De Accountant als Adviseur

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

De Accountant als Adviseur

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Elke Minnaert Kevin De Cock onder leiding van Prof. Everaert P.

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

De Accountant als Adviseur

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Elke Minnaert Kevin De Cock onder leiding van Prof. Everaert P.

Vertrouwelijkheidsclausule Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Elke Minnaert Kevin De Cock

Woord vooraf Graag zouden wij een aantal mensen willen bedanken die geholpen hebben bij het tot stand brengen van onze thesis. Eerst en vooral gaat onze oprechte dank uit naar onze promoter, professor Everaert. Door het vertrouwen dat zij had in ons, hebben we onze eigen grenzen kunnen verleggen. We apprecieerden enorm dat ze altijd op de hoogte was van onze vooruitgang en ons werk steeds kritisch bleef bekijken. Verder willen wij de heer Stefaan Sterck enorm bedanken voor zijn kritische opmerkingen bij onze vragenlijst. Zijn grondige kennis uit de praktijk was een nodige aanvulling op onze louter theoretische vraagstelling. Ten laatste gaat een enorme dank uit naar onze ouders. Door hun steun, zowel financieel als moreel, hebben we onze richting tot een goed einde kunnen brengen. Zij zorgden voor een thuis waar we altijd terecht konden en door hen zijn we geworden tot wie we nu zijn, gelukkige volwassen mensen.

I

Inhoudsopgave Woord vooraf ..................................................................................................................................................... I Inhoudsopgave ................................................................................................................................................ II Abstract ............................................................................................................................................................. IV Gebruikte afkortingen ...................................................................................................................................V Lijst tabellen .................................................................................................................................................... VI Lijst grafieken ............................................................................................................................................... VII 1. INLEIDING ..................................................................................................................................................... 1 2. ACHTERGROND ........................................................................................................................................... 3 2.1 Adviesverlening aan KMO’s ............................................................................................................. 3 2.2 Rol van de accountant........................................................................................................................ 4 2.3 Situatie KMO’s in Europa .................................................................................................................. 5 3. LITERATUURONDERZOEK...................................................................................................................... 8 3.1 Adviestaken ........................................................................................................................................... 8 3.2 Theoretisch kader ............................................................................................................................... 8 3.3 Breedte van advies ........................................................................................................................... 10 3.4 Verklarende factoren ...................................................................................................................... 10 3.4.1 Interne competenties ............................................................................................................. 11 3.4.2 Externe samenwerking .......................................................................................................... 12 3.4.3 Strategische intentie ............................................................................................................... 13 3.4.4 Relatiekenmerken.................................................................................................................... 15 4. METHODOLOGIE ...................................................................................................................................... 16 4.1 Onderzoeksopzet .............................................................................................................................. 16 4.1.1 Data................................................................................................................................................ 16 4.1.2 Populatie...................................................................................................................................... 16 4.2 Maatstaven .......................................................................................................................................... 18 4.2.1 Afhankelijke variabelen ......................................................................................................... 18 4.2.2 Interne Competenties ............................................................................................................. 19 4.2.3 Externe samenwerking .......................................................................................................... 19 4.2.4 Strategische intentie ............................................................................................................... 20 4.2.5 Relatie met de klant ................................................................................................................. 21 4.2.6 Controlevariabelen .................................................................................................................. 22 4.2.7 Regressievergelijkingen ........................................................................................................ 22 5. RESULTATEN EN INTERPRETATIE .................................................................................................. 23 5.1 Beschrijvende statistiek ................................................................................................................. 23 5.2 Welke taken worden door de kantoren geleverd? .............................................................. 24

II

5.3 Hoe zijn de adviesdiensten geprijsd tegenover de standaard boekhoudtaken? ..... 26 5.4 Assumpties .......................................................................................................................................... 27 5.5 Welke determinanten bepalen het aantal geleverde adviestaken? .............................. 28 5.6 Welke determinanten bepalen de omzet die gegenereerd wordt uit adviestaken? ......................................................................................................................................................................... 31 6. CONCLUSIES, BEPERKINGEN EN TOEKOMSTIG ONDERZOEK .............................................. 35 BRONVERMELDING................................................................................................................................... VIII BIJLAGEN ................................................................................................................................................... XXXII 1. Schematische voorstelling variabelen .................................................................................. XXXII 2. Vragenlijst .......................................................................................................................................XXXIII

III

Abstract In dit onderzoek willen we nagaan wat de invloed is van dynamic capabilities op het leveren en factureren van adviesdiensten. Deze dynamic capabilities worden onderverdeeld in interne competenties en externe samenwerking met andere adviesverleners. Verder wordt deze benadering aangevuld met een analyse van de strategische intentie van een bedrijf en haar relatiekenmerken. Deze studie bouwt voort op onderzoek gedaan door Doving en Gooderham (2008). Om dit te testen hebben we een steekproef genomen bij de Belgische bij het IAB en BIBF aangesloten accountants- (en boekhoud-) kantoren. We komen tot de conclusie dat strategische keuze een duidelijke invloed heeft op zowel het geleverde aanbod van adviesdiensten als op de omzet uit advies per kantoor en per klant, net zoals de interne competenties. Invloed van relatiekenmerken vinden we enkel terug als we de omzet uit advies bekijken. Duidelijke effecten van de externe samenwerking zijn er niet gevonden. Kernwoorden:

dynamic

capabilities,

strategische

intentie,

relatiekenmerken,

accountantskantoren, adviesdiensten

IV

Gebruikte afkortingen BIBF

Beroepsinstituut van erkende Boekhouders en Fiscalisten

HRM

Human Resources Management

IAB

Instituut van de Accountants en de Belastingsconsulenten

KMO

Kleine of Middelgrote Onderneming

OLS

Ordinary Least Squares (kleinste-kwadratenmethode)

V

Lijst tabellen Tabel 1: Lijst onderzochte adviestaken

8

Tabel 2: Betrouwbaarheidsmaatstaven voor de variabelen met meerdere items

20

Tabel 3: Beschrijvende statistiek

23

Tabel 4: Geleverde adviesdiensten door IAB/BIBF

25

Tabel 5: Adviestaken, een beschrijving

25

Tabel 6: Correlatiematrix

27

Tabel 7: Regressiemodellen aantal geleverde adviestaken

28

Tabel 8: Regressiemodellen LN omzet uit advies

31

Tabel 9: Regressiemodellen LN omzet uit advies per klant

31

VI

Lijst grafieken Grafiek 1: Externe samenwerking

24

Grafiek 2: Adviestaken inbegrepen in de standaard boekhoudtaken

26

Grafiek 3: Prijsverhouding ten opzichte van standaard boekhoudtaken

27

VII

1. INLEIDING KMO‟s nemen binnen europa een zeer belangrijke plaats in binnen de economische wereld. Het belang blijkt onder meer uit het feit dat meer dan 99% van de ondernemingen binnen de EU-27 tot de KMO-sector behoren. Bovendien stelt deze sector meer dan twee derde van alle werknemers binnen de EU-27 tewerk1. Sinds de jaren tachtig is men het belang van deze sector meer en meer gaan beseffen en ontstond er een groeiende interesse in kleinere ondernemingen (Mitchell en Reid, 2000). Een groot probleem waarmee deze bedrijven echter geconfronteerd worden, is het gebrek aan interne competenties, die onmisbaar zijn voor een goed functionerende duurzame onderneming (Gabrielson en Huse, 2005). Om dit gebrek te compenseren doen heel wat bedrijven dan ook beroep op externe bronnen, meer bepaald op adviesverleners. De externe adviesverlening en consultancy zijn sinds het midden van de jaren tachtig sterk toegenomen. Men ontwikkelde vele adviesdiensten, zowel op privaat vlak als op publiek vlak. Er werd in verschillende studies aangetoond dat in vele gevallen de KMO bedrijven niet tevreden zijn over de door de publieke adviseurs geleverde adviezen (Wilks, 2000). De impact van de adviseurs uit deze sector is dan ook gering in vergelijking met de private sector adviseurs (Nordhaug en Gooderham, 1996; Bennett en Robson, 1999). De bedrijven gingen zich bijgevolg voornamelijk richten op private sector adviseurs, zoals consultants en accountants. Voor heel wat consultancykantoren betekent de KMO-sector echter een weinig attractieve en opportuniteitsvolle markt (Jevnaker, 1996). Daarom hebben KMO‟s binnen deze sector vooral op de overige private dienstverleners een beroep gedaan, voornamelijk op accountants. Vroeger onderzoek (Kirby en King, 1997; Deakins, Logan en Steele, 2001; Doving en Gooderham, 2008) heeft aangetoond dat accountants een zeer belangrijke plaats innemen binnen de adviesverlening aan KMO‟s. Marriott en Marriott (2000) concludeerden in hun onderzoek dat heel wat kleine bedrijven reeds beroep deden op accountantskantoren voor het vervullen van de verplichte boekhoudkundige taken, maar dat er voor de kantoren nog een groot potentieel aanwezig was om hun diensten uit te breiden. Ze zouden vooral een belangrijke rol kunnen spelen bij het verhogen van het financiële bewustzijn van managers van KMO‟s. 1

cijfergegevens gebaseerd op 2008, bron: Eurostat, 2008

1

Vele accountantskantoren hebben additioneel bij de traditionele taken die ze vervullen tal van extra diensten ontwikkeld, zodanig dat ze een breder en extensiever totaalpakket kunnen aanbieden (Greenwood, Suddaby en Hinings, 2002). Een belangrijke reden waarom accountants zich goed lenen tot het verschaffen van adviesdiensten is het sterke zelfregulerende raamwerk waarbinnen ze hun activiteiten voeren (Bennett en Robson, 1999). Een andere reden is het grote potentieel om een relatie uit te bouwen (Gooderham en Nordhaug, 2000). In het verleden is er reeds heel wat onderzoek gebeurd vanuit het standpunt van de bedrijven die advies vragen, met andere woorden de vraagzijde van de adviesdiensten (Bennett en Robson, 1999; Chell en Baines, 2000; Berry, Sweeting en Goto, 2006). Daarbij was het doel de determinanten te bepalen die de KMO‟s ertoe aanzetten accountants als adviesverleners te gebruiken. In dit onderzoek wordt er een ander standpunt gehanteerd om het gebruik van adviesdiensten te onderzoeken, meer bepaald gaan we uit van de aanbodzijde van de adviesdiensten: de accountantskantoren2. Vele van deze kantoren verschillen nogal in de mate waarin ze deze additionele diensten, gerelateerd aan de traditionele accountingtaken, leveren. Omtrent de studie van adviesdiensten vanuit het standpunt van de accountantskantoren is nog betrekkelijk weinig onderzoek gevoerd in het verleden. De bedoeling van deze paper is tweeërlei: enerzijds willen we een antwoord op de vraag „Welke adviestaken worden vooral geleverd?‟, anderzijds willen we een antwoord vinden op de vraag „Welke factoren bepalen hoeveel adviestaken geleverd worden door de accountantskantoren?‟. In het vervolg van deze paper wordt eerst de achtergrond geschetst om dan dieper in te gaan op de reeds gepubliceerde literatuur die betrekking heeft op dit domein. Hierbij zullen de verschillende concepten toegelicht worden en de hypothesen geformuleerd. Vervolgens wordt de dataverzameling beschreven.

Daarna volgt kort een beschrijving en analyse van de

resultaten. Tenslotte worden de conclusies vermeld.

2

Wanneer we het in ons onderzoek over accountantskantoren zelf als de boekhoudkantoren.

accountantskantoren hebben, bedoelen we zowel de

2

2. ACHTERGROND In de literatuur is men het er grotendeels over eens dat accountants een belangrijke positie innemen op vlak van adviesverlening. Mole (2002) besloot in zijn onderzoek dat accountants een kernrol spelen bij het assisteren van managers en dat hun advies een belangrijke bijdrage levert tot de groei en overleving van kleinere bedrijven. Deakins et al (2001) concludeerden dat de adviesverlening een belangrijke taak was van de accountants, vooral dan wanneer er veranderingen dienden doorgevoerd te worden. Er zijn echter ook enkele studies die tegen de consensus omtrent het belang van accountants als businessadviseur ingaan. Greene, Kirby en Najak (1998) concludeerden namelijk in hun werk dat managers van kleine ondernemingen weinig nood hebben aan externe adviesondersteuning. Wanneer de bedrijven dan toch beroep doen op externe ondersteuning dan is dit omwille van het voldoen aan wettelijke vereisten. Daarnaast zijn ook Holmes en Nicholls in hun studie (1988) tot de conclusie gekomen dat er een terughoudendheid zou bestaan van de bedrijven om beroep te doen op externe businessadviezen.

2.1 Adviesverlening aan KMO’s Vaak gaat men uit van de „resources-based-theory‟ om te verklaren waarom kleinere bedrijven nood hebben aan externe adviesdiensten. Om aan hun objectieven te kunnen voldoen en een competitief voordeel ten opzichte van de concurrentie te ontwikkelen, moet men over de nodige kennis en middelen beschikken. Grote ondernemingen kunnen deze meestal gemakkelijk verwerven of intern ontwikkelen, voor de minder grote of kleine ondernemingen ligt dit moeilijker. Een onderzoek gevoerd in het Verenigd Koninkrijk toont onder meer aan dat het merendeel van de managers van kleinere ondernemingen niet de nodige professionele kwalificaties bezitten, ondanks dat deze kwalificaties toch wel een belangrijke vereiste zijn om de nodige competenties te ontwikkelen (Stanworth en Gray, 1992). Het ontwikkelen en integreren van dergelijke competenties is een noodzakelijke vereiste binnen ondernemingen opdat een goede werking gegarandeerd kan worden (Teece, Pisano en Shuen, 1997). Wanneer managers een gebrek vertonen in de nodige kwalificaties, zullen ze ofwel personen die wel de nodige kwalificaties hebben proberen aan te trekken ofwel beroep doen op extern advies. Het probleem dat zich stelt bij het aantrekken van de gekwalificeerde personen is dat het veelal de grote ondernemingen zijn die deze personen tewerkstellen, waardoor de opportuniteiten van de kleinere bedrijven beperkt wordt (Jennings

3

en Beaver, 1997). Daarom doen KMO‟s dus beroep op de externe adviseurs, waarbij een belangrijke plaats wordt ingenomen door accountants (vooral kleine accounting bedrijven). Externe adviesverlening heeft als doel de kennis en vaardigheden van managers en andere leden van de onderneming te verbeteren. Adviesverlening is een intensief proces dat de inzet van beide partijen vergt. De onderneming en de adviseur zullen moeten samenwerken en pas dan zullen er via intensieve wisselwerking leereffecten kunnen optreden voor beide belanghebbenden (O‟Farrell en Moffat, 1995). Het leren en ontwikkelen van competenties is sterk afhankelijk van de context van de relatie die ontstaat (Gibb, 1997). Adviesverlening is een specifieke vorm van een dienst, waardoor het product dat tot stand wordt gebracht ontastbaar is.

2.2 Rol van de accountant Voor een heel lange tijd is de rol van de accountant ten aanzien van de KMO-bedrijven redelijk beperkt gebleven. Voor deze bedrijven is het zo dat er bepaalde taken zijn die ze als onderneming verplicht dienen uit te voeren. Het gaat daarbij om statutaire en legale verplichtingen. KMO‟s hebben echter zelden alle middelen om die traditionele accounting taken (verwerken van facturen, opstellen balansen, BTW-aangifte verwerken, enzovoort) binnenshuis uit te voeren. Daarom doen ze beroep op een externe accountant, die deze taken voor hen uitvoert. Door het uitvoeren van al deze taken bouwen accounting kantoren een lange termijn relatie op met hun klanten (Marriot en Marriot, 2000; Gooderham en Nordhaug, 2000). Die relatie is gebaseerd op institutioneel vertrouwen aangezien accountants onderworpen zijn aan een sterke regulerende en zelfregulerende structuur die plaats vindt in een institutionele omgeving van vertrouwen (Bennett en Robson, 2004). Gezien deze vertrouwensrelatie is er potentieel om ook op adviesvlak een belangrijke partner te worden. Deze gedachte begon meer en meer aan kracht te winnen vanaf de jaren tachtig. De rol van de accountant werd vanaf dan sterk uitgebreid en behalve de 3 traditionele diensten (tax, accountancy en audit) begonnen heel wat accountantskantoren met het invoeren van een nieuwe dimensie van diensten: de adviesdiensten. Deze nieuwe productmarkt vormt een belangrijke opportuniteit om het traditionele takenpakket naar de KMO toe, bestaande uit de gewone boekhoudtaken, uit te breiden naar een meer totaalpakket. De gedachte om

4

adviesdiensten aan te bieden wordt nog versterkt door het feit dat KMO‟s in het algemeen bereid zijn meer te betalen voor deze diensten dan voor de standaard accounting taken (Gooderham en Nordhaug, 2000). Kirby en King (1997) stellen wel dat het accountantskantoor de verwachtingenkloof die bestaat tussen het kantoor en de KMO‟s moet overwinnen. Het is immers zo dat beide partijen een verschillende kijk hebben op de zaken. Die kloof dichten doen ze door hun werknemers op te leiden en bescheiden marketingcampagnes op te zetten met betrekking tot adviesdiensten. Deze campagnes moeten weliswaar voldoen aan de deontologie van het accountantsberoep. Misleidende reclame en ronseling zijn hierbij verboden. Tijdens het dienstverleningsproces zal het kantoor de klant moeten opleiden en hem/haar de mogelijkheid bieden zijn/haar eigen problemen te identificeren. De klant en de accountant werken dan samen als „peers‟ (Chickillo en Kleiner, 1990). Onder deze relatie benadering van marketing zou de accountant zich meer pro-actief opstellen in het handhaven van de relatie dan nu het geval lijkt te zijn en zou hij/zij nauwer betrokken zijn bij de werking van de KMO, waardoor vertrouwen opgebouwd wordt tussen de praktijk en de onderneming (Kirby en King, 1997).

2.3 Situatie KMO’s in Europa In juli 2007 kondigde de Europese Commissie een nieuw voorstel aan dat microondernemingen ontheft van publicatieverplichting voor jaarrekeningen. Onder microondernemingen verstaat de Europese Commissie de ondernemingen die minder dan 10 personeelsleden tewerk stellen en een balanstotaal en omzet hebben die respectievelijk minder bedragen dan 500.000 euro en een miljoen euro. Slechts één van de drie criteria mag overschreden worden. De Europese Commissie wil hiermee een vereenvoudiging van het ondernemingsklimaat op het gebied van vennootschapsrecht, financiële verslaggeving en controle van de jaarrekening bekomen (Commissie van de Europese Gemeenschappen, 2007). Op woensdag 10 maart 2010 keurde het Europees Parlement in Straatsburg dit voorstel goed. Het voorstel moet nu nog verder behandeld worden binnen de Europese Raad. Tijdens een studiedag op 12 december 2007, georganiseerd door het BIBF, IAB en IBR, waarop ongeveer 550 erkende boekhouders-fiscalisten, erkende boekhouders, accountants, belastingconsulenten, bedrijfsrevisoren en beleidmakers uit de sociaal-economische en

5

politieke wereld bij elkaar zaten, werd de ontevredenheid over deze mededeling duidelijk. (Persmededeling BIBF, 2007) Vooreerst zou het kostenplaatje voor zowel de KMO‟s als de externe gebruiker van de jaarrekening hoger worden. Enerzijds zouden KMO‟s meerdere balansen moeten opmaken (voor de fiscus, de bank, …), omdat er niet langer een referentiebalans bij de Balanscentrale bestaat, wat duurder uitkomt (Debière, 2008). Anderzijds zullen derden opmerkelijk hogere administratieve lasten moeten dragen indien zij nog van de financiële gegevens uit de jaarrekening van deze ondernemingen gebruik willen maken, aangezien zij hun informatie dan via andere bronnen moeten te weten komen. De geloofwaardigheid van KMO‟s ten aanzien van de bankiers, werknemers, klanten, enz. zou aanzienlijk dalen. (Persmededeling BIBF, 2007) Verder zal volgens Dhr. Roland Smets, voorzitter van het BIBF (Beroepsinstituut van Erkende Boekhouders en Fiscalisten), het opsporen van verzwakkende ondernemingen aan kwaliteit inboeten. Voorts bemoeilijkt de maatregel ondermeer nog de bestrijding van witwaspraktijken en het verkrijgen van kredieten bij de banken. (Debière, 2008) “Bovendien zullen sommige lidstaten de publicatieverplichting schrappen, anderen dan weer niet. Aangezien België het uigebreide systeem van opstellen en publiceren van jaarrekeningen zou behouden, worden de KMO‟s opgezadeld met een concurrentiehandicap. Buitenlandse bedrijven zullen toegang hebben tot hun waardevolle informatie maar niet andersom” (Thomas Compernolle, 2010). Unizo vraagt daarom de kosten verbonden aan de neerlegging van de jaarrekening te schrappen om zo de concurrentiehandicap van de kleinste bedrijven te verkleinen (Accountancynieuws, 2009). Ten laatste wordt gevreesd voor een uitholling van de samenhang tussen de boekhouding en de fiscaliteit, waarop de vennootschapsbelasting in België al meer dan dertig jaar gegrond is. Het zal voor de bedrijfsleiders van de KMO‟s moeilijker worden om een verantwoording te geven aan de fiscus bij afwijkingen van het boekhoudrecht met het fiscale recht (Persmededeling BIBF, 2007; Debière, 2008). Bovendien hangt in ons land de boekhouding volledig samen met de fiscaliteit, omdat de jaarrekening gebruikt wordt om de belastbare winst te berekenen (Commissie van de Europese Gemeenschappen, 2009). Minister voor Ondernemen en Vereenvoudigen Vincent van Quickenborne verzet zich tegen het voorstel van de Europese Commissie, net zoals zijn collega‟s Marianne Thysen en Dirk

6

Sterckx.

Zij

vormen

samen

met

enkele

collega‟s

uit

andere

lidstaten

een

blokkeringsminderheid tegen het voorstel en tekenden verzet aan (Trends, 2010). Van Quickenborne zal echter wel proberen zoeken naar een compromis dat de regels in alle lidstaten van de Unie daadwerkelijk harmoniseert. Zo stelt hij een versoepeling van de procedure voor door onder andere het aantal pagina‟s van de jaarrekening in te krimpen. Verder wil van Quickenborne de criteria voor micro-ondernemingen verlagen, zodat slechts de allerkleinste bedrijven onder het voorstel vallen. Ook Frankrijk, Luxemburg, Italië, Spanje, Portugal en Oostenrijk scharen zich achter deze mening (De Tijd, 2009). De ondernemersorganisatie Unizo blijft ook een sterke tegenstander van het voorstel. (Persbericht Unizo, 2009). Specifiek voor België zouden 75 procent van de ondernemingen geen jaarrekening meer moeten opstellen en 95% ervan geen jaarrekening meer moeten publiceren (Persmededeling BIBF, 2007). Voor de revisoren, accountants en boekhouders betekent dit een serieus omzetverlies (De Tijd, 2008). Toch is de Europese Commissie van mening dat het verminderde werk door afschaffing van de jaarrekeningen gecompenseerd zou worden door de inzet van professionele accountants voor andere werkzaamheden met meer toegevoegde waarde. (Commissie van de Europese Gemeenschappen, 2009). Hierbij kunnen we de link leggen met het onderwerp van deze paper. Aangezien een deel van de inkomsten voor accountantskantoren zouden wegvallen, moet dit gecompenseerd worden door nieuwe diensten aan te bieden. Adviesverlening kan hier een waardig alternatief vormen. Zoals reeds eerder blijkt, kunnen kantoren hiermee hun winst verhogen, wat nodig zal zijn om in de toekomst winstgevend te blijven.

7

3. LITERATUURONDERZOEK 3.1 Adviestaken In deze paper wordt gewerkt met een redelijk exhaustieve lijst van 18 adviestaken (tabel 1). Daartoe hebben we ons in de eerste plaats gebaseerd op het werk van Doving en Gooderham (2008). Dit is één van de weinige papers die reeds een belangrijk onderzoek naar het aanbod van adviesdiensten door accountants betreft. Doving en Gooderham hebben deze lijst samengesteld in samenwerking met een groep van zeven ervaren geautoriseerde accountants. Hun lijst is zeer gelijklopend met die van Bagchi-Sen en Kuechler (2000), maar nog net iets exhaustiever. Verder werd deze lijst van adviestaken verfijnd en vertaald naar het Nederlands in onderling overleg met professor Everaert3. Tenslotte werd ook nog beroep gedaan op een pilootstudie4, uitgevoerd op data van 2008, om dan uiteindelijk tot een vrijwel complete lijst met de belangrijkste adviestaken te komen. In de eerste plaats willen we te weten komen welke adviestaken het meest geleverd worden. Ten tweede willen we de factoren bepalen die een betekenisvolle invloed uitoefenen op het aantal adviestaken die worden geleverd.

--- VOEG HIER TABEL 1 IN --

3.2 Theoretisch kader Voor het onderzoek omtrent adviesverlening in deze paper doen we beroep op de „dynamic capabilities‟-benadering, ontwikkeld door Teece, Pisano en Shuen (1997). Binnen deze benadering gaat het erom de interne en externe competenties te kunnen bouwen, integreren en op elkaar af te stemmen, zodat men als onderneming kan inspelen op snel evoluerende omgevingen. De capabiliteiten die op een gegeven ogenblik aanwezig zijn binnen een onderneming vormen een belangrijke factor voor de waardecreatie. Deze bekwaamheden zijn afhankelijk van de intern heersende organisationele processen en competenties. Om de waardecreatie te kunnen

3

Prof. Dr. Patricia Everaert, Universiteit Gent – vakgroep accountancy en bedrijfsfinanciering Deze pilootstudie is enerzijds gebaseerd op de thesis van Sneyers S. (2008), The External Accountant as Business Advisor for SMEs: an Explanatory Model. Anderzijds hebben we zelf de voor dit onderzoek vergaarde data verder bewerkt. 4

8

handhaven is het van belang dat men als onderneming opportuniteiten in de omgeving gaat ontdekken. Om vervolgens die opportuniteiten te kunnen benutten, is het vereist dat men (als onderneming) over een dynamisch proces beschikt voor het ontwikkelen van nieuwe middelen en competenties, die dan geïntegreerd worden tot het voldoen van deze opportuniteiten. Dit proces zal op een effectieve wijze gecoördineerd dienen te worden. (Sanchez en Heene, 1997) Binnen de „dynamic capabilities‟ spelen vroegere evoluties met betrekking tot capabiliteiten een belangrijke rol: het is wel zo dat capabiliteiten dynamisch zijn, maar tevens is het zo dat de nieuwe capabiliteiten die ontwikkeld kunnen worden, bepaald worden door de vroeger ontwikkelde en huidig bestaande capabiliteiten. De

„dynamic

capabilities‟-benadering heeft

enkele

specifieke

gevolgen

voor

de

accountantskantoren wanneer het adviesverlening betreft. In de eerste plaats zal deze benadering een passende afstemming vereisen van de verschillende elementen van het menselijk kapitaal dat aanwezig is. Deze afstemming zal veel complexer zijn dan degene die nodig is bij het verschaffen van de basistaken. Heterogeniteit en synergie staan hierbij centraal. Als tweede is het cruciaal dat men in het bezit is van interne ontwikkelingsprocessen en systemen die dynamisch zijn, zodat er continue ontwikkeling mogelijk is. Tenslotte is het van belang dat, als de accountantskantoren niet beperkt willen blijven tot de levering van de basistaken, er een sterke afstemming met externe kennis is, die men verkrijgt via allerlei allianties met complementaire dienstverleners aan te gaan (Doving en Gooderham, 2008). Op te merken is dat het aanbieden van allerlei adviesdiensten voor vele accountantskantoren gelijk staat aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Winter (2003) stelt dat nieuwe productontwikkeling zowat het beste voorbeeld is van het belang van „dynamic capabilities‟. Eisenhardt en Martin (2000) stellen dat het binnen deze benadering gaat om het manipuleren van middelen tot de vorming van nieuwe competenties en het hernieuwen van oudere competenties. Deze competenties zijn dan nodig om binnen de nieuwe markt te penetreren. Concreet zullen we binnen het onderzoek hypothesen formuleren rond deze „dynamic capabilities‟-benadering, meer bepaald rond interne competenties en externe samenwerking. Verder zullen we deze benadering aanvullen met hypothesen over strategische intentie en relatiekenmerken.

9

3.3 Breedte van advies Daar accountantskantoren de traditionele accountingstaken voor de KMO‟s uitvoeren, beschikken ze over heel wat informatie en voorname inzichten met betrekking tot deze ondernemingen (Doving en Gooderham, 2008). Hierdoor zijn er minder kosten nodig omtrent de informatieverzameling dan het geval zou geweest zijn bij het gebruik van alternatieve adviesverleners (Bennett en Robson, 2004; Bryson en Daniels, 1998; Nayyar, 1993). Bovendien ontstaat er een vertrouwensrelatie tussen de accountant en het KMO-bedrijf door de levering van de traditionele taken. Dankzij de kennis en de vertrouwensrelatie hebben accountantskantoren enkele voorname voordelen ten aanzien van consultants wanneer het adviesverlening betreft. Het feit dat accountants ideaal geplaatst zijn als adviseurs werd reeds in vroeger onderzoek aangetoond (Kirby en King, 1997; Bennett en Robson, 1999; Deakins et al., 2001). In deze paper zijn we geïnteresseerd in het aantal adviestaken dat geleverd wordt door de accountant aan de KMO‟s. Vertrekkend van de exhaustieve lijst van taken onderzoeken we welke de taken zijn die voornamelijk geleverd worden en hoeveel taken er gemiddeld geleverd worden aan de KMO‟s. Daarbij heeft men aandacht voor de determinanten die dit aantal taken bepalen. Dit leidt dan tot de voornaamste onderzoeksvraag van deze paper: „Welke factoren bepalen hoeveel adviestaken geleverd worden door de accountantskantoren?‟

3.4 Verklarende factoren De onderverdeling van de variabelen is gebaseerd op de „dynamic capabilities‟-benadering die Doving en Gooderham hanteren (2008). Dynamic capabilities bestaan uit de heterogeniteit van het menselijk kapitaal, de ontwikkeling van interne competenties en de coöperaties met complementaire dienstverleners (externe competenties). Deze interne en externe competenties werken aanvullend, ze zijn beide van belang binnen de onderneming (Powell, Koput en Smith-Doerr, 1996). Doving en Gooderham onderzochten hiernaast ook de invloed van strategische keuze. In deze paper worden ook nog relatiekenmerken meegenomen in de regressie, omdat uit vroeger onderzoek gebleken is dat deze een belangrijke rol kunnen spelen bij de levering van diensten (Gooderham, Tobiassen, Doving en Nordhaug, 2004; Marriott, Marriott, Collis en Son, 2008). Concreet zijn er dus 4 hoofdconstructen waarvan de invloed onderzocht wordt.

10

Tenslotte worden ook de controlevariabelen grootte en leeftijd van het accountantskantoor in de regressie geïncorporeerd. 3.4.1 Interne competenties Er zijn twee belangrijke bronnen van dynamic capabilities die relevant zijn voor het leveren van adviestaken: de heterogeniteit binnen een accountantskantoor en de mate waarin een kantoor beschikt over specifieke, herkenbare routines die gericht zijn op het opbouwen en vernieuwen van de competentiebasis. Heterogeniteit kunnen we bekijken vanuit twee verschillende invalshoeken. Eén over het niveau of het type diploma van het personeel en de andere over de professionele training die bepaalde personeelsleden genoten hebben. Ten eerste, als een accountantskantoor haar aantal adviesdiensten wil uitbreiden, heeft ze hiervoor de nodige interne competenties nodig. Opleiding speelt hierbij een grote rol. Een bachelordiploma is een indicator dat de individuele werknemer beschikt over een bredere en meer algemene kennis en vaardigheden die nodig zijn om niet-traditionele accounting taken uit te voeren (Nordhaug, 1994). In deze paper vernauwen we dit naar een universiteitsdiploma of een academische bachelor. Bovendien zullen werknemers in het kantoor met andere of bijkomende opleidingen de heterogeniteit van het menselijk kapitaal verder versterken. Werknemers die andere of bijkomende studies gevolgd hebben, zullen een andere kijk hebben op zaken die meer inzicht kan bieden en op die manier worden ook de adviesdiensten geoptimaliseerd (Doving en Gooderham, 2008). Ten tweede is een lidmaatschap bij één der beroepsverenigingen, BIBF (Beroepsinstituut van Erkende Boekhouders-Fiscalisten) voor de boekhouders en IAB (Instituut voor Accountants & Belastingsconsulenten) voor de accountants, een indicator van goede accountingkennis. Hoe meer erkende personen er echter in het kantoor aanwezig zijn, hoe meer homogeniteit er ontstaat in het menselijk kapitaal. De focus zal teveel liggen op de standaard boekhoudtaken en dit zal de gelegenheid van het kantoor om adviesdiensten te ontwikkelen, beperken (Doving en Gooderham, 2008). Hieruit ontstaan de drie volgende hypotheses: Hypothese 1a (H1a) : Hoe meer personen met een accountinggerelateerd hoger diploma (universitair of academische bachelor) aanwezig zijn binnen het kantoor, hoe meer adviesdiensten worden geleverd.

11

Hypothese 1b (H1b) : Hoe meer bijkomende of andere diploma’s er zijn binnen het kantoor, hoe meer adviesdiensten worden geleverd. Hypothese 2 (H2) : Hoe meer personen er binnen het kantoor werken die aangesloten zijn bij de accountinggerelateerde beroepsverenigingen, hoe minder adviesdiensten worden geleverd. De tweede significante bron van dynamic capabilities voor het leveren van een breed aanbod aan adviesdiensten komt van de specifieke, herkenbare routines die gericht zijn op het opbouwen en vernieuwen van de competentiebasis. Deze routines waarover men het heeft, zijn het hebben van een duidelijk geformuleerd personeelsbeleid en/of een HRM-plan. Indien werknemers aangezet en gestimuleerd worden om te leren zullen zij beter kunnen meewerken aan het uitbreiden van de adviesverlening (Doving en Gooderham, 2008). Hypothese 3 (H3) : Indien een HRM plan en/of een personeelsbeleid aanwezig is, worden er meer adviesdiensten geleverd. 3.4.2 Externe samenwerking Voor de accountantskantoren zijn niet alleen de competenties die men intern kan ontwikkelen van belang. De „dynamic capabilities‟-benadering legt de focus bij het ontwikkelen en herwerken van bestaande middelen, maar de accountantskantoren zullen wel enigszins beperkt zijn in de ontwikkeling van deze interne competenties. Daarom zullen ze beroep moeten doen op externe partijen waarmee ze allianties kunnen vormen, zodat men op deze manier toegang verkrijgt tot de nodige externe middelen en competenties (Eisenhardt en Martin, 2000). Volgens de Belgische wetgeving is het toegelaten om dergelijke samenwerkingsverbanden te ontwikkelen, op voorwaarde dat deze telkens meegedeeld worden aan het instituut5. Er zijn verschillende soorten partijen waarmee een samenwerkingsverband kan gesloten worden. In deze paper doen we beroep op de lijst van mogelijk partners die ook gebruikt werd door Bagchi-Sen en Kuechler (2000). De partners die aan bod komen zijn advocaten, externe auditors, consultants, ICT-leveranciers (samentrekking van software-leveranciers en ITbedrijven, die onder Bagchi-Sen en Kuechler 2 afzonderlijke categorieën vormden), banken en verzekeringen.

5

Koninklijk Besluit 1 maart 1998

12

Het is onwaarschijnlijk dat een accountantskantoor met één partner alle nodige competenties beschikbaar zal hebben. Hoe meer externe allianties gevormd worden, hoe meer externe competenties er zijn waarover de kantoren kunnen beschikken. De achtste hypothese wordt dan: Hypothese 4 (H4) : Hoe meer externe samenwerking het accountantskantoor heeft opgebouwd, hoe hoger het aantal geleverde adviesdiensten. 3.4.3 Strategische intentie De dynamic capabilities benadering moet aangevuld worden met een vorm van strategische besluitvorming, die de wil om opportuniteiten na te streven voor het ontwikkelen van adviesdiensten reflecteert (Grant, 1996). Het doel van vele accountantskantoren is groeien. Die groei is dikwijls het gevolg van de strategische keuzes die managers maken (Hambrick en Mason, 1984). De keuze van een goede strategie die de doelen van het bedrijf vervult is onmisbaar. Porter (1998) stelt dat een goede competitieve strategie diegene is waarbij je zoekt naar een gewenste competitieve positie in een industrie. Hij beweert dat de ene positie al wat meer winstgevend is dan de andere (Porter, 1990). Hieruit leiden we onze eerste hypothese af: Hypothese 5 (H5) : Hoe intensiever het strategisch beleid wordt gevoerd (nieuwe markten aanboren, nieuwe diensten lanceren, leiderschapspositie nastreven, verhogen winst/omzet e.a.), hoe meer adviesdiensten worden geleverd. Accountantskantoren die zichzelf zo kunnen positioneren dat ze traditionele accountingtaken aanbieden aan grotere KMO‟s zullen meer adviesdiensten kunnen aanbieden. Grote klanten zijn intern meer gespecialiseerd en hebben daarom een grotere capaciteit om gespecialiseerde adviesdiensten aan te kopen. (Gooderham et al., 2004) Daarentegen zullen kleine KMO‟s, ondanks hun beperktere interne competenties, minder beroep doen op advies van een accountant daar dit dikwijls te duur is (Bennett en Robson, 1999; Greene et al., 1998; Marriott en Marriott, 2000). Snel groeiende bedrijven kunnen extra advies goed gebruiken aangezien groei en de daarmee geassocieerde organisationele veranderingen een ware uitdaging vormen voor de interne

13

competenties en kennisbasis van de klant (Bennett en Robson, 1999). Dit leidt tot volgende hypotheses: Hypothese 6a (H6a) : Het aantal adviesdiensten dat een accountantskantoor levert, wordt verruimd door het aandeel aan grote klanten in de klantenportefeuille van het kantoor. Hypothese 6b (H6b) : Het aantal adviesdiensten dat een accountantskantoor levert, wordt verruimd door het aandeel aan groeibedrijven in de klantenportefeuille van het kantoor. Als derde onderdeel van de strategische intentie willen we de concurrentie in de markt aanhalen. Vorig onderzoek toont aan dat accountantskantoren veel concurrentie ondervinden uit verschillende industrieën. Zo toonden Kirby en King (1997) aan dat banken en „solicitors‟ door KMO‟s ongeveer even vaak werden gebruikt als adviesverlener dan accountants. Als accountantskantoren zich willen onderscheiden van de anderen, zullen ze een groter aantal adviesdiensten moeten aanbieden. Op die manier kunnen ze een groter totaalpakket leveren dat ze aan de man kunnen brengen via hun goed opgebouwde relaties met de klanten. Onze derde hypothese wordt: Hypothese 7 (H7) : Hoe meer concurrentie er op de markt is, hoe meer adviesdiensten een kantoor zal leveren. Naast concurrentie en strategisch beleid willen we ook de nadruk leggen op klantenbeleid. Dit werd nog niet in de literatuur besproken, maar wij denken dat hieruit ook goede inzichten kunnen voortvloeien. Het klantenbeleid is een zeer belangrijk punt in de adviesverlening. De accountantskantoren moeten voor zichzelf uitmaken of ze wachten tot de klant naar hen komt met een vraag ofwel zelf naar de klant zullen toestappen om werkelijk hun mogelijke adviesdiensten te promoten. In het eerste geval zijn er twee mogelijke situaties: reageren of stimuleren. Reageren is de minst actieve vorm van adviesverlening. Je wacht tot de klant aanklopt met een probleem. Stimuleren daarentegen is het aanleren aan de klant om zelf zijn eigen problemen te ontdekken zodat hij/zij met een concrete vraag naar het accountantskantoor toestapt. Dit is de ideale werksituatie voor beide partijen waarbij er zo weinig mogelijk tijd wordt verloren. Accountantskantoren kunnen ook zelf naar de klant toestappen om er hun adviesdiensten te promoten via goede marketingcampagnes, dit heet anticiperen. Hierbij maken ze de klant bewust van wat er bij hen allemaal mogelijk is. 14

Wij als auteurs geloven dat hoe meer de klant wordt begeleid, door opleiding en campagnes, hoe meer adviesdiensten zij zullen kunnen leveren. Hypothese 8 (H8) : Hoe meer de klant begeleid wordt bij het vragen van advies (intensief klantenbeleid), hoe meer adviesdiensten geleverd worden. 3.4.4 Relatiekenmerken Het verlenen van businessadvies is reeds meerdere malen onderzocht vanuit het standpunt van de vrager, hier de KMO. Daarbij werd regelmatig de invloed onderzocht van allerlei kenmerken van de relatie met de accountant, zoals onder meer de lengte van de relatie, intensiteit, enzovoort. (Gooderham, Tobiassen and Nordhaug, 2002; Bennett en Robson, 2004; Tanewski en Carey, 2007) Het onderzoek van de invloed van relatiekenmerken op adviesverlening vanuit het standpunt van de aanbieder, het accountantskantoor, is echter vrij schaars. Daarom wordt er in deze paper dieper ingegaan op het voorkomen van enkele relationele competenties. Concreet worden er 2 kenmerken van de relatie bestudeerd, namelijk de intensiteit en de afname van verplicht uit te voeren taken (hierbij gaat het zowel om de boekhoudkundige taken als om de fiscale taken). Als het accountantskantoor vaker in contact komt met de klant zal de vertrouwensband met de klant hechter worden. Een sterkere vertrouwensband leent zich ideaal om een ruimer aantal taken te leveren. Tanewski en Carey (2007) onderzochten het verband tussen de frequentie van contact en de vraag naar advies. Ze vonden een positieve significante associatie tussen beide variabelen. Hypothese 9a (H9a) : Een sterkere interactie-intensiteit met de klant leidt tot een hoger aantal geleverde adviestaken. Accountantskantoren kunnen in verschillende mate verplichte boekhoudkundige en fiscale taken (de verschillende soorten aangiftes) leveren aan de KMO. Ze kunnen ofwel het volledige pakket van boekhoudtaken uitvoeren ofwel slechts een deel van de taken op zich nemen, waarbij de overige taken dan binnen de KMO uitgevoerd worden. Hetzelfde geldt voor de verplichte fiscale taken: ofwel vullen ze alle aangiftes voor de klant in, ofwel slechts een gedeelte ervan.

15

Everaert, Sarens en Rommel (2007) voerden een onderzoek naar de mate van outsourcing van de verplichte boekhoudtaken en kwamen tot de conclusie dat er meer geoutsourced wordt naarmate men verder in het accountingproces gaat (het accountingsproces gaat van de routinetaken naar de niet-routinetaken ). In deze paper willen we nu nagaan of de mate waarin de verplichte taken uitgevoerd worden door het accountantskantoor invloed uitoefent op het aantal geleverde adviestaken. Hypothese 9b (H9b) : Hoe sterker de mate waarin de verplichte boekhoudtaken door het accountantskantoor geleverd worden, hoe hoger het aantal geleverde adviesdiensten. Hypothese 9c (H9c) : Hoe sterker de mate waarin de verplichte fiscale taken door het accountantskantoor geleverd worden, hoe hoger het aantal geleverde adviesdiensten.

4. METHODOLOGIE 4.1 Onderzoeksopzet 4.1.1 Data De data werden verzameld via een online-vragenlijst. Deze vragenlijst werd opgesteld op basis van vroegere vragenlijsten, onder andere deze gebruikt door Doving en Gooderham (2008) en Tanewski en Carey (2007). De vragen hierbij werden zo nauwkeurig mogelijk vertaald naar het Nederlands. De vragenlijst werd aangevuld met enkele zelf ontwikkelde vragen en stellingen. Voor het verspreiden van de vragenlijst werd er een pré-test uitgevoerd bij enkele van onze populatie-elementen6. Na deze test werden nog enkele kleine wijzigingen aan de vragenlijst aangebracht vooraleer deze uiteindelijk gedistribueerd werd. 4.1.2 Populatie De populatie van ons onderzoek bestaat uit accountantskantoren en boekhoudkantoren. Aangezien de vragenlijst in het Nederlands werd opgesteld, is de populatie beperkt tot de kantoren gelegen in Vlaanderen en (Nederlandstalig) Brussel. In België zijn ondernemingen verplicht om bij een erkende beroepsvereniging aangesloten te zijn om de naam accountantskantoor of boekhoudkantoor te mogen dragen: voor accountantskantoor moet men aangesloten zijn bij IAB, voor boekhoudkantoren moet men aangesloten zijn bij BIBF. 6

De pré-test werd uitgevoerd bij volgende personen: Frans Jansegers (Frans Jansegers & C° bvba) op dinsdag 16 maart 2010 te Herdersem en Stefaan Sterck (WHERCO 2 BVBA) op donderdag 18 maart te Sint-Niklaas.

16

Voor de samenstelling van de populatie hebben we ons gebaseerd op 3 bronnen: de Belfirst Database van Bureau Van Dijk (editie 2009), de vennootschappen aangesloten bij het IAB en de vennootschappen aangesloten bij het BIBF. Bij de Belfirst database maakten we gebruik van de nace-codes 69201 (accountants en belastingsconsulenten) en 69202 (boekhouders en boekhouders-fiscalisten). Dit leverde ons 516 vennootschappen met mailadres. Voor de vennootschappen van het IAB richtten we ons tot de site van het IAB (www.iec-iab.be). Dit leverde ons een lijst van 1023 vennootschappen met mailadres (waarvan 1051 IAB). Na het uitfilteren van de vennootschappen die in beide lijsten voorkwamen, bekwamen we voor het eerste deel van onze populatie 1422 kantoren. De online-vragenlijst werd naar al deze vennootschappen verzonden gedurende de laatste week van maart. Om de responsgraad te verhogen werd na een week een herinneringsmail gestuurd. De respondenten werd telkens gevraagd om binnen de week te antwoorden. De derde bron die gebruikt werd, was het BIBF. Van de vennootschappen aangesloten bij het BIBF was geen lijst met mailadressen beschikbaar. Om deze vennootschappen te bereiken, hebben we beroep gedaan op de medewerking van Geert Lenaerts (algemeen directeur van het BIBF)7. Een aankondiging met link naar de online-vragenlijst werd in de elektronische nieuwsbrief van het BIBF opgenomen. Deze nieuwsbrief werd eind maart verstuurd en de respondenten werd gevraagd om ten laatste tegen het einde van de tweede week van april te antwoorden. Bij het BIBF zijn 3195 vennootschappen over heel België aangesloten. Uiteraard is onze vragenlijst enkel gericht op de vennootschappen hiervan die als voertaal Nederlands hebben. Deze vennootschappen vormen het tweede deel van onze populatie. Het precieze aantal vennootschappen dat we hiermee bereikt hebben, is niet bepaald. Na twee weken van responsverzameling (laatste week maart tot het einde van de tweede week april) hadden 284 respondenten onze vragenlijst volledig ingevuld. Na het uitsluiten van de respondenten die geen lid waren van BIBF of IAB, die 1 of minder voltijdse equivalenten tewerk stellen, de „big 4‟ en de vragenlijsten met te veel ontbrekende gegevens, eindigden we met 211 bruikbare antwoorden die we meegenomen hebben voor onze analyses. Hierbij waren er 136 afkomstig van IAB-leden, wat een responsgraag van ongeveer 15,01% levert, en 75 van BIBF-leden. Het verschil in respons is waarschijnlijk te wijten aan het feit dat de eerste categorie rechtstreeks via mail werd aangesproken, terwijl de tweede categorie onrechtstreeks via de nieuwsbrief werd bereikt. Verder werden er ook nog 5 respondenten verwijdert 7

Er was contact met de heer Lenaerts via mailing in de derde week van maart ([email protected]).

17

omwille van extreme waarden voor 1 of meerdere variabelen, de zogenaamde outliers, die de resultaten te sterk zouden vertekenen.

4.2 Maatstaven 4.2.1 Afhankelijke variabelen Het voornaamste regressiemodel dat ontwikkeld wordt, poogt het aantal geleverde adviestaken te verklaren door verscheidene verklarende variabelen. Naast deze regressie ontwikkelen we eveneens enkele additioneel regressiemodellen waarbij we de afhankelijken „omzet uit advies‟ en „omzet uit advies per klant‟ willen verklaren aan de hand van dezelfde verklarende variabelen die gebruikt worden om „aantal adviestaken geleverd‟ te verklaren, evenals de variabele van het aantal taken zelf. Hiermee trachten we een antwoord te vinden op de additionele onderzoeksvraag: „Welke determinanten bepalen de omzet die gegenereerd wordt uit adviestaken?‟. Geleverde adviestaken - Voor de adviestaken waarbij het kantoor in de mogelijk is ze aan te bieden, wordt er per taak gevraagd aan hoeveel percent van de klanten de betrokken taak geleverd werd gedurende het afgelopen jaar. Vervolgens gaan we kijken naar welke taken effectief werden geleverd aan minstens 1% klanten. Deze taken worden gesommeerd en vervolgens krijgen we het absoluut aantal geleverde taken. Omzet uit advies - Om deze variabele te bepalen vragen we aan de respondenten de omzet van hun kantoor gedurende het laatste boekjaar en het percentage dat door de verschillende diensten (boekhoudtaken, fiscaliteit en adviesdiensten) werd gegenereerd. Door de omzet te vermenigvuldigen met het percentage van adviesdiensten verkrijgen we de totale opbrengsten die toe te schrijven zijn aan de adviesdiensten en dit geeft ons de omzet uit adviesdiensten. Dit kunnen we dan nog delen door het aantal klanten waaraan tijdens het afgelopen jaar adviesverlening werd gefactureerd om de gemiddelde omzet aan advies per klant te bekomen. De respondent werd in het onderzoek gevraagd om dit aantal bij benadering weer te geven. Doordat de schalen van deze variabelen (omzet uit adviesdiensten en omzet uit advies per klant) groot zijn, hebben we ervoor geopteerd om bij de analyse te werken met de ln van beide variabelen.

18

4.2.2 Interne Competenties De berekening van de variabelen over interne competenties zijn gebaseerd op Doving en Gooderham (2008). Niveau en type diploma - Ten eerste geven de respondenten aan hoeveel actieve personen – bedrijfsleiders meegerekend – een hoger accountinggerelateerd diploma bezitten. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een professionele bachelor, een academische bachelor en een universitair diploma. Dan wordt de verhouding berekend tussen het aantal academische bachelors plus universitaire diploma‟s en het totaal aantal professionele diploma‟s. Ten tweede wordt er gevraagd hoeveel actieve personen – bedrijfsleiders meegerekend – er een andere of bijkomende opleiding hebben genoten. Tien mogelijke vakgebieden werden reeds gegeven en aangevuld met 1 extra mogelijkheid „andere‟ indien de respondent het juiste diploma uit voorgaande tien niet kon terugvinden. Vervolgens wordt de verhouding tussen het aantal optionele diploma‟s en het aantal accountinggerelateerde diploma‟s berekend. Professionele training – Hier wordt er nagegaan hoeveel actieve personen – opnieuw bedrijfsleiders meegerekend – er binnen het kantoor aanwezig zijn die de titel accountant (IAB) of boekhouderfiscalist (BIBF) dragen. Hier wordt de verhouding gemaakt tussen het aantal IAB/BIBF erkende personen en het totaal aantal accountinggerelateerde diploma‟s. HRM-beleid - Aan de respondenten wordt gevraagd of het kantoor een duidelijk geschreven personeelsbeleid en/of HRM plan bezit. Deze dummy variabelen krijgen de waarde 1 indien „ja‟ wordt geantwoord en 0 indien „nee‟ wordt geantwoord. 4.2.3 Externe samenwerking Externe samenwerking - De respondenten dienen hier voor 6 verschillende mogelijke partners

(advocaten,

externe

auditors,

consultants,

ICT-leveranciers,

banken

en

verzekeringen) aan te geven in welke mate er samenwerking is met deze partners in het kader van adviesverlening. Er zijn 4 mogelijke antwoordcategorieën: geen samenwerking, zwak, gemiddeld of sterk. De lijst van mogelijke partners is gebaseerd op Bagchi-Sen en Kuechler (2000). Er wordt voor de 6 categorieën een gemiddelde berekent.

19

In tabel 2 is een lijst van de 6 mogelijke partners opgenomen. De cronbach‟s alfa werd berekend en had een waarde van 0.75. Deze kon niet verbeterd worden door één van de taken weg te laten. -- VOEG HIER TABEL 2 IN – 4.2.4 Strategische intentie Strategisch beleid - Deze nieuwe variabele wordt gemeten aan de hand van een 7 punt likert schaal waarin aan de respondenten 7 stellingen worden gegeven met betrekking tot het aanboren van nieuwe markten, het verhogen van de winst/omzet, het nastreven van een leiderschapspositie en andere. De mogelijke antwoorden variëren van 1 = helemaal niet akkoord tot 7 = helemaal akkoord. Vervolgens wordt het gemiddelde van deze cijfers genomen. Aanvankelijk was de Cronbach‟s alfa 0.71, maar door item 3 te schrappen werd de Cronbach‟s Alfa verhoogd tot 0,76. Klantengrootte en –groei - Om een beter inzicht te krijgen in de klantenportefeuille wordt gevraagd de klanten in te delen in 5 categorieën op basis van aantal werknemers en omzet (in percentages). De antwoordcategorieën zijn in overeenstemming met diegene gebruikt op de website van Unizo8. Vervolgens vermenigvuldigen we elke categorie (categorie 1 krijgt nummer 1, categorie 2 nummer 2, enz.) met het bijhorende percentage dat door de respondent gegeven wordt en maken we de som. Dit zowel voor omzet als voor werknemers. Zo krijgen we twee relatieve variabelen. Aangezien we ook willen weten wat het percentage aan zeer grote klanten is, tellen we de percentages uit de laatste twee categorieën, voor zowel omzet als werknemers, op. Hierdoor bekomen we nog eens twee absolute variabelen. Als laatste berekenen we het percentage aan kleine klanten, enkel voor omzet, door de twee eerste categorieën op te tellen. Deze laatste zal ook in de analyses gebruikt worden en functioneert als strengere maatstaf voor de klantengrootte. Verder delen de respondenten hun klantenbestand op in stabiele (dalende), medium en snel groeiende bedrijven (op basis van percentages). Deze indeling is gebaseerd op Bennett en Robson (1999). Ook hier werd een gewogen som genomen van de 3 categorieën. Concurrentie - Deze variabele wordt net zoals strategisch beleid berekend aan de hand van een 7 punt likert schaal, waarin deze keer slechts 2 stellingen aan de respondenten werden voorgelegd. Deze stellingen zijn een aangepaste versie van Gooderham et al. (2004). 8

http://www.unizo.be/statistieken/#TewerkstellingbijKMOs

20

Vervolgens wordt een gemiddelde berekend van de twee stellingen. De Cronbach‟s Alfa voor deze construct is 0.86 en kan niet verbeterd worden door het verwijderen van een item. Klantenbeleid - Om de nieuwe variabele klantenbeleid van de kantoren te kennen wordt eveneens gewerkt met dezelfde 7 punt likert schaal als voor de variabelen strategisch beleid en concurrentie. Hier wordt vooral getest of het kantoor op behoeften van de klanten reageert, ze stimuleert of anticipeert. Van de antwoorden op de 7 stellingen wordt een gemiddelde gemaakt. De Cronbach‟s Alfa voor deze construct is 0.69 en kan niet verbeterd worden door het verwijderen van een item. In tabel 2 kan u de verschillende items van de variabelen strategisch beleid, concurrentie en klantenbeleid terugvinden. De cronbach‟s alfa voor de variabelen evenals de auteurs waarop de items gebaseerd werden, zijn telkens weergegeven. 4.2.5 Relatie met de klant Interactie-intensiteit - Om de interactie-intensiteit te bepalen wordt er aan de respondenten gevraagd om uit te gaan van de grootste klant van het kantoor in termen van omzet. Ze dienen voor elk van de adviestaken, waarbij het kantoor zich in de mogelijkheid bevindt om deze aan te bieden, aan te geven in welke mate er frequent contact was met de klant in het afgelopen jaar. De antwoordmogelijkheden waren: nooit, wekelijks, maandelijks, driemaandelijks, halfjaarlijks en jaarlijks. Om de intensiteit te bepalen, berekenen we de gemiddelde interactie over alle adviestaken heen. Daartoe rangschikken we de categorieën van het minste contact tot het meeste contact en wordt er aan elke categorie een cijfer van 0 tot 5 gegeven. Vervolgens maken we van deze cijfers de som en wordt deze gedeeld door het absoluut aantal taken dat geleverd wordt. Deze vraagstelling is gebaseerd op Tanewski en Carey (2007). Afnemen van verplichte taken - Hierbij moeten de respondenten aangeven in welke mate ze de verplichte boekhoudtaken en verplichte fiscale taken uitvoeren voor hun klanten. Voor de verplichte boekhoudtaken worden er 4 takenpakketten met verplichte boekhoudtaken opgesteld en wordt aan de respondent gevraagd om hun klanten in percentages te verdelen over deze categorieën. De mogelijke takenpakketten waren: 1 = inboeken facturen, afsluiting einde boekjaar, opmaak jaarrekening en overige taken ; 2 = afsluiting einde boekjaar, opmaak jaarrekening en overige taken ; 3 = opmaak jaarrekening en overige taken ; 4 = enkel overige taken (Everaert et al, 2008). Voor deze categorieën wordt een gewogen som gemaakt door aan 21

de pakketten een nummer te geven (hoe meer taken in het pakket, hoe hoger het nummer), deze dan te vermenigvuldigen met de bijhorende percentages en tenslotte de som te maken. Daarnaast zullen we ook de eerste categorie (het pakket met alle verplichte boekhoudkundige taken) op zich als variabele bij de analyses gebruiken. Deze wordt dan gehanteerd als strengere maatstaf voor de verplichte boekhoudkundige taken. Daarnaast dient elke respondent ook aan te geven voor hoeveel percent van zijn klanten hij de verplichte fiscale taken (BTW-aangifte, personenbelasting en vennootschapsbelasting) uitvoerde gedurende het laatste jaar. Voor deze 3 verplichte taken wordt er een gemiddelde berekend. 4.2.6 Controlevariabelen Grootte - Ten eerste wordt de grootte van het kantoor bepaald op basis van het aantal medewerkers in voltijdse equivalenten – bedrijfsleiders inclusief – die tewerkgesteld zijn in het kantoor. Ten tweede wordt er ook gekeken naar de omzet gedurende het laatste jaar om de grootte te bepalen. Er wordt verwacht dat hoe groter de praktijk is, hoe meer adviesdiensten er worden aangeboden. Leeftijd - Hier wordt nagegaan hoe lang het kantoor al bestaat. Men verondersteld dat hoe langer een kantoor reeds bestaat, hoe meer tijd het kantoor heeft gekregen om het aantal adviesdiensten uit te breiden, dus hoe meer adviesdiensten er zullen aangeboden worden. 4.2.7 Regressievergelijkingen De regressiemodellen die tot stand zijn gebracht om de invloed van de verscheidene verklarende variabelen op de afhankelijke variabelen te onderzoeken, zijn de volgende: 1 - GELEVERDE_ADVIESTAKEN = C + b1 x accounting diploma’s + b2 x optionele diploma’s + b3 x erkende personen + b samenwerking + b

7

4

x personeelbeleid + b5 x HRM-plan + b6 x externe

x strategisch beleid + b8 x concurrentie + b9 x klantenbeleid + b10 x

klantengrootte + b11 x groeibedrijven + b12 x interactie-intensiteit + b13 x verplichte boekhoudtaken + b14 x verplichte fiscale taken + b15 x leeftijd kantoor + b16 x grootte kantoor

22

2 - LN_OMZET UIT ADVIES9 = C + b1 x accounting diploma’s + b2 x optionele diploma’s + b3 x erkende personen + b samenwerking + b

7

x personeelbeleid + b5 x HRM-plan + b6 x externe

4

x strategisch beleid + b8 x concurrentie + b9 x klantenbeleid + b10 x

klantengrootte + b11 x groeibedrijven + b12 x interactie-intensiteit + b13 x verplichte boekhoudtaken + b14 x verplichte fiscale taken + b15 x geleverde taken + b16 leeftijd kantoor + b17 x grootte kantoor

5. RESULTATEN EN INTERPRETATIE 5.1 Beschrijvende statistiek Vooraleer over te gaan tot het testen van de hypothesen aan de hand van de regressiemodellen worden eerst de verschillende afhankelijke, verklarende, controle en andere variabelen bestudeerd die gebruikt worden bij de analyses. In tabel 3 zijn voor elk van deze variabelen enkele descriptieve kenmerken weergegeven. -- VOEG TABEL 3 IN-Voor de afhankelijke variabele van ons eerste regressiemodel, het aantal geleverde adviestaken, dienen de respondenten eerst aan te geven welke van de 18 taken ze kunnen aanbieden. Elke respondent is in staat om minstens 5 taken te leveren en gemiddeld kunnen de kantoren 12 taken aanbieden. Vervolgens moeten de respondenten voor elke taak, waarbij ze in de mogelijkheid zijn ze aan te bieden, aangeven aan hoeveel procent van hun klanten ze de taak leveren. Hierbij zien we dat sommige kantoren geen enkele adviestaak leveren, terwijl andere kantoren alle 18 taken leveren. Gemiddeld gezien levert elk kantoor ongeveer 11,5 taken en wordt er per klant 3,5 taken geleverd. Voor de additionele regressiemodellen wordt de omzet uit advies en omzet uit advies per klant berekend. Onze respondenten hebben een redelijk grote variabiliteit betreffende de omzet. Gemiddelde gezien was de omzet 593.000 euro gedurende het laatste boekjaar, waarbij 110.000 euro afkomstig was van adviesverlening (dit is 18,5%). Er werd gemiddeld 1000 euro voor advies gefactureerd aan de klanten. De kantoren in ons onderzoek hebben voornamelijk kleinere ondernemingen als klanten: gemiddeld gezien heeft 60% van de klanten een omzet kleiner dan 250.000 euro. We merken op dat de kantoren gemiddeld gezien geneigd zijn een strategisch beleid te voeren (4,5 op 7-

9

Dit regressiemodel wordt eveneens uitgevoerd met LN_OMZET UIT ADVIES PER KLANT als afhankelijke variabele

23

puntenschaal), een lage concurrentiedruk ervaren (3,2 op 7-puntenschaal) en doorgaans een actief klantenbeleid hebben (5,3 op 7-puntenschaal). Het aantal voltijdse equivalenten dat door de kantoren tewerkgesteld wordt, varieert tussen 1,33 en 35 met een gemiddelde van ongeveer 7. Hierbij komt dat er per kantoor gemiddeld 6 personen met een accountinggerelateerd diploma zijn. Gemiddeld genomen zijn 2 op de 3 accountinggerelateerde diploma‟s professionele bachelors en is de helft van de personen met een accountingdiploma aangesloten bij één van de erkende instituten (IAB/BIBF). Een uitgeschreven personeelsbeleid en/of HRM-plan komt slecht in mindere mate voor, respectievelijk bij 31% en 21% van de kantoren. De externe samenwerking verschilt sterk van kantoor tot kantoor: sommigen werken met geen enkele van de vermelde partners samen, terwijl anderen met alle partners sterk samenwerken. In het algemeen kunnen we stellen dat er een zwakke tot middelmatige samenwerking is met de partners. In grafiek 1 is de mate van samenwerking weergegeven per partner. We merken dat vooral met advocaten en banken een sterkere samenwerking voorkomt en met ICT bedrijven en consultants slechts in zeer beperkte mate. -- VOEG GRAFIEK 1 IN-De kantoren hebben doorgaans één tot tweemaal per jaar contact met hun klanten per adviestaak die ze leveren. De meeste kantoren leveren het volledige pakket met verplichte boekhoudtaken aan het merendeel van hun klanten. Eveneens de verplichte fiscale taken worden meestal door het kantoor aan de klanten geleverd. De geleverde adviestaken worden algemeen gezien hoger gefactureerd dan de verplichte taken (3,6 op een schaal van 5).

5.2 Welke taken worden door de kantoren geleverd? Tabel 4 geeft aan dat slechts 5% van de kantoren het voorbije jaar minder dan 7 diensten aan zijn klanten geleverd heeft. Dat is zeer weinig en geeft duidelijk aan dat de accountantskantoren in onze steekproef volop gebruik maken van hun capaciteiten omtrent advies. Het grootste deel van de respondenten (56%) levert voor 7 tot 12 diensten. Tussen het IAB en het BIBF zijn de verschillen niet zo groot. Een T-test geeft aan dat de verschillen niet significant zijn. We kunnen enkel opmerken dat IAB het grootste percentage leden heeft die 13 tot 18 diensten leveren, namelijk 42%.

24

-- VOEG TABEL 4 IN -We weten nu hoe de steekproef verdeeld is op basis van het leveren van adviesdiensten. We weten echter nog niet of de accountantskantoren hun volledige capaciteiten benutten. Dit willen we nagaan door 2 zaken te vergelijken: het aantal taken dat een kantoor kan aanbieden (mog taken) en het aantal taken dat het kantoor effectief aanbiedt (gel taken abs). Hiervoor bekijken we de volgende tabel. -- VOEG TABEL 5 IN -In de eerste kolom van tabel 5 zien we dat er drie taken zijn die elk kantoor kan leveren. Dat zijn belastingsadvies, hulp bij de keuze van de rechtsvorm van een onderneming en advies over de vennootschapswetgeving. In kolom 3 zien we dat van alle respondenten die deze taken kunnen aanbieden, 99% ze ook effectief heeft aangeboden het laatste jaar. Advies over het personeelsbeleid en raad over training/ontwikkeling vaardigheden werd er daarentegen niet veel gegeven, maar we zien wel dat als deze taak tot de mogelijkheden van het accountantskantoor behoort, ze deze taak in 87% van de gevallen effectief levert. Meestal liggen het aantal taken dat een kantoor kan aanbieden en het aantal taken dat het kantoor effectief aanbiedt dicht bij elkaar. De mate waarin de kantoren hun mogelijke taken werkelijk aanbieden varieert van 86% tot 99%. Een uitzondering hierop is HR-management en

functieclassificatie.

Deze

taak

wordt

slechts

geleverd

door

73%

van

de

accountantskantoren die in staat zijn deze taak aan te bieden. Om dit te verbeteren kunnen de kantoren hun klanten dus meer overtuigen om deze taak door hen te laten doen. We moeten hier wel oppassen met besluiten te trekken want het gaat natuurlijk enkel over 1 jaar tijdspanne. We hebben nu het aantal geleverde adviestaken bekeken op een absolute manier. We gingen na hoeveel taken een bedrijf precies leverde. Hiermee krijgen we echter nog geen volledig inzicht. Soms leveren kantoren heel veel taken, maar slechts aan een klein gedeelte van hun klanten. Om dit ook in rekening te brengen, hebben we de vierde kolom berekend, de relatief geleverde taken. Hier zien we het aantal taken die geleverd zijn per kantoor, per klant; wederom weer enkel voor de kantoren die in de mogelijkheid zijn de taak aan te bieden.

We zien duidelijk dat belastingsadvies zowat de meest geleverde taak is, 65% van de klanten kreeg hier advies over. Belastingsadvies werd dus door veel kantoren geleverd (99%) en aan veel klanten (65%). Vennootschapswetgeving en de keuze van de rechtsvorm prijken ook 25

bovenaan het lijstje met respectievelijk 47% en 39%. Verder worden enkel nog de investerings- en financieringsbeslissing aan meer dan 30% van de klanten geleverd. Opmerkelijk hier is wel dat advies over personeelsbeleid en raad over training en ontwikkeling, die bij absoluut aantal taken het minst geleverd werd, hier gemiddeld scoort. Met 16% klanten staat deze taak ongeveer in het midden van de lijst. Hier is het vooral de uitbesteding van de CFO-functie die slechts zeer weinig geleverd wordt, aan slecht 9% van de klanten. Dit is eerder logisch omdat het overnemen van de CFO-functie iets zeer bedrijfsspecifiek is, wat niet overal mogelijk is.

Als laatste bekijken we nog de interactie intensiteit. Aan de respondenten wordt gevraagd om voor hun grootste klant aan te geven hoe vaak er contact is. Dit levert de resultaten op in kolom 5. We moeten dit bekijken op een schaal van 0 tot 5 waarbij 0 staat voor nooit, 1 voor jaarlijks, 2 voor halfjaarlijks, 3 voor per kwartaal, 4 voor maandelijks en 5 voor wekelijks. We zien dat de interactie met de klanten varieert van ongeveer jaarlijks (0.57) tot ongeveer per kwartaal (3.39). Hier zien we opnieuw dat belastingsadvies de kroon spant met een interactie-intensiteit van iets meer dan eenmaal per kwartaal. Voor advies over de financierings- en investeringsbeslissing en advies over kasplanning en budgettering wordt er ook ongeveer 4 keer per jaar met de klant samengekomen. Voor taken zoals keuze rechtsvorm, waardering, begeleiding bij verkoop en stopzetting van het bedrijf noteren we de laagste interactie. Dit is ook logisch aangezien deze taken vaak slechts één keer in het leven van een bedrijf voorkomen.

5.3 Hoe zijn de adviesdiensten geprijsd tegenover de standaard boekhoudtaken? Hier willen we voor de verschillende taken nagaan of adviesverlening hoger geprijsd wordt dan standaard boekhoudtaken. Hiervoor vragen we de respondenten om per adviestaak aan te geven of deze inbegrepen is in de standaard boekhoudtaken of niet. Indien dit niet zo is, geven de respondenten aan of de prijs per uur veel lager, lager, evenveel, hoger of veel hoger ligt. Hieruit bekomen we twee grafieken. --VOEG GRAFIEK 2 IN-Uit grafiek 2 kunnen we duidelijk opmaken dat vooral „uitbesteding van de CFO-functie‟ en „personeelsbeleid/training en ontwikkeling vaardigheden‟ de twee taken zijn die meest 26

inbegrepen zitten in de standaard boekhoudtaken. Hiervoor factureren de accountantskantoren dus meestal niet. Voor het opstellen van verloningsschema‟s, de waardering van bedrijven bij fusies en splitsingen, de bedrijfsopvolging en de begeleiding bij de verkoop van het bedrijf daarentegen, wordt er bijna altijd een vergoeding gevraagd. Dit zijn taken waarvoor de accountant veel tijd, inzicht en administratieve kennis nodig heeft. Vandaar waarschijnlijk de reden om dit niet op te nemen binnen de standaard boekhoudtaken. In grafiek 3 wordt dan weergegeven wat de prijsverhouding is voor de taken indien deze niet in de standaard boekhoudtaken worden opgenomen. --VOEG GRAFIEK 3 IN-Hier zien we duidelijk dat de lijn zich situeert tussen 3 – „evenveel‟ – en 4 – „hoger‟. Dit wil dus zeggen dat accountantskantoren bij het leveren van advies aan KMO‟s gemiddeld gezien hogere prijzen aanrekenen voor elke taak. Kantoren die zich hiervan bewust zijn, kunnen een hogere omzet genereren door meer of intensiever adviesdiensten aan te bieden aan de klant.

5.4 Assumpties Vooraleer over te gaan tot de regressieanalyses om de hypotheses te testen, bestuderen we de correlatiematrix. Dit om ons te verzekeren dat er zich geen Multicollineariteit voordoet tussen de verschillende variabelen in de modellen. De correlatiematrix is terug te vinden in tabel 4. In de literatuur wordt doorgaans een grens van 0,5 tot 0,6 gehanteerd om te besluiten of er al dan niet sterke corelatie is tussen variabelen. De Pelsmacker en Van Kenhove (2006) suggereren dat een verband dat groter is als 0,5 als sterk moet beschouwd worden en kan leiden tot problemen met multicollineariteit. In onze analyse zullen we deze grens hanteren. --VOEG TABEL 6 IN -Uit de correlatiematrix blijkt duidelijk dat de afhankelijke variabelen, aantal geleverde adviestaken en omzet uit advies, geen hoge correlatie hebben. Beide variabelen meten dus een ander aspect van de levering van adviestaken. Op één enkele uitzondering („omzet uit advies‟ en „grootte kantoor‟, correlatie van 0,717) na zijn er geen hoge correlaties tussen de afhankelijke en verklarende/controle variabelen te vinden. Deze hoge correlatie is intuïtief eenvoudig te verklaren door het feit dat grootte kantoor gebaseerd is op aantal voltijdse equivalenten: hoe meer voltijdse equivalenten er tewerkgesteld zijn, hoe meer advies 27

aangeboden kan worden en hoe groter de omzet zal worden. Deze controlevariabele wordt niet meegenomen in het regressiemodel dat ontwikkeld wordt omtrent „omzet uit advies‟. Er zijn geen hoge correlaties tussen de verklarende variabelen en controlevariabelen onderling. Naast de correlatiematrix bestuderen we bij elk van de 3 ontwikkelde regressiemodellen ook nog de VIF waarden (Variance Inflation Factors). Gujarati en Porter (2009) stellen dat deze niet hoger zouden mogen zijn dan 10, anders is er kans op problemen met multicollineariteit. De hoogste VIF waarde die in de modellen voorkomt is 1,773. We kunnen dus stellen dat er zich in de data geen problemen voordoen op het vlak van multicollineariteit. Tevens gaan we na of er in elk van de modellen voldaan is aan de assumpties van normale distributie van de residuen en homoskedasticiteit. Bij modellen 1 (aantal geleverde adviestaken) en 3 (omzet uit advies per klant) hebben we nog enkele vertekenende outliers moeten elimineren vooraleer we tot

de

normale verdeling zijn gekomen. De

homoskedasticiteit is onderzocht aan de hand van een visueel onderzoek met grafieken (histogram van de residuen en scatterplot van gestandaardiseerde residuen). Bij elk van de modellen kunnen we stellen dat aan de assumptie voldaan is.

5.5 Welke determinanten bepalen het aantal geleverde adviestaken? Tabel 7 geeft ons de resultaten van het eerste regressiemodel. Dit model onderzoekt de relatie tussen aantal geleverde adviestaken en de verschillende onafhankelijke variabelen. Het tweede model werd toegevoegd om de robuustheid van model 1 te controleren. In beide modellen werd de OLS methode gebruikt. -- VOEG TABEL 7 IN -Het eerste regressiemodel is in drie delen gesplitst. Model 1a bevat enkel de controlevariabelen. Dit model heeft een F-waarde van 8,875 (p-waarde < 0,01) en verklaart 7,4% van de variatie in de afhankelijke variabele, aantal geleverde adviestaken. De controlevariabele grootte van het kantoor is hier significant waaruit kan afgeleid worden dat grotere kantoren de neiging hebben om een groter aanbod aan adviesdiensten te leveren. We verwachten dat strategische intentie een belangrijke invloed zal hebben op het aantal adviestaken dat een kantoor biedt, daarom bekijken we in model 1b de controlevariabelen samen met de strategische intentie variabelen. We stellen vast dat de F-waarde stijgt naar 10,316 (p-waarde < 0,01). Dit model verklaart 25% van de variatie in het aantal geleverde

28

adviestaken, wat ongeveer 18% meer is als het model met enkel de controlevariabelen. Dus hoe meer strategische intentie het kantoor toont met betrekking tot het ontwikkelen van producten of markten enzovoort, hoe meer adviesdiensten het kantoor het laatste jaar geleverd heeft. Ook hier blijft de controlevariabele grootte van het kantoor significant. Als laatste bekijken we model 1c waarin zowel de controlevariabelen als alle verklarende variabelen opgenomen zijn. Hier zien we dat de F-waarde 5,262 (p-waarde < 0,01) wordt en de R² verder stijgt naar 27,7%. Gebaseerd op de resultaten van model 1c kunnen we de volgende conclusies trekken. Zoals voorspeld is het hebben van een personeelsbeleid positief geassocieerd met het aantal geleverde adviestaken. Hoe beter het personeel wordt begeleid, hoe meer adviestaken er geleverd kunnen worden. Vorig onderzoek gedaan door Doving en Gooderham (2008) bevestigd deze hypothese. Verder verklaart de variabele strategisch beleid significant en in de verwachte richting het aantal geleverde taken. Uit deze positieve associatie kunnen we opmaken dat een intensief strategisch beleid leidt tot meer geleverde adviestaken. Zoals reeds beschreven in de literatuur is het kiezen van een goede strategie die de doelen van het bedrijf vervult onmisbaar. Dit leidt tot groei van het kantoor (Hambrick en Mason, 1984). Het aantal groeibedrijven in het klantenbestand van een kantoor verklaart het aantal geleverde taken zeer goed. Per groeibedrijf dat klant is, levert het kantoor 1,37 adviestaken meer, alle andere variabelen constant gehouden. Deze positieve relatie is in overeenstemming met onderzoek gedaan door Bennett en Robson (1999). Als laatste zien we dat hypothese 8 over het klantenbeleid ook bevestigd wordt. Dit is een interessant resultaat aangezien dit een nieuwe variabele is die nog niet in de literatuur besproken werd. Het klantenbeleid is dus een zeer belangrijk punt in de adviesverlening. Als de klanten gestimuleerd worden om hun eigen problemen te ontdekken of als ze de adviesdiensten van een kantoor leren kennen via een goede communicatie, zullen kantoren meer adviestaken kunnen leveren. In model 1c zien we dat de controlevariabele grootte van het kantoor niet meer statistisch significant is. We kunnen dus concluderen dat de regressieresultaten hypothese 5, 6 en 8 van strategische intentie en hypothese 3 van dynamic capabilities (meerbepaald de interne competenties) volledig ondersteunen, maar de controlevariabele grootte van het kantoor slechts marginaal. Verder zien we dat het vooral de strategische keuze is die het aantal geleverde taken verklaard. Van model 1b naar model 1c stijgt de verklaringskracht slechts met 6%. De dynamic capabilities hebben hier dus minder invloed dan verwacht. In het

29

onderzoek van Doving en Gooderham (2008) bleken de dynamic capabilities de invloed van strategische keuze volledig te onderdrukken. We laten nog een tweede regressiemodel lopen met strengere maatstaven voor klantengrootte en verplichte boekhoudkundige taken, om de robuustheid van het model na te gaan. Dit model wordt ook in 3 delen gesplitst. Model 2a bevat enkel de controlevariabelen. Dit model heeft een F-waarde van 8,345 (p-waarde < 0,01) en een verklaringskracht van 7%. Model 2b, dat de de controle- en de strategische intentie variabelen bevat, heeft een F-waarde van 9,791 (pwaarde < 0,01) en een verklaringskracht van 23,9%. We zien ook hier een grote toename in de verklaringskracht, die nu 16% hoger ligt. Model 2c met de controlevariabelen en alle verklarende variabelen heeft een F-waarde van 5,808 en een verklaringskracht van 30,2%. Gebaseerd op de resultaten van dit laatste model wordt de robuustheid van model 1c getest. De volgende conclusies kunnen geformuleerd worden: De variabele accountinggerelateerde diploma‟s blijkt marginaal significant te zijn in de verwachte richting. Wanneer er in het kantoor een hogere verhouding aan hoger opgeleiden is ten opzichte van het aantal professionele bachelordiploma‟s, worden er meer adviesdiensten geleverd. Deze positieve relatie is in overeenstemming met vorig onderzoek gedaan door Nordhaug (1994). De data bevestigen dat er ook hier een significante positieve associatie is met zowel personeelsbeleid als klantenbeleid. In tegenstelling tot wat we verwachten, zien we in model 2 wel een negatieve significante associatie tussen het leveren van verplichte boekhoudkundige taken en het leveren van adviestaken. Wij gingen ervan uit dat klanten die hun volledige boekhouding lieten doen bij de accountant hierdoor genoeg vertrouwen in hem/haar hadden om ook adviesdiensten te vragen. Dit is hier dus niet het geval. Een reden kan zijn dat de klanten enkel veel vertrouwen hebben in de accountant wat betreft standaard boekhoudtaken maar nog wantrouwig zijn ten aanzien van hun kennis over advies. Ze zullen dan eerder naar andere gespecialiseerde professionals zoals banken en advocaten gaan om de nood aan adviesverlening in te vullen. Een andere reden zou kunnen zijn dat de kantoren zelf zich meer focussen op de standaard boekhoudtaken en daardoor minder tijd hebben om hun adviesverlening te optimaliseren. Model 2 leidt dus tot enkele opmerkelijke verschillen. We bekomen een bijkomende significante

variabele,

verplichte

boekhoudkundige

taken.

Daar

deze

verplichte

boekhoudkundige taken en personeelsbeleid een sterke verklaringskracht vertonen is strategisch beleid niet langer significant in het derde luik (model 2c), niettemin willen we

30

benadrukken dat deze variabele toch wel zeker als invloedsfactor in overweging moet genomen worden. Dit leiden we af uit model 2b en uit een ANOVA-test die ons leert dat strategisch beleid wel degelijk invloed uitoefent op het aantal geleverde taken. Voor de andere variabelen is model 2 in overeenstemming met model 1. Daaruit kunnen we besluiten dat ons model robuust is.

5.6 Welke determinanten bepalen de omzet die gegenereerd wordt uit adviestaken? Hierbij worden 2 alternatieve regressiemodellen ontwikkeld: een eerste regressiemodel dat tracht de omzet uit advies te verklaren en een tweede regressiemodel dat de omzet uit advies per klant dient te verklaren. Beide modellen zijn telkens eerst ontwikkeld met de algemene maatstaven voor klantengrootte en verplichte boekhoudtaken (respectievelijk model 3 en 5) en vervolgens ook nog eens met de strengere maatstaven (respectievelijk model 4 en 6). Deze laatste modellen fungeren als robuustheidtest. Alle modellen werden gegenereerd op basis van de OLS methode. De modellen betreffende de omzet uit advies zijn weergegeven in tabel 8, die betreffende omzet uit advies per klant in tabel 9. --VOEG TABEL 8 IN---VOEG TABEL 9 IN-De modellen zijn telkens opgebouwd uit 3 luiken. Vooreerst gaan we na wat de invloed is op de afhankelijke variabele wanneer enkel de controlevariabelen in het model worden beschouwd. In een tweede analyse wordt dan de invloed van het aantal geleverde adviestaken (die bij de regressies in tabel 7 als afhankelijke werd beschouwd) en de controlevariabelen nagegaan. Tenslotte wordt de invloed van alle verklarende en controlevariabelen tezamen nagegaan in het derde luik. We merken nog even op dat bij het eerste regressiemodel (afhankelijke variabele LN_omzet uit advies) enkel de leeftijd van het kantoor als controlevariabele fungeert , wegens een hoge correlatie met de andere controlevariabele. Het eerste luik van model 3 (model 3a) in tabel 8 leert ons dat een regressie met enkel de controlevariabele reeds 2,6% van de variatie in de afhankelijke variabele verklaart en een Fwaarde heeft van 5,699 (p-waarde < 0,01). De leeftijd van het kantoor heeft een positieve significante invloed. Wanneer we nu het aantal geleverde adviestaken in de regressie betrekken stijgt de R² tot bijna 15% (F-waarde=16,201 ; p-waarde<0,01). Deze variabele heeft een sterk positieve significante invloed op de afhankelijke (p-waarde<0,01). Luik 3c tenslotte 31

wijst erop dat wanneer alle verklarende variabelen in de regressie meegenomen worden de R² verder toeneemt tot bijna 40% (F-waarde=7,573 ; p-waarde<0,01). Dit betekent dus dat 40% van de variatie van LN_omzet uit advies door dit laatste model verklaard wordt. Model 4 dat als test voor de robuustheid werd ingevoerd, leidt tot gelijkaardige resultaten (R²=39,5% ; Fwaarde=7,485 ; p-waarde<0,01). Op basis van het derde luik in modellen 3 en 4 kunnen we enkele conclusies in verband met significante relaties trekken. De resultaten in deze 2 modellen zijn erg gelijklopend. Het aantal geleverde adviesdiensten heeft een onmiskenbaar significante invloed op de afhankelijke: kantoren die meer adviesdiensten kunnen aanbieden zullen er meer opbrengsten uithalen. Dit is in overeenstemming met de conclusies van Doving en Gooderham (2008). Het aantal personen aangesloten bij een erkende accountinggerelateerde beroepsvereniging, een indicatie van professionele training en een uitgebreide accountingkennis, heeft een sterk negatieve invloed op de afhankelijke. Dit kan verklaard worden door het feit dat deze personen meer gefocust zijn op de standaard boekhoudtaken, waardoor er minder aandacht gaat naar de levering van advies en er dus minder opbrengsten uit gegenereerd kunnen worden (Doving en Gooderham, 2008). Ook concurrentie heeft een significant negatief effect op de afhankelijke. Een goed strategisch beleid beïnvloed de afhankelijke op een positieve manier. Porter (1990, 1998) stelde eerder al dat een goede strategische positie van groot belang is voor de winstgevendheid van een onderneming. Een erg actief klantenbeleid heeft echter het tegenovergestelde effect. Hoe actiever het klantenbeleid, hoe minder omzet men uit advies zal kunnen genereren. Een mogelijke verklaring voor deze negatieve associatie is dat een actief klantenbeleid enerzijds wel gericht is op het stimuleren van de klanten om advies te vragen en hen te informeren over de mogelijke adviesdiensten, maar anderzijds ook gericht is op de klant te helpen zijn problemen zelf te identificeren en hem methodes aan te reiken om de problemen die zich in de toekomst voordoen zelf te kunnen oplossen. Eenmaal de klant zijn eigen problemen heeft leren identificeren, kan deze zelf de oplossing trachten te vinden of kan hij zich wenden tot degene die hij vindt dat het beste is aangewezen om er advies over te geven. Dit is niet noodzakelijk de accountant, het kan best zijn dat de klant zich liever tot een meer gespecialiseerde adviesverlener wendt afhankelijk van de situatie. In beide modellen komt ook duidelijk naar voren dat er een positief verband bestaat tussen klantengrootte en LN_omzet uit advies. In model 4 komt dit tot uiting doordat er een negatieve significante associatie is tussen het percentage aan kleine klanten (klanten met een omzet tot maximum 250.000 euro) en de afhankelijke. We besluiten dat hoe meer grote 32

klanten een kantoor heeft, hoe groter de omzet uit advies zal zijn. Dit is in overeenstemming met vroeger onderzoek (Bennett and Robson, 1999; Bennett, Robson and Bratton, 2001). Een verklaring hiervoor is dat de kleinere ondernemingen dikwijls de middelen niet hebben om uitgebreid beroep te doen op externe adviesverlening (Greene et al., 1998; Marriott en Marriott, 2000). Verder gaat er in model 3 nog een marginaal significant effect uit van de verplichte fiscale taken. In model 4 wordt het negatieve effect van de verplichte fiscale taken overstemd door een marginaal significant negatief effect van de verplichte boekhoudkundige taken. Tenslotte geldt nog dat de controlevariabele, de leeftijd van het kantoor, steeds een duidelijk sterke positieve invloed heeft. We kunnen als algemeen besluit voor de regressie stellen dat het vooral de variabelen in verband met strategische intentie en de variabele aantal geleverde adviestaken zijn die LN_omzet uit advies verklaren. Het tweede regressiemodel dat ontwikkeld wordt, met als afhankelijke LN_omzet uit advies per klant, is terug te vinden in tabel 9. In het eerste luik van het algemene model 5 zien we dat enkel de controlevariabelen al een variatie in de afhankelijke verklaren van ongeveer 6%. Beide controlevariabelen hebben bovendien significante invloed. De F-waarde van deze eerste regressie is 6,333 (p-waarde<0,01). Door het toevoegen van de variabele aantal geleverde adviestaken veranderd er nauwelijks iets aan het model. De R² (voor correctie) blijft ongewijzigd en de bijgevoegde variabele is niet significant (F-waarde=4,221 ; pwaarde<0,01). Als nu alle verklarende variabelen bij het model betrokken worden, neemt de verklaringskracht van het model met bijna 20% toe. De R² wordt dan 25,4% en de F-waarde bedraagt 3,969 (p-waarde<0,01). Model 6 leidt tot gelijkaardige resultaten: R²=25,1% en Fwaarde=3,924 (p-waarde<0,01). We kunnen dus stellen dat model 5 robuust is. Uitgaande van het derde luik in modellen 5 en 6 kunnen we enkele conclusies omtrent associaties trekken. Opmerkelijk bij deze modellen is dat de variabele aantal geleverde adviestaken totaal geen invloed heeft op de afhankelijke. In samenhang met de resultaten van modellen 3 en 4 zouden we volgende redenering kunnen bekomen: het aantal geleverde taken heeft voornamelijk invloed op het kunnen bedienen van meer klanten, niet op het genereren van meer opbrengsten bij de klanten die reeds advies afnemen. Het kan zijn dat de bestaande adviesnemers meer taken afnemen wanneer het aantal geleverde taken toeneemt, maar ze zijn in dat geval niet bereid om veel meer te betalen voor het adviespakket, anders zou de omzet uit advies per klant eveneens een toename kennen.

33

De modellen tonen aan dat er een duidelijke positieve invloed uitgaat van de aanwezigheid van personen met een optioneel diploma binnen het kantoor. Een verklaring hiervoor is dat deze personen ervoor zorgen dat er binnen het kantoor een bredere basis van kennis en vaardigheden aanwezig is, waardoor tot betere en ruimere inzichten kan gekomen worden. Hierdoor kan men de adviesdiensten meer optimaliseren (Nordhaug, 1994; Doving and Gooderham, 2008). Naast een sterk positief verband met de optionele diploma‟s is er eveneens een sterke positieve invloed van de interactie-intensiteit en een sterk negatieve invloed van de verplichte boekhoudkundige taken. Deze verbanden zijn intuïtief vrij makkelijk te begrijpen. Hoe frequenter er contact is met de klanten voor het leveren van de adviesdiensten, hoe meer het kantoor kan factureren en dus hoe hoger de omzet uit advies per klant is. Bovendien is het zo dat wanneer men frequent contact heeft dit een positieve invloed heeft op de relatie met de klant, wat deze ertoe kan aanzetten om meer advies te vragen (Marriott et al., 2008). Hoe meer het kantoor gericht is op het leveren van de verplichte boekhoudkundige taken, hoe minder tijd er is om adviesdiensten te leveren. De focus ligt in het laatste geval volledig bij de verplichte taken, waardoor de adviesdiensten naar de achtergrond verdwijnen. Een belangrijke conclusie die we kunnen trekken is dat vooral de variabelen met betrekking tot de relatiekenmerken van belang zijn bij dit regressiemodel. Net als in het regressiemodel met betrekking tot omzet uit advies is er een negatieve associatie met klantenbeleid (marginaal effect): een actiever klantenbeleid waarbij de klant aangeleerd wordt zijn eigen problemen te identificeren, kan ertoe leiden dat hij ook zelf met een oplossing komt. In model 5 blijkt er ook nog een marginaal significant effect uit te gaan van de klantengrootte in de negatieve zin: hoe meer grote klanten, hoe minder omzet uit advies per klant gegenereerd wordt. Dit vreemde effect wordt bevestigt door het strengere model 6. We dienen dit wel te nuanceren: het effect in model 5 is slechts marginaal significant en een parametrische test om de invloed van de klantengrootte op LN_omzet uit advies per klant na te gaan, toont geen significant verband aan. Er is een gelijkaardige negatieve invloed waar te nemen voor groeibedrijven in model 5, doch slechts marginaal significant en niet bevestigd in het strengere model 6. De effecten van de klantengrootte en groeibedrijven zouden het onderwerp kunnen zijn van toekomstig onderzoek.

34

6. CONCLUSIES, BEPERKINGEN EN TOEKOMSTIG ONDERZOEK Het doel van onze paper is in de eerste plaats om te weten te komen hoeveel en welke adviestaken er juist door accountantskantoren geleverd worden. Een tweede doel is te onderzoeken welke determinanten het aantal geleverde adviestaken drijven. Additioneel is dan ook nog onderzocht wat de determinanten van omzet uit advies en omzet uit advies per klant zijn. De functie van accountant als adviesverlener is de laatste decennia enorm belangrijk geworden. Daar de adviesverlenende rol zo belangrijk is, voerden we een onderzoek naar de levering van adviestaken. Ons onderzoek bouwt voort op vroeger onderzoek uitgevoerd door Doving en Gooderham (2008), die reeds de invloed van dynamic capabilities en strategische keuze bestudeerden. In ons onderzoek wordt nog dieper ingegaan op de strategische intentie en wordt ook de invloed van relatiekenmerken bestudeerd. Een verdere aanvulling ten aanzien van het onderzoek van Doving en Gooderham is dat hier ook de prijsverhouding van de adviestaken ten opzichte van de standaard boekhoudtaken wordt onderzocht. Ons onderzoek is gevoerd binnen Belgische context. De meeste kantoren zijn in staat om heel wat adviestaken te leveren. Er zijn 3 taken die elk kantoor dat door ons ondervraagd werd, kan leveren: advies met betrekking tot belastingen, keuze rechtsvorm en vennootschapswetgeving. Doorgaans is het zo dat wanneer de kantoren de mogelijkheid hebben om taken te leveren, deze taken door 86% tot 99% van de kantoren daadwerkelijk geleverd worden. De enige uitzondering hierop is advies aangaande HRM/functieclassificatie (slechts 75%). Het merendeel van de kantoren (56%) levert tussen de 7 en 12 taken en gemiddeld gezien worden er per kantoor 11,5 adviestaken geleverd. De meest geleverde adviestaak is belastingsadvies, die door 99% van de kantoren en aan gemiddeld 65% van de klanten geleverd wordt, gevolgd door vennootschapswetgeving (aan gemiddeld 47% van de klanten geleverd) en keuze rechtsvorm (aan gemiddeld 39% van de klanten geleverd). De interactie-intensiteit varieert van jaarlijks tot driemaandelijks. De hoogste interactie betreft advies met betrekking tot belastingen, investeringsbeslissingen, financieringsbeslissingen en kasplanning/budgettering. De prijsverhouding is steeds hoger voor de adviestaken dan voor de standaard boekhoudtaken. Daarom is adviesverlening zeker een belangrijke opportuniteit voor de kantoren die ze zouden kunnen uitbouwen. Er zijn in feite 3 verbeterpunten waarop de

35

kantoren zich kunnen richten: ze kunnen proberen hun aanbod van adviesdiensten (mogelijke adviesdiensten) uit te breiden, ze kunnen pogen de huidige taken die ze leveren aan meer klanten te leveren en ze kunnen trachten de diensten meer frequent te leveren. Om te weten welke determinanten het aantal geleverde adviestaken drijft, hebben we ons in deze paper gebaseerd op de „Dynamic Capabilities‟-benadering, ontwikkeld door Teece, Pisano en Shuen (1997), aangevuld met variabelen die betrekking hebben op strategische intentie en relatiekenmerken. We concluderen dat deze afhankelijke variabele in de eerste plaats gedomineerd wordt door de variabelen gerelateerd aan het concept van strategische intentie. Een doorgedreven strategisch beleid, een actief klantenbeleid en de aanwezigheid van groeibedrijven in het klantenbestand hebben allen een positieve invloed. Naast strategie speelt ook een goed ontwikkeld personeelsbeleid een aanzienlijke rol. Alle significante associaties doen zich voor in de verwachte richting. De resultaten zijn grotendeels tegengesteld aan de resultaten van Doving en Gooderham. Zij stelden dat het vooral de dynamic capabilities zijn die de relatie verklaren en dat de strategische intentie slechts van ondergeschikt belang is. Tenslotte merken we nog op dat wanneer we met strengere maatstaven in de analyse werken, ook nog de variabele verplichte boekhoudkundige taken een significante bijdrage heeft. Additioneel wordt een analyse gevoerd met betrekking tot de variabelen omzet uit advies en omzet uit advies per klant. We onderzoeken de invloed van dezelfde verklarende variabelen als bij aantal geleverde adviestaken. De omzet uit advies wordt voornamelijk verklaard door het aantal geleverde adviestaken en de strategiegerelateerde variabelen. De aanwezigheid van een goed strategisch beleid en grote klanten in het klantenbestand dragen in de positieve zin bij tot de omzet uit advies, terwijl sterke concurrentie en een actief klantenbeleid het tegenovergestelde effect hebben. Verder beïnvloedt ook de aanwezigheid van meer erkende actieve personen (IAB/BIBF) de omzet uit advies nog op een negatieve manier. Bij de analyse in verband met de omzet uit advies per klant zijn de voornaamste invloedsfactoren de aanwezigheid van een grotere proportie personen met een optionele diploma, een hogere interactie-intensiteit en het uitvoeren van meer verplichte boekhoudkundige taken. De invloed van de twee eerste variabelen is positief, terwijl de laatst vermelde een negatieve invloed vertoont. Het aantal geleverde adviestaken blijkt bij deze analyse totaal geen invloed te hebben.

36

Beperkingen – Deze studie is gekenmerkt door enkele beperkingen waarmee rekening dient gehouden te worden. Ten eerste blijkt bij de variabele externe samenwerking, die een gemiddelde is van de samenwerking met mogelijke partners, een belangrijke partner niet opgenomen te zijn geweest in dit onderzoek, meer bepaald de samenwerking met notarissen. Ten tweede hebben we ons voor de variabele omzet uit advies per klant gebaseerd op de omzet en het aantal klanten per kantoor dat advies heeft gevraagd gedurende het afgelopen jaar. De respondenten hebben hier vermoedelijk vaak met schattingen gewerkt, wat af te leiden valt uit de mooie ronde getallen die bij deze variabelen ingevuld zijn. Mogelijks heeft dit tot lichte vertekening van de resultaten geleid. Toekomstig onderzoek – Verder onderzoek naar de levering van adviesdiensten door accountants en boekhouders is zeker aangewezen daar er nog maar weinig onderzoek in dit gebied is gevoerd. Ten eerste zou men de verschillen in adviesverlening tussen boekhouders (BIBF-kantoren) en accountants (IAB-kantoren) kunnen onderzoeken. Verder lijkt het zeker aangewezen om dieper in te gaan op de invloed van klantenbeleid op de omzet uit advies, daar de oorzaak van het negatieve effect niet eenduidig vaststaat. Tenslotte moet ook zeker dieper ingegaan worden op de invloed van klantengrootte en groeibedrijven op omzet uit advies per klant.

37

BRONVERMELDING Accountancynieuws (2009), Belgische ondernemersclub tegen schrappen jaarrekening kleine ondernemingen, URL: < http://www.accountancynieuws.nl/actueel/accountancymarkt/ belgische-ondernemersclub-tegen-schrappen.70630.lynkx>. (11/05/10) Bagchi-Sen S. and Kuechler L. (2000), Strategic and Functional Orientation of Small and Medium Sized Enterprises in Professional Services: an Analysis of Public Accountancy, Service Industries Journal, Vol. 20, No. 3, p. 117-146. Bennett, R.J. and Robson, P.J.A. (1999), The Use of External Business Advice by SMEs in Britain, Entrepreneurship and Regional Development, Vol. 11, No. 2, p. 155-180. Bennett, R.J., Robson, P.J.A. and Bratton, W.J.A (2001), Government Advice Networks for SMEs: an Assessment of the Influence of the Local Context on Business Link Use, Impact and Satisfaction, Applied Economics, Vol. 33, No. 7, p. 871-885. Bennett R.J. and Robson P.J.A. (2004), The Role of Trust and Contract in The Supply of Business Advice, Cambridge Journal of Economics, Vol. 28, No. 4, p. 471-488. Berry, A.J., Sweeting, R. And Goto, J. (2006), The Effect of Business Advisers on the Performance of SMEs, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 13, No. 1, p. 33-47. Bryson, J.R. and Daniels, P.M. (1998), Business Link, Strong Ties, and the Walls of Silence: Small and Medium-sized Enterprises and External Business-Service Expertise, Environment and Planning C: Government and Policy, Vol. 16, No. 3, p. 265-280. Chell, E. and Baines, S. (2000), Networking, Entrepreneurship and Microbusiness Behaviour, Entrepreneurship and Regional Development, Vol. 12, No. 3, p. 195-215. Commissie van de Europese Gemeenschappen (2007), COM(2007) 394 definitief – “Mededeling van de Commissie over een vereenvoudiging van het ondernemingsklimaat op het gebied van vennootschapsrecht, financiële verslaggeving en controle van jaarrekeningen”, URL: . (27/02/10)

VIII

Commissie van de Europese Gemeenschappen (2009), SEC(2009) 207 - “Werkdocument van de diensten van de commissie - Begeleidend document bij het Voorstel voor een richtlijn van het Europees Parlement en de Raad tot wijziging van Richtlijn 78/660/EEG van de Raad betreffende de jaarrekening van bepaalde vennootschapsvormen wat micro-entiteiten betreft Samenvatting

van

de

effectbeoordeling{COM(2009)83}{SEC(2009)206}”,

URL:

. (27/02/10) Commissie voor het bedrijfsleven, het wetenschapsbeleid, het onderwijs, de nationale en wetenschappelijke instellingen, de middenstand en de landbouw (2009), CRABV 52 COM 509

-

Beknopt

verslag

Commissievergadering,

URL:

. (27/02/10) Deakins, D., Logan, D. and Steele, L. (2001), The Financial Management of the Small Enterprise, Research Report RR64, Small Business Research, Available from The Association of Chartered Certified Accountants. Debière J. (2008), Einde van de publicatie van jaarrekeningen?, KMOPME Magazine, URL: . (27/02/10) De Pelsmacker, P. and Van Kenhove, P. (2006), Marktonderzoek: methoden en toepassingen (tweede editie), Amsterdam: Pearson Education Benelux. De

Tijd

(2008),

Europa

zet

afschaffing

jaarrekening

toch

door,

URL:

. (27/02/10) De

Tijd

(2009),

Belgisch

verzet

tegen

afschaffing

jaarrekening

kmo‟s,

URL:

. (27/02/10) Doving E. and Gooderham P.N. (2008), Dynamic Capabilities as Antecedents of the Scope of Related Diversification: the Case of Small Firm Accountancy Practices, Strategic Management Journal, Vol. 29, No. 8, p. 841-857. Eisenhardt, K.M. and Martin, J.A. (2000), Dynamic Capabilities: What are They?, Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 10-11, p. 1105-1121. IX

Everaert P., Sarens G. and Rommel J. (2007), Sourcing Strategy of Belgian SMEs: Empirical Evidence for the Accounting Services, Production Planning & Control, Vol. 18, No. 8, p. 716-725. Everaert P., Sarens G. and Rommel J. (2008), Using Transaction Cost Economics to Explain Outsourcing

of

Accounting,

Small

Business

Economics,

URL:

. (17/09/2009) Gabrielson, J. and Huse, M. (2005), Outside Directors in the SME Boards: a Call for the Theoretical Reflections, Corporate Board: Role, Duties and Composition, Vol. 1, No. 1, p. 28-37. Gibb, A.A. (1997), Small Firms‟ Training and Competitiveness. Building Upon the Small Business as a Learning Organization, International Small Business Journal, Vol. 15, No. 3, p. 13-29. Gooderham, P.N. and Nordhaug, O. (2000), The Authorized Accountant as a Value Creation Agent in the SMB-sector: Status and Possibilities, Working paper 1/2000, Institute for Research in Economics and Business Administration. Bergen, Norway. Gooderham, P.N., Tobiassen A. and Nordhaug, O. (2002), Small Firms and Business Advisory Services: Variations in Small Firms‟ Use of Authorized Accountants, SNF Working Paper No. 68/2002. Gooderham, P.N., Tobiassen A., Doving E. and Nordhaug O. (2004), Accountants as Sources of Business Advice for Small Firms, International Small Business Journal, Vol. 22, No. 1, p. 5-20. Grant R.M. (1996), Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 17, p. 109-122. Greene, F., Kirby, D. and Najak, B. (1998), Accounting for Growth: Ways Accountants Can Add value to Small Businesses, A Report to the Research Board of the Institute of Chartered Accountants in England and Wales: London, UK.

X

Greenwood, R., Suddaby, R. and Hinings, C.R. (2002), Theorizing Change: The Role of Professional Associations in the Transformation of Institutionalized Fields, Academy of Management Journal, vol. 45, No. 1, p.58-80. Gujarati, D.N. and Porter, D.C. (2009), Basic Econometrics – Fifth Edition, New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. Hambrick, D.C. and Mason, P.A. (1984), Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers, Academy of Management Review, Vol. 9, No. 2, p. 193-206 Holmes, S. and Nicholls, D. (1988), An Analysis of the Use of Accounting Information by Australian Small Business, Journal of Small Business Management, Vol. 26, No. 2, p. 57-69. Jennings, P. and Beaver, G. (1997), The Performance and Competitive Advantage of Small Firms: A Management Perspective, International Small Business Journal, Vol. 15, No. 2, p. 63-75. Jevnaker, B. (1996), Privat Sektor: Konsulentfirmaer. In Competence Development in Private-sector Firms. Nordhaug, O. and Gooderham, P.N. (eds), Cappelen Akademisk Forlag: Oslo Johnson, S., Webber, D.J. and Thomas, W. (2007), Which SMEs use External Business Advice? A Multivariate Sub-regional Study, Environment and Planning A, Vol. 39, No.8, p.1981-1997. Juridat (1998), Koninklijk besluit tot vaststelling van het reglement van plichtenleer der accountants, 1 maart 1998, URL: . (16/04/2010) Kirby, D.A. and King, S.H. (1997), Accountants and Small Firm Development: Filling the Expectation Gap, the Services Industries Journal, Vol.17, No.2, p. 294-304. Marriott, N. and Marriott, P. (2000), Professional Accountants and the Development of a Management Accounting Service for the Small Firm: Barriers and Possibilities, Management Accounting Research, Vol. 11, No. 4, p. 475-492.

XI

Marriott P., Marriott N., Collis J. and Son D.D. (2008), The Accountant and The Provision of the Financial Advice to UK Smaller Companies, British Accounting Association Annual Conference 1st-3rd April 2008, Paramount Imperial Hotel, Blackpool. Meyers L. (2007), Europa overweegt afschaffing publicatie jaarrekeningen voor KMO‟s! – Studiedag 12 december 2007, TaxTalk, URL: . (27/02/10) Mitchell, F. and Reid, G.C. (2000), Editorial. Problems, Challenges and Opportunities: the Small Business as a Setting for Management Accounting Research, Management Accounting Research, Vol. 11, No. 4, p. 385-390. Mole, K. (2002), Business Advisers‟ impact on SMEs. An Agency approach, International Small Business Journal, Vol. 20, No. 2, p. 139-162. Nayyar, P.R. (1993), Stock Market Reactions to Related Diversification Moves by Service Firms Seeking Benefits from Information Asymmetry and Economics of Scope, Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 8, p.569-591. Nordhaug, O. (1994), Human Capital in Organizations: Competence, Training, and Learning. Scandinavian University Press: Oslo. Nordhaug, O. and Gooderham, P.N. (eds) (1996), Competence Development in Private-sector Firms, Oslo: Cappelen Akademisk Forlag. O‟Farrell, P.N. and Moffat, L.A.R. (1995), Business Services and Their Impact Upon Client Performance: an Exploratory Interregional Analysis, Regional Studies, Vol. 29, No. 2, p. 111124. Persmededeling BIBF (2007), Europa overweegt afschaffing jaarrekening voor KMOs: Welke geloofwaardigheid zullen de KMO‟s nog hebben t.a.v. hun bankiers, leveranciers, cliënten, werknemers, enz.? Zal het Belgische systeem van financiële informatieverstrekking worden ontmanteld? Welke zijn de oplossingen voor een echte vereenvoudiging?, Persmededeling 12 december 2007, URL: . (27/02/10) Porter, M.E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, London: The Macmillan Press

XII

Porter, M.E. (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press Powell, W.M., Koput, K.W. and Smith-Doerr, L. (1996), Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 41, No. 1, p. 116-145. Sanchez, R. and Heene, A. (1997), The New Strategic Management: Organization, Competition and Competence, New York: John Wiley & Sons, Inc. Thomas Compernolle (2010), Schrappen boekhoudverplichting zadelt KMO‟s op met extra werk, Sectorlink, URL: < http://www.sectorlink.be/schrappen-boekhoudverplichting-zadeltkmo-s-op-met-extra-werk>. (11/05/2010) Schmiemann M. (2008), Enterprises by size class, - Overview of the SMEs in the EU, Eurostat, 31/2008, URL: . (29/11/2009) Sneyers S. (2008), The External Accountant as Business Advisor for SMEs: an Explanatory Model, Thesis. Stanworth, J. and Gray, C. (1992), Entrepreneurship and Education: Action-based Research with Training Policy, International Small Business Journal, Vol. 10, No. 2, p. 11-20. Tanewski, G. and Carey, P. (2007), Determinants of Value Adding Business Advice Provided by External Accountants to SME Clients, Paper presented at the ISCB Conference, Turku. Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No 7, p. 509-533. Trends (2010), Belgen ongerust over afschaffing jaarrekening voor kmo‟s door Europa, URL: < http://trends.rnews.be/nl/economie/nieuws/beleid/belgen-ongerust-over-afschaffingjaarrekening-voor-kmo-s-door-europa/article-1194679147660.htm>. (11/05/10) UNIZO (2009), UNIZO-reactie op Graydon cijfers over laattijdig ingediende jaarrekeningen in 2008, < http://www.unizo.be/viewobj.jsp?id=410056>. (27/02/10) Wilks, N. (2000), Small Firms Unhappy with Support Services, Professional Engineering, Vol. 13, No. 20, p. 16-16.

XIII

Winter, S.G. (2003), Understanding Dynamic Capabilities, Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 10, p. 991-995.

XIV

Tabel1: Lijst onderzochte adviestaken 1 Belastingsadvies (dit is NIET het invullen van de aangiftes) 2 Bedrijfsopvolging/familiale opvolging 3 Keuze rechtsvorm onderneming 4 Schuldadministratie/Stopzetting van een bedrijf 5 Kasplanning/Budgettering 6 Financieringsbeslissing 7 Pensioenschema’s 8 Begeleiding bij verkoop van het bedrijf 9 Waardering van bedrijven bij fusies en splitsingen 10 Marketing/verkoop/Strategische planning 11

Assistentie op vergaderingen (algemene vergadering, bestuursvergadering,…)

12 Advies rond IT (vb: boekhoudsoftware) 13 HRM-management/ functieclassificatie 14 Personeelsbeleid/Training en ontwikkeling vaardigheden 15 Uitbesteding CFO-functie 16 Verloningschema’s 17 Investeringsbeslissing 18 Vennootschapswetgeving

XV

Tabel 2: betrouwbaarheidsmaatstaven voor de variabelen met meerdere items Maatstaven en items

Alfa Alfa

Bron

Strategisch beleid (7 items) 0,71 0,76 1. Uw kantoor heeft vrijwillig nieuwe markten aangeboord of nieuwe diensten gelanceerd gedurende het voorbije jaar. 2. Uw kantoor poogt voornamelijk het huidige aanbod van diensten te optimaliseren: de efficiëntie verhogen en de kosten verlagen. ( R ) 3. Uw kantoor is er sterk op gericht om een leiderschapspositie binnen het marktdomein in te nemen. 4. Uw kantoor motiveert de werknemers om de ondernemingsdoelen te bereiken: actieve communicatie, effectieve aanzetting tot nastreven van doelen, beloningssystemen, inspanning vanwege werknemers. 5. Uw kantoor investeert in middelen en ontwikkeling van competenties zodat het kantoor in staat is nieuwe diensten te ontwikkelen. 6. Uw kantoor is sterk gericht op het verhogen van de winst. 7. Uw kantoor is sterk gericht op het verhogen van de omzet.

X

X

X X

1: Gebaseerd op Doving en Gooderham (2008) 2: Aangepaste versie van Diromualdo en Gurbaxani (1998)

X

X

X

X X

X X

X

X

3, 4, 5: Aangepaste versie van Hamel en Prahalad (1989)

6, 7: gebaseerd op Johnson Webber en Thomas (2007)

Concurrentie (2 items) 0,86 1. Uw kantoor ervaart veel concurrentie van andere adviesverlenende accountants/boekhoudkantoren. 2. Uw kantoor ervaart veel concurrentie van consultantskantoren

X X

1, 2: Aangepaste versie van Gooderham et al. (2004)

Klantenbeleid (7 items) 0,69 1. Uw kantoor wacht tot de klant komt met een specifieke

X

1-7: nieuwe schalen

vraag of probleem. ( R ) 2. Uw kantoor stimuleert de klant om advies te vragen.

X

3. Uw kantoor anticipeert op mogelijke problemen.

X

4. Uw kantoor reageert uit zichzelf op bepaalde problemen die zich voordoen.

X

5. Uw kantoor wacht alvorens een probleem zich voordoet om advies te geven. ( R )

X

6. Uw kantoor leert de klant zijn eigen problemen te identificeren. 7. Uw kantoor leidt de klant op zodat hij/zij in de toekomst zijn/haar eigen problemen kan oplossen.

X X

XVI

Externe samenwerking (6 items) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Advocaten Externe auditors Consultants ICT bedrijven Banken Verzekeringsmaatschappijen

0,75 X X X X X X

1-6: Aangepaste versie van Bagchi-Sen en Kuechler (2000)

XVII

TABEL 3: BESCHRIJVENDE STATISTIEK Minimum Maximum Gemiddelde Mediaan INTERNE COMPETENTIES Aantal accounting diploma's obv actieve personen

Stand. Afw.

1,00

30,00

6,27

4,00

5,72

Verhouding accounting diploma's (%) (acad. bach + universiteit / professionele diploma's) Aantal optionele diploma's obv actieve personen

0,00

10,00

0,50

0,20

0,96

0,00

13,00

0,71

0,00

1,51

Verhouding optionele diploma's (optionele diploma's / accounting diploma's) Aantal IAB/BIBF erkende personen obv actieve personen

0,00

2,00

0,17

0,00

0,33

1,00

12,00

2,26

Verhouding IAB/BIBF erkende personen (IAB/BIBF erkende personen / accounting diploma's) HRM-plan (0 = nee, 1 = ja) Personeelsbeleid (0 = nee, 1 = ja)

0,07

1,00

0,47

0,40

0,26

0,00

1,00

0,22

0,00

0,41

0,00

1,00

0,31

0,00

0,46

1,00

4,00

2,35

2,33

0,57

EXTERNE SAMENWERKING Externe samenwerking (1 = geen samenwerking, 2 = zwak, 3 = gemiddeld, 4 = sterk)

2,00

1,84

XVIII

Minimum Maximum Gemiddelde Mediaan RELATIEKENMERKEN Interactie-intensiteit (6 punten schaal) (0 = nooit, 1 = jaarlijks, 5 = wekelijks) Verplichte boekhoudtaken (gewogen som; getal van 1 tot 4) Verplichte fiscale taken (%)

Stand. Afw.

0,22

4,62

1,69

1,62

0,68

1,00

4,00

3,55

3,68

0,42

5,00

100,00

86,86

93,33

15,69

STRATEGISCHE INTENTIE Strategisch beleid (7 punten schaal)

1,43

6,43

4,16

4,14

0,83

Strategisch beleid (zonder item 2) (7 punten schaal)

1,17

6,67

4,44

4,50

0,96

Klantengrootte obv omzet (gewogen som; getal van 1 tot 5) Groeibedrijven (gewogen som) (1 = stabiel/dalend, 2 = medium, 3 = snel) Concurrentie (7 punten schaal)

1,00

4,53

2,36

2,35

0,82

1,00

2,50

1,65

1,63

0,33

1,00

7,00

3,19

3,00

1,34

Klantenbeleid (7 punten schaal)

3,00

6,86

5,32

5,29

0,68

XIX

Minimum Maximum Gemiddelde Mediaan

Stand. Afw.

CONTROLEVARIABELEN Leeftijd kantoor

1,00

63,00

22,22

20,00

13,15

Grootte kantoor obv voltijdse equivalenten

1,33

35,00

6,91

5,00

6,16

18,00

11,54

12,00

2,96

0,00 1500000,00

110189,92

AFHANKELIJKE VARIABELEN Aantal geleverde taken per kantoor (getal van 0 tot 18) Omzet uit advies per kantoor

0,00

56000,00 1,73880E5

LN_Omzet uit advies per kantoor

7,38

14,22

10,97

10,95

1,14

Omzet uit advies per klant

0,00

14000,00

1005,31

527,83

1822,34

LN_Omzet uit advies per klant

3,47

9,55

6,29

6,29

1,05

XX

Minimum Maximum Gemiddelde Mediaan

Stand. Afw.

ANDERE Aantal mogelijke taken

5,00

18,00

12,36

12,00

2,37

Aantal geleverde taken per klant

0,00

15,00

3,42

2,86

2,69

Prijsverhouding (5 punten schaal) (1= veel lager, … , 3 = evenveel, … , 5 = veel hoger) Instituut (1 = IAB, 2 = BIBF) Omzet kantoor

1,00

5,00

3,61

3,69

0,62

1,00

2,00

1,36

1,00

0,48

LN_Omzet kantoor

32000,00 3600000,00

593263,24 400000,00 5,96368E5

10,37

15,10

12,91

12,90

0,89

0,00

2500,00

193,12

120,00

286,80

Lengte relatie met klanten (gewogen som; getal van 1 tot 5) Klantengrootte obv werknemers (gewogen som; getal van 1 tot 5) Percentage grote klanten obv omzet (%)

1,20

4,85

3,03

3,00

0,72

1,00

3,95

1,63

1,50

0,61

0,00

90,00

21,64

15,00

20,09

Percentage grote klanten obv werknemers (%)

0,00

80,00

8,44

4,50

12,98

Percentage kleine klanten obv omzet (%)

5,00

100,00

59,65

60,00

27,47

Aantal klanten aan wie adviesverlening geleverd werd

XXI

TABEL 4: Geleverde adviesdiensten door IAB/BIBF Aantal taken 0-6 diensten 7-12 diensten 13-18 diensten Totaal N

IAB 6 52

BIBF 3 64

Totaal 5 56

42 100 132

33 100 74

39 100 206

TABEL 5: Adviestaken, een beschrijving MOG TAKEN (1) 100

GEL TAKEN ABS (2) 99

(2) / (1) 99

GEL TAKEN REL (3) 65

INTERAC INTENS (4) 3,39

Keuze rechtsvorm onderneming

100

99

99

39

0,71

Vennootschapswetgeving

100

98

99

47

2,40

Financieringsbeslissing

97

93

95

34

2,52

Investeringsbeslissing

95

90

95

39

2,53

Assistentie op vergaderingen Bedrijfsopvolging/Familiale opvolging Begeleiding bij verkoop van het bedrijf Kasplanning/Budgettering Schuldadministratie/ Stopzetting van een bedrijf Advies rond IT Waardering van bedrijven bij fusies en splitsingen Pensioenschema’s

92

83

90

23

1,70

92

87

95

15

1,45

89

83

93

14

0,57

89

82

92

20

2,53

88

79

90

11

0,60

68

62

91

17

1,09

61

56

91

10

0,57

55

52

93

19

0,89

Verloningschema’s Marketing/Verkoop/ Strategische planning Uitbesteding CFO-functie HRM-management/ Functieclassificatie Personeelsbeleid/Training en ontwikkeling vaardigheden

35

30

86

22

1,70

24

21

86

16

2,36

21

18

86

9

1,60

18

13

73

11

1,60

12

10

87

16

2,13

TAAK Belastingsadvies

XXII

TABEL 6: CORRELATIEMATRIX 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

1 geleverde taken p kr

1

2 LN_omzet uit advies

,344**

1

3 LN_omzet uit advies p kt

,067

,445**

1

4 Accounting diploma's

,132

,088

-,005

5 Optionele diploma's

-,013

-,029

,187*

,046

1

6 Erkende personen

-,208** -,395**

,057

-,012

,282**

1

7 Personeelsbeleid

,246**

,179*

-,018

-,058

,103

-,128

1

8 HRM-plan

,221**

,193*

,158*

,070

,142*

-,101

,422**

1

9 Externe samenwerking

,110

,088

-,100

,043

-,023

-,119

,226**

,016

1

10 Strategisch beleid

,326**

,318**

,008

,062

,130

-,236**

,341**

,250**

,282**

1

11 Concurrentie

-,018

-,155*

,072

-,064

,119

,059

-,096

,005

-,021

,125

1

12 Klantenbeleid

,297**

,037

-,113

,032

,062

,033

,248**

,177*

,102

,264**

-,112

1

13 Klantengrootte

,226**

,441**

,129

,071

,009

-,205**

,133

,176*

,073

,268**

,027

,122

1

14 Groeibedrijven

,299**

,225**

-,064

,153*

,005

-,171*

,087

,068

,202**

,396**

-,057

,184**

,313**

1

15 Interactie-intensiteit

,159*

,111

,129

-,048

,023

-,035

,131

,160*

,222**

,158*

-,085

,180**

,083

,188**

1

16 Verplichte boekh. taken

-,130

-,200**

-,101

-,080

-,058

,042

-,132

-,283**

-,032

-,083

-,140*

-,092

-,245**

-,142*

,012

1

17 Verplichte fiscale taken

-,149*

-,135

-,034

-,267**

-,104

-,005

-,066

-,131

-,044

-,101

-,078

-,225**

-,092

-,139*

,009

,411**

18 Leeftijd kantoor

-,046

,178*

,213**

,041

,084

,058

-,040

-,003

-,136

-,307**

,031

-,147*

,007

-,174*

-,063 ,052

,130

19 Grootte Kantoor

,229**

,733**

,170*

,104

-,139*

-,362**

,262**

,263**

,132

,267**

,003

,005

,346**

,166*

,071

-,114 ,139*

19

1

-,203**

1 1 1

LEGENDE **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). p kr = per kantoor p kt = per klant

XXIII

TABEL 7: REGRESSIEMODELLEN AANTAL GELEVERDE ADVIESTAKEN (model 2 als robuustheidtest) AFHANKELIJKE VARIABELE: AANTAL GELEVERDE ADVIESTAKEN

Model 1a: Controlevariabelen Coeff.

Constante Grootte Kantoor (aantal Actieve Personen) Leeftijd Kantoor Accountinggerelateerde Diploma's (H1a) Optionele Diploma's (H1b) Erkende Actieve Personen (IAB/BIBF) (H2) Personeelsbeleid (H3) HRM-plan (H3) Externe Samenwerking (H4) Strategisch Beleid (H5) Concurrentie (H7) Klantenbeleid (H8) Klantengrootte (H6a) Groeibedrijven (H6b) Interactie-intensiteit (H9a) Verplichte Boekhoudkundige Taken (H9b) Verplichte Fiscale Taken (aangiftes) (H9c) R² Adjusted R² Toename R² F-waarde

3,652 0,117 -0,018

0,084 0,074

8,875***

T-Waarde 1,482 4,148*** -1,379

Model 1b: Controle en strategische intentie variabelen Coeff. T-Waarde 2,476 0,064 0,011

1,607 2,278** 0,848

0,709 -0,166 0,758 0,076 1,097

3,673*** -1,417 3,234*** 0,37 2,130**

0,276 0,250 0,176 10,316***

Model 1c: Controle en verklarende variabelen Coeff. T-Waarde 4,075 0,018 0,02 0,256 -0,815 -0,763 1,072 0,634 -0,079 0,440 -0,047 0,646 -0,016 1,379 -0,037 0,033 -0,003

1,649 0,608 1,483 1,513 -1,604 -1,091 2,686*** 1,472 -0,276 2,056** -0,373 2,588** -0,077 2,535** -0,153 0,076 -0,269

0,342 0,277 0,027 5,262***

***. Significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; **. significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; *. significant op het 0.10 level (2-zijdig).

XXIV

AFHANKELIJKE VARIABELE: AANTAL GELEVERDE ADVIESTAKEN

Model 2a: Controlevariabelen Coeff.

Constante Grootte Kantoor (aantal Actieve Personen) Leeftijd Kantoor Accountinggerelateerde Diploma's (H1a) Optionele Diploma's (H1b) Erkende Actieve Personen (IAB/BIBF) (H2) Personeelsbeleid (H3) HRM-plan (H3) Externe Samenwerking (H4) Strategisch Beleid (H5) Concurrentie (H7) Klantenbeleid (H8) Klantengrootte (H6a) Groeibedrijven (H6b) Interactie-intensiteit (H9a) Verplichte Boekhoudkundige Taken (H9b) Verplichte Fiscale Taken (aangiftes) (H9c) R² Adjusted R² Toename R² F-waarde

T-Waarde

11,501 31,841*** 0,113 3,990*** -0,019 -1,503

Model 2b: Controle en strategische intentie variabelen Coeff. T-Waarde 3,206 0,06 0,007

1,885* 2,111** 0,56

0,623 -0,144 0,832 -0,006 1,036

3,130*** -1,213 3,515*** -1,035 2,001**

Model 2c: Controle en verklarende variabelen Coeff. 3,964 0,009 0,016 0,324 -0,774 -1,008 0,936 0,610 -0,075 0,245 -0,018 0,835 0,001 1,242 0,055 -0,019 0,015

0,079 0,070

0,266 0,239 0,169

0,365 0,302 0,063

8,345***

9,791***

5,808***

T-Waarde 1,787 0,313 1,254 1,951* -1,562 -1,473 2,408** 1,431 -0,264 1,133 -0,143 3,384*** 0,097 2,333** 0,236 -2,690*** 1,243

***. Significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; **. significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; *. significant op het 0.10 level (2-zijdig).

XXV

TABEL 8: LN_OMZET UIT ADVIES (model 4 als robuustheidtest) AFHANKELIJKE VARIABELE: LN (OMZET UIT ADVIES)

Model 3a: Controlevariabelen Coeff.

Constante Leeftijd Kantoor Aantal geleverde adviestaken Accountinggerelateerde Diploma's Optionele Diploma's Erkende Actieve Personen (IAB/BIBF) Personeelsbeleid HRM-plan Externe Samenwerking Strategisch Beleid Concurrentie Klantenbeleid Klantengrootte Groeibedrijven Interactie-intensiteit Verplichte Boekhoudkundige Taken Verplichte Fiscale Taken (aangiftes) R² Adjusted R² Toename R² F-waarde

10,632 0,015

0,032 0,026

5,699**

T-Waarde 64,608*** 2,387**

Model 3b: Controle variabelen en aantal geleverde taken Coeff. T-Waarde 8,989 0,017 0,139

25,142*** 2,833*** 5,089***

0,157 0,147 0,121 16,201***

Model 3c: Controle en verklarende variabelen Coeff. 10,942 0,023 0,063 -0,034 -0,007 -1,090 -0,042 0,040 0,049 0,365 -0,130 -0,240 0,412 -0,194 0,092 -0,179 -0,010

T-Waarde 10,750*** 3,945*** 2,304** -0,453 -0,030 -3,551*** -0,224 0,208 0,361 3,774*** -2,238** -2,082** 4,230*** -0,770 0,830 -0,940 -1,925*

0,459 0,398 0,251 7,573***

***. Significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; **. significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; *. significant op het 0.10 level (2-zijdig).

XXVI

AFHANKELIJKE VARIABELE: LN (OMZET UIT ADVIES)

Model 4a: Controlevariabelen Coeff.

Constante Leeftijd Kantoor Aantal geleverde adviestaken Accountinggerelateerde Diploma's Optionele Diploma's Erkende Actieve Personen (IAB/BIBF) Personeelsbeleid HRM-plan Externe Samenwerking Strategisch Beleid Concurrentie Klantenbeleid Klantengrootte Groeibedrijven Interactie-intensiteit Verplichte Boekhoudkundige Taken Verplichte Fiscale Taken (aangiftes) R² Adjusted R² Toename R² F-waarde

10,632 0,015

0,032 0,026

5,699**

T-Waarde 64,608*** 2,387**

Model 4b: Controle variabelen en aantal geleverde taken Coeff. 8,989 0,017 0,139

T-Waarde 25,142*** 2,833*** 5,089***

0,157 0,147 0,121 16,201***

Model 4c: Controle en verklarende variabelen Coeff. 11,991 0,023 0,057 -0,025 -0,017 -1,085 -0,016 -0,010 0,076 0,378 -0,128 -0,224 -0,011 -0,191 0,109 -0,006 -0,009

T-Waarde 11,398*** 3,970*** 2,064** -0,326 -0,072 -3,511*** -0,087 -0,052 0,550 3,917*** -2,208** -1,937* -3,621*** -0,752 0,977 -1,880* -1,616

0,456 0,395 0,248 7,485***

***. Significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; **. significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; *. significant op het 0.10 level (2-zijdig).

XXVII

TABEL 9: LN_OMZET UIT ADVIES PER KLANT (model 6 als robuustheidtest) AFHANKELIJKE VARIABELE: LN (OMZET UIT ADVIES PER KLANT)

Model 5a: Controlevariabelen Coeff.

T-Waarde

5,756 0,024 0,013 0,006

18,769*** 1,999** 2,449** 0,261

Model 5b: Controle en verklarende variabelen Coeff.

Constante Grootte Kantoor (aantal Actieve Personen) Leeftijd Kantoor Aantal geleverde adviestaken Accountinggerelateerde Diploma's Optionele Diploma's Erkende Actieve Personen (IAB/BIBF) Personeelsbeleid HRM-plan Externe Samenwerking Strategisch Beleid Concurrentie Klantenbeleid Klantengrootte Groeibedrijven Interactie-intensiteit Verplichte Boekhoudkundige Taken Verplichte Fiscale Taken (aangiftes)

5,826 0,024 0,013

R² Adjusted R² Toename R²

0,072 0,061

0,072 0,055 -0,006

0,340 0,254 0,199

6,333***

4,221***

3,969***

F-waarde

40,014*** 2,156** 2,443**

Model 5b: Controle variabelen en aantal geleverde taken Coeff. T-Waarde

9,815 0,031 0,009 0,012 0,023 0,608 0,332 -0,116 0,119 -0,122 0,046 0,058 -0,176 -0,160 -0,428 0,224 -0,800 0,001

T-Waarde 9,146*** 2,567** 1,686* 0,481 0,340 2,810*** 1,158 -0,670 0,655 -0,998 0,497 1,106 -1,676* -1,695* -1,900* 2,251** -3,701*** 0,112

***. Significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; **. significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; *. significant op het 0.10 level (2-zijdig)

XXVIII

AFHANKELIJKE VARIABELE: LN (OMZET UIT ADVIES PER KLANT)

Model 6a: Controlevariabelen Coeff.

Constante Grootte Kantoor (aantal Actieve Personen) Leeftijd Kantoor Aantal geleverde adviestaken Accountinggerelateerde Diploma's Optionele Diploma's Erkende Actieve Personen (IAB/BIBF) Personeelsbeleid HRM-plan Externe Samenwerking Strategisch Beleid Concurrentie Klantenbeleid Klantengrootte Groeibedrijven Interactie-intensiteit Verplichte Boekhoudkundige Taken Verplichte Fiscale Taken (aangiftes)

5,826 0,024 0,013

R² Adjusted R² Toename R²

0,072 0,061

F-waarde

6,333***

T-Waarde 40,014*** 2,156** 2,443**

Model 6b: Controle variabelen en aantal geleverde taken Coeff. 5,756 0,024 0,013 0,006

T-Waarde 18,769 1,999** 2,449** 0,261

0,072 0,055 -0,006 4,221***

Model 6c: Controle en verklarende variabelen Coeff. 7,203 0,037 0,009 0,009 0,008 0,664 0,347 -0,102 0,088 -0,140 0,056 0,050 -0,196 0,006 -0,352 0,233 -0,010 -0,003

T-Waarde 7,708*** 3,047*** 1,646 0,374 0,120 3,059*** 1,205 -0,591 0,474 -1,138 0,600 0,960 -1,879* 2,060** -1,551 2,326** -3,443*** -0,540

0,337 0,251 0,196 3,924***

***. Significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; **. significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; *. significant op het 0.10 level (2-zijdig)

XXIX

GRAFIEK 1: Externe samenwerking

GRAFIEK 2: Adviestaken inbegrepen in standaard boekhoudtaken

XXX

GRAFIEK 3: Prijsverhouding ten opzichte van standaard boekhoudtaken

XXXI

BIJLAGEN 1. Schematische voorstelling variabelen

XXXII

2. Vragenlijst DEFINITIEVE VRAGENLIJST ‘DE ACCOUNTANT ALS ADVISEUR’ Inleidende tekst Dit onderzoek wordt gevoerd door 2 masterstudenten Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Gent, onder leiding van Professor Dr. Patricia Everaert. Het doel is na te gaan in welke mate adviestaken geleverd worden door accountantskantoren aan ondernemingen en welke de determinanten zijn die hierop invloed uitoefenen. Tevens trachten we na te gaan welke de factoren zijn die het voor adviesverlening gefactureerde bedrag beïnvloeden. We wensen te benadrukken dat uw antwoorden volstrekt anoniem verwerkt zullen worden en op geen enkele manier voor commerciële doeleinden zullen worden gebruikt. Uw medewerking is voor ons onderzoek van enorm groot belang daarom hebben we hieraan een wedstrijd verbonden. Door het invullen van deze vragenlijst maakt u kans op een Supertube Workaholics ter waarde van 90 euro: stress en vermoeidheid worden efficiënt aangepakt door één van de vele ontspannende belevenissen in deze Supertube. Lekker lang gastronomisch tafelen, helemaal zen worden van zalige relaxatiebehandelingen of een weekendje weg van de drukte in een charmant, landelijk hotelletje… Het perfecte cadeau voor iedereen die toe is aan een break. V0. Is uw kantoor aangesloten bij IAB of BIBF? o IAB o BIBF V1. Welke van onderstaande adviestaken kan uw kantoor de klant aanbieden indien hiervoor vraag is? (V1_MOGELIJKE_TAKEN) a. Belastingen: aangiftes en optimalisatie van belastingen

o ja

o nee

b. Bedrijfsopvolging/familiale opvolging

o ja

o nee

c. Keuze rechtsvorm onderneming

o ja

o nee

d. Schuldadministratie/Stopzetting van een bedrijf

o ja

o nee

e. Kasplanning/Budgettering

o ja

o nee

f.

o ja

o nee

g. Pensioenschema’s

o ja

o nee

h. Begeleiding bij verkoop van het bedrijf

o ja

o nee

i.

Waardering van bedrijven bij fusies en splitsingen

o ja

o nee

j.

Marketing/verkoop/Strategische planning

o ja

o nee

o ja

o nee

o ja

o nee

o ja

o nee

Financieringsbeslissing

k. Assistentie op vergaderingen (algemene vergadering, bestuursvergadering,…) l.

Advies rond IT (software)

m. HRM-management/functieclassificatie

XXXIII

n. Personeelsbeleid/Training en ontwikkeling vaardigheden

o ja

o nee

o. Uitbesteding CFO-functie

o ja

o nee

p. Verloningschema’s

o ja

o nee

q. Investeringsbeslissing

o ja

o nee

r.

o ja

o nee

Vennootschapswetgeving

__________________________________________________________________________________ V2. Welke van de volgende adviestaken worden in welke mate geleverd aan de klanten? (V2_AANTAL_TAKEN) (AFHANKELIJKE VARIABELE) (Geef telkens het percentage van klanten aan wie de betrokken adviestaak geleverd wordt) a. Belastingen: aangiftes en optimalisatie van belastingen

………%

b. Bedrijfsopvolging/familiale opvolging

………%

c. Keuze rechtsvorm onderneming

………%

d. Schuldadministratie/Stopzetting van een bedrijf

………%

e. Kasplanning/Budgettering

………%

f.

………%

Financieringsbeslissing

g. Pensioenschema’s

………%

h. Begeleiding bij verkoop van het bedrijf

………%

i.

Waardering van bedrijven bij fusies en splitsingen

………%

j.

Marketing/verkoop/Strategische planning

………%

k. Assistentie op vergaderingen (algemene vergadering, bestuursvergadering,…)

………%

l.

………%

Advies rond IT (software)

m. HRM-management/functieclassificatie

………%

n. Personeelsbeleid/Training en ontwikkeling vaardigheden

………%

o. Uitbesteding CFO-functie

………%

p. Verloningschema’s

………%

q. Investeringsbeslissing

………%

r.

………%

Vennootschapswetgeving

V3. Aan hoeveel klanten is er tijdens het afgelopen jaar adviesverlening gefactureerd? (V3_ADVIES_AANTAL_KLANTEN) (AFHANKELIJKE VARIABELE) Bij benadering: ……… klanten

XXXIV

V.4 Duid aan in welke mate u met de volgende stellingen akkoord of niet akkoord gaat. Er zijn geen goede of slechte antwoorden. V4a. Uw kantoor heeft vrijwillig nieuwe markten aangeboord of nieuwe diensten gelanceerd gedurende het voorbije jaar. (V4_A_STRAT_BELEID) (gebaseerd op Doving and Gooderham, 2008) (HYPOTHESE 5) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V4b. Uw kantoor poogt voornamelijk het huidige aanbod van diensten te optimaliseren: de efficiëntie verhogen en de kosten verlagen. (V4_B_STRAT_BELEID) (gebaseerd op Diromualdo and Gurbaxani, 1998) (HYPOTHESE 5) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V4c. Uw kantoor is er sterk op gericht om een leiderschapspositie binnen het marktdomein in te nemen. (V4_C_STRAT_BELEID) (gebaseerd op Hamel and Prahalad, 1989) (HYPOTHESE 5) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V4d. Uw kantoor motiveert de werknemers om de ondernemingsdoelen te bereiken: actieve communicatie, effectieve aanzetting tot nastreven doelen, beloningssysteem, inspanning vanwege werknemers. (V4_D_STRAT_BELEID) (gebaseerd op Hamel and Prahalad, 1989) (HYPOTHESE 5) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V4e. Uw kantoor investeert in middelen en ontwikkeling van capabiliteiten, zodat het kantoor in staat is nieuwe diensten te ontwikkelen. (V4_E_STRAT_BELEID) (gebaseerd op Hamel and Prahalad, 1989) (HYPOTHESE 5) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V4f. Uw kantoor is sterk gericht op het verhogen van de winst. (V4_F_STRAT_BELEID) (gebaseerd op Johnson, Webber and Thomas, 2007) (HYPOTHESE 5) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V4g. Uw kantoor is sterk gericht op het verhogen van de omzet. (V4_G_STRAT_BELEID) (gebaseerd op Johnson, Webber and Thomas, 2007) (HYPOTHESE 5) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V5a. Uw kantoor ervaart veel concurrentie van andere adviesverlenende accountantskantoren. (V5_A_CONCURRENTIE) (HYPOTHESE 7) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V5b. Uw kantoor ervaart veel (V5_B_CONCURRENTIE) (HYPOTHESE 7)

concurrentie

van

consultantkantoren.

XXXV

Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V6a Uw kantoor wacht tot de klant komt met een specifieke vraag of probleem. (V6_A_KLANTENBELEID) (HYPOTHESE 8) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V6b Uw kantoor stimuleert de klant om advies te vragen. (V6_B_KLANTENBELEID) (HYPOTHESE 8) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V6c Uw kantoor anticipeert op mogelijke problemen. (V6_C_KLANTENBELEID) (HYPOTHESE 8) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V6d Uw kantoor reageert uit uzelf op bepaalde problemen die zich voordoen. (V6_D_KLANTENBELEID) (HYPOTHESE 8) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V6e Uw kantoor wacht alvorens een probleem zich voor doet om advies te geven. (V6_E_KLANTENBELEID) (HYPOTHESE 8) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V6f Uw kantoor leert de klant zijn (V6_F_KLANTENBELEID) (HYPOTHESE 8)

eigen

problemen

te

identificeren.

Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V6g Uw kantoor leidt de klant op zodat hij/zij in de toekomst zijn/haar eigen problemen kan oplossen. (V6_G_KLANTENBELEID) (HYPOTHESE 8) Helemaal akkoord – akkoord – neutraal – niet akkoord – helemaal niet akkoord V7.

Hoe

is

de

klantenportefeuille

van

uw

kantoor

samengesteld

naar

werknemersaantallen? (V7_KLANTENGROOTTE_WN) (HYPOTHESE 6a) (verdeel uw klanten over volgende categorieën, de som van alle categorieën moet 100% zijn) ……………. % 0-4 ……………. % 5-9 ……………. % 10- ……………. % 20- ……………. % > werknemers werknemers 19 werknemers 49 werknemers 49 werknemers

XXXVI

V8. Hoe is de klantenportefeuille van uw kantoor samengesteld naar totale jaaromzet? (V8_KLANTENGROOTTE_OMZET) (HYPOTHESE 6a) (verdeel uw klanten over volgende categorieën, de som van alle categorieën moet 100% zijn) ……………. % < 100.000 euro

……………. % 100.001 – 250.000 euro

……………. % 250.001 – 500.000 euro

……………. % 500.001 – 1.000.000 euro

……………. % > 1.000.000 euro

__________________________________________________________________________________ V9. In welke mate zijn uw klanten groeibedrijven? (V9_GROEIBEDRIJVEN) (HYPOTHESE 6b) (verdeel uw aantal klanten over de volgende intervallen, de som van de categorieën moet 100% zijn) ….. % Stabiel of dalend ….. % medium ….. % snel groeiend V10. Wat is de lengte van de relatie met uw klanten? (V10_LENGTE_RELATIE) (verdeel uw aantal klanten over de volgende intervallen, de som van de categorieën moet 100% zijn) ……………. % < 2 jaar ……………. % 2 – 5 jaar ……………. % 6 – 10 jaar ……………. % 11 – 20 jaar ……………. % > 20 jaar V11. Denk nu aan de grootste klant (in termen van omzet) waarmee u een relatie heeft. Hoe vaak is er contact geweest met deze klant over volgende adviesdiensten in het afgelopen jaar? (V11_INTERACTIE_INTENSITEIT) (HYPOTHESE 9a) a. Belastingen: aangiftes en optimalisatie van belastingen Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks b. Bedrijfsopvolging/familiale opvolging Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks c. Keuze rechtsvorm onderneming Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks

XXXVII

d. Schuldadministratie/Stopzetting van een bedrijf Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks e. Kasplanning/Budgettering Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks f. Financieringsbeslissing Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks g. Pensioenschema’s Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks h. Begeleiding bij verkoop van het bedrijf Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks i.

Waardering van bedrijven bij fusies en splitsingen

Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks j.

Marketing/verkoop/Strategische planning

Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks k. Assistentie op vergaderingen (algemene vergadering, bestuursvergadering,…) Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks l.

Advies rond IT (software)

Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks m. HRM-management/functieclassificatie Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks n. Personeelsbeleid/Training en ontwikkeling vaardigheden Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks o. Uitbesteding CFO-functie Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks

XXXVIII

p. Verloningschema’s Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks q. Investeringsbeslissing Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks r. Vennootschapswetgeving Nooit – Wekelijks – Maandelijks – Driemaandelijks – Halfjaarlijks – Jaarlijks V12. In welke mate worden de statutory services (verplichte boekhoudtaken) van de klanten volledig gedaan door uw kantoor? Verdeel uw klanten naargelang welke taken u voor hen uitvoert. (V12_VERPLICHTE_BOEKHOUDTAKEN) (HYPOTHESE 9b) (Verdeel uw aantal klanten over de volgende intervallen, de som van de categorieën moet 100% zijn) Voor …………..% van de klanten: Inboeken facturen, afsluiting einde boekjaar en opmaak jaarrekening Voor …………..% van de klanten: Afsluiting einde boekjaar en opmaak jaarrekening Voor …………..% van de klanten: Opmaak jaarrekening Voor …………..% van de klanten: enkel overige taken V13. In welke mate stelt uw kantoor volgende aangiftes op voor de klant? (V13_AANGIFTES) (HYPOTHESE 9c) BTW-aangifte: voor ………….% van de klanten Personenbelasting: voor ………….% van de klanten Vennootschapsbelasting: voor ………….% van de klanten V14. Wanneer men de prijzen per uur uitdrukt, hoe is de adviesverlening dan geprijsd in verhouding tot de pure boekhoudkundige taken? (V14_PRIJSVERHOUDING) a. Belastingen: aangiftes en optimalisatie van belastingen Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services b. Bedrijfsopvolging/familiale opvolging Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services c. Keuze rechtsvorm onderneming

XXXIX

Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services d. Schuldadministratie/Stopzetting van een bedrijf Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services e. Kasplanning/Budgettering Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services f. Financieringsbeslissing Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services g. Pensioenschema’s Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services h. Begeleiding bij verkoop van het bedrijf Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services i.

Waardering van bedrijven bij fusies en splitsingen

Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services j.

Marketing/verkoop/Strategische planning

Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services k. Assistentie op vergaderingen (algemene vergadering, bestuursvergadering,…) Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services l.

Advies rond IT (software)

Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services m. HRM-management/functieclassificatie Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services n. Personeelsbeleid/Training en ontwikkeling vaardigheden Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services o. Uitbesteding CFO-functie

XL

Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services p. Verloningschema’s Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services q. Investeringsbeslissing Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services r. Vennootschapswetgeving Veel hoger - hoger – gelijk – lager – veel lager – inbegrepen in statutory services V15. In welke mate werkt uw kantoor samen met volgende externe dienstverleners voor het leveren van advies? Duid aan wat het meest van toepassing is. Er zijn geen juiste of foute antwoorden. (V15_EXT_SAMENWERKING) (HYPOTHESE 4) Advocaten Externe auditors Consultants ICT-bedrijven Banken Verzekeringsmaatschappijen

Zwak – Gemiddeld – Zwak – Gemiddeld – Zwak – Gemiddeld – Zwak – Gemiddeld – Zwak – Gemiddeld – Zwak – Gemiddeld –

Sterk – Geen samenwerking Sterk – Geen samenwerking Sterk – Geen samenwerking Sterk – Geen samenwerking Sterk – Geen samenwerking Sterk – Geen samenwerking

V16. Hoeveel werknemers telt uw kantoor ongeveer in voltijdse equivalenten? (V16_AANTAL_WN) ………… werknemers

V17. Hoeveel medewerkers daarvan werken er binnen uw kantoor in een ondersteunende functie? (voorbeelden: secretariaat, IT, human resources, …) (V17_ONDERSTEUNENDE_WN) (CONTROLEVARIABELE) ………. Werknemers

V18. Hoeveel medewerkers werken er binnen uw kantoor in een accountingfunctie? (V18_ACCOUNTING_WN) ………. werknemers V19. Hoeveel werknemers daarvan (in een accountingfunctie) hebben een hoger diploma (accountinggerelateerd)? (V19_HOGER_DIPLOMA_WN) (HYPOTHESE 1a)

XLI

………. werknemers bezitten een professionele bachelor (vroeger: graduaat boekhouder, bedrijfsbeheer) ………. werknemers bezitten een academische bachelor (handelswetenschappen) ………. werknemers bezitten een universitair diploma V20. Hoeveel personeelsleden zijn er aanwezig die een andere opleiding hebben genoten? (V20_ANDERE_OPLEIDING_WN) (HYPOTHESE 1b) o Rechten: ……… werknemers o Informatica: ……… werknemers o Psychologie en pedagogische wetenschappen: ……… werknemers o Industrieel ingenieur: ……… werknemers o Economie en bedrijfskunde: ……… werknemers o Talen: ……… werknemers o Burgerlijk ingenieur: ……… werknemers o Wetenschappen: ……… werknemers o Politieke en sociale wetenschappen: ……… werknemers o Letteren en wijsbegeerte: ……… werknemers o …………………………….. : ……… werknemers V21. Hoeveel werknemers zijn er binnen het bedrijf aanwezig die de titel accountant (IDAC/IAB) of erkend boekhouder-fiscalist (BIBF) dragen? (V21_ERKENDE_WN) (HYPOTHESE 2) ………. werknemers V22. Heeft uw kantoor een duidelijk (V22_PERSONEELSBELEID) (HYPOTHESE 3)

geschreven

personeelsbeleid?

o Ja (= 1) o Nee (= 0) V23. Is er een HRM-plan aanwezig? (een plan met een uitgewerkt trainingsprogramma, programma met opleidingen) (V23_HRM_PLAN) (HYPOTHESE 3) o Ja (= 1) o Nee (= 0) XLII

V24. Hoelang bestaat uw bedrijf? (V24_LEEFTIJD_KANTOOR) (CONTROLEVARIABELE) ……….. jaar V25. Wat was de omzet van uw kantoor gedurende het laatste jaar? (V25_OMZET_KANTOOR) (AFHANKELIJKE VARIABELE) ……………… euro V26. Hoeveel percent van de omzet wordt er bij benadering gegenereerd door elk van volgende taken? (V26_OMZETVERDELING_KANTOOR) (AFHANKELIJKE VARIABELE) Boekhoudtaken (inboeken facturen, afsluiting boekjaar, opmaak jaarrekening) ……… % Fiscaliteit (BTW-aangifte, personenbelasting, vennootschapsbelasting) ……… % Adviesdiensten (belasting, bedrijfsopvolging, keuze rechtsvorm, …) ……… % V28. Wat is uw functie? (V28_FUNCTIE_ONDERVRAAGDE) O O O O O

Bedrijfsleider Junior-medewerker Senior-medewerker Secretaresse Andere: ………………………

V29. Wilt u graag op de hoogte gehouden worden van de resultaten van ons onderzoek? (V29_RESULTATEN) O O

Ja Nee

V30. Wilt u kans maken op een Supertube Workaholics ter waarde van 90 euro? (V30_SUPERTUBE) O O

Ja Nee

V31. Wat is uw mailadres waarop we u kunnen verwittigen of u gewonnen hebt? (V31_MAIL) Bedrijfsnaam = ………………………………………………… E-mailadres = ………………………………………………… Hartelijk dank voor uw medewerking!

XLIII