Een nieuwe visie op dienstverlening “De nieuwe servicemanager als ‘adviseur”
Auteurs: Versie: Datum:
Dick Pondman & John van Beem 1.1 21 augustus 2014
Pondman & van Beem Versiebeheer
Datum 20-03-2014 21-07-2014 01-08-2014 14-08-2014 21-08-2014
Status Concept Concept Concept Definitief Definitief
Colofon Samengesteld door:
Versie V0.1 V0.2 V0.3 V1.0 V1.1
Auteur DiPo DiPo DiPo Dipo DiPo
Omschrijving Aanzet concept versie Collegiale toetsing JoBe Toevoegen competenties JoBe Veranderen toegevoegd Tekstuele aanpassingen
John van Beem @ Haida consultancy (06-57538989) Dick Pondman @ Leaneraz (06-42916449) Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van de samenstellers. Website: www.pondmanvanbeem.nl
Pagina 2 van 16
Pondman & van Beem INHOUDSOPGAVE 1
INLEIDING .................................................................................................................... 4 1.1 Even voorstellen. ............................................................................................................... 4 1.2 Onze visie: de nieuwe servicemanager als ‘adviseur’ ....................................................... 4
2
COMPETENTIES VAN DE SERVICEMANAGER ALS ADVISEUR ........................................... 5 2.1 Welk rol hoort bij de ‘nieuwe’ servicemanager? .............................................................. 5 2.2 Waarom hebben wij deze visie ......................................................................................... 6
3
COMMUNICATIE .......................................................................................................... 7 3.1 Wat is communicatie? ....................................................................................................... 7 3.2 Niveaus van communicatie ............................................................................................... 7 3.3 Toepassen ‘communicatie’ door de nieuwe servicemanager ........................................... 7
4
MANAGEN VAN TEAMS ................................................................................................ 9 4.1 Duidelijke doelen............................................................................................................... 9 4.2 Open communicatie. ......................................................................................................... 9 4.3 Verantwoordelijkheidsgevoel ........................................................................................... 9 4.4 Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling ............................................................ 9
5
FOCUS VASTHOUDEN ................................................................................................. 10 5.1 Waarom de focus verliezen............................................................................................. 10 5.2 Houdt als organisatie focus ............................................................................................. 10
6
VERANDEREN ............................................................................................................. 12 6.1 Herkennen en omgaan met weerstand. ......................................................................... 12 6.2 Managen van de ‘verandercyclus’................................................................................... 12 6.3 Om kunnen gaan met chaos ........................................................................................... 13 6.4 Flexibel kunnen optreden ............................................................................................... 13
7
SAMENWERKEN ......................................................................................................... 14 7.1 Omgaan met teamdynamiek ........................................................................................... 14 7.2 Rollen binnen een team .................................................................................................. 14 7.3 Doelstellingen aanpassen aan een ander ....................................................................... 15 7.4 Bijdrage van anderen serieus nemen .............................................................................. 16
Pagina 3 van 16
Pondman & van Beem 1 1.1
INLEIDING Even voorstellen.
Wij, Dick Pondman en John van Beem timmeren al jaren aan de weg die IT-dienstverlening heet. Deels door samen als docenten bij een gerenommeerde opleider veel (ITIL®)servicemanagers opgeleid te hebben en deels door vanuit ons eigen ondernemerschap klanten te helpen haar dienstverlening te verbeteren. We laten voor het gemak de IT maar weg want dienstverlening op welk vlak dan ook is gebaseerd op dezelfde aspecten en hiervoor gelden over het algemeen identieke kritieke succesfactoren. In de tijd dat wij als docent de (ITIL®)servicemanagersopleiding verzorgden, hebben wij onze cursisten vaak aan het denken gekregen over hoe en waarmee een goede dienstverlening uiteindelijk start. De conclusie was snel getrokken, het ging en gaat bijna altijd om de ‘zachte competenties zoals ‘communicatie’, ‘samenwerking’, ‘teamdynamiek’ en ‘kunnen omgaan met veranderingen’. Luisteren naar wat de klant nu echt wil en anderzijds luisteren of de klant de dienstverlening heeft ervaren zoals hij/zij dat verwacht had, blijkt een noodzakelijke ‘zachte’ competentie om de juiste kwaliteit van IT dienstverlening te kunnen garanderen. Wij merken echter, dat veel servicemanagers meer aandacht hebben voor de inhoudelijkheid van de verschillende Best Practices Frameworks dan dat zij de ‘zachte’ competenties hebben ontwikkeld. 1.1.1 Pavlov-reactie Kortom, bovenstaande zegt eigenlijk alles over hoe een servicemanager of service delivery manager anno 2014 moet kunnen acteren. Het ontwikkelen van ‘zachte’ competenties en kunnen toepassen van de competenties is een kritieke succesfactor voor een effectieve servicemanager. Nu blijkt het alleen verkondigen van deze boodschap in de praktijk onvoldoende om permanent tevreden klanten te krijgen. En laten we eerlijk zijn, de praktijk is erg weerbarstig. Veel servicemanagers schieten bij toenemende druk vanuit klanten en externe leveranciers in een ‘Pavlov-reactie’, waarbij de inhoudelijkheid van frameworks als bijv. ITIL® weer de boventoon gaat voeren. In diezelfde praktijk wordt de klant hier over het algemeen niet beter van en raakt meer en meer ontevreden. Vandaar dat wij de aandacht weer terug willen brengen naar datgene wat de servicemanager anno 2014 echt succesvol kan maken, vooral voor de klanten van IT dienstverlening, namelijk focus op ‘zachte’ competenties. 1.2
Onze visie: de nieuwe servicemanager als ‘adviseur’
Om de IT dienstverlening op niveau te krijgen dat hoort bij het tijdsbeeld van vandaag de dag, moet de rol van servicemanager weer duidelijk op de kaart gezet worden. Optimale dienstverlening kan alleen gerealiseerd worden als de servicemanager meer dan alleen maar over inhoudelijke “harde” competenties beschikt. Hij/zij moet optreden als ‘adviseur’ en beschikt over minimaal de volgende “zachte” competenties: Kunnen communiceren in de meest brede zin van het woord Kunnen samenwerken Focus kunnen houden op van te voren gestelde doelen en resultaten Kunnen managen van teams Kunnen omgaan met veranderingen Mocht u denken “dit komt mij bekend voor”, dan klopt dit. Het zijn namelijk de competenties die jaren geleden werden getoetst in het “incourse assesment” van de toenmalige (ITIL®) servicemanagers opleiding, die leidde tot het Managers Certificate “IT Service Management”. Volgens velen destijds het meest waardevolle deel van de servicemanagers opleiding, omdat men de feedback over de te asessen competenties als bijzonder leerzaam ervoer. Daarnaast hebben we vaak onze cursisten hiermee aan het denken gezet. Pagina 4 van 16
Pondman & van Beem 2
COMPETENTIES VAN DE SERVICEMANAGER ALS ADVISEUR
Indien de nieuwe servicemanager meer als ‘adviseur’ zal moeten optreden, zijn naast de ‘harde’ (inhoudelijke) competenties vooral de eerder genoemde ‘zachte’ competenties cruciaal om echt waarde toe te voegen aan de IT dienstverlening en met name aan haar klanten. We zien voor de nieuwe servicemanager de volgende ‘harde’ en ‘zachte’ competenties: Harde – competenties 1. Omgaan met Best Practice Frameworks. a. Inzicht in processen en de samenhang in specifieke situaties. b. Analyseren van inhoudelijke problemen zoals deze zich in de specifieke situatie voordoen. c. Bieden van oplossingsmogelijkheden/strategieën voor de specifieke situatie. Zachte - Competenties 2. Communicatie. a. Taalgebruik kunnen afstemmen op ander/situatie. b. Kunnen samenvatten van eigen/andermans betoog. c. Kunnen weergeven van essentie eigen/andermans opvatting. d. Gerichte vragen kunnen stellen ter verduidelijking, probleemanalyse, verificatie. e. Rechtstreeks kunnen ingaan op gestelde vragen. f. Kunnen beïnvloeden van denkpatronen. g. Feedback kunnen geven en ontvangen. 3. Managen van teams. h. Kunnen evalueren eigen handelen. i. Kunnen omgaan met emoties. j. Balans kunnen vinden tussen persoonlijke wensen/behoeften en die van anderen. k. Kunnen omgaan met inbreng van anderen. l. Betrokkenheid kunnen tonen bij realisatie doelen (groep/team). 4. Focus houden op de dienstverlening (Willen, Moeten en Kunnen). a. Keuzes kunnen maken. b. Kunnen inzoomen. c. Kunnen bijsturen. d. Volhouden. 5. Veranderen. a. Herkennen van en omgaan met weerstand. b. Managen van de ‘verandercyclus’. c. Om kunnen gaan met chaos. d. Flexibel kunnen optreden. 6. Samenwerken. a. Met teamdynamiek kunnen omgaan. b. Rollen binnen teams kennen. c. Doelstellingen kunnen aanpassen aan anderen. d. Bijdrage van anderen serieus nemen. 2.1
Welk rol hoort bij de ‘nieuwe’ servicemanager?
Om te kunnen voldoen aan de verwachtingen van de klant zal de nieuwe servicemanager een bepaalde rol moeten kunnen invullen, die kan wijzigen per doel, resultaat, klant of organisatie. Afhankelijk van bijvoorbeeld de volwassenheid van een klant zal de servicemanager de processen op een bepaald volwassenheidsniveau moeten brengen. Daardoor verandert de rol van de servicemanager van “techneut” naar “adviseur”. Pagina 5 van 16
Pondman & van Beem In zijn boek “Feilloos Adviseren” onderkent Peter Block een drietal rollen voor de adviseur: De expert De partner De handlanger Soms moet de nieuwe servicemanager bewust de rol van ‘expert’ aannemen en is het noodzakelijk om specifieke input en kennis te leveren aan de klant die een heel specifieke wens of eis heeft met betrekking tot de dienstverlening. Met als gevolg dat de nieuwe servicemanager als leider optreedt en sturend en voorschrijvend de realisatie van de IT-dienst begeleidt. In andere gevallen zal de partner- of handlangersrol gewenst zijn. Bijvoorbeeld als de nieuwe servicemanager betrokken wordt bij het vaststellen van de wensen en eisen aan de IT-dienstverlening en zich actief betrokken voelt bij het ontwerpen, vormgeven, formuleren en beschrijven van de IT-dienstverlening, zal deze dan meer als facilitator of coach optreden. 2.2
Waarom hebben wij deze visie
In de afgelopen jaren hebben IT-organisaties zo onvolwassen geopereerd, dat hun klanten dit normaal zijn gaan vinden. De software, applicaties en IT middelen stonden veelal centraal. Dus bestond voor de klant IT-dienstverlening uit ‘producten’. Dat het ook nog rendabel moest zijn, werd met de mond wel beleden, maar zelden in praktijk gebracht. Nu het economisch minder gaat, beginnen klanten zich te realiseren dat zij in feite geen waar voor hun geld krijgen. Ook het fenomeen “outsourcing”, begint al barstjes op te lopen. Recent onderzoek wees uit dat meer dan 50% van de klanten ontevreden is over de geleverde diensten. Daarom zullen IT dienstenleveranciers zich in hoog tempo moeten transformeren tot volwassen dienstverleners met: een volwassen dienst een volwassen leveringsproces; een prijsstelling, die zeer concurrerend is. Volgens het meest bekende best practice framework ITIL® is de definitie van IT dienstverlening als volgt; IT-dienstverlening is een manier om waarde aan de klant te leveren door een klant te helpen de gewenste eindresultaten te bereiken, zonder dat deze aansprakelijk is voor de specifieke kosten en/of risico’s. Waarde is hierbij de kern van het begrip service. Vanuit het perspectief van de klant bestaat waarde uit twee kernelementen. Bruikbaarheid en zekerheid. De definitie zoals hierboven is prachtige en theoretisch absoluut waar, in de praktijk echter blijkt dat veel van onze klanten(IT dienstenleveranciers) weinig idee hebben hoe nu deze waarde te echt te moeten leveren. Erger nog ze hebben ook vaak geen idee wat de business(klanten) van hen verwacht. Wij zijn ervan overtuigd dat een servicemanager een cruciale rol speelt in het creëren van de waarde voor de klant(en de IT Serviceorganisatie) en dat met name een servicemanager met goed ontwikkelde ‘zachte’ competenties in staat is om een volwassen IT dienst en een volwassen leveringsproces tegen een concurrerende prijs te kunnen realiseren. Kortom, de servicemanager als ‘adviseur’!
Pagina 6 van 16
Pondman & van Beem 3
COMMUNICATIE
Een van de belangrijkste ‘zachte’ competenties waarmee de servicemanager aan de gang moet is communicatie. Een korte uiteenzetting over communicatie. 3.1
Wat is communicatie?
Communicatie is de uitwisseling van symbolische informatie die plaatsvindt tussen mensen die zich van elkaars onmiddellijke of gemedieerde aanwezigheid bewust zijn. Deze informatie wordt deels bewust, deels onbewust gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd. Bij interpersoonlijke communicatie zijn mensen in elkaars nabijheid, ze kunnen elkaar zien of tenminste horen, en ze weten in het laatste geval dat de ander, met wie ze praten, binnen gehoorafstand is. Als de communicatie tussen twee mensen via een tussenweg of een medium verloopt zoals e-mail of de telefoon, spreken we van gemedieerde interpersoonlijke communicatie. Reden tot communicatie tussen mensen is dat het mensen altijd gaat om erkenning, invloed en/of genegenheid. Deze kunnen worden beschouwd als sociale basisbehoeften, ná primaire behoeften als eten, drinken en veiligheid. 3.2
Niveaus van communicatie
Info Procedure Relatie Emotie
In een gesprek zijn altijd de volgende vier communicatieniveaus te onderscheiden. Inhoudsniveau. - Het onderwerp van gesprek. Procedureniveau - De wijze waarop over het onderwerp gepraat wordt (organisatorisch). - Wie, waar, wanneer, vorm, volgorde. Relatieniveau. - De wijze van omgaan met elkaar (ook wel betrekkingsniveau genoemd). - Beelden over elkaar (ik zie jou als iemand die ...). - Verwachtingen (ik zou willen dat jij ...). - Sfeer (ik merk nu dat ...). - Vaak gebruik van beeldspraak: "je overvalt me hiermee", "Je walst over me heen?". Gevoelsniveau/Emotie. - Hoe voel ik mij? - Hoe voelt de ander zich? 3.3
Toepassen ‘communicatie’ door de nieuwe servicemanager
Voorkom dat de klant en u langs elkaar heen praten. Langs elkaar heen praten, ligt vaker aan verstoringen op de diepere niveaus en zelden aan verstoring op inhoudsniveau. Toch proberen we verstoringen vaak ‘via inhoud’ op te lossen. U hebt meer invloed door aan te sluiten op het (impliciete) niveau waarop de ander zit.
Pagina 7 van 16
Pondman & van Beem Voorbeeld: Uw klant voelt zich gekleineerd door u, door een onbedoelde opmerking of houding en blijft ‘daarom’ tegenargumenten geven [inhoud]. Dan is het effectiever de onderlinge sfeer aan de orde te stellen [omlaag schakelen, interventie op interactieniveau] dan te blijven argumenteren. Schakel zo nodig omlaag en/of omhoog. Voorbeeld: Een medewerker komt gefrustreerd je kamer binnen lopen en begint een verhaal over een probleem. Je gaat op het probleem in, en merkt dat de ander niet luistert. Een interventie op gevoelsniveau (‘het zit je knap hoog, merk ik’) katalyseert het stoom afblazen: de ander is eerder aan het inhoudsniveau toe. Een handeling door een gesprekspartner noemt men een 'interventie' wanneer hij of zij dit weloverwogen doet, om een bepaald effect te bereiken. In plaats van communicatieniveau kan men dus ook over interventieniveau spreken.
Pagina 8 van 16
Pondman & van Beem 4
MANAGEN VAN TEAMS
De volgende ‘zachte’ competentie voor de nieuwe servicemanager is het managen van teams binnen de serviceketen. Het is het goed om het managen van teams in de serviceketen in iets breder verband te bekijken. Er is sprake van effectieve samenwerking als resultaten op een goede manier worden bereikt. Daarvoor moet er voldaan zijn aan de volgende voorwaarden: Duidelijke doelen. Open communicatie, duidelijke werkafspraken en een goede cultuur. Teamleden die zich verantwoordelijk voelen voor het bereiken van de doelen. Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling. 4.1
Duidelijke doelen.
Om een succesvol team te formeren, moet duidelijk zijn wat het doel is dat men wil bereiken. Het doel moet een meetbaar of tastbaar resultaat zijn. Meestal gedefinieerd vanuit het proces waarin het team een rol speelt. 4.2
Open communicatie.
Voor samenwerking is het niet noodzakelijk dat je beste vriendjes bent. Het is wel belangrijk dat je elkaar kunt aanspreken, dat duidelijk is wat er goed gaat en wat er minder goed gaat. En dat er een taakverdeling bepaald is. Als het team goed op elkaar is ingespeeld, zijn voor dit alles soms nauwelijks woorden nodig. Toch is praten wel belangrijk. Een succesvol team maakt vooraf duidelijke afspraken en praat na afloop de gang van zaken door. En vaak communiceert men intensief tijdens de werkzaamheden. Dat kan alleen maar als je van elkaar wat wilt aannemen. Als je elkaar vertrouwt en respecteert. 4.3
Verantwoordelijkheidsgevoel
Misschien is dit wel de belangrijkste voorwaarde voor succes: de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het hele team is belangrijk voor een goed resultaat, ze zijn allemaal eigenaar van het te halen resultaat. En dat betekent bijvoorbeeld dat als een teamgenoot de boel in het honderd laat lopen, de andere teamleden hem of haar helpt. Hoe stom de actie ook was. Het betekent ook dat de teamleden het achterste van hun tong laat zien als dingen niet gaan zoals het zou moeten. Het betekent ook dat ze hun nek uitsteken als het team bedreigd wordt door invloeden van buitenaf. Het feit dat een team een gezamenlijk doel heeft, betekent overigens niet dat de leden geen individuele doelen kunnen hebben. De een zal het liefst verstoringen oplossen terwijl de ander de onderliggende oorzaak wil achterhalen. Weer een ander zal dan graag de oplossing voor het probleem bedenken. 4.4
Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling
Het is duidelijk dat een goede taak- en rolverdeling cruciaal is voor het succes van het team. Effectief en efficiënt betekent met de minst mogelijke inspanning het beste resultaat halen. Als ieder teamlid kan doen waar hij of zij goed in is, is succes min of meer verzekerd. Maar als de architect gaat timmeren, en de accountant gaat ontwerpen en de timmerman de boekhouding gaat doen, dan wordt succes lastig. De theorie over teamrollen is in zekere zin een theorie over gewoon handig de taken toedelen aan elkaar. 1FOCUS VASTHOUDEN Vraag aan een willekeurig iemand; “Wat is voor jou erg belangrijk om als privé persoon te bereiken. Hoe zorg je er dan voor dat je dat bereikt.” Nadere analyse van de antwoorden wijst uit dat het houden van de focus bepaald wordt door drie hoofdelementen zoals hieronder weer gegeven.
Pagina 9 van 16
Pondman & van Beem 5
FOCUS VASTHOUDEN
Vraag aan een willekeurig iemand; “Wat is voor jou erg belangrijk om als privé persoon te bereiken. Hoe zorg je er dan voor dat je dat bereikt.” Nadere analyse van de antwoorden wijst uit dat het houden van de focus bepaald wordt door drie hoofdelementen zoals hieronder weer gegeven. Willen
Kunnen
Moeten
Het vasthouden van de focus wordt namelijk bepaald omdat wij een bepaalde ambitie nastreven. Ik wil een bepaald resultaat halen. Daarom moet ik bepaalde activiteiten ontplooien, die ik wel moet kunnen uitvoeren. Zodra er van buiten af aan één van deze voorwaarde gerommeld wordt zal de focus minder en minder worden. 5.1
Waarom de focus verliezen
Een van de meest voorkomende oorzaken is het verliezen van het kunnen. Waarom? Door verwarring van doel en middel. Om een doel te kunnen bereiken heb je middelen nodig. Wanneer je onderweg het originele doel uit het oog verlies en de focus op de beschikbaarheid van het middel een doel op zich wordt, is er sprake van een doel-middel-verwarring. Het meest bekende voorbeeld hiervan is het middel geld. Geld is vaak een maar al te noodzakelijk middel om een groter doel te bereiken. Vaak is het zorgen voor voldoende geld het doel geworden. Dit heeft bijna zonder uitzondering een zeer negatieve uitwerking op het vast houden van de oorspronkelijke focus op het bereiken van een resultaat.
5.2
Houdt als organisatie focus
Wat voor mensen geldt, is ook op organisaties van toepassing. Organisaties moeten ook leren hun focus vast te houden. Bovengenoemd voorbeeld over geld als veroorzaker van het loslaten van de focus is in veel complexere zin dagelijks terug te vinden in bijna elke organisatie en dient om die reden vooral gezien te worden als een nuttige indicator van stoornissen in het functioneren van een organisatie. Door de drie hoofdelementen SMART in te vullen in termen van missie, visie, strategie, resultaten, doelen en doelstellingen is het mogelijk om als servicemanager de focus voor je organisatie en daarmee de dienstverlening vast te houden.
Pagina 10 van 16
Pondman & van Beem Visie Missie Doelen Doelstelling CSF KPI Metrics Metingen
Wanneer je leert hoe je de verwarring kunt herkennen en wat je er vervolgens mee kan om de organisatie op koers te houden dan wel terug op koers te brengen, heb je de kans een effectievere organisatie te worden. Het algemene doel kennen, vervolgens helder voor ogen houden en zorgen dat alle neuzen binnen het team of organisatie dezelfde kant op wijzen is ten slotte één van de belangrijkere taken van een leider. Maar onthoudt vooral dat het voorkomen van deze verwarring vooral geen doel op zich moet worden…!
Pagina 11 van 16
Pondman & van Beem 6
VERANDEREN
In iedere organisatie is verandering tegenwoordig geen uitzondering meer maar een vast gegeven. In de meeste IT Service organisaties en klantorganisaties zijn structureel veranderingen gaande. Het simpelweg leveren van een nieuwe IT-dienst zorgt in feite al voor een forse verandering in structuur, processen, werkwijze en houding van alle betrokkenen in de serviceketen. Kortom, de nieuwe servicemanager moet effectief om kunnen gaan met veranderingen en veel gevallen zelfs een leidende rol spelen om veranderingen in gang te zetten en succesvol te borgen in organisaties. De nieuwe servicemanager moet in ieder geval de volgende competenties ontwikkeld hebben: Herkennen van en omgaan met weerstand. Managen van de ‘verandercyclus’. Omgaan kunnen met chaos. Flexibel kunnen optreden. 6.1
Herkennen en omgaan met weerstand.
Bij iedere verandering is weerstand voelbaar, veel mensen zijn gehecht aan vaste structuren en patronen en ervaren een inbreuk hierop als een bedreiging, die leidt tot onzekerheid over de toekomst. Een servicemanager moet dergelijke signalen herkennen en hier effectief op reageren. Het is belangrijk om te realiseren, dat veel signalen die wij als ‘weerstand’ interpreteren vaak niet uit onwil zijn maar veel vaker uit een latente behoefte om betrokken te zijn bij de verandering. Weerstand is dus zeker niet altijd ‘negatief’ maar meer een wens om bij te dragen aan et succes van verandering. Een goede servicemanager herkent dergelijke signalen en zal dus mensen betrekken bij verandering en bijvoorbeeld een helpdeskmedewerker een sleutelrol geven in het opzetten van een Incident managementproces. Belangrijke aspecten bij het omgaan met weerstand zijn: Herkennen van de symptomen van weerstand. Benoemen en bespreekbaar maken van weerstand. Serieus nemen van weerstand. Omzetten van weerstand in bijdragen aan de verandering. 6.2
Managen van de ‘verandercyclus’
Iedere verandering doorloopt een voorspelbaar patroon, waarin de reacties van de mensen en de fasering volgens een vast stramien verloopt. Het kennen en herkennen van dergelijke patronen gaat een servicemanager helpen in het ondersteunen van de alle betrokkenen in een verandering. Dit patroon staat bekend als de rouwcyclus van Kubler-Ross en is oorspronkelijk vastgesteld als een cyclus, die laat zien hoe mensen omgaan met verdriet en/of hele ingrijpende boodschappen. Integratie
Ontkenning
Vaardigheden
Omarming
Woede Schok
Acceptatie
Angst
Keerpunt
Afscheid
De wijze waarop mensen omgaan met dergelijk (verdrietig)nieuws is volgens Kubler-Ross een op een te vergelijken met de manier waarop mensen reageren op veranderingen. Deze cyclus geeft Pagina 12 van 16
Pondman & van Beem een goed beeld over de verschillende fasen en hun volgorde en met name welke reactie er bij mensen in deze verschillende fasen optreden. Voor de servicemanager is het belangrijk deze fasen te kennen en herkennen en te weten hoe mensen hier normaliter op reageren. Deze wetenschap helpt de servicemanager om proactief in te kunnen spelen op het gedrag van mensen tijdens de verschillende stadia van verandering. Met deze kennis kan naast een ‘inhoudelijk’ veranderplan voor het implementeren van IT Service management ook een ‘zachte’ veranderstrategie worden beschreven en worden toegepast. 6.3
Om kunnen gaan met chaos
De servicemanager anno nu moet mede gezien de grote veranderdynamiek om kunnen gaan met aspecten van chaos. De voortdurende veranderingen in de gewenste en geleverde IT diensten maken, dat er regelmatig onverwachte situaties optreden waarin de servicemanager controle moet kunnen houden over de gehele serviceketen. Ook leiden grote verstoringen van primaire systemen vaak tot complexe en chaotische situaties die vaak snel weer onder controle moeten worden gebracht. Gezien het feit dat servicemanagers vaak verantwoordelijk zijn voor de gehele serviceketen van (eind)klant tot leverancier, moeten zij in staat zijn om al deze verschillende stakeholders effectief te kunnen managen. In het omgaan met chaos is informatievoorziening en de juiste communicatie vaak cruciaal. Ook het kunnen houden van overzicht(helicopterview) is een belangrijke competentie in het managen van chaos. 6.4
Flexibel kunnen optreden
Het mag duidelijk zijn, dat veranderingen in het Service managementdomein vragen, dat de huidige servicemanager ‘flexibel’ moet zijn en als zodanig ook kan handelen. De volgende aspecten kunnen beschouwd worden als noodzakelijk om flexibel te kunnen optreden; Creatief. Planmatig. Reactievermogen. Uithoudingsvermogen. Wendbaarheid. Zoals deze opsomming al aangeeft moet de nieuwe servicemanager nogal wat in huis hebben om serieus flexibel te kunnen optreden. Het lijstje zou feitelijk nog veel langer kunnen zijn maar bevat uiteindelijk ook weer vaardigheden, die wij eerder hebben beschreven. Belangrijk van de competentie ‘flexibel kunnen optreden’ is het feit, dat de servicemanager van nu zich realiseert dat het alleen hebben van kennis van de best practice frameworks onvoldoende is om effectief te kunnen handelen in (organisatie)veranderingen. Kennis van veranderdynamiek is en blijft een kritieke succesfactor voor de kwaliteit van de IT-dienstverlening en is daarmee een succesfactor voor de servicemanager van nu.
Pagina 13 van 16
Pondman & van Beem 7
SAMENWERKEN
Zoals eerder gesteld moet de servicemanager kunnen samenwerken, zowel binnen de serviceteams als mede samenwerking met de klant en zijn stakeholders. 7.1
Omgaan met teamdynamiek
De servicemanager heeft tijdens de gehele levenscyclus van de dienst te maken met teamwerk. Dat betekent dat de servicemanager aandacht moet hebben voor de resultaatgerichtheid en het samenwerkingsvermogen van het serviceteams die zich richten op een specifiek beheerproces. Het bijzondere van serviceteams is dat deze teams een tijdelijk bestaan hebben. Dit betekent dat de servicemanager alert moet zijn op het creëren van een positieve teamdynamiek, waarin het versterken van de taakgerichtheid en het samenwerkingsvermogen de basispijlers zijn. Aandacht voor aspecten die het teamwerk bevorderen of verstoren is daarvoor nodig. Door bewust te werken met kwaliteiten die in teamrollen liggen opgesloten, kan de servicemanager ervoor zorgen dat het team de diverse aspecten van goed teamwerk zorgvuldig oppakt. Het gaat daarbij om aspecten als: contact onderhouden met elkaar; doelgericht werken; zichthouden op de omgeving; creatief ideeën ontwikkelen op lastige momenten; details meenemen et cetera. Richtlijnen voor Teamwerk 1. Forming: een gezamenlijk gevoel van doelgerichtheid, saamhorigheid en inzet ontwikkelen. 2. Storming: rollen, verantwoordelijkheden en taken toekennen om beheersing, besluitvorming en conflictoplossing te bevorderen. 3. Norming: openheid bevorderen in de manier waarop teamleden kunnen samenwerken. 4. Performing: wederzijdse betrokkenheid ontwikkelen om uitstekende resultaten te boeken. 5. Bij het beëindigen van de dienst de resultaten aan de lijnorganisatie opleveren en het team ontbinden. De leerpunten vastleggen en op toekomstige diensten toepassen. 7.2
Rollen binnen een team
De Britse onderzoeker Meredith Belbin onderscheidt negen teamrollen. Een teamrol is een andere rol dan de functionele (vakinhoudelijke deskundige) of organisatorische rol, die een teamlid vervult. Een teamlid kan meerdere teamrollen vervullen ofwel verschillende gedragsopvattingen en -uitingen laten zien in het team. Belbin identificeert en abstraheert negen ideaaltypische teamrollen. De rollen zijn: 1. Vormer 2. Voorzitter 3. Plant 4. Brononderzoeker 5. Groepswerker 6. Zorgdrager 7. Bedrijfsman 8. Waarschuwer 9. Specialist. Elk van deze teamrollen heeft zijn waarde voor het teamproces, mits de servicemanager ervoor zorgt dat de leden er complementair mee omgaan en niet met elkaar gaan rivaliseren.
Pagina 14 van 16
Pondman & van Beem 7.3
Doelstellingen aanpassen aan een ander
De servicemanager moet in zijn rol als adviseur zijn eigen doelstellingen aanpassen aan die van de klant. Gebeurt dit niet en blijft de servicemanager zijn eigen doel nastreven zal er een conflict ontstaan. Met als gevolg communicatieproblemen, leidend tot verwarring en miscommunicatie. Uiteindelijk voldoet de dienstverlening niet meer aan de wensen en eisen van de klant en wordt dit niet meer kenbaar gemaakt laat staan opgelost 7.3.1 Conflict hantering De servicemanager zal de juiste vorm van conflicthantering moeten gaan toepassen. Het ThomasKilmann instrument “Omgaan met Conflicten of Tegenstellingen” is een instrument wat hiervoor goed te gebruiken is Zij stellen dat conflictsituaties zijn situaties waarin de belangen van twee mensen onverenigbaar lijken. In dit soort situaties is het gedrag van een persoon beschrijven aan de hand van twee basisdimensies: 1. Assertiviteit, de mate waarin het individu poogt in zijn eigen belangen te voorzien. 2. Bereidheid tot samenwerking, de mate waarin het individu poogt in de belangen van de ander te voorzien. Met deze twee basisdimensies van gedrag kunnen 5 methoden van conflicthantering bepaald worden. Deze 5 conflicthanteringsstijlen zien er als volgt uit.
Assertief
WEDIJVEREN
Aandacht voor eigen belang (assertiviteit)
SAMENWERKEN
COMPROMIS ZOEKEN
Niet assertief
VERMIJDEN
AANPASSEN
Niet coöperatief
Coöperatief
Bereid tot samenwerking
Voor de servicemanager als adviseur geldt nu dat er assertief en coöperatief gedrag vertoond moet worden. Ook in het geval dat de servicemanager als ‘expert’ benaderd wordt kan houdt hij deze benaderingswijze vast de klant wil namelijk graag met hem samenwerken en is zelf coöperatief en assertief.
Pagina 15 van 16
Pondman & van Beem 7.4
Bijdrage van anderen serieus nemen
Een van de meest belangrijkste gedragskenmerken van samenwerking is het serieus nemen van de bijdrage van de ander. Kern van dat verhaal is: gedrag roept gedrag op. 7.4.1 Roos van Leary Wanneer wij communiceren zijn we voortdurend – onbewust – bezig met relatievoorstellen. Dit doen we vooral door onze non-verbale communicatie. Boven
Aanvallend
Leidend
Tegen
Samen Verdedigend
Volgend
Onder
Leary ontdekte dat er voorspellingen gedaan kunnen worden over wat eigen gedrag bij de ander oproept. Dit noemen we interactiepatronen. Voorspelling 1: Boven gedrag roept Onder gedrag op bij de ander; Onder gedrag roept Boven gedrag op. Voorspelling 2: Samen gedrag roept Samen gedrag bij op bij de ander; Tegen gedrag roept Tegen gedrag op. De servicemanager moet de volgende stappen ondernemen om aantoonbaar te maken de ander serieus te nemen:
Aandacht geven => Begrip voor het standpunt van de ander tonen door actief te luisteren en de achterliggende zorg van de ander te benoemen. Als dit lastig is, temper dan de emotie en bedenk: “Begrip tonen is niet hetzelfde als gelijk geven.” Afstemmen niveau => Zit de ander hoog op de lijn van invloed, dan wordt het tijd ook initiatief te nemen. Ervaart de servicemanager het gedrag van de ander als Onder dan is het zaak ook zich afwachtend op te stellen. Doe dit vooral non-verbaal. Assertief zijn => Geef duidelijk het eigen standpunt weer, en zeg wat u wilt. In het kort: eerst ingaan op wat de ander u eigenlijk probeert te zeggen. Dan ofwel het initiatief overnemen (bij dominant gedrag) ofwel juist ook passiever worden (bij verzet of volgend gedrag) om hetzelfde nivo van de ander aan te nemen. Dan heeft u op dat moment de aandacht van de ander en komt het er op aan uit te spreken wat je wil bereiken.
Ter herinneringen: 70% van de boodschap wordt door het NON-VERBALE GEDRAG BEPAALD. Je kunt dus vooral JUDO-en en wisselen in de roos door je NON-VERBALE gedrag aan te passen.
Pagina 16 van 16
