijwillig vertrek van gemeentesecretarissen? 3. Om verbindende kwaliteiten bij gemeentesecretarissen te meten heb ik een vragenlijst gemaakt (zie bijlage voor de vragen en de hoofdstukken 2.3 en 2.6). Het construct en een itempool heb ik voorgelegd aan mijn begeleider van de NCOI Business School en een UHD Arbeids- en Organisatiepsychologie van de UvA. Wat vindt u van de vragen? 4. Op het construct verbindende kwaliteiten kunnen maximaal 4 punten worden gescoord (zie bijlage voor de vragen). Bent u het eens met het uitgangspunt dat vanaf een gemiddelde score 3 (vaak) voldoende verbindende kwaliteiten aanwezig zijn en dat bij een lagere score ruimte bestaat voor verbetering? 5. Ik meet de verbindende kwaliteiten vanuit het zelfbeeld en het beeld van ondergeschikten. Waarschijnlijk zal dit verschillen opleveren. Openstaan voor feedback kan hierop van invloed zijn. Vindt u dat gemeentesecretarissen voldoende openstaan voor feedback en wordt dit ook door de professie georganiseerd? 6. Wat vindt u van het algemeen profiel voor een gemeentesecretaris zoals opgesteld door de VGS in het licht van verbindende kwaliteiten (zie bijlage)? 7. Heeft u nog opmerkingen, suggesties voor mijn onderzoek? Bijvoorbeeld over de invloed van het geslacht? Fijne dagen, met vriendelijke groet en tot vrijdag, Martijn Schavemaker
Uitwerking interview Opmerking vooraf van de heer Aardema: vanaf april jongstleden is de heer Aardema geen bijzonder hoogleraar Publiek Management meer. De heer Aardema blijft als partner verbonden aan BMC advies. Schavemaker vraagt toestemming om het interview op te nemen. Aardema: complimenten, het is een gedegen overzicht van de leiderschapsliteratuur. Ik heb diverse studenten begeleid aan de Open Universiteit. Het is echter ook belangrijk dat je literatuuronderzoek de opmaat wordt voor het empirisch onderzoek. Dat verband kan nog scherper worden gemaakt. Laat ook duidelijk zien dat je vragenlijst m.b.t. verbindende kwaliteiten is geënt op je literatuurverkenning. Dat verband is belangrijk. Zorg ervoor dat het geen ‘omgevallen boekenkast’ is. De literatuur is werkmateriaal voor de rest van het onderzoek. De sterkste scripties zijn een betoog, een zoektocht naar iets wat nog niet bekend is. Een punt dat nog net niet bekend is en dat zelf onderzoeken. De lijn van je literatuuronderzoek hierop aanpassen.
!
67!
! Tweede opmerking. De onderzoeken naar vallende wethouders/burgemeester was gericht op de populatie gevallen mensen. Jij hebt een andere populatie: de zittende gemeentesecretarissen. Schavemaker: hiervoor is bewust gekozen; een onderzoek onder gevallen gemeentesecretarissen vanuit een autoriteit, hoogleraar levert misschien respons op, maar veel minder bij een student. Vandaar een andere opzet. Wel kijk ik nog aanvullend of ik gevallen gemeentesecretarissen interview, of medewerkers daarvan in de directe omgeving. Als ik alleen gevallen gemeentesecretarissen onderzoek, verwacht ik een veel te lage response. Aardema: dat is ook wel zo. Vermeld deze afweging dan duidelijk in je onderzoek. Aardema: het is ongelooflijk relevant wat je onderzoekt. Ik heb het zelf ook willen onderzoeken, maar er waren geen middelen voor. De beperkingen die je schetst kun je in je verantwoording opnemen. Dan kun je verwijzen naar verder onderzoek. De sterkste scriptie is de scriptie die openheid geeft en verantwoordt waarom ze iets hebben gedaan en waarom. Laat je zoektocht zien, maar die expliciet. Laat zien dat je hebt gedacht om gevallen gemeentesecretarissen te onderzoeken. We zouden kunnen kijken als de scriptie af is, of we samen middelen kunnen vinden om verder onderzoek te doen. Ik denk graag mee en ben graag bereid om een onderzoek in deze trant op te zetten. Vraag Schavemaker. Uw onderzoeken zien op gevallen burgemeesters en wethouders. Een gemeentesecretaris vervult een andere positie. Toch trek ik de conclusie dat verbindende kwaliteiten ook bij gemeentesecretarissen van belang zijn om ‘vallen’ te voorkomen. Dat is het uitgangspunt van mijn onderzoek. Deelt u dit uitgangspunt? Aardema: ja. Ik kwam ook ergens een kritische opmerkingen van jou tegen m.b.t. mijn onderzoek dat ambtenaren geen rol spelen bij het vallen. Dat stel jij – terecht – ter discussie. Je hebt er in zekere zin gelijk in, maar het was louter gebaseerd op het onderzoek. Het werd niet in de persoonlijke verhalen verteld; daarin speelden ambtenaren geen rol. Maar deze bevinding is niet specifiek ten aanzien van de gemeentesecretaris. De gemeentesecretaris heeft een bijzondere positie en die is in zekere zin net zo gevoelig. Er zit een politieke component aan. Maar er is nog geen onderzoek naar gedaan. Alles wat ik zeg zijn vermoedens. Ik vermoed dat - net als bij burgemeester en wethouders - het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen op grond van hun persoonlijke performance is. Als de secretaris onhandig conflicterend is, wordt zijn positie onhoudbaar. Op grond van de ervaringen die ik heb, lijkt het veel op de kernbevindingen uit de onderzoeken met betrekking tot gevallen burgemeester en wethouders. Als je gaat graven komt het neer op hoe de betrokkene heeft geacteerd. Als irritaties zich ophopen, dan zijn ze zo’n figuur op den duur gewoon zat. Vraag Schavemaker: het is soms ook lastig omgaan met wethouders. Die dulden bijv. niet altijd weerspraak. Maar de gemeentesecretaris waakt over de kwaliteit van de ambtelijke organisatie en adviezen. Daar zit een spanning. Aardema: precies, daar heeft het ook in een aantal gevallen gezeten die ik heb gezien. Maar dat heeft ook te maken onhandigheid, met verbindende kwaliteiten. Je moet het spel kunnen spelen, niet teveel confronterend zijn, niet teveel als een broedse kip op de eigen organisatie zitten, zoeken naar het gemeenschappelijk doel, mensen in hun waarde laten, open cultuur, het politieke spel kunnen spelen. Gemakkelijk communiceren, mensen bij elkaar brengen. Dat moet je met een zekere relaxedheid kunnen, zonder steeds boos te worden. Vraag Schavemaker: uit onderzoek blijkt dat verbindende kwaliteiten belangrijk zijn, maar die brengen je niet naar een toppositie. Dat zit een probleem. Aardema: daar heb je wel gelijk in. Bij de top zitten de narcisten van Kets de Vries. Met een manier van doen die niet per definitie verbindend is. Je bent streberig, je streeft ernaar om een domein te beheersen. Dat is niet altijd goed voor verbinden. Ik verwijs naar het kwadrantenschema van Quinn. Zie mijn oratie 2005, genaamd Stille Waarden: de uitkomst was dat de meeste publieke managers zichzelf tamelijk goed vinden, maar niet bereid zijn om hun eigen nek uit te steken om de cultuur te veranderen. Iedereen moet veranderen, behalve zijzelf. In 2010 heb ik de test ook geschikt gemaakt voor bestuurders: gemeenteraadsleden en wethouders. De test heb ik op internet gezet. Er zijn 3000 volledige invullingen. Ook nu komt eruit dat leiders de bestaande cultuur willen veranderen (kritisch op een bestaande cultuur) naar een gewenste cultuur. Maar scoren hoog op hun eigen leiderschap (bestaand) en laag op gewenst leiderschap. Dit betekent dat leidinggevenden weinig willen investeren om hun eigen leiderschap te veranderen. Schavemaker: ziet u binnen de professie van gemeentesecretarissen dat zij voldoende openstaan voor feedback? Aardema: ik verwijs naar mijn boek ‘Voorbij de hypocratie’. Dit is een niet bestaand woord: een kruising tussen democratie en hypocrisie. Er is een groot verschil tussen de boven- en onderstroom. Wat mensen zeggen te doen, wil niet zeggen dat ze dat ook werkelijk doen.
!
68!
! Zeggen dat de deur altijd open staat, betekent niet dat je bereikbaar bent. Jij (noot Schavemaker: Aardema verwijst naar mijn onderzoek) onderzoekt ook de perceptie versus ervaringen ondergeschikten. Je kunt overwegen om iets te doen met mijn test. De rode draad is zo interessant. Je mag het gebruiken, het is nog niet gepubliceerd. Ik heb het onderzoek en de uitkomsten samengevat in een PowerPoint presentatie. Die mag je ook hebben. IJsberg: boven- en onderstroom. Bovenstroom (noot Schavemaker: wat boven het water zichtbaar is) zijn de kernwaarden, alles wat de organisatie op papier zet, wat moet worden uitgerold. Maar wat mensen echt vinden is de onderstroom (noot Schavemaker: gedeelte ijsberg onder water). Veel mensen aan de top bewegen zich op de bovenstroom: alle neuzen moeten dezelfde kant op. Maar wat doet dat met de onderstroom? ‘Ik blijf mijn eigen werk doen.’ Er ontstaat een soort schisma tussen de boven en onderstroom. Dit leidt tot gescheiden circuits, verkokering. En daarom is verbinding nu zo in, een toverwoord. Vraag Schavemaker: kan dit nog veranderen als bestuurders maar beperkt openstaan voor reflectie? Aardema: dat is inderdaad de vraag. De hoge score op leiderschap nu (ik vind mijzelf heel goed), behalve op het burger/omgevingsgerichte. Dat is ook wel begrijpelijk gelet op alle onzekerheid nu. Managers hebben vooral ideeën op resultaatgerichtheid, op de cultuur: hoe anderen moeten veranderen. Dat gaat maar matig. Iedereen moet veranderen op burger-, omgevings- en resultaatgerichtheid. Men ‘weet’ op welke afdelingen het niet goed gaat, anders moet. Zo wordt erover gepraat. Maar hun eigen functioneren vindt men goed. Conclusie: een organisatie verandert pas als sleutelposities, zoals de gemeentesecretaris, zich ook anders gaan gedragen. Zolang de leider aan de top zegt: ik doe het goed en jullie niet, dan krijg je sociaal-psychologische effecten en mensen schermen zich af van de normatieve toestanden bovenin. Dat kun je uit mijn onderzoek halen. Vraag Schavemaker: zit in dit verbinden een link met transformationeel leiderschap? Aardema: alleen als het de harten van de mensen weet te raken. Alleen vooraf normen definiëren en uitrollen zonder zelf mee te doen, werkt minder goed. Veel leiders aan de top zetten zichzelf buiten spel door te roepen dat het bij anderen anders moet. Schavemaker: dit is al jarenlang een rode draad in diverse onderzoeken. Aardema: het is een stevig verankerd patroon. Verbinden gaat tussen professionals, maar niet met de top. De kloof is groter dan ooit. De heer Aardema verwijst naar een boek van Gabriel van den Brink en Thijs Jansen getiteld ‘beroepstrots’. Professionals luisteren niet naar de top. In Amerika is ook een trend waarneembaar om het hele ‘managerial gedoe’ uit het New Public Management buiten spel te zetten. En dat hangt samen met verplatting van de organisatie, frontlijnsturing, etc. Dit heet New Public Governance, Value governance. Je ziet vrij breed in de literatuur dat afstand wordt genomen van het top-down denken van het NPM. Dat zie je letterlijk (minder managers) en als concepten: dienend leiderschap, frontlijnsturing, toenemende populariteit van het netwerkdenken. Soort omkering van het denken. Zie ook artikel Aardema en Thijs Homann getiteld ‘Publieke petrischaaltjes.’ Dit artikel zoemt in op dit fenomeen. Ambitieuze cultuurprogramma’s zijn bijna altijd een teleurstelling omdat leidinggevenden ogenschijnlijk wel meedoen, maar feitelijk niet. Je hebt volgens mij nog niet gerefereerd aan hoogleraar Brunsson: georganiseerde hypocrisie. Daardoor heb ik mij door laten inspireren. Hoe kan het toch dat wij altijd in de beheers- en regelreflex blijven zitten: de bovenstroom. Terwijl we allemaal weten dat het belangrijk is om een balans te vinden. Brunsson zegt: je moet de bovenstroom niet als ongewenst beschouwen. Iedereen heeft behoefte aan enige houvast. Er gaat ook iets geruststellends van uit. Planning en Control stelt de buitenwereld gerust. De buitenwereld - het naast hogere niveau overtuigen, dat het goed gaat. Maar de hypocrisie zit erin dat dit feitelijk niet het geval hoeft te zijn. De P&C-cyclus kan perfect op orde zijn, kan er toch een financieel lijk uit de kast vallen. We houden elkaar stelselmatig voor de gek. Ja zeggen, nee doen. Vraag Schavemaker: kan dit systeem doorbroken worden als de mens al jarenlang zo functioneert? Aardema: zelf heb ik de indruk dat naarmate het allemaal complexer wordt en de ambities hoger, - met een stevige impuls door het New Public Management - dat de geneigdheid om het vege lijf te redden, je terug te trekken, alleen maar groter wordt. Dat is een paradox. We dachten na de vorige economische crisis iets geweldigs te hebben gevonden, het NPM, maar het feitelijk effect is eigenlijk een grote mate van inefficiëntie. NPM bewerkstelligt juist dat minder goed wordt samengewerkt, minder goed wordt verbonden. Zelf zie ik daarin de verklaring van de grote mate van populariteit van verbinden. Als voorbeeld een aantal grote gemeenten. Hoe lossen grote gemeenten dit op? Door de kokers, de diensten, op te heffen en er bijv. een zogenaamde bottlestructuur van te maken. Het is een structuurverandering, waarbij alle houvast verdwijnt. Dan moet de gemeentesecretaris het machtsgedrag van de directeuren doorbreken. Dat gedrag van de gemeentesecretaris is natuurlijk helemaal niet verbindend. Die directeuren hebben ook weer vrienden in de organisatie. Mensen weten niet meer waar ze aan toe zijn. De directeur is weg, maar hoe dat het feitelijk moet functioneren binnen de organisatie, weet men niet. Het probleem is hiermee niet opgelost.
!
69!
! Schavemaker vraagt de heer Aardema om in te gaan op de vragen uit het onderzoek m.b.t. verbinden. Aardema: verbinden met jezelf vind ik het belangrijkst. Volgens mij ontbreekt die in je lijstje. Schavemaker: dat is bij de vragenlijst het openstaan voor feedback. Ik heb bij de vragenlijst het ‘verbinden met klanten en onbekenden’ niet opgenomen. Reden: veel medewerkers die ik ga ondervragen hebben hier onvoldoende zicht op. Aardema: verbinden met klanten en onbekenden is op dit moment wel zeer belangrijk. Denk aan de decentralisaties, etc. Maar heel lastig te onderzoeken, dat geef ik meteen toe. Ik kan mij voorstellen dat je dit niet meet, geef dan duidelijk aan waarom je dit niet doet. Aardema: ik vroeg mij als eerste af: waarom deze vragen, hoe verhoudt dat zich tot je literatuuronderzoek? Ik mis de toelichting hoe je op de vragen bent gekomen. Schavemaker: dit zat in een apart document, dat komt in de bijlage van mijn scriptie. Dat heeft u inderdaad niet gezien. Aardema: bij je eerste vraag: wat is precies ‘goede samenwerking’, heb je daarvan een beeld? En bij de gemeentesecreties zeg je ‘voldoende steun en betrokkenheid.’ Dat is geen verbinding. Wat doet de secretaris met je input? Veelal wordt betrokkenheid wel geïnitieerd, maar doet men feitelijk niets met je input. Schavemaker: ik heb onderscheid gemaakt tussen beide vragen omdat de gemeentesecretaris richting raad en college geen besluiten neemt, wel richting de interne organisatie. Daarom onderscheid in formulering. Aardema: ok, dat begrijp ik. Alleen: voldoende steun en betrokkenheid is nog steeds het klassieke patroon: van boven naar benden. Verbondenheid is breder. Schavemaker: als ze hier dus niet hoog op scoren, kunnen we aannemen dat van verbinding in de brede zin helemaal geen sprake zal zijn. Aardema: wat ik vaak hoor: ‘hij heeft vriendelijk naar ons geluisterd, maar er gebeurt niets mee’. Thijs Homan noemt dat de ‘toilettheorie’: pas bij het toilet wordt met elkaar uitgewisseld wat je er werkelijk van vindt. En daar wordt pas de verbinding gemaakt, op dat niveau. Het officiële verhaal is georganiseerde hypocratie: ja knikken en denken wat een onzin. Schavemaker: dan ben ik benieuwd wat uit mijn onderzoek gaat komen. Als dit de beperkte variant van verbinden meet en werkelijk verbinden meer omvat. Als hier laag op wordt gescoord, kunnen we aannemen dat de werkelijke verbinding nog veel lager is. Aardema: ja. De heer Aardema gaat verder met de vraag ‘de gemeentesecretaris staat open voor feedback’. Aardema: dat iemand ervoor open staat, zegt iedereen. Maar wordt het ook georganiseerd? De gemeentesecretaris die vraagt ‘wat vind je van mij’, die moet ik nog tegenkomen. Reflecteren op het eigen functioneren, neem je de ander serieus en verbind. En je laatste vraag: de gemeentesecretaris neemt een ‘actieve rol’ om conflicten op te lossen. Een actieve rol is ook te weinig: echt voor inspannen en partijen in hun waarde laten. Kan vallen onder die actieve rol, maar dat lees ik er niet als vanzelfsprekend uit. Vraag Schavemaker: er is nog geen normscore voor het construct verbindende kwaliteiten. Wat vindt u van mijn idee dat een gemiddelde score tot 3 niet goed is en vanaf 3 de goede kant uitgaat? Aardema; ja, dat zou kunnen. Maar ligt er een beetje aan. De heer Aardema gaat in op het algemene profiel van de gemeentesecretaris van de VGS. Dat is heel normatief, er wordt een ideale persoon geschetst. Dat doet iets met betrokkenen, net zoals kernwaarden bij de organisatie: Ja, dat zou ik moeten zijn, maar dat ben ik natuurlijk niet. ‘Mijn vrouw weet wel beter’. Mensen doen alsof ze dit kunnen, gaan zich forceren. Het schaap met de vijf poten. Je hebt verschillende typen personen, iedereen verschilt. Dat is het interessante van het kwadrantenschema. Speel met de verschillen in plaats van een onhaalbaar ideaalprofiel. In competentiemanagement zie je nu een soortgelijke draai als bij NPM. Je haalt niet per definitie het beste uit mensen om er zo’n profiel boven te hangen. Dan krijg je ook hypocrisie. Vraag Schavemaker: vindt u verbindende kwaliteiten terugkomen in de tekst? De tekst eindigt met ‘de rol is verbindingen aan te leggen’ maar er wordt niet duidelijk wat dit is. Aardema: ik mail je een en ander toe. Schavemaker: ik dank u hartelijk voor het interview; ik kan er veel mee. Aardema: mijn aanbod voor een empirisch vervolg blijft staan, maar dan moet er wel een opdrachtgever zijn. Heel veel succes met de afronding van je onderzoek. !
!
70!
!
Bijlage 2: Transformationeel leiderschap (Den Hartog et al, 1997b) ! !
!
71!
!
Bijlage 3: Transactioneel leiderschap (Den Hartog et al, 1997b)
!
72!
!
Bijlage 4: Sample MLQ 5X (inclusief verbindende kwaliteiten). $ !
! ! ! !
!
73!
!
! ! ! ! ! ! ! !
!
74!
!
!
!
75!
!
!
76!
! Onderzoek naar leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten bij gemeentesecretarissen Geachte collega, Hartelijk dank dat u deelneemt aan een wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten bij gemeentesecretarissen. Ook in de invloed van het geslacht – man of vrouw – wordt onderzocht. De uitkomsten zijn belangrijk om meer zicht te krijgen op dit onderwerp en aanbevelingen te kunnen doen tot verdere professionalisering. Zowel gemeentesecretarissen als medewerkers nemen deel aan het onderzoek. De resultaten worden anoniem verwerkt en zijn in het uiteindelijke onderzoek niet herleidbaar tot het niveau van een individuele gemeente of persoon. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer acht minuten. Uw medewerking wordt zeer op prijs gesteld! Martijn Schavemaker, gemeente Eindhoven Wat is uw geslacht? ( ) man ( ) vrouw Bij welke gemeente bent u werkzaam? Opmerking: deze vraag is om de validiteit van het onderzoek te kunnen beoordelen, niet om op gemeenteniveau te registeren. () Bent u gemeentesecretaris of medewerker van de gemeente? ( ) gemeentesecretaris ( ) medewerker Versie voor medewerkers Instructie De vragenlijst heeft betrekking op het leiderschap van uw gemeentesecretaris zoals u dat ervaart. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Geef het antwoord dat volgens u het beste past. De uitkomsten worden anoniem verwerkt. Er zijn 42 vragen.
De gemeentesecretaris helpt mij in ruil voor mijn inspanningen De gemeentesecretaris onderzoekt altijd of cruciale aannames nog van toepassing zijn De gemeentesecretaris grijpt pas in als problemen serieus worden De gemeentesecretaris vestigt de aandacht op onregelmatigheden, fouten, uitzonderingen en afwijkingen van de norm
!
nooit 0
zelden 1
soms 2
vaak 3
bijna altijd 4
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
77!
! De gemeentesecretaris vermijdt om betrokken te raken wanneer zich belangrijke kwesties voordoen De gemeentesecretaris praat met mensen over zijn/haar belangrijkste waarden en overtuigingen De gemeentesecretaris is afwezig wanneer hij/zij nodig is De gemeentesecretaris zoekt naar verschillende perspectieven bij het oplossen van problemen De gemeentesecretaris praat optimistisch over de toekomst De gemeentesecretaris maakt dat ik trots ben met hem/haar te worden geassocieerd De gemeentesecretaris maakt duidelijke afspraken wie verantwoordelijk is voor het bereiken van prestatiedoelen De gemeentesecretaris komt pas in actie wanneer het fout gaat De gemeentesecretaris praat enthousiast over wat er moet worden bereikt De gemeentesecretaris maakt duidelijk hoe belangrijk het is om een duidelijk doel voor ogen te hebben De gemeentesecretaris besteedt tijd aan het trainen en coachen van mensen De gemeentesecretaris maakt duidelijk wat ik tegemoet kan zien wanneer prestatienormen worden bereikt De gemeentesecretaris laat zien dat hij/zij sterk gelooft dat je pas actie moet ondernemen als het fout gaat De gemeentesecretaris maakt zijn/haar eigenbelang ondergeschikt aan dat van de groep De gemeentesecretaris behandelt mij als een individu, in plaats van zomaar een lid van de groep De gemeentesecretaris komt pas in actie als problemen chronisch worden De gemeentesecretaris gedraagt zich op een manier die bij mij respect afdwingt De gemeentesecretaris concentreert al zijn/haar aandacht op het blussen van brandjes De gemeentesecretaris overweegt de morele en ethische consequenties van zijn/haar beslissingen De gemeentesecretaris houdt alle fouten bij De gemeentesecretaris straalt overwicht en vertrouwen uit De gemeentesecretaris draagt een uitdagende visie op de toekomst uit De gemeentesecretaris richt mijn aandacht op gevallen waar ik onder de maat presteer De gemeentesecretaris vermijdt het nemen van beslissingen De gemeentesecretaris behandelt mensen als individuen met verschillende behoeften, vaardigheden en ambities De gemeentesecretaris zorgt ervoor dat mensen problemen vanuit verschillende kanten bekijken
!
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
78!
! De gemeentesecretaris helpt mij bij het ontwikkelen van mijn sterke kanten De gemeentesecretaris suggereert nieuwe manieren van kijken naar hoe werkzaamheden uitgevoerd kunnen worden De gemeentesecretaris stelt het reageren op urgentie kwesties uit De gemeentesecretaris benadrukt het belang van het delen van een gezamenlijk visie De gemeentesecretaris uit zijn/haar tevredenheid wanneer ik goed werk aflever De gemeentesecretaris uit het vertrouwen dat doelen worden gehaald De gemeentesecretaris stimuleert een goede samenwerking met het college van burgemeester en wethouders De gemeentesecretaris stimuleert een goede samenwerking met de gemeenteraad De gemeentesecretaris organiseert voldoende steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten die hij/zij neemt De gemeentesecretaris stimuleert medewerkers om ideeën en meningen in te brengen De gemeentesecretaris staat open voor feedback op het eigen functioneren De gemeentesecretaris neemt bij conflicten een actieve rol om tot een oplossing te komen
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Als u een toelichting wilt geven, of een opmerking heeft over verbindende kwaliteiten bij gemeentesecretarissen, kan dat in onderstaand tekstvak: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________ Hartelijk dank voor uw medewerking! © 1995 Bruce Avolio and Bernard Bass. All rights reserved. Published by Mind Garden, Inc. www.mindgarden.com © 2014 Martijn Schavemaker
!
79!
!
Bijlage 5: Uitnodiging enquête aan gemeentesecretarissen d.d. 6 juni 2014
Enquête op maat voor en over gemeentesecretaris
Martijn Schavemaker wijdt zijn onderzoek aan de gemeentesecretaris. Met een interessant onderwerp promoten wij dit als VGS van harte. Martijn werkt als bestuurlijk adviseur bij de gemeente Eindhoven en volgt een MBA-opleiding. In dat kader onderzoekt hij de relatie tussen leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten bij gemeentesecretarissen. Hij onderzoekt eveneens of de sekse man of vrouw - hierop van invloed is. Met de uitkomsten van het onderzoek kan onze professie verder worden ontwikkeld. Het verzoek aan jou dan ook even tijd te besteden aan het onderzoek. Over de resultaten van het onderzoek word je via de VGS geïnformeerd. Het invullen van de enquête kost je ongeveer acht minuten. Er wordt in de enquête gevraagd naar de gemeente waar iemand werkzaam is, maar dit is enkel om de validiteit van het onderzoek te kunnen beoordelen. De resultaten uit de enquêtes worden anoniem verwerkt en zijn niet tot een gemeente herleidbaar. Je helpt Martijn zeer door: • de enquête zelf in te vullen via de link en • vijf medewerkers te vragen - bijv. via je secretaresse - om de enquête ook in te vullen via de link. Belangrijk is dat de medewerkers (af en toe) met jou contact hebben. Alvast hartelijk dank voor jouw medewerking! Bij vragen neem dan contact op met Martijn Schavemaker via 06- 1190 3047.
!
! ! ! ! !
!
80!
!
Bijlage 6: Ontwikkeling itempool Discussiestuk)items)om))‘verbindende)kwaliteiten’)bij)gemeentesecretarissen)te)meten) ) Uitgangspunten:!boek!‘Scale!Development.!Theory!and!Applications’!van!DeVellis:! • individuele!items!moeten!vergelijkbare!indicatoren!zijn!van!het!onderliggende! construct;! • het!onderliggende!fenomeen!heet!‘latente!variabele’!! • schaalbetrouwbaarheid:!kun!je!met!diverse!methoden!berekenen! • validiteit:!content,!criterionFrelated,!construct! ! Stappen!DeVellis:! 1. denk!goed!na!over!het!construct:!welke!theorie!zit!erachter! 2. items!moeten!de!latente!variabele!goed!weergeven! 3. niet!te!lang,!rekening!houden!met!leesniveau!(minder!van!belang:!is!van!de! respondenten!hoog),!geen!meerdere!ontkenningen,!etc.! 4. aantal!responsecategorieën:!De!MLQ!hanteert!de!5=punts!Likertschaal.!Voor!de! duidelijkheid!van!de!respondent!continueer!ik!deze!schaal!in!de!enquête.!! 5. laat!de!itempool!bekijken!door!expert!(dr.!E.!van!Hooft!)! 6. ontwikkelexemplaar!(doe!ik!niet)! 7. evalueren,!berekenen!alfa,!factoranalyse,!etc.! ! Context!burgemeester!en!wethouder! In!de!onderzoeken!naar!gevallen!burgemeesters!en!wethouders!worden!verbindende! kwaliteiten!gemist.!Wat!verbindende!kwaliteiten!precies!inhouden,!wordt!in!het!onderzoek!van! Aardema!&!Korsten!niet!gedefinieerd.!Er!wordt!verwezen!naar!verbindende!kwaliteiten!in!de! ‘samenwerking!college,!ambtenaren!en!de!raad.’!Dit!geldt!ook!voor!het!‘overleg!raadsgriffier,! burgemeester!en!gemeentesecretaris.’!Bij!de!burgemeester!wordt!bijvoorbeeld!erop!gewezen! dat!hij/zij!‘verbindend!kan!opereren’!door!te!zorgen!dat!iedere!wethouder!evenredig!scoort!in! de!pers!en!de!burgemeester!soms!minder!een!rol!voor!zichzelf!opeist.!Soms!moet!de! burgemeester!om!te!‘verbinden’!ook!autoritair!zijn!en!de!conflicterende!partijen!tot!de!orde! durven!te!roepen.!Verbindend!leiderschap!is!volgens!Aardema!&!Korsten!de!‘ondergrens’!van! het!benodigd!leiderschap:!‘wie!hierin!faalt,!loopt!een!groot!risico!het!niet!te!redden!met! inspirerend!leiderschap(1).’!De!bestuursstijl!‘verbinder’!typeren!Aardema!&!Korsten!als!volgt:! ! stuurt!door! versterken!groepsmoreel! stellen!van!kaders!voor!samenwerking! bieden!van!ruimte!voor!individuele!prestaties!binnen!een!groepsverband! aandacht!voor!samenwerking! bijdrage!aan! zoekt!naar!gemeenschappelijke!doelstellingen!en!aanpak! samenwerking! versterkt!groepscohesie! biedt!spirit!en!uitdaging! betrekt!mensen!in!besluitvorming! ondersteunt!het!groepsproces! brengt!conflicten!tot!een!goed!einde! persoonlijke! bruggenbouwer,!toegankelijk,!zorgzaam,!begrijpend! kwaliteiten! ! Toen!ik!al!brainstormend!met!een!collega!uit!Breda!sprak!over!verbindende!kwaliteiten,!gaf!zij! aan!dat!de!huidige!gemeentesecretaris!goed!luistert!naar!het!college,!maar!onvoldoende! verbinding!heeft!met!de!ambtenaren.!Verbindende!kwaliteiten!zijn!dus!op!verschillende!niveaus! te!meten!(zie!ook!hieronder).!! !
!
81!
! Verbindend!versus!transformationeel! Mijn!onderzoekmodel!ziet!op!het!Full!Range!of!Leadership!model!(transformationeel,! transactioneel!en!laissezFfaire)!en!de!invloed!hiervan!op!‘verbindende!kwaliteiten!bij!de! gemeentesecretaris’.!Dan!is!het!vreemd!om!een!ander!leiderschapsconcept!(verbindend! leiderschap)!als!afhankelijke!variabele!te!gebruiken;!dat!doe!ik!dus!niet.!Elementen!van! verbindend!leiderschap!zitten!reeds!in!transformationeel!leiderschap,!te!weten!in!Inspirational! Motivation,!Intellectual!Stimulation!en!Individualized!Consideration.!Er!is!één!vraag!in!de!MLQ! die!hierop!direct!ziet:!de!leider!‘goes!beyond!the!selfFinterest!of!the!group.’!Transformationeel! leiderschap!ziet!echter!op!meer!dan!verbindend!leiderschap!(ook!charisma,!inspiratie,!etc.).!In! mijn!onderzoek!wil!ik!de!‘verbindende!kwaliteiten’!operationaliseren!voor!de! gemeentesecretaris.!Daarbij!kunnen!elementen!uit!de!theorie!van!verbindend!leiderschap!als! inspiratiebron!dienen:!! ! • In!het!kader!van!verbinden!zijn!de!volgende!eigenschappen!onder!meer!van!belang:! uitnodigen!om!inbreng!te!geven,!samenwerking!en!samenhang!tot!stand!brengt,!continu! en!open!communiceren,!zorgen!voor!besluitvorming!met!draagvlak,!stimuleren!om! belemmeringen!tussen!personen!weg!te!nemen.!! • Prof.!Aardema!ziet!verbinden!op!vijf!niveaus!F!achter!haakjes!toegepast!voor!de! gemeentesecretaris!F:!1.!met!klanten!en!onbekenden!(externe!partners);!2.!met! bovengeschikten!(college/burgemeester/raad);!3.!met!nevengeschikten!(is!er!niet,!maar! de!directieraad!Fdirecteuren!met!als!voorzitter!de!gemeentesecretarisF!komt!in!de! buurt),!4.!met!ondergeschikten!(overige!medewerkers!gemeente)!en!5.!jezelf!(feedback! organiseren,!ik!denk!aan!Kets!De!Vries!etc.).!! • Prof.!Boonstra!wijdt!in!het!boek!‘leiders!in!cultuurverandering’!een!hoofdstuk!aan! ‘verbondenheid’!creëren:!weet!wat!er!speelt!op!de!werkvloer,!verklein!de!afstand!tussen! medewerkers!en!management,!bouw!een!leidende!coalitie!met!steun!en!betrokkenheid.! In!mijn!woorden:!meer!van!hetzelfde.!Het!construct!is!voldoende!onderzocht.!! ! !Construct!verbindende!kwaliteiten!gemeentesecretaris! • samenwerking!op!niveau!2:!college/burgemeester!en!raad.!In!deze!overleggen!neemt!de! gemeentesecretaris!geen!besluiten!en!is!de!gemeentesecretaris! faciliterend/adviserend/ondersteunend.!Niveau!1:!met!klanten!en!onbekenden!laat!ik! buiten!beschouwing!(voor!voortijdig!vertrek!gemeentesecretarissen!minder!van!belang);! • draagvlak!besluiten!op!niveau!3!en!4:!anderen!betrekken!bij!besluitvorming!van!de! gemeentesecretaris!(de!rol!van!de!gemeentesecretaris!gaat!hier!verder!dan!het! stimuleren!van!samenwerking);! • open!staan!voor!feedback!niveau!5!(ziet!op!het!verbinden!met!jezelf;!niveau!5!van! Aardema)! • sturen!om!conflicten!tot!een!goed!einde!te!brengen!(is!een!verbijzondering!van! stimuleren!samenwerking/draagvlak!en!belangrijk!om!niet!voortijdig!af!te!hoeven! treden).! ! Eerste!opzet!items!verbindende!kwaliteiten!voor!de!gemeentesecretaris:! ! Met!een!5!punts!Likertschaal!(0=!helemaal!niet,!1=heel!soms,!2=soms,!3=tamelijk!vaak,!4=erg! vaak/altijd)!
!!
(1)Dit!is!een!definitiekwestie.!Den!Hartog,!Koopman!en!Van!Muijen!(1997)!definiëren!‘inspirerend! leiderschap’!conform!de!theorie!van!transformationeel!leiderschap.!Verbindende!kwaliteiten!zijn!daarvan! een!onderdeel.!Vanuit!dit!perspectief!gezien!is!de!opmerking!van!Aardema!&!Kosten!niet!geheel!logisch.
!
82!
!
Bijlage 7: Definitieve itemlijst verbindende kwaliteiten ! ! Met een 5 punts Likertschaal (0= helemaal niet, 1=heel soms, 2=soms, 3=tamelijk vaak, 4=erg vaak/altijd) De gemeentesecretaris stimuleert een goede samenwerking met het college van burgemeester en wethouders De gemeentesecretaris stimuleert een goede samenwerking met de gemeenteraad De gemeentesecretaris organiseert voldoende steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten die hij/zij neemt De gemeentesecretaris stimuleert medewerkers om ideeën en meningen in te brengen De gemeentesecretaris staat open voor feedback op het eigen functioneren De gemeentesecretaris neemt bij conflicten een actieve rol om tot een oplossing te komen
$ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
83!
!
Bijlage 8: Screeplot verbindende kwaliteiten (IBM SPSS versie 21) ! !
! !
!
!
84!
!
Bijlage 9: Beoordeling of afwijking van de normscore significant is (IBM SPSS versie 21)
!
!
!
! !
! 85!
!
Bijlage 10: Correspondentie met Mindgarden over normscores ! Van: Mind Garden [mailto:
[email protected]] Verzonden: maandag 28 juli 2014 21:09 Aan: Martijn Schavemaker Onderwerp: Re: MGWeb: Comment from Martijn Schavemaker (Product Question) Hello Martijn, Thank you for your order and for the inquiry. As you noted, the European norms are likely at variance with the US norms. Unfortunately, we offer only the US norms, but you might try a web search of the literature for European MLQ norms. Best, Katherine Mind Garden, Inc.
On Sun, Jul 27, 2014 at 4:47 AM, <
[email protected]> wrote: Message-Id: <
[email protected]> Date: Sun, 27 Jul 2014 07:19:07 0400 (EDT) Name: Martijn Schavemaker Email address:
[email protected] Phone number: 0031 6 1190 3047 Company/Institution: municipality of Eindhoven Country: The Netherlands Order/Invoice number: Purchase Order number: Topic of comment: Product Question Comment: Dear Sir, Madam, Recently I have bought the Manual and Sample Set for the mlq5x and the questionnaire. I have noticed that the norm tables (Percentiles for Individual Scores, appendix B) are the US version. As American culture differs from the European culture (Geert Hofstede) I can Imagine that the European norm tables are different. My question is: do you have Dutch or European norm tables as well? Yours sincerely, Martijn Schavemaker MBA-student
!
86!
!
Bijlage 11: Spearman Rank Order Correlation leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten (secretarissen en medewerkers; n=147) Omdat dit onderzoek de perceptie van gemeentesecretarissen buiten beschouwing laat, zijn deze resultaten enkel ter informatie bijgevoegd.
!
87!
!
Bijlage 12: Berekening Mean Rank mannen en vrouwen (n=107)
!
88!
!
Bijlage 13: Gesprekspuntenlijst diepte-interviews !
! Inleiding • scriptie MBA • gevallen gemeentesecretarissen: leiderschap, verbindende kwaliteiten en de invloed van het geslacht • onderzoek besproken met VGS/Gabriella Haanen/ commissie LOS Procedure: • anoniem verwerken • toestemming om interview op te nemen Topics voortijdig aftreden • gevallen bekend, hoe, waarom, etc. • hoe worden gemeentesecretarissen bij hun sollicitaties beoordeeld (gesprekken, assessment)? leiderschap: • CR: a. Hoe/op welke wijze past u dat toe? • CR is laag: a. wordt dat herkend, waarom? b. zou dat kunnen worden verbeterd? Hoe? c. kan de VGS hierin een rol vervullen? • Passief leiderschap: a. past u dat veel toe? • Passief is hoog: a. wordt dat herkend, waarom? b. vrouwen minder dan mannen: wordt dat herkend? c. zou dat kunnen worden verbeterd? Hoe? d. kan de VGS hierin een rol vervullen? verbindende kwaliteiten • feedback a. hoe wordt op dit moment feedback gekregen van medewerkers? b. hoe/ door wie vindt de periodieke beoordeling van gemeentesecretarissen plaats (feedback)? c. hoe zou feedback kunnen verbeteren? aanbevelingen • VGS: Leerlang Lokaal Leiderschap voor langer zittende en Supportprogramma voor startende gemeentesecretarissen. a. bent u hiermee bekend, wat vindt u van het aanbod? b. bereiken de opleidingen de juiste personen (vrijwilligheid) c. is er onderling intervisie? Een pool waar je je kan aanmelden voor een ‘buddy’ ook voor ervaren gemeentesecretarissen? • Suggesties, overige aanbevelingen? Afsluiten • verslag wordt toegestuurd; kan op worden gereageerd • vragen/opmerkingen kan altijd bellen of mailen • dank! !
! ! ! ! !
!
89!
!
Bijlage 14: Algemeen profiel gemeentesecretaris VGS !
COMMISSIE PERSOONLIJKE ONTWIKKELING
(vs 2)
ALGEMEEN PROFIEL GEMEENTESECRETARIS / ALGEMEEN DIRECTEUR
Als gemeentesecretaris ben je de algemeen directeur van de organisatie. Je leidt de gemeentelijke organisatie. Je inspireert de directie en /of het management. Je vertaalt ambtelijke ambities in hoogwaardige plannen en brengt die tot uitvoering. Je bent werkgever en zorgt dat je medewerkers optimaal presteren. Je bent verantwoordelijk voor een optimale, gezonde bedrijfsvoering, financiele en maatschappelijke resultaten. Je bent strategisch adviseur van het college van burgemeester en wethouders. Je vertaalt de ambities van de politiek en bestuur in hoogwaardige en uitvoerbare plannen. Je bent de schakel tussen de (politieke bestuurlijke) omgeving (samenleving, gemeenteraad, college en burgemeester) en de gemeentelijke organisatie. Je bent dienstverlener. Je bent verantwoordelijk voor een moderne en klantgerichte dienstverlening van je organisatie. Je boort de kracht van de samenleving aan om in samenwerking plannen te realiseren. DE FUNCTIE Elke gemeentesecretaris/algemeen directeur vervult een aantal basistaken: als algemeen directeur: eindverantwoordelijk leidinggevende van de ambtelijke organisatie eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van de integrale beleidsadvisering aan het bestuur eindverantwoordelijk voor de realisering van de bestuurlijke beleidsdoelen en de uitvoering van de vastgestelde plannen eindverantwoordelijk voor het in gang zetten of verdere ontwikkeling van de organisatie algemeen: leidt het directie/managementoverleg en heeft oog voor een evenwichtige agendering van relevante strategische en going concernonderwerpen neemt deel aan het driehoeksoverleg met burgemeester en griffier; bevordert en draagt bij aan de samenwerking tussen raad en college en griffie en ambtelijke organisatie (formeel) bestuurder in de zin van de WOR en bevordert het formele en informele overleg bespreekt en ontwikkelt desgewenst de samenwerking met omliggende gemeenten is als secretaris lid van het beleidsteam en verantwoordelijk voor het crisismanagement in de gemeente10 bewaakt en stimuleert effectieve en efficiënte dienstverlening van de organisatie aan burgers, instellingen en bedrijven
!
!
!
90!
!
als adviseur van het college: eerste adviseur van het college deelnemer aan de beraadslagingen en bewaker van de voorbereiding, uitvoerbaarheid en consistentie van de collegebesluiten vertaler van de bestuursbesluiten naar de ambtelijke organisatie en bewaker van de voortgang integere en betrouwbare sparringpartner voor het college als totaliteit en de individuele collegeleden Om de functie te kunnen vervullen moet je beschikken over de volgende kerncompetenties: Bestuurlijke & politieke sensitiviteit: eigen activiteiten afstemmen op politieke en bestuurlijke ontwikkelingen, posities, belangen, beleid en gevoeligheden. Communicatieve vaardigheid: maakt boodschap in correcte en begrijpelijke taal voor anderen duidelijk. Haalt relevante informatie uit boodschappen van anderen. (Participatieve) besluitvaardigheid: beleidskeuzes of richtlijnen beïnvloeden of omzetten in (concrete handvatten) voor het handelen, zodanig dat hiermee belangrijke doelstellingen worden gehaald. Probleemoplossend vermogen: komen met oplossingen voor vraagstukken, situaties e.d.; deze ontrafelen en doordringen tot de kern. Persoonlijk optreden: zelfbewust eigen opvattingen uitdragen en verantwoordelijkheid nemen voor eigen gedrag en resultaat. Zelfreflectie: eigen aandeel in situaties, processen en omstandigheden kritisch onderzoeken en op basis daarvan bijsturen. Daarrnaast zijn afhankelijk van de couleur locale van de gemeente een of meer van de volgende situatiegebonden competenties relevant: Adviesvaardigheid: klanten met raad en daad terzijde staan om hun vragen/problemen tot een oplossing te brengen. Plannen en organiseren: bepalen van doelen, prioriteiten, activiteiten; verwerven en inzetten van middelen; afstemmen van werkzaamheden. Resultaatgerichtheid: doelen stellen en behalen. Coaching/ontwikkelingsgerichtheid: ontwikkelbehoeften onderkennen en uitvoering van ontwikkelactiviteiten stimuleren. Samenwerken: gemeenschappelijke doelen kennen, herkennen en begrijpen en deze samen met anderen verwezenlijken. Visie: lange termijn beleid formuleren, uitzetten, uitdragen en uitvoeren. Netwerkvaardigheid: ontwikkelen en onderhouden van relaties, allianties en coalities; deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking om doelen te realiseren. Complexe organisatie ontwikkelingsprocessen in dynamische omgeving: Overzicht houden in complexe en strategisch belangrijke processen waarbij veel actoren zijn betrokken en veelal tegenstrijdige belangen in het geding zijn
! ! ! ! !
!
91!
!
(procesarchitectuur, kikkers in de kruiwagen houden, veel actoren). (Om zicht te krijgen op de eigen competenties is een specifiek voor de gemeentesecretaris/algemeen directeur ontwikkelde ontwikkelscan beschikbaar.) Voor de verdere inkleuring van de functie van gemeentesecretaris/algemeen directeur is informatie over de gemeente, het bestuur en de organisatie van essentieel belang. Onderstaand daarvoor een aantal aandachtspunten. DE GEMEENTE Elke gemeente in Nederland is uniek. Is deze meer een regie- ontwikkel- of beheergemeente? Welke vormen van gemeentelijke samenwerking en eventuele fusieplannen zijn er? Welke vragen spelen er met soms al oplossingsrichtingen, sterke en minder sterke punten, kansen en bedreigingen. Bij je oriëntatie op een gemeente is het ook zinvol te kijken naar het inwoneraantal, de bevolkingsopbouw, sociaaleconomische gegevens, de geschiedenis (bv. fusie), kenmerkende karakteristieken, omvang en opbouw van de gemeente (centrumgemeente, meerdere kernen e.d.) HET BESTUUR Gemeenteraad. De omvang van de gemeenteraad is afhankelijk van het aantal inwoners. Relevant zijn de samenstelling, zetelverdeling en werkwijze bv. op basis van een raadsprogramma. College. Samenstelling college en vertegenwoordigde partijen. Inhoud collegeprogramma. Bestuurscultuur. Omdat elke gemeente uniek is geldt dat ook voor de bestuurscultuur. Hoe lang zit de huidige coalitie al en hebben zich tussentijds wisselingen voorgedaan. Welk bestuursmodel (wethoudersmodel, collegiaal model) wordt gehanteerd. De rol van de gemeentesecretaris is het leggen van verbindingen tussen de verschillende organen en tussen en naar de organisatie. ORGANISATIE Missie en visie, sturingsfilosofie, programma’s en projecten. Elke organisatie zit in een constant veranderingsproces. Wat is de aanleiding en het doel en wat is de stand van zaken van het proces. Let daarbij ook op onderwerpen als de bestuurskrachtmonitor, kwaliteitsverbetering, KCC, outsourcing, regie, samenwerking e.d.). Samenstelling, werkwijze en samenwerking met de OR. Organogram, omvang van de formatie (fte/aantal medewerkers, m/v, diversiteit, verloop, leeftijdsopbouw, ziekteverzuim, medewerkertevredenheid
(profielgsadvs2/jv/11-12-09)
! ! ! ! !
!
92!
!
Bijlage 15: Gespreksverslag voormalig gemeentesecretaris A ! Interview met voormalig gemeentesecretaris 22 september 2014 13.30 – 14.40 uur Schavemaker schetst de achtergrond van het onderzoek en krijgt toestemming om het interview op te nemen. De begrippen leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten worden toegelicht. Heeft u tijdens uw periode als gemeentesecretaris te maken gekregen met ‘voortijdig afgetreden’ gemeentesecretarissen? Ja, mijn vader heeft mij hiervoor gewaarschuwd. Het is een prachtige baan, maar het is wel een baan waarbij je snel in een spagaat kan komen. Toen ik gemeentesecretaris was, werd er niet echt over voortijdig aftreden gesproken totdat de gemeentesecretaris van X in een politiek spel terecht kwam: zij moest verdwijnen. Aan de voorkant werd er dus zeer beperkt over gesproken: het is wel een thema, maar het wordt nooit in de openbaarheid uitgesproken. Gemeentesecretarissen kiezen in woord (wel in gedrag) ook niet duidelijk of ze algemeen directeur zijn, of onderdeel van het bestuur. Je kunt het college tot de draad dienen, of als directeur van het bedrijf. Dat wordt nooit duidelijk uitgesproken. Letterlijk wordt in het college gezegd: je regelt het maar, jij bent de gemeentesecretaris. Dat is dan een spagaat. Bij kleinere gemeenten is de secretaris ook een notabele, dan gaat men zich zo gedragen. Dat leeft echt. Schavemaker: als ik de theorie loslaat op het geval ‘secretaris X’, dan was het waarschijnlijk niet een bepaald dossier, maar ging het al langer fout? Respondent: bij X hebben ze gezocht: ze ging niet naar de kerk, was lesbisch, er is echt gezocht naar een dossier. Ja, vaak gaat het al langer fout. Alleen: wie beoordeelt een gemeentesecretaris? Hier hebben de wethouder bedrijfsvoering en de burgemeester functioneringsgesprekken met de gemeentesecretaris; ik heb die vroeger nooit gehad, nimmer. Een wethouder wordt niet aangenomen op het kunnen voeren van dit soort gesprekken. Een goede relatie met de burgemeester is belangrijk. Je bent gewoon het pispaaltje, als het niet goed loopt dan is het gewoon de gemeentesecretaris, lekker makkelijk. Ik denk dat als je geen tandem vormt met de burgemeester het heel moeilijk fietsen is om zo te zeggen. Ik vind de gemeentesecretaris een directeur van een organisatie, maar dit vertaalde zich niet bij de zakelijke vorm die bij een directeur van een bedrijf hoort waarmee je afspraken maakt en dat soort zaken. Hier is geen assessment geweest, wel diverse gesprekken. Ik heb destijds zelf wel een assessment gehad en diverse gesprekken. De gesprekken gingen alleen niet heel professioneel. Er gaat dan veel op gevoel, dat is minder professioneel. Wij maken nu schemaatjes, profielen, etc. En het assessment was toen heel algemeen omdat er geen specifiek profiel was. Dit soort dingen hoor ik vaker, en ik hoor ook vaker dat één iemand een dominante rol heeft in de keus. Ook nu hoor ik nog over gemeensecretarissen die eerder moeten aftreden. Dichtbij gemeentesecretaris Y, dat wist ik ook vrij snel. De VGS heeft intervisiegroepjes. Ik ben er nooit naar toegegaan, omdat ik het mannengehalte te hoog vond, en een bepaald type mannen dat niet met hun gevoel praat: alleen technisch. Het was goed opgezet. Er was ook een buddy-achtig systeem, zij zijn ook goed opgeleid. Schavemaker laat het boekje van de VGS zien. Respondent: kijk, dit zie je heel vaak gebeuren, dat je dezelfde mensen terugziet. Ze hebben ook intervisiegroepjes. De mensen die ik heb gesproken over de buddy’s toentertijd, waren zeer tevreden. Hoe werd er feedback gevraagd? Dat doe je niet zo snel in de eigen organisatie, dan zoek je een gemeentesecretaris van een andere gemeente uit. Binnen onze organisatie heeft dat zich wat makkelijker ontwikkeld. Onze gemeentesecretaris zoekt dit niet zozeer binnen de gemeente, maar bij andere organisaties/bedrijven. Schavemaker: er werd in de test ‘net’ een voldoende op feedback gescoord. Respondent: ik denk dat als ik naar de gemiddelde gemeentesecretaris kijk er heel laag wordt gescoord op feedback. En dat snap ik ook wel, want wie doet het voor je? Je moet het echt zelf in gang zetten. Vaak zijn die trajecten duur en gebeurt het regelmatig dat een gemeentesecretaris het daarom niet doet. Veel
!
93!
! gemeentesecretarissen hebben ook geen zin in dat gezeur over je ik, je mens, etc. Dat zie je veel bij een gemiddeld oudere generatie, de jongere generatie zoekt meer naar feedback. Er is nu ook een ontwikkeling gaande om het meer te doen, omdat je nu ook zonder dat je notabele bent gemeentesecretaris kunt worden. In de top van organisaties wordt weinig gefeedbackt. Vraag Schavemaker: zou de VGS hier iets mee kunnen? Respondent: ja absoluut, kijk maar naar de politie. Zij hebben de keus gemaakt om echt leiderschapstrainingen in te voeren, daarin te investeren. Gemeentesecretarissen zijn alleen, er zorgt niemand voor je. Het is een baan waarin je heel veel moet zorgen voor anderen. De VGS zou hiervoor kunnen zorgen; het is er wel maar als je echt dieper gaat en wil zoeken naar je ‘ik’, dan heb je een collectief nodig en dat is gewoon lastig. Bij de politie is het gewoon een verplichting. Schavemaker: als ik kijk naar het onderzoek van Aardema dat leidinggevenden vooral vinden dat anderen niet functioneren, waarom zou een gemeentesecretaris met dat beeld en weinig tegenspraak feedback vragen? Respondent: dat heb je dan zelf gecreëerd. Dat is heel sterk denk ik. Een deel kan je leren, maar een groot deel moet in jezelf zitten. Het is ook moeilijk om over feedback te praten. Ze zeggen - denken - allemaal dat ze feedback krijgen, maar ja, ik krijg ook niet zoveel feedback natuurlijk. Schavemaker: maar organiseer je het zelf wel? Respondent: ja, maar op andere plekken. Non-verbaal, binnen de familie, sommige collega’s. Ik ben gestopt met trainingen om mijzelf te ontdekken, die heb ik al zoveel gevolgd. Ik word ook eigenwijs, daar moet ik ook wel voor oppassen, dat ik denk dat ik het wel weet. Schavemaker: dat kan een valkuil worden: te lang op een positie zitten en er dan niet meer voor openstaan. Respondent: daarom denk ik dat je een functie ook niet te lang moet vervullen. Daarnaast zoek ik verbreding om energie en kracht te blijven behouden. Anders ga je afzakken, werken vanuit automatisme. Waarom wordt laag gescoord op passief leiderschap (met name door mannen)? Respondent: is het niet zo dat vrouwen die op dit soort posities terecht komen, toch bepaalde typen zijn, daarvoor moeten vechten? Mannen maken beter gebruik van hun netwerk, een man zegt ook eerder over zichzelf dat hij goed is. Of het een heel groot verschil is, weet ik niet. Ik denk alleen dat de groep passieve mannen groter is. Schavemaker: bijzonder is dat gemeentesecretarissen hoog scoren op transformationeel en passief leiderschap. Respondent: kennelijk hebben ze het wel, het zit erin, maar het wordt niet uitgepakt. Het cadeautje zit, zonder dat ze er erg in hebben, met een mooie strik verpakt, maar het gaat niet open. Ik heb zoveel mooie mensen gezien en ik heb ook echt mensen gezien die je nadat ze een training hebben gedaan, zag groeien. Dan wordt men meer mens en dat verstaat men in het algemeen niet, dat ook mens zijn, dat vind ik zo jammer. Als je dat ook in je groep doet, gaan ze je zoveel meer geven. Je omgeving moet dan wel veilig zijn, anders kun je het terug krijgen. De omgeving is niet altijd veilig: dan heb je iets tegen iemand in vertrouwen gezegd, en later krijg je te horen ‘maar hij/zij heeft dit en dit meegemaakt.’ Het is lonely at the top. En daar gaan leiders verschillend mee om. Het is de kunst om te ontdekken hoe je dat doorbreekt. Waarom wordt laag gescoord op Contingent Reward, beloningen? Wij hebben de neiging in Nederland om te standaardiseren. Belonen is er één uithalen. Dan moet je gaan nadenken: en de anderen dan? We polderen. Als we het doen, moet het in een standaard. We hebben het lef ook niet meer zo en het wordt ook afgestraft. We zijn ook niet zo creatief, doe eens gek! Zeker in dat creatieve zit een oplossing. Er is veel meer dan geld. Bijvoorbeeld: ga een stage lopen. Maar we gunnen het elkaar ook niet altijd zo, dan denkt de ander weer ‘fijn, en mag ik het werk opknappen.’ Het is ook iets met elkaar. Kijk naar het boekje dat we voor de burgemeester hebben gemaakt. Dat is een voorbeeld van een compliment. Ik herken dat we beperkt scoren op het geven beloningen. Hoe zou je de vraag ‘de gemeentesecretaris grijpt pas in als problemen serieus worden’ interpreteren? Respondent: ik snap dat hier hoog op is gescoord en dat zit volgens mijn in de vraagstelling. Want als je ‘nooit’ invult, dan zeg je dat je niet ingrijpt. De meeste mensen hebben het woordje pas niet gelezen, dat verdwijnt. Ik grijp altijd in, maar als het serieus is grijp ik ook in. Er zit een tijdslijn in. Je hebt meerdere keuzes. De vraag is verwarrend. Schavemaker: ik had een andere verklaring, gerelateerd aan de positie van de gemeensecretaris. Pas als de directeuren er niet uitkomen, wordt een probleem aan de gemeentesecretaris voorgelegd. Respondent: ja, dat kan ook, de vraagstelling
!
94!
! kan tot verwarring leiden. Maar ik ben het niet zo met je eens dat de gemeentesecretaris pas ingrijpt als problemen serieus zijn. Juist als je eerder of vaker ingrijpt, kunnen er geen problemen zijn. De vraag kan op verschillende manieren worden gelezen. Ingrijpen is op dit moment overigens wel een belangrijk woord. Gemeentesecretarissen moeten in Nederland durven doorpakken, daar word je erg op gescoord, dat is op dit moment wel heel sterk. Schavemaker: er is een verschil tussen het zelfbeeld van gemeentesecretarissen en dat van de medewerkers op transformationeel en verbindende kwaliteiten. Ik denk trouwens dat dit menseigen is. Respondent: ik denk dat er toch wel verschil in zit en het aan de functie ligt: dat veel vrouwelijke gemeentesecretarissen zichzelf naar beneden halen, meer mitsen en maren benoemen, veel meer dan mannelijke gemeentesecretarissen. Schavemaker: ik mis in het profiel van de VGS verbindende kwaliteiten Respondent: verbindende kwaliteiten hoor je heel weinig en krijg je er moeilijk in. Het is ook heel moeilijk te vertalen en je moet alles kunnen uitleggen, terwijl je gevoel ook belangrijk is. Het is een stukje praten met je buik, verbinden vertaalt zich zo moeilijk in woorden. We hebben weinig houvast. Respondent: ik ben erg nieuwsgierig naar de aanbevelingen. Iedereen weet dat ze moeten feedbacken, iedereen zegt dat ie ’t doet - daarvan zeg ik ‘dank je de koekoek-‘, het gebeurt te weinig en wordt niet georganiseerd. Schavemaker: hartelijk dank, het interview wordt uitgewerkt en toegestuurd. Respondent: het mag openbaar, maar het is wel handig als je daarin één lijn trekt.
!
95!
!
Bijlage 16: Gespreksverslag voormalig gemeentesecretaris B Interview met voormalig gemeentesecretaris 1 oktober 2014 12.50 – 14.00 uur Schavemaker zet de aanleiding van het onderzoek uiteen en legt de onderzoeksopzet uit. Er wordt toestemming gegeven om het gesprek op te nemen. Respondent geeft aan een beeld te hebben bij het onderscheid man-vrouw. Mannen zitten op een apenrots, dat is onder meer genetisch bepaald en door de opvoeding/maatschappij. Vrouwen zitten meer op relaties, verbinding, maar kunnen daardoor ook sluw/slim zijn. Schavemaker informeert of de respondent in eigen omgeving bekend is met het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen. Respondent: te over! Gemeentesecretarissen communiceren hierover niet. Het is 'all in the game.' Iedereen loopt tegen die lamp aan, het is onderdeel van je functie. Zoveel collega's is dit al overkomen, maar je hebt het er niet over. De houdbaarheidsdatum van een gemeentesecretaris is de afgelopen jaren korter geworden. Vroeger was je een notabele en moest je 40 jaar mee. Nu ben je meer bezig met een klus van het college; er wordt gezocht naar een gemeentesecretaris die daarbij past (beheer, veranderen, etc.). Bij sollicitatiegesprekken wordt niet over wederzijdse verwachtingen gesproken en ook worden de afscheidspapieren niet aan het begin besproken. Dan kun je in een grijs gebied komen. De baan is ook een inkomen, je hebt een gezin, het is recessie. Al dat soort factoren maken dat een gemeentesecretaris soms langer blijft zitten dan goed is. Dat gaat op den duur dan mis. Schavemaker informeert naar verbindende kwaliteiten bij de gemeentesecretaris. Respondent maakt onderscheid ten opzichte van de organisatie en het bestuur. Ten opzichte van de organisatie zijn verbindende kwaliteiten redelijk aanwezig zijn. Maar door bestuurlijke krachten kun je druk bij jezelf ervaren. Je wordt richting burgemeester en college gezogen en meer dienend ten koste van de organisatie: de verbinding gaat dan haperen. Het is dan aan de eigen persoon in hoeverre je hieraan toegeeft. Schavemaker informeert in hoeverre verbindende kwaliteiten van belang zijn bij sollicitaties. Respondent geeft aan drie keer als gemeentesecretaris te hebben gesolliciteerd. Het belangrijkst is de klik tussen de gemeentesecretaris en de gemeente. Daar moet chemie zijn. Pas daarna worden HRMaspecten afgevinkt. Respondent geeft desgevraagd aan ‘assessments bizar en belachelijk’ te vinden. Ze zijn te algemeen, in het rollenspel komt bijvoorbeeld nooit de relatie tussen secretaris en burgemeester aan bod, terwijl die relatie cruciaal is. Als een gemeentesecretaris moet vertrekken gebeurt dat onder vier ogen bij de burgemeester. Andersom is de relatie overigens ook van belang. Je kunt nog zo'n goed contact hebben met de burgemeester, als MT-leden gaan klagen bij wethouders en de wethouders weer bij de burgemeester, dan heb je ook een probleem. Het is een erecode dat nooit wordt uitgeklapt over gesprekken die je hebt met de burgemeester, hoe moeilijk het gesprek ook was. Uiteindelijk komen verbindende kwaliteiten altijd terug, je moet het 'tot in je tenen beheersen.' Hierop zouden ook de assessments specifiek moeten worden gewijzigd. Schavemaker informeert of gemeentesecretarissen feedback krijgen. Respondent: nauwelijks. Dit ligt aan het hiërarchische stelsel, maar de respondent ziet wel veranderingen. Respondent heeft zelf twee keer 360 graden feedback gedaan. Een keer bij een collega secretaris. 'Dat was onbedoeld lastig', uiteindelijk leidt het tot 'middle of the road'-antwoorden. Vanuit de leergang voor gemeentesecretarissen komt zijn groepje inmiddels nog één keer per jaar bijeen voor intervisie. Daar wordt in een veilige omgeving gereflecteerd en feedback gegeven. Het is ook een soort erecode dat vanuit deze groep niet wordt gelekt. Maar buiten deze groep blijft het lastig, je wilt niet dat wordt gelekt, dat het veilig blijft. Beoordelingen van gemeentesecretarissen vinden doorgaans plaats door de burgemeester en de wethouder P&O. Daar moet je doorgaans zelf om vragen. Veelal zijn de verslagen hiervan per e-mail en niet professioneel. Heel anders dan je van je eigen organisatie verlangt. Het is dan aan de gemeentesecretaris om ook deze relatie te professionaliseren.
!
96!
! Respondent geeft aan dat 1:1 gesprekken met de burgemeester veel feedback opleveren, voor beide kanten. Zodra het echter wordt geïnstitutionaliseerd, bijvoorbeeld formeel met een wethouder P&O erbij, word je voorzichtiger. Schavemaker informeert naar tips hoe feedback zou kunnen worden verbeterd. Respondent: 1. Blijf duwen richting je eigen organisatie zodat 360 gradenfeedback wordt ingevoerd. Zorg er wel voor dat de veiligheid gewaarborgd is. 2. Meer openheid tussen gemeentesecretarissen onder elkaar. Laat collega's feedback bij je eigen organisatie ophalen en neem de uitkomsten daarvan mee naar de intervisiebijeenkomsten. Dat zou een interessante try-out zijn. Schavemaker informeert naar de trainingen van de VGS. Respondent geeft aan dat de opzet klassiek is. Het is geen gestructureerd aanbod. Zo is bijvoorbeeld de training voor gevorderde gemeentesecretarissen verdwenen: 'het is nu te hooi en te gras.' Schavemaker vraagt waarom dit zo is. Respondent geeft aan het niet te weten. Misschien zijn wij te lui? Misschien is er geen markt? Misschien is er te weinig dwang binnen de eigen groep? Respondent oppert dat wellicht met een puntensysteem zou moeten worden gewerkt, net zoals bijvoorbeeld in de advocatuur. Zo kan het vak worden geprofessionaliseerd. Schavemaker vraagt of het dan een systeem zou moeten zijn dat bijvoorbeeld iedere twee jaar een aantal punten moet worden behaald om lid te mogen blijven van de VGS. Respondent antwoordt bevestigend. Schavemaker informeert naar het geven van beloningen. Respondent: ‘dat doen wij niet.’ Misschien omdat wij er niet aan denken, of er geen tijd voor hebben. Ik merk dat ik het zelf ook weinig doe, terwijl het toch heel waardevol kan zijn. Bij beloningen denkt respondent aan bedankmailtjes, schouderklopjes etc. en niet alleen aan bloemen en geld. Schavemaker legt de negatieve relatie van passief leiderschap tot verbindende kwaliteiten uit. Respondent geeft aan passief leiderschap toe te passen indien hij professionals ruimte wil geven: ‘pas als het mis gaat, grijp je in’. Schavemaker informeert of dan van tevoren wel prestatieafspraken worden gemaakt: wat bijvoorbeeld binnen een jaar moet zijn bereikt. Respondent antwoordt bevestigend. Schavemaker geeft aan dat dit volgens de door hem gebruikte definitie geen passief leiderschap is, want dan worden van tevoren geen prestatieafspraken gemaakt. Respondent geeft aan dit dubbel passief leiderschap te vinden en ‘durft te herkennen dat vrouwen hierop waarschijnlijk lager zullen scoren: vrouwen zitten er meer bovenop.’ Respondent herkent eveneens dat het zelfbeeld van transformationeel leiderschap waarschijnlijk hoger zal zijn dan het beeld van ondergeschikten: ‘waarschijnlijk vinden gemeentesecretarissen van zichzelf dat ze goed zijn.’ Schavemaker informeert of respondent nog aanbevelingen heeft. Respondent: ‘wij moeten uit onze luie stoel komen en het ambt van gemeentesecretaris benaderen als een echt vak.’ Schavemaker geeft aan dat het interview wordt uitgewerkt en toegestuurd en dankt de respondent heel hartelijk voor zijn bijdrage.
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
97!
!
Bijlage 17: Gespreksverslag gemeentesecretaris C ! Interview met gemeentesecretaris 6 oktober 2014 15.00 – 16.30 uur Schavemaker zet de aanleiding van het onderzoek uiteen en legt de onderzoeksopzet uit. Er wordt toestemming gegeven om het gesprek op te nemen. Schavemaker vraagt of respondent bekend is met het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen. Respondent: hoewel het zeldzaam in de pers komt als een gedwongen vertrek - omdat het vrij genuanceerd wordt gebracht - heb ik vrij recent meegemaakt dat iemand vanuit onze kring is gestopt als gevolg van verschuivingen naar aanleiding van de verkiezingen. In dit geval wordt er gecommuniceerd dat de persoon in kwestie een andere baan heeft gevonden. Er wordt onderling wel over gesproken, vooral regionaal of met mensen die je kent. Bovendien heeft de VGS ook mogelijkheden voor ondersteuning aan mensen die het moeilijk hebben, dat zijn vertrouwenspersonen - collega gemeentesecretarissen - en die gaan er niet over praten. Het er teveel over hebben kan ook iemands imago beschadigen, terwijl het geen enkel doel dient. Op een gegeven moment is er een mismatch tussen wat een gemeente denkt nodig te hebben en wat de secretaris kan bieden. Er is niet één reden, het gebeurt bij jong en oud, ervaren en minder ervaren. Wat je wel ziet is dat als het bestuur schuift er een hoger risico is. Je wordt aangenomen door een bepaald college: als dat college verandert, moet je weer een band opbouwen. Schavemaker: uit onderzoeken van Aardema en Kosten naar ‘gevallen’ burgemeesters en wethouders blijkt dat het niet altijd een specifiek dossier is waarom deze personen moeten vertrekken. Meestal is het een proces dat al langer gaande is en ziet het onderliggend probleem op het ontbreken van verbindende kwaliteiten. Is dat iets wat u herkent? Respondent: het klinkt in ieder geval wel herkenbaar, in zoverre dat een gemeentesecretaris met veel stakeholders werkt in een complexe organisatie - waarin je een cruciale positie vervult -, dus je valt of staat met de support die je krijgt van de mensen om je heen. Dus ik kan het mij wel voorstellen. Schavemaker zet de leiderschapsstijlen en het begrip verbindende kwaliteiten uiteen. Vervolgens informeert Schavemaker hoe de sollicitatieprocedure in zijn werk gaat. Respondent: iedere gemeente is vrij om zijn eigen procedure te volgen. Sommige gemeenten doen het zelf, waarschijnlijk schakelt het merendeel een bureau in. In alle gevallen wordt gewerkt met commissies: burgemeester, wethouders, OR, management, etc. Iedere gemeente verzint welke afvaardiging er komt. Respondent zelf is door een uitgebreide procedure heengegaan: extern bureau, commissies, assessment, afrondend gesprek. Het was een intensief traject en geeft ook het gevoel dat de persoonlijkheid die jij bent is wat de gemeente zoekt. Een gemeente heeft een bepaalde identiteit, cultuur en daar zoeken ze een bepaalde secretaris bij. Als je dat niet bent, sta je al op 1-0 achterstand. Als je dat gevoel wel hebt, maak je makkelijker verbinding. Als een college wisselt, moet je opnieuw die verbinding opbouwen. Dan kunnen gemeentesecretarissen ook sneuvelen. Je moet een goede klik hebben, anderzijds ook voldoende afstand houden. Als je je helemaal vereenzelvigt met het college dan is het niet vreemd dat een volgende groep een beetje vreemd naar je kijkt, zeker als er een aardverschuiving in de politieke verhoudingen plaatsvindt. Burgemeesters moeten boven de partijen staan, voldoende benaderbaar zijn, maar anderzijds voldoende afstand houden. Voor gemeentesecretarissen geldt dat ook een beetje. Er moet evenwicht zijn tussen de tijd die je geeft aan de politiek en de tijd die je geeft aan de organisatie. Het zijn twee verschillende rollen die bij elkaar horen en allebei veel van je vragen. Je kunt - zeker in deze tijd - niet alleen meer een goede secretaris zijn. Vroeger wel, toen wat je vooral politiek ondersteuner, terwijl de secretaris van nu in 99 van de 100 gevallen ook algemeen directeur is en de manager die de organisatie moet leiden. Ik ervaar het niet als een spagaat, maar het is wel een spanningsveld waarin je beweegt en steeds de juiste rol moet kiezen. Dat betekent af en toe het college afremmen en aan de ander kant de organisatie soms zeggen dat ze het echt moeten doen. Zeker bij een nieuw college gaan sommige mensen door een soort rouwproces heen als er andere keuzes worden gemaakt. En zelf zit je ook in de verandering en dat spanningsveld. Dat bespreekbaar maken aan twee kanten is belangrijk: aan beide kanten begrip kweken voor beide werelden. Schavemaker: dat klinkt bijna als verbinden. Respondent: ja dat klopt. Ik zie het als beide werelden overbruggen.
!
98!
! Schavemaker zet de resultaten van het onderzoek uiteen. Op transformationeel leiderschap scoren gemeentesecretarissen iets hoger dan de normscore. Vrouwen doen dit iets meer dan mannen. Respondent: ik had niet verwacht dat hier verschil uit zou komen. Schavemaker informeert hoe de respondent transactioneel leiderschap toepast. Respondent: niet zoals je het beschrijft: ‘als als je dit doet, krijg je dat.’ Wij zetten in op ondersteuning, ontwikkeling en mensen kansen en ruimte bieden. Grote gratificaties of bonussen passen niet, wij hebben gekozen voor organische verkleining van de organisatie en sturen hierop gericht. Wij gebruiken gratificaties wel, ook VVV-bonnen, mensen meenemen naar een diner, bloemen geven, opleidingen. Wij willen waarderen dat mensen zich inzetten. Schavemaker: je kunt op meerdere manieren belonen: niet alleen financieel, maar ook psychologisch, emotioneel. Respondent: we proberen het ook gericht te doen, vooral als wij eraan denken; wanneer er iets uitzonderlijks is, of gewoon uit het gevoel ontstaat. Als voorbeeld wordt gegeven dat voor medewerkers die hard hadden gewerkt paashazen werden gekocht. Dat gaat niet om het geld, maar om het gebaar. We doen het niet voldoende, maar we proberen om in plaats van de grote gratificaties meer kleine en persoonlijke dingen te doen. Met mijn management probeer ik ook ieder jaar iets nieuws te verzinnen: een lunch, diner, parfumeriebon met een praatje erbij. Ik merk dat mensen dit erg waarderen. We proberen dit iedere zomer en najaar te doen; we hebben altijd twee pieken: voordat het zomerreces begint valt bijna iedereen om en voordat de kerstvakantie begint. Dat is het moment om de waardering voor de afgelopen periode weer uit te spreken. Schavemaker: in het onderzoek wordt laag gescoord op beloningen. Respondent: ik heb zelf niet altijd bij de overheid gewerkt. Ik herken erg dat de overheid daar heel weinig in doet. Dat is de cultuur binnen de overheid. Die is sober en doelmatig en vooral geen onderscheid maken. En ook niet creatief - je hebt maar weinig ruimte - daar kun je politiek gedoe over krijgen. Ambtenaren liggen onder een vergrootglas, maar als reactie hierop doen mensen veiligheidshalve niets, terwijl er voldoende ruimte is. Bij mijn vorige werkgever werd veel meer ingezet op resultaatafspraken en ook tussentijds gewaardeerd met wat je doet door het management. Schavemaker: passief leiderschap scoort erg hoog. Respondent: het spoort wel met het algemene negatieve beeld van ambtelijke organisaties, maar ik maak het hier niet mee bekeken vanuit mijn positie. Schavemaker: komt vaker voor bij mannen dan vrouwen. Respondent: toen ik gemeentesecretaris werd trof ik nog een groep secretarissen aan die voornamelijk man was, in een donkerblauw of grijs pak en wat ouder. Een gedeelte van deze mannen had het monisme nog meegemaakt, die secretaris van het college en de raad waren en minder gericht op de organisatie. Het is nog maar vijf jaar geleden toen ik dacht ‘er is nog een hele oude groep’. Zonder hierover een oordeel te vellen, denk ik deze groep wat minder georiënteerd is op vernieuwing in de organisatie. Terwijl de vrouwen grotendeels de laatste jaren erbij zijn gekomen, dus ik denk dat het aandeel nieuwe vrouwelijke gemeentesecretarissen gewoon groter is. Bij eenzelfde aandeel jonge mannelijke gemeentesecretarissen zou het verschil misschien niet zo groot zijn. Dat zou een deel van de verklaring kunnen zijn. De samenstelling van de VGS vind ik enorm veranderd, dat verandert de groep. Ik heb het in de regionale kring meegemaakt; dat was een groep oude mannen die met waardigheid hun ambt vertegenwoordigen en dat gaf mij soms het gevoel ‘hoor ik daar helemaal bij?’. Schavemaker: ik hoorde in andere interviews dat de gemeentesecretaris vroeger een notabele was. Respondent: dat stamt van langer geleden, maar ik ervaar ook dat het zijn van gemeentesecretaris in de gemeente waar je werkt een belangrijk iemand van je maakt, het is anders dan bijvoorbeeld algemeen directeur. De functie heeft in de wereld van het openbaar bestuur veel impact. De wereld verandert zo snel, volgens mij kom je er ook niet meer met passief leiderschap. Schavemaker licht de scores met betrekking tot verbindende kwaliteiten toe. Op feedback wordt net een voldoende gescoord. Hoe organiseert u dat? Respondent: gesprekken/ intervisie met het college, de burgemeester, investeren in mijn eigen opleiding, 360 graden feedback (waar mensen anoniem op konden reageren), gesprekken met de directeuren, andere gemeentesecretarissen, externe coach. Ik kan mij goed voorstellen dat als je sturend moet optreden en overtuigend dingen moet neerzetten, het gevoel er niet is dat je de hele tijd open staat voor feedback of twijfelt aan jezelf. Waarbij ik niet wil zeggen dat ik het genoeg doe. Het is balanceren op een koord: je staat aan de top van de hiërarchie, het is goed om gewoon mens te zijn en je kwetsbaar op te stellen, maar tegelijkertijd verwachten mensen - je staat op de top van de apenrots - dat je sterk bent, weet wat je doet en mensen op je kunnen bouwen. En allebei moet er volgens mij zijn. Soms moet je ook niet te krampachtig zijn, ik ben ook maar een mens, maar je positie moet ook sterk blijven. Je krijgt ook weinig feedback en als je er niet om vraagt krijg je die helemaal niet, uitzonderingen daargelaten.
!
99!
! Schavemaker informeert naar de opleidingen van de VGS voor langer zittende gemeentesecretarissen. Respondent: er is het ambitieprogramma excellent lokaal leiderschap voor zittende gemeentesecretarissen: waar ze staan, gericht op de verbinding met de samenleving. Wat is de veranderende rol van de overheid, wat is de veranderende burger en welke rol moeten wij daarin pakken? Maar ook: wat vraagt dat van onze persoonlijke ontwikkeling, toegespitst op de veranderingen? Wij doen heel veel aan persoonlijke ontwikkeling. Schavemaker: is 360 graden feedback ook onderdeel van een ontwikkelprogramma? Respondent: hij zat in de zelfscan en ook wel een beetje in het ambitieprogramma, maar of dat 360 graden is dat geloof ik eigenlijk niet. Daar moet je zelf toe besluiten als gemeentesecretaris om dat te doen. Je moet zelf in beweging blijven, ik kan dat niet van andere mensen vragen als ik dat zelf niet doe. Ik heb daarin geïnvesteerd. Schavemaker: zou de VGS meer moeten sturen met opleidingen? Respondent: dat is wel vaker besproken, het klinkt voor de hand liggend als je er vanuit een bepaalde hoek kijkt zoals accountants of advocaten, maar dit is wat ingewikkeld bij gemeentesecretarissen aangezien zij worden beoordeeld door het college. Het college bepaalt of een secretaris het goed doet, in dat samenspel moet je afspraken maken over ontwikkeling en opleiding. We proberen hiervoor bij de beroepsverenigingen van burgemeesters en wethouders aandacht voor te vragen, maar zij moeten ook de ruimte geven om het te doen. Maar het is ook je eigen afweging, net zoals bij iedere manager, je kan werken, werken, werken, maar je werk is nooit af. Je kan steeds meer uren maken, maar je kunt ook strategisch vooruitkijken en investeren in je eigen ontwikkeling. We zijn voorlopig tot de conclusie gekomen dat de VGS wel een programma aanbiedt en probeert om alle leden erbij te betrekken, maar dat het een eigen afweging/besluit blijft. Een puntensysteem is niet zo houdbaar, omdat dit systeem geen impact heeft op de functioneringsgesprekken en je raakt ook je titel niet kwijt. Schavemaker vraagt of er nog tips, suggesties zijn. Respondent: ik vind het een leuk onderwerp en volgens mij heb je het allemaal prima zelf onder controle. Ik denk dat er nog veel veranderingen op ons afkomen en niet alleen bij gemeenten of overheden. Daarom is het goed om daarop voorbereid te zijn. Dit is niet een baan waarbij je kunt zeggen: als ik dit eenmaal onder de knie heb, kan ik dit tien jaar zo blijven doen. Maar dat geldt voor alle mensen die werkzaam zijn in de publieke sector en daarbuiten. De maatschappij is zo in verandering. De vraag is soms wel - je kunt praten over anderen, anderen moeten in beweging komen en anderen moeten hun verantwoordelijkheid nemen - in hoeverre je er zelf nog van bewust bent dat het ook voor jou geldt. Schavemaker geeft aan dat het geanonimiseerde interview wordt uitgewerkt en toegestuurd en dankt de respondent heel hartelijk voor haar bijdrage.
! ! ! ! ! !
!
100!
!
Bijlage 18: Gespreksverslag gemeentesecretaris D ! Interview met gemeentesecretaris 29 oktober 2014 16.45 – 17.00 uur Schavemaker zet de aanleiding van het onderzoek uiteen en legt de onderzoeksopzet uit. Er wordt toestemming gegeven om het gesprek op te nemen. Schavemaker vraagt of respondent bekend is met het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen. Respondent: de spanning van het vak gemeentesecretaris neemt hand over hand toe. Dat heeft met een paar dingen te maken: je zit altijd met je vingers klem tussen de deur. Je hebt de relatieve rationaliteit van de organisatie (kwaliteit, efficiency, betrouwbaarheid) en relatieve irrationaliteit van bestuur. Het bestuur praat over inhoud, maar het gaat uiteindelijk over belangen, macht, positie en kwetsbaarheid. Dat zijn twee krachten die permanent botsen. De secretaris is de enige functie die op het snijvlak van die twee zit. Dat is altijd al zo geweest. Er komen een paar dingen bij de laatste jaren. Ten eerste: je zult in toenemende mate de maatschappelijke verbinder moeten zijn. De samenleving is in transitie. Dit betekent nog meer spanning. Daar komt bij dat er objectief gezien veel op lokale overheden afkomt: de drie D’s, bezuinigingen, etc. De wereld draait steeds harder. En wat ook speelt is dat de lokale overheid steeds politieker wordt. Ik ervaar dit de laatste jaren steeds nadrukkelijker. Dit betekent dat de spagaat van de gemeentesecretaris hand over hand toeneemt. Dat is de negatieve kant. De positieve kant is dat de positie van de secretaris alsmaar relevanter wordt. Want de schakel op al die dimensies is de gemeentesecretaris. Ik voorspel ook dat van de huidige gemeentesecretarissen de helft daarvan over vijf jaar geen secretaris meer is. Omdat het vak zo in verandering is, niet iedereen kan de transitie doormaken. Ik doe veel aan bijscholen en reflecteren. Ik zie ook collega-secretarissen die maar een beetje voorthobbelen, dat houd je best een poosje vol maar op een dag voeg je echt niets meer toe. Dus je bent als geen ander in de positie om het verschil te maken. Durf je in de spanning te staan, durf je je eigen autonomie te behouden in een zeer complexe context? Dat vraagt veel van secretarissen. Ik zie dat zo’n 20 procent hier actief mee bezig is, dan nog zo’n stuk of 20 procent die doen het een beetje semiactief, en de rest denkt: het zal wel overwaaien. En het waait niet over. De levensduur van de secretaris zal steeds korter worden, want als je het verschil maakt doe je allemaal mooie dingen maar richt je ook schade aan, je roept weerstand op. Het gros van de secretarissen dat struikelt gaat niet primair over de kwaliteiten van de secretaris, het gaat erom dat de positie van de secretaris systemisch gezien naar zijn aard een onhoudbare positie is. Je kunt het een hele poos volhouden, maar op een dag moet gewoon de speler vervangen worden. Dat gaat niet over het wel of niet goed functioneren. In heel veel gevallen kan de secretaris gewoon in een andere gemeente aan de slag gaan. Schavemaker: als ik kijk naar de onderzoeken van Korsten en Aardema dan zie je dat een concreet dossier vaak niet de directe aanleiding is, maar een onderhuids conflict dat al langer duurt en dat ziet op verbindende kwaliteiten. Respondent: het klopt, als ik morgen struikel zal er altijd een dossier zijn, maar het dossier is nooit de echte reden. Er is iets gaande en op een dag is er een stok gevonden om te slaan. Wees je van deze dynamiek bewust en stap op op je hoogtepunt; laat het je niet overkomen. Kies je eigen regie. Daarin zou ik zeggen: doe niet aan carrièreplanning (grotere gemeente, schaal erbij). Veel relevanter is contextplanning: gegeven waar ik nu sta qua persoonlijke ontwikkeling, waar kan ik nog gestretcht raken en uit mijn comfortzone komen; welke context heb ik nodig om verder te leren? Dan naar leiderschap. Je kunt alleen een ander leiden als je jezelf kunt leiden. Alles wordt complexer, alles is in beweging, dit betekent dat je elkaar moet vasthouden op waarden: veiligheid, vertrouwen en verbinden. Deze waarden zijn redelijk toekomstvast. De basis is veiligheid. Als dat gevoel er is kun je gaan vertrouwen en vanuit het vertrouwen kun je gaan verbinden. Ik denk niet meer in competenties, maar in waarden. Als je nu leiding geeft, wat geef je dan? Uiteindelijk geef je jezelf. Daarom verwacht ik van mijzelf en andere leidinggevenden dat wij elk jaar groeien op vier dimensies: vakbewust, zelfbewust (ken ik mijn donkere kanten, snap ik waarom ik soms bepaald gedrag vertoon), sociaal bewustzijn (relatie met anderen aangaan) en contextbewustzijn (kan ik dingen in mijn omgeving een plek geven). Ik ben extreem resultaatgericht, maar ik manage nooit op het resultaat, ik manage op de vier dimensies vanuit de vaste overtuiging dat het resultaat vanzelf komt. Voor mij is leiderschap in de eerste plaats dat ik zelf op die vier dimensies groei en daarna dat mijn omgeving het doet.
!
101!
! Een mooie definitie van leiderschap is (een ander aspect): het versterken van het vermogen van de gemeenschap om zijn eigen toekomst vorm te geven. Er is altijd een gemeenschap (afdeling, gemeente). Er is al vermogen, het leiderschap versterkt dit vermogen. Dit vraagt van een leidinggevende om in de spanning te gaan staan: niet weglopen als het moeilijk is maar er gewoon staan. Staan is dan vooral bewegen. Je werkt altijd in een complexe omgeving. Een kenmerk van complexiteit is dat het niet is op te lossen, je kunt er alleen mee omgaan. Een probleem is wel op te lossen. Je zult mij nooit een probleem zien oplossen, het wemelt hier van de problemen. Ik weiger die te gaan managen. Een probleem is namelijk in het verleden ontstaan. Als ik dat oplos, ben ik het verleden aan het corrigeren. Ik ga de historie niet managen, je probeert de toekomst te managen. Ik probeer om te gaan met de complexiteit. Hoe kun je dat doen? Dat is goed kijken welke patronen je ziet. Een voorbeeld: als er elke avond brand is. Voor het probleem bel je de brandweer: vuur gedoofd. Volgende dag hetzelfde probleem, bel je weer de brandweer. Het is veel intelligenter om te denken, wat is het patroon? Een pyromaan. Dan doe je iets anders: je belt de politie. Dus bij complexiteit zoek je naar patronen. Vervolgens probeer je te interveniëren op patronen. Een interventie is een daad, een handeling. Dat is het enige wat echt werkt. Daarna moet je reflexief handelen, het effect onderzoeken. En afhankelijk hiervan doe ik de volgende daad. Dus: patronen beoordelen, interventie, reflecteren. Afhankelijk van de uitkomsten van de reflectie doe je weer een interventie. Ik manage dus organisch; ik heb geen plannen, ik heb geen visies, ik heb geen projecten. Maar ik heb wel een verlangen, ik weet waar ik ongeveer heen wil. Dat zal ik nooit een stip op de horizon noemen: het is een vaag bewegend beeld. Ik kom niet veel mensen tegen die weten wat zij willen. Leiderschap maakt echt het verschil. Mijn verhaal is dus een beetje duaal. Enerzijds zeg ik dat je zit in een systeem en je positie is per definitie onhoudbaar (dus los van de persoon). Dat is waar. En even waar is dat het verschrikkelijk uitmaakt wie op dit stoel zit. Schavemaker zet de onderzoeksresultaten uiteen en vraagt of de lage score op transactioneel leiderschap wordt herkend. Respondent: ik herken het. Daarom zeg ik ook, even bot gezegd, dat over vijf jaar veel gemeentesecretarissen weg zijn. Het enige wat echt betekenis heeft is de subjectieve interactie tussen ons. De werkelijkheid, de waarheid ontstaat door interactie. De essentie van omgaan met complexiteit is het gesprek aangaan, de verbinding zoals jij dat noemt. Schavemaker: transactioneel wordt ook gedeeltelijk beloning mee bedoeld. En dat gebeurt heel weinig. Respondent: in mijn universum is alles een deal, op allerlei manieren. Een deal is meer dan geld, het kan op allerlei manieren. Voortdurend is sprake van transacties. Schavemaker: andere gemeentesecretarissen gaven aan: we zouden meer moeten belonen, maar dat zit niet in de cultuur, of geen tijd voor, etc. Respondent: dan sla je hem te plat, in de zin van een mailtje, een complimentje of een salarisverhoging. Ons interview is ook een vorm van een transactie. Of ik veel mailtjes stuur om mensen te bedanken, waarschijnlijk ook veel te weinig, dat zal best waar zijn. Maar in mijn wereld is alles een transactie, het is hoe je het bekijkt. In mijn werk probeer ik voortdurend te kijken wat de balans is tussen geven en nemen tussen mij en de mensen waarmee ik te maken heb. En soms hoort daar een complimentje bij, maar het kan ook een heel andere vorm hebben. Dus mijn suggestie is: formuleer transactie misschien wat breder dan je nu doet. Schavemaker: ik ga uit van de onderliggende theorie van het model, maar daar valt veel onder, het is breder. Schavemaker: op passief leiderschap wordt relatief hoog gescoord. Respondent: ja. Dat er in de wereld van secretarissen veel passief leiderschap is, dat klopt wel. Zelf kies ik voor de assertieve manier: ik vorm de dingen om mij heen. Ik zie heel veel passieve secretarissen. Daar kon je ook jaren mee vooruit, gewoon met een beetje de boel toedekken, rustig blijven, dat lossen we wel op. Heel reactief en alle plooien gladstrijken. Veel secretarissen zijn zo secretaris geworden. Schavemaker: zijn dat de secretarissen die er binnen vijf jaar uit zijn? Respondent: waarschijnlijk wel, zij krijgen het heel moeilijk in de toekomst. Op een dag gaat natuurlijk iemand zeggen: beste vriend of vriendin, wat voeg je nu eigenlijk toe? Schavemaker: een andere respondent had als aanname dat oudere secretarissen (die bijvoorbeeld het monisme nog hebben meegemaakt) wat minder doen aan opleiding en feedback en de jongere generatie meer doet aan feedback en leiderschapsontwikkeling. Respondent: grosso modo klopt dat. Ik denk dat de houdbaarheidsdatum van die ‘oude’ passieve secretarissen steeds korter gaat worden gezien de dynamiek in de samenleving, maar die van de ‘jonge’ assertieve secretarissen ook. Op zich hebben ze allemaal een probleem. Dus ik durf wel de algemene stelling aan dat de houdbaarheid van secretarissen korter wordt. Alleen de reden loopt uiteen. Schavemaker: zou je eigen leiderschapsstijl moeten aansluiten bij de fase waarin de organisatie verkeert (consolideren, veranderen, etc.)? Respondent: ja, dat heeft met die context te maken. Soms pas je niet meer op de plek waar je zit. De vraag is laat je je dat overkomen, of blijf je zelf aan het roer?
!
102!
! Schavemaker zet het begrip verbindende kwaliteiten uiteen. Herkent u dat de score op feedback dicht bij een onvoldoende ligt? Respondent: zonder feedback overleef je niet. Een beetje zwart-wit: die oude passieve secretarissen zijn steeds wat belangrijker geworden en uiteindelijk ben je gemeentesecretaris. Daar zit een gedachte achter van positie. Je bent de hoogste aap op de rots. Bezien vanuit die positie kan ik mij voorstellen dat mensen niet zo snel feedback zullen geven. Je hebt gewoon macht, daar mag je in Nederland niet over praten, maar het is gewoon zo. Bovendien is de vraag of je vanuit die positie nog behoefte hebt aan feedback. Ik bedoel, hoger dan die rots is er toch niet. Maar ik kan vanuit mijn diepste overtuiging niet goed functioneren zonder feedback. Want mijn repertoire zit vol met handige gereedschappen, maar ook gevaarlijke wapens: ik moet mij tegen mijzelf beschermen door reflectie. Want voor ik het weet ga ik vervormen en mijn macht misbruiken, of speel ik te vaak vuile spelletjes. Dus feedback vragen is ook een vorm van zelfbeheersing, control. Een soort check and balances. Schavemaker: het leek mij onderdeel van één van de waarden die door u in het begin zijn genoemd: zelfbewustzijn. Respondent: ja. Ik heb ook mijn zwarte kanten, net zoals jij waarschijnlijk. De kans dat ik deformeer in mijn rol is vrij groot, want ik ben de hoogste aap op de rots. Dus feedback heeft te maken met leren, maar ook met een soort controlemechanisme, zelfbescherming omdat de kans op vervorming anders te groot is. Het heeft voor mij naast leren ook een ethische waarde. En feedback moet je organiseren, die komt niet op je af. Want anderen zien mij namelijk ook als de aap op de rots. Dat betekent dat je erg moet inzetten op veiligheid, vertrouwen en verbinding om feedback los te krijgen. Voor een deel moet je het ook buiten de organisatie zoeken: ik heb een coach, doe aan intervisie. Het is vaak handiger om het buiten je gemeente te organiseren dan met ondergeschikten. Ik wil proberen om ook mens te zijn en dat kan ik niet in mijn eentje. Schavemaker informeert naar de deelname van secretarissen aan leiderschapsthema’s bij de VGS. Respondent: dat is altijd dezelfde groep, zeg maar die 20 procent. Meestal ongeveer dezelfde gezichten. Dat zijn mensen die begrijpen dat de wereld in beweging is en dat dit ook wat van hen vraagt. Een samenleving in transitie betekent ook leiderschap in transitie. Dat zijn geen mensen die antwoorden hebben, dat zijn mensen die kunnen zoeken. De beste interventie is een goede vraag stellen. Kunnen verkennen, zien, waarnemen, onderzoeken is al een interventie op zich. Schavemaker informeert hoe respondent secretaris is geworden. Respondent antwoordt [noot MS: niet genotuleerd in verband met anonimiteit] ….. niet wetende waar ik aan begon toen ik secretaris werd. De spagaat waar je in terecht komt kun je niet uitleggen aan mensen die geen secretaris zijn, hoe die voelt. Je hebt een redelijk unieke baan, met een bijzondere dynamiek. Het is een extreem eenzame positie, dus ik laaf mij aan contacten met mijn collega’s. Er is niemand die voor je zorgt, niemand. Schavemaker: zou de VGS hierin een rol kunnen vervullen? Respondent: nee, niemand kan voor je zorgen. Want de VGS gaat er niet over of ik hier een goede secretaris ben, daar gaat het college over. Het is heel eenzaam en je staat altijd in de wind. Als het goed gaat is het eer aan de collegeleden, als het fout gaat pissen we tegen de secretaris aan. Schavemaker: en toch de leukste baan ter wereld? Respondent: ik hoorde ooit iemand zeggen ‘leukste hondenbaan,’ dat vond ik wel mooi. Het is een bizar vak, van een bizarre schoonheid. Schavemaker informeert of respondent nog bepaalde zaken zou willen meegeven? Dat is niet zo. Schavemaker geeft aan dat het interview anoniem wordt uitgewerkt en toegestuurd en dankt de respondent zeer hartelijk voor de bijdrage.
!
103!
