Omgeving en positie van de adviseur

1

Omgeving en positie van de adviseur

KERNSTOF

1 O M G E V I N G E N P O S I T I E VA N D E A D V I S E U R

Kernstof De adviseur helpt veranderingen teweeg te brengen in een organisatie. Hij doet dat door het geven van advies en het beïnvloeden van mensen, met de bedoeling dat de opdrachtgever het advies aanvaardt en de klantorganisatie het advies kan uitvoeren. De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt: 1.1 Gezag. In de klantorganisatie heeft de adviseur geen hiërarchische macht, maar wel gezag. De mate van dat gezag is afhankelijk van een veelheid aan bronnen. De adviseur heeft daarnaast houvast aan drie ordeningen: 1.2 Rol-expertise-omgeving. De positie van de adviseur wordt bepaald door zijn rol, zijn expertise en de omgeving waarin die rol en expertise tot hun recht moeten komen, de klantorganisatie. 1.3 Ordening in het adviesproces. Het adviesproces geeft adviseur en opdrachtgever duidelijkheid over te volgen fases en stappen. In dit boek wordt een volgorde van stadia gehanteerd die zich in het Engels met een acroniem GROWING laat afkorten: a. Goal (doel). Wat is het doel van de verandering, van de opdracht, van het gesprek? b. Reality (realiteit). Hoe zit het in de huidige organisatie? Wat is de stand van zaken? c. Options (opties). Welke opties zijn er om van de huidige naar de gewenste toestand te komen? d. Will (besluitvorming). Welke van de opties kiest de organisatie? Wat is het besluit? e. Implement (implementeren). Hoe gaan de veranderingen in de praktijk werken? f. Nourish (borgen). Hoe houdt de organisatie de verandering vol? g. Get out (stoppen). Afscheid nemen. De adviseur vertrekt weer. 1.4 Drie lagen van waarneming. De adviseur kan op drie niveaus in een organisatie interveniëren: a. De blauwdruk van de organisatie, een verzameling structuren en afspraken. Dit vergt dat de adviseur de blauwdruk kan analyseren, begrijpt hoe een organisatie is gebouwd en de officiële stukken kan lezen. b. Het gedrag in en van een organisatie dat afwijkt van de blauwdruk. Dit vergt dat de adviseur gedrag herkent en zo veel mogelijk zonder oordeel beschouwt en dat de adviseur de effectiviteit van gedrag kan duiden, ook van zijn eigen gedrag. c. De psychodynamica in de organisatie, de drijfveren voor het gedrag. Dit vergt dat de adviseur ‘onder water’ kan kijken naar wat zich daar afspeelt in termen van drijfveren en aannames. Het is van doorslaggevend belang dat de adviseur zich bewust is van zijn eigen drijfveren, aannames en wereldbeelden.

21


1

Omgeving en positie van de adviseur

1.1 Gezag

1.1.1

Kennis, expertise

Vrijwel iedereen die adviseert heeft in eerste instantie een ander vak geleerd, bijvoorbeeld ICT, HRM, organisatiekunde of financieel management. In professionele advies organisaties (adviesbureaus) zijn alle medewerkers in eerste instantie adviseur, maar is een veelheid aan opleidings- en interesseachtergronden te vinden die aan het adviesvak voorafgingen. Daarnaast mag van elke adviseur algemene bedrijfskundige kennis verwacht worden, onder andere kennis over hoe het eraan toegaat in verschillende soorten organisaties, in verschillende soorten groepen en teams, kennis over wat het is om leidinggevende te zijn en kennis over de cijfers in een organisatie.

1.1.2

Ervaring, ‘grijze haren’

De interne adviseur kan op grond van zijn ervaring bepaalde thema’s zien aankomen voordat er werkelijk sprake is van een adviestraject. De externe adviseur kan wijzen op zijn ervaring in andere vergelijkbare organisaties. Beiden moeten op den duur beschikken over een relevante serie ervaringen, een track record, om gezag op te kunnen baseren. Ontegenzeggelijk speelt ook leeftijd een rol, soms samenhangend met het type advies. Een directie vindt het bijvoorbeeld lastig om een 20-jarige serieus te nemen als het over strategische vragen gaat. Evenzogoed is het trouwens vreemd als een bestuursadviseur met meer dan dertig jaar ervaring relatief eenvoudig uitvoerend werk komt doen. Als ‘turfsmurf’ wordt hij niet serieus genomen.

23

THEORIE

Adviseren is een vak, waarbij de adviseur helpt veranderingen teweeg te brengen in een organisatie waarin hij geen hiërarchische positie heeft. De adviseur kan dat doen door bijvoorbeeld onderzoek, het inzetten van allerlei werkvormen, verschillende soorten gesprekken met medewerkers in de klantorganisatie, organiseren van complete werkconferenties en het betrekken van klanten of andere externe partijen. In jargon heten de acties die een adviseur onderneemt ‘interventies’. De vraag is natuurlijk of de mede werkers in de klantorganisatie, de deelnemers in werkconferenties, de leidinggevenden en de eigenlijke opdrachtgever (bijvoorbeeld de directie van de klantorganisatie) ook zullen luisteren naar de adviseur en zijn advies en interventies ter harte zullen nemen. Hij heeft immers geen macht. De adviseur is daarvoor afhankelijk van zijn gezag. Dat gezag is gebaseerd op een veelvoud aan bronnen, waarbij het soms uitmaakt of iemand een interne of een externe adviseur is. Er is een aantal bronnen voor gezag te noemen.

PROFESSIONEEL ADVISEREN

1.1.3

Eerdere successen

Successen zijn vrij lastig te vieren voor een adviseur. Als hij extern adviseur is, kan hij niet zomaar uit de school klappen over werk in andere organisaties. Als hij intern adviseur is, ligt dat eenvoudiger, maar dit mag niet in verkapt geroddel over collega’s ontaarden. Toch moet elke adviseur een aantal aansprekende successen kunnen noemen om zijn gezag mee te vestigen.

1.1.4

Persoonlijkheid en karakter

Of een adviseur wordt geloofd en of zijn invloed wordt geaccepteerd, hangt in grote mate af van de persoonlijkheid van de adviseur. Daarnaast moet de adviseur kunnen verdragen dat hij geen leidinggevende is en, voor zelfstandige externe adviseurs, dat hij steeds weer vertrekt uit de organisatie waar hij heeft geadviseerd. Anderen waren al aan het werk begonnen en anderen maken het werk ook weer af.

1.1.5

Overtuigingsgaven, charisma

Opdrachtgevers en degenen die met een adviseur werken, moeten hem ook willen volgen in zijn redeneringen, analyses en aanbevelingen.

1.1.6

Respect voor diversiteit in de organisatie

De adviseur werkt in principe met ‘vogels’ van zeer divers pluimage. Dat vergt respect voor al die vogels. Zodra de mensen met wie de adviseur werkt dat doorkrijgen, volgt ook respect voor de adviseur. De one-size-fits-allbenadering genereert vooral argwaan.

1.1.7

Doorzien wat haalbaar is

Een adviseur begeleidt de organisatie of de groep waarmee hij werkt niet naar de ideale wereld, maar naar de volgende stap die voor die organisatie of mensen nodig en haalbaar is. Daar genoegen mee te moeten nemen, kan het geduld van de adviseur op de proef stellen. Maar het respect dat nodig is om de stap te zetten die voor de klant nodig is, geeft de adviseur gezag. Adviseurs die willen dat de organisatie zich per se gaat gedragen zoals in de boeken wordt voorgeschreven, of zoals zij zelf vinden dat ‘correct’ is, roepen na enige tijd vooral irritatie op. Paradoxaal genoeg is dat juist wel waar opdrachtgevers om vragen. Het is dan aan de adviseur om verwachtingen te managen.

24


1.1.8

Degene die hem stuurt

1.1.9

Een bepaalde aanpak, methode

In sommige organisaties is het verdacht als een adviseur op voorhand een bepaalde methode wil volgen, in andere organisatie leidt dat juist tot een idee van veiligheid of controle. Zodra een methode een geloof wordt (‘wat de opdracht ook is, ik pak het altijd als volgt aan’) boet de adviseur zelf navenant aan gezag in. Iedereen zou die methode toch kunnen toepassen? Anderzijds leidt het gebruik van bijvoorbeeld een stappenvolgorde wel tot het gevoel dat de adviseur weet wat hij doet. Een ervaren adviseur heeft in de loop van de tijd wel een repertoire opgebouwd van methoden die hij onder diverse omstandigheden verschillend kan gebruiken; elke adviseur, of hij nu een methode volgt of niet, moet beschikken over een bepaalde persoonlijke Body of Knowledge and Skills (BOKS).

1.1.10 Tarief Een tarief laat zien of een adviseur zichzelf serieus neemt. Wanneer een tarief duidelijk onder de marktwaarde van dat type advies ligt, is het verdacht. Dit geldt uiteraard vooral voor externe adviseurs, hoewel in sommige organisaties ook verschillende interne doorberekeningen kunnen plaatsvinden. In de praktijk zijn opdrachtgevers overigens niet dom of wereldvreemd: wie denkt dat hij zijn tarief hoog kan zetten om serieus genomen te worden, valt al snel door de mand als hij dat niet kan waarmaken.

1.1.11 Beroepsvereniging Voor sommige opdrachtgevers werkt het statusverhogend als een adviseur erkend wordt door een branche- of beroepsvereniging. Het laat in elk geval zien dat de adviseur zijn vak serieus neemt.1

25

THEORIE

De adviseur ontleent een gedeelte van zijn gezag aan de opdrachtgever die hem de organisatie in stuurt. Wanneer de adviseur in opdracht van de Raad van Bestuur een afspraak maakt, is dat toch anders dan wanneer hij dat in opdracht van de interne facilitaire dienst doet. Ook het eventuele externe bureau waar hij voor werkt (‘nee hè, niet weer zo’n…’ of ‘als ze iemand van…inhuren is het menens’) of het professionele netwerk waar hij deel van uitmaakt (‘is hij dan een collega van…?’) dragen bij aan de aard van het gezag dat de adviseur heeft in de klantorganisatie.


1.1.12 Intuïtie In de grote meerderheid van opleidingen of boeken over adviseren gaat het over rationeel gedrag: schema’s toepassen, stappenplannen doorvoeren en analyses en rapportages maken. In de praktijk is een sleutelfactor voor succes echter vooral het kunnen duiden van wat zich onder de oppervlakte bevindt: intuïtie over wat een opdrachtgever werkelijk bezighoudt, aanvoelen van weerstand en sluimerende plannen, gevoel voor wat haalbaar is in een specifieke situatie en met specifieke mensen, ook als de betrokkenen dat zelf niet zomaar zouden kunnen formuleren. Bedenk daarbij dat een adviseur pas kan vermoeden wat er onder de oppervlakte speelt als hij ook weet wat de oppervlakte is. Kijken en analyseren blijven een belangrijke vaardigheid van de adviseur. Figuur 1.1

Het gezag van de adviseur

Dit overzicht van bronnen is niet compleet. In de praktijk is er wel een rangorde aan te brengen in de bronnen van gezag. Veel jongere adviseurs denken dat hun gezag, hun meerwaarde zelfs, vooral afhangt van hun inhoudelijke expertise. In de praktijk is dat echter het minimale dat ze moeten hebben; het onderscheidt ze niet van een ander. De meer ervaren adviseur weet dat zijn gezag vooral afhankelijk is van factoren als persoonlijkheid, overtuigingskracht en intuïtie. Zo ook vragen veel beginnende adviseurs om houvast aan methoden en technieken. Dat houvast zorgt er paradoxaal genoeg juist voor dat ze niet openstaan voor wat ze in een organisatie of project aantreffen. Ze luisteren alleen nog maar met oren die als het ware de vorm van de methode of techniek hebben aangenomen. Misschien is de belangrijkste sleutel tot adviessucces nog wel de oprechte, open en intuïtieve nieuwsgierigheid naar wat er in de klantorganisatie gebeurt en wat die organisatie, en de opdrachtgever, bezielt om dat zo te doen, ook onder de oppervlakte van wat zich feitelijk voordoet. In hoofdstuk 2, Omgaan met individuen, gaat dit boek daarom uitgebreid in op karakterstructuren en intuïtie.

26


Advieswerk kan in elk organisatieonderdeel aan de orde zijn. Adviseurs werken in een bijna oneindig aantal verschillende gebieden en ervaren adviseurs kunnen ook veel verschillende gebieden aan. Het ligt voor de hand dat relatief jonge adviseurs zich beperken tot één of twee inhoudelijke gebieden, terwijl meer ervaren adviseurs op allerlei verschillende terreinen te vinden zijn.

THEORIE

Werkzaamheden van een adviseur Aleid is een jonge adviseur die na haar studie bedrijfskunde aan de slag is gegaan als adviseur in een adviesbureau dat vooral processtroomlijning begeleidt in organisaties. Dat is dan ook wat ze doet en stapje voor stapje (ook dat blijkt helemaal procesgestuurd in dit adviesbureau) leert ze de methode toe te passen. Binnen één jaar is ze al wel in vijf verschillende organisaties aan de slag geweest, zij het steeds met betrekking tot één onderwerp. Voor dat ene onderwerp werkt ze bij de opdrachtgever met een brede waaier aan mensen: van junior tot senior, van medewerker tot manager. Bas is een oudere, zeer ervaren externe adviseur. Op één moment is hij tegelijkertijd werkzaam bij zes verschillende klanten. Hij begeleidt een ingenieursbureau met het inrichten van een internationale managementopleiding, hij begeleidt een directieteam van een machinefabriek om een reorganisatie voor te bereiden, hij helpt de directie van een kleine professionele organisatie om anders leiding te geven omdat de professionals weglopen, hij begeleidt (en levert jongere adviseurs ten behoeve van) een cultuurveranderingstraject in een wetenschappelijke instelling, hij heeft bijeenkomsten met managers van een energiebedrijf in het kader van hun persoonlijke ontwikkeling, hij adviseert in een traject in een grote gemeente waar een nieuwe manier van werken beter moet aansluiten bij de beleving van de burgers.

1.2 Rol-expertise-omgeving In een willekeurige adviessituatie heeft een adviseur drie elementen die hem helpen zijn positie voortdurend vast te stellen.2 Hij heeft onder andere: – een rol;3 – bepaalde expertise (kennis, vaardigheden, technieken, methoden); – een omgeving (dat wil zeggen de mensen en de organisatie waar het advieswerk plaatsvindt). Die drie elementen zijn nauw met elkaar verbonden (zie figuur 1.2). De rol moet door de omgeving erkend worden en daar welkom zijn. Iemand kan zich wel adviseur, facilitator of deskundige noemen, maar als verder niemand vindt dat hij dat is, is hij het kennelijk niet. In elk geval niet in die omgeving. De omgeving moet de rol dus erkennen en er wellicht ook om gevraagd hebben. Dat laatste heet ook wel ‘het (psychologische) contract’ tussen adviseur en klant, in een overdrachtelijke betekenis van het woord: het bepaalt wat de verwachtingen zijn en in zekere zin wat de adviseur zich kan permitteren bij deze specifieke klant. Dus wanneer een organisatie heeft gevraagd om een financieel onderzoek, en de adviseur afficheert zich ook als financieel onderzoeker, dan kan de adviseur niet zomaar het functioneren van een leidinggevende

27


ter discussie stellen, dat wordt van hem in die rol niet gepikt. Evenzogoed, de adviseur die aan het werk is om de manier van leidinggeven in een organisatie te beïnvloeden wekt verbazing wanneer hij meedeelt dat er verborgen verplichtingen onder een balanspost zitten. Pas wanneer een adviseur al langere tijd in een organisatie werkt, en daar een vertrouwde positie heeft opgebouwd, kan hij zich interventies permitteren die verder gaan dan het oorspronkelijke psychologische contract. Het tweede element is expertise. Iemand moet geschikt zijn om de rol geloofwaardig en effectief te vervullen. Dus de adviseur moet erover beschikken (zelf of via een ander, dat kan in sommige gevallen betekenen dat de adviseur een collega erbij haalt die over die specifieke kennis of vaardigheid beschikt) en de expertise moet ook nodig zijn in de omgeving. Een adviseur die qua expertise niets wezenlijks toevoegt aan zijn omgeving kan daar ook, althans met louter zijn expertise, geen meerwaarde leveren. De omgeving moet, zoals gezegd, behoefte hebben aan de rol van de adviseur en zijn kennis, vaardigheden en techniek kunnen gebruiken voor het eigen functioneren of ontwikkelen. Figuur 1.2

Rol-expertise-omgeving

’ act ntr ‘co

Bes chi kba ar b ij o f

, ing enn Erk

via adv ise ur

ROL

Positie van de adviseur

EXPERTISE

OMGEVING Nodig, behulpzaam

De elementen rol-expertise-omgeving lijken op drie knoppen waaraan u kunt draaien. Zodra u aan één draait veranderen de andere mee. Wie zijn rol verandert, moet over andere expertise beschikken om dat geloofwaardig te kunnen doen en die nieuwe rol moet erkend worden door de omgeving. Wie van omgeving verandert (of als de omgeving zelf verandert), moet opnieuw zijn rol bepalen en bezien of de expertise die daar-

28


Ten slotte zijn grote veranderingen in de omgeving altijd een moment om de positie van de adviseur opnieuw te bekijken. In de praktijk betekent een grote personele wisseling aan opdrachtgeverskant – zeker voor de externe adviseur – dat hij weg moet. Stel, iemand adviseert de Raad van Bestuur van een organisatie over strategie en marktpositionering. De opdrachtgever vertrekt en een nieuw lid van de Raad van Bestuur treedt aan. Meestal wil die eerst met eigen adviseurs opnieuw b eginnen: de adviseur wordt gezien als iemand uit de oude situatie. Niet alle veranderingen in de omgeving zijn zo drastisch, maar het is bekend dat personele wisselingen altijd vertragingen van proces oproepen (eventueel daarna pas de beoogde versnelling van dat proces), soms herijking van de doelstellingen nodig maken, behoefte aan andere expertise creëren en ook een andere ondersteunende en adviserende staf in het veld brengen.

29

THEORIE

voor nodig is ook in de nieuwe omgeving nodig is. Wie bijleert of bepaalde ervaringen nieuw weet in te zetten, moet zich ervan vergewissen of daarmee niet ook zijn rol wijzigt en of dat nog wel in overeenstemming is met de omgeving waarin hij functioneert. Stel, iemand is adviseur van de directie en in een bijeenkomst met de medewerkers, waar de directie een presentatie houdt, wordt hem gevraagd als facilitator op te treden. Het is maar zeer de vraag of dat verstandig is: de medewerkers zien de adviseur als iemand die ‘bij de directie hoort’ en daardoor kan de adviseur misschien niet vrij als facilitator optreden. De medewerkers zullen veronderstellen dat hij een boodschapper van de baas is en dat zijn faciliteren in feite manipuleren kan zijn. Op dezelfde wijze kan het een adviseur overkomen dat iemand hem tijdens een bijeenkomst vraagt de notulen te maken. Niet verstandig: de rollen van adviseur en notulist zijn niet zomaar te verwisselen, nog los van de vraag of de adviseur dat wel goed kan. Een adviseur die intuïtief goed ontwikkeld is, zal zich overigens afvragen wat de opdrachtgever bezielt om een adviseur als notulist te laten optreden. Het zou te maken kunnen hebben met de adviseur op zijn positie wijzen of hem in de ogen van de omgeving tot ‘knechtje’ bombarderen. Het is niet eenvoudig om daar zomaar nee op te zeggen, maar de adviseur die aangeeft dat notuleren een vak apart is en dat hij er niet goed in is, markeert in elk geval weer zijn positie als adviseur. Rolwisselingen vragen dus om aandacht, evenzeer als expertisewisselingen om aandacht vragen. Midden in een proces opeens deskundige worden kan de geloofwaardigheid van een adviseur ondermijnen. Stel, iemand is een HRM-adviseur die zich bezighoudt met een personeelsvraagstuk tijdens een reorganisatie. De opdrachtgever vraagt ook om financiële beoordeling van de personeelsplannen en de HRM-adviseur gaat daarop in, maar beschikt niet over echte financiële expertise. Hij verwart bijvoorbeeld een staat van baten en lasten met een balans of denkt dat kosten hetzelfde zijn als uitgaven en heeft dat zelf niet door. De opdrachtgever wijst hem vriendelijk op de vergissing, maar beziet de adviseur daarna met andere, meer argwanende, ogen, ook wanneer die met HRM-kwesties aan het werk is.


1.2.1 Rollen Onafhankelijk van het inhoudelijke terrein of de aard van het werk heeft een adviseur per opdracht of zelfs onderdeel ervan een bepaalde rol te kiezen. Mogelijke rollen zijn facilitator, expert, vertrouweling, docent, onderzoeker, scheidsrechter en veranderaar. Sommige rollen zijn met enige argwaan te bezien: medemanager, verkoper, degene die de slechtnieuwsgesprekken moet voeren en dergelijke. De zuiverheid waarmee de adviseur zijn rol vervult, bepaalt in belangrijke mate zijn gezag en moet ook passen bij zijn persoonlijkheid. Iemand die van doorpakken houdt, wordt weinig effectief als hij met groot geduld talloze kleine stapjes moet zetten. Iemand die graag grote vergezichten tekent en ontwerpt, kan gaan aarzelen als er hier-en-nubeslissingen nodig zijn. Iemand die niet van zeuren houdt, biedt geen geloofwaardige schouder om op uit te huilen. Literatuur In de literatuur over adviseren wordt veel aandacht gegeven aan de rollen. Van den Berg en de Best (2008) onderscheiden bijvoorbeeld de rollen expert, facilitator, therapeut en coach. Drucker en Verhaaren (1980) onderscheiden vier modellen waarin de adviseur zijn rol vervult: het expertmodel (de adviseur levert zijn inhoudelijke bijdrage), het programmatisch model (de adviseur helpt de klant de oplossing te vinden), het gedragsontwikkelingsmodel (de adviseur beïnvloedt het gedrag van de klantorganisatie) en het persoonlijke ontwikkelingsmodel (de adviseur beïnvloedt het gedrag van de klant). Nathans (1992) behandelt de rolconflicten waarmee vooral interne adviseurs geconfronteerd kunnen worden (de organisatie ziet de interne adviseur als verantwoordelijke, maar de interne adviseur ziet het lijnmanagement als verantwoordelijke). Veel rolbenaderingen zetten de onderscheiden rollen in goed afgepaste hokjes en gaan ervan uit dat de keus voor zo’n hokje vrij rationeel genomen wordt, zowel door opdrachtgever als adviseur. Praktijk In de praktijk is veel meer sprake van een glijdende schaal: de adviseur kiest zijn rol eigenlijk voortdurend tijdens het hele adviesproces, mede afhankelijk van de ook veranderende opstelling van de opdrachtgever, en maakt voortdurend afwegingen over wat hij zich kan permitteren of (nog) niet. De rol die hij vervult, is ook sterk afhankelijk van de persoon van de adviseur. Iemand met een stellig en zelfstandig karakter treedt in dezelfde situatie anders op dan een collega-adviseur met een wat zoekend, beschouwend karakter. Dat vergt dus wel zelfkennis van de adviseur. Welke rollen liggen deze adviseur meer of minder? Welke natuurlijke neiging heeft een adviseur om een bepaalde rol op te rekken of juist te beperken? De volgende hoofdstukken in dit boek gaan dieper in op zelfkennis en karakter. Een benadering die wat meer recht doet aan de glijdende schaal van rollen en de mate waarin adviseur en opdrachtgever c.q. klantorganisatie daarin betrokken zijn, is die van Kubr (2002), zie figuur 1.3.

30


Figuur 1.3

Beschrijving van de rollen van een adviseur op een continuüm van directief naar non-directief Verschillende rollen van de adviseur

ProcesSpiegelaar deskundige

Onderzoeker/ Alternatieven analist identificeerder

Samenwerker bij Trainer/ probleemoplossingen docent

Technisch deskundige

Bepleiter

Opdrachtgever

THEORIE

Adviseur Aard van adviesactiviteiten Non-directief Stelt reflectievragen

Observeert processen en geeft feedback

Directief Verzamelt gegevens en stimuleert het nadenken

Identificeert Biedt alternatieven alternatieven en en neemt deel in hulpmiddelen besluitvorming voor de klantorganisatie en helpt de gevolgen ervan te overzien

Traint de klantorganisatie en ontwerpt leerervaringen

Biedt informatie en suggesties voor beleidsen uitvoeringsbeslissingen

Stelt richtlijnen voor, beïnvloedt of leidt het proces van probleemoplossing

Bron: Vrij naar Kubr (2002)

Bij de start Het innemen van een rol luistert nauw en vergt vooral ook inlevingsvermogen in het perspectief van de opdrachtgever. Een adviseur kan zich uit puur enthousiasme direct presenteren in een bepaalde voor hem favoriete rol. Het is verstandiger eerst rustig naar de klant te luisteren om te zien aan welke rol hij behoefte heeft. Als dat een geheel andere rol is dan de adviseur van zichzelf kent (de opdrachtgever wil een project manager, de adviseur is vooral docent of iets dergelijks) moet de adviseur idealiter een collega in het veld brengen die deze rol beter kan vervullen. Ook dan heeft de adviseur de opdrachtgever geholpen. In de praktijk is een rol echter niet vlijmscherp begrensd en een adviseur moet de soepelheid hebben een rol op verschillende manieren geloofwaardig te kunnen vervullen. Wat geloofwaardig is, hangt niet van de adviseur af, maar van de opdrachtgever. Daarom is het zo belangrijk vanaf het begin zich te verplaatsen in de opdrachtgever. Wat heeft hij nodig? Waar aarzelt hij over? Hoe ziet de opdrachtgever het adviestraject? Waar zit hij mee? Wat verwacht hij? Deze afweging speelt zeker een rol aan het begin van een traject, maar ook voortdurend in de loop ervan.4 In veel gevallen heeft een opdrachtgever meer dan één adviseur gesproken voordat hij een opdracht geeft. Ook hier geldt dat vaker bij advieswerk selecties voorkomen. Op grond waarvan maakt de opdrachtgever zijn afwegingen? Iemand die een adviseur aan het werk zet kan wat achterdochtig zijn, omdat hij heeft gehoord dat adviseurs altijd de boel compliceren om meer uren te mogen schrijven. Misschien heeft de opdrachtgever tot nu toe alleen ervaring met een bepaald type adviseur. Soms is het ingewikkeld voor de opdrachtgever om toe te geven dat hij hulp nodig heeft. Ook voor een opdrachtgever is het soms lastig te bepalen hoe hij omgaat met een soort losse medewerker die niet in de hiërarchie past.

31


Sommige opdrachtgevers laten een adviseur klusjes doen waar ze beter een uitzendkracht voor hadden kunnen inhuren, anderen kunnen te veel willen uitbesteden, bijvoorbeeld hun verantwoordelijkheid om een reorganisatie door te zetten. Wat wil de opdrachtgever? Wil hij de adviseur een oplossing laten verzinnen of wil hij een eigen oplossing met behulp van de adviseur? Wil hij een beslissing nemen of wil hij juist een excuus om nog niet een beslissing te hoeven nemen (‘Hoe zouden ze dat in het buitenland eigenlijk doen? We laten het een adviseur uitzoeken!’). En als je als adviseur een beeld hebt van wat een opdrachtgever van je wil, wil je dat ook als adviseur? Past het bij je? Gaat de opdrachtgever ook echt iets aan je hebben? Gaat hij akkoord met de manier waarop het resultaat van het werk wordt gemeten? Heb je daar iets over afgesproken? Vandaar het belang van de vraag ‘Hoe is het eigenlijk om opdrachtgever van een adviseur of adviestraject te zijn?’ David Meister (1993) geeft een aardige lijst met mogelijke overwegingen aan de opdrachtgeverskant (zie figuur 1.4). Figuur 1.4

Hoe voelt het om opdrachtgever te zijn?

Hoe voelt het om opdrachtgever te zijn? 1. Ik voel me onzeker. Ik weet niet goed hoe ik moet bepalen wie van de kandidaten het genie is en wie gewoon goed genoeg is. Ik kan eigenlijk geen technisch onderscheid meer maken. 2. Ik voel me bedreigd. Ik ben hier verantwoordelijk en ik snap in mijn hoofd wel dat ik externe expertise nodig heb, maar emotioneel voelt het niet aangenaam om mijn zaken in andermans handen te leggen. 3. Ik neem een persoonlijk risico. Door mijn zaken in andermans handen te leggen, raak ik misschien de controle wel kwijt. 4. Ik ben ongeduldig. Ik heb niet iemand gebeld bij de eerste signalen – ik denk er al een tijdje over na. 5. Ik maak me zorgen. Alleen al omdat zij verbeteringen of veranderingen gaan suggereren, lijkt het wel of ik het tot nu toe niet goed heb gedaan. Staan deze lui wel aan mijn kant? 6. Ik sta te kijk. Wie ik ook inhuur, ik moet wat ongemakkelijke geheimen gaan onthullen. Ik sta in mijn blootje. 7. Ik voel me dom en dat bevalt me niet. Ik weet niet of ik een eenvoudig of een complex probleem heb. Ik weet niet zeker of zij daar wel eerlijk over zullen zijn: het is hun belang mij ervan te overtuigen dat het complex is. 8. Ik ben sceptisch. Dit soort mensen hebben me eerder een loer gedraaid. Ze beloven een hoop, maar hoe weet ik wiens beloften ik moet kopen? 9. Ik ben bezorgd dat ze niet kunnen of willen begrijpen wat mijn probleem zo speciaal maakt. Ze zullen proberen me te verkopen wat ze hebben, niet wat ik nodig heb. 10. Ik ben argwanend. Zijn dit van die typische professionals die nauwelijks beschikbaar zijn, die arrogant zijn, die om je heen werken, die je overdonderen met jargon, die niet vertellen wat ze aan het doen zijn of waarom, die…, die…, die…? Kortom: gaan deze lui me behandelen zoals ik behandeld wil worden? Bron: Vrij naar Meister (1993)

32


De Caluwé en Stoppelenburg (2003)5 sommen de afwegingsfactoren op van opdrachtgevers bij de (Nederlandse) overheid, zie de tabel in figuur 1.5. Figuur 1.5

Afwegingsfactoren opdrachtgevers bij de overheid

Motief 1. Goede ervaringen met de adviseur

Aantal keren genoemd 36 34

3. Kennis van het onderwerp

27

4. Kent de cliëntorganisatie goed

21

5. De snelheid van start van de opdracht

13

6. Ervaring met soortgelijk werk elders

13

7. Bekendheid en ervaring van het bureau

11

8. Goede prijs-kwaliteitverhouding

10

9. Goede offerte/aanpak

10

10. Goed instrument of goede methode

9

11. Onafhankelijk

9

12. Kennis van het veld of de branche

6

13. Raamovereenkomst

6

THEORIE

2. De adviseur is bekend

Opvallend is hoe vaak de vertrouwdheid en ervaring van de adviseur wordt genoemd. Dat is des te opvallender in een overheidsomgeving, waar het proces van het inhuren van adviseurs in toenemende mate geanonimiseerd wordt.6 Juist in een meer anoniem, ‘eerlijker’ geacht proces zijn kwalificaties als ‘vertrouwd’ nauwelijks nog te wegen. Voor de adviseur komt het er dus echt op aan om te begrijpen wat een opdrachtgever van hem verwacht zodra er wel persoonlijk contact is. Wat is of wordt het psycho logische contract? Valse start Een adviseur vraagt feedback aan een oudere collega, omdat het bij een klant niet goed gaat. De klant is een groep artsen die moet gaan samenwerken. Maar wat de adviseur ook doet, het lukt niet. Al gauw blijkt dat de adviseur niet heeft opgelet bij de rol verwachtingen. De artsen willen eigenlijk niet samenwerken en hebben nu een adviseur om die de schuld te geven. De artsen zitten achterover, met de armen over elkaar en zijn benieuwd hoe de adviseur hen gaat laten samenwerken. De adviseur had veel eerder kunnen en moeten aanvoelen dat deze groep niet wil samenwerken. Hij had dit kunnen doen door pregnante vragen te stellen. Hoe kan het dat jullie nog niet samenwerken? Hoe kan ik jullie helpen een succes van jullie samenwerking te maken? De adviseur kan nooit een probleem overnemen of verantwoordelijkheid krijgen voor andermans functioneren. De oplossing voor deze adviseur als het eenmaal zover gekomen is: vertrekken.

33


Figuur 1.6

Wikken en wegen door de opdrachtgever

Toch trapt elke adviseur er wel een keer in. In gesprekken met adviseurs over hun ervaring komt dikwijls de vraag aan de orde wat ze in bepaalde situaties anders hadden kunnen doen. Vrijwel altijd blijkt het probleem gezeten te hebben in te gretig aannemen van een opdracht en niet vanuit oprechte nieuwsgierigheid eerst nagaan wat de diepere verwachting en bedoeling van de opdrachtgever is. In een overleg tussen adviseurs onderling kan een intrigerende vraag zijn: voor wat dat je ooit gedaan hebt, schaam je je eigenlijk?7 Adviseurs blijken dan terug te denken aan situaties waarin ze achteraf gezien misbruikt zijn om mensen weg te werken, afdelingen af te breken en dergelijke. Ze hebben vuile handen gemaakt zonder dat ze dat op dat moment door hadden. Vuile handen zijn geen probleem, maar ervoor misbruikt zijn, wekt achteraf schaamte op. Elke adviseur is een keer aan de beurt. Elke adviseur leert daardoor in de loop van de tijd te begrijpen waar de grenzen liggen van wat hij wel of niet voor zijn rekening wenst te nemen, welke rol hij wel of niet nog geloofwaardig, en in overeenstemming met zijn karakter, nog wenst te vervullen.

Inspanning of resultaat? Een adviseur kan beloven een inspanning te leveren, ‘zijn best te doen’ of kan beloven een gedefinieerd resultaat te behalen, een percentage kostenbesparing bijvoorbeeld. De rol van de adviseur heeft te maken met wat hij wordt geacht op te leveren en hoe. Een wat specifieke, maar wel belangrijke kwestie die door sommigen gezien wordt als louter zakelijk, maar door anderen ook als ethisch, is wat de adviseur de opdrachtgever belooft, wat er in het contract als type prestatie komt te staan. Een belangrijke stelregel in de advieswereld is dat de adviseur een inspanningsverplichting aangaat, niet een resultaatverplichting. Zijn rol is dus niet die van manager, die afgerekend kan worden op

34


Er is in de advieswereld regelmatig discussie over het wel of niet resultaatafhankelijk adviseren. Er zit ook druk op door opdrachtgevers die het financieel moeilijk hebben en niet ‘zomaar’ voor een adviseur willen betalen. Van oudsher echter is het niet voor niets dat de manager voor de resultaten gaat en de adviseur voor de inspanning. Dit onderscheid wordt nog nader besproken waar het gaat om de vraag in hoeverre de adviseur ook werkelijk implementatie in de organisatie voor zijn rekening neemt (zie hoofdstuk 12, Implementeren en borgen; evalueren en afscheid nemen). Opnieuw is dit een kwestie waar de adviseur (of de adviesorganisatie waar de adviseur voor werkt) zijn eigen afwegingen moet maken. Zolang die afwegingen expliciet zijn is dat prima, maar het verwisselen van inspanning voor resultaat is niet iets waar de adviseur lichtvaardig mee moet omgaan.

Ravage door resultaatafhankelijk adviseren Een adviseur haalt zijn beloofde bezuinigingen met het uitbesteden van de ICT in organisatie X. Het werkt: het externe ICT-bedrijf neemt nieuwbouw, onderhoud en hardware voor zijn rekening en financieel pakt het gunstig uit. De adviseur strijkt een percentage van de bezuiniging op en verlaat het pand. In het tweede jaar blijkt de post ICT-onderhoud op te lopen en in het derde jaar kost het meer dan toen organisatie X nog zijn eigen onderhoud verzorgde. De leiding van X is inmiddels in andere handen overgegaan en de nieuwe directie is geïrriteerd en laat een onderzoek doen naar de oplopende onderhoudskosten. Het blijkt dat de oorspronkelijke uitbesteding gericht was op maximale bezuiniging: werkelijk iedereen die verstand van ICT had, heeft de organisatie moeten verlaten. Daarbij ook diegenen die hadden kunnen zien dat de nieuwe ICT-leverancier nieuwe systemen implementeerde die willens en wetens zeer veel onderhoud zouden vragen. Er waren modernere ontwerp- en bouwtechnieken beschikbaar die juist aanzienlijke onderhoudsbesparingen hadden kunnen opleveren, maar daar had de leverancier, die relatief meer verdient aan onderhoud, geen belang bij. En in organisatie X is het niet gezien: door de maximale bezuiniging waren ze met huid en haar overgeleverd aan de ICT-leverancier.

35

THEORIE

een bepaald resultaat, bijvoorbeeld financieel. Toch wil een opdrachtgever wel weten waar hij de adviseur op kan aanspreken en wat hij van diens werk mag verwachten. Een adviseur moet zeer voorzichtig zijn met het afgeven van een resultaatverplichting. Hij heeft immers geen machtsmiddelen of hiërarchische positie in de organisatie om bepaalde dingen af te dwingen. Bovendien kan een resultaatverplichting leiden tot schadelijk gedrag. Een adviseur kan beloven met een plan te komen voor 10% bezuiniging in de organisatie en daar zelfs zijn betaling van afhankelijk stellen. Vervolgens schrijft hij een plan waarin daadwerkelijk 10% (of waarschijnlijker bijvoorbeeld 12%) wordt bezuinigd door te kappen in ondersteunend personeel, bepaalde activiteiten uit te besteden, enzovoort. De adviseur heeft echter zijn aanbevelingen gericht op het percentage dat hij afgaf, niet zozeer op de continuïteit van de organisatie. Andersom kan een kwaadwillende opdrachtgever, door niet de aanbevelingen om te zetten in besluitvorming, ervoor zorgen dat de resultaten niet worden behaald en hij dus niet hoeft af te rekenen met de adviseur.


Een goede adviseur had in organisatie X een klein kenniscentrum ICT achtergelaten en een inkoopdeskundige op speciaal dit terrein. Maar dat zou minder bezuinigingen hebben opgeleverd en dus minder betaling aan de adviseur. Organisatie X heeft een zware strijd geleverd met de ICT-leverancier en zag zich genoodzaakt dure contracten af te kopen en een nieuwe eigen kleine ICT-kern in te richten; dat heeft ze erg veel geld en productieverlies gekost, en ergernis. Toch heeft de adviseur gedaan wat van hem was gevraagd: een resultaatverplichting nagekomen en maximaal bezuinigd. Hij was in zijn werk op het resultaat gericht, niet op de continuïteit van de organisatie.

1.2.2

Expertise van de adviseur

Een adviseur heeft naast kennis over bepaalde functiegebieden in de organisatie (financiën, marketing, communicatie, boekhouding, logistiek, enzovoort) uiteraard ook kennis van het adviesvak zelf. Deze kennis omvat onder andere de volgende onderwerpen. Het proces van de advisering De rol van de adviseur is hier het faciliteren van het proces. Het stappenplan kennen en kunnen toepassen is zeer belangrijk. Vrijwel elk boek over adviseren heeft wel een favoriet stappenplan – zo ook dit boek – en alle ervaren adviseurs weten dat de werkelijkheid zich niet aan dat specifieke stappenplan houdt. Het blijft een hulpmiddel om de dynamiek van een proces te ordenen en begrijpelijk te maken. Alle stappen vragen gedurende het gehele adviesproces gelijktijdig aandacht. Het stappenplan helpt de adviseur om in zijn achterhoofd een afvinklijstje te hebben en overzicht te houden. De cultuur in de organisatie Er is veel bekend over verschillende organisatieculturen en telkens weer kan het belang daarvan enorm onderschat worden. Er is geen organisatie die niet gebruikmaakt van begrippen als integriteit, samenwerken, transparantie en afspraken, maar wat die in een organisatie werkelijk betekenen, kan sterk verschillen. De adviseur moet rekening houden met de groepsdynamiek die in de betreffende organisatiecultuur kan optreden. De klantorganisatie De adviseur komt in een traject aanzienlijk meer partijen tegen dan alleen de opdrachtgever zelf. Zo zullen soms ook interne en externe adviseurs moeten samenwerken. Hoe zit de klantorganisatie, het cliëntsysteem, in elkaar? Wie neemt eigenlijk de beslis singen? Waar zitten de concurrenten of tegenstanders van de adviseur? Waar zijn steunpilaren? De adviseur komt binnen de klantorganisatie zeer diverse situaties en rollen tegen. Sommige van die rollen kunnen tegenstrijdig zijn (de lijnmanager wil iemand ontslaan, de HRM-manager wil dat de medewerker eerst op cursus gaat) of in de opdrachtgevende organisatie kan onenigheid zijn over het doel of belang van de adviesopdracht. Soms wordt een adviseur binnengehaald als een soort bevrijder (‘eindelijk iemand die kan vertellen hoe slecht de baas functioneert’), soms wordt een adviseur ronduit vijandig bejegend (‘misschien wel iemand die de baas gaat vertellen hoe slecht

36


ik functioneer’). De ontvangst van een adviseur kan licht argwanend tot prettig nieuwsgierig zijn. Het is aan de adviseur om een succes van het gesprek te maken.

Verandering Er is nauwelijks een opdracht voor een adviseur denkbaar waar geen verandering in het geding is – ook in Nederland soms ‘change’ genoemd. Verandering doet iets met mensen in een organisatie: het roept opluchting op of enthousiasme, dikwijls roept het vraagtekens op en sluimerende tot razende weerstand. De mate waarin een verandering wordt begroet of afgewezen is een kwestie van leiderschap in de organisatie en van effectiviteit van het gevolgde change management, maar ook het acteren van de adviseur(s) is een bron van inspiratie of afwijzing. Weerstand Er zijn veel vormen van weerstand, van ongeïnteresseerde afwijzing tot emotionele ergernis, van stille sabotage tot openlijk protest. De adviseur raakt betrokken in die weerstand en soms richt de weerstand zich op hem, bijvoorbeeld omdat de bood schapper wordt afgewezen of omdat de adviseur zijn proces niet handig heeft a angepakt. Hier vooral is het van belang te kunnen aanvoelen wat er onder de oppervlakte leeft: ‘ik hoor ja, maar ik voel nee’. De ervaren adviseur voelt weerstand lang tevoren aankomen, gebruikt dat en weet ermee om te gaan. Beginnende of van nature vrede lievende adviseurs kunnen zich soms laten afschrikken door weerstand, maar het hoort gewoon bij het vak. Leiderschap Leiderschap is huiselijk gezegd ‘dingen voor elkaar krijgen’. En dan niet zozeer zelf of alleen, maar samen met en via andere mensen. De adviseur heeft in zijn opdrachten te maken met de mate van leiderschap in de klantorganisatie, maar ook met die van hemzelf. Soms is de belangrijkste meerwaarde van een adviseur om bij zijn opdrachtgever leiderschap te mobiliseren. De ervaren adviseur voelt al heel snel aan wat de aard is van het leiderschap in een organisatie, of dat past binnen de cultuur van die organisatie en wat er specifiek van hem wordt verwacht in het ‘voor elkaar krijgen van dingen’. Het is aan de adviseur om te bepalen of dat past bij zijn persoon en eigen ambities. Conflicten en onderhandelen Belangentegenstellingen zijn normaal in elk samenwerkingsverband. Vooral in de Nederlandse wat egalitaire cultuur worden conflicten meestal toegedekt met compromisvolle formuleringen. De belangentegenstellingen zijn daarmee echter niet weg en zo ontstaan na een tijd ruzies, omdat het oorspronkelijke conflict niet echt is aangepakt.

37

THEORIE

Communicatie Er is veel bekend over het effect van bepaalde vormen van communicatie, van zenden tot inspireren, van presenteren tot strategisch zwijgen. De adviseur kent die communicatievormen en kan voorzien wat het effect ervan is in bepaalde omstandigheden, zowel wat zijn eigen communiceren betreft als dat van zijn opdrachtgever of andere betrokkenen.


Dat jaagt de gemiddelde organisatie op enorme kosten (ruis op de lijn en extra over leggen, ziekteverzuim en onhandige processen). Het kan zijn dat een adviseur wordt ingehuurd om slimme manieren te bedenken een compromis te formuleren waarbij de onderliggende belangentegenstelling wordt toegedekt. In dat geval is het aan de professionele adviseur om die tegenstelling juist wel bloot te leggen en onderhandelend of mediërend te werk te gaan. Ethiek van het adviesvak De vraag wat ethisch geoorloofd is in het adviesvak, loopt parallel aan wat de adviseur in zijn leven in het algemeen geoorloofd vindt. De grenzen kunnen nogal verschillen. De één wil niet meewerken aan het tegenwerken van de overheid c.q. het ontduiken van de wet, de ander heeft daar geen moeite mee. De één wil een beroerd functionerende baas uit de wind houden, de ander wil dat niet. De één wil meewerken aan het oneigenlijke ontslag van een medewerker, de ander wil dat niet. Als een adviseur werkt voor een professionele adviesorganisatie, heeft ook die organisatie bepaalde ethische opvattingen, evenals er in branche- en beroepsorganisaties ethische reglementen zijn. Uiteindelijk trekt de adviseur zelf zijn grens en moet daar later ook verantwoording voor durven afleggen. Niet de grenzen zelf zijn altijd duidelijk, maar de keuzes van de adviseur moeten dat wel zijn. Ook als hij achteraf constateert dat hij zich door enthousiasme heeft laten meeslepen in een traject dat hij later, bij nader inzien, onethisch vindt.

1.1.3 Omgeving Over de omgeving van de adviseur is al iets gezegd waar het het klantsysteem betreft. Maar ‘omgeving’ heeft meer betekenissen. De omgeving van de klantorganisatie De opdrachtgever en zijn organisatie functioneren onder meer in een bepaalde markt, in een bepaalde branche en in een bepaalde concurrentiepositie. Veel interne kwesties in een organisatie vinden hun oorsprong in veranderingen in de buitenwereld en de adviseur moet die in kaart kunnen brengen, al dan niet als onderdeel van zijn opdracht en samen met de opdrachtgever. In de buitenwereld zijn trends te onderscheiden, misschien wetswijzigingen. In elk geval zijn er klanten of andere belanghebbenden van de organisatie en concurrenten of vergelijkbare organisaties waar rekening mee moet worden gehouden. Ook bij overheidsorganisaties zijn er ‘concurrenten’, bijvoorbeeld andere overheden die op hetzelfde beleidsterrein acteren of afdelingen binnen één organisatie die in de alomtegenwoordige landjepikwedstrijden betrokken zijn. In veel organisaties, ook de non-profit en overheid, wordt veel energie gestoken in het bestrijden van die anderen en de adviseur kan daarbij strategisch worden ingezet. Het karakter van de adviseur speelt zeker mee bij de beoordeling van hoe prettig hij dergelijke opdrachten vindt of in welke mate hij zich ergert aan dat onderling bestrijden.

38


De omgeving van mensen De omgeving bestaat uit mensen, advieswerk is bij uitstek mensenwerk. Die mensen ontmoet de adviseur een-op-een. Het is handig als de adviseur mensenkennis opbouwt en iets weet over persoonlijkheid en karakter. In persoonlijkheid en karakter gaan de drijfveren van mensen schuil en de oorzaken voor op het eerste gezicht irrationeel gedrag. Daarnaast kan de adviseur teams tegenkomen en groepen. Teams en groepen hebben zo hun eigen persoonlijkheid en karakter en daarom moet de adviseur kennis en ervaring opbouwen over groepsdynamiek en teamgedrag. Een derde categorie bestaat uit netwerken, zowel persoonlijke als zakelijke, ook wel eens aangeduid als ‘sociaal kapitaal’. Een adviseur moet voor zijn eigen netwerk kunnen zorgen (vrijwel alle opdrachten komen uit het netwerk van de adviseur), maar ook begrijpen hoe netwerken functioneren en zijn opdrachtgever en diens organisatie beïnvloeden. De persoonlijke omgeving van de adviseur Elke adviseur heeft een professionele omgeving, maar ook een persoonlijke. Veel advieswerk vindt plaats op afwijkende tijden en plaatsen. Er wordt heel wat vergaderd ‘op de hei’ en in de weekenden om het primaire proces zo min mogelijk te storen. Een adviseur kan bovendien langdurig betrokken raken in (andermans) conflicten en weerstand, en hoe professioneel hij ook is, wanneer dat voorkomt neemt hij dat gevoel mee naar huis. Natuurlijk zijn er veel adviesopdrachten die netjes op kantoortijden en in kantoren worden uitgevoerd, maar hoe meer ervaren een adviseur is, hoe meer hij gevraagd wordt voor opdrachten waar gedrag een belangrijkere rol speelt dan analyses en rapporten. Voor veel adviseurs is dat goed nieuws en is dat waar zij zich met passie voor inzetten. Maar de persoonlijke omgeving kan daar onder lijden en ook adviseurs kunnen een burn-out krijgen. Het gaat veelal mis als een adviseur zich verantwoordelijk begint te voelen voor het succes van een ander. Een groep moet samenwerken en doet dat maar niet. De adviseur wordt gevraagd daar iets aan te doen. Een onmogelijke opdracht: de groep gaat de adviseur als zondebok gebruiken om zijn eigen onwil niet ter discussie te hoeven stellen. De adviseur die dat niet doorheeft, gaat steeds harder

39

THEORIE

De omgeving van de opdracht Een adviesopdracht staat nooit op zichzelf en heeft altijd een geschiedenis voordat de adviseur betrokken raakt. De adviseur kan die geschiedenis, en zeker de sentimenten die die inmiddels heeft opgeleverd in de directe omgeving, niet meteen goed peilen. Dat geldt ook, zij het soms in mindere mate, voor de interne adviseur. Vooral in het begin, als de adviseur doelen van de opdracht probeert vast te stellen met bijvoorbeeld interviews, zit er soms wat ‘lading’ op de manier waarop zijn gesprekspartners over de opdracht spreken. Dat kan variëren van nieuwsgierig tot mokkend zwijgzaam, van vriendelijk tot vijandig. Ook hiervoor geldt dat de ervaren adviseur zijn intuïtie inzet om aan te voelen wat de mogelijkheden zijn, wat de verstandigste formuleringen zijn en wanneer hij in het uiterste geval een opdracht moet weigeren of teruggeven. Als er zeker geen resultaat of eer te behalen valt, is het verstandig de opdracht niet aan te gaan. Een dergelijke weigering kan overigens positief bijdragen aan het gezag van een adviseur.


werken aan een onhaalbaar resultaat en voelt zich verantwoordelijk zonder de mogelijkheid te hebben iets te veranderen. Dat leidt misschien tot gevoel van falen en onmacht: de ingrediënten voor overspannenheid. Het persoonlijke welbevinden van de adviseur en zijn persoonlijke omgeving mogen uiteindelijk zwaarder tellen dan het succes bij de opdrachtgever, maar ook hier zijn het natuurlijk de eigen afwegingen van een adviseur om op tijd zijn grenzen te trekken en zich eraan te houden. Ook voor zelfstandig werkende adviseurs geldt daarom: organiseer uw eigen omgeving. Figuur 1.7

Omgeving is cruciaal voor de adviseur

Ten slotte een aantal criteria aan de relatie van de externe adviseur en opdrachtgever, zoals samengevat in De Caluwé en Stoppelenburg (2003).8 Een adviesrelatie heeft de volgende zeven kenmerken: 1. Vrijwillige relatie. Opdrachtgever en adviseur kiezen ervoor een relatie aan te gaan. Voor beiden geldt dat zij dat vrijwillig doen. 2. Tijdelijke relatie. De tijdsduur kan zeer verschillend zijn, maar er is altijd sprake van een duidelijk begin en eind van adviesprocessen. 3. Buitenstaanderpositie. Adviseurs maken geen deel uit van de (cliënt-)organisatie. Adviseurs kunnen gebruikmaken van dit kenmerk. Er wordt dan wel gezegd: ‘vreemde ogen dwingen’ of ‘de frisse blik’ of ‘een andere kijk’. 4. Adviseurs adviseren. Adviseurs zijn er niet om organisaties te leiden of om beslissingen te nemen. Hun verantwoordelijkheid ligt bij de kwaliteit en integriteit van hun advies. De opdrachtgever/cliënt heeft een eigen verantwoordelijkheid in opvolging of acceptatie van het advies. 5. Cliënten leren. Organisatieadvies heeft de normatieve optiek dat haar werk scholende waarde moet hebben (Block, 2000), dat de adviseur zich overbodig moet maken en dat de cliënt ervan leert. Kubr (1996) stelt expliciet als norm, dat beide partijen (cliënt én adviseur) zich volledig moeten inspannen om van een opdracht een waardevolle leerervaring te maken.

40


6. Adviseurs hanteren professionele methoden en kennisbestanden. Ze maken gebruik van specifieke methoden en benaderingen, die in een aantal bekende handboeken is opgenomen. De cliënt/opdrachtgever aanvaardt en veronderstelt de deskundigheid van de adviseur. 7. Onafhankelijk. De adviseur moet geen disciplinaire of hiërarchische relaties met de opdrachtgever hebben en alles aanwenden om de opdrachtgever en zijn organisatie te helpen.

Naast de positie van de adviseur, in termen van rol-expertise-omgeving, is er het adviesproces. Adviesprocessen worden bijna altijd in termen van stappen weergegeven. In de praktijk ontwikkelt een adviseur zijn eigen favoriete stappen. Wat favoriet is, hangt af van onder meer zijn persoonlijkheid en vakgebied. Het gaat ook op den duur zijn adviesstijl kenmerken. Niet één stappenplan is ‘de waarheid’ en elk goed stappenplan is een hulpmiddel om de veelheid aan activiteiten die in een adviesproces tevoorschijn kunnen komen te ordenen en uit te kunnen leggen wie waarmee bezig is. Een ervaren adviseur heeft altijd, al was het maar in zijn achterhoofd, een aantal stappen paraat waarop hij de volgorde van zijn activiteiten baseert. In bepaalde onderdelen van het proces is het van belang ook zonder methode of stappen te werk te kunnen gaan (bijvoorbeeld in het overleg met een team helemaal ‘leeg’ te kunnen luisteren naar wat er gaande lijkt). Maar helemaal zonder fases of stappen of stadia werken, leidt gegarandeerd tot verwarring bij opdrachtgever en adviseur. In de literatuur zijn diverse stappenplannen te vinden. Hierna een paar voorbeelden. Milan Kubr (2002) hanteert bijvoorbeeld vijf stappen: 1. Entry. De eerste besprekingen tussen adviseur en opdrachtgever; belangrijk voor het vaststellen van wederzijdse verwachtingen en het creëren van een sfeer van samenwerking. Hier begint niet alleen een traject met een contract, maar met een relatie. 2. Diagnosis. Uitzoeken wat het probleem is, nog niet wat de oplossing is. Veel data verzamelen, richting kiezen van onderzoek en de menselijke dynamiek rond het probleem verkennen. Onderzoeken welke methodische benadering voor de hand ligt, een tijdsduur schatten en veel overleg met de opdrachtgever over de bevindingen. 3. Action planning. Ontwikkelen van oplossingen, alternatieven onderzoeken, voor stellen formuleren voor de klant en de implementatie voorbereiden van de oplossing die de klant voor ogen staat. 4. Implementation. Implementatie is het resultaat van de gezamenlijke inspanningen van adviseur en opdrachtgever. Het doel is het aanbrengen van veranderingen die ook werkelijk verbeteringen zijn in de klantorganisatie. 5. Termination. Het is vooral aan de adviseur om zorgvuldig het moment te kiezen waarop hij de organisatie weer verlaat. Kan de klant verder? Geeft de opdrachtgever

41

THEORIE

1.3 G-R-O-W-I-N-G


al vroeg subtiele signalen dat het genoeg is geweest? De adviseur evalueert samen met de klant het traject, en verdwijnt voordat de klant hem vraagt te verdwijnen. In een leidraad voor beginnende adviseurs geven Kempen en Keizer (2006) een tienstappenplan, dat overigens vooral is bedoeld voor afstuderende studenten die hun eerste (stage-)adviesklus doen. Oriëntatiefase 1. externe oriëntatie: beperkte voorstudie over organisatie en sector waarin de organisatie opereert; 2. intakegesprek: kennismaking en eerste afspraken over werkwijze; 3. oriënterende interviews: inzicht krijgen in probleem, organisatie en cultuur; 4. analyse: ordenen en interpreteren van alle verkregen informatie; 5. terugkoppeling/contracteren: eens worden over probleemomschrijving, opdracht formulering en plan van aanpak; 6. werkplanning en projectorganisatie: gedetailleerd plan van aanpak, na overeenstemming in de vorige stap, verkrijgen van goedgekeurde werkplanning. Onderzoek- en oplossingsfase 7. diepteonderzoek: onderzoek dat uitmondt in oplossingen voor het vraagstuk; 8. oplossingsplan: in nauwe wisselwerking met het onderzoek oplossingen formuleren. Invoeringsfase 9. invoering: daadwerkelijk realiseren van de oplossing en daarmee organisatie verandering bewerkstelligen; 10. afronding: opstellen van een eindrapportage, evalueren met opdrachtgever, afscheid nemen. In Barcus en Wilkinson (1995) staan vier stappen: 1. Problem Definition: vooral beschreven in termen van probleem-oplossingsrichting vinden, afhankelijk van wat de opdrachtgever het probleem vindt. 2. Fact Finding and Analysis: gaat vooral in op bronnenonderzoek en analysetechnieken. 3. Solution Development: over het genereren van alternatieven en uiteindelijk kiezen van één oplossing; ook benaderd vanuit velerlei technieken. 4. Implementation: van werkplan tot implementatie. Daarnaast zijn er natuurlijk talloze manieren om veranderingen in processtappen te managen, beleidsvoorbereidingsprocedures en plan-do-check-actcycli. Sla een willekeurig boek op over projectmanagement of advieswerk en er staat een stappenschema in. Elk schema is goed zolang het de adviseur en zijn klant helpt en past bij de persoonlijkheid van de adviseur en de cultuur van de klantorganisatie.

42


THEORIE

Perfecte match? Adviseur A is een precieze, keurige man, die werkt in een maatschap met een modern kantoor in een buitenwijk van een grote stad. Hij heeft liever een 26-stappenschema dan een driefasenmodel en heeft ook een precieze manier van adviseren. Hij houdt zich zoveel mogelijk aan zijn 26 stappen en belangrijker: hij heeft er veel goede ervaring mee. A is niet een ‘gelovige’ geworden van zijn eigen model en weet er wel degelijk in te variëren, maar komt altijd terug op de stappen die hem voor ogen staan. Hij heeft op die manier al veel resultaten weten te halen en hij acquireert ook op die manier. Stapje voor stapje neemt hij de klant mee in een denkproces dat uiteindelijk leidt tot een betekenisvolle organisatieverandering. A adviseert momenteel in een wat schichtige organisatie. De organisatie was oorspronkelijk 100% overheid, maar heeft moeten accepteren dat een deel van de activiteiten alleen nog maar wordt betaald als ze zelf met klanten en medefinanciers komen. Op die manier werken is nieuw voor de organisatie en de mensen die er werken hadden niet voor niets gekozen voor een ambtelijke overheidsorganisatie. Klanten vinden ze ongrijpbaar en zichzelf verkopen eigenlijk wat onbeschaafd. Adviseur A kan veel goeds doen in deze organisatie. Door zijn stappen en zijn precieze manier van werken, wekt hij vertrouwen en vestigt het beeld dat klantbenadering iets is dat georganiseerd kan worden, waar stappen en volgordes in zijn te onderscheiden. De organisatie vertrouwt A en het is een goede match tussen de persoon van de adviseur en de cultuur van de organisatie. Adviseur B is een zelfstandig gevestigde bestuursadviseur, die vanuit huis werkt en daar ook graag zijn klanten ontvangt. Schema’s irriteren hem, omdat de wereld nu eenmaal niet uit schema’s bestaat. Per situatie kijkt hij wat er gedaan moet worden en zet dat dan ook in met lef en overtuigingskracht. Hij trekt zich weinig aan van het verschil tussen resultaat- en inspanningsverplichting, trekt zich ook niet altijd iets aan van de letter van zijn contract en gaat ervan uit dat iemand wel fluit als hij te ver gaat. Vanuit zijn karakter bezien, voert hij eigenlijk voortdurend een strijd: als ergens niet voor geknokt is, is het niet de moeite waard. Hij weet wel hoe hij moet knokken: via verleiden naar overtuigen naar meetrekken. Dat is geen schema dat hij ooit op papier heeft gezet voor een klant, maar het is wel de manier waarop hij succes heeft gehad in veel verschillende situaties. Zo voert hij ook zijn acquisitiegesprekken en de klant weet meteen waar hij aan toe is. De klant wordt verleid door de energie en flair, raakt overtuigd door de successen en verhalen en laat zich graag meetrekken in een contract en een samenwerking. Adviseur B werkt momenteel in een bedrijf dat moet overleven in een nieuwe markt. Het bedrijf is te laat geweest met productvernieuwing en probeert nu zowel met bestaande producten een nieuwe markt te veroveren als de bestaande markt opnieuw te paaien met geloofwaardige innovaties. Het bedrijf heeft geen traditie in zorgvuldig managen, maar moet het vooral hebben van persoonlijke overtuigingskracht van de accountmanagers. Adviseur B voert die troepen aan en ze vertrouwen hem vanwege zijn vechtlust en lef. Klanten raken van hem gecharmeerd en praten verder met de accountmanager. Een goede match tussen de persoon van de adviseur en de cultuur van de organisatie.

43


Maar pas op: in deze voorbeelden zijn adviseur en organisatie zozeer op elkaar afgestemd dat er ook weinig verrassingen zullen zijn. Terwijl toch de oud-overheidsorganisatie van adviseur A eigenlijk wel iets zou kunnen leren van de vechtlust van adviseur B en de commerciële organisatie van adviseur B zou veel kunnen leren van de stappenbenadering van adviseur A. De complete match in deze voorbeelden is ook wat karikaturaal. In de praktijk helpt het als de adviseur en de organisatie goed bij elkaar passen, maar tegelijkertijd prikkelt het als de adviseur een aantal atypische interventies kan doen. De vechter zou een inspiratiebijeenkomst kunnen beleggen of een stappenschema introduceren om werkelijk goed beslagen ten ijs te kunnen gaan (want de organisatie wil uiteindelijk wel vechten); de schema-inrichter zou een creatieve brainstorm kunnen beleggen of een programma ‘de klant verleiden’ kunnen introduceren om de zaken werkelijk goed geregeld te krijgen (want de organisatie wil uiteindelijk de zaken wel geregeld zien). Dit boek hanteert ook een stappenvolgorde van het adviesproces. Niet als dwingend voorschrift, maar als hulpmiddel voor de adviseur om voortdurend te begrijpen in welke fase het proces of subproces zit. Deze stappenvolgorde is gebaseerd op het werk van Whitmore (o.a. 1992), die de stappenvolgorde op overtuigende wijze inzette in de wereld van coaching en verandermanagement. Whitmore onderscheidt vier stappen. In dit boek worden daar voor het professionele adviestraject drie aan toegevoegd. De stappen van Whitmore zijn: Goal – Reality – Options – Decision (Will). Hij kortte dat af met het acroniem GROW. In dit schema zijn in De Vuijst (2004) toegevoegd: Implement – Nourish – Get out. 1. Het doel (Goal). Het is fascinerend hoeveel organisaties wel beginnen met een adviestraject, bijvoorbeeld om iets te veranderen, maar de reden ervan niet duidelijk kunnen aangeven. De adviseur heeft in deze fase de rol van ontwerper, strateeg, grote-lijnentrekker, maar hij moet ook heel goed kunnen interviewen, om de onderliggende drijfveren voor de verandering tevoorschijn te halen. 2. De realiteit (Reality). De adviseur moet een ‘foto’ van de organisatie kunnen maken en heeft in deze fase de rol van turfsmurf: rustig en netjes in kaart brengen hoe de organisatie eruit ziet. 3. De opties om van realiteit naar doel te komen (Options). Hier moet de adviseur verder gaan dan alleen de brainstorm faciliteren. Meestal zijn er voor de hand liggende opties die toch niet benut worden en dat duidt op taboes in de organisatie. Vooral als het om de erfenis van een vroegere leider (of oprichter) gaat of als er littekens zijn van fusies, is het belangrijk die taboes op tafel te krijgen. 4. De besluitvorming (Will, of Way Forward). De adviseur moet hier niet alleen een bijdrage leveren aan de kwaliteit van de besluitvorming, maar zeker ook aan de daadkracht. Dit is hét moment waarop verantwoordelijken slappe knieën kunnen krijgen en in een fatale ‘loop’ terechtkomen. In plaats van te besluiten gaan ze nog eens opnieuw naar de doelen en opties kijken (en huren daar misschien wel een adviseur voor in).

44


Voor de adviespraktijk zijn ook de volgende stadia van belang:

Opnieuw geldt de waarschuwing dat een adviseur zelden of nooit vanaf het werkelijk eerste begin bij een traject betrokken raakt. Er is eerder over nagedacht, al was het maar om tot de beslissing te komen dat een adviseur moet worden ingeschakeld. Er is altijd dus een ‘fase nul’. De adviseur moet die zo diep mogelijk peilen om bepaalde reacties en gevoeligheden te kunnen begrijpen en om zo effectief mogelijk te kunnen interveniëren. De oplettende lezer herkent in alle stappenschema’s vergelijkbare volgordes. Het is van belang dat een adviseur in de loop van de tijd zijn eigen variant op die schema’s weet te ontwikkelen en die tot zijn stijl van adviseren gaat rekenen. Het woord ‘stappen’ suggereert een volgorde van discrete, eenvoudig te scheiden, procesdelen dan wel activiteiten. In de praktijk buitelen die activiteiten echter over en door elkaar heen en daarom is het woord ‘stadium’ beter dan ‘stap’. In het vervolg wordt dus over stadia gesproken: alle stadia in een adviestraject vragen voortdurend en tegelijkertijd de aandacht van de adviseur.

45

THEORIE

5. Implementeren (Implement). De adviseur heeft in de eerdere fases van het proces al in de gaten gekregen wie de kampioenen van de verandering kunnen zijn. Die moeten gefaciliteerd worden en aan het werk worden gezet. Met geld, want veranderen kost nu eenmaal geld. Dit is ook het stadium waarin oude projecten in de organisatie beëindigd kunnen worden en nieuw elan gegenereerd moet worden. In adviesland is wel een duidelijke scheidslijn tussen adviseren en implementeren en de meningen verschillen of implementeren wel het werk van de adviseur moet zijn. In het algemeen wordt de organisatie zelf, het management van de klantorganisatie, geacht te implementeren, maar de adviseur kan daarbij betrokken zijn. Elk goed advies kan door de klantorganisatie geïmplementeerd worden, dus de professionele adviseur heeft daar al vanaf de eerste gesprekken rekening mee gehouden. 6. Voeden, borgen (Nourish). De adviseur moet de veranderingen verankeren in de staande organisatie. De implementatiefase is nog een proeftuin voor hoe het straks moet draaien. Veel opgekropte weerstand komt tevoorschijn nu het echt wordt. Allemaal energie waar de adviseur op voorbereid moet zijn en die ingezet kan worden ten gunste van de verandering. Ook hier wordt traditioneel een kanttekening gemaakt: een adviseur dient al vanaf het begin van het gehele traject rekening te houden met de duurzaamheid van de voorziene verandering. Al tijdens de eerdere stadia dient hij te werken aan een geborgd resultaat. 7. Weggaan (Get out). De adviseur moet verder. Als hij een goede adviseur is, is zijn rol nu ook uitgespeeld en zal hij minder succesvol zijn in de periode die komen gaat. Wie passie heeft voor veranderen moet dat blijven doen. Voor de externe adviseur geldt overigens dat op tijd weggaan een krachtig acquisitiemiddel is.


1.4

Drie lagen van waarneming

Het optreden van de adviseur wordt dus gekenmerkt door diens positie (rol-expertise- omgeving), door de gehanteerde stadia in het adviesproces (GROWING), maar ook door de manier waarop de adviseur zich bewust is van wat hij eigenlijk waarneemt zodra hij in een organisatie is en in gesprek gaat met een opdrachtgever en waar hij dus zijn interventies met het meeste effect op kan richten. Op een willekeurig moment in een willekeurige organisatie zijn er drie zaken tegelijkertijd aan de orde, drie niveaus van waarneming.

1.4.1

De blauwdruk van de organisatie

Elke organisatie is opgebouwd uit afspraken, een organigram, een procesbeschrijving en dergelijke. Van een organisatie is als het goed is bekend wie de baas is, wat de afspraken zijn over afdeling A en afdeling B, hoe die dienen samen te werken, wie zich w anneer met wat mag bemoeien en wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft. Het is belangrijk dat een blauwdruk klopt: het kan wel eens zo zijn dat een blauwdruk wordt gebruikt om geen verantwoordelijkheid te nemen (‘het staat niet in mijn taakomschrijving, dus heb ik wel toegekeken, maar niets gedaan toen het misging’), maar dat doet niets af aan het belang van een goede kloppende organisatie. Het geeft mensen een gevoel van veiligheid als ze weten waar ze aan toe zijn. Afhankelijk van de cultuur in een organisatie kunnen die grenzen nauwgezet of wat improviserend geformuleerd zijn. Als ze er maar is. Als hem een probleem wordt voorgelegd, moet een adviseur vrijwel automatisch, intuïtief, begrijpen wat de achterliggende blauwdruk is en of het misschien in tekort komingen daarvan kan zitten dat het probleem bestaat. Enige organisatiekunde behoort dus tot de noodzakelijke expertise van een adviseur om door te kunnen vragen op dit punt, te kunnen analyseren als hij merkt dat er iets niet klopt. De blauwdruk van een organisatie is wat een bedrijfskundig ingenieur creëert op zijn tekentafel. Kahneman (2011) noemt dit het niveau van de normen: zoals het hoort.

1.4.2

Het gedrag in en van een organisatie

Iedereen die wel eens in een organisatie heeft rondgelopen weet dat het zichtbare gedrag lang niet altijd de in de blauwdruk bedoelde verhoudingen weerspiegelt. Iedereen weet wie de baas is, maar niet iedereen luistert als deze wat zegt. Afdeling A en B worden geacht samen te werken, maar in de praktijk maken ze ruzie en saboteren elkaar zelfs. Iedereen weet dat hij via de eerste hogere leidinggevende iets aan moet kaarten, maar in de praktijk worden er U-bochtconstructies gebouwd om maar zo snel mogelijk te kunnen praten met de leidinggevende die het best lijkt te luisteren of met de baas zelf.

46


Er bestaan methodes om het informele netwerk in een organisatie te expliciteren: Cross, Parker en Borgatti (2002) geven daar een voorbeeld van. In de formele structuur, de blauwdruk, staat keurig in een organigram wie geacht wordt te werken met wie (zie figuur 8.a). In de netwerktekening staat vervolgens het daadwerkelijke gedrag getekend: wie in werkelijkheid werkt met wie. Let op de persoon die hier wordt aangeduid met ‘Cole’: hij is in de informele organisatie ofwel heel machtig, of stevent op een burn-out af (zie figuur 8.b).

Figuren 1.8a en 1.8b De blauwdruk

Interactie tussen mensen anders dan blauwdruk Formal organizational structure of exploration and production division Exploration & Production Senior Vice President Jones

Exploration Williams

Drilling Taylor

Production Stock

G&G Cohen

Petrophysical Cross

Petrophysical Cross

Production O’brien

Smith

Andrews

Sen

Paine

Hughes

Moore

Ramirez

Miller

Reservoir Shapiro

Bell Cole Hussain Kelly

47

THEORIE

Gedrag dat afwijkt van wat vanuit de blauwdruk bezien verstandig geacht wordt, heet ook wel irrationeel gedrag of emotioneel handelen. Kahneman (2011) noemt dit de verrassingen: er gebeurt iets anders dan u vanuit de blauwdruk bezien zou verwachten. Nu moet de leidinggevende in actie komen, hier wordt de manager gemobiliseerd. Veel managementinterventies zijn gericht op het proberen dat gedrag te veranderen. Lukt dat niet, dan wordt er ingegrepen in de blauwdruk.


Het gedrag Informal organizational structure of exploration and production division O’brien Stock

Shapiro

Cohen

Paine

Jones

Cole Kelly

Andrews

Hughes

Miller

Smith

Williams

Cross Hussain Taylor Moore

Ramirez

Bell

Sen

Bron: Vrij naar IBM Institute for Knowledge-Based Organizations

Gedrag wijkt af van blauwdruk Afdeling A moet een product leveren aan afdeling B, die er verder mee aan de slag moet. Maar afdeling A en B werken helemaal niet samen. Ze maken juist ruzie, saboteren elkaars werk met veel gedoe als gevolg. Daar probeert de manager iets aan te doen, maar als dat niet lukt (wat meestal het geval is als het om gedrag gaat), wil de manager uiteindelijk ingrijpen in de blauwdruk. In plaats van de samenwerking tussen A en B wordt er nu een nieuwe tussenstap gecreëerd in de vorm van afdeling C. A rapporteert aan C, die doorlevert aan afdeling B. Iedereen gelukkig. Vooral afdeling C, die een nieuw gezag lijkt te krijgen in de organisatie. Afdeling C begint zich wat arrogant op te stellen en maakt daardoor ruzie met afdeling D. En het spel begint van voren af aan. De organisatie is na een poos alleen nog maar in reorganisatie en huurt adviseurs in om de reorganisaties in goede banen te helpen leiden.

Een adviseur moet dus kunnen duiden wat afwijkend en storend gedrag is in een organisatie en of het probleem dat hem wordt voorgelegd een manoeuvre is om bepaald gedrag te omzeilen. Hoewel juist opvallend, afwijkend of irritant gedrag een aanleiding is om te kijken wat er anders moet in een organisatie is het belangrijker om de bron van dat gedrag te kunnen achterhalen. Dat is wel degelijk mogelijk, maar speelt zich af op

48


een diepere, derde laag: de laag van het (onbewuste) irrationele gedrag, het niveau van de innerlijke overtuigingen en drijfveren.

1.4.3

Drijfveren van de organisatie

Figuur 1.9

Blauwdruk-gedrag-drijfveren

Drie niveaus kunnen bezien Tegelijkertijd: Blauwdruk, structuur, de norm

Gedrag, menselijke netwerken, de verrassing

X-ter

Drijfveren, emotie, onderbewuste, irrationeel, de houding, de oorzaak

49

THEORIE

De vraag op dit niveau van drijfveren is vooral: wat bezielt afdeling A en B nu eigenlijk om ruzie te maken? Wat veroorzaakt die ruzie? Kahneman (2011) noemt dit het niveau van de oorzaken. Indien dat gedrag op voorhand wordt afgedaan als irrationeel, is het net alsof het ook niet meer de moeite waard is om er verder naar te kijken. Juist voor dat terrein is de laatste jaren veel meer belangstelling gekomen. Het irrationele, emotionele, reflexmatige handelen blijkt bij nadere beschouwing vanuit de psychologische invalshoek helemaal niet zo irrationeel als gedacht. Afdelingen A en B hebben er onbewust belang bij elkaar op afstand te houden. Een bekend voorbeeld is het verschil tussen een afdeling Research and Development en de afdeling Marketing. De onderzoekers van R&D leveren producten af die vooral mooi complex en goed onderzocht zijn. De afdeling Marketing wil weten hoe dat in termen gegoten kan worden die de klanten begrijpen. Beide afdelingen zitten in elkaars allergie: de onderzoekers en de snelle scoorders zetten zich af tegen elkaar. Een ander bekend voorbeeld is dat van een frontoffice en een backoffice. De front office heeft contact met klanten en wil daar succes halen; de backoffice heeft contact met regelgeving en beoordeelt de aanvraag, niet de klant. Deze driedeling komt in veel incarnaties in de literatuur tevoorschijn. Galtung (2000 en later werk) bijvoorbeeld, grondlegger van vrede- en conflictstudies, hanteert de indeling Context-Behaviour-Attitude. Daniel Kahneman (2011), grondlegger van de Behavioural Economics en Behavioural Finance, samen met Amos Tversky ook winnaar van de Nobelprijs voor de Economie, heeft de driedeling over Norms-Surprises-Causes beschreven.9


Kern van de observatie is dat mensen in een organisatie zich vaak juist niet gedragen zoals de blauwdruk voorschrijft. Vandaar de benaming ‘surprise’ door Kahneman (2011). Zodra er verrassend gedrag tevoorschijn komt, mobiliseert dat de leiding gevende. Als iedereen zich altijd conform de blauwdruk zou gedragen, was er helemaal geen leidinggevende meer nodig. Er is jarenlang geprobeerd deze situatie weer recht te trekken via de blauwdruk. De blauwdruk verandert, wat ook wel werd aangeduid als reorganisatie. Tegenwoordig is veel meer het besef doorgebroken dat niet zozeer het veranderen van de blauwdruk het gedrag beïnvloedt, maar juist het ingrijpen in de drijfveren van mensen. Drijfveren zijn typisch onbewust en veel recent onderzoek in zowel psychologie als neurologie ondersteunt de aanname dat menselijk gedrag een gevolg is van de onderliggende drijfveren.10 De hoofdstukken 2, 3 en 5 gaan daarom uitgebreid in op drijfveren, zowel individuele drijfveren (karakterstructuren), als groepsdrijfveren (de organisatiecultuur).

Blauwdruk frustreert andere aanpak Bij een sociale dienst wordt een nieuwe manier van werken geïntroduceerd om de aanvragers van uitkeringen beter te bedienen. In de frontoffice, dat wil zeggen aan de balie, mag de medewerker van de dienst zelf beoordelen hoe het met de aanvrager gaat en of het zin heeft hem meteen te laten solliciteren of dat er eerst andere prioriteiten zijn. Op een dag komt er een vrouw aan de balie om een uitkering aan te vragen. Ze stinkt, is onverzorgd en ziet er bang uit. De baliemedewerker beoordeelt dat het zinloos is om deze vrouw in deze toestand te laten solliciteren en zegt haar de uitkering toe. Ze begint ook met een programma om haar leven eerst weer wat op orde te krijgen. Dat programma zal een aantal maanden duren en tijdens die periode hoeft zij niet te solliciteren. Binnen een maand krijgt de vrouw echter een brief van de backoffice: ze heeft niet gesolliciteerd. Ze had kunnen weten dat ze dat had moeten doen en ze wordt dus gekort op haar uitkering. De vrouw is weer bang, doet niet meer mee aan het programma en de frontofficemedewerker is furieus op zijn collega uit de backoffice. Die vertrekt geen spier. Regels zijn regels en wat ze allemaal aan die balie verzinnen om het mensen naar de zin te maken, daar heeft hij niets mee te maken. Wie is hier de baas: de frontoffice of de backoffice? Traditioneel was de backoffice de regisseur van het proces. Tegenwoordig is er juist meer aandacht voor de frontoffice als regisseur. Het is wel duidelijk dat het geen zin heeft nu in te grijpen in de blauwdruk van de organisatie. Het gaat om botsende overtuigingen in verschillende organisatieonderdelen. Die overtuigingen zitten heel diep en corresponderen meestal met de persoonlijkheid van de medewerkers die zich in dat organisatieonderdeel ook het best thuis voelen. Het is aanzienlijk effectiever om eerst de verschillen tussen die diepe overtuigingen aan het licht te brengen dan om (op gedragsniveau) te zeggen dat de betrokkenen moeten ophouden met ruzie maken of (op blauwdrukniveau) de organisatie zo in te richten dat er nog weer een derde partij de brieven moet beoordelen die vanuit de back office worden verstuurd. Toch is dat laatste een reflex in organisaties.

50


THEORIE

Blauwe bruggen werken niet In een grote gemeente heerst verdeeldheid tussen afdelingen die eigenlijk moeten samenwerken. Het management constateert dat er eilanden ontstaan zijn en neemt allerlei maatregelen om de afdelingen beter te laten samenwerken. Er komen gezamenlijke vergaderingen, uitwisseling van vacatures, gezamenlijk programmamanagement en nog veel meer. Maar de samenwerking verbetert niet en de vergaderingen zijn niet meer bij te houden. Het management weet het niet meer. De naast hogere directeur heeft het er helemaal mee gehad en stelt een adviseur aan om uit te zoeken welke maatregelen nog meer denkbaar zijn om de afdelingen te laten samenwerken. De adviseur constateert dat alle genomen maatregelen typische blauwdrukinterventies zijn. Het begon allemaal met gedrag: afdelingen werkten niet samen en in voorkomende gevallen zelfs elkaar tegen. De leiding heeft er van alles aan gedaan om bruggen te bouwen, maar allemaal in de blauwdruk, zoals afspraken en regels, lijntjes trekken in het organigram en functies combineren. De adviseur is met de betrokken afdelingen aan de slag gegaan en heeft geconstateerd dat er geen enkel commitment was bij betrokkenen om samen te werken. De eilanden waren er vroeger al, maar hebben veel aan betekenis gewonnen zodra bekend werd dat er op het gemeentelijk apparaat bezuinigd moest worden. Op zulke momenten kruipen mensen bij elkaar, wat op zich heel normaal is, en de medewerkers van de ‘andere’ afdelingen hoorden daar niet bij. Op de onderste laag, het drijfverenniveau, was er een grote behoefte aan veiligheid ontstaan en samenwerking werd onbewust gezien als bedreigend voor juist die veiligheid. De adviseur heeft dit in een gesprek met de opdrachtgever gerapporteerd. Het kan wel zijn dat er een brug is in de blauwdruk, maar wanneer je merkt dat op het gedragsniveau mensen geen gebruik van de bruggen maken, heeft het weinig zin om maar door te gaan met blauwe bruggen bouwen. Dan moet eerst op drijfverenniveau worden ingegrepen. Pas wanneer medewerkers en/of afdelingen ernaar verlangen om met een ander samen te werken, gaan ze dat doen. Dat is vrij onafhankelijk van al dan niet bestaande formele bruggen. De opdrachtgever heeft deze benadering geaccepteerd en langzaam maar zeker heeft de samenwerking wel degelijk gestalte gekregen. De adviseur heeft betrokkenen laten inzien hoe veilig het is om samen sterk te staan. Daarna was samenwerking een middel geworden in de strijd tegen onzekerheid en streefden de afdelingen naar meer samenwerking. De bezuinigingen zijn overigens gewoon doorgegaan bij deze gemeente en zaaiden, zoals dat nu eenmaal is, veel onrust. Maar zelfs de onrust werd in dit geval gedeeld met de collega’s van de andere afdelingen.

51

11 OOMMGGEEVVI INNGG EENN PPOOSSI ITTI IEE VVAANN DDEE AADDVVI ISSEEUURR

1.5 Vragen en opdrachten 1. Bespreek met drie collega’s wat ieders bronnen van gezag zijn om een effectieve adviseur te kunnen zijn. Merk ook op wat het met u doet om aan een ander te vertellen waarom u zo gezagvol bent op bepaalde terreinen. Wat doet dat met u? Vindt u het gênant? Bent u blij eindelijk hardop te mogen zeggen hoe goed u eigenlijk bent? En: denkt u dat ze u geloven? 2. Stelt u zich nu voor dat twee collega’s een mogelijk nieuwe opdrachtgever zijn. Vraag wat het effect van uw manier van uzelf presenteren is op hun aannames over u. Gaan ze u inhuren? 3. De benadering van rol-expertise-omgeving is natuurlijk niet alleen op een adviseur van toepassing. a. Bespreek hoe die ‘knoppen’ vorm hebben gekregen in uw eigen organisatie dan wel uw eigen functie. b. Kijk eens op straat naar een bedrijfsauto, met een duidelijke aanduiding van het bedrijf erop. Kan een loodgieter zijn, maar ook politie of een bus van het openbaar vervoer. Bedenk wat voor die organisatie de rol-expertise-omgeving is.

5. U bent in gesprek met een potentiële opdrachtgever die iemand zoekt om een fusie te begeleiden in de zorgwereld. Een aantal huisartsen wil/moet gaan samenwerken met een grotere groep paramedici: twee verloskundigen, vier fysiotherapeuten, een diëtist, een onderdeel van een vroegere thuiszorgorganisatie en de plaatselijke apotheek. De opdrachtgever is een van de huisartsen die mede namens zijn huisartscollega’s optreedt. U proeft een fikse tegenzin en ook wel wat cynisme over de kennelijk door de verzekering afgedwongen stap. Bent u de juiste persoon om dit te gaan begeleiden? Wat zijn de vragen die u de huisarts gaat stellen om te bepalen of u de juiste persoon bent? Als u heel duidelijk niet de juiste persoon bent: kent u iemand anders die dat wel is? Op grond van welke criteria? Als u zelf niet de juiste persoon bent, en ook niemand kent, hoe zou u een geschikte kandidaat zoeken? Welke criteria noemt u, bij wijze van spreken, in de advertentie? Vraag aan een collega of hem/haar iets opvalt aan uw criteria. Hebt u bijvoorbeeld vooral gekeken naar functionele en expertise criteria? Hebt u ook gedragscriteria genoemd? Hebt u iemands drijfveren betrokken?

53

PRAKTIJK

4. Bespreek per kenmerk van De Caluwé en Stoppelenburg wat het verschil is met de relatie van een interne adviseur en zijn opdrachtgever.


6. U bent HRM-adviseur in een industriële organisatie. Er moet bezuinigd worden en het kan niet anders of er moeten mensen weg. De directeur vraagt u te proberen een aantal mensen uit eigen beweging te laten vertrekken. Desnoods moet u dreigen met ontslag in de nabije toekomst en ze wat angst aanjagen: ‘als je nu gaat is er misschien iets te regelen met een kleine vergoeding, maar als we bijna failliet zijn zit dat er niet meer in’. U weet dat er wettelijk veel meer mogelijk is voor de werknemers, anderzijds weet u hoe hoog de nood is in de organisatie. Bovendien vermoedt u, de directeur kennende, dat als u dit niet voor elkaar krijgt, u in zijn ogen afgaat en zelf wellicht moet vertrekken. U wilt er even over kunnen nadenken. Wat zijn uw overwegingen? Wat wordt uw antwoord aan de baas? Bespreek dit met collega’s.

54


1.6 Extra: interview Interview met Theo Camps, bestuursvoorzitter Berenschot door Sera Yeramian Wat is jullie werkveld als adviesbureau? We hebben een breed portfolio en zijn dus ook in de breedte van de markt actief: van de maakindustrie tot en met departementen. Het portfolio van diensten loopt van maatschappelijk bestuurlijke vraagstukken naar strategie naar strategy deployment naar organisational change, naar operational excellence en naar het beoordelen en ontwikkelen van individuen en teams. We hebben onder andere een redelijk grote psychologische praktijk. Onderscheid je verschillende typen adviseurs?

Dus je maakt onderscheid tussen de specialisten en de generalisten, waarbij de generalisten zich wel in een markt specialiseren? Ja. Als je kijkt naar markttrends hebben adviseurs die zeggen ‘ik kan alles en kan dat overal’ in de markt hun mogelijkheden verloren. Procesbegeleiders die claimen dat te kunnen in zowel de maakindustrie als bij gemeenten, als in de service-industrie, daarvan is de geloofwaardigheid in de markt is niet meer zo vreselijk hoog. Dat komt ook omdat Nederland een volwassen adviesmarkt heeft, een uitgekristalliseerde adviesmarkt. In Nederland hebben alle opdrachtgevers ervaring met

55

EXTRA

Deels wel, deels niet. Bijvoorbeeld mensen die zich vooral met Six Sigma bezighouden, hebben een diepe kennis van die methode en zijn gecertificeerd. Dus de adviseur die zich dominant met dat soort activiteiten bezighoudt, heeft wel een ander profiel dan de puur analytisch ingestelde strategieadviseur. Die laatste heeft weer een ander pakket methoden aan boord. Dus je zou de populatie hier in huis kunnen verdelen tussen de wat meer specialistische adviseurs en de generalistische adviseurs. Waarbij ook degenen met een wat meer generiek profiel toch weer specifieke kennis hebben van een bepaald marktdomein.


adviseurs. Daarbij komt ook nog de flexibilisering in de arbeidsmarkt waardoor het verschil tussen adviseurs, tijdelijke medewerkers en medewerkers die tot de kern van de organisatie behoren, steeds kleiner is geworden. In de praktijk komt dit bij het inhuren van adviescapaciteit neer op kortetermijngerichtheid en resultaatgerichtheid; je hebt mensen nodig die meteen mee kunnen. Lange oriëntatieperiodes, je inwerken in een organisatie, worden niet meer geaccepteerd – dat is niet meer van deze tijd. Vroeger kon je makkelijk eerst een maand lang een analyse doen, maar dat zit er niet meer in. Nog meer veranderingen bij opdrachtgevers? Ja, opdrachtgevers hebben meer kennis in huis, zijn slimmer, met slimmere eigen systemen. Dat betekent dat de kennisvoorsprong van de adviseur op de opdrachtgever niet meer de factor is waarvoor je wordt ingehuurd. Je kunt het eind constateren van het traditionele model van de adviseur. Dat model heeft het ongeveer een eeuw uitgehouden. Dat model ziet er in essentie ongeveer als volgt uit: je weet meer dan je klant, je bent net iets sneller of wat slimmer, en op basis daarvan kun je een hoger uurloon bedingen dan het uurloon dat binnen die organisatie voor vaste contracten wordt betaald. Dat model is in feite de basis van het adviesmodel geweest. Nou, die ratio is eruit. Dus je moet naar nieuwe verdienmodellen, waarbij het veel meer gaat over de vraag in welke periode op welke plek je welke toegevoegde waarde kunt leveren en welke prijs de opdrachtgever bereid is om te betalen voor die toegevoegde waarde.

56

Wat denk je dat nu de toegevoegde waarde is van een adviseur, als het niet meer de kennis is? Vooral die snelheid, flexibiliteit, de tijdelijke intensieve inzet. Maar eigenlijk kun je die vraag niet zo generiek beantwoorden. Het vak differentieert, je ziet een toenemende mate van taakspecialisatie. Dus op het moment dat het gaat over FMCG (fast moving consumer goods) en je hebt vooral verstand van de value chain, dan heb je daarmee een heel specifiek profiel wat goed te vermarkten is, zij het in een kleiner deel van de markt dan in het verleden. Wanneer je goed bent in remuneratiesystemen krijg je vervolgens de vraag: in welk segment ben je goed, welk type organisaties, van welke governancesystemen heb je verstand, wat is je trackrecord, enzovoort. Die specificiteit hoort bij deze tijd, die hoort bij de volwassen adviesmarkt. Dus jouw advies voor beginnende adviseurs is: blijf uit dat generalistische profiel weg, zorg dat je een specialisme hebt? Ja, mijn advies voor wie overweegt adviseur te worden, zou zijn: ga je eerst eens goed afvragen waarom iemand jou zou willen inhuren. Wat vertegenwoordig je precies aan kwaliteiten waarin de markt is geïnteresseerd? En realiseer je dat die markt scherp oordeelt, want er is een periode geweest in de boom van het advieswerk, in de jaren negentig, waarin de adviesmarkt zo veel mensen nodig had, dat adviesbedrijven zelf wat minder selectief werden. Dat heeft een geweldig marktbederf opgeleverd en opdrachtgevers realiseerden zich dat dit niet het model is waarmee je verder kon. Dus de branche heeft voor een deel ook wel de problematiek zelf veroorzaakt, door non-selectiviteit, door relatief weinig aan-


dacht voor certificering, kwaliteitsstandaarden en alles wat daarbij hoort.

Je bedoelt zodra je boterham wordt betaald door de opdrachtgever ben je per definitie niet meer onafhankelijk?

Dus je merkt dat opdrachtgevers daar meer om vragen?

57

EXTRA

Of misschien ook wel, maar dan moet je er een operationele definitie bij kunnen geven. Ja, je hebt een aantal fenomenen tegelij- In veel gevallen bestaat die operationele kertijd. Eén betreft kwaliteitseisen en die definitie niet, omdat wordt gewerkt met zijn niet meer story-based, maar fact- ‘onafhankelijkheid’ als een soort slogan. based. In de tweede plaats is er sprake van andere vormen van opdrachtverle- Kun je een voorbeeld noemen van een ning, contractering; tenders – anonimise- ethisch dilemma in je eigen praktijk? ren in hoog tempo. Oftewel: het is niet meer degene die het vraagstuk opgelost De voorbeelden uit mijn eigen beroepswil hebben met wie je spreekt, maar praktijk hebben bijna zonder uitzondering degene die binnen de organisatie de con- betrekking op intermenselijke problematractering verzorgt, de inkoopafdeling. De tiek. Met andere woorden: een opdrachtkleinste gemeenten in Nederland hebben gever die door middel van de interventie tegenwoordig een inkoopafdeling. Daar- van een adviseur van een collega of mededoor krijg je commodity-achtige proces- werker af wil. Of iets wat hij zelf eigenlijk sen, tot en met de internetveiling van niet durft, geregeld wil hebben door midopdrachten. Je werkt dan op basis van del van de legitimatie van een adviseur. Je pre-kwalificatie en kwalificatie die volledig wordt in dergelijke gevallen als het ware los staat van personen die de opdracht de plaatsvervangende dapperheid voor een opdrachtgever. uitvoeren. Als je je in die positie laat dwingen, terwijl je weet dat de feiten een andere kant uitIk denk ook dat dit soort processen, waarbij wijzen, dat het niet zo zwart-wit is als de eigenlijk de adviseur wordt gevraagd om het opdrachtgever aangeeft en moet je voor kunstje te komen doen, een gemiddelde jezelf de afweging maken of je daar wel adviseur in zijn trots krenkt, misschien zo van bent of niet. Nou, ik ben daar niet dat het zelfs een ethische kwestie wordt? van. Ik snap dat spanningen in manageIn dat geval is het de vraag hoe diep de mentteams opgelost moeten worden en ethiek steekt. Ik zie op dat punt veel schij- ik snap ook uitstekend dat de oplossing nethiek. Of niet al te diep verankerde soms is dat iemand vertrekt. Maar dan ethiek; ethiek die heel sterk aanbodgedre- moet dat wel op een deugdelijke manier, volgens goed werkgeverschap. En niet via ven is. een kick in the ass van een adviseur. Onze professionele code is overigens ook heel Wanneer het de professional uitkomt? expliciet over de wijze waarop je als adviJa, hoelang kun je je bepaalde ethiek ver- seur verantwoord gedrag hoort te vertooorloven? Bijvoorbeeld de term ‘onafhan- nen in dergelijke situaties. kelijkheid’. Die wordt door veel adviseurs Je moet zo’n situatie wel tijdig kunnen gebruikt, maar wat bedoel je daar nu pre- herkennen. Ik denk dat naarmate je meer ervaring hebt, je je minder afhankelijk cies mee, ‘onafhankelijk’?


voelt en dat dat beter gaat. Veel adviseurs vragen zich achteraf af: ‘had ik mij hiervoor moeten laten lenen?’ Naarmate je meer ervaring hebt, stel je die vraag ook tijdiger. Hoe doe je dat nu anders dan jaren geleden? Allereerst door door te vragen. Zoeken naar de beweging achter de beweging. Doorvragen tot je tevreden bent. In de tweede plaats door het vraagpunt vanuit een andere invalshoek te bekijken, effectief eigenwijs te zijn. We hebben zonder uitzondering in de adviespraktijk te maken met multidimensionele vraagstukken. Je hebt de term poly-paradigmatische advisering van Edu Feltmann. Ik denk dat hij daarmee wel aardig typeert wat je zou moeten doen. Namelijk dat je niet in één wereldbeeld, één organisatiebeeld moet blijven hangen. Vraagstukken steeds langs verschillende invalshoeken analyseren. En als je in gesprek bent met een opdrachtgever, wanneer weet je of je effectief eigenwijs moet zijn en wanneer moet je met de opdrachtgever mee gaan? Misschien doe je dit niet bewust. Voor een heel groot gedeelte is dat analytisch. En nu komen we in de categorie tegeltjeswijsheid: volgens mij is het domste wat je kunt doen meteen te vertrouwen op je intuïtie. Dus iemand die zegt ‘nou, intuïtief heb ik het door’ wantrouw ik. Volgens mij moet je pas op je intuïtie vertrouwen op het moment dat je niet meer de mogelijkheid hebt om te analyseren. Dat kan zijn omdat de tijd er niet voor is en dat de urgentie zo hoog is dat je maar een beperkte analyse kunt maken. Dan rest je niets anders dan vertrouwen

58

op voorgaande gebeurtenissen en de ervaring die je hebt opgebouwd. Dat is volgens mij op zijn plaats. Dus jouw aanpak is, vertrouw niet op je intuïtie maar analyseer zo lang mogelijk? Ja, want het vertrouwen op je intuïtie is de grootste valkuil van een adviseur met enige ervaring. Intuïtie is een prima verificatiemiddel, een hulpmiddel en niet de basis. En hoe verhoudt dat zich tot de boekenkasten die bestaan over authentiek adviseren, jezelf als instrument inzetten, dat soort dingen? Dat is mijns inziens een modieuze stroming die gebaseerd is op een gevoel – ‘mijn gevoel zegt mij dat ik mijn gevoel moet volgen’. Een betere cirkelredenering bestaat niet; dat zijn ongeveer die meters boekenkast samengevat. Ik vind dat je je gevoel kunt volgen op het moment dat je je analyse goed hebt gemaakt. Op het moment dat je een goede synthese kunt maken tussen facts en feelings. Maar die meters boekenkast gaan voor een groot gedeelte uit van: je volgt je gevoel en dan kijk je of de feiten erop aan te sluiten zijn. Aan de andere kant zie ik in het de praktijk toch ook gebeuren dat een opdrachtgever geholpen is bij niet zozeer een rationele benadering, maar eerder opmerkingen zoals ‘het valt mij op dat’? Ik heb het niet over een rationele benadering. Even voor de helderheid: ik heb het over een goede mix van analyse, ervaring en intuïtie. Dat is iets heel anders. Zolang je de ruimte en tijd hebt, analyseer je en je synthetiseert dat met ervaring en intuïtie.


En die meters boekenkast beginnen met een soort van apodictische leerstelling van ‘gij zult uw gevoel volgen’. En ik denk dat dat tot verdwazing kan leiden. Het is een beetje het verhaal van ‘mijn opa heeft altijd gerookt en hij is toch negentig geworden, dus roken is best wel goed voor de mens’. In die categorie hoort die literatuur grotendeels thuis. En die analyse waar je het over hebt. Hoe doe je die? Daar heb je eindeloos veel mogelijkheden voor. Een analyse betekent altijd beschouwen vanuit veel verschillende invalshoeken: proces, cultuur, structuur, systemen, implementatie, strategie. En het maakt niet echt uit of je nou het 7S-model van McKinsey, een SWOT-analyse of een krachtenveldanalyse gebruikt of je tekent het sociogram, al die benaderingen ver-

schaffen inzicht in de organisatie. Je probeert een soort holistisch beeld te construeren. En daar zit ook de verwarring met dat gevoel: ‘volg je gevoel’ is volgens mij de wat onbeholpen manier om ‘holistisch en integraal’ aan te geven. Holistisch en integraal betekent ‘ik probeer zoveel mogelijk systemisch te kijken, ik probeer zoveel mogelijk een beeld van het geheel te vormen’. Dat is iets anders dan ‘volg je gevoel’. Als je niet systemisch kijkt, niet kijkt naar complexe samenhangen en naar de complexiteit daarvan, dan lever je als adviseur nooit de meerwaarde die je zou moeten leveren. Je meerwaarde als adviseur is erin gelegen dat je mensen de samenhang der dingen laat zien, die ze in de hectiek van hun dagelijks werk niet zien of niet in beeld krijgen; een samenhang die ze wel voelen, maar niet goed kunnen verwoorden.

EXTRA

59


1.7 Antwoorden 1. Vergeet niet (geldt ook voor opdracht 2) dat persoonlijke ervaring als bron van gezag altijd zo besproken moet worden dat een eerdere opdrachtgever niet identificeerbaar is, ook niet wanneer dat, in het geval van een interne adviesopdracht, een collega is van de nieuwe/potentiële opdrachtgever. Probeer indien mogelijk gemengde groepen samen te stellen: mannen en vrouwen, jonger en ouder en met verschillende professionele achtergronden. Welke verschillen merkt u in presentatie tussen man en vrouw, tussen jong en oud? Als er tijd is: laat een man en een vrouw exact dezelfde bron van gezag opvoeren. Probeer na te gaan of het verschil maakt wanneer een man of een vrouw aan het woord is in uw aanname over zijn of haar mate van gezag. 2. Probeer uw gesprekspartner te spiegelen in de vorm van feedback en niet kritiek. Dus niet melden wat de ander anders had moeten doen, maar wat zijn presentatie met u doet. 3.a Als het lastig is om te bepalen wat uw eigen rol is, vraag het dan aan uw directe omgeving; beperk u niet tot de contractuele functieomschrijving. Soms ziet uw omgeving u in een specifieke rol zoals vredestichter, pietje precies, geweten van het team, of bruggenbouwer. Dergelijke rollen vergen bepaalde expertise en een omgeving waarin behoefte aan die expertise is. b Stelt u zich voor dat het bedrijf van dat logo u als adviseur uitnodigt voor een gesprek, maar u weet niet goed wat de vraag is. Toch wilt u zich voorbereiden. U doet dat door antwoord te zoeken op de volgende vragen: – Wat is de rol in de markt (leverancier, reparateur, dienstverlener, en dergelijke)? – Wat is de expertise die dat bedrijf nodig heeft (technische, juridische of productexpertise, maar wellicht ook voorlichting over het gebruik, niet alleen uitleg over het besturen van een bus, maar ook in het maken van roosters, het begrijpen van een lijnennetwerk voor vervoer, het omgaan met de gemeente of provincie als opdrachtgever, enzovoort)? – Wat is de bepalende omgeving (behalve klanten en doelgroepen, functioneert het bedrijf in een wijk of stad bijvoorbeeld)? 4. Betrek in uw overwegingen per criterium de relatief gunstige én de relatief ongunstige kenmerken van intern versus extern (bijvoorbeeld: een interne adviseur werkt in zekere zin met ‘collega’s’: wat is daar gunstig aan, wat is daar ongunstig aan? Een externe adviseur kent de individuen nog niet met wie hij werkt: wat is daar gunstig aan, wat is daar ongunstig aan?).

61

ANTWOORD

5. Meestal hebben de artsen zelf wel voldoende verstand van de medische wereld. Zonder enige expertise op dat terrein bent u niet de juiste gesprekspartner. De vraag die u aan de opdrachtgever kunt stellen is eerst algemeen: ‘Wat verwacht u van mij?’


Als daaruit blijkt dat de opdrachtgever bijvoorbeeld verwacht dat u gaat onderhandelen met de verzekeraar, gaat u bij uzelf na of u daar (succesvolle) ervaring mee heeft. Als de opdrachtgever wil dat u medieert in een conflict, gaat u bij uzelf na of u daar (succesvolle) ervaring mee heeft. Deze antwoorden leveren ook de criteria op grond waarvan u zoekt naar een geschikte collega (verstand van bepaalde zaken). Bovendien hebt u nu met de opdrachtgever gesproken en weet u wat voor type collega u passend vind bij de opdrachtgever en moet u dus op zoek gaan naar een collega die ook past bij de opdrachtgever. U kijkt in uw eigen netwerk en anders in het netwerk van een bekende collega.

6. Bespreek deze kwestie zowel vanuit het perspectief van een externe adviseur als vanuit het perspectief van een interne adviseur.

62


Noten 1 Beroepsverenigingen in Nederland zijn bijvoorbeeld Orde van organisatiedeskundigen en -adviseurs (Ooa), Raad van Organisatie- Adviesbureaus (ROA), Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO) en Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (NVIM). Er zijn ook kwaliteitsregisters waar beroepsbeoefenaren zich kunnen laten registreren, maar de (kwaliteits)eisen die aan een dergelijke registratie gesteld worden, kunnen nogal verschillen. 2 Mede gebaseerd op benadering van Jan Hovers, oud voorzitter van Stork en Océ, die spreekt over rol, technologie en markt. In het onderzoek naar groepsdynamica door de zogenaamde Tavisstock School is een benadering ontwikkeld, Organisational Role Analysis, waarin men spreekt over rol-persoon- organisatie. Wat is de rol die de organisatie vraagt van een bepaalde persoon, en in hoeverre past die rol ook, gezien de persoonlijkheid, vaardigheden en ambities van de persoon? Zie Newton, Long and Sievers, 2006. 3 NB de adviseur vervult een bepaalde rol, speelt die zeker niet. Wie rollen wil spelen, moet acteur worden. Dit onderscheid is van belang voor jonge adviseurs die vermoeden dat zij, acterend, hun weg door een opdracht kunnen bluffen. Net doen alsof je verstand van zaken hebt, net doen alsof je het oor van de hoogste baas hebt, net doen alsof je al veel successen te vieren hebt. Even bluffen kan nodig en ook wel eens nuttig zijn, maar de adviseur die als acteur opereert, zal ontmaskerd worden en is dan in één keer alle gezag kwijt. Gewoon durven zeggen dat je een bepaald onderdeel van de adviesopdracht nog niet eerder aan de hand hebt gehad, verleent, paradoxaal wellicht, juist gezag: kennelijk iemand die weet waar hij het over heeft. 4 Zie ook Verhaaren, ‘Adviseren is een voortdurende intake’: www.verhaarenconsult.nl/teksten/Intake. pdf. 5 Zie www.decaluwe.nl/articles/OmgaanMetExterneAdviseurs.pdf. 6 Zie interview met Theo Camps in paragraaf 1.6. 7 Met dank aan Lambert Pater voor die vraag. 8 Voor de in het citaat gebruikte referenties, raadpleeg www.decaluwe.nl/articles/OmgaanMetExterne Adviseurs.pdf. 9 Kahneman (2011). Deze drie niveaus corresponderen ook met niveaus die beschreven zijn voor teamcoaching: cybernetisch, emergent en kwantum. Zie Zebregs en IJsseling (2005). 10 Veel relevante literatuur is hierover recent beschikbaar gekomen, o.a. Gladwell (2005), Dijksterhuis (2008), Kets de Vries (2008), Lamme (2011) en Rock (2008). Nog steeds relevant is ook Hirschhorn (1988).

63


Literatuur Barcus, S.W. en Wilkinson J.W. (1995). Handbook of Management Consulting Services. New York: McGraw-Hill. Berg, M. van den en Best, K. de (2008). De rol van adviseur. Den Haag: Academic Service. Caluwé, L. de en Stoppelenburg, A. (2003). Omgaan met externe adviseurs. In: Handboek Management in Overheidsorganisaties, 42e aanvulling. Deventer: Kluwer. Cross, R., Parker, A. en Borgatti, S.P. (2002). A bird’s-eye view: Using social network analysis to improve knowledge creation and sharing. New York: IBM Corporation. Dijksterhuis, A. (2008). Het slimme onbewuste. Amsterdam: Bert Bakker. Drucker, E. en Verharen, F. (1980). Paradoxen in het organisatie-adviesproces. Tijdschrift voor Agogie, 1980-5. Galtung, J. (2000). Conflict Transformation by Peaceful Means. New York: United Nations, Disaster Management Training Program. Gladwell M. (2005): Blink. London: Penguin Books. Hirschhorn, L. (1988). The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. Cambridge MA: MIT Press. Kahneman, D. (2011). Ons feilbare denken. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact. Kempen, P. en Keizer, J. (2006). Competent afstuderen en stagelopen: Een advieskundige benadering. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Kets de Vries, M.F.R. (2008). Seks & Geld, Geluk & Dood: Mijmeringen uit het ondergrondse. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwerzijds. Kubr, M. [red.] (2002). Management Consulting. Genève: International Labour Office. Lamme, V. (2011). De vrije wil bestaat niet. Amsterdam: Bert Bakker. Maister, D. H.(1993). Managing the Professional Service Firm. New York: The Free Press. Nathans, H. (1992). Adviseren als tweede beroep. Deventer: Kluwer. Newton, J., Long, S. en Sievers, B. [red.] (2006). Coaching in Depth: The Organizational Role Analysis Approach. Londen: Karnac. Rock, D. (2008). SCARF, a brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadershipjournal, 1. Vuijst, J. de (2004). Veranderd worden – dat is pas lastig. In: Pater, L. en Vught, R. van [red]. Loslaten als loyaliteit: Jubileumbundel Pentascope, p. 56-65. Whitmore, J. (1992). Succesvol Coachen. Baarn: Nelissen. Whitmore, J. (1997). Coaching for Performance. Londen: Brealey. Zebregs, R. en IJsseling, G. (2005). Teams als systemen. Nederlands tijdschrift voor coaching, 1, p. 24-27.

64

Omgeving en positie van de adviseur

Recommend Documents