De bedrijfskundige dienstverlener, de eclecticus en de literair adviseur

&

De bedrijfskundige dienstverlener, de eclecticus en de literair adviseur M a t h i e u We g g e m a n

OVER

Prof. dr. ir. M.C.D.P. Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en geassocieerd partner van Twynstra Gudde Management Consultants te Amersfoort.

DE NON-RELATIE TUSSEN WETENSCHAP EN ADVIES

Bedrijfswetenschappers laten adviseurs links liggen en het genoegen is wederzijds. Dat kenschetst ongeveer de verhouding zoals die tussen beide beroepsgroepen al tientallen jaren bestaat. Maar er lijkt iets te bewegen. Onlangs verspreidde het academische European Institute for Advanced Studies in Management een call for papers voor een Workshop on the Management Advice Industry die in november in Brussel gehouden wordt. In de toelichting lezen we het volgende: ‘Organizations of all kinds are increasingly turning to a range of different suppliers for advice. Their voracious appetite for advice shows no sign of slowing down. However, the importance of management advice givers extends beyond their source of employment since the advice they give has broad and significant impacts whether it be in terms of government policy, organizational strategy, the nature of organizational life, what we watch on television or read in newspapers. Although the activities of management advice givers influence great many aspects of our lives, they are presently little understood.’ Wat zijn die activiteiten en waarom worden die door bedrijfswetenschappers slechts een beetje begrepen? Dat zijn vragen die in dit verkennende artikel centraal staan.

Inleiding Na de introductie van enkele kernbegrippen in paragraaf 1 wordt in paragraaf 2 ingegaan op de wijze van werken van wetenschappers, bedrijfskundig dienstverleners en adviseurs. Vervolgens wordt het bestaan van de kloof tussen bedrijfswetenschappers en adviseurs aannemelijk gemaakt en worden redenen genoemd voor het optreden van die kloof (paragraaf 3). Paragraaf 4 neemt die kloof als uitgangspunt en pleit voor een verdere vergroting ervan door te stellen 86

&

NUMMER 5/6 - SEPTEMBER/DECEMBER - 2000

DE BEDRIJFSKUNDIGE DIENSTVERLENER, DE ECLECTICUS EN DE LITERAIR ADVISEUR

M a t h i e u We g g e m a n

dat er alleen plaats is voor evidence based business engineering aan de ene kant en literair adviseren aan de andere kant. Alles wat zich daartussenin bevindt, mag verdampen, maar zal dat niet doen. In de vijfde paragraaf wordt verkend wat literair adviseren kan inhouden. Daarna volgt een epiloog. Deze bijdrage is geenszins bedoeld om bedrijfswetenschappers, bedrijfskundig dienstverleners en standaardadviseurs, te vervelen. Het is wél een pleidooi voor inperking van de ernst en gewichtigheid die dergelijke beroepsbeoefenaren uitstralen, zodat er ruimte kan ontstaan voor de literair adviseur. De barre noodzaak voor het pleidooi wordt ingegeven door de onwaarschijnlijke relatie die wetenschap en advies erop nahouden. De empirische basis voor dit explorerend artikel wordt met name gevonden in de dialogen die ik als lid van een tweetal commissies mede heb mogen voeren: de Commissie Implementatie Medisch Technologische Kennis van de Gezondheidsraad en de Commissie Wetenschap en Advies van de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa) en de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA). Daarnaast zijn spontane interviews gehouden met adviseurs, hooggeleerden en combinaties daarvan en heb ik faustisch gereflecteerd op mijn eigen doen en laten als wetenschapper (3 dagen per week) en adviseur (2 dagen).

1. Kernbegrippen Alvorens een betoog te lanceren over adviseren versus het verlenen van bedrijfskundige diensten versus het doen van wetenschappelijk onderzoek, is het zinvol de betekenis te standaardiseren van enkele begrippen die voor dit artikel essentieel zijn. Dat kan gebeuren door die begrippen zo scherp en disjunct mogelijk te omschrijven en toch recht te doen aan de samenhang die ertussen bestaat. Daartoe dient dit korte maar ter zake doende paragraafje. • Wetenschap bedrijven is het genereren van kennis, gedreven door verwondering, nieuwsgierigheid en het verlangen om te weten, alsmede het dissemineren van die kennis, gedreven door enthousiasme over hetgeen gevonden is. Het resultaat van dat proces is wetenschap: ‘het systematisch geordende geheel van het weten en van de regels, wetmatigheden, theorieën, hypotheses en systemen waarmee verdere kennis verkregen kan worden’ (Van Dale). ‘Het Nederlands houdt dus – net als het Duits – twee begrippen in één woord bijeen die in het Romaanse en Angelsaksische taalgebied gescheiden worden. Wetenschap omvat zowel knowledge als science’ (Groot, 2000). Wetenschap wordt belangeloos bedreven en dient a priori geen enkel economisch of politiek nut. • Bedrijfskunde (industrial engineering; business engineering) is de kunde van het verbeteren (optimaliseren) en vernieuwen (ontwerpen) van de materiële processen in een organisatie. Essentieel is dat in deze omschrijving bedrijfskunde gezien wordt als een kunde gericht op het domein der materiële processen; in termen van Habermas (1981): de objectieve, fysieke wereld. Dit impliceert dat de 87

&



persoonsafhankelijke invloeden van actoren binnen en rond die processen, buiten beschouwing blijven. Bedrijfskunde is zelf ook een bedrijfswetenschap.


• Bedrijfskundige dienstverlening vindt plaats wanneer iemand de bedrijfskunde toepast om een organisatie te helpen met het oplossen van een probleem. • Advieskunde is de kunst en kunde van het geven van aandacht en raad aan mensen die organiseren of veranderen tot hun taak rekenen. De advieskunde is bijgevolg ten minste gericht op de immateriële processen die zich in een organisatie afspelen en voltrekt zich dus in Habermas’ sociale wereld en soms ook in de subjectieve, psychische wereld. De advieskunde maakt onder meer gebruik van de bedrijfswetenschappen waaronder de bedrijfskunde. Box 1. Omschrijvingen van begrippen in de buurt van de drie kernbegrippen

• Managen is een vorm van werken waarbij een groot deel van de tijd in beslag genomen wordt door organiseren en veranderen. Anders gezegd: managen is het faciliteren en coördineren van samenwerkingsprocessen binnen en tussen organisaties die gericht zijn op het realiseren van een overeengekomen doel of ideaal en het ontmoedigen van processen die daar niet aan bijdragen, alsmede het faciliteren en coördineren van processen om te komen tot herbevestigde, geactualiseerde of vernieuwde doelen dan wel idealen. • Organiseren is het beoefenen (praktiseren, toepassen) van de organisatiekunde. Analoge redeneringen leveren definities op van veranderen en adviseren. • Organisatiekunde is de kunst en kunde van het ontwerpen van de inrichting en besturing van een organisatie, zodanig dat verwacht mag worden dat met dat ontwerp bijgedragen wordt aan het realiseren van overeengekomen doelen en idealen. De organisatiekunde richt zich bijgevolg op de sociale wereld. • Een organisatie is een verzameling mensen waarvan de meeste ervoor gekozen hebben om met elkaar een zelfde, voor hen toetsbaar doel of ideaal na te streven. (In termen van Luhmann (1980) wordt een organisatie hier dus opgevat als een zelfreferentieel systeem). . • Veranderkunde is de kunst en kunde van het onklaar maken van de vigerende inrichting of besturing van een organisatie alsmede de kunst en kunde van het implementeren van een nieuw organisatieontwerp.

2. Advieswerk, bedrijfskundige dienstverlening en wetenschappelijk werk In dit artikel wordt dat deel van het werkproces van wetenschapper, bedrijfskundig dienstverlener en adviseur beschouwd dat leidt tot het eerste antwoord, de eerste oplossing of de eerste aanbeveling. Daarna volgt – bij bedrijfskundige dienstverlening meestal en bij adviseren geregeld – invoering van een oplossing of aanbeveling. Tussentijdse of eindresultaten van implementatieprocessen worden geëvalueerd en kunnen weer aanleiding geven tot vervolgdienstverlening of verdere organisatieontwikkeling. Dit iteratieve karakter van het werkproces van dienstverlener en adviseur blijft in onderstaande analyse buiten beschouwing. Aan de orde is dat deel van het werk dat de drie beroepsbeoefenaren gemeenschappelijk hebben: de productie van een eerste uitkomst.

88

&


Box 2. ‘Voor gemakkelijke oplossingen hoeft u geen adviseur in te schakelen.’


‘De organisatieadviseur weigerde succes te garanderen. Hij beriep zich op zijn ervaring met problemen die vergelijkbaar zijn met het vraagstuk waar ik hem voor wilde inschakelen. Toen ik om een lijstje van successen en mislukkingen vroeg, haalde hij zijn beroepsgeheim van stal; namen kon hij niet noemen. In feite deed hij een beroep op mijn vertrouwen, zonder hard te maken waarop dat vertrouwen gebaseerd zou moeten zijn, behalve op zijn reputatie dan. Ik vond dat hij zich nogal vrijblijvend opstelde. Hij vergeleek zich met een arts, die ook niet kan beloven dat de patiënt daadwerkelijk beter zal worden. Hij had het ook over advocaten, die al net zomin kunnen toezeggen dat de rechter in het voordeel van hun cliënt zal beslissen. Toen ik hem zei dat ik zijn houding van een zekere arrogantie vond getuigen en dat advieswerk me een gemakkelijke manier van geld verdienen leek, antwoordde hij dat juist het tegendeel het geval is. Hij zei: ‘voor gemakkelijke oplossingen hoeft u geen adviseur in te schakelen. Als ik op uw vraag welke de beste marketingstrategie voor uw bedrijf is, een voor de hand liggend antwoord kon geven, dan zou ik niet eens willen dat u me inhuurde. Daar ben ik niet voor’ (Metze et al., 1995).


Omdat adviseren voor het overgrote deel bestaat uit raad1 en aandacht geven aan mensen, kan de adviseur vooraf niet garanderen dat door zijn toedoen een bepaald resultaat bereikt zal worden. De complexiteit en de onvoorspelbaarheid van het verloop van immateriële processen zijn daarvoor te groot. De adviseur kan geen andere verplichtingen verantwoorden dan dat hij een bepaalde werkwijze zal volgen en dat hij, mede op basis van hetgeen hij beleeft in de door die werkwijze veroorzaakte sociale processen, zal trachten met een advies of verhaal te komen dat ertoe doet. Over wat de impact van dat verhaal of advies in de organisatie zal zijn, valt nog met veel minder zekerheid iets zinnigs te zeggen. Het bezig zijn van de adviseur genereert in elk geval effecten. Werkwijze van de adviseur en sociale processen worden verondersteld elkaar te beïnvloeden en zijn daarom beide medebepalend voor de inhoud van het advies of verhaal. Die inhoud is bovendien afhankelijk van de kennis (informatie, ervaringen, vaardigheden en attitude) van de adviseur. Verder is het aannemelijk dat de opdrachtgever c.q. het cliëntsysteem en de adviseur elkaar beïnvloeden en dat die beïnvloeding zich doet gelden in de uiteindelijke formulering van de opdracht. Die opdracht en de kennis van de adviseur bepalen de werkwijze (zie Figuur 1). Figuur 1. Factoren die verondersteld worden van invloed te zijn op de inhoud van het advies (5 variabelen; 14 relaties)

89

&




Uit Figuur 1 blijkt dat de inhoud van het advies bepaald wordt door vijf factoren, drie directe en elf indirecte relaties. Hoe en wanneer (drempelwaarden) elk van die relaties haar invloed op de afhankelijke variabele uitoefent en wat de aard en omvang daarvan dan zijn, kan door het relatief grote aantal verbanden nauwelijks voorspeld worden en zal per geval verschillend zijn. Dat is de reden waarom de adviseur geen geloofwaardige resultaatverplichting kan aangaan met betrekking tot de inhoud van zijn advies. Hij kan niet garanderen dat er voor de betreffende situatie geen beter advies te geven is dan waar hij uiteindelijk mee zal komen. Voor bedrijfskundige dienstverlening en voor wetenschappelijk werk ligt het eenvoudiger (zie Figuur 2). In het eerste geval hebben opdrachtgever en dienstverlener veel meer een klant-leverancierrelatie. De beïnvloeding van elkaar is betrekkelijk verwaarloosbaar. Er is een probleem in de fysieke wereld en dat moet opgelost worden. Gegeven het probleem volgt daaruit min of meer eenduidig een evidence based werkwijze; opdrachtgever en dienstverlener wensen daar doorgaans nauwelijks invloed op uit te oefenen. De werkwijze kan wél beïnvloed worden door de sociale processen die de opdrachtgever en de bedrijfskundig dienstverlener in de organisatie teweegbrengen. Deze invloed uit zich in de meeste gevallen in een vertraging of versnelling van de doorlooptijd van de methode die de dienstverlener toepast. Vindt de opdrachtgever bijvoorbeeld de procedure die de dienstverlener heeft gekozen om tot oplossing van het probleem te komen, niet juist, dan kan hij moeilijk gaan doen bij het opleveren van data die hij nodig heeft. Verder kunnen persoonlijke voorkeuren een rol spelen bij de keuze van de uiteindelijk voorgestelde oplossing, omdat de bedrijfskunde behalve op de harde bètawetenschappen ook op de zachte gammawetenschappen gebaseerd is. Dat hoeft de bedrijfskundig dienstverlener echter niet te belemmeren om de verplichting aan te gaan dat hij als resultaat van zijn inspanningen zal komen met een van de elementen uit de (eindige) verzameling gevalideerde oplossingen voor het probleem dat aan de orde is; aannemende dat hij over de vereiste bedrijfskundige kennis beschikt. Zo’n resultaatverplichting kan zijn een kloppend dienstrooster, Box 3. Adviseren, een merkwaardige kunst

90

‘Reeds voor het begin van onze jaartelling waren Griekse arts-filosofen ervan overtuigd dat geneeskunde een merkwaardige kunst was. Het merkwaardige was, zo vonden zij, dat men aan het product, de uitkomst, niet kan zien of iemand zijn werk goed heeft gedaan. Een arts kan een patiënt behandelen volgens alle regelen der kunst, en toch loopt het niet goed af. Omgekeerd, een andere patiënt kan een beetje slordig behandeld zijn, niet volkomen zoals het moet, en toch wordt hij helemaal beter. Daarom noemden de Grieken, en na hen de Romeinen, de geneeskunde een ‘stochastische kunst’. Het woord stochastisch kennen we nog in ons taalgebruik, bijvoorbeeld in de uitdrukking ‘een stochastisch proces’. Daarmee bedoelen we een proces dat aan toevalselementen, aan toevalsvariatie, onderhevig is. Het is tegengesteld aan deterministisch. Een deterministisch proces is een proces waar uit A altijd B volgt. Het onmiddellijke gevolg van het accepteren van het stochastische element is dat je niet kunt nagaan of iemand een goede dokter is door na te gaan of zijn patiënten wel genezen. Nee, je moet nagaan of hij alles gedaan heeft om genezing mogelijk te maken. Eigenlijk verschuift daarmee het doel van de geneeskunde. Het doel is niet langer: genezing. Het doel is, alles te doen opdat genezing zou kunnen optreden. De stoïcijnen gebruikten in deze de analogie van de man die met een pijl op een doel mikt. Het is niet belangrijk of hij het doel raakt, want er kan plotseling een windvlaag opkomen die de pijl doet afwijken. Wat belangrijk is, is of hij op de juiste manier aanlegt’. (Bron: Prof. dr. J.P. Vandenbroucke (RUL), ‘Medische praktijk en medische wetenschap’. Lezing voor de Gezondheidsraad, 1999).

&



een passende fabriekslayout, een wiskundig geoptimaliseerd logistiek distributieproces, een nieuwe plannings- en begrotingssystematiek, een cursus coachend leiderschap, een geïnstalleerd intranet, een organisatiestructuur met een laag minder dan voorheen, een strategie voor de verovering van de Chinese markt. Ook hier geldt weer dat de implementatie of het gebruik van die oplossing in de organisatie, een ander verhaal is. Actoren op wiens werk de oplossing van invloed is, kiezen positie en beïnvloeden elkaar direct en indirect op onvoorspelbare en voor een deel onzichtbare wijze. In dat opzicht is de bedrijfskundig dienstverlener te vergelijken met de arts. Figuur 2. Factoren die verondersteld worden van invloed te zijn op het resultaat M a t h i e u We g g e m a n

van bedrijfskundige dienstverlening resp. wetenschappelijk werk

91

&




Bij wetenschappelijk werk is er – als het goed is – geen directe opdrachtgever en vervalt de variabele ‘sociale processen’. Het contactenpatroon op universiteit of onderzoeksinstituut, de sympathieën en antipathieën van interne of externe collegae, de acceptatie van of weerstanden tegen een bepaald onderzoek, hebben allemaal geen invloed op de uiteindelijke inhoud van de uitkomsten neergelegd in een wetenschappelijk artikel. De probleemstelling vereist een bepaalde methodologie en toepassing van die methodologie leidt tot het gevraagde antwoord. Zouden persoonlijke voorkeuren van de onderzoeker medeverantwoordelijk zijn voor de inhoud van dat antwoord, dan is één ding duidelijk: het betreft hier geen wetenschappelijke uitspraak, maar bijvoorbeeld een politiek antwoord of goeroepraat. Van een wetenschapper mag dus verwacht worden dat hij het beste antwoord geeft op de gestelde vraag, gegeven de stand der wetenschap in zijn domein op dat moment. Ergo: Binnen een bepaald betrouwbaarheidsinterval weet de bedrijfswetenschapper het zeker. De bètawetenschapper kan het zonder dat interval doen. En de bedrijfskundig dienstverlener leeft in een wereld waarin meerdere zekerheden tegelijk geldig kunnen zijn. Op basis van zijn persoonlijke voorkeur maakt hij daaruit een keuze. De adviseur weet niets zeker. In het beste geval doet hij wat hij kan.

3. Wat moeten bedrijfswetenschappers en adviseurs met elkaar? Steeds minder! In deze paragraaf verkennen we hoe adviseurs en bedrijfswetenschappers zich tot elkaar verhouden, gegeven een essentieel – hiervoor toegelicht – verschil in hun werkprocessen: de grote invloed die sociale processen in de cliëntorganisatie hebben op de inhoud van de aanbevelingen van de adviseur versus het ontbreken van die invloed bij bedrijfswetenschappelijk werk. Omdat die invloed eveneens ontbreekt bij bedrijfskundige dienstverlening, kan die dienstverlening voor het doel van deze verkenning begrepen worden onder wetenschappelijk werk. De vakinhoudelijke interactie tussen bedrijfswetenschappers en adviseurs bevindt zich in ons land op een zeer laag niveau; zowel kwantitatief als kwalitatief. Dat is de stelling die erom vraagt onderzocht te worden. Is dat niet in elk land zo? Neen! In het pre-consultancytijdperk waren er mensen die managen en wetenschap bedrijven in zich verenigden zoals Henri Fayol (mijnbouw) en Alfred Sloan (General Motors). Nu kunnen Richard d’Aveni, Thomas Davenport, Sumantra Ghoshal, Gary Hamel, Michael Porter, C.K. Prahalad, Peter Senge en Noel Tichy genoemd worden als gewaardeerde consultants én gerespecteerde wetenschappers. Dat is waar, omdat zij met een hoog uurtarief door gerenommeerde opdrachtgevers uit de Fortune Top 100 gevraagd worden en omdat zij publiceren in double blind reviewed internationale academische A-tijdschriften zoals Management 92

&



Science, Strategic Management Journal, Academy of Management Review, Administrative Science Quarterly, Organization Studies, Journal of Marketing, R&D Management. Zij hebben de interactie tussen praktijk en theorie, tussen doen en reflecteren op wat gedaan is, tussen learning-on en learning-before-and-after-the-job min of meer geïnternaliseerd. Een dergelijk lijstje maar dan met Nederlandse namen, is vooralsnog niet te maken. Ook zijn er in ons land geen consultancybureaus die door veel personele unies zeer nauw met één bepaalde universiteit samenwerken (zie Stanford en MIT voor geslaagde voorbeelden op dit terrein).


Tweede vraag: Is dat niet in elk vak zo? Neen! Het beleid van de overheid is er de laatste jaren sterk op gericht de samenwerking tussen universiteit en bedrijfsleven te versterken. Dat heeft onder meer geleid tot een forse toename van het zogenaamde derdegeldstroomonderzoek (door bedrijven en overheidsinstanties betaald onderzoek dat aan een universiteit wordt uitgevoerd) en tot de oprichting van zogenaamde technologische topinstituten. Zo heeft de Technische Universiteit Eindhoven onder meer top-researchcentra voor katalyse en polymeren. Grote chemieconcerns financieren belangrijke delen van het universitaire onderzoek, men loopt bij elkaar in en uit, schrijft samen artikelen en groepsleiders van industriële researchlaboratoria van DSM of Shell, zijn deeltijd-hoogleraar in Eindhoven of omgekeerd. De synergie tussen theorie en praktijk is in die kringen tot grote hoogte gestegen. Bovendien moeten bètawetenschappers verantwoording afleggen aan degenen die de resultaten van hun onderzoek in de praktijk toepassen. Je kunt de biotechnologische en farmaceutische industrie niet ongestraft wijsmaken dat je het gen hebt gevonden dat codeert voor afwijking X. En als de Inductiewet van Faraday niet zou doen wat de fysici beloven, dan was het op de natuurkundefaculteiten een komen en gaan van advocaten van transformatoren- en elektromotorenfabrikanten. Bedrijfswetenschappers zijn alleen verantwoording verschuldigd aan elkaar. Ik heb nog nooit gehoord dat een manager, een econoom of organisatiesocioloog voor het gerecht daagde, omdat wat de manager in American Science Quarterly had gelezen en vervolgens had toegepast, in zijn bedrijf niet het voorgespiegelde resultaat bleek op te leveren. Wellicht dat daarom adviseurs, nog minder dan artsen, geïnteresseerd zijn in door de wetenschap ontdekte heuristiek die in de vorm van richtlijnen aan de practitioners aangeboden worden. De dokters hebben de term evidence based medicine en de betekenis daarvan ten minste geaccepteerd. In theorie vinden de artsen dat richtlijnen een goed vehikel zijn om het handelen van beroepsbeoefenaren in overeenstemming te brengen met nieuwe wetenschappelijke inzichten. Het probleem van de minister is dat daar in de praktijk weinig van terechtkomt. Anders gezegd: met de implementatie – of gezien vanuit de professionals: met de adoptie – van die richtlijnen is het droevig gesteld. Gelukkig heeft de Gezondheidsraad een commissie ingesteld: de Commissie Implementatie Medisch Technologische Kennis. In de advieswereld moet eerst nog het debat gevoerd worden over de vraag of evidence based consulting een betekenisvolle term is. Evidence based bedrijfskundige dienstverlening kan, maar consultancy...? 93

&




Hoe meer analyse-interventiecombinaties of (organisatie)diagnose-behandelcombinaties bedrijfswetenschappelijk onderbouwd kunnen worden, hoe meer protocollen, standaarden en richtlijnen er ontstaan, hoe meer het adviesvak démystificeert. De charlatans en goeroes onder de adviseurs zullen niet blij zijn met de ontmaskering die evidence based consultancy kan opleveren. Een ontmaskering die de volgende vormen aan zou kunnen nemen: • aangetoond is dat bij organisatiediagnose D1 en gewenst resultaat R1, uitvoering van protocol P altijd tot de beste oplossing leidt (deterministische causaliteit); • aangetoond is dat bij organisatiediagnose D2 en gewenst resultaat R2, toepassing van richtlijn R in 80 procent van de gevallen het beste antwoord oplevert (stochastische causaliteit); • aangetoond is dat bij organisatiediagnose D3 en gewenst resultaat R3, het voordeel biedt gedragslijn G te volgen of te onderzoeken of de voorwaarden voor ontwerp O in voldoende mate gerealiseerd kunnen worden (heuristische causaliteit). Maar, vreest niet. Deterministische causaliteit is in de (‘zachte’) bedrijfswetenschappen uiterst zeldzaam. Aan stochastische causaliteit heb je als adviseur niet zo veel als je nog aan de klus moet beginnen. De Wet van de Grote Aantallen2 geldt immers alleen achteraf. Bedrijfswetenschappers mogen het hebben over klassen van problemen. De adviseur heeft het over een specifiek probleem bij een specifieke klant. Resteert de heuristiek om het zoekproces te richten. Daarbij komt nog dat die causaliteit en heuristiek niet of nauwelijks onderwezen kunnen worden, omdat de kennisinfrastructuur daarvoor ontbreekt. Er is geen academische opleiding tot organisatieadviseur. Er zijn wel opleidingen voor mensen die al adviseur zijn (EUR, Sioo, VU) waardoor je mogelijk een nog betere adviseur wordt. Ook hieruit blijkt dat het beoefenen van de advieskunde geen professie is. Kenmerkend voor een professie is ondermeer dat de beroepsgroep in hoge mate de eisen wenst vast te stellen waaraan de opleiding moet voldoen en dat zij er prijs op stelt die opleiding voor een deel zelf te verzorgen. Op de universiteit leiden chemici chemici op en natuurkundigen natuurkundigen. Mede daarom zijn dat professies. Box 4. Mogelijke verduidelijking van het fijne verschil tussen protocol, standaard,

‘Deze richtlijn is niet gemaakt om te dienen als standaard voor medisch psychiatrische zorg, die in alle omstandigheden en behandelomgevingen van toepassing kan worden verklaard. Standaarden zijn dwingend en men dient er in principe niet van af te wijken. Van richtlijnen mag in individuele gevallen beredeneerd afgeweken worden. Ze zijn bedoeld om het rationeel klinisch handelen te ondersteunen.

richtlijn en gedragslijn

Het woord ‘protocol’ dient in deze vermeden te worden omdat dit in vergelijking met het woord ‘richtlijn’ meer van toepassing is op handelingen, dwingend is en niet altijd gebaseerd op klinisch wetenschappelijk onderzoek. Doorgaans houdt dit ook geen appreciatie in van individuele verschillen tussen patiënten voor wat betreft de wenselijkheid van mogelijke uitkomsten van klinisch handelen. De hier beschreven richtlijn is een binnen de psychiatrische beroepsgroep overeengekomen gedragslijn voor gepaste zorg, die gebaseerd is op actueel klinisch wetenschappelijk onderzoek naar effectiviteit en doelmatigheid van beschikbare alternatieven, rekening houdend met de situatie van de patiënt. Bron: Bestuur Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie, ‘Richtlijn diagnostiek en behandeling ADHD (kinderen en adolescenten)’. Amsterdam: Boom; april 1999 (cursiveringen: MW)

94

&




De interactie tussen bedrijfswetenschappers en consultants wordt om te beginnen gefrustreerd door de adviseurs die nauwelijks geïnteresseerd zijn in causaliteit die op basis van wetenschappelijk onderzoek is gevonden. Daarvoor kan een aantal redenen genoemd worden: Ten eerste zijn adviseurs niet geïnteresseerd, omdat hun niets gevraagd is. Ze voelen zich miskend en wenden zich daarom af. Bedrijfswetenschappers die uitspraken doen over de inrichting en besturing van organisaties, baseren zich daarbij zeer zelden op interviews met consultants of op de praktijkboeken en -artikelen die zij geschreven hebben. Blijkbaar kan de academie straffeloos afzien van de rijke en relevante ervaringen die adviseurs met het functioneren van organisaties hebben opgedaan. Dit afzien wordt door adviseurs geduid als een vorm van minachting of arrogantie. Een tweede reden die met de voorgaande samenhangt, is dat de meeste consultants van mening zijn dat je geen uitspraken over organisaties kunt doen door vanuit je werkkamer vragenlijsten rond te sturen. Je moet met je voeten in de chaordische bedrijfswerkelijkheid hebben gestaan. Onderzoek met een grote N en sophisticated statistische technieken compenseren daar niet voor. Een adviseur die ook hoogleraar is, zegt in dat verband: ‘Het bedrijfsleven is het laboratorium van de bedrijfskundige. Toegang tot het lab wordt verkregen door verstandige en onderbouwde uitspraken te doen in boeken en tijdschriften die de managers van die laboratoria lezen. Daartoe behoren niet Administrative Science Quarterly en The International Journal of Production Economics, maar wél Harvard Business Review, Bedrijfskunde en dit blad. Door mij aan die toegangsregels te houden, mag ik momenteel werken aan organisatievraagstukken bij ondernemingen als Philips en Shell, kan ik mijn colleges voorzien van actuele praktijkvoorbeelden en reële cases en wordt het lopende promotieonderzoek met laboratoriumresultaten verrijkt. Zou alle aandacht gericht moeten worden op het publiceren in zogenaamde internationale wetenschappelijk A-journals, dan is het met genoemde verworvenheden snel gedaan. De doorgaans op theoretische studies of grote verzamelingen data gebaseerde beweringen in die tijdschriften, blijken slechts voor een beperkte groep – het old boys netwerk van collega-auteurs – interessant te zijn. Elkaar citerend en becommentariërend zijn de leden van die groep in een esoterische competitie verwikkeld die nauwelijks nog aansluiting vindt bij de dagelijkse realiteit van de manager van een concreet bedrijf.’ (Nijenrode Management Review, (1997), nr. 7) En dan nog: wat is de relevantie voor de bedrijfspraktijk van een hypothese die, na het nodige statistische geweld, als partly confirmed mag worden gekwalificeerd? De methodologische regels van bedrijfswetenschappelijk onderzoek vergen zo’n sterke vereenvoudiging van de werkelijkheid dat die werkelijkheid zich keer op keer verbaast over de uitkomsten. (Voor voorbeelden van dat soort vereenvoudigingen, zie Figuur 1 en 2 in de vorige paragraaf.) Ceteris paribus worden onafhankelijke en moderator variabelen gevarieerd en wordt vastgesteld wat het effect van die variaties is op de onafhankelijke variabele. De ceteris paribus 95

&




conditie gaat bij het bestuderen van bedrijven echter nooit op! Als het over het functioneren van een organisatie gaat, zijn er zoveel variabelen tegelijk aan de orde die elkaar op een wisselende en ingewikkelde manier beïnvloeden dat voor het overgrote deel van de bedrijfswetenschappelijke researchuitkomsten, niet uitgesloten mag worden dat het gevonden resultaat geheel of gedeeltelijk veroorzaakt is door variabelen die in het onderzoek buiten beschouwing zijn gebleven. Denk aan de klassieke onderzoeken van Mayo en Roethlisberger rond 1930 in de Hawthorne-fabrieken van Western Electric in Chicago. Zij onderzochten de invloed van allerlei arbeidsomstandigheden, zoals de lichtsterkte, op de arbeidsproductiviteit. In groep A werd de lichtsterkte verhoogd, in groep B werd die constant gehouden. Het curieuze was dat de productiviteit in beide groepen steeg. Toen in een volgend experiment de lichtsterkte bij groep A weer teruggebracht werd naar het oude niveau, steeg de productiviteit verder. Door deze ‘wonderlijke’ resultaten kwam men in dit geval op het idee nog eens goed te kijken naar het onderzoeksmodel en stelde men vast dat tenminste één verklarende variabele niet meegenomen was: de attitude van proefpersonen, in casu de neiging van mensen die weten dat zij meedoen aan een onderzoek, om gedrag te vertonen dat het onderzoek, naar hun idee ten goede komt. Zoals al opgemerkt zijn bedrijfwetenschappers alleen verantwoording verschuldigd aan elkaar. Ze reizen dan ook van het ene wetenschappelijke congres naar het andere en publiceren alsof hun leven ervan afhangt. De wetenschappelijke carrière wordt bepaald door hoeveel je publiceert in de toonaangevende vaktijdschriften en veel minder door wat je daarin schrijft. ‘Het gevolg laat zich raden: iedereen schrijft over hetzelfde, in dezelfde stijl, over die onderwerpen die toevallig goed in de wetenschappelijke markt liggen. De vrij zwevende intelligentsia loopt strak in het gareel.’ (Patrick Stouthuysen in De Standaard van 3 april 1997). Veelbelovend zijn de pogingen van de kleine groep bedrijfswetenschappers die zich sterk maakt voor meer kwalitatief georiënteerde, casuïstische onderzoeksmethoden (zie ondermeer Van Aken, 1994). De traditionele regimebeheerders geven die methoden vooralsnog slechts weinig ruimte. De derde reden waarom adviseurs nauwelijks geïnteresseerd zijn in door bedrijfswetenschappers gevonden causaliteit, is dat ze die triviaal vinden of op grond van hun ervaring al wisten. (Voorbeeld van zo’n verwetenschappelijkte evidentie: bedrijven die in het verleden geparticipeerd hebben in een strategische alliantie die zij achteraf positief beoordelen, zullen eerder geneigd zijn om in de toekomst opnieuw een strategische alliantie aan te gaan dan bedrijven die in het verleden geparticipeerd hebben in een strategische alliantie die zij achteraf niet positief beoordelen.)

96

&


Box 5. Hoe de wetenschap een paradox elimineert


PARADOX VAN SOCRATES Kan een mens willens en wetens iets anders doen dan wat hijzelf het beste vindt? Socrates beweerde in de vierde eeuw voor Christus van niet. Als iemand een glas wijn neemt terwijl hij besloten heeft om niet meer te drinken, kunnen we volgens Socrates slechts één conclusie trekken: deze persoon heeft niet besloten om de drank te laten staan. Deze kwestie, bekend als de Socratische paradox, heeft in het verleden heel wat filosofen hoofdbrekens gekost. In een onderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen is nagegaan of de hedendaagse filosofen, met steun van de moderne logica, licht op dit probleem kunnen werpen. Het onderzoek leidde tot een nieuwe benadering van de oude paradox. Het idee daarachter is dat menselijke besluiten een bepaalde intensiteit hebben: sommige besluiten staan onomstotelijk vast, andere zijn gemakkelijk aan het wankelen te brengen. Bron: Hypothese, januari 1997; kwartaalblad over onderzoek en wetenschap van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO).


Vervangen we in onderstaand citaat ‘alfa’s’ door bedrijfswetenschappers en ‘alfawetenschappen’ door bedrijfswetenschappen, dan blijft de strekking van het fragment overeind en zou de auteur een adviseur kunnen zijn geweest: ‘De bèta-methode van hypothese vorming en experimentele toetsing is relatief helder en zeker, en haar resultaten zijn onbetwistbaar. Dat de ‘alfa’s’ daar met afgunst naar kijken is begrijpelijk, maar het terrein waarop de natuurwetenschap zich richt, is in vergelijking met het hunne dan ook relatief overzichtelijk. De humanistische wetenschappen zijn gedwongen tot veel intuïtievere methoden, waarbij ze aan zekerheid en helderheid inleveren wat ze aan relevantie winnen. Hoewel ‘exacte’ methoden natuurlijk ook in de alfawetenschappen hun plaats hebben gekregen, eindigen pogingen om daarin rigoureus de werkwijze van de natuurwetenschappen te imiteren meestal in trivialiteit’ (Groot, 2000). Willen zij de communicatie met de advieswereld verbeteren, dan doen de meeste bedrijfswetenschappers er goed aan zich om te scholen tot statistici (dat is zo gebeurd) of te stoppen met het imiteren van de natuurwetenschappen. De aandacht kan dan gericht worden op het ontwikkelen van nieuwe, eigen (kwalitatieve) onderzoeksmethodologieën. Een mooi advies, maar – ik weet het – absoluut onrealistisch. De bedrijfswetenschapper produceert volgens de regels der kunst informatie in de categorie noch nie dagewesen. Voor de adviseur hoeft die informatie niet nieuw te zijn. Hij heeft die bijvoorbeeld al twee jaar op een slide staan. Nooit heeft hij de behoefte gevoeld aan wetenschappelijke validering, omdat hij van mening is dat zijn ervaring met het veld, de wetenschappelijke methode ruimschoots compenseert. In de wetenschap doen ervaringen van personen er niet toe. Daar gaat het om de teksten. De inhoud daarvan moet zichzelf rechtvaardigen. Voor het feit dat de meeste bedrijfswetenschappers niet geïnteresseerd zijn in de praktijkervaring en het vaardighedenrepertoire van de consultant, zijn ook nog enkele andere redenen te noemen. Ten eerste vinden wetenschappers de beweringen van adviseurs snel verdacht, omdat adviseurs niet onafhankelijk zijn. Ze zijn immers uit op commercieel 97

&




gewin en willen – al dan niet om die reden – de klant tevredenstellen. Dit is geen loos argument, zeggen de wetenschappers, want we zien er de consultants zelf ook mee worstelen. Dat het een thema is moge verder blijken uit het feit dat veel bureaus in hun beginselverklaring of guiding principles zoiets opnemen als: Wij zijn een groep onafhankelijke consultants die ... et cetera. Helemaal merkwaardig wordt het als adviesfirma’s gaan investeren in nieuwe ondernemingen zoals techno- en internet start-ups. Die bedrijven hebben immers concurrenten en die concurrenten kunnen om strategisch advies vragen. Adviseur-hoogleraar Strikwerda (2000) is overigens van mening dat dat soort investeringen toch wel weer kan als je maar ingewikkeld genoeg praat over onafhankelijkheid, namelijk als een mix van objectiviteit, onpartijdigheid, respect voor de cliënt, zelfbescherming van de cliënt en materiële versus intellectuele belangeloosheid. Bij een bepaalde combinatie van waarden van die onafhankelijkheidsdeterminanten hoeft financiële participatie van consultants geen probleem te zijn, zo merkt hij geruststellend op. Ten tweede wekt het irritatie dat adviseurs steeds weer met nieuwe swingende termen komen die als paradigma-shifts verkocht worden terwijl ze nog nooit van Thomas Kuhn gehoord hebben, laat staan iets van hem hebben gelezen. Bovendien gaat het in negen van de tien gevallen om oude wijn in nieuwe zakken. Buzz words, hypes en fashion. Het ene concept is nog niet ingevoerd of het andere komt er al weer aangestormd: empowerment, business process redesign, 360° feedback, de balanced scorecard, customer intimacy, kennismanagement, chaosmanagement, you name it. Het houdt niet op en het is allemaal even hard nodig. En dan zijn er nog de zogenaamde ‘theoretische modellen’ (alsof er ook nog andere bestaan) zoals de BCG-matrix, Porters diamant, de zeven essen van McKinsey of nog simpeler de vier pees van Kotler. Het zijn niet meer dan makkelijk te onthouden ezelsbruggetjes voor de outline van een rapport of presentatie. ‘De paragraafindeling staat al vast. Je kunt erin stoppen wat je wilt, uit weglaten wat je wilt, kortom je kunt er alle kanten mee op – en het ziet er toch goed onderbouwd uit. Hoe warrig de situatie ook is die je aantreft, met een aantal van die outlines paraat kun je er een ordelijk verhaal van maken. Zoiets geeft de burger moed, en helemaal wanneer hij geprezen wordt om zijn verhelderend inzicht’ (Witteveen, 2000). De derde reden hangt hiermee samen. Omdat consultants hun claims niet verantwoord onderbouwen, krijgen hun concepten het karakter van gebakken lucht en zijn de resultaten die ze boeken, toevalstreffers. Een hoogleraar: ‘Ik blijf het merkwaardig vinden dat managers van grote bedrijven tonnen neertellen voor adviseurs die vier tot vijf duizend gulden per dag kosten, terwijl ze er de grootste moeite mee hebben een promovendus te financieren die drie of vier jaar diepgaand en in alle rust aan hun probleem kan werken.’ ‘Zou de hoogleraar weten dat er in het bedrijfsleven al een tijd lang sprake is van zogenaamde time-based-competition?’, vroeg de adviseur met lichte ironie.

98

&




Ziedaar enkele redenen die ervoor zorgen dat bedrijfswetenschappelijke resultaten nauwelijks ingang vinden bij de beroepsgroep. Men vertrouwt elkaar niet en er is een gebrek aan respect. Naar mijn mening is dat gebrek bij de bedrijfswetenschappers groter dan bij de adviseurs. (Er zijn nogal wat consultants die gepromoveerd zijn of daar plannen voor hebben.) Dan zijn daar nog de hybriden: de consultants die tevens hoogleraar zijn en de hoogleraren die tevens advieswerk doen. De eerste groep is veruit het grootst. De leden ervan komen we slechts bij hoge uitzondering tegen in de internationaal erkende academische tijdschriften. Ze verrichten nauwelijks wetenschappelijk onderzoek, omdat ze dat niet willen en vaak ook niet kunnen. Maar de titel hebben ze graag, want die geeft status en helpt bij de acquisitie. De professor doctorandus is in deze groep geen zeldzaamheid. De tweede groep waarvan de leden zich tenminste voor de helft van hun tijd ten dienste stellen van de wetenschap, is veel kleiner en in adviesland minder zichtbaar. Zij houden niet van beamers en powerpoint, schrijven liever artikelen dan rapporten en verwijzen in hun advieswerk regelmatig naar andere schrijvers. Als we een onderscheid maken in voorwetenschappelijke en wetenschappelijke kennis (zie Figuur 3), dan zouden de volgende vragen relevant moeten zijn: • Hoe selecteert de wetenschap uit A en B die kennis die voor toetsing in aanmerking komt? • Hoe selecteren adviseurs kennis uit C om in de praktijk te gebruiken? Echter, die vragen zijn niet relevant, omdat de bedrijfswetenschap nauwelijks geïnteresseerd is in A- en B-kennis en zelf haar problemen wenst te stellen en omdat adviseurs Management Science en The Academy of Management Journal niet lezen. Figuur 3. Soorten kennis

Kortom: Zolang academici blijven roepen dat consultants maar wat doen zonder te weten waarom het werkt en zo lang adviseurs de samenwerking met bedrijfswetenschappers als een cultuurschok of als tijdverlies ervaren, zolang zullen zich twee bodies of knowledge in splendid isolation naast elkaar blijven ontwikkelen. Die van de bedrijfswetenschappen en die van de adviseurs. De bedrijfswetenschappen die als gevolg van strenge methodologische eisen en een irreële ceteris paribus conditie, uitspraken doen met een geringe praktische relevantie. Daarnaast het vakmanschap en de grotendeels impliciete praktijkkennis van de adviseur. Omdat er vooralsnog geen opdrachtgever te vinden is die een van ons vraagt aan te geven hoe de kloof, tussen deze twee bodies of knowledge gesloten, overbrugd of volgestort kan worden, is in de volgende paragraaf de aanwezigheid van die kloof als uitgangspunt genomen.

99

&



4. De dienstverlener, de eclectisch en de literair adviseur: een typologie


Om de werkelijkheid geen geweld aan te doen, vergt het uitgaan van de kloof tussen wetenschap en advies een modelmatig onderscheid in twee typen adviseurs. De adviseur die voor zijn werk inmiddels afziet van het expliciet gebruik van bedrijfswetenschappelijke uitkomsten (de literair adviseur) en de eclectisch adviseur die een middenpositie kiest, omdat hij zich niet alleen wenst te baseren op ervaringskennis en impliciet vakmanschap maar ook op geëxpliciteerde bedrijfswetenschappelijke kennis en openbare voorwetenschappelijke kennis. Als we ons een intuïtief beeld vormen van de eclectisch en de literair adviseur, dan moeten we constateren dat geen van beide typen in zuivere vorm voor te stellen is. Omdat het bijgevolg ideaaltypen zijn, is het beter te spreken over de meer eclectisch en de meer literair adviseur. Ter wille van de duidelijkheid wordt dat in het vervolg echter niet gedaan. Hier volgen korte kenschetsen van de twee typen. De eclectisch adviseur is eerder prozaïsch dan romantisch. Het bijzondere kan met de nodige inspanning gewoon gemaakt worden. Problemen zijn er om op te lossen, met goed nadenken en kennis van zaken bereik je veel en als het werkt, is het goed. Telkens als je een stap dichter bij het beoogde doel bent gekomen, kun je wel weer de waaromvraag stellen, maar dat vertraagt nogal. In tegenstelling tot de filosoof, vindt de eclecticus dat aan het eind van de dag het aantal vragen minder moet zijn dan aan het begin. Wie gedreven wordt door pragmatisme, kent geen gebakken lucht. Meten is weten en precisie zonder visie is oké. Protocollen en richtlijnen die in de bedrijfswetenschappen zijn ontwikkeld, bieden in veel gevallen uitkomst. Het is mooi om iemand opgetogen te zien, omdat het weer functioneert, vlot getrokken of op zijn plaats gevallen is. Dankbaar werk dat gaat waarover het moet gaan. Machines zonder zand, en processen die gesmeerd verlopen. In termen van Essers (1999) is de eclecticus eropuit meerduidigheid te bestrijden of ten minste tijdelijk onzichtbaar te maken. Eenduidigheid is de norm en daarom is meerduidigheid het startpunt van het adviestraject. De eclecticus laat er zich op voorstaan dat hij ‘de brug slaat tussen theorie en praktijk’. Dat staat ook te lezen in de auteursinstructies van dit tijdschrift, het academische adviesblad bij uitstek! De literair adviseur vertelt verhalen en doet zijn best om die van een zekere schoonheid en diepgang te voorzien. (Daarin onderscheidt hij zich van de declarerende leuteraar en van de beroepsbabbelaar.) Verhalen die voor de context waarin ze verteld worden slechts indirect relevant zijn. Metaforen, paradoxen en meerstemmigheden vinden binnen die verhalen hun plaats en voorkomen eenduidige, convergerende interpretaties die de ruimte verkleinen. De literair adviseur vindt juist dat er ruimte gecreëerd moet worden en dat daar waar ruimte is, die ruimte groter kan. Hij ziet meerduidigheid minder als de oorzaak van conflict maar veel meer als bron van ontwikkeling en verandering van mensen en groepen mensen. De literair adviseur is een hier-en-nu-mens, aanwezig in alle opzichten zonder opdringerig te zijn, congruent met de stemming maar wel zichzelf. Hij luistert aandachtig en laat zijn gedachten de vrije loop; fantaseert rond wat hij waarneemt tot zich een verhaal aandient van passende schoonheid en diepgang. Een verhaal 100

&


Figuur 4.


eclectisch adviseur

literair adviseur

Voorbeelden: – (logistiek) planner – kostencalculator – strategieontwerper

Voorbeelden: – coach/trainer – procesbegeleider / regisseur – organisatieveranderaar

Voorbeelden: – vertrouwenspersoon – raadsman/-vrouw – hofnar/troubadour

a) inspanningsverplichting:

ja

ja

ja

b) resultaatverplichting:

ja; keuze uit meerdere goede oplossingen op basis van voorkeur

voor dat deel van de opdracht waarvoor de bedrijfswetenschap ingezet wordt

nee

c) focus van de aandacht en communicatie:

de objectieve, fysieke wereld (de materiële processen in de organisatie)

de sociale wereld (de materiële en de immateriële processen)

de subjectieve, psychische wereld (de immateriële processen in de organisatie)

d) werkwijze:

logisch-positivistisch (onderzoeken, analyseren, ontwerpen, invoeren)

sociaal-constructivistisch (omgeving verkennen, diagnosticeren, therapie voorschrijven, prognose geven)

romantisch-anarchistisch (luisteren, fantaseren, vertellen, invoelen, zelfsturen)

e) leerniveau:

learn to know

learn to do + learn to work together

learn to work together + learn to be

f) ‘tools’:

de gereedschapskist van de bedrijfskunde (SPC, sociotechnische ontwerpprincipes, supply chain management, BPR, TQM, e.d.)

stappenschema’s, 2x2 matrices, typologieën, (7S-)modellen, portfolio’s, spindiagrammen, scorelijstjes

verhaal- en vertelkunst, belangeloosheid, speelsheid en analyse-loosheid

g) soort bijdrage:

reduceren van meerduidigheid; onttovering (van probleemstelling naar oplossing)

reduceren van meerstemmigheid (van opdracht naar aanbeveling en van proces naar proces)

respecteren of vergroten van meerstemmigheid, betovering (van antwoord naar vraag en van verhaal naar affectie)

h) lijkt op:

toegepaste wetenschap

een ambacht

kunst en wetenschap

i) competentieniveau – laag: – midden: – hoog:

generalistisch technicus specialist topspecialist / expert

leerling gezel meester

charlatan goeroe literair adviseur/homo ludens

de ontzielde techno- of datacraat; wereldvreemde ‘nerd’

de repeterende, altijd terugkomende huisadviseur

de mysticus

adviseurs

j) doorgeschoten variant:

dat ruimte schept, tot inkeer leidt, herkenning oplevert, geruststelt, nieuwe wegen toont, relativeert, evenwicht brengt en soms ontroert. Ontroering kan de sfeer delicaat en breekbaar maken. Het mooiste is daar net vóór te blijven. De literair adviseur heeft doorgaans aan het begin van zijn loopbaan een bepaal-

101


bedrijfskundig dienstverlener

Een typologie van

&



de bedrijfswetenschap gepraktiseerd, is daar geleidelijk van losgeraakt en gaat er nu aan voorbij. Zonder veel toelichting op assen en cellen wordt in Figuur 4 de gepresenteerde typologie verder gekarakteriseerd. Ook ontbreekt als bijlage een testje waarmee vastgesteld kan worden of u een bedrijfskundig dienstverlener, een eclecticus, een charlatan, een goeroe of een literair adviseur bent.


Regel c) is gebaseerd op Habermas (1981). In regel e) is, verantwoord simplificerend, een relatie gelegd tussen het type adviseur en de vier door de Commissie Delors (1996) onderscheiden leerniveaus. De bedrijfskundig dienstverlener wil weten op basis van informatie (learn to know). De eclecticus wil kunnen op grond van ervaringen en vaardigheden (learn to do). De eclecticus en de literair adviseur willen samenwerken – de eerste meer dan de laatste – op basis van een houding die gekenmerkt wordt door respect, vertrouwen en empathie, anderen willen begrijpen en willen leren van hun geschiedenis, tradities, cultuur en geestelijk leven (learn to work together). De literair adviseur streeft er bovenal naar om in evenwicht en harmonie te geraken met zichzelf en zijn omgeving (learn to be). Regel i) geeft aan dat het hoogste stadium van literair adviseren voorafgegaan wordt door de charlatan- en de goeroefase. In lijn met het voorgaande en in tegenstelling tot hetgeen het geval is bij de competentieontwikkeling van de bedrijfskundig dienstverlener en de eclecticus, worden genoemde voorliggende fasen niet aanbevolen om te doorlopen. De charlatan en de goeroe zijn in de kolom van de literair adviseur genoemd, omdat zij zich daar de facto voordoen en niet om daarmee een aanbevolen traject te schetsen. Zoals aangegeven (horizontale pijltjes) verloopt de gewenste ontwikkeling tot literair adviseur via het meesterschap als eclecticus. Ten Bos (2000) ziet een analoge horizontale en onomkeerbare ontwikkeling van adviseur naar goeroe. De charlatan kiest ervoor bewust onbekwaam ten strijde te trekken in de verwachting alleen op basis van sympathische inductie toch een tijd lang onontmaskerd in de lucht te kunnen blijven. Imiteren op afstand, los van communicatieintensieve meester-gezelrelaties, leidt echter op termijn tot contextloos maniërisme zonder perspectief. Zelfs de vraag ‘Waar kan geen touw aan vastgeknoopt worden?’ moet dan onbeantwoord blijven. Het is als met Schönberg en Picasso. Arnold Schönberg (1874-1951) ging eerst atonaal componeren nadat hij de kunst van het schrijven van symfonieën op klassieke wijze meester was. Iets vergelijkbaars gold voor Pablo Picasso die het kubisme tot leven riep toen hij uitgeleerd was op het gebied van de realistische en figuratieve schilderkunst. Gaat een leek componeren of schilderen, dan is de kans groot dat dat vanzelf leidt tot atonale of kubistische resultaten. De extrinsieke waarde daarvan zal echter marginaal zijn, omdat die resultaten ‘zweven’. Dat wil zeggen: niet het gevolg zijn van een op die resultaten gericht leer- en ontwikkelingsproces. De kunst van het weglaten is geen kunst als je niet weet wat er weggelaten kan worden. De charlatan vernieuwt het spel zonder de geldende regels te kennen en ontbeert daardoor een fundament. 102

&


Box 6. De goeroe, het theater en zijn publiek


The seminar-guru, who is often identical to the bestseller-guru, embodies the success which he or she promises. It hardly matters what he or she says or that he or she, for example, simply repeats the main arguments of his or her newest book. What counts is how he or she says it. The German chief guru Gerken (1994) notes about communication in our times (with no irony): ‘The message is no longer important, but instead the quality of the staging. Performance replaces content’. The participants only too happily let themselves be taken in by the guru and identify with him: if the trainer is good, they, for the duration of the seminar, forget the frustrations of their managerial existence. ‘It is the guru’s performance itself that is valued’ (Huczynski, 1993). A guru who is able to bewitch his or her audience, has every right to demand high sacrifices in the form of fees’. (Kieser, 1997)


Goeroe is hier bedoeld in de betekenis die het woord in het westen heeft gekregen namelijk die van modieuze volksfilosoof (en dat is een ander métier dan het zijn van goeroe). Het verdienstelijke van de goeroe is volgens Ten Bos (2000) dat hij (er blijken weinig vrouwelijke goeroes op te staan) bijdraagt aan een brede toegankelijkheid van discussies over management en organisatie. ‘Anderzijds hebben goeroes aanleiding gegeven tot grote zorg. Louter hun aanwezigheid is gezien als een symptoom van de oppervlakkigheid en onnozelheid die kenmerkend zouden zijn voor het huidige managementdenken. (...) Maar soms ook wordt hij afgeschilderd als een relatief onschuldige nar die zorgt voor een welkome verandering in een wereld die al te zeer geregeerd wordt door calculatie en logica. De goeroe is dus een kwakzalver of een entertainer en misschien is hij soms beiden tegelijk.’ Voor de goeroe zelf is het wel een rustgevende gedachte dat hij zijn beweringen niet aannemelijk hoeft te maken, – laat staan dat hij de juistheid daarvan moet bewijzen – omdat hij op zijn woord geloofd wordt. De indeling in Figuur 4 kan verder verduidelijkt worden met behulp van de door Feltmann in serie gezette woorden: belangrijk, belanghebbend, belangstellend en belangeloos. ‘Ik ben belangrijk’, zegt de manager. ‘Wij zijn belanghebbend’, zeggen de medewerkers. ‘Ik ben belangstellend’, zegt de journalist. ‘Ik ben belangeloos’, zegt de ware wetenschapper en een enkele adviseur. De literair adviseur streeft ernaar om tot die laatste categorie te behoren. Tot het zover is, kan dat streven zijn enige belang zijn. Bij de eclecticus hoort een belangstellende attitude, hoewel velen zich als belanghebbenden (repeat business) gedragen en zo voortdurend de discussie over de onafhankelijkheid van de adviseur voeden. Die onafhankelijkheid is voor de bedrijfskundig dienstverlener veel minder relevant. Hij lost een probleem op in de fysieke wereld en verhoudt zich daarbij meer tot de materie dan tot de opdrachtgever. Het belang dat de bedrijfskundig dienstverlener heeft bij een ‘goede oplossing’, wordt vooral ingegeven door de aard en omvang van het probleem en minder door degene die het probleem gesteld heeft (zie ook Figuur 2). De bedrijfskundig dienstverlener neemt het aangedragen probleem over en maakt het tot zijn probleem. Daar is niets tegen. Het objectiveert zijn belanghebbendheid, omdat het probleem ‘los-geprepareerd’ is van de sociale organisatie waarin het speelt. Er zijn natuurlijk ook overeenkomsten tussen de drie onderscheiden typen kenniswerkers. Een van die overeenkomsten is de bereikbare hoge mate van affectieve betrokkenheid bij het werk. Verhaaren (1994) verwoordt die mooi: ‘Je inzet103

&



ten vanuit wat je in je hebt aan motieven, ideeën, visies en idealen; scheppend bezig zijn in overeenstemming met je eigen inspiratie, met een heleboel energie, maar ook passend bij de vragen van de situatie. Zoiets is mijns inziens toch de betekenis van elk professioneel ideaal, van wetenschapper tot medicus, van architect tot rechter, van docent tot musicus.’


Het aantal literair adviseurs (en charlatans en goeroes) is gering in vergelijking met het aantal bedrijfskundig dienstverleners en eclectici. Toch is de veronderstelling gerechtvaardigd dat de eclectisch adviseur nooit een volwaardige, door de wetenschap én de praktijk gerespecteerde status zal bereiken, omdat zijn positie per definitie een halfslachtige is. Daarom het pleidooi om te kiezen voor heldere extremen: Aan de ene kant evidence based business engineering uitgevoerd door wetenschappelijk opgeleide bedrijfskundig dienstverleners en aan de andere kant niet-analyserende literair adviseurs die zich baseren op verhaal- en vertelkunst. Het zijn van eclecticus hoeft dan nauwelijks meer te betekenen dan het deelnemen aan een rite de passage op weg van bedrijfskundig dienstverlener naar literair adviseur. De romantische dichters Goethe en Schiller maakten een analoge ontwikkeling door. Zij volgden een wetenschappelijke opleiding en waren zeer goed thuis in de natuurwetenschappen. M. Februari alias Marjolein Drenth (destijds secretaris van de al genoemde Commissie Wetenschap en Advies van de Ooa en de Roa) schreef onlangs een literaire dissertatie of proefschriftroman over de economische theorieën van Nobelprijswinnaar Amartya Sen, uitgelegd aan de hand van verwikkelingen tussen een bankier, zijn ex-vrouw en een kunstenaar. Drenth studeerde kunstgeschiedenis, filosofie en rechten. Vervangen we dat laatste door bedrijfskunde, dan lijkt mij dat voorlopig zo ongeveer de ideale opleidingsachtergrond voor de literair adviseur. Marjolein is het desondanks.

5. Enkele noties omtrent literair adviseren In deze paragraaf proberen we nog een stap dichter te komen bij wat literair adviseren zou kunnen zijn. Daartoe worden toelichtingen gegeven op mogelijke determinanten van literair adviseren. Determinanten zoals die uit de interviews en uit mijn faustische reflectie naar voren zijn gekomen. Op een enkel punt zijn die toelichtingen strijdig. Dat moeten we in deze fase van de strijd maar voor lief nemen. Het kan ook zijn dat literair adviseren niet alleen de meerstemmigheid in de organisatie wenst te accommoderen, maar in zich ook meerstemmig is. Dan nog kunnen de onder elkaar gespeelde melodielijnen hier en daar valse harmonieën opleveren. Daarom moet er geleerd worden. Het zou mooi zijn als de ervaring die met literair adviseren wordt opgedaan het begin vormt van de ontwikkeling van een literaire organisatiekunde die uiteindelijk klinkt als de polyfonie in Die Kunst der Fuge.

104

&



VERHAAL- EN VERTELKUNST


Een vertelling is een mondelinge voordracht van een verhaal over meer of minder werkelijke gebeurtenissen, bedoeld om toehoorders te boeien en te verstrooien. Een verhaal kan niet anders dan verzonnen zijn. Het kan de indruk wekken een verslag te zijn van zaken die zich hebben voorgedaan, maar de luisteraar kan evenzogoed van mening zijn dat een onwaarschijnlijk verhaal wordt opgedist. Soms maken verhalen zich los van de verteller: ‘het verhaal gaat ...’ en soms van de situatie: ‘het verhaal wil ...’. Deze vrije verhalen kunnen een grote impact hebben, omdat ze maximale ruimte bieden aan betekenisgeving. De literair adviseur moet zowel bedreven zijn in de verhaalkunst als in de vertelkunst. Beide kunsten worden geleerd door te doen. De ontwikkeling van verhaalkunst kan gefaciliteerd worden door kennis te nemen van de verhaaltheorie. Daarin komen onder meer de volgende aspecten aan de orde: • verhaalstructuur: opbouw van het verhaal, bepaling van hoofd- en bijzaken, kiezen van het tijdsperspectief (al dan niet chronologisch), indelen van de structuur op basis van plaats, soort handeling, actorgroep of een combinatie daarvan; • verhaaltrant: in kwalitatieve zin de wijze van verhalen (realistisch, impressionistisch, expressionistisch) en in kwantitatieve zin de uitvoerigheid en gedetailleerdheid (vlugschrift, novelle, roman, romancyclus); • verhaaltechniek: vaardigheid om met de ter beschikking staande middelen zoals woorden en zinnen, in taal het gewenste beeld te schetsen. In de context van het literair adviseren en geïnspireerd door Ecker en Kaelin (1991), wordt een diepgaand verhaal hier beschouwd als een hoogst abstracte reflectie op een situatie of gebeurtenis. Reflecteren is het afstand nemen van de directe ervaring en vanuit die positie het gebeurde overdenken. Daarbij wordt zelden een ontologisch onderscheid gemaakt naar het analytisch niveau waarop die reflectie plaatsvindt. Ecker en Kaelin hebben op de gelaagdheid van reflecties gewezen en onderscheiden in dat verband vijf niveaus (zie Figuur 5). Figuur 5.

verhaal

Reflectieniveaus

5 4 3 2 1

metatheorie theorie metakritiek kritiek (of beschouwing) esthetische ervaring van de situatie of gebeurtenis

Het eerste, basale niveau is dat van de esthetische ervaring. Als er op die ervaring gereflecteerd wordt, noemen Ecker en Kaelin dat ‘kritiek’. Metakritiek betreft de reflectie op de aspecten die bij het geven van kritiek toegepast zijn. Voorbeeld van een metakritische vraag: blijft de beschouwing niet te veel steken in inhoudsen contextanalyse zonder voldoende aandacht te hebben voor de vormgeving? Het resultaat van het bereflecteren van metakritieken ziet eruit als een theorie 105

&



waarmee – per definitie – een verklaring voor een domein van verschijnselen wordt gegeven. Zo kan men met een iconografische theorie greep krijgen op de cultuurgebondenheid van metakritieken. Door reflectie kan men afstand nemen van een theorie en haar overstijgen. Dit kan vervolgens leiden tot een metatheorie. Hier wordt voorgesteld om een diepgaand organisatieverhaal te beschouwen als het eerste niveau van reflectie boven zo’n metatheorie.


Vertelkunst is gebaseerd op vertel- en voordrachtstechniek. Bij dat laatste gaat het om stemgebruik (toonhoogte, volume), lichaamstaal (houding, gebaren, mimiek, bewegingen) en timing (wanneer wat te doen met stem en lichaam; dynamiek van versnellen, vertragen en pauzeren). Ten aanzien van de verteltechniek sluiten we aan bij Austins speech act theory (1962) die uitgaat van de opvatting dat spreken een vorm van doen is die bestaat uit drie (taal)handelingen waarvan de eerste twee simultaan plaatsvinden: locutie, illocutie en perlocutie. De locutieve handeling heeft betrekking op het inhoudelijke aspect: iets zeggen (‘Het is hier koud’). De illocutieve handeling betreft het realiseren van een intentie door te spreken: iets beweren, beloven, vragen, ergens voor waarschuwen (in het genoemde voorbeeld3: een klacht, een verzoek, een impliciet bevel). De perlocutieve handeling komt volgtijdig tot uiting in het effect van het gezegde op de gevoelens, gedachten en handelingen van de aangesprokene (doet een raam of een deur dicht of zegt dat hij niet je bediende is). Deze korte verhandeling tracht duidelijk te maken dat literair adviseren iets anders is dan zomaar wat in de rondte babbelen. Ook deze adviseur bedient zich van ambachtelijke technieken: de verhaaltechniek, de voordrachtstechniek en de verteltechniek. Door te doen leert de literair adviseur die technieken steeds beter te beheersen tot het punt waarop aan die technieken voorbij kan worden gegaan en het doen kunst is geworden. A N A LY S E L O O S H E I D

De literair adviseur is er bij gebaat niet te lijden aan analysedrift. Uitstel en zo mogelijk afstel van analyse voorkomen dat hij, bewust of onbewust, zijn toevlucht moet nemen tot een ceteris paribus conditie. Analyseren leidt tot modelleren en dat impliceert weer het vereenvoudigd weergeven van een deel van de werkelijkheid, zodanig dat met die weergave voldoende informatie geproduceerd kan worden om de gestelde vragen te beantwoorden. We kennen die vragen uit bedrijfswetenschappelijke artikelen. Ze horen bij een ander spel dat door de spelers ervan zo ernstig opgevat wordt dat de meeste van hen het beantwoorden van die vragen geen spel wensen te noemen. De literair adviseur kent alleen ernst voor zover die door het spel is ingesloten. Hij voelt zich homo ludens (zie 5.3) en gelooft niet in ceteris paribus condities, omdat hij die in het echt nog nooit heeft meegemaakt (zie Box 7). Om tot zijn verhaal te komen, beweegt de volleerde literair adviseur zich afwisselend op het eerste en het vijfde reflectieniveau van Ecker en Kaelin (zie Figuur 5).

106

&



De naar analyse neigende tussenliggende niveaus tracht hij te vermijden: van esthetisch ervaren naar metatheorie en weer terug, net zo lang tot het verhaal zich aandient. Box 7. Theatrale illustratie van de onmogelijkheid van de ceteris paribus conditie in de sociale wetenschappen


Een van de toneelstukken die in Los Angeles (Verenigde Staten) het langst gelopen heeft, heet Tamara. Het stuk is gebaseerd op een ware gebeurtenis, beschreven in het dagboek van ene Aelis Mazoyer. Het speelt zich af in het Italië van Mussolini, zo rond 1927 en gaat ondermeer over de revolutionair Gabriële d’Annunzio, een kleurrijke persoonlijkheid die de facto huisarrest heeft. Hij wordt bezocht door Tamara, een Poolse aristocrate die kunstenaar wil worden en door haar Parijse leermeester gestuurd wordt om D’Annunzio te portretteren. Het bijzondere van het stuk is de enscenering. Het publiek kijkt niet naar één podium waarop de handeling zich afspeelt, maar wandelt over publiekspaden door een grote villa waarvan de verschillende kamers even zovele podia representeren. De acteurs wisselen regelmatig van ‘podium’ evenals de toeschouwer die door het volgen van zijn favoriete personage en het bezoeken van de diverse kamers die werkelijkheid creëert waarin hij het meest geïnteresseerd is. Geen enkele toeschouwer is in staat alle processen te volgen, omdat het stuk simultaan op de verschillende podia wordt gespeeld. Boje becijfert dat bij twaalf kamers en twaalf acteurs, het publiek 479.001.600 (= 12!) werkelijkheden kan construeren uit het lopende discours. Zelfs een groep mag niet in staat geacht worden om door het uitwisselen van gegevens, het hele stuk te begrijpen. Stel dat twee vrienden die ieder een bepaald karakter volgen, elkaar ontmoeten, omdat hun personages in dezelfde kamer samenkomen, dan nog is het goed denkbaar dat de vrienden na afloop ieder een andere betekenis aan de scène toekennen. Bezoekers kregen daarom van het theater een soort paspoort waarmee ze zo vaak terug konden keren als ze wilden, teneinde zoveel mogelijk te weten te komen. De complexiteit van het stuk wordt verder vergroot door de ambigue aspecten van sommige karakters. Personages blijken in tweede instantie anders te zijn dan aanvankelijk vermoed. Bijvoorbeeld een hoge functionaris die zich vermomd heeft als chauffeur om te kunnen spioneren. Hierdoor wordt de onmogelijke liefde van een chauffeur voor de aristocrate die hij vervoert, minder onmogelijk. De vergelijking met een organisatie als multi-actor, multi-podium en multi-brein (Pondy & Mitroff, 1979) ligt voor de hand. Tamara belicht de meerstemmige interpretatie van organisatiegebeurtenissen zoals die zich voordoet in een historisch gecontextualiseerd netwerk van gedistribueerde betekenissen. (Gebaseerd op Boje, 1995)

Een tweede motief om af te zien van analyseren wordt ontleend aan Hegel. In Vorlesungen über Aesthetik stelt Hegel dat de esthetische beleving afbrokkelt door het analyserend begrijpen. Wordt Die Kunst der Fuge van Bach mooier, betekenisvoller als we weten dat in maat 27 van Contrapunctus 11, de inversus van het thema van Contrapunctus 8 wordt ingevoerd en dat dit thema bovendien vanaf maat 89 voorzien wordt van een tegenmelodie die berust op de omkering van de tegenmelodie van Contrapunctus 8? Wordt een wandeling door de natuur aangenamer, betekenisvoller als we van de flora en fauna om ons heen enige bijzonderheden kunnen vertellen of de Latijnse naam en taxonomische groep kunnen noemen? Het esthetisch schouwen onderscheidt zich volgens Hegel van de begeerte ‘doordat het zijn voorwerp vrij voor zichzelf laat bestaan’. (Die ‘begeerte’ kan bijvoorbeeld een economisch of politiek doel dienen; het ‘voorwerp’ kan een organisatie zijn.) Het onderscheidt zich van het verstandelijk kennen doordat het esthetisch schouwen ‘interesse koestert voor het voorwerp in zijn enkele existentie en niet bezig is het voorwerp te veranderen in algemene gedachten en begrip’. Kant spreekt in dat verband van een Interesseloses Gefallen (zie ook de paragraaf over belangeloosheid).

107

&



SPEELSHEID

In Homo Ludens (1938) karakteriseert de historicus Johan Huizinga het spel als een vrijwillige handeling, die losstaat van het gewone leven, die beperkt is in tijd en ruimte en gebonden aan vaste regels. Zijn rectorale rede in 1933 Over de grenzen van spel en ernst in de cultuur preludeerde op dat thema. De centrale these in die rede is dat alle menselijke bedrijvigheid als spel is opgekomen. Spel en wedijver zijn niet het resultaat van een culturele of maatschappelijke ontwikkeling, maar vormen het uitgangspunt daarvan. In Homo Ludens stelt Huizinga dat de betekenis en inhoud van spel geenszins omschreven of uitgeput zijn met niet-ernst. ‘Spel is iets eigens. Het begrip daarvan is van een hogere orde dan dat van de ernst. Want ernst tracht spel uit te sluiten, maar spel kan zeer wel de ernst insluiten.’ M a t h i e u We g g e m a n

De literair adviseur ziet een organisatie als een semi-permanente groep spelende, lerende mensen die met andere organisaties wedijvert om de gunsten van medewerkers, klanten en andere stakeholders. Uitgaande van de organisatie als een spelende en dus lerende entiteit, zal de adviseur die zelf ook ludiek bezig is, zijn spel met dat van de organisatie kunnen verbinden. De door Huizinga voorgeschreven ‘vaste regels’ zijn in dat geval die van de verhaal- en vertelkunst. De ontstane verbinding kan er op enig moment toe leiden dat er tijd en energie vrijkomen om te reflecteren op de ethiek en esthetiek van het vaak ragfijne en slimme spel dat door de organisatie gespeeld wordt. Een zinvolle activiteit, al was het alleen maar omdat veel organisatiespelen niet geassocieerd worden met Huizinga’s prachtige verhaal over het spel dat ‘bindt en verlost. Het boeit. Het bant, dat wil zeggen betovert. Het is vol van die twee edelste hoedanigheden die de mens in de dingen kan waarnemen en zelf kan uitdrukken: ritme en harmonie.’ BELANGELOOSHEID

Hierin lijkt de literair adviseur op de wetenschapper. De onderzoeker die gedreven wordt door het verlangen om te weten en de literair adviseur die gedreven wordt door het verlangen te ontmoeten, zijn buiten die twee intrinsieke motivatoren verder belangeloos. Hun bijdragen zijn niet direct gericht op het bereiken van enig politiek of economisch nut en daarmee plaatsen zij zich dramatisch buiten de hoofdstroom van de activiteiten van publieke en private organisaties. Feyerabends (1975) opvatting over wetenschap als een dadaïstische of zelfs surrealistische bezigheid, is congruent met deze belangeloosheid. Voor de literair adviseur is in lijn daarmee het nutteloze dadaviseren geïntroduceerd (Weggeman, 1996). Het betreft hier een vorm van patroondoorbrekend communiceren waarbij de adviseur zich in meer of mindere mate bedient van dadaïstische manifestaties. Als goed opgeleide belangenloze die voortgedreven wordt door de schoonheid en diepgang die verhalen kunnen bieden, behoort de literair adviseur tot de ‘relativ sozial freischwebende Intelligenz’ (Mannheim, 1929). Een intellectueel die niet tot een bepaalde belangengroep behoort, die daar los van staat. Omdat enige verbondenheid of sympathie met een maatschappelijke of wetenschappelijke stroming 108

&


Box 8. Het Dadaïsme


‘De oorlogsjaren en de periode direct daarna leken voor sommige kunstenaars door het bloedvergieten en de ellende, het bankroet van de westerse beschaving te bevestigen en zij beijverden zich dan ook dit bankroet bekend te maken door de cultuur waarop het Westen prat was gegaan, te ridiculiseren. Zij stelden onredelijkheid tegenover redelijkheid en anti-kunst tegenover kunst. Overal in Europa waren kunstenaars met een dergelijke opinie te vinden. In Zwitserland, de neutrale oase in een zee van geweld, kwam een groep samen bestaande uit leden van allerlei nationaliteiten die deze ideeën voorstonden. Zo ontstond in Zürich dada met als centrum het in 1915 opgezette Cabaret Voltaire. De leden schreven poëzie, maakten voorwerpen en gaven shockerende cabaretvoorstellingen om zo de kunst en de literatuur in hun bestaande vorm te hekelen. Paradoxaal genoeg bewezen zij alleen maar dat anti-kunst niet kon bestaan. Hun literaire nonsens had een bevrijdend effect op het schrijven en brak door de beperkingen van de zinsbouw en de gewone gesprekken heen. In de beeldende kunst onthulde hun gebruik van toevalseffecten en onlogische verhoudingen, mogelijkheden die daarvoor slechts vluchtig en vaag waren vertoond en die velen sindsdien gebruikt en onderzocht hebben.’ (Meyers & Copplestone, 1985)


Volgens de dadaïst Marcel Duchamp (1887-1968) stond de nieuwe kunststroming voor een methode om een bepaalde geestesgesteldheid kwijt te raken, om te ontsnappen aan de invloed van de directe omgeving of van het verleden en om clichés te leren vermijden. Kortom: een kunststroming die kon helpen jezelf vrij te maken. ‘Dada is a state of mind, feverishly exalted by the freedom virus, a unique mixture of insatiable curiosity, playfulness and pure contradiction.’ (dadaïst Werner Haftmann in: Richter, 1965)

echter niet is uit te sluiten, noemt Mannheim de sociale ‘vrijzwevendheid’ relatief. Kenmerken van freischwebende Intelligenz zijn ondermeer een brede algemene ontwikkeling, openheid van geest, morele integriteit, gevoeligheid voor cultuurtendenties en maatschappelijke trends en tegelijkertijd het vermogen om afstand te bewaren teneinde een onafhankelijke visie te kunnen ontwikkelen. Deze paragraaf is op traditionele wijze samengevat in Figuur 6.

6. Epiloog Na het zien van Duchamps schilderij ‘De Koning en Koningin omgeven door Snelle Naakten’ zou president Theodore Roosevelt gezegd hebben: ‘Er is geen enkele reden waarom mensen zich niet kubisten zouden noemen of octoganisten of parallellopipedonisten, Ridders van de Gelijkbenige Driehoek of Broeders van de Cosinus als ze dat wensen. Maar ter aanduiding van iets serieus en blijvends, is de ene term niet minder idioot dan de andere’ (Tomkins, 1966). Zoiets overkwam ook de schrijver Alfred Jarry, stads- en tijdgenoot van de Parijse componist Erik Satie, toen hij in 1890 zijn pataphysica wereldkundig maakte: de wetenschap van de wetten die de uitzonderingen beheersen. In de pataphysica beschouwt men de traditionele natuurwetenschappelijke wetten als wetten die gebaseerd zijn op uitzonderingen die iets vaker voorkomen dan andere. Zich beroepend op de pataphysica definieerde Jarry God als ‘de kortste afstand tussen nul en oneindig, in beide richtingen’. Het Vaticaan kwam vervolgens met een officiële verklaring waarin aannemelijk werd gemaakt dat de zienswijze van Jarry onjuistheden bevatte. Deze twee voorbeelden van reacties van de gevestigde orde zijn illustratief voor de wijze waarop bedrijfskundig dienstverleners, eclectici en anderen de resultaten van een literair adviesproces veelal beleven. 109

&



Figuur 6. Factoren die verondersteld worden van invloed te zijn op de impact van


de literair adviseur

De literair adviseur moet zich daardoor niet uit het veld laten slaan. Het is juist de wijdverbreide aanwezigheid van dit soort uitingen die het belangeloos bezig zijn, zijn zin verleent. Contemporaine steun voor die opvatting wordt gevonden bij de uitvinder van het postmodernisme: de Franse filosoof Jean-François Lyotard die ervoor pleit paralogie te verkiezen boven homologie (eensluidend spreken). Dit omdat het spreken dat afwijkt van de regels, tot onverwachte of nieuwe resultaten kan leiden. ‘Het is niet te doen om de homologie van de experts maar om de paralogie van de ontdekkers. In deze sfeer van invallende, soms zelfs toevallige redeneringen, dus de zone van de contingentie, kan pas ook de wetenschap vooruitgang boeken’ (Lyotard, 1986). De literair adviseur is als paraloog op zoek naar meerstemmigheid. Zijn romantisch-anarchistische attitude en zijn predispositie voor affectieve communicatie zorgen ervoor dat de gezochte poly110

&



fonie tot een boeiende spanning leidt tussen verschillende melodielijnen en niet verwordt tot een kabbelend, passieloos voortgaan. M: Mag ik u tot slot nog een ongevraagd advies geven? L: Uhhh ... M: Laat u niet verwarren door dit verhaal. L: Uw verhaal verwart mij helemaal niet! M: Oh? L: Is daar soms iets mis mee? Ik ga nu twijfelen. M: Nee, dan is het goed.

Noten M a t h i e u We g g e m a n

1. Voor een antwoord op de vraag wat ‘raad geven’ zou kunnen zijn, wordt verwezen naar Feltmann, 2000. 2. Erudiete voetnoot: Voor een steekproef ter grootte van n uit een homogene verzameling (bijvoorbeeld een klasse problemen), geldt dat de variantie in eigenschap x gelijk is aan σ2 (de standaard afwijking in het kwadraat) gedeeld door n. Als n naar oneindig nadert, nadert de variantie van x tot nul. 3. Voorbeelden ontleend aan Renkema (1993)

Literatuur Aken, J. van (1994a), ‘De bedrijfskunde als ontwerpwetenschap, de regulatieve en reflectieve cyclus’, Bedrijfskunde, nr. 1. Aken, J. van (1994b), ‘Het ontwikkelen van wetenschappelijke kennis voor organisatieprofessionals vanuit spelersperspectief’, M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, nr. 4. Austin, J. (1962), How to Do Things with Words, Oxford: Oxford University Press. Boje, D. (1995), ‘Stories of the Storytelling Organization: a Postmodern Analysis of Disney as “Tamara-Land’’, Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 4. Bos, R. ten (2000), ‘Goeroes en adviseurs: modieuze volksfilosofen’, M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, jrg. 54, nr. 5/6, p. 13-36. Bos, R. ten (1998), ‘De nieuwe rationalisten’, Nijenrode Management Review, 8. Drenth, M. en M. Februari (2000), Een pruik van paardenhaar & over het lezen van een boek, Amsterdam: Querido. Ecker, D. and E. Kaelin (1991), ‘Levels of aesthetic discourse’, in: R. Smith and A. Simpson (Eds.): Aesthetics and Art Education. Urbana and Chicago: University of Illinois Press. Essers, J. (1999), ‘Incommensurabiliteit en organisatie’, in: M. van Riemsdijk (red.): Dilemma’s in de bedrijfskundige wetenschap, Assen: Van Gorcum. European Institute for Advanced Studies in Management, www.eiasm.be: Call for papers. Feltmann, E. (2000), ‘Poëtica, de vierde dimensie van adviseren. Een taal- en let111

&




terkundige interpretatie van het adviesproces, als sleutel naar het beroepsgeheim van adviseren’, M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, jrg. 54, nr. 5/6, p. 113-129. Feyerabend, P. (1975), Against Method: Outlines of an Anarchistic Theory of Knowledge, Londen: New Left Books. Gerken, Gerd (1994), ‘Werbung wandelt sich zum virtuellen Märchen’, Mensch & Büro, 6. Groot, G. (2000), ‘Sublieme versiering’, Hypothese, kwartaalblad over onderzoek en wetenschap van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO), juli. Habermas, J. (1981), Theorie des kommunikativen Handelns, Frankfurt a.M.: Suhrkamp. Hegel, G. (1970), Vorlesungen über Aesthetik, Werke 13, Frankfurt a.M.: Suhrkamp. Huczynski, A. (1993), Management Gurus: What Makes Them and How to Become One, Londen: Routledge. Huizinga, J. (1938), Homo Ludens, proeve eener bepaling van het spelelement der cultuur, Haarlem: Tjeenk Willink. Kieser, A. (1997), ‘Rhetoric and Myth in Management Fashion’, Organization, Vol. 4, No. 1. Kuhn, Th.S. (1970), The structure of Scientific Revolutions, Chicago: Chicago University Press. Luhmann, N. (1988), Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a.M, Suhrkamp. Lyotard, J.-F. (1986), Le postmoderne expliqué aux enfants, Parijs: Galilée. [vert. (1987) Het postmoderne voor kinderen verklaard, Kampen: Kok Agora.]. Mannheim, K. (1929), Ideologie und Utopie, Bonn, Cohen. Metze, M., P. Grinwis en M. Weggeman (1995), Directeur en organisatieadviseur, Badhoevedorp: NCD, Nederlands Centrum voor Directeuren en Commissarissen. Meyers, B. en T. Copplestone (1985), The History of Art, Londen: The Hamlyn Publishing Group. Pondy, L. and I. Mitroff (1979), ‘Beyond Open System Models of Organization’, Research in Organizational Behaviour, 1, p. 3-39. Renkema, J. (1993): Discourse Studies, Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins. Richter, H. (1965), Dada, Art and Anti-Art, New York: Oxford University Press. Strikwerda, J. (2000), ‘De onafhankelijkheid van de management consultant’, Management Consultant, 3. Tomkins, C. (1966), The World of Marcel Duchamp, Londen: Time-Life Books. Unesco (1996), Learning, The Treasure Within, Commission on Education for the Twentyfirst Century (Commission Delors), Unesco Publishing. Verhaaren, F. (1994), Reorganiseren met behoud van professioneel elan, Noordwijk: de Baak. Weggeman, M. (1996), Dada en adviseren geeft dadaviseren, Research report EUT/BDK/81, Eindhoven: Eindhoven University of Technology. Witteveen, A. (2000), Brief aan Mathieu Weggeman, Bussum: 14 juni. 112

De bedrijfskundige dienstverlener, de eclecticus en de literair adviseur

Recommend Documents