MCA
4
Organisatie
De Business Control Matrix Ir. A.E. Overlack Werkzaam als Managing Consultant bij Cap Gemini Ernst & Young1 De in zwang zijnde conceptuele besturingsmodellen, zoals de Balanced Score Card en het INK Managementmodel, bieden weinig methodische houvast bij het inrichten van de besturing tussen verschillende managementniveaus en -disciplines in een organisatie. Evenmin slaan ze een brug tussen besturing en de informatievoorziening. De Business Control Matrix (BCM) kan hierin voorzien. Met een voorbeeld wordt getoond hoe een BCM wordt opgesteld en hoe daarmee de consistentie van besturing binnen een managementstructuur wordt getoetst. Ook wordt aangegeven hoe hiervan de structuur van een Datawarehouse kan worden afgeleid.
Inleiding Fotomodellen en managementmodellen hebben één ding gemeen. Beiden verbeelden een ideaal van de werkelijkheid, die bij nadere beschouwing helaas minder elegant en smetteloos blijkt te zijn dan door het model wordt gesuggereerd. Gelukkig houdt hier de overeenkomst op. Managementmodellen zijn goed bruikbaar om inzicht te verkrijgen in de werkelijkheid, en dat kan van fotomodellen niet worden gezegd. Besturingsmodellen hebben dan ook tot doel de denkwijze van het management ten aanzien van besturing op zodanige wijze in kaart te brengen, dat daarmee drie vliegen in één klap worden geslagen: communicatie van de visie van het management ten aanzien van de besturing; toetsing en ontwikkeling daarvan aan de hand van de inzichten binnen de organisatie; en structurering van de benodigde informatie voor besturing overeenkomstig de visie die in het model besloten ligt.2 In de managementliteratuur zijn veel modellen beschreven vanuit verschillende perspectieven. In ons land zijn dit onder meer de Balanced Score Card (BSC)3 en het INK Managementmodel (INK-model)4. Deze onderscheiden zich door vereniging van uiteenlopende aspecten van de
1 2 3 4
14
Voor meer informatie over de toepassing van de Business Control Matrix wordt verwezen naar: www.nl.cgey.com/BCM. Kerssens-van Drongelen, I.C. (1999): Systematic design of R&D performance measurement systems. Diss. Univ. Twente. Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1996): The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston. Diverse brochures van het INK over het INK Managementmodel. Te verkrijgen via www.ink.nl.
bedrijfsvoering in één model, waardoor ze vermoedelijk tamelijk breed geadopteerd zijn. Echter, uit deze modellen volgt niet zonder meer welke factoren nu voor een bepaalde manager belangrijk zijn, noch hoe deze samenhangen in causaal verband. Juist dat causale verband binnen de structuur van een organisatie bepaalt de toegevoegde waarde van een model als middel om inzicht in de bedrijfsvoering te verkrijgen. Voorts is onduidelijk hoe de informatievoorziening ten behoeve van het management gestructureerd moet worden: alhoewel duidelijk is over welke factoren men (tenminste op het hoogste niveau) geïnformeerd moet worden, geldt dit niet voor de structuur waarin benodigde gegevens toegankelijk moeten worden gemaakt om zinvolle en consistente informatie op te kunnen leveren.
”
Zolang de samenhang gewaarborgd is, kunnen verschillende modellen worden gebruikt
Of het nodig is om genoemde functies in één model te verenigen, kan een vraag zijn. Zolang de samenhang gewaarborgd is, kan evenzeer ook gebruik worden gemaakt van verschillende modellen die samen het besturingsmodel van de organisatie vertegenwoordigen. Hieronder wordt de mogelijkheid beschreven om genoemde besturingsmodellen aan te vullen met een apart model waarmee: 1. in één oogopslag zichtbaar is hoe de prestaties van de organisatie samenhangen met kritieke factoren die beïnvloedbaar zijn door het management; 2. de consistentie van de indicatoren tussen besturingslagen in de managementhiërarchie en tussen verschillende managementdisciplines kan worden geverifieerd; 3. de structuur van de gegevens kan worden vastgelegd, waarmee relevante managementinformatie kan worden geproduceerd (ofwel: de inhoud en structuur van een management database of Datawarehouse). Besproken wordt hoe een dergelijk model wordt opgesteld en vastgelegd, alsmede hoe vervolgens de controle op consistentie van de geïnventariseerde indicatoren kan
”
Organisatie
plaatsvinden, respectievelijk hoe de inrichting van een (management) Datawarehouse hierop kan worden gebaseerd. Ter illustratie wordt hierbij een denkbeeldige fietsenfabriek gebruikt als model voor een organisatie die de BSC als conceptueel besturingsmodel heeft geadopteerd.
Conceptuele modellen De BSC en het INK-model zijn conceptuele modellen waarin vier, respectievelijk negen aandachtsgebieden worden onderscheiden, waarbinnen de voor elke organisatie specifieke besturingsfactoren kunnen worden geïnventariseerd. Beide modellen zijn een antwoord op de suggesties die al door Rockard en Drucker5 zijn gedaan ter aanvulling van de traditionele, puur financiële managementinformatie met proces- en omgevingsinformatie; de zogenaamde Kritieke Succes Factoren of KSF’s. Ze ontlenen hun kracht aan de herkenbaarheid en overzichtelijkheid van de voornaamste – zij het generieke – aandachtsgebieden van het management. De BSC is meer gericht op het particuliere bedrijfsleven; het INK-model op zowel profit- als non-profitorganisaties. Beide modellen omvatten zowel doelstellingen als stuurindicatoren. Doelstellingen worden verwoord in de vorm van te bereiken resultaten, terwijl stuurindicatoren de condities van de processen weergeven voor zover die kritisch zijn voor het bereiken van de resultaten. In het bijzonder betreft dit de beïnvloedbare factoren waarmee het management zijn sturende taak kan realiseren. Externe factoren (d.w.z. factoren die niet door het management kunnen worden beïnvloed) worden in BSC en INKmodel evenwel niet specifiek uitgewerkt. Van belang voor een lerende organisatie is dat modellen een generieke indeling van aandachtsgebieden leveren, waardoor managers met elkaar van gedachten kunnen wisselen over de wijze waarop de organisatie werkt en hoe deze moet worden bestuurd.6 BSC en INK-model bieden echter niet veel houvast bij het daadwerkelijk inrichten van de besturing (d.w.z.: wie bestuurt wat en hoe hangt dat samen met wat anderen doen? resp. hoe moet de informatievoorziening ten behoeve van de besturing worden ingericht om daar goed op aan te sluiten?). De oorzaak hiervan ligt in het feit dat ze niet of nauwelijks geschikt zijn ter weerspiegeling van een organisatiestructuur, zodat de samenhang tussen de besturingen op verschillende niveaus en in verschillende sectoren in het duister blijft. De Business Control Matrix (BCM) kan de BSC of het INK-model op deze punten aanvullen. Met de BCM kan de inventarisatie van de resultaats-, besturingsen omgevingsindicatoren in een overkoepelende structuur worden gevat.
5 6 7
Drucker, P.F. (1995): The Information Executives Truly Need. Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1995. Senge, P.M. (1994): The Fifth Discipline. Currency Doubleday, 1994 In’t Veld, J.: Analyse van Organisatie Problemen. Wolters Noordhoff.
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2003
De Business Control Matrix De BCM is gebaseerd op de systeemleer.7 Uitgangspunt is de visie dat een organisatie een doelgericht en tot op zekere hoogte bepaalbaar systeem is. Dat wil zeggen dat bij een bepaalde indeling in (hoofd)processen en inrichting van een organisatie relaties kunnen worden gelegd tussen de te bereiken resultaten voor het systeem als geheel en de daarvoor kritieke factoren binnen die organisatie en daarbuiten. Resultaten, kritieke factoren én omgevingsinvloeden kunnen daarbij worden toegewezen aan managers in de vorm van verantwoordelijkheden, bevoegdheden of afhankelijkheden (zie figuur 1).
Figuur 1: Besturingsparadigma.
De normen waaraan de te bereiken resultaten van het systeem moeten voldoen, worden doorgaans bepaald door het naast-hogere regelorgaan in de besturingshiërarchie. Binnen het regelorgaan (het management) wordt steeds een vergelijking gemaakt tussen de bereikte resultaten en de norm (terugkoppeling) en wordt indien noodzakelijk ingegrepen in de input of de toestand van de procesvariabelen voor zover die kritisch zijn voor het bereiken van de resultaten (de CSF’s). Omdat toepassing van alléén het principe van terugkoppeling ‘gevaarlijk’ kan zijn bij systemen met lange terugkoppeltijden, is het raadzaam tevens het principe van voorwaartskoppeling toe te passen door aan de kritieke factoren a-priori grenswaarden te stellen en deze te bewaken. Om te kunnen anticiperen op veranderingen van de resultaten door niet-beïnvloedbare factoren in de omgeving, is ook daarover informatie nodig. Om nu een overkoepelend beeld te krijgen van de besturing van de processen, moet de relatie worden gelegd tussen de resultaten – uitgedrukt in Key Performance Indicators (KPI’s) –, de kritische succesfactoren – uitgedrukt in Critical Success Indicators (CSI’s) – en de omgevingsinvloeden – uitgedrukt in Omgevingsindicatoren (OI’s). Ter bepaling van relevante CSI’s en OI’s per KPI kan gebruik worden gemaakt van Ishikawa-diagrammen,
15
MCA
4
Organisatie
Figuur 2: Ishikawa diagram: “Marktaandeel”.
Figuur 3: Besturingsmodel van de directie.
Figuur 4: Ishikawa diagram: “Leverbetrouwbaarheid”.
16
zoals die bekend zijn uit kwaliteitsanalyses. In deze diagrammen wordt het oorzakelijk verband tussen de resultaten en de beïnvloedende factoren gevisualiseerd. In het hiernavolgende wordt aan de hand van een voorbeeld getoond hoe een en ander in zijn werk gaat. Laten we voor het geval van een denkbeeldige fietsenfabriek aannemen dat de directie door de aandeelhouders wordt aangesproken op de volgende vier KPI’s: 1. Marktaandeel; 2. EBIT (Earnings Before Interest and Tax); 3. ROI (Return On Investment); 4. Productontwikkeling. In figuur 2 (Ishikawa-diagram) is voor de KPI ‘Marktaandeel’ uitgewerkt welke factoren daarop volgens het management van invloed zijn, verdeeld in beïnvloedbare factoren, die dus als stuurvariabele kunnen dienen, en omgevingsfactoren, die meestal niet beïnvloedbaar maar wel van belang zijn. Hoewel ‘Marktaandeel’ op verschillende manieren zou kunnen worden uitgedrukt, gaan we er voor het gemak van uit dat het kan worden ‘gemeten’ als percentage van het totale marktvolume. Zichtbaar is dat beïnvloeding van de KPI ‘Marktaandeel’ getrapt gaat. Bijvoorbeeld: ‘Klantretentie’ is niet zondermeer beïnvloedbaar, maar kan alleen worden verbeterd door middel van ‘Leverbetrouwbaarheid’, ‘Verkoopondersteuning’ en ‘Productkwaliteit’. Wat daarbij opvalt is dat ‘Klantretentie’ in eerste instantie een verantwoordelijkheid zal zijn van het Hoofd Marketing & Sales, maar dat het Hoofd Productie zal worden aangesproken op ‘Leverbetrouwbaarheid’ en ‘Productkwaliteit’. Voor het Hoofd M&S zijn dat dus zaken waarvoor hij afhankelijk is van het Hoofd Productie. Daarentegen kan ‘Verkoopondersteuning’door het Hoofd M&S zélf volledig worden vormgegeven. De aangegeven relaties tussen kritieke factoren en resultaten behoeven niet bewezen te zijn: het zijn de (beste) ideeën van managers over hun bedrijf. Naast ‘Marktaandeel’ kunnen ook de overige KPI’s van de Directie verder worden uitgewerkt in dergelijke diagrammen, waarna deze in een Business Control Matrix kunnen worden verenigd, zoals in figuur 3 als voorbeeld is weergegeven. Hierin wordt het verband aangegeven tussen enerzijds de KPI’s van de Directie en anderzijds de door de Directie (via het afdelingsmanagement) te beïnvloeden factoren en de niet-te-beïnvloeden Omgevingsinvloeden (OI’s). In de BCM van de Directie in figuur 3 is aangegeven welke afdelingshoofden door de Directie worden aangesproken op beïnvloeding van de stuurvariabelen (CSI’s). De Directie ‘doet’ niets zelf, maar stuurt ondergeschikten aan om de relevante parameters in de bedrijfsvoering gunstig te beïnvloeden. Om nu te zien hoe dit model aansluit op bijvoorbeeld het model van het Hoofd Productie, zullen we als voorbeeld ‘Leverbetrouwbaarheid’ nader uitwerken (zie figuur 4). ‘Leverbetrouwbaarheid’ is voor de directie een stuurmiddel (uitgedrukt als CSI). Omdat de directie dit zélf niet kan beïnvloeden, draagt zij dit op aan het Hoofd Productie. Voor het Hoofd Productie is de leverbetrouwbaarheid daarom een KPI, waarop hij door het naast-hogere echelon, de directie, wordt aangesproken.
Organisatie
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2003
Volgens het Hoofd Productie wordt leverbetrouwbaarheid voornamelijk beïnvloed door: • de servicegraad van de voorraad onderdelen aan de assemblagelijn; • het aantal productomstellingen van de assemblagelijn; • de doorlooptijdbetrouwbaarheid van de klantenorderverwerking; • de ervaring en kennis van de medewerkers aan de assemblagelijn. Dit zijn dus weer de CSI’s van het Hoofd Productie. Factoren die door Productie niet beïnvloedbaar zijn (OI’s), maar wel effect hebben op de leverbetrouwbaarheid, zijn: • de tijdige beschikbaarheid van productwijzigingsinformatie; • de gemiddelde grootte van klantenorders per producttype; • de leveringsbetrouwbaarheid van leveranciers van onderdelen. De eerste factor is niet beïnvloedbaar door Productie, maar wél door de Ontwerpafdeling, die daarop dus door de Directie moet worden aangesproken. De tweede factor is beïnvloedbaar door M&S: door klanten te bewegen grote orders te plaatsen en op afroep te laten leveren, kan de productie grote series produceren die tijdelijk in consignatie worden gehouden voor de klanten die hieraan meedoen. Deze factor is dus voor Productie een omgevingsfactor, die echter voor M&S een KPI zou moeten zijn om de synergie tussen de beide afdelingen te realiseren. De laatste factor is door niemand binnen het bedrijf te beïnvloeden en wordt dan ook gerekend tot de echte omgevingsindicatoren. Het onderscheid tussen beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare factoren is van belang om helder te maken op welke punten verschillende bedrijfsonderdelen afhankelijk zijn van elkaars prestaties. Net als voor de Directie worden de verschillende Ishikawa-diagrammen weer samengevoegd in een BCM die het besturingsmodel voor het Hoofd Productie weergeeft. Daarin blijkt ook dat verschillende CSI’s effect hebben op meer dan één KPI. Soms hebben die CSI’s een tegengesteld effect. Bijvoorbeeld, het opleidingsniveau van productiemedewerkers heeft een gunstig effect op de leveringsbetrouwbaarheid en productkwaliteit (klantperspectief), maar een minder gunstig effect op de kosten (financieel perspectief). Een voorbeeld van de BCM voor Productie is gegeven in figuur 5, gebaseerd op de visie van het Hoofd Productie van de denkbeeldige fietsenfabriek. Het zal duidelijk zijn dat de omgevingsinvloeden ‘Kwaliteit van geleverde onderdelen’ en ‘Leveringsbetrouwbaarheid onderdelen’ factoren zijn die in zekere mate door Inkoop worden bepaald en dus in de KPI’s van Inkoop zullen moeten voorkomen, waarop het Hoofd Inkoop door de Directie wordt aangesproken om samenhang in de besturing te realiseren. Zo kan voor elke manager direct onder de Directie een BCM gemaakt worden waarin resultaten, stuurvariabelen en omgevingsinvloeden met elkaar in verband worden gebracht.
Figuur 5: BCM van het Hoofd Productie.
Figuur 6: Samenhang tussen de besturingsmodellen.
Consistentie van het besturingsmodel Het besturingsmodel van een organisatie bestaat nu uit het geheel van de BCM van de Directie met daaronder de BCM’s van de afdelingshoofden. Van groot belang is dat het geheel consistent is, in twee richtingen: 1. Verticale consistentie: alle CSI’s in een BCM behoren uitsluitend tot de bevoegdheid van het betreffende besturingsniveau, of zijn terug te vinden in de vorm van KPI’s op het naast-lagere besturingsniveau. Indien dit niet het geval is, is er sprake van inconsistentie. Immers, als een manager meent dat een bepaalde stuurvariabele een kritische invloed heeft op zijn prestaties, terwijl hij daar zelf geen invloed op kan of mag uitoefenen, dan kan hij niet sturen. 2. Horizontale consistentie: elke OI, voorzover beïnvloedbaar door een andere manager, moet in de vorm van een KPI in diens BCM voorkomen, teneinde het optimaliseren van de bewuste OI te stimuleren. Indien dit niet zo is, kunnen afdelingen elkaar tegenwerken zonder corrigerende invloed van hogerhand.
17
MCA
4
Organisatie
Aan de hand van de BCM’s is duidelijk te maken hoe managers op gelijk niveau onderling afhankelijk zijn van elkaars prestaties, zodat dit voor het naast-hogere besturingsniveau zichtbaar is en daarnaar bewust kan worden gehandeld in het belang van het geheel. Figuur 6 verbeeldt hoe de BCM op directieniveau samenhangt met de BCM’s van de Hoofden van Productie, Marketing & Sales en Ontwikkeling, doordat de besturingsvariabelen (CSI’s) van de Directie aansluiten op de KPI’s van genoemde afdelingshoofden.
Besturingsmodel als informatiemodel
”
De hier besproken modelleringstechniek is tevens een goede basis voor het ontwerp van een management database of Datawarehouse. Doordat in de modellen de relaties tussen de verschillende resultaatsindicatoren en besturingsvariabelen zijn aangegeven, kan eenvoudig de structuur worden aangegeven van de gegevensverzameling die beschikbaar moet zijn om zinvolle managementinformatie te genereren.
Deze modelleringstechniek is een goede basis voor een Datawarehouse
”
Een essentieel element daarbij wordt gevormd door de dimensies waarnaar de gegevens over KPI’s, CSI’s en OI’s geconsolideerd moeten kunnen worden, zoals bijvoorbeeld ‘tijd’, ‘marktsegment’, ‘producttype’ of ‘regio’. Als het Hoofd Productie wordt aangesproken op leverbetrouwbaarheid, dan zal hij daarin onderscheid willen maken naar type product en inzicht wensen in het verloop in de tijd. Dat betekent dus dat de met die KPI samenhangende stuurvariabelen (CSI’s) en omgevingsvariabelen (OI’s) naar die dimensies geaggregeerd moeten kunnen worden.
Immers, het zou vervelend zijn indien het Hoofd Productie ziet dat in de maand maart van het lopend jaar de leverbetrouwbaarheid van met name de sportfietsen terugliep, terwijl hij niet kan zien of dat lag aan de onderdelenproductie, daar gegevens over de leverbetrouwbaarheid van onderdelen alleen per leverancier kunnen worden geproduceerd en niet per (eind)product. In het besturingsmodel kan in één oogopslag worden gezien welke gegevens naar dezelfde dimensies geaggregeerd moeten kunnen worden en dus met dezelfde kenmerken in de Datawarehouse moeten worden opgeslagen. Ook kunnen in de BCM de prioriteiten ten aanzien van managementinformatie worden aangegeven (zie figuur 7). In de schets in figuur 7 is aan de rechterkant aangegeven welke dimensies per KPI van toepassing zijn volgens het Hoofd Productie. Met onderbroken ellipsen is als voorbeeld aangegeven welke combinaties van KPI’s en CSI’s, resp. OI’s voor de besturing met hoge prioriteit in de managementinformatie zouden moeten worden opgenomen. Uit dit diagram is bijvoorbeeld direct af te lezen dat informatie over leverbetrouwbaarheid, servicegraad van de (assemblage)voorraad en doorlooptijd van klantenorders met de hoogste prioriteit beschikbaar gemaakt moet worden, waarbij deze gegevens geaggregeerd moeten kunnen worden per marktsegment, tijdseenheid, product en regio. In tweede instantie zou informatie over productiekosten, investeringsniveau en productkwaliteit beschikbaar gemaakt moeten worden in samenhang met aantal FTE’s in Productie, materiaalkosten, machine-utilisatie opleidingsniveau van productiemedewerkers en aantal productomstellingen, waarbij deze gegevens geaggregeerd moeten kunnen worden naar de dimensies tijd en product. De hieraan gegeven prioriteitstelling wordt door de ICTafdeling met het management afgesproken, waarbij de afweging wordt gemaakt tussen enerzijds de toegevoegde waarde die de bewuste informatie heeft voor het management en anderzijds de kosten die verbonden zijn aan het beschikbaar maken van de benodigde gegevens. Het duidelijk stellen van prioriteiten is belangrijk gebleken in projecten gericht op het verkrijgen van managementinformatie, omdat veel van deze projecten het slachtoffer werden van hun eigen succes. De ervaring leert dat zodra er goede managementinformatie beschikbaar komt, de ICT-afdeling overstelpt wordt met nieuwe vragen om overzichten. De BCM echter blijft het uitgangspunt van de oorspronkelijk met het management overeengekomen structuur van gegevens en verdeling van prioriteit ten aanzien van beschikbaarheid.
Toepassing
Figuur 7: Dimensies en prioriteiten.
18
Zoals in het voorbeeld van de fietsenfabriek, verdient het aanbeveling om een besturingsmodel ‘top down’ in te richten, teneinde de consistentie van het model eenvoudig te waarborgen. Zodra de KPI’s zijn vastgesteld voor een bepaald niveau, kan het uitwerken van de CSI’s en OI’s het beste door in een workshop met de betrokken managers Ishikawa-diagrammen te tekenen op grote vellen papier, met behulp van zelfklevende notitievelletjes
Organisatie
(de bekende ‘geeltjes’). De ‘geeltjes’ maken het makkelijk om gedurende het proces ideeën te herzien, net zo lang tot een min of meer stabiel resultaat ontstaat. De aldus samengestelde Ishikawa-diagrammen voor een bepaald besturingsniveau worden vervolgens samengevoegd tot een BCM. De matrixvorm leent zich uitstekend voor vastlegging in een eenvoudige database, bijvoorbeeld een spreadsheet zoals Excel van Microsoft. Zodra een Datawarehouse wordt gebruikt, kunnen de relaties tussen de gegevens onderling en met hun aggregatiedimensies worden bijgehouden met behulp van de functionaliteit van de Datawarehouse, die bij uitstek toegespitst is op datamanagement. Waar de verantwoordelijkheid voor het onderhoud van de BCM moet liggen, is afhankelijk van de structuur van de organisatie. Als het management zijn besturingsmodellen serieus neemt, dan zal het onderhoud ervan ook belegd moeten worden bij een afdeling die de bevoegdheden heeft om dat goed te kunnen. Daarom ligt het m.i. voor de hand om het onderhoud van de BCM onder te brengen bij de afdeling Controlling, of een vergelijkbare stafafdeling. Bij veel organisaties ligt hier de facto reeds de verantwoordelijkheid voor managementinformatie, al is dat wellicht alleen financiële informatie. Het model dient echter het eigendom te zijn van het lijnmanagement.
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2003
Conclusie De BCM is toe te passen in combinatie met de BSC of het INK-model. Op directieniveau zal een eerste inventarisatie van indicatoren eenvoudig te maken zijn met behulp van genoemde conceptuele modellen, waarna kan worden overgegaan op het gebruik van de BCM. Deze maakt het mogelijk om de consistentie te bewaken zodra er meerdere management-echelons en meerdere afdelingen of sectoren in het spel zijn. Afhankelijkheden tussen besturingsdomeinen worden direct zichtbaar, maar ook inconsistenties tussen opvolgende managementlagen worden zo duidelijk. Indien het besturingsmodel een onderdeel vormt van het ontwerp van een managementinformatiesysteem, verdient het aanbeveling om gebruik te maken van de BCMmethode omdat hierdoor de aansluiting op de informatievoorziening met behulp van een Datawarehouse vergemakkelijkt wordt. De weergave van de BCM maakt het makkelijk om de modellen vast te leggen en bij (hopelijk regelmatige) wijzigingen de consequenties ten aanzien van de managementinformatie te overzien. MCA
Verzameling Nederlandse Belastingwetgeving 2003 Dé bron van informatie voor fiscalisten en juristen! Alle relevante wetteksten, uitvoeringsbesluiten en aanverwante regelgeving vindt u overzichtelijk en toegankelijk in één handzame pocket bij elkaar. Uw voordelen op een rij: • alle relevante wetgeving; • veel specifieke uitvoeringsregelingen; • uitgebreid trefwoordenregister; • vele verwijzingen naar andere relevante regelgeving; • verklarende kantnoten; • zelfklevende tabs voor eigen markering; • geactualiseerd tot 1 januari 2003. Redactie: • prof. mr. drs. H.P.A.M. van Arendonk • mr. R. Persoon
205-W-1/2L
ISBN: 90 5903 103 2 Prijs: € 20,25 (abonnees 15% korting)
De VNB 2003: een onmisbare bron van informatie om altijd binnen handbereik te hebben Voor bestellingen of meer informatie kunt u contact opnemen met: Servicecentrum Uitgevers Telefoon (070) 378 98 80 Fax (070) 378 97 83 E-mail:
[email protected] http://www.sdu.nl Prijs incl. BTW, excl. verzend- en administratiekosten Ook verkrijgbaar via de boekhandel
19
