NIEUWE VISIE OP STAFFING

SCOOP 39

OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT OKTOBER 2013

NIEUWE VISIE OP STAFFING SHAPE, MATCH, BLEND HET EENHEIDSSTATUUT HET BELANG VAN HET COMPROMIS HR GOES DIGITAL KLOOF TUSSEN VRAAG EN AANBOD

“We verliezen elke dag tijd” FONS LEROY OVER DE ARBEIDSMARKT VAN DE TOEKOMST

Edito Staffing

Inhoud

nodige aandacht. Iemand aanwerven voor uw organisatie aan? Welke Sociologische evoluties leiden de of ontslaan is een duur en soms lang competenties heeft uw organisatie dag van vandaag tot een grotere monodig, vandaag en morgen? Hoe kunt proces. Een interne opleiding en biliteit van medewerkers. Bedrijven u duurzaam werken op sleutelfiguren het inpassen in een bedrijfscultuur moeten meer dan vroeger grondig vraagt eveneens tijd. Mensen laten en -functies? Hoe kunt u uw staffingnadenken over de wijze waarop ze roteren of heroriënteren vanuit een processen efficiënter organiseren? hun medewerkers zoeken, begeleibrede staffingvisie is een den en inzetten. Mensen oplossing die werkt voor zijn immers het meest Mensen zijn immers het de medewerker én voor energiek, effectief en dus meest energiek, effectief en dus de organisatie. Je behoudt succesvol als ze werken iemand die de bedrijfsvisie vanuit hun eigen sterktes. succesvol als ze werken vanuit kent en zet de persoon in op Staffing gaat daarom hun eigen sterktes. Staffing gaat de eigen sterktes. verder dan het invullen van daarom verder dan het invullen een vacature omdat er een In deze Scoop ontmoet u tekort aan personeel is. De van een vacature omdat er een staffingspecialisten aan visie rond staffing vertrekt tekort aan personeel is. wiens visie u de uwe kunt vanuit de missie en de toetsen en mensen uit het overkoepelende doelstelwerkveld die hun ervaringen met u Hoe benut u maximaal uw aanwezig lingen van een organisatie. delen. Veel leesplezier! talent en potentieel? Er is nood aan een duidelijk kader. Ook in periodes Staffing is een strategie op zich STEVEN VAN HOOREBEKE van economische crisis, waar minder en moet een antwoord bieden op CEO SD Worx vacatures zijn, verdient staffing de meerdere vragen: Hoe werft u talent

STAFFING

04 Gesprek: nieuwe visie op staffing 10 Case Multi 38 Case Trifinance 40 Visie: Fons Leroy 47 Claudine Descheemaecker over rekrutering in San Francisco

04

EN VERDER ... 12 De jeugd van tegenwoordig 14 De ICT-revolutie 16 Expert Mateo Alaluf 20 Opvallende conclusies payrollonderzoek 22 Perspectief: Marc De Kegel 33 Boekrecensie: (r)evolutie van werk 34 Pro & contra: de economi- sering van het onderwijs 36 Levanto: de inclusieve arbeidsmarkt 44 Hr goes digital

SOCIAAL JURIDISCHE BIJLAGE

38

24 Juridische aspecten van staffing 28 De kritische kijk van Koen Magerman 30 De krachtlijnen van het akkoord

GEEF UW MENING OVER SCOOP!

12

Foto cover: Filip Naudts

We zijn erg benieuwd naar wat u als lezer van Scoop magazine vindt. Hoog tijd dus voor een lezersonderzoek. Wat is uw mening over Scoop, wat spreekt u aan en wat kan beter? Grijp uw kans, doe mee en help ons om het magazine in de toekomst verder te verbeteren. Hoe gaat het in zijn werk? U ontvangt binnenkort een mail van ons met een uitnodiging voor het onderzoek. Het invullen kost slechts 5 tot 10 minuten van uw tijd en stelt ons in staat om het magazine verder aan te passen aan uw wensen en ideeën. Wie weet wint u een van de exemplaren van ‘The Shift’ van Lynda Gratton.

VOLG ONS!

@SDWorxBelgie

16

20

facebook.com/SDWorxBelgium

@

sdworx.be

@

sdworxblog.be 3

Gesprek

“We moeten denken in toekomstig potentieel”

Johan Ceulemans: “Ondernemingen moeten geholpen worden bij het ontwikkelen en stimuleren van het reeds aanwezige talent”

Een nieuwe visie op staffing: shape, match, blend

Onze huidige arbeidsmarkt kampt met de nodige uitdagingen: gebrek aan geschoolde en gespecialiseerde arbeidskrachten, te weinig interne mobiliteit, het blijvend inzetten van oudere werknemers, … Vanuit de business groeit zo de nood aan een nieuwe visie op staffing. Johan Ceulemans, directeur Staffing bij SD Worx, heeft daarom een innovatieve methode uitgewerkt. “De aandacht moet verschuiven naar de kandidaat zijn ‘match’ met de organisatie en zijn eigen rol.” TEKST: PETER CATTHOOR, FOTOGRAFIE: JELLE VERMEERSCH

4

5

Gesprek

“Rekruteringsprocessen vertrekken nog al te vaak vanuit een statisch organisatiebeeld met netjes afgebakende functiebeschrijvingen”

De meest recente onderzoekscijfers tonen aan dat het aantal knelpuntvacatures de laatste jaren blijft stijgen: liefst 75% van de ondernemingen krijgt bepaalde vacatures niet ingevuld. Tegelijk zijn veel jongeren werkloos. "Er is dan ook een sterke mismatch tussen vraag en aanbod. Ongeveer de helft van de werkzoekenden zijn laaggeschoold, terwijl bedrijven vooral op zoek zijn naar hooggeschoolden of mensen met specifieke technische vaardigheden. Maar dat is nu eenmaal een veel kleinere vijver om uit te vissen. En dus passen veel potentiële arbeidskrachten niet in het plaatje dat men voor ogen heeft." Kan die kloof niet gedicht worden door die laaggeschoolde jongeren zelf op te leiden? "Bedrijven besteden best wel aandacht aan opleidingen, maar ze maken daarbij vaak dezelfde fouten als bij hun staffingproces. Ze gaan nog te vaak uit van gapdenken: men zoekt bij een medewerker naar competenties die niet aanwezig zijn, of men gaat mensen geforceerd proberen inpassen in een vooraf vastgelijnde functie. Dat heeft natuurlijk een grote impact op het engagement van die medewerkers: zij voelen zich niet goed in hun job omdat hun eigen sterktes niet benut worden en ze niet het werk mogen doen waar ze wel goed in zouden kunnen zijn." De huidige staffingaanpak vertoont dus grote lacunes. "Men vertrekt bij de rekruteringsprocessen nog al te vaak vanuit een statisch organisatiebeeld met netjes afgebakende functiebeschrijvingen. Die zijn dan ontworpen met een theoretische bril op, zonder rekening te houden met de kracht, verantwoordelijkheidszin, dynamiek en voorkeuren van mensen. Het is nog te veel hokjesdenken, waarbij men het potentieel van medewer6

kers naast zich neerlegt. Bovendien moet alles snel gaan: recruitmentbureaus stellen alles in het werk om elke vacature zo snel mogelijk in te vullen. Dat is een nobel streven, maar er is meer nodig dan dat. Het is een trial-and-error-tactiek die zichzelf uitholt. Ik verwijs hierbij graag naar het grote verloop bij pas aangeworven kandidaten: liefst 48% van de nieuwkomers is na 1 jaar al op zoek naar ander werk. Los van de verloren kosten en moeite, is het zonde dat zoveel potentieel talent verspild wordt. Zeker in deze tijden hebben bedrijven meer dan ooit behoefte aan oplossingen op lange termijn." Voor veel bedrijven staat aanwerven wel niet meer hoog op de agenda. "In gezonde economische tijden doen bedrijven jaarlijks gemiddeld 15 tot 20% nieuwe aanwervingen. Nu bevinden we ons al vijf jaar in een economische recessie, en dan zie je inderdaad de aanwervingen fel terugvallen. Dat is geen gunstige evolutie: nieuwe medewerkers zorgen vaak voor een frisse wind en brengen nieuwe ideeën en talenten mee. Daarnaast heeft de crisis tot een tweede fenomeen geleid: veel werknemers blijven krampachtig aan hun bestaande functie hangen en dreigen vast te roesten. Beide factoren vormen absoluut geen goede basis voor innovatie en creativiteit. Als gevolg kampen bedrijven met zuurstoftekort en een gebrek aan ondernemerschap, want veel van die medewerkers beschikken nochtans over de drive en de competenties om binnen de organisatie andere taken uit te voeren. Er is dus nood aan meer interne mobiliteit: ondernemingen moeten geholpen worden bij het ontwikkelen en stimuleren van het reeds aanwezige talent. En dat doe je niet door de ene herstructurering na de andere door te voeren, want dat werkt op de lange duur alleen maar contraproductief. De oplossing ligt in het optimaal benutten van de interne arbeidsmarkt."

75% De kostprijs van een verkeerde aanwerving kan sterk oplopen: gemiddeld bedraagt de verloopkost 75% van het totale jaarlijkse beloningspakket.

Hoe kan staffing hier efficiënt aan bijdragen? "Door als uitgangspunt altijd de volgende vraag te stellen: wat is het potentieel dat een medewerker aan mijn organisatie kan bijbrengen? Welke mogelijkheden en talenten kunnen we aanboren? Welke perspectieven kan dit ons bieden? Een onderneming is immers niet statisch, maar systemisch: het geheel is meer dan alleen de som van de delen. We moeten dus kiezen voor een systemische en dynamische kijk op staffing, die denken in toekomstig potentieel mogelijk maakt." Op basis van deze visie hebt u een innovatieve aanpak ontwikkeld. Met shape, match en blend verdeelt u het staffingproces in drie delen (zie apart kader). Maar is zo'n aanpak niet arbeidsintensief? "Het is inderdaad tijdsintensief omdat je op voorhand al veel stappen in het proces vervult. Maar hoe meer tijd je in de voorbereiding steekt, hoe beter je eindresultaat. En dat leidt op termijn altijd tot winst. De kostprijs van een verkeerde aanwerving kan immers sterk oplopen: gemiddeld bedraagt de verloopkost 75% van het totale jaarlijkse beloningspakket. Onze nieuwe aanpak betrekt de lijnmanager veel vroeger in het hele staffingproces. Ook dat levert tal van voordelen op: hij kan veel meer input geven, zijn eigen voorkeuren sneller uitspreken en zo sterker betrokken

“We moeten kiezen voor een systemische en dynamische kijk op staffing, die denken in toekomstig potentieel mogelijk maakt”

zijn bij de finale beslissingen. Waardoor de kans op een mismatch een pak kleiner wordt, en je veel meer kans hebt om tot een duurzame oplossing te komen." Deze aanpak verschuift de aandacht sterk naar de werknemer zelf. Is dat bewust? "De werknemer zal dan ook steeds vaker plaatsnemen in de driver's seat. We komen in het tijdperk dat medewerkers, zowel de twintiger van de Y-generatie als de vijftiger, keuzes zullen maken. Dit is future of work: wat wil ik doen, voor wie wil ik werken, bij welke collega's voel ik mij goed, met welke organisatie wil ik mij identificeren? De zoektocht naar de juiste man of vrouw

wordt hierdoor juist makkelijker. We krijgen meerdere parameters om ons op te baseren, en misschien moeten we kiezen voor minder competenties maar wel de juiste drive. Daarom worden in onze methode de ‘voorkeuren’ van medewerkers ook op een wetenschappelijke en analytische manier onderbouwd." MEER WETEN OVER JOHAN CEULEMANS?

@Johan_Ceulemans

Johan Ceulemans

@ @

7

Gesprek

SHAPE, MATCH, BLEND HOE U STAFFING WÉL DUURZAAM KAN AANPAKKEN

werknemer

SHAPE

MATCH

BLEND

= Duurzame aanwerving organisatie

SHAPE Hier krijgt een vacature vorm, waarbij de actuele noden van de business in lijn worden gebracht met de individuele sterktes van de medewerkers. Pas wanneer de reële behoefte van het bedrijf duidelijk is, kan men een opdeling gaan maken in functies en starten met de eigenlijke aanwerving. Zo moet een kandidaat niet op voorhand in het vakje van de functie worden gekneed of moet de functie niet aan de kandidaat worden aangepast. Bovendien worden talenten en competenties van andere mensen binnen het bedrijf meegenomen in de shaping van de vacature. Dit maakt ‘shape’ de ideale methode om voor knelpuntvacatures toch de geschikte kandidaat te vinden. MATCH Elke werknemer moet ‘matchen’ met zijn functie (inhoud van de job, rol in het werkproces) én zijn werkomgeving (de leidinggevende, het bedrijf). Naast talent, kennis en ervaring is engagement dus ook heel belangrijk. De persoonlijke voorkeuren en de ‘drive’ van een medewerker vormen een essentieel element bij rekrutering en selectie. Tijdens het match-proces worden deze voorkeuren wetenschappelijk bevraagd en verwerkt. BLEND Focust op de dynamische uitbouw van een langdurige samenwerking. Het doel is om te komen tot een optimale introductie, integratie en betrokkenheid van de nieuwe werknemer, waarbij de i-deal een onderdeel van de methodiek vormt. Hierdoor zal de werknemer sneller productief zijn en zijn match met de organisatie behouden, hetgeen de resultaten verbetert en het rendement verhoogt.

BENIEUWD NAAR DE INS & OUTS VAN ONZE NIEUWE VISIE OP STAFFING?

Download dan het visieboek “Totaalaanpak voor duurzaam rekruteren” op www.sdworx.be/scoop/staffing

8

Enkele opvallende cijfers

REKRUTERINGSPROCESSEN:

UIT HET STAFFINGONDERZOEK VAN SD WORX

Automatisering leidt tot een betere match

Manier waarop een nieuwe medewerker opgevangen wordt

Het aantrekken, engageren en ontwikkelen van goede medewerkers in tijden van talentschaarste vraagt om voortdurende inspanningen van een organisatie. Om binnen en buiten de organisatie de juiste talenten te vinden en medewerkers zich optimaal te laten ontplooien en te laten doorgroeien, is de ondersteuning van geïntegreerde hr software systemen daarom een must. Want dankzij efficiëntere processen, vlottere administratie en rapportage, leidt automatisering van staffingprocessen ook tot betere staffingresultaten. Een goed voorbeeld hiervan vormen de rekruteringsprocessen. Traditioneel beperken deze zich vaak tot het publiceren van vacatures, afhandelen van correspondentie, terugkoppelen naar managers, en verwerking van contracten. Maar juist in tijden van talentschaarste, waar het aanbod aan kandidaten laag is en de vraag hoog, is het heel belangrijk om aandacht te geven aan employer branding en een goede candidate experience. “Een vlot en goed verlopend rekruteringsproces is daarbij uitermate belangrijk” aldus Bart Van Keer, Business Development Manager HR Software bij SD Worx. “Rekruteringsprocessen kunnen veel beter worden door een groot deel ervan te automatiseren”. Dit levert grote voordelen op het vlak van kandidaatmanagement, screening, matching, rapportages en analytics. EEN BETERE CANDIDATE EXPERIENCE “Zo zorgt E-recruitment software bijvoorbeeld dat sollicitanten automatisch correct worden gescreend, en hun kandidatuur meteen in een aangepaste procesflow belandt. Afhankelijk van het soort vacature en/of kandidaat wordt er dan andere informatie gevraagd en een aangepaste communicatieflow gestart. Hierdoor kan de recruter een kandidatuur snel en juist opvolgen, waarbij er meer aandacht kan uitgaan naar de selectie en de optimale match tussen kandidaat en werkgever.” Zo creëer je onder meer een optimale ‘candidate experience’, wat ook een positief effect heeft op je employer branding. “Soms slagen bedrijven er niet in de juiste doelgroepen te bereiken. Kandidaten verwachten vandaag snelle en eenvoudige sollicitatiemogelijkheden, via bijvoorbeeld hun LinkedIn-profiel. Het is belangrijk dat werkgevers meegaan in die ontwikkeling. Door efficiënt gebruik te maken van social media en de nieuwste online tools kunnen werkgevers hun vacatures beter plaatsen en deze veel zichtbaarder en toegankelijker maken voor kandidaten. E-recruitment maakt het ook gemakkelijker om de eigen staffingsprocessen te evalueren en de pijnpunten aan het licht te brengen. Via rapportagemogelijkheden in de software worden de resultaten van het rekruteringsproces in kaart gebracht, zodat snel duidelijk wordt wanneer en waar bijsturing nodig is.”

80%

Onthaal door leidinggevende aan begin van de eerste werkdag

50%

Meter of peter

45% 28%

44%

Inwerktraject met terugkoppelmomenten door lijnmanagement, hr is betrokken bij opvolging

Basisopleiding

Inwerktraject met terugkoppelmomenten door lijnmanagement

15%

1%

Andere

KNELPUNTBEROEPEN VS. WERKLOOSHEIDSCIJFERS Vanaf 2010 werd voor het Vlaams Gewest de kaap van 20% knelpuntvacatures overschreden. Dat betekent dat 1 op 5 aangeboden vacatures lange tijd blijven openstaan (langer dan 90 dagen) of zelfs helemaal niet ingevuld worden.

Geen specifieke actie

REKRUTERINGSQUOTUM Het rekruteringsquotum berekent het gemiddeld aantal aanwervingen van een individuele recruiter binnen een onderneming. Gemiddeld vult 1 voltijdse recruiter jaarlijks 29 vacatures in. Dit aantal is afhankelijk van de grootte van het bedrijf en de aard van de sector.

DE ORGANISATIE VAN STAFFING In Belgische organisaties zijn meestal hr-medewerkers en lijnmanagers of afdelingshoofden verantwoordelijk voor staffing. In kleine organisaties is staffing vooral een zaak van de bedrijfsleider of zaakvoerder. Echte staffingexperts zien we pas opduiken in bedrijven met meer dan 250 werknemers.

9

Case Multi

MULTI WIL GROEIEN

Doorgedreven screening zorgt voor hoge succesratio

“Permanent aanwezig zijn en communiceren met de mid-careers is heel belangrijk bij deze doelgroep”

Het technische project- en studiebureau Multi uit Temse wil de komende jaren groeien van 250 naar 350 medewerkers. Algemeen directeur Wouter Van Goeye: “Wij willen inspelen op de grote schaarste aan technisch geschoold personeel door onze technische projectexperts in te zetten op projecten bij onze klanten.” Hoe pak je zo’n grote uitbreiding aan?

Eén dag, één week, één maand Bij Multi werken een grote groep werknemers niet ‘in house’, maar bij de klanten. Dat vraagt een andere aanpak om nieuwkomers te integreren op de werkvloer. “Voor medewerkers die bij klanten werken, gebruiken we het 1 dag/1 week/1 maand-principe. Op dag 1 stellen we hen voor aan de klant. Een week later is er een telefonisch overleg om te polsen of alles goed loopt. Na een maand gaat de accountmanager langs op de site om te zien hoe alles verloopt. Voor alle duidelijkheid, dit is de absolute ondergrens qua contactfrequentie. Meer is altijd beter. Bij medewerkers ‘in house’ leggen we eerst de werking van het bedrijf uit en lichten we onze strategie toe. Diezelfde dag maakt hij of zij kennis met al zijn collega's, want we vinden het belangrijk dat iedereen weet wie wat doet.”

TEKST: EVA HUGAERTS, ILLUSTRATIE: PIETER VAN EENOGE

• Multi wil honderd nieuwe projectexperts aanwerven • Multi focust op mid-careers en organiseert zelf opleidingen voor knelpuntberoepen • LinkedIn is tegenwoordig het belangrijkste kanaal voor aanwervingen bij Multi Het familiebedrijf Multi heeft al zeven Trends Gazelles, een award voor de sterkste groeibedrijven, op het palmares staan. Anno 2013 is het bedrijf klaar om die groei een versnelling hoger te schakelen, met de aanwerving van honderd nieuwe projectexperts. “Die uitbreiding vloeit voort uit twee strategische plannen”, verduidelijkt algemeen directeur Wouter Van Goeye. “In België is er een groei van de bestaande activiteiten en in Nederland werd Force Company een onderdeel van Multi.” Buikgevoel speelt ook een rol bij deze ambitieuze uitbreiding. “We hebben nog geen specifieke jobs voor deze nieuwe aanwervingen, maar door de schaarste op de markt weten we dat we probleemloos projecten zullen binnenhalen waarop we hen kunnen inzetten”, aldus Van Goeye. Op zoek naar mid-careers “Onze focus ligt vooral op het vinden van goede mensen die matchen met het bedrijf. Met een goede motivatie kom je al een heel eind, maar de verwachte competenties liggen vast en zijn belangrijker. Daarnaast werken we met een aantal uitgeschreven functiebeschrijvingen.” Ondanks de schaarste aan ingenieurs, besteedt Multi veel aandacht aan een door10

gedreven screening en selectie. “Dat rendeert, ondanks de grote moeite om mensen te vinden”, aldus Wouter Van Goeye. “Vooral de mid-careers, de mensen met al wat ervaring, zijn moeilijk aan te trekken. Pas afgestudeerden vinden sneller de weg naar ons.” Met doordachte keuzes gaat Multi op zoek naar die gewilde mid-careers. “We sponsoren technische events of initiatieven van verenigingen en we geven lezingen aan universiteiten. Verder verspreiden we informatie over het bedrijf via LinkedIn en Facebook en we schrijven regelmatig de mensen uit ons contactenbestand aan.” Permanent aanwezig zijn en communiceren met de mid-careers is heel belangrijk bij deze doelgroep. Zo blijft Multi top-of-mind als ze denken aan een nieuwe baan. Intensief en kort op de bal “Al tijdens de eerste telefonische screening vragen we diep door: we peilen naar de verwachtingen, zowel financieel,

op het vlak van werkregio en jobinhoud. Maar daarnaast gaan we ook checken hoe goed de kandidaat voorbereid is. Wat weet hij over Multi? Zo voorkomen we dat mensen op gesprek komen, om dan na enkele minuten te merken dat het niet matcht tussen ons.” Na het telefonische gesprek met de recruiter of de hr-business partner volgt een eerste diepte-interview. “Na dat eerste gesprek volgen intelligentie-, persoonlijkheids- en technische testen. Later volgt een tweede gesprek, waarna de definitieve beslissing valt.” Er zit weinig tijd tussen de verschillende rondes, zo wordt voortijdige uitval van talent vermeden. “Onze aanpak werkt. Het gebeurt maar heel zelden dat iemand een contractvoorstel afslaat en naar een ander bedrijf trekt.”

Aandacht voor soft skills Opleidingen zijn belangrijk bij Multi. Deze worden meestal gevolgd buiten de werkuren. Een financiële besparing voor het bureau en een garantie dat de werknemers er gemotiveerd voor kiezen. Na een interne personeelsbevraging selecteerde Multi een aanbod van opleidingen. “We merkten dat de soft skills bij onze burgerlijk of industrieel ingenieurs een aandachtspunt waren, zeker op vlak van communicatie naar de niet-ingenieurs bij onze klanten. Daarom volgt elke nieuw aangeworven ingenieur nu de opleiding Multi/ Launch. Gedurende tien dagen, verspreid over twee jaar, wordt aandacht besteed aan interpersoonlijke en communicatieve vaardigheden.” Ook voor mid-careers wordt een opleiding voorzien: Multi/Launch Plus. “Op anderhalf jaar tijd komen onze mid-careers zes keer samen. Vier dagen wordt er gewerkt rond leiderschap en de overige twee dagen rond bedrijfseconomie. Een bijkomend voordeel van dergelijke opleidingen is dat de werknemers elkaar goed leren kennen, ook al werken ze niet ‘in house’. Om zeker te zijn dat ons opleidingsaanbod voldoet aan de noden van onze medewerkers, vragen we regelmatig naar feedback.” 11

De jeugd van tegenwoordig

Ruth Williame

Het hobbelige sollicitatiepad

“Als ik niet word gekozen voor een job, weet ik graag wat er foutliep tijdens het gesprek”

De stap van studeren naar werken is groot. Universiteiten en hogescholen proberen jongeren klaar te stomen voor de zoektocht naar de juiste baan met job of recruitment days. Scoop vroeg aan een pas afgestudeerde twintiger en twee jonge werkenden hoe zij kijken naar afstuderen, solliciteren en werken. TEKST: LIES VERMEESCH, FOTOGRAFIE: MICHIEL DE CLEENE

Timothy Puype

“Er kan zoveel misgaan bij het solliciteren” Leeftijd 23 JAAR Studies JOURNALISTIEK EN COMMUNICATIEMANAGEMENT AAN DE ARTEVELDEHOGESCHOOL IN GENT

“Ik behaalde mijn diploma journalistiek twee jaar geleden. Ik voelde me toen nog veel te jong om te werken. Daarom besloot ik om een tweede bacheloropleiding, een verkort traject, te volgen”, legt Timothy uit. “De Arteveldehogeschool nodigde op één van de laatste dagen van het academiejaar een spreker uit die de knepen van het solliciteren uit de doeken deed. Een heel verhelderende, maar wat intimiderende uitleg. Blijkbaar kan er zoveel misgaan ...” “Omdat ik nog één vak moet afwerken in tweede zit, ben ik nog niet aan solliciteren toegekomen. Ik schuimde 12

wel al vacaturesites af om te kijken welke banen er in mijn sector te rapen vallen. Ik heb het gevoel dat Twitter het kanaal bij uitstek is om een job in de communicatiesector te vinden. Natuurlijk ben ik wat bevreesd voor mijn eerste echte sollicitatie”, geeft Timothy toe. “Ik ken iemand die zijn eerste sollicitatie deed bij een bedrijf waar hij niet echt wou werken. Hij deed dat ‘om te oefenen’. Ik weet nog niet hoe ik het zal aanpakken, first things first: dat ene vak afwerken en mijn diploma halen.”

job uiteindelijk niet “Tijdens mijn zoekLeeftijd krijgt. Ik weet nametocht naar vacatures 22 JAAR lijk graag waarom ik gebruikte ik vooral de Jobomschrijving niet gekozen werd. traditionele kanalen, SALES SUPPORT MEDEDat helpt je in je zoals de website van WERKER BIJ ADVEO NV verdere zoektocht”, VDAB, Jobat en Selor legt Ruth uit. “Sommige werkvoor overheidsjobs.” Ruth begon gevers laten je in het ongewisse in juni als sales support medewertot je zelf beseft dat je de job ker bij Adveo NV in Deinze, haar tweede baan nadat ze afstudeerde. niet hebt. Zo kom je ook nooit te weten wat er wel of niet goed was “Ik ben altijd vrij nerveus voor een tijdens je sollicitatiegesprek. Laat sollicitatiegesprek, maar ik maak – je zeker niet ontmoedigen als je volgens mijn huidige baas – toch niet meteen een baan vindt. Focus een redelijk rustige indruk. Wel op banen die je interesseren en handig als je daar bij hoog en laag hou je ogen ook open voor jobs zit te beweren dat je stressbestendie op het eerste zicht niet zo voor dig bent (lacht).” de hand liggen. En vooral: neem enkel werk aan dat je echt graag “Ik apprecieer het als een werkwil doen!” gever zelf laat weten dat je een

Pierre-Yves Etienne

“Doe je nooit anders voor dan je bent” netwerk. Toch vindt “Op de Universiteit Leeftijd hij het internet een van Namen konden we 28 JAAR belangrijk hulpmiddel deelnemen aan ‘job Jobomschrijving bij het zoeken van days’ en ‘recruitment SENIOR CONSULTANT BIJ vacatures. “Zoek een days’. Daar kreeg je de DEPLOYMENTS FACTORY bedrijf in een sector kans om te praten met die je interesseert en reageer jonge werknemers. Tijdens een andere workshop werden we voor- dan op een vacature of solliciteer spontaan! Ik vind wel dat de eisen bereid op een sollicitatiegesprek in vacatures soms heel hoog en leerden we onze cv op te stelliggen. Voor veel jonge werkzoelen”, begint Pierre-Yves. Hij werkt kenden is dat een grote drempel. nu anderhalf jaar bij Deployments Ze durven niet reageren op een Factory, dit is zijn derde baan. vacature waarvan ze niet voldoen “Tijdens een sollicitatie moet je eerlijk en realistisch zijn, en vooral aan alle voorwaarden. Een tip voor werkgevers: leg de focus jezelf blijven. Doe je nooit anders meer op het menselijke aspect voor, want dan loop je het risico van het werk. Dat maakt een een job te krijgen die niet bij je vacature veel aantrekkelijker.” past.” Pierre-Yves gaat vooral op zoek naar vacatures via zijn persoonlijk 13

Economische analyse

DE ICT-REVOLUTIE:

Digitale uitdagingen op de werkvloer

“Netwerken zit gewoon in het digitale DNA van de nieuwe generaties”

werkgevers: job experience haalt het steeds meer van de loonbrief in de wereld van de digital native die (quasi) alles (binnen handbereik) heeft.

Econopolis-specialist Nikolaas Bellens stelt de complexe digitale uitdagingen - als gevolg van de onstuitbare opgang van ICT op de werkvloer - voor ons scherp.

T

echnologie is steeds nadrukkelijker aanwezig in ons leven. Al valt ons dit - het lijkt paradoxaal - minder op. Moest de ‘technologie’ in een prehistorische wagen nog aangezwengeld worden, dan is dat proces nu geautomatiseerd en weggestopt achter een eenvoudige knop aan het stuur. Een uitgebreide encyclopedie raadplegen, is vervangen door het simpele ‘google-en’. Zolang alles werkt, stellen we ons geen vragen. Technologie werd steeds kleiner en ‘virtueler’ en is daardoor meer geïntegreerd in ons dagelijks leven. De voordelen van ICT zijn even talrijk als de maatschappelijke waarde ervan. Toch? Door al die trage, saaie, ingewikkelde, dure en vaak moeilijke handelingen achter 14

een eenvoudige knop (of sensor) te laten verdwijnen, bereikt men gigantische productiviteitswinsten, en ontstaan nieuwe vormen van digitale jobs. De technologische revolutie maakte daarnaast alle informatie tot in het kleinste detail voor iedereen beschikbaar. KENNIS IS MACHT Het machtsevenwicht verschuift overduidelijk in de richting van studenten, werknemers en consumenten. De zogenaamde empowered consumer wordt zelf producent: van ideeën, van content, en binnenkort misschien van producten (3D printing). ICT is tegelijk lifestyle geworden. Dé lifestyle (of zelfs het life) van de nieuwe generatie digital natives, die met computermuis in de hand opgroeide. Facebook

is de kroeg om de hoek. LinkedIn is het nieuwe professionele netwerk. Google-en vervangt het bibliotheekbezoek. Netwerken zit gewoon in het digitale DNA van de nieuwe generaties. DE DIGITALE WERKNEMER De nieuwe digitale werknemer betreedt de arbeidsmarkt met hoge verwachtingen. Die groeien nog naarmate de potentiële toekomstige werkgever zich meer op de sociale media profileert. De digital native wil bijvoorbeeld van elke afdeling vlot de nodige informatie krijgen om snel en optimaal productief te zijn, maar vooral om zo voeling te krijgen met het product of dienst van het bedrijf. Vervolgens zal hij ook willen meedenken over de toekomst. Dit is een belangrijke boodschap voor

NIEUWE VEREISTEN Er zijn een aantal hiaten bij de huidige digitale kantoorjobs. Werkgevers die er het beste in slagen deze in te vullen, kunnen rekenen op gelukkigere, meer gemotiveerde en dus productievere medewerkers. Een eerste concreet aspect is de zintuiglijke stimulus. De meeste kantooromgevingen lijken eerder zintuiglijke isoleercellen, wat de digital native al snel deprimeert. Zij hebben een ander verwachtingspatroon, aangezien de experience economy in de privésfeer constant op al hun zintuigen tegelijk inwerkt. ‘Actief interactief’ zijn, maar ook fysiek netwerken op de werkvloer, is voor hen heel belangrijk. Een ander aspect is de zichtbaarheid van de invloed van het geleverde werk. Kan de digitale werknemer ‘zien’ wat er met zijn output gebeurt? En een derde aspect is hieraan gerelateerd: de digital native wil het gevoel hebben dat hij de wereld (of toch minstens de lokale gemeenschap of de klanten) vooruit helpt. Innovatie-auteur Steve Faktor slaat de nagel op de kop: “(Helping people) is probably the greatest source of satisfaction in any job. There is a huge, unmet opportunity to connect employees to the final product, no matter how far in the back-office they might work”. DE DIGITALE CLASH EN ICT-INEFFICIËNTIES Er bestaat anderzijds ook een enorme groep die niet met de nieuwste technologie is opgegroeid. En waarvoor dit allemaal veel te snel gaat. Zij hebben nog

geen digitale huid ontwikkeld, en kijken 's avonds liever lineair televisie in plaats van zich te verliezen in digitale snacks op de smartphone of tablet, of te netwerken. Zij zijn gewoon om binnen de muren van de eigen afdeling te werken, fysiek én digitaal. Open netwerken is hen vreemd. Intern én extern. Deze groep had vroeger al geen toegang tot dergelijke informatie en mogelijkheden. Bovendien had ze, bij gebrek aan automatisering, de handen sowieso vol. ICT is als tool efficiëntie- en productiviteitsverhogend. Op voorwaarde dat de toepassing ervan binnen de onderneming kadert in een bredere hr-strategie, met respect voor de eerder vermelde tendensen op de werkvloer. In het andere geval kan méér ICT al snel tot méér tegenstellingen en inefficiënties leiden. Bijvoorbeeld wanneer bepaalde fracties zich verzetten tegen de stortvloed aan nieuwe technologie. De digitale niet-inboorlingen zien technologie vaak als een bedreiging: een jobverslindend automatiseringsmonster dat de taal spreekt van de digital natives. De digitale kloof is eigenlijk een versie van de oeroude clash tussen ‘oud’ en ‘nieuw’. Technologische sprongen van deze orde gaan altijd gepaard met financiële crises en maatschappelijke onrust. Net zoals bij eerdere schokken (uitvinding van de stoommachine, invoering van elektriciteit, ...) blijken hele industrieën en beroepsgroepen in een paar jaar tijd voorbijgestreefd. ICT EN ECONOMISCHE PRODUCTIVITEIT De rode draad? Het is niet omdat de technologie aanwezig is, dat alle werknemers deze ook efficiënt zullen gebruiken. Door het ‘aanleren’ van een nieuw softwarepakket gooit een gebruiker niet spontaan de

NIKOLAAS BELLENS

is financieel specialist bij Econopolis, waar hij zich toelegt op studie- en analysewerk voor private -, institutionele en corporate dossiers. Econopolis is een onafhankelijke financieel-economische partner, gespecialiseerd in vermogensbeheer en financieel-economisch advies voor particulieren, institutionele beleggers en organisaties. Econopolis begeleidt ook ondernemingen, not-for-profit organisaties en bedrijfssectoren in de ontwikkeling van hun lange-termijn strategieën of de aanpassing van hun kapitaalstructuur.

langjarig opgebouwde opvattingen over relaties en bedrijfsstructuren overboord. Tot grote ergernis van de digital natives. Hoeveel waardevolle ICT-projecten reden zich al niet in de digitale kloof vast? Hoeveel digital natives hebben zich niet afgekeerd van een - in hun ogen - anachronistische werkgever? Vaak na het zoveelste mislukte ICT-project. Is dit één verklaring voor de huidige productiviteitskloof tussen diensten- en maaksectoren? Waar in de 20ste eeuw machines opdoken, steeg de productiviteit van zowel de maak- als de dienstensectoren. Tussen 1948 en 1972 nam de output per uur van de Amerikaanse economie toe met bijna drie procent per jaar. Nadien zakte de productiviteitsgroei in de dienstensector in mekaar. Om enkel tijdens de zeepbeljaren 1996-2004 kortstondig op te leven. Daardoor stelde Nobelprijswinnaar Robert Solow in 1987 vast dat “You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics”. Ondertussen bleef de maakindustrie verder krimpen, al produceerde ze elk jaar nog altijd bijna drie procent meer per gewerkt uur, net zoveel als in de decennia ervoor. DIENSTENECONOMIE Het probleem van de Westerse economie is dus niet de productiviteit van de maakindustrie. Die is enorm efficiënt geautomatiseerd, modulair en globaal geïntegreerd. Het zorgenkind is de dienstensector: die neemt tegelijk een steeds groter aandeel in de totale economie in. Waardoor de economie in haar geheel weer tot op het trage groeiritme van de jaren zeventig en tachtig keerde.   Waarom sorteerde de ICT-revolutie in de maaksectoren wél en elders niet het verhoopte productiviteitsverhogend effect? Dienstensectoren, overheid en onderwijs hebben één ding gemeen: hier maken mensen en hun interpersoonlijke relaties de dienst uit, en niet de makkelijk te automatiseren handelingen aan de spreekwoordelijke lopende band. Zolang de digitale kloven in deze arbeidsintensieve sectoren niet overbrugd worden, rijdt de ‘nieuwe’ diensteneconomie met de handrem op.

Lees meer over de digitalisering van hr-processen op p.44

15

Expert

MATEO ALALUF TEN STRIJDE TEGEN GEVESTIGDE OPINIES OVER WERK

“Ik hoef geen prijs voor populariteit” Mateo Alaluf, professor emeritus arbeidssociologie, zit vol verrassende uitspraken. "Het profiel van een sollicitant? Minder belangrijk dan de organisatie waarin hij terechtkomt. De pensioenleeftijd verhogen? Integendeel: verlagen is de boodschap. Allochtone schoolverlaters door de schuld van het onderwijs? Neen: door de schuld van een discriminerende arbeidsmarkt." Gesprek met een gepassioneerd man van 69 lentes. TEKST: IVE VAN ORSHOVEN, FOTO'S: FILIP NAUDTS

U onderzoekt de arbeidsmarkt al sinds 1966. Er moet sindsdien enorm veel veranderd zijn op de arbeidsmarkt? “Ja en nee. Neem bijvoorbeeld de staffingprocedures. Fundamenteel is het uiteindelijke doel al honderd jaar hetzelfde. ‘The right man in the right place’ wist Frederick Taylor al op het einde van de 19de eeuw. Taylor focuste op de gedetailleerde handelingen die bij een job horen. Na hem kwam Elton Mayo, die in het interbellum het begrip Human Ressources op de voorgrond plaatste. Mayo was de ontdekker van de informele werkrelaties. Zo hebben verschillende theorieën over arbeidsorganisatie elkaar door de jaren heen 16

opgevolgd. Maar telkens bleef de centrale vraag: wie is de beste werkkracht voor een bepaalde functie? Antwoord: je kijkt naar de vereisten die bij een job horen, je zoekt een profiel dat daarbij aansluit en je begeleidt de nieuwe werknemer in zijn eerste stappen.” Kan die basisvraag ooit veranderen? “Zeer zeker, want het is een foute vraag. Geen enkele job bestaat onafhankelijk van de werknemer die ze gaat uitoefenen. Nu ziet de arbeidsmarkt langs de ene kant de vacature, en langs de andere kant de werkzoekenden. Terwijl een job in werkelijkheid altijd de combinatie is van

die twee. Zij moeten elkaar vinden: een job verandert naargelang de werknemer die ze uitvoert. Bovendien vergeten hr-verantwoordelijken vaak de machtsverhoudingen die in een sollicitatiegesprek meespelen. De rekruteerders hebben alle touwtjes in handen, en de sollicitant hangt volledig van hen af. Dat vertekent de natuurlijke verhoudingen. Sollicitanten willen de werkgever overtuigen van hun talent, dat volgens hen verder reikt dan de jobbeschrijving. Terwijl de werkgever vooral op zoek is naar zijn zwakke plekken. Met die tegenstrijdigheden houden hr-theorieën geen rekening.” ➛

Expert

➛

VOORWAARDEN Wat zou een betere sollicitatieprocedure zijn? “Een sollicitatie houdt altijd de belofte op werk in. Maar een belofte houdt op haar beurt onzekerheid in. Daarom moet de werkgever meer rekening houden met de eigen arbeidsorganisatie. Daar ligt voor hem de uitdaging. Het is algemeen aanvaard dat werknemers tot betere resultaten komen als ze inspraak hebben in hun werksituatie. Dat werkt beter dan dat ze onder dwang hun taken uitvoeren. Een efficiënte sollicitatie gaat niet zozeer uit van een juist profiel, maar wel van een juiste organisatie op de werkvloer. Krijgt de nieuwe werknemer goede werkvoorwaarden? Kan hij doorgroeien en verdient hij een waardig loon? Dan zal hij zich inzetten. Dat is anders wanneer hij maar voor een half jaartje wordt aangenomen. Hoeveel jobs bestaan er niet waar de ene na de andere werknemer faalt? Dan weet je dat de reden bij de job ligt en de organisatie errond.”

“Mensen zijn heel resistent tegen sociale veranderingen die ze niet willen. Daarom zie ik de toekomst positief tegemoet”

Zijn ondernemingen zich genoeg bewust van hun eigen organisatie? “Dat denk ik niet. Vorig jaar kwam er in Frankrijk een documentaire uit: ‘La gueule de l'emploi.’ Vrij vertaald: ‘De smoel van de job.’ Daarin volgt de camera een sollicitatieprocedure van drie dagen. De rekrutering is keihard. De kandidaten worden tegen elkaar uitgespeeld. Die documentaire is eerst aan de rekruterende consultants getoond. Zij vonden het een juiste weergave van de sollicitatie. Het is pas in de bioscoopzaal dat de film een schandaal veroorzaakte. En plots stond de onderneming zelf ook op de achterste

poten. In een mum van tijd hebben ze de consultants ontslagen. Laat mij u zeggen: voor een firma die zo haar mensen rekruteert, wil je niet werken. Want die sollicitatie is een afspiegeling van hoe het er ook op de werkvloer aan toegaat.” Hoe pak je zo’n verzuurde situatie aan? “Je moet aandacht hebben voor de communicatie, op alle niveaus. En we zien dat daar tegenwoordig het schoentje knelt. De situatie is er de laatste tien tot twintig jaar op achteruit gegaan. Dat komt door de verslechtering van de jobstatuten.”

MATEO ALALUF

is Doctor in de Sociale Wetenschappen. Hij gaf les aan verschillende Franstalige universiteiten en is sinds vier jaar professor emeritus. Hij blijft onderzoek voeren naar de arbeidsmarkt, en geeft aan de ULB nog de cursus ‘Problemen van de arbeidssociologie’. Aan de universiteit situeert hij zich, samen met Anne Morelli en Isabelle Stengers, aan de linkerzijde van het politieke spectrum.

18

“Meer werknemers krijgen een contract van bepaalde duur. Maar vooral de werkdruk stijgt. We leven niet meer in de tijd van Taylor, waar al je handelingen op voorhand vastlagen. Nee, nu draait alles om resultaten. Die heb je niet zomaar in de hand. Voor trial and error is ook al geen plaats meer. Alles moet meteen juist zitten. Zo creëer je stress en rivaliteit. Uit een enquête onder 4.000 Belgische werknemers blijkt dat het pestgedrag de laatste jaren sterk gestegen is. Dat is geen toeval.” Daniel M. van de Bergense etiketteringsfirma die thuis zit met een trauma: dat zijn toch uitzonderingen? “Het zijn de extreme gevallen die de media halen. Mij gaat het om de kleine dingen: doordeweeks machtsmisbruik, lichaamscommunicatie, roddels. Dat kruipt bij niemand in de koude kleren. De werkvloer wordt altijd maar harder en ruwer, en het einde is nog niet in zicht. Flexibilisering: nog zo'n toverwoord. Voor sommigen is dit inderdaad een vooruitgang. Maar dan heb ik het over de hogere niveaus in de werkorganisatie. Voor al de rest is flexibilisering een ramp. Ze betekent bijvoorbeeld dat het ontslag sneller en vlotter moet gaan. Het hoofdidee is dat werkgevers kunnen doen wat ze willen met hun werknemers, zoals nu gebeurt in Engeland. Daar bestaan contracten waar de werktijd enkel ingaat vanaf het moment dat er genoeg klanten zijn. Anders moet men onbetaald terug naar huis.”

SOCIALE VERANDERING Is dat de toekomst van de arbeidsmarkt? “In de toekomst van de arbeidsmarkt kijken is heel moeilijk. In 1966 had je bijvoorbeeld een hele golf aan futurologen. Alvin Toffler voorspelde in ‘Future Shock’ met een merkwaardige precisie de hele evolutie in de communicatie, computers en internet incluis. Maar op sociaal vlak zat hij ernaast. Scholen en kantoren zouden volgens hem ondertussen al lang moeten verdwenen zijn. Waarom had hij het mis? Omdat mensen heel resistent zijn tegen sociale veranderingen die ze niet willen. Daarom zie ik de toekomst positief tegemoet.”

“Voor trial and error is er geen plaats meer. Alles moet meteen juist zitten. Zo creëer je stress en rivlatiteit”

En wat met de pensioenen? U bent een professor emeritus van 69, maar u blijft actief. Beschouwt u zichzelf als een voorbeeld? “Een voorbeeld van een man die zijn oude dag nuttig probeert in te vullen. Die invulling hoeft voor mij zeker niet jobgebonden te zijn. Grootouders die na school hun kleinkinderen opvangen kunnen voor de maatschappij even nuttig zijn. Of gepensioneerden die scholieren helpen bij hun studies in de naschoolse opvang. Het mooie aan het pensioen is dat mensen eindelijk eens zelf voor hun projecten kiezen. Net daarom zijn ze zoveel zinvoller. Trouwens: geen probleem als ze ervoor kiezen om niets te doen. Als academicus is het een pak makkelijker om te blijven werken. Voor een arbeider is dat fysiek onmogelijk. Uit studies blijkt dat arbeiders gemiddeld zeven jaar minder leven dan kaderleden. Om het met een boutade te zeggen: voor mij mag de pensioenleeftijd gerust weer naar beneden. Dat zullen weinig beleidsmakers graag horen. Ach: ik hoef geen prijs voor populariteit. Misschien werk ik ondertussen zelfs al op de zenuwen van heel wat lezers van dit artikel.”

SIGNAAL Ook over de kansen van allochtonen op de arbeidsmarkt deed u al een paar opgemerkte uitspraken. “Opgelet: ik weiger om het woord allochtoon te gebruiken. Dat woord doet me denken aan mijn eigen wortels. Ik ben van Turks-Joodse origine. Toen Ataturk aan de macht kwam, lanceerde hij twee woorden voor buitenlander. ‘Yabanci’ was een buitenlander op bezoek, en ‘ecrebi’ was een buitenlander die al ettelijke jaren in de Turkse staat woonde. Dat woord alleen al was een stevig fundament voor racisme. Het verdeelde de natie in twee.” “Alles begint bij het onderwijs. Net daar zit het probleem. Misschien niet in het onderwijs zelf, maar ook in de toekomstperspectieven van deze jongeren. Wanneer je niet gelooft in je kansen op de arbeidsmarkt, ga je ook je school laten schieten. Het is de arbeidsmarkt die het goede signaal moet geven. Dan komen de schoolresultaten wel vanzelf. Alleen zo geraak je uit de vicieuze cirkel.”

19

Opvallende conclusies payrollonderzoek

169 HET PAYROLLPROCES:

Outsourcing, kostprijs en evaluatie Het belang van een optimaal payrollproces valt niet te onderschatten. Het correct en tijdig uitbetalen van medewerkers vormt immers een cruciale factor voor de stabiliteit binnen een bedrijf. De term payroll overstijgt echter de feitelijke loonberekening: het is een uitgebreid en complex proces, dat bovendien de nodige kennis en expertise vereist. SD Worx deed onderzoek naar de manier waarop organisaties in België met hun payroll omgaan. Dat leidde tot enkele opvallende conclusies.

04

Servicegraad per grootte bedrijf Totale servicegraad (aantal koppen in organisatie / aantal VTE payroll direct en indirect)

HOE HOGER DE SERVICEGRAAD, HOE EFFICIËNTER DE PAYROLL De servicegraad geeft aan hoeveel werknemers binnen een bedrijf worden bediend door een voltijdse payrollmedewerker. Gemiddeld verzorgt 1 VTE-payrollmedewerker 63 werknemers. De servicegraad wordt beïnvloed door de grootte van de organisatie en de complexiteit van de payroll. Hoe groter beide factoren zijn, hoe hoger de servicegraad uitvalt en hoe efficiënter er in principe gewerkt wordt. Grotere ondernemingen hebben ook vaker een complexe payroll die geautomatiseerd is, waardoor er minder nood is aan mankracht.

20 - 49 werknemers

141 99 66

49

50 - 99 werknemers 100 - 249 werknemers 250 - 499 werknemers 500 - 999 werknemers > 1000 werknemers

25

TEKST: PETER CATTHOOR EN SOFIE POPPE

01

02

NOOD AAN GESPECIALISEERDE KENNIS LEIDT TOT OUTSOURCING Liefst 91% van de Belgische organisaties is aangesloten bij een sociaal secretariaat en besteedt dus de facto een deel van het payrollproces uit. 41% van de bedrijven doet daarnaast nog een beroep op andere externe partners om bepaalde taken van het payrollproces te vervullen. Het gaat dan vooral om expertprocessen, waarbij er nood is aan gespecialiseerde kennis (bv: het berekenen van lonen van expats, of het bepalen van premies en bonussen). Het

DE PRIJS VAN HET PAYROLLPROCES: TOTAL COST OF OWNERSHIP Slechts 2% van de bedrijven volgt de kostprijs van payroll op. En slechts 1/3e van dit al kleine percentage berekent de prijs van het volledige proces: de Total Cost of Ownership. De berekening van de TCO zorgt er nochtans voor dat geen enkele kostenfactor over het hoofd wordt gezien: het brengt niet alleen de kosten van de payrollafdeling in rekening, maar ook alle activiteiten die deel uitmaken van het payrollproces (bv: kosten van medewerkers die payrolltaken uitvoeren, maar niet tot de personeelsdienst behoren).

zijn vooral kleine organisaties die hun expertprocessen uitbesteden. Grotere ondernemingen (vanaf 100 werknemers) zullen hun expertprocessen vaker zelf beheren via de personeelsdienst of de hr-afdeling.

03

05 EVALUATIE VAN HET PAYROLLPROCES: DE KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI’S) Payroll is één van de belangrijkste hr-processen. Toch verklaart een meerderheid van de organisaties (57%) dat ze hun payrollproces niet evalueren. Bij ondernemingen die hun payroll wel evalueren, is de meest opgevolgde KPI het aantal correcties of herberekeningen.

ONTEVREDENHEID BIJ DE PAYROLLMEDEWERKERS Payrollprofessionals zijn het minst tevreden over het beheer van prestaties en afwezigheden. Dit onderdeel van de loonvoorbereiding (dataverzameling, data-interpretatie en data-invoer) vereist veel manueel werk, neemt te veel tijd in beslag en leidt tot veel fouten. De aanwezigheid van een ESS-systeem (employee self service) biedt hier de oplossing: meer efficiëntie, minder fouten, een hogere servicegraad en dus meer tevredenheid. Nochtans beschikt minder dan de helft van de organisaties over een dergelijk systeem.

MEER WETEN OVER HET PAYROLLONDERZOEK & ONDERZOEKSRAPPORTEN?

@ [email protected]

* Deze resultaten zijn afkomstig uit “HR Benchmarks 2013: Rapport Payroll & Personeelsadministratie” van SD Worx. 20

21

Perspectief

MARC DE KEGEL

“Elke vijf jaar maak ik de balans op” I

De drive die samengaat met de opstart van iets nieuws, kan verslavend werken. Marc De Kegel, sinds juni vooral voorzitter van Time4Society en gewezen CEO van Accenture, bleef nooit langer dan een paar jaar in dezelfde functie. “Ik voel me op mijn best in die beginperiode: Wat willen we? Waar zitten de problemen? Hoe pakken we het aan?” TEKST: FEMKE COOPMANS

22

n 2006 besloot Marc De Kegel het kalmer aan te doen. Hij was op dat moment CEO van Accenture België-Luxemburg en in hetzelfde bedrijf wereldwijd verantwoordelijk voor de industriedivisie. Elke week zat hij op het vliegtuig en als hij goed geteld heeft, is hij wel honderdzestig keer heen en weer naar de Verenigde Staten gevlogen. Accenture was een paar jaar eerder naar de beurs gegaan en er volgde een heerlijke en spannende periode. Tot twee collega's uit zijn internationale managementteam kort na elkaar een ernstige verwittiging kregen: de ene een hartinfarct, de andere een hersenbloeding. Ze haalden het, maar konden nog onmogelijk aan hetzelfde tempo meedraaien. Dat zette Marc aan het denken. “Ik heb er zeker een jaar over gedaan om de knoop door te hakken. Wat ik heel belangrijk vond: ik stop niet. Ik zou iets anders gaan doen. Iets op academisch niveau. Lang geleden was het eerste plan om na mijn studies te doctoreren en ik werkte ook als assistent aan de universiteit toen ik een schitterend aanbod uit het bedrijfsleven kreeg. Nu is de cirkel rond: ik heb onder meer een summer course gedaan voor de KU Leuven in Kiev, Oekraïne, en ben fellow van de universiteit. Op bedrijfsvlak heb ik een aantal mandaten aanvaard en op het culturele vlak was ik voorzitter, nu erevoorzitter van de Raad van Bestuur van het Orkest der Lage Landen. Verder ben ik zonevoorzitter van de Lions Club van het district Hageland en er is het project Time4Society.”

Ziet u een rode draad doorheen alles wat u tot nu toe gedaan heeft? “Wat mij zeer interesseert is het nieuwe en het vernieuwende. Ik hou ervan om iets op de rails te zetten en te zorgen dat het goed begint te draaien. En eens de routine komt, begin ik mezelf in vraag te stellen. Ben ik nog goed bezig? Is mijn werk nog een toegevoegde waarde? Zijn er geen mensen rond mij die beter zouden passen in deze functie? Dat is meestal na drie of vijf jaar, en langer heb ik een functie waarschijnlijk ook nooit gehouden.” Time4Society vraagt bedrijven om tijd te maken voor maatschappelijk waardevolle projecten, onder de vorm van teambuilding. Kan zo’n project u ook energie geven? “Absoluut. Wij noemen het social teambuilding: we brengen groepen uit bedrijven in contact met social profit, met organisaties in de ecologische sector of in de culturele sector. Het zijn warme projecten en je ziet ook altijd een positief effect in de bedrijven zelf. CSR, corporate social responsibility, wordt steeds vaker een onderdeel van het beleidsplan van grote ondernemingen. Kleinere willen dat ook, maar zij hebben daar niet altijd een structuur voor. En eigenlijk is Time4Society er zes jaar geleden speciaal voor hen gekomen. In het tweede jaar merkten we wel dat we een aantal voorbeelden nodig hadden om van de grond te komen en toen hebben we eerst een paar grote ondernemingen gezocht om nadien een mix van groot en klein te kunnen opbouwen. En daar staan we nu, met 62.000 uren aan vrijwilligerswerk, van circusprojecten voor mensen met een beperking tot een museumbezoek met blinde kinderen.” Is 62.000 een groot aantal, genoeg om effect te hebben? “Als het om aantallen gaat, is alles relatief. Sommige organisaties kennen ons al zeer goed, dus dat wil wel iets zeggen. Maar is het genoeg? Ik vraag me af of iemand weet wat de noden zijn. Bij de Lions proberen we daar nu zicht op te krijgen door een goed contact te onderhouden met de OCMW's. Voor het nieuwe beleid

“Ik hou ervan om iets op de rails te zetten en te zorgen dat het goed begint te draaien”

van Time4Society zou het mooi zijn als we een beter beeld kregen van de echte noden in Vlaanderen en ik denk dat we daarvoor bijvoorbeeld terecht kunnen bij ViA, Vlaanderen in Actie. Eén van de doorbraken van Kris Peeters en zijn ploeg is toch het ‘open en warm Vlaanderen’. Kris Peeters is trouwens een soort beschermheer van Time4Society en hij doet elk jaar met zijn kabinet een project: dat kan paardrijden met autistische kinderen zijn, of een marktbezoek met minder mobiele bejaarden …” “En of het er allemaal toe doet? Dat hangt af van de KPI's die we willen opvolgen. Het aantal mensen dat we bereiken is daar ook één van, denk ik. En dan gaat het niet alleen over de afnemers, maar ook over de gevers. Want dat wordt dikwijls onderschat, lijkt mij. Het is niet alleen een win voor de maatschappij en de organisaties die hulp krijgen, maar ook voor de bedrijven en hun personeelsleden. Executives, receptionisten en poetsvrouwen trekken allemaal dezelfde overall en laarzen aan om in een bos zwerfvuil te gaan opruimen. Dat zorgt voor een zeker gevoel van samenhorigheid.” “Voor mij als nieuwe voorzitter is het belangrijk dat wij de volgende vijf jaar onze filosofie blijven realiseren. Als je het kwantitatief wil meten, betekent dat extra uren en nog meer bedrijven die de deuren openen, ofschoon we al aan een mooi aantal zitten.” Hoe belangrijk is het hebben van een filosofie en visie? “Dat is het begin van alles. Of eerder: het begint met een goed begrip van de

situatie zoals ze is en vervolgens vraag je je af waar je naartoe wil. Daarop volgt dan mijn stokpaardje: de executiestrategie. Bij Accenture heb ik tientallen strategische plannen ontwikkeld voor onze klanten. Ontzettend leuk werk: je baseert je op trends, op de situatie, de mogelijkheden en de competenties van een bedrijf. Na zo'n brok analyse krijg je een algemene visie. Maar dan. Hoe gaan we dat organiseren? Dat noem ik de executiestrategie en bij veel bedrijven is die een zwak element. Een visie hebben ze meestal wel – of het een goede is, laat ik in het midden – maar hoe krijgen ze het hele bedrijf achter die visie? Dat vraagt vaak transformatie en change management.” “De executiestrategie keert terug in alles wat ik doe, daar kun je donder op zeggen. In Kiev heb ik specifiek daarover les gegeven, ik heb er een cursus over geschreven en af en toe speel ik met het idee om er een boek van te maken. Misschien doe ik het ooit nog. Als ik tijd vind. Ik schrijf ook graag.” Er is dus nog altijd te weinig tijd? “Er is meer tijd voor de kleinkinderen en voor reizen met de familie. En de stress, die is totaal weg. Als ik iets aanvaard, dan moet het wel nog altijd goed zijn. Integriteit, professionaliteit en toegevoegde waarde creëren vind ik even belangrijk als vroeger, met dank aan mijn opvoeding waarschijnlijk. Maar het geeft geen stress meer. In de plaats kwam gemoedsrust. En ik heb het ook veel minder druk dan vroeger. Dat zou er nog aan mankeren.”

23

STAFFING

Sociaaljuridische bijlage

DE KRITISCHE KIJK

EENHEIDSSTATUUT

De juridische aspecten van staffing

De juiste overeenkomst in de juiste situatie

28

DE JURIDISCHE ASPECTEN VAN STAFFING

30

In deze editie van Scoop op mens en werk licht Johan Ceulemans op p. 4 de visie van SD Worx op staffing toe: shape, match, blend. Naast deze hr-visie kunnen we uiteraard ook juridisch naar staffing kijken. Welke samenwerkingsvormen en contracten zijn mogelijk? Welke juridische overeenkomst past het best bij de verlangens van de kandidaat, de vereisten van de job en de wensen van de opdrachtgever? Wat zijn de mogelijkheden en de beperkingen? In het bestek van een artikel kunnen we uiteraard niet alle mogelijkheden belichten. De arbeidswetgeving bevat een zeer ruime waaier aan mogelijke overeenkomsten en clausules. Daarom: een overzicht aan de hand van enkele vaak gestelde vragen.

24

De kritische kijk van Koen Magerman

De krachtlijnen van het akkoord

GEERT VERMEIR, senior juridisch adviseur, SD Worx

Werknemer of zelfstandige? Samenwerken hoeft niet altijd gepaard te gaan met een arbeidsovereenkomst. Een opdrachtgever en uitvoerder kunnen perfect beslissen om samen te werken op zelfstandige basis. In beide gevallen worden er prestaties geleverd in ruil voor de betaling van een loon of een vergoeding. Evenwel is er een zeer duidelijk element dat beide vormen van samenwerking onderscheidt: de gezagsverhouding. Voor het bestaan van een arbeidsovereenkomst is een band van ondergeschiktheid en werkgeversgezag noodzakelijk. Omgekeerd geldt dat ook: is er gezag, dan is er automatisch een arbeidsovereenkomst. In een zelfstandige relatie kan er geen sprake zijn van werkgeversgezag. Het principe is duidelijk, de invulling ervan een pak moeilijker. De keuze voor een samenwerking als werkgever en werknemer of als opdrachtgever en zelfstandige is weliswaar in beginsel vrij, maar die keuze moet ook bevestigd worden door de afspraken tussen beide partijen, en door

24

de concrete feitelijke elementen van de zaak. Gezag is een begrip dat niet altijd makkelijk is vast te stellen. De arbeidsrelatieswet van 2006 is daarin bepalend. Met die wet wil de overheid de fenomenen van schijnzelfstandigheid of schijnwerknemerschap bestrijden. Want de mogelijke misbruiken loeren om de hoek. Om de hoge (loon)kost en de strikte regels van het arbeidsrecht te omzeilen, wordt wel eens onterecht voor het zelfstandigenstatuut gekozen. Minder vaak voorkomend zijn schijnwerknemers of ‘oneigenlijke werknemers’, waar een feitelijke zelfstandige samenwerking foutief als arbeidsovereenkomst voorgesteld wordt. Daar is de drijfveer vaak de betere sociale zekerheid (werkloosheid, ziekte, pensioen, …) voor werknemers, vergeleken met die van de zelfstandigen. De arbeidsrelatiewet voorziet een aantal algemene criteria die het mogelijk maken te beoordelen of er sprake is van gezag. Voorbeelden zijn: de vrijheid van organisatie van werktijd en de mogelijkheid hiërar-

vingsproces. De werkgever wil testen of de kandidaat wel geschikt is voor de job en laat hem daarom even meedraaien op de werkvloer. De wetgeving bevat weinig bepalingen rond zo'n test. Wel vermeldt een cao van de Nationale Arbeidsraad expliciet: “indien de selectieprocedure een productieve praktische proef omvat, mag deze proef niet langer duren dan nodig om de bekwaamheid van de sollicitant te testen”. Het lijkt er dus op dat een test mogelijk is, op voorwaarde dat hij niet langer duurt dan nodig.

chische controle uit te oefenen. Bovendien bestaat er een weerlegbaar wettelijk vermoeden op basis van specifieke wettelijke - eventueel aangevuld met sectorale - criteria voor bepaalde arbeidsrelaties (uitoefening van werken in onroerende staat, bewaking, transport voor rekening van derden, …). Tenslotte bestaat sinds kort de mogelijkheid van ‘sociale ruling’ door een administratieve commissie bij de FOD Sociale Zekerheid. Die ruling biedt meer zekerheid en kan zelfs de zware financiële gevolgen bij herkwalificatie temperen. Want dat is het risico bij een foute inschatting: de samenwerking op (schijn)zelfstandige basis wordt met terugwerkende kracht als arbeidsovereenkomst beschouwd. Met zware financiële gevolgen op vlak van minimumlonen, vakantiegeld, eindejaarspremie, sociale zekerheidsbijdragen etc. Arbeider of bediende? Is het onderscheid tussen arbeiders en bedienden nog relevant, na de uitspraak van het Grondwettelijk Hof in 2011 en het compromisvoorstel rond ontslag en carensdag van de minister van werk dat de sociale partners in juli 2013 aanvaard hebben? En om even vooruit te lopen op de zaken: zal het nog relevant zijn zodra dat compromis

in wetgeving geconcretiseerd zal worden? Het antwoord op beide vragen is duidelijk ‘ja’. Arbeiders en bedienden zijn verre van verdwenen uit ons arbeidsrecht. Niettegenstaande de ontslagregels vanaf 1 januari 2014 voor beide statuten identiek zullen zijn, en de onbetaalde carensdag voor arbeiders vanaf die datum ook verdwijnt, zijn er nog een pak andere verschillen tussen arbeiders en bedienden: vakantiegeld, gewaarborgd loon, aanvullende pensioenen, … Het zal vermoedelijk nog wel even duren vooraleer die verschillen ook van de baan zijn. Bovendien is niet elk verschil een discriminatie: in bepaalde gevallen kan bijvoorbeeld een verschillend barema- of premiestelsel voor arbeiders en bedienden perfect verantwoord zijn. Juridisch is het daarom nog steeds belangrijk te bepalen of we te maken hebben met een arbeider of een bediende. Hoewel het criterium om het onderscheid te maken in principe eenvoudig is (met name de aard van de arbeid, hoofdzakelijk hand- of hoofdarbeid), is de invulling soms betwistbaar en is de logica soms ver te zoeken. Eerst een test? Vooral bij kleinere werkgevers maakt een praktijktest soms deel uit van het aanwer-

Opgelet echter: de test mag geen verdoken tewerkstelling zijn! Er mag geen loon zijn en de duur van de test moet beperkt zijn, maximaal enkele uren. De test moet natuurlijk ook duidelijk in functie van de job en achtergrond van de sollicitant verlopen en mag geen rendabel doel hebben voor de werkgever. Hoewel de reglementering nergens een geschrift vereist, is het toch aangewezen de afspraken kort op papier te zetten en te laten ondertekenen door de (mogelijk toekomstige) werkgever en de sollicitant. Indien een test niet beantwoordt aan deze regels, is er een risico dat de prestaties als arbeid worden aanzien. Mogelijk bestaat er dan een voltijdse arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur, zonder proefperiode. Met alle verplichtingen en gevolgen van dien … Een ‘echte’ test om te beoordelen of een werknemer geschikt is voor de job, is natuurlijk de proefperiode aan het begin van de arbeidsovereenkomst. Momenteel lijkt echter een afschaffing van de mogelijkheid om een proefperiode te voorzien vanaf 1 januari 2014 plausibel. Bij de omzetting in wetgeving van het compromisvoorstel voor het eenheidsstatuut, lijkt die piste momenteel op tafel te liggen. Vermoedelijk zal de beslissing in de komende dagen of weken vallen. Samenwerken voor onbepaalde tijd? De arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd wordt door de werkgever als de ‘na te streven’ overeenkomst aanzien. Indien partijen niets voorzien wat betreft de duur van de overeenkomst, of indien ze niet nauwgezet de regels voor een overeenkomst van bepaalde duur of voor een duidelijk omschreven werk respecteren, dan ➛ 25

STAFFING

➛

DE KRITISCHE KIJK

EENHEIDSSTATUUT

is er automatisch sprake van een contract voor onbepaalde duur. Dat wil niet zeggen dat de overeenkomst niet kan ophouden te bestaan. De wetgeving verbiedt trouwens expliciet een arbeidsovereenkomst voor het leven. De partijen zijn enkel niet op voorhand overeen gekomen hoelang de samenwerking zal duren. Zowel werknemer als werkgever kunnen eenzijdig het contract stopzetten, hetzij door het op te zeggen, hetzij door het te verbreken en een vergoeding te betalen. Een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd kan mondeling gesloten worden, een schriftelijk document is niet noodzakelijk. Daarom kan in sommige omstandigheden uit een feitelijke samenwerking afgeleid worden dat partijen de bedoeling hadden om een (mondelinge) overeenkomst te sluiten. Uiteraard is een schriftelijke arbeidsovereenkomst sterk aan te raden, om misverstanden te vermijden en omdat sommige clausules (bv. proefbeding) wel schriftelijk moeten overeengekomen worden. Samenwerken voor bepaalde tijd? Dit is een overeenkomst waarin werkgever en werknemer aanduiden dat de samenwerking eindigt op een bepaalde dag of bij een gebeurtenis die zich op een bekende datum moet voordoen. Een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd moet altijd individueel, schriftelijk worden opgesteld, uiterlijk op het tijdstip waarop de werknemer in dienst treedt. Indien dat niet gebeurt, dan is er automatisch sprake van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. In uitzonderlijke gevallen kan een sectorale regeling voorzien in een uitzondering op deze verplichting van schriftelijke vaststelling, bv. voor gelegenheidswerknemers (extra's) in de horeca.In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, is er geen maximale duur voor een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd. Zo kan een contract zelfs voor meerdere jaren gesloten worden. Keerzijde van de medaille is wel dat zo'n contract nooit kan beëindigd worden met een opzeggingstermijn, enkel met een verbrekingsvergoeding.

26

ARBEIDSOVEREENKOMST ONBEPAALDE TIJD Een overeenkomst voor onbepaalde tijd kan mondeling gesloten worden

en nauwkeurig omschreven zijn. Zo niet, dan geldt de overeenkomst als een voor onbepaalde duur. Deze arbeidsovereenkomst zal automatisch eindigen wanneer het bij het begin van de overeenkomst afgesproken werk volledig af is. Het is in principe verboden om opeenvolgende contracten voor bepaalde tijd te sluiten. Gebeurt dit toch, dan veronderstelt de wetgever dat een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd gesloten is. Opeenvolgende arbeidsovereenkomsten van bepaalde duur zijn wél toegestaan indien er tussen de overeenkomsten een onderbreking is, te wijten aan de werknemer (vrijwillig of onvrijwillig). Indien de werkgever bewijst dat de opeenvolging gerechtvaardigd is wegens de aard van het werk of andere wettige reden, kan het ook. Daarnaast zijn opeenvolgende contracten van bepaalde duur steeds toegestaan in volgende situaties: met een totale maximumduur van 2 jaar onder volgende voorwaarden: • maximum 4 opeenvolgende contracten; • de duur van elke overeenkomst moet minimum 3 maanden bedragen; • de totale duur van de opeenvolgende contracten mag maximum 2 jaar bedragen.

met een totale maximumduur van 3 jaar onder volgende voorwaarden: • de duur van elke overeenkomst moet minimum 6 maanden bedragen; • de totale duur van de opeenvolgende contracten mag maximum 3 jaar bedragen; • de werkgever moet de voorafgaande toestemming vragen aan de inspectie van de Sociale Wetten van de plaats waar de onderneming is gevestigd. De werkgever moet de reden vermelden die het sluiten van de opeenvolgende contracten rechtvaardigt. Arbeidsovereenkomst voor duidelijk omschreven werk Een arbeidsovereenkomst kan gesloten worden voor een bepaald werk (een specifiek project, een klantenopdracht, …). Deze overeenkomst moet schriftelijk worden opgesteld, voor elke werknemer afzonderlijk, uiterlijk op het tijdstip waarop hij in dienst komt. De omvang en de aard van het bepaald werk moeten duidelijk, helder

Ook bij contracten voor duidelijk omschreven werk is het in principe verboden om opeenvolgende contracten af te sluiten. Gebeurt dit toch, dan worden zij verondersteld een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd te zijn. Ook hier is opeenvolging wel toegestaan indien er tussen de overeenkomsten een onderbreking plaatsvindt die te wijten is aan de werknemer (vrijwillig of onvrijwillig) of indien de werkgever bewijst dat de opeenvolging gerechtvaardigd is wegens de aard van het werk of andere wettige reden. Een arbeidskracht insourcen? Een ondernemer of organisatie kan er voor kiezen om zelf geen overeenkomst te sluiten met een zelfstandige of werknemer, maar een beroep te doen op de gespecialiseerde dienstverlening van een ander bedrijf. Indien bij die samenwerking een werknemer van het ene bedrijf in het andere wordt uitbesteed (‘outsourcing’) of inbesteed (‘insourcing’), stelt zich mogelijk het risico van verboden terbeschikkingstelling. Buiten enkel zeer specifieke situaties is het immers verboden dat (een deel van)

het werkgeversgezag uitgeoefend wordt door een derde. Dat is natuurlijk exact wat kan gebeuren bij in- of outsourcing: de klant of gebruiker geeft instructies aan de werknemer van het extern bureau. Gelukkig voorziet de wetgeving enkele mogelijkheden: zo worden instructies inzake het welzijn op het werk (veiligheid, gezondheid, …) niet als uitoefening van werkgeversgezag beschouwd. Ook instructies in uitvoering van een geschreven overeenkomst tussen de werkgever en de gebruiker worden aanvaard. Al zijn er strikte voorwaarden: in de overeenkomst moet uitdrukkelijk en gedetailleerd omschreven worden welke instructies kunnen worden gegeven. Bovendien mag het werkgeversgezag nog steeds niet aangetast worden, en moeten de werknemersvertegenwoordigers van de gebruiker bij het hele proces betrokken worden.Indien er toch sprake zou zijn van verboden terbeschikkingstelling, kan de gebruiker beschouwd worden als werkgever van de externe medewerker. En aangezien er geen schriftelijke arbeidsovereenkomst gesloten is, zal er principieel sprake zijn van een voltijds contract van onbepaalde duur. Uitzendarbeid Bij uitzendarbeid hebben we te maken met drie partijen: de werknemer, het uitzendbureau en de gebruiker. Het uitzendbureau is de werkgever van de werknemer - uitzendkracht. De gebruiker is klant van het uitzendbureau, bij wie de werknemer wordt tewerkgesteld. Uitzendarbeid is een uitzondering op het principiële verbod van terbeschikkingstelling van werknemers. We spreken van terbeschikkingstelling indien (een deel van) het werkgeversgezag door een andere partij dan de werkgever wordt uitgeoefend. Bij uitzendarbeid is dat het geval: de gebruiker geeft instructies aan de uitzendkracht en oefent toezicht uit op diens prestaties. Het loon wordt wel betaald door het uitzendkantoor. Om te vermijden dat de uitzendkracht een goedkope arbeidskracht zou worden die de vaste werknemers uit de arbeidsmarkt kan verstoten, is uitzendarbeid slechts

mogelijk in enkele wettelijk omschreven situaties. De belangrijkste daarvan zijn: • ter vervanging van een vaste werknemer wiens arbeidsovereenkomst tijdelijk is geschorst of definitief is verbroken; • om te voldoen aan een tijdelijke vermeerdering van werk; • ter uitvoering van een uitzonderlijk werk. Vanaf dit jaar kan uitzendarbeid ook gebruikt worden als aanwervingskanaal voor vaste werknemers. Men spreekt dan van het ‘instroommotief’. Zo kan de gebruiker kennis maken met de talenten van de uitzendkracht en hem nadien eventueel vast in dienst nemen. De voorwaarden daartoe zijn echter strikt: per vacante werkpost maximaal drie pogingen, minimale tewerkstelling als uitzendkracht van één week, maximaal zes maanden per uitzendkracht en negen maanden per werkpost, een bepaalde tewerkstellingsgarantie door het uitzendkantoor, … Ook bepaalt de wetgeving in sommige gevallen een maximale duur voor de inschakeling van uitzendkrachten en is er vaak een procedure voorzien waarbij de vakbondsafvaardiging geraadpleegd moet worden. Tenslotte heeft de uitzendkracht het recht op hetzelfde loon als datgene wat hij zou ontvangen bij rechtstreekse indienstname door de werkgever. Aan het begrip loon moet de grootste mogelijke draagwijdte worden gegeven. Zo moeten uitzendkrachten op het vlak van premies (met uitzondering van de eindejaarspremie), vervoerkosten, dranken, maaltijden, maaltijdcheques, ... hetzelfde krijgen als de vaste werknemers.

MEER WETEN OVER STAFFING?

@

www.sdworx.be/scoop/staffing

27

STAFFING

DE KRITISCHE KIJK

EENHEIDSSTATUUT

DEUS EX MACHINA!

Het belang van het compromis over het eenheidsstatuut Al meer dan twintig jaar worstelen de sociale partners met de statuten van arbeiders en bedienden. Niet dat er ook nog maar iemand twijfelde aan de fundamentele ongelijke behandeling van beide groepen. TEKST: KOEN MAGERMAN

Dat onderscheid stoelt op een socioeconomische realiteit uit de negentiende eeuw. In die tijd was nog een groot deel van de bevolking analfabeet. Voor manuele arbeid was scholing van geen tel. Het arbeidersstatuut is daar de juridische exponent van. Het bediendenstatuut was voorbehouden voor de arbeid waar geletterdheid (lezen en schrijven) wel belangrijk was. Dat onderscheid is uiteraard voltooid verleden tijd, net zoals kar en paard dat nu zijn voor de industrie. Maar de verschillende statuten zijn gebleven en het onderscheid zit verweven in ons recht. In 1993 oordeelde het Grondwettelijk Hof dat dit onderscheid op termijn echt wel weggewerkt moest worden, maar de sociale partners dansten om de hete brij heen. Achttien jaar later vond het Hof dat het nu welletjes was geweest, er werd nog een overgangstermijn gegeven van twee jaar, maar tegen 8 juli 2013 zou het onderscheid illegaal zijn. Vakbonden en werkgevers waren echter niet meer in staat om tot enige consensus te komen, elke creatieve visie ontbrak en de partijen groeven zich in hun loopgraven in. Het sociaal overleg is dood. De officiële bekrachtiging

28

In 1993 oordeelde het Grondwettelijk Hof dat het onderscheid op termijn echt wel weggewerkt moest worden maar de sociale partners dansten om de hete brij heen.

Juridisch-technisch is het nu mogelijk dat werknemers, met name arbeiders, zich tot de rechtbank wenden om hun ongelijke behandeling aan te vechten. KOEN MAGERMAN, SENIOR JURIDISCH EXPERT SD WORX

Onze bespreking van het voorstel kan enkel een impressie geven van de omvang van de wijzigingen en de richting waarin ze gaan. Maar in de loop van de omzetting van dit compromisvoorstel in bindende juridische teksten kan er nog heel veel gebeuren en kunnen de voorstellen nog vele kanten opgaan.

KOEN MAGERMAN, SENIOR JURIDISCH EXPERT SD WORX

van de overeenkomst zou op 8 juli plaats vinden, de dag dat het arrest van het Grondwettelijk Hof over het eenheidsstatuut in werking trad. De overheid stond erbij en keek ernaar, gebiologeerd door een andere datum: 25 mei 2014. Het zou de kroniek worden van een aangekondigde dood. Maar dat was buiten de waard gerekend, in dit geval Monica De Coninck, minister van Werk.

flauw. Dat werk moet nog beginnen. Pas als de overheidsadministratie met de eerste tekstvoorstellen komt, kunnen er pertinente inhoudelijke vragen gesteld worden. De Unie van de Sociale Secretariaten heeft al een lijstje van meer dan zestig vragen. En over elke vraag, en vooral over de mogelijke antwoorden erop, zullen de sociale partners opnieuw moeten onderhandelen.

KOEN MAGERMAN, senior juridisch expert, SD Worx

Met een zelden eerder vertoonde volharding en overtuiging kon ze de sociale partners ertoe bewegen een compromisvoorstel te accepteren. Of beter: om er zich niet al te heftig tegen te verzetten. Het compromis is door de minister bij elkaar gesprokkeld en bevat elementen die voor elk van de partners herkenbaar zijn, maar het is geen akkoord van hen. Onderhandelen en tot een consensus komen kunnen ze zelf niet meer. Toch viel de opluchting van de gezichten te lezen, toen bleek dat de minister in staat was om te landen met haar voorstel. Op het nippertje werd zo de chaos voor alle partijen vermeden. De deadline van 8 juli werd niet gehaald, want het compromis is nog geen wettekst. Juridisch-technisch is het nu mogelijk dat werknemers, met name arbeiders, zich tot de rechtbank wenden om hun ongelijke behandeling

aan te vechten. Hoe een rechter daarmee zal omgaan is koffiedik kijken, want niets verplicht de rechter om een arbeider op te waarderen tot het niveau van een bediende. Er is zelfs veel kans dat hij zich onbevoegd moet verklaren, want een rechter mag zich niet in de plaats stellen van de wetgever. Indien de overheid er inderdaad in slaagt om tegen het einde van het jaar ontwerpwetteksten in te dienen bij het Parlement, dan verwacht ik niet veel rechtszaken. Op pagina 30 vindt u meer over de inhoud van dit compromis. Hoe moeten we dit voorstel beoordelen? Het compromisvoorstel is van het allergrootste belang. Maar het is een politiek feit, nog geen juridische tekst met enige bindende waarde. Het compromisvoorstel beoordelen vanuit de juridische invalshoek is mijns inziens dan ook een beetje

Alles zal afhangen van de bereidheid van de sociale partners om verder gematigd en constructief te blijven meedenken. In de vakantieperiode die achter ons ligt, viel er over het compromis in elk geval geen onvertogen woord te horen of te lezen in de media. Dat is al hoopvol. Maar in de slagschaduw die 25 mei 2014 voor zich uitwerpt zal het aartsmoeilijk zijn de gedachten van de politieke beleidsmakers van de ‘moeder aller verkiezingen’ te laten afwenden en juridisch-technisch nog aan de slag te gaan. De minister van Werk heeft echter al aangetoond dat ze zich niet laat verlammen. Ze weet de teugels in handen te nemen en krachtdadig naar een concreet resultaat toe te werken. Haar inzet zou aanstekelijk moeten zijn.

MEER COLUMNS VAN KOEN MAGERMAN?

www.sdworxblog.be

@

29

STAFFING

DE KRITISCHE KIJK

EENHEIDSSTATUUT

De krachtlijnen van het akkoord Op 5 juli heeft de Minister van Werk een compromisvoorstel over het eenheidsstatuut aan de sociale partners voorgelegd en hebben zij daar hun akkoord over gegeven. Dat is een politiek akkoord en nog geen juridische tekst. Een bespreking zoals hieronder kan slechts een impressie geven van de omvang en de richting van de wijzigingen. TEKST: KOEN MAGERMAN

Wat zijn de krachtlijnen van dit compromisvoorstel? Het voorstel focust in de eerste plaats enkel op de twee punten die het Grondwettelijk Hof expliciet ongrondwettelijk heeft verklaard: de carensdag en de opzegtermijnen. De carensdag De carensdag wordt afgeschaft tegen 20141. Dat betekent dat de periode van gewaarborgd loon voor iedereen al op de eerste ziektedag zal beginnen. De sectoren zouden daarvan nog de modaliteiten mogen bepalen. Wat dat juist betekent is niet zo duidelijk. Maar in 96 arbeiderssectoren2 bestaat nu al een regeling voor de carensdag, waardoor die geheel of gedeeltelijk betaald wordt. De controle op de ziekte zou strenger aangepakt worden. Daarenboven zou het loon voor de eerste dag ziekte vrijgesteld worden van RSZbijdragen. De opzegtermijnen De opzegtermijnen worden ingrijpend hervormd. In principe worden de opzegter-

30

mijnen voor arbeiders en bedienden over de hele lijn gelijk gemaakt vanaf 1 januari 2014. De opzegtermijnen zullen in weken berekend worden. De eerste twee jaar gebeurt de opbouw geleidelijk, per kwartaal. Hoewel het compromis dat niet aangeeft, gaan we ervan uit dat de opzegtermijn verlengd wordt per begonnen schijf van 3 maand. Op het einde van het eerste jaar geeft dat dan een opzegtermijn van 7 weken en op het einde van het tweede jaar 11 weken. De volgende drie jaar (tot het vijfde jaar) vlakt die opbouw af tot 15 weken bij het vijfde jaar. Na vijf jaar stijgt de opbouw weer en komen er 3 weken opzegtermijn bij per jaar. Na 10 jaar geeft dat dan een opzegtermijn van 30 weken als resultaat en na 20 jaar een opzeggingstermijn van 60 weken. Als de werknemer een anciënniteit bereikt van 20 jaar (en dus een opzegtermijn van 60 weken), vlakt de opbouw weer af tot 1 week per jaar anciënniteit, zonder verdere beperking in de tijd. Na 30 jaar geeft dat dan bijvoorbeeld een opzegtermijn van 72 weken (omgerekend ongeveer 16,6 maand). Het compromisvoorstel stelt dat het om wettelijk vastgelegde maxima gaat. Er zou dus niet van afgeweken kunnen worden.

Dat is dus een aanzienlijke inkorting van de opzegtermijnen voor de hogere bedienden. Bij toepassing van de huidige wetgeving3 bouwen die bedienden 30 kalenderdagen4 opzegtermijn op per begonnen jaar anciënniteit. Dat betekent dat die na 30 jaar anciënniteit 900 kalenderdagen opzegtermijn zouden opgebouwd hebben (of omgerekend 128,57 weken of 29,69 maanden). De arbeiders daarentegen hebben momenteel een wettelijke opzegtermijn van maximaal 129 kalenderdagen na 20 jaar anciënniteit5 (zonder verdere opbouw), of omgerekend ongeveer 18,43 weken (of 4,25 maand). En in tegenstelling tot de huidige wetgeving, zou het compromisvoorstel ook van toepassing zijn op alle lopende arbeidsovereenkomsten. De opzegtermijn Voor de bedienden en arbeiders betekent dat echter niet een verlaging van hun zogenaamde verworven rechten6. Hun opgebouwde rechten worden ‘vastgeklikt volgens de bestaande regels’ bij het van toepassing worden van de nieuwe regels. De interessante vraag is hier natuurlijk wat we moeten verstaan onder ‘bestaande regels’? Voor de bedienden die onder het regime vallen van het wettelijk minimum7 is

dat duidelijk. En voor de bedienden die onder de nieuwe wet van 12 april 2011 vallen ook. Maar wat met de hogere bedienden die al een arbeidsovereenkomst hadden vóór 1 januari 2012? De zogenaamde formule Claeys is namelijk helemaal geen ‘bestaande regel’, maar slechts een hulpmiddel om het akkoord tussen de partijen over de faire opzeggingstermijn te bepalen. Na de inwerkingtreding van de nieuwe opzeggingstermijnen, zullen de nieuwe regels dan ook van toepassing zijn op de bestaande arbeidsovereenkomsten, maar wel met respect voor wat op deze wijze al eerder opgebouwd en vastgeklikt werd. Concreet zou dat tot gevolg hebben dat de bedienden voor het verleden een opzegtermijn opbouwen volgens de regels die op dat ogenblik van toepassing waren, en voor de toekomst volgens de nieuwe regels eens dat die van kracht worden, en dat de twee resultaten dan samengevoegd worden.

ding (1.200 euro) fiscaal vrij te stellen. Als afwijking wordt er bepaald dat de sociale partners de mogelijkheid zullen hebben om ‘enkele activiteiten’ aan te duiden die niet onder deze nieuwe opzegregels zullen vallen. In de media circuleerden al meteen namen van sectoren die al hun arbeiders onder deze uitzondering willen onderbrengen. Maar het compromisvoorstel heeft het over ‘enkele activiteiten’, niet over ganse sectoren. Dat moet dus zeer beperkend geïnterpreteerd worden, en in die zin heeft de minister van werk ook al de puntjes op de i gezet.

• op 1 januari 2014, 20 jaar anciënniteit hebben, treden op dat moment in het nieuwe regime; • op 1 januari 2015, 15 jaar anciënniteit hebben, treden op dat moment in het nieuwe regime; • op 1 januari 2016, 10 jaar anciënniteit hebben, treden op dat moment in het nieuwe regime; • op 1 januari 2017 nog niet in het nieuwe regime zijn getreden, komen er op dat ogenblik in. Of dat betekent dat die nieuwe opzegtermijnen gewoon zullen toegepast worden op die bestaande anciënniteit is echter verre van zeker, het gaat om ‘gelijkwaardige bescherming’, en er wordt ook verwezen naar de middelen die nu gebruikt worden om een deel van de opzegvergoe-

KOEN MAGERMAN, senior juridisch expert, SD Worx

De ontslagkosten Een en ander betekent hoe dan ook een aanzienlijk stijging van de ontslagkosten voor de werkgever9. Om die enigszins te compenseren worden er diverse maatregelen in het vooruitzicht gesteld. Alle bestaande sectorale aanvullingen bij werkloosheid (of die dienen om de bestaanszekerheid van de arbeider te verbeteren na diens ontslag) zullen kunnen gebruikt worden om aan te rekenen op die nieuwe kosten. Er gaat op dat vlak wel wat geld rond in de sectoren, de impact daarvan zal niet zonder betekenis zijn. ➛

Voor de arbeiders lijkt dat vastklikken relatief en enkel met een impact als hun opzeggingstermijn voor het verleden een beter resultaat gaf dan het nieuwe regime8. Indien hun situatie voor het verleden minder gunstig was (wat doorgaans wel het geval zal zijn), dan zal die verworven opzeggingstermijn opgewaardeerd worden, op de een of andere wijze. De arbeiders die al in dienst zijn met een arbeidsovereenkomst zullen op ‘een gelijkwaardige wijze beschermd worden’ als de arbeiders die onder het nieuwe niveau van opzegtermijn zullen vallen, maar wel gespreid in de tijd. De arbeiders die: • 30 jaar anciënniteit hebben op het ogenblik van de publicatie van de nieuwe regels in het Staatsblad, treden op dat moment in het nieuwe regime;

31

Boekrecensie STAFFING

➛

DE KRITISCHE KIJK

Ook het budget van de bestaande ontslaguitkering ten laste van de RVA zal als compensatie gebruikt worden. Er is ook sprake van een compensatie via ‘een modulering’ van de bijdragen van de werkgevers voor de interbedrijfsgeneeskundige diensten. En dan zijn er de plannen om de bijdragen voor het Fonds Sluiting der Ondernemingen te verminderen voor de werkgevers die 20 of minder werknemers tewerkstellen. Om dat dan weer te compenseren zullen de werkgevers die een werknemer met een hoog jaarloon ontslagen, een bijkomende bijdrage moeten betalen. Die bijdrage wordt berekend als een percentage op het ‘ontslagbedrag’: • 1% op het ontslagbedrag voor werknemers met een jaarloon hoger dan 44.508 euro; • 2% op het ontslagbedrag voor de werknemers met een jaarloon hoger dan 54.508 euro; • 3% op het ontslagbedrag voor de werknemers met een jaarloon hoger dan 64.508 euro10. Daarnaast zal de regering onderzoeken of er steunmaatregelen kunnen komen voor de werkgevers om een sociaal passief aan te leggen. Elementen van een modern ontslagrecht Het compromisvoorstel bevat ook enkele verrassend moderne bepalingen. Zo zal elk ontslag in de toekomst moeten gemotiveerd worden en zal er een goed hr-beleid moeten uitgewerkt worden. De Nationale Arbeidsraad zal daar een cao over sluiten. Op die wijze komt er een vaste verbinding tussen hr en de juridische aspecten van een tewerkstelling. Aan de andere kant zal de bijzondere ontslagbescherming voor de arbeiders – het verbod van willekeurige afdanking – worden opgeheven. Het recht op outplacement zal uitgebreid worden naar alle werknemers, en dit vanaf hun zevende anciënniteitsjaar (21 weken opzegtermijn). De kosten van dat outplacement zullen aangerekend worden op de opzeggingsvergoeding. Die kost wordt forfaitair bepaald op 4 weken loon. De voorwaarde is wel dat de opzegvergoeding een periode 32

EENHEIDSSTATUUT

Een gedurfd toekomstbeeld, maar niet onvoorstelbaar

dekt van meer dan 6 maand (omgerekend waarschijnlijk 27 weken of een anciënniteit van 9 jaar). Voor zover de compromistekst kan gevolgd worden zullen we dus drie periodes hebben: • minder dan 7 jaar anciënniteit – geen nieuwe outplacementrechten;

Er verschijnen heel wat boeken over de toekomst van werk. Wijst dit op een keerpunt in de geschiedenis? Of zelfs op een ware revolutie?

• tussen de 7 en 9 jaar anciënniteit – wel outplacementrechten, maar geen aanrekening van de kosten daarvan op de opzeggingsvergoeding; • 9 jaar anciënniteit - wel outplacementrechten, en aanrekening van 4 weken loon op de kosten daarvan op de opzeggingsvergoeding. Tot slot kan een deel van de opzegtermijn of –vergoeding omgezet worden in maatregelen die de inzetbaarheid van de werknemer op de arbeidsmarkt verhogen, opleidingen bijvoorbeeld. De invulling van de opzegtermijn door dergelijke maatregelen bedraagt een derde van het totaal. Twee derden moeten gepresteerd of betaald worden, met een minimum van 6 maanden (26 weken ongeveer). Het zijn de sectoren die deze omzetting inhoud kunnen geven, ze hebben daarvoor een termijn van 5 jaar na de inwerkingtreding van de nieuwe regels. Er zullen zelfs ‘parafiscale maatregelen’ komen om dat proces te stimuleren. Dat zal waarschijnlijk betrekking hebben op een of andere RSZvermindering. De inhoud van het bovenstaande akkoord zou tegen 1 januari 2014 in een wettekst moeten gegoten worden. Alle vragen bij de inhoud van dit compromisvoorstel en alle onderwerpen die hier nog niet in behandeld zijn, worden nog het voorwerp van verder overleg en onderhandelingen.

MEER WETEN OVER HET EENHEIDSSTATUUT?

@

www.sdworx.be/scoop/eenheidsstatuut

TEKST: LUC DEKEYSER, DIRECTEUR VAN HET KENNISCENTRUM VAN SD WORX

D VOETNOTEN 1 Voor de uitvoering daarvan verwijst het compromisvoorstel naar de sociale partners en naar het ontwerp van IPA voor 2011-2012, dat nadien door het ABVV verloochend werd. Ik herneem in de tekst de bepalingen van dat ontwerp van IPA. 2 Van 153 sectoren en subsectoren voor arbeiders 3 Wet van 12 april 2011, en voor de bedienden aangeworven vanaf 1 januari 2012. Interprofessioneel Akkoord – de zgn ‘groep van tien’. 4 Met een ontslag dat betekend is tussen 1 januari 2012 en 1 januari 2014. Vanaf 1 januari 2014 daalt die termijn tot 29 kalenderdagen opzeggingstermijn per begonnen jaar anciënniteit tewerkstelling. W. Rauws, De toekomst van het arbeidsovereenkomstenrecht, ongepubliceerd artikel. 5 Abstractie gemaakt van de sectorale afwijkingen die mogelijk zijn in de huidige wetgeving en waar de meeste sectoren ook gebruik hebben van gemaakt. 6 Bv. een hogere bediende met 30 jaar anciënniteit zou met toepassing van de zgn. formule Claeys ruw geschat een opzeggingstermijn krijgen tussen de 31 en 33 maand 7 Die dus minder verdienen dan 32.254 euro op jaarbasis. 8 Zoiets is mogelijk indien de wettelijke opzegtermijn bij overeenkomst verlengd werd, cao of individuele overeenkomst. 9 In de mate hij natuurlijk de opzeggingstermijn niet laat presteren, maar de arbeidsovereenkomst verbreekt en de daarmee overeenstemmende opzeggingsvergoeding betaalt. 10 Momenteel de hoogste jaarloongrens voor de hogere bedienden.

e auteur van dit boek stelt het als volgt: “werkwijzen uit het verleden bieden gegarandeerd geen rendement voor de toekomst" en "de grootste concurrenten van een organisatie zijn niet zijn concurrenten, maar zelfstandigen of consumenten die het zelf gaan doen”. De rode draad is de overgang van menselijk kapitaal (personeel) naar sociaal kapitaal (al wie met jouw organisatie wil werken). Hij gaat verder dan andere toekomstvoorspellers aandurven. Het boek is overzichtelijk opgebouwd: van de Haterd begint met de geschiedenis van werk en gaat via tien actuele trends en ontwikkelingen naar acht toekomstlijnen van werk. Volgens hem zorgt de digitale revolutie ervoor dat er op termijn een heel nieuw businessmodel kan ontstaan.   Onder de tien trends die hij vandaag ziet, kennen we de eerste twee al goed. Hij vestigt de aandacht op de drang naar duurzaamheid: “duurzaamheid is niets meer dan het niet opmaken van wat niet vervangen kan worden”, en de zoektocht naar zingeving: veel van de zelfontplooiing en zingeving zal voortaan moeten komen uit werk. Verder ziet hij cirkels van vertrouwen en horizontale oplossingen: mensen vertrouwen mensen en gaan elkaar helpen zonder tussenkomst van organisaties. De prosumer is de producerende consument als betrouwbare informatiebron. De noodzaak om samen te werken groeit en er vormt zich een externe ketensamenwering op basis van een gezamenlijke visie. Er komt een radicale transparantie: alle leu-

VAN DE HATERD, B. (2012). (R)evolutie van werk. Sociaal kapitaal in organisaties. Assen, Van Gorcum, 144 pp.

Situationeel leiderschap en zelfmanagement worden de nieuwe stijl en beloningsmodellen zullen zowel monetair als niet-monetair zijn.

gens worden uiteindelijk (door klokkenluiders) ontmaskerd. En een al even radicale decentralisatie: nieuwe ‘zwermen’ van zelfstandigen zullen het werk van organisaties overnemen en er ontstaan organisaties die deze zelfstandigen ondersteunen. We evolueren van inspanningsverbintenissen naar resultaatsverbintenissen: pay for performance. Tenslotte wijst hij op de / worker: steeds meer mensen hebben meerdere, vaak totaal verschillende banen.   Deze trends leiden een veranderende toekomst in: digitalisering en internationalisering gaan samen, de productie komt fysiek dichter bij de consumptie. Steeds meer organisaties gaan werken als ‘regiebedrijf’. De waardering van menselijk kapitaal wordt mee op de financiële balans gezet. Zwermen van zelfstandigen nemen het werk over als organisaties te veel kosten maken of te grote winstmarges hanteren. De levensduur van organisaties zal afnemen naarmate de snelheid van innovaties toeneemt. De verschillen tussen interne en externe medewerkers zullen vervagen en de juridische verhoudingen worden ondergeschikt aan de mentale verhoudingen. Er vormen zich flexibele kernen: medewerkers

schrijven zich in op projecten en zijn niet langer verbonden aan één afdeling. Situationeel leiderschap en zelfmanagement worden de nieuwe stijl en beloningsmodellen zullen zowel monetair als niet-monetair zijn. Men zal meer naar prestatie belonen en collega's zullen invloed krijgen op de beloning van hun gelijken.   Wat deze (r)evolutie van werk voor het hr-beleid teweeg brengt is enorm: performance en reward gaan over monetaire beloningen; de basis is het resultaat en de gecreëerde meerwaarde voor de organisatie, waarbij het management niet als enige bepalend zal zijn voor de toekenning. Rollen worden relevanter dan functies, zowel voor leiderschap als voor flexibele kernen en voor (zwermen van) zelfstandigen, de externe medewerkers. De hr-afdeling krijgt mogelijk een belangrijkere rol binnen de organisatie als regiebedrijf. Dit toekomstbeeld is gedurfd maar zeker niet onvoorstelbaar. Organisaties die klaar voor de toekomst willen zijn, vinden hier een uitstekende inspiratiebron. We kunnen de adviezen best vandaag al ter harte nemen. 33

Aansluiting onderwijs - arbeidsmarkt

PRO & CONTRA

De economisering van het onderwijs: zegen of vloek?

Pas afgestudeerde werknemers die je meteen kunt inschakelen op de werkvloer: een droom voor elke werkgever. Niet verwonderlijk dat werkgeversorganisaties al jaren aandringen op een betere aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt. Meer aandacht voor vaardigheden betekent minder aandacht voor zaken die geen rechtsreeks economisch nut hebben zoals cultuur, moraal of kennisvakken als geschiedenis of Latijn. Deze discussie over de ‘economisering’ van het onderwijs versus de vormende rol van het onderwijs wordt door de economische crisis nog verscherpt.

PRO CONTRA

‘Onze samenleving kan zich geen onderwijs permitteren dat voeling mist met de economische realiteit’

ETIENNE DE CALLATAŸ is hoofdeconoom bij Bank Degroof. Hij geeft les aan de Université de Namur en aan de UCL. Hij is ook Senior Fellow aan het Itinera Instituut.

34

Moeten onderwijsopleidingen meer economisch nut hebben? “Ja, maar niet in een enge betekenis. Het is uitgesloten dat het onderwijs wordt uitgebouwd in functie van de noden van ondernemingen. Dat botst met de principes van ons onderwijs. Het is niet aan ons onderwijs om in de eerste plaats onmiddellijk inzetbare productieve werknemers af te leveren. Zo'n benadering zou ook inefficiënt zijn, aangezien de behoeften van ondernemingen voortdurend evolueren. Bekeken vanuit een ruimer perspectief kan onze samenleving het zich niet permitteren om een onderwijs te hebben dat geen voeling heeft met de economische realiteit.” Waar ligt het probleem vandaag? “Ik denk dat er een probleem is bij het kiezen voor bepaalde studierichtingen in het hoger onderwijs. Ons onderwijssysteem schat de technische en ambachtelijke opleidingen niet naar waarde in. De grootste behoefte vandaag ligt in kwaliteitsvol onderwijs, daar schieten we te kort. Denk maar aan achttienjarigen die instromen op de arbeidsmarkt zonder over een rudimentaire basiskennis te beschikken.”

Vindt u de aansluiting van het (hoger) onderwijs op de arbeidsmarkt vandaag onvoldoende? “Waar je de ondernemingen vaak over hoort klagen, is het tekort aan bepaalde profielen. Dat zal een negatieve invloed hebben op onze economische groei, omdat er te weinig talent is om de nodige innovaties te ontwikkelen. Men moet het probleem van deze ‘mismatch’ tussen wat jongeren kiezen als loopbaan en wat ideaal zou zijn voor de ondernemingen opvangen.” Hoe zou u die mismatch aanpakken? “Jongeren moeten beter worden geïnformeerd over de perspectieven op werk van hun studiekeuze. Maar de overheid moet ook meer stimulerende maatregelen treffen. Zo zou men bijvoorbeeld het inschrijvingsgeld van knelpuntopleidingen kunnen verlagen en dat van opleidingen waar al heel wat werkzoekenden zijn verhogen. Dat is natuurlijk geen sympathieke maatregel aangezien dit voor kapitaalkrachtige jongeren minder een probleem van studiekeuze zal opleveren. Een tweede piste is de invoering van quota. Ik denk ook aan een

herziening van het werkloosheidsstelsel. Men zou de lengte van de werkloosheidsuitkering kunnen laten afhangen van de economische vraag naar de gevolgde opleiding. Zo komen we aan vier hefbomen om werk te maken van een betere aansluiting op de arbeidsmarkt: goed informeren, aangepast inschrijvingsgeld, invoeren van een numerus clausus en een aangepast werkloosheidsbeleid.” Speelt het onderwijs een belangrijke rol in het versterken van onze concurrentiekracht? “Niet op korte termijn, maar op lange termijn is het onderwijs een cruciale factor om competitief te blijven. De kwaliteit van ons menselijk kapitaal zal een heel belangrijke rol gaan spelen in een steeds groter wordende markt. De vormende rol van het onderwijs is hierbij belangrijker dan de focus op een vaardighedenonderwijs. Anders krijgen we heel productieve maar ongelukkige mensen, en dat is niet de bedoeling.”

‘Rationaliseren van het onderwijs leidt uiteindelijk tot degradatie van de arbeid’

Moeten onderwijsopleidingen meer economisch nut hebben? “Mijn antwoord op deze vraag is kort en duidelijk: ja, vanuit het standpunt van de economische rentabiliteit. Maar moeten we van dat standpunt uitgaan? Het bestaande economisch systeem vereist - dat is mijn hypothese - een zekere ‘dumbingdown’ van de scholieren en studenten. Omdat het soort onderwijs uit het verleden vandaag de dag een luxe is geworden. ‘Luxe’ als in te duur, met weinig economisch rendement. De doorsnee nieuweling op de arbeidsmarkt hoeft eigenlijk niet zo veel te weten of te kunnen als vroeger. In plaats daarvan leert de typische scholier specifieke vaardigheden die indirect of steeds vaker direct aansluiten bij verwachte taken in de arbeidswereld.” “Omdat rationaliteit of efficiëntie een van de leidende uitgangspunten is van onze vrijemarkteconomie, zou het dom zijn vanuit het standpunt van dat systeem - een cent meer aan het onderwijs te besteden dan strikt noodzakelijk is voor het leveren van de nodige arbeidskrachten. Het gevoerde beleid en de beleidsmakers

zelf zitten dikwijls gevangen in modeideologieën, zoals het ‘relevant’ maken van lessen op school. Met dumbing-down als gevolg. Over deze trend wordt vaak geklaagd, zonder dat men begrijpt dat het systeem zelf dit vereist. Op de werkvloer wordt het fenomeen van werknemers met een lager niveau van de algemene kennis omschreven als ‘degradatie van de arbeid’.” Volgens u drukt de focus op een vaardighedenonderwijs de vormende rol van het onderwijs weg. Kan het ene niet met het andere? “Die vormende visie, Bildung, is gebaseerd op een volstrekt ander, hoofdzakelijk moreel en cultuurfilosofisch ideaal, dan op de heersende economische visie. Een combinatie van de twee zou tot surrealistische gevolgen leiden, alsof een kind moet leren op maandag, woensdag en vrijdag als christen te leven, en op dinsdagen en donderdagen zijn zondige neigingen mag uitleven.”

De Vlaamse Onderwijsraad vindt een betere aansluiting belangrijk in het kader van het creëren van gelijke kansen. Wat vindt u? “Gelijke kansen is één van de typische kreten van onze tijd. Maar wat betekent dat? De arbeidswereld kent werk van volstrekt verschillende aard, van zeg maar chirurg tot vuilnisman. ‘Gelijke kansen’ is in ons economisch systeem voor de grote meerderheid alleen maar een recht om te verliezen in een strijd van allentegen-allen. De Vlaamse Onderwijsraad verwoordt in eerste instantie een legitimerende ideologie met weinig intellectuele inhoud. Buitenlandse werknemers zijn in het algemeen een belangrijke factor in het verlagen van de loonkosten, daarom zijn ze hier. Maar een beleid van ‘gelijke kansen’ verandert niets aan de structurele ongelijkheid in de maatschappij.”

PROF. DR. GRAHAME LOCK is als filosoof verbonden aan de universiteit van Oxford. Hij doceert ook al jarenlang in Nederland als hoogleraar politieke theorie en filosofie van de managementwetenschappen aan de universiteiten van Leiden en Nijmegen.

35

Opinie An-Rose Vandewinckele

Het geloof in de inclusieve arbeidsmarkt

➛

'Optillen, opstaan, groeien' betekent 'levare' in het Latijn. Dat is wat Levanto al vele jaren doet: werkzoekenden begeleiden en opleiden tot ze aan de slag kunnen in de reguliere economie. Als directeur van deze organisatie kent An-Rose Vandewinckele de uitdagingen van onze arbeidsmarkt maar al te goed. Voor haar is een goede samenwerking met de privésector van het grootste belang.

Misschien schieten de tewerkstellingsmaatregelen van de overheid wel tekort ... “Al die instrumenten zijn zo talrijk en complex dat bedrijven het bos door de bomen niet meer zien. Zolang dit helpt om onze mensen op hun vloer aan de slag te krijgen, willen wij in ons maatwerk voor bedrijven ook de zorg voor alle bijhorende administratieve rompslomp overnemen.”

TEKST: BEN DE BRUYN, FOTOGRAFIE: LEVANTO

“Ik voel mij aangetrokken door de privésector, maar het maatschappelijke, sociaal ondernemen zit in mijn DNA”, begint An-Rose Vandewinckele, duidelijk nog onder de indruk van het Social Entrepreneurship Programme van Insead dat zij onlangs volgde. “Structureel verbeteringen aanbrengen die wat kunnen betekenen voor kansarmen, is mijn ding.” Niemand uitsluiten “Ik geloof in een inclusieve arbeidsmarkt. Onze brede doelgroep zijn mensen die in klassieke bedrijven moeilijker inzetbaar zijn. Door taalachterstand, maar vaak ook door een gemis aan arbeidsattitude, door mentale problemen of door het meeslepen van een sociale ballast. Deze mensen kunnen in reguliere bedrijven worden ingeschakeld, maar dit vergt begeleiding on the job. Dat organiseren wij op maat van bedrijven. Zij hebben daarvoor zelf te weinig knowhow en willen die graag bij ons ‘inkopen’. Mensen met minder kansen klaarstomen voor bedrijven, door middel van taalondersteuning en begeleiding door technische instructeurs en coaches is onze missie en uitdaging.” ➛

Dat bedrijven daar dikwijls kansen laten liggen, ontkent ze niet: “In de toekomst zullen bedrijven die zich inzetten om met mensen met sociale of psychische problemen te werken, een voorsprong hebben. Het is onwaarschijnlijk hoeveel menselijk kapitaal nu onbenut blijft door op een ongenuanceerde wijze te kijken naar mensen die afwijken van het klassieke werknemerspatroon. Mits een goede begeleiding op maat hoeft dit de economische finaliteit van ondernemingen niet te ondergraven en kan dit voor hen zelfs een meerwaarde betekenen.”

AN-ROSE VANDEWINCKELE

Na studies rechten en criminologie aan de KULeuven wilde An-Rose Vandewinckele, specifieke maatschappelijke problemen leren kennen. Daarom was zij achtereenvolgens actief bij De Sleutel, Pajoke en Kids, een initiatief voor kwetsbare kinderen. Daar begeleidde zij voor het eerst als directeur een fusieproject om van vele kleine organisaties één grote met meer slagkracht te maken. Hierna deed ze bij Levanto, een sociale onderneming die meewerkt aan de arbeidsmarkt van morgen, zowat hetzelfde: kleine vzw’s fusioneerden er acht jaar geleden om hun voordeel te halen uit een schaalvergroting. Zij werkt er sinds 2004, eerst in een kleine eenheid voor de bouw, vanaf 2009 als directeur.

Samenwerken met bedrijven Omwille van de slinkende overheidssubsidies moet Levanto zelf op zoek naar alternatieve inkomsten. “Wij trekken nu de kaart van partnerships met bedrijven”, zegt An-Rose Vandewinckele. “Zo startten wij samen met bouwbedrijf Willemen een mooi project op waarbij we bij hen mensen tewerkstellen. Werfwachters bijvoorbeeld, die de werven netjes en veilig houden en het afval sorteren. Dat maakt het werk van de bouwvakkers efficiënter en veiliger. Onze kracht is dat wij in vele sectoren actief zijn. Dankzij onze schaalgrootte kunnen wij aan ‘cross selling’ doen. Dat is handig voor bedrijven die dat aan één partner kunnen toevertrouwen én voor de werkzoekenden die wij begeleiden. Zij kunnen daardoor vlot overschakelen naar een andere sector, wanneer zij bijvoorbeeld ondervinden dat de bouw hen beter ligt. Naast de bouwen renovatiesector zijn wij actief in de schoonmaak, de logistiek, de mobiliteit, de groensector en de zorgbedrijven. Om onze sociale doelen te realiseren, spelen wij zowel in op de gekende knelpuntvacatures als op maatschappelijke tendensen

“Het is onwaarschijnlijk hoeveel menselijk kapitaal onbenut blijft door op een ongenuanceerde wijze te kijken naar mensen die afwijken van het klassieke werknemerspatroon” AN-ROSE VANDEWINCKELE

zoals de vergroening van de mobiliteit en de vergrijzing van onze bevolking. Ook daar streven wij ernaar om laaggeschoolden een plek te geven. Inmiddels hebben we trouwens een loopbaancentrum waar mensen zich naar die sectoren kunnen heroriënteren.” Levanto zoekt samen met bedrijven naar diensten die ze in de markt kunnen zetten en die zorgen voor een win-winsituatie. “Wij worden zelf begeleid, praten volop met business angels en kapitaalverstrekkers en volgen een traject van groeigazellen bij SIM Belgium. Willen wij een belangrijke speler op de markt blijven, dan moeten wij de sociale tewerkstelling op een andere manier invullen, zelf activiteiten opstarten en innoveren, bijvoorbeeld door te kijken of er ook plaats is voor sociale tewerkstelling in sectoren waar die er nu nog niet is. Concreet betekent dit dat wij steeds meer bedrijfsactiviteiten moeten ontwikkelen die winstgevend zijn. De professionalisering van onze organisatie is volop bezig. Onze werknemers denken meer en meer bedrijfseconomisch. Dit jaar willen we onze naambekendheid nog verhogen en streven we naar duurzame partnerships met bedrijven. Wij zijn geen geitenwollensokkenorganisatie, we willen ons als volwaardige partners tussen en naast de ondernemingen plaatsen.” Expertise delen Intussen staat Levanto er al wel: “Op onze loonlijst staan nu zowat 530 mensen.

Daarin zitten 160 medewerkers bij het omkaderend personeel, dat zijn instructeurs en coaches met onder meer kennis van specifieke randproblemen zoals kinderopvang en huisvesting. Daarnaast hebben wij nog zowat 130 vaste arbeiders in onze sociaaleconomische bedrijven, zoals het dienstenchequebedrijf, de sociale werkplaats die zich bezighoudt met monumentenonderhoud, en ‘Fietshaven’, die in onderaanneming werkt voor het Antwerpse Velo-project. Verder krijgen enkele honderden mensen met het werkervaringsproject een opleiding én werkervaring in een bepaalde sector. Dit traject duurt een jaar en maakt het de deelnemers mogelijk het arbeidsritme opnieuw gewoon te worden. Loopbaancoaching en trajectbegeleiding meegerekend begeleiden wij ruim 2.000 mensen per jaar.” “Met enkele andere directeurs van sociale ondernemingen hebben wij een blog op het internet ‘SOON’ (www.socialeondernemers.be). Daar willen wij met onze ervaringen, opinies en ideeën anderen in diezelfde richting inspireren. Als samenleving moeten we stappen zetten naar meer integratie en inclusiviteit van kansengroepen. Ook in de sociale sector moeten we de banden met de privésector aanhalen, om een echte sociale onderneming te worden. Wij zoeken overigens naar meer private investeerders. De sociale en de economische wereld hebben veel baat bij het delen van elkaars expertise.”

37

Case: Trifinance

TRIFINANCE ZOEKT HET VERLANGEN VAN DE WERKNEMER

Op zoek naar ieders passie Zichzelf kunnen ontwikkelen en zijn persoonlijke marktwaarde verhogen staat bovenaan op het verlanglijstje van de 'nieuwe' werknemer. TriFinance is zich daarvan van bij de opstart in 2002 terdege bewust en vertaalde dit perfect in zijn personeelsaanpak. De overtuiging leeft er dat motivatie leidt tot waardecreatie bij de klanten. TEKST: BEN DE BRUYN, ILLUSTRATIE: DEBORA LAUWERS

• TriFinance houdt rekening met de focus van de nieuwe werknemer: loopbaan en marktwaarde • Het bedrijf past dit gegeven toe op zijn ontwikkelstrategie: persoonsgericht, informeel, met sterke werknemersbetrokkenheid • Die aanpak leidt tot engagement, werknemers- en klantentevredenheid

‘MeInc'ers’. De ‘MeInc'er’ die bij ons werkt is een gedreven kenniswerker. Hij ziet zichzelf als een bedrijf, een merk waarvan hij de (markt)waarde wil opbouwen. Hij is een intrapeneur, ziet snel welke stappen je moet zetten om tot resultaat te komen. Dat klinkt individualistisch, maar is het niet: hij is een teamspeler, omdat hij inziet dat enkel samenwerking leidt tot gezamenlijke creativiteit. Maar hij wil zich niet vastbinden aan één bedrijf, wél zijn eigen waarde ontwikkelen door samen te werken en zijn kennis te delen binnen het netwerk van een kennisbedrijf.”

De nieuwe professional TriFinance, een groeibedrijf met ruim 400 medewerkers, bedacht van bij de start een unieke combinatie van diensten aan bedrijven: consultancy, tijdelijke personeelstekorten aanvullen met hoogwaardige medewerkers, projecten implementeren, en rekrutering en selectie.

Jonge hooggeschoolden zijn steeds meer bezig met hun carrière dan wel met één bepaald bedrijf. Baert onderkent het risico hiervan op een hoger verloop: “Die evolutie is gewoon een realiteit. We gaan daar niet krampachtig mee om, willen mensen niet lijmen met mooie functies binnen een hiërarchie, maar hen binden door een aantrekkelijk bedrijf aan te bieden als een kennisdelend netwerk. Met wisselende opdrachten bij klanten krijgen zij daarvoor de kans. Een ‘BaseCamp’, een intern team, stemt de noden van de klanten zo goed mogelijk af op de persoonlijke ambities en verwachtingen van onze financiële professionals en ondersteunt hen, niet alleen bij de uitvoering van hun opdrachten, ook bij hun loopbaanontwikkeling.”

“Mensen zoeken niet meer naar bedrijven met strakke hiërarchische structuren”, weet Peter Baert, communicatieverantwoordelijke. “Ze verkiezen een informele organisatie met een minimum aan structuur en een maximum aan ondersteuning, een ruimte waar ze ontwikkelingskansen krijgen en zich kunnen ontplooien. Dat soort mensen zoeken wij. We gaven hen zelfs een naam: de

38

Win-win resultaat TriFinance werft niet alleen zulke meedenkers die zich willen ontwikkelen aan, maar ‘kweekt’ ze ook. Een belangrijk deel van de kernactiviteit van het ‘BaseCamp’ is immers on the job coachen, trainen, klankbord zijn voor medewerkers en klanten. “Deze werkwijze resulteert in een unieke klantenservice”, stelt Peter Baert. “Blijkt tijdens de coaching dat de ambities en talenten van de medewerker buiten het domein liggen waarin hij actief is, dan gaan we na wat voor hem een te volgen traject kan zijn. Samen met de consultant wordt dan gekeken naar lopende opdrachten. Het carrière- en ontwikkelingsplan is individueel. Daarom hanteren wij geen loonbarema's. Waarmee wij het ons natuurlijk niet makkelijker maken, maar met barema's, systemen, los je niet alles op. Wij zijn geen systeembedrijf. Dat vertaalt zich in een individueel salaris. Het gesprek tussen coach en medewerker mondt uit in de vraag waar hij naartoe wil, waarvoor hij echt warm loopt. Die individuele passie proberen wij te zoeken en we trachten een omgeving te creëren waarin onze medewerkers zich gemotiveerd, liefst gepassioneerd voelen. Dat vertaalt zich in een geëngageerde houding naar de klant toe en uiteindelijk in tevredenheid van die klant.” ‘Medewerkers eerst’ is hier dus de slogan. Maar die blijkt zeker niet strijdig met ‘klanten eerst’. “Dat onze medewerkers positief staan tegenover het bedrijf leerde ons een recente

bevraging. En dat de klant beter wordt van tevreden werknemers - de kern van ons retentiebeleid stellen wij gewoon vast: we hebben een erg goede reputatie bij onze klanten. Zij waarderen hun positieve ingesteldheid.” Groeien en bijsturen “Omdat wij op de arbeidsmarkt een steeds sterker werkgeversmerk worden, zal rekruteren voor ons almaar makkelijker worden. Onze hele organisatie is gericht op het bereiken van ‘Economies of Motivation’, het creëren van een inspirerende omgeving waarin iedereen zich gehoord voelt. Bedrijven moeten altijd alert blijven voor het opduiken van bureaucratie en hiërarchie, bijna onvermijdelijke bijproducten van groei.”

Toch blijft TriFinance wel wat apart om voor te werken. Voor sommige medewerkers mogen er wat meer systemen zijn. “Niet iedereen kan zo'n concept goed aan. We verfijnen echter voortdurend onze filosofie. De hele idee van het ondersteunend werken in een framework met wisselwerking tussen coach en consultant en waarin gepeild wordt naar interesses, sterke en zwakke punten, vooral naar de passie en hoe die te vertalen in een professionele richting en af te stemmen op opdrachten, proberen we nu toch wat te structureren. Dat doen we, zonder weer zware systemen op te zetten, in een project dat we LivingMeInc’ noemen en dat dit jaar nog opgestart wordt.”

Benieuwd naar de intrinsieke motivatie bij ICT-dienstenleverancier Smals? Lees het artikel op onze blog www.sdworxblog.be

39

Visie

“We verliezen elke dag tijd” VDAB-TOPMAN FONS LEROY OVER DE ARBEIDSMARKT VAN DE TOEKOMST

Fons Leroy “De huidige systemen dateren van net na de oorlog en zijn vandaag hopeloos verouderd”

We moeten dringend komaf maken met de heilige huisjes van onze arbeidsmarkt, vindt VDAB-topman Fons Leroy. Meer flexibiliteit, meer jobmobiliteit, meer individuele aanpak: dat zijn de ingrediënten van de arbeidsmarkt van de toekomst. Alleen zo kunnen overheid en bedrijven werk maken van duurzame rekrutering en staffing. TEKST: DOMINIQUE SOENENS, FOTOGRAFIE: FILIP NAUDTS

Fons Leroy (59) staat bekend als een bedaard en minzaam man. Niet de topman met de profileringsdrang. Toch gooide hij begin dit jaar een stevige knuppel in het hoenderhok. Onze arbeidsmarkt is toe aan een radicale hervorming, stelde hij. Het ontslagrecht, de soms torenhoge ontslagvergoedingen bij bedienden, de loonvorming en de loopbaanbegeleiding: we moeten ze radicaal hertekenen. “De huidige systemen dateren van net na de oorlog en zijn vandaag hopeloos verouderd. De premissen waarop ons model is gebouwd, zijn achterhaald. Dat zadelt ons

op met een paar gigantische handicaps. De Europese doelstelling om tegen 2020 een werkzaamheidsgraad van 75% te hebben, halen we niet, ondanks ons activeringsbeleid. Dan kom je bij de vaststelling dat ons huidige arbeidsmarktmodel niet meer up-todate is. We hebben een andere demografie, een hogere scholingsgraad en er is de switch van primaire en secundaire naar tertiaire en quartaire industrie. De sociale partners zouden daar overeenstemming moeten over vinden. Het zijn feiten waarover je eigenlijk niet kan discussiëren.” ➛

41

Visie

“We gaan uit van de sterktes van elk individu en daar gaat duurzame staffing eigenlijk over”

➛

DE 5 GROOTSTE STAFFINGUITDAGINGEN VOLGENS FONS LEROY

01 Persoonlijk ontwikkelingsplan

02 Creatieve hr: jobcarving, functiesplitsing, …

03 Meer jobmobiliteit

04 Kijken naar competenties in plaats van functietitels

05 Individuele hr-aanpak

42

De overeenstemming is er nog niet tussen de verschillende partijen. Verliezen we kostbare tijd? “We verliezen elke dag tijd, ja. Een crisis is een ideaal moment om je fundamenten te vernieuwen. Het statuut van bedienden en arbeiders is nu geharmoniseerd: dat is een belangrijke positieve evolutie. Het zorgt er onder meer voor dat ouders op termijn bij studie- en beroepskeuzes voor hun kinderen anders gaan redeneren. Maar het moet nog veel verder gaan. Sociale partners moeten verder kijken dan de tweejaarlijkse afspraken die ze nu maken, en kijken naar langetermijnoplossingen. In ieders belang. Langer werken, het stokpaardje van de werkgevers, en het anders en beter werken, waar de vakbonden terecht op hameren, zijn perfect te combineren. Als je daar consensus over hebt, dan heb je een goede basis. Ik zie bij verschillende politieke partijen wel de erkenning dat er fundamentele veranderingen nodig zijn en dat ze urgent zijn. We moeten werk maken van meer mobiliteit op onze arbeidsmarkt. Een gelijk statuut voor de overheid en privé, bijvoorbeeld. Nu kan je niet overstappen omdat je met verschillende statuten zit. Als je wil dat mensen langer werken, moet je daar komaf mee maken.” En die hervormingen dragen ook bij tot duurzame rekrutering en staffing. “Inderdaad. Duurzame rekrutering en staffing hebben te maken met een duurzaam loopbaanperspectief voor werknemers. Werkgevers moeten zich enkele belangrijke vragen stellen. Denk je in hr creatief na over de loopbaan van werknemers en ben je bereid om te investeren in de levenslange ontwikkeling van je medewerkers? Heeft iedereen een persoonlijk ontwikkelingsplan? Bedrijven moeten dat doen, zelfs al betekent het dat een werknemer overstapt naar een andere organisatie. Al is de kans daarop klein, als je werknemers goed behandelt. Zo maak je mensen weerbaar op de arbeidsmarkt, en daar moeten we naartoe. Waarom investeren we zoveel in een ontslagregeling als we willen dat mensen zo lang en zo goed mogelijk werken? Dat kost veel geld en is contraproductief. Gebruik die inspanning om mensen aan een nieuwe job te helpen. Mensen willen niet ontslagen worden. Ze willen blijven werken.” Meer jobmobiliteit, zinvoller werk voor 55-plussers, … Welke taken liggen daar voor overheid, VDAB en bedrijven? “Het activeringsbeleid moet uitgebreid worden naar de pensioengerechtigde leeftijd. We activeren nu tot 58 jaar,

Moet de rekrutering al doorgetrokken worden in het onderwijs, bijvoorbeeld door bedrijven die gastcolleges geven? “Ik vind dat belangrijk, ja. Niet om het onderwijs te laten inrichten door de arbeidsmarkt, zoals sommigen vrezen, maar om studenten de rijkdom ervan te leren kennen. Je moet de arbeidsmarkt zichtbaar maken, aan ouders en leerlingen. Ondernemerschap kun je via onderwijs aanbrengen, maar je kunt ook ondernemers voor de klas brengen. Zo kan je stigma's en vooroordelen doorprikken. En mensen gerichter laten kiezen. Nu is er niet echt een vrije studiekeuze, omdat leerlingen de mogelijkheden niet kennen. Ouders kiezen dikwijls in hun plaats, en ook de sociaal-economische context is vaak beslissend.”

maar het moet op latere leeftijd ook gebeuren. Iemand die werk zoekt, heeft recht op opleiding en ander werk, en de overheid moet dat mogelijk maken. Werknemers hebben de verantwoordelijkheid om die kansen te grijpen. Werkgevers moeten 55-plussers meer integreren, wat betekent dat ze hun arbeidsorganisatie moeten innoveren. Nadenken over functies, functiesplitsing en jobcarving. BMW Duitsland is daar een goed voorbeeld van. Daar hebben ze een productielijn voor oudere werknemers, die even rendabel is als de andere. Logisch, zij kennen het best de organisatie van het werk. Maar creatieve hr bestaat ook in Vlaanderen.”

Kan je ervoor zorgen dat de invloed van de ouders en de sociaal-economische achtergrond minder speelt? “Ik denk dat we op dat vlak allemaal te weinig verantwoordelijkheid hebben genomen. We hebben hoge verwachtingen van het onderwijs, maar we doen zelf niets om die verwachtingen waar te maken. Sterk onderwijs is onderwijs waar andere maatschappelijke actoren mee verantwoordelijkheid opnemen. Hebben we vanuit de arbeidsmarkt wel de goeie studiekeuzes mogelijk gemaakt?”

Kan de overheid daartoe bijdragen? “De overheid kan dat ondersteunen. De VDAB is nu bezig met competentiegericht matchen, een model dat volgend jaar helemaal op punt moet staan. We maken vraag en aanbod niet meer zichtbaar op basis van functies en diploma's, maar op basis van competenties. Als je een vacature hebt voor een metser, dan is er nu geen tussenweg: je bent metser of geen metser. Maar als je kijkt naar de competenties van de werkzoekende, dan kan je zeggen dat die 60% van die competenties bezit die in een vacature gezocht worden. Dan kan je vragen aan de werkzoekende: ooit al 's aan dat beroep gedacht? Het aanbod op arbeidsmarkt wordt veel transparanter. We gaan uit van de sterktes van elk individu, en daar gaat duurzame staffing eigenlijk over.” Op uw blog schrijft u dat bedrijven te enge profielen hanteren en daardoor de schaarste op de arbeidsmarkt zelf mee creëren. “Elke partij op de arbeidsmarkt moet zich de volgende vraag stellen: werk ik goed en heb ik de juiste attitude? De VDAB, maar ook werknemers, werkzoekenden en werkgevers. Hebben werkgevers bijvoorbeeld wel de juiste ingesteldheid om de meest geschikte kandidaten te vinden? Bedrijven in de voedingssector pakken het goed aan: zij kijken eerst of de mensen die ze zoeken al niet bij hun bestaand personeel zitten. Veel jongeren worden in een laagconjunctuur onder hun niveau aangeworven. Het is veel slimmer en rendabeler om hun competenties te upgraden als het weer beter gaat.” Medewerkers moeten meer aan het roer staan van hun eigen loopbaan, zoals in Scandinavië? “Ik pleit voor een loopbaanovereenkomst. Die waarborgt elke werknemer dat zijn loopbaan constant gevolgd en ondersteund wordt, zodat hij die loopbaan zelf duurzaam gestalte

De VDAB neemt in 2015 enkele taken over van de RVA. Onder meer de controle op het zoekgedrag van werklozen. “Dat is een goeie zaak voor ons. De controle op het zoekgedrag zal efficiënter gebeuren. Je activeert op het niveau van de individuele werkzoekende, en dan moet je alle middelen in handen hebben om dat te doen. Een werkzoekende moest tot nu toe dingen doen die niet nuttig zijn voor hem. Werkgevers krijgen werkzoekenden over de vloer die niet op zoek zijn naar werk, maar naar attesten. Onze bemiddelingsfunctie wordt nu versterkt, doordat we zowel kunnen helpen als bestraffen.”

kan geven. Wie geen werk heeft, moet geholpen worden bij een zoektocht naar een job. Onder meer door bij te scholen en competenties bij te werken wanneer men werkloos is. Dat en een persoonlijk ontwikkelingsplan zijn cruciale instrumenten.” Hoe belangrijk zijn vorming en onderwijs daarbij? “Het onderwijs moet zich bewuster worden van de arbeidsmarkt en wat daar leeft. De VDAB is nu samen met enkele scholen bezig met pilootprojecten waarbij we jongeren, zelfs van in het secundair onderwijs, laten kennismaken met loopbaandenken. Waar voel ik me goed in, waar ben ik sterk in, waar liggen mijn passies: daar laten we hen over nadenken. Dat is een mentaliteit die je moet aanleren. Mensen zijn steeds hoger geschoold, dus heb je geen overheidsapparaat nodig dat voor hen beslist. Je moet de mensen zelf laten nadenken en dat stimuleren.”

Minister van Werk Monica De Coninck was in Antwerpen vrij succesvol met een harde aanpak van werkzoekenden. Gelooft u daar in? “Het gaat voor mij niet om de zachte of de harde aanpak. Het gaat om de consequente aanpak. Er is recht op begeleiding en opleiding en als je ziet dat die kansen niet gegrepen worden, dan moet je consequent zijn op vlak van inboeten van uitkering.”

BENIEUWD NAAR DE SD WORX VISIE OP DUURZAME STAFFING?

Lees het interview met Johan Ceulemans op p. 4

43

Hr goes digital

Hr digitaal: geen weg terug Tweehonderd jaar na de industriële revolutie leven we in het tijdperk van de digitale revolutie: een tsunami aan nieuwe technologieën heeft ons dagelijks leven grondig veranderd. Hetzelfde geldt voor de bedrijfswereld, waar digitalisering leidt tot snellere processflows, kostenreductie en meer transparantie. Wij deden een onderzoek waarin we peilden naar de maturiteit van de digitalisering van de hr processen en kwamen tot een aantal interessante vaststellingen. TEKST: PETER CATTHOOR & CARINE POEDTS

De laatste jaren kennen technologische innovaties via digitale technieken een ongeziene vlucht. Zo beschikken we vandaag over tablets, iPhones en iPads met een hele rits aan nieuwe mogelijkheden en opties. Deze nieuwe technologieën leidden tot een ware trendbreuk in de persoonlijke en professionele communicatie. Het voorbeeld van de ‘social media’ kan dit perfect illustreren: Facebook, Twitter, Linkedin, Yammer. Vijf jaar geleden amper bekend, nu massaal gebruikt voor privé- en professionele doeleinden. Dit nieuwe digitale tijdperk leidt zo tot een fundamenteel anders functioneren (‘a change in human condition’). En wie niet kan volgen, raakt hopeloos achterop. Digitale verwachtingen Ook de bedrijfswereld wordt continu uitgedaagd door de technologische en digitale

44

innovaties. Nieuwe e-producten en services worden succesvol uitgebouwd ‘in the cloud’. Er wordt intensief gebruik gemaakt van de toegankelijkheid en snelheid van informatiestromen. Werkgevers merken ook hoe vertrouwd hun medewerkers zijn met deze nieuwe technologieën; ze zien hoe privésfeer en professionele omgeving van de werknemer in elkaar overvloeit, via het gebruik van mobiele toestellen. Deze medewerkers warm maken en houden voor de bedrijfsdoelstellingen, krijgt met dezelfde snelheid een andere dimensie. “Het aanbieden van digitale diensten en services wordt een fundamenteel onderdeel van Employer Branding”, aldus Harold Ryckaert, directeur Large Enterprises bij SD Worx. Het lijkt een juiste vaststelling, zeker wanneer je de tendensen in de bedrijfswereld naast de verwachtingen en attitudes van de ‘digital savy’ medewerkers gaat leggen.

59%

84%

Maakt gebruik van Tax-on-web

Bankiert online

43%

29%

Sollictiteert online voor interne vacatures

Ontvangt zijn loonbrief digitaal

94%

Gebruikt thuis e-mail

Digitalisering binnen hr: waarom nog wachten? Ondernemingen die morgen een sterke positie ambiëren op de arbeidsmarkt, kunnen best vandaag al de uitdagingen rond digitalisering, sociale media en mobiliteit onder de loep nemen. Tegen 2020 zal de bedrijfswereld geconfronteerd worden met een werkende populatie die voor bijna 50% bestaat uit ‘Generation Y’ of Millenialsmedewerkers. Hun credo zal luiden “if and when I need it, I will find it online”. Al is dat niet de enige reden om lang te talmen. Het digitaliseren van een aantal complexe hr-processen leidt niet alleen tot vereenvoudiging (minder administratieve flows) en kostenvermindering, maar leidt ook tot een betere klantenservice. Er is met andere woorden een nauw verband tussen een digitaal personeelsbeleid en het genereren van business value. “De voordelen van digitalisering bij de uitwerking en ondersteuning van het bestaande hr-beleid zijn groot”, legt Harold Ryckaert uit. “De meest tijdintensieve hr-processen kunnen volledig of gedeeltelijk digitaal worden aangepakt en mobiel worden aangeboden. Ik denk dan meteen aan verlofplanning, beheer van aan- en afwezigheden, het digitaal aanbieden van loonbrieven, het beheer van opleidingen, de opvolging van ontwikkeltrajecten, het implementeren van uniforme evaluatieprocessen of het ontsluiten van bedrijfseigen hr-informatie (sociaal-juridisch, hr policies) voor de medewerkers. Vanuit onze expertise kunnen we stellen dat hr nog te vaak repetitieve taken dient uit te voeren en dat de eerste lijn hr helpdesk meestal talloze werkuren opslokt. Digitalisering kan niet alleen een grote troef betekenen in de relatie tussen werkgever en werknemer, maar brengt ook tijdswinst bij hr én de lijn met zich mee”. ➛

81%

Ontvangt zijn salaris elektronisch via bankrekening

51% Digitalisering op het thuisfront

Beheert zijn aan- en afwezigheden digitaal

Bron: SD Worx Werknemers Survey 2012

“Het aanbieden van digitale diensten en services wordt een fundamenteel onderdeel van Employer Branding” HAROLD RYCKAERT

De kloof tussen vraag en aanbod Beschikbaar voor medewerker

Niet Beschikbaar voor medewerkers

E-mail

78%

22%

31%

E-toepassing voor afwezigheden (inclusief verlofplanning)

51%

49%

56%

Hr-portal met sociaal-juridische en hr-informatie

42%

58%

49%

Digitale loonbrief

29%

71%

57%

Digitale toepassing voor evaluatie

29%

71%

49%

Online raadpleging van het individuele remuneratiepakket

23%

77%

56%

TOEPASSING

Niet beschikbaar, maar wil er gebruik van maken

Bron: SD Worx Werknemers Survey 2012

45

Hr goes digital

➛

Hr international Elke editie van Scoop brengt een manager in het buitenland verslag uit over de hr-praktijk ter plaatse. Deze keer spraken we met Claudine uit San Francisco.

Kloof tussen vraag en aanbod Bovendien blijkt uit het onderzoek van SD Worx rond hr-digitalisering dat de verwachtingen bij werknemers vandaag al heel groot is. Mensen gebruiken in hun privésfeer bijna dagelijks verschillende digitale toepassingen (zie figuur p.37). Die voordelen en gebruiksvriendelijkheid willen ze ook graag ervaren tijdens hun professionele bezigheden.

Het land waar je beter geen smoesjes vertelt

Maar daar lijkt momenteel het schoentje wat te knellen. “Ons onderzoek heeft aangetoond dat werkgevers met hun aanbod soms achterop hinken op de verwachtingen van de medewerkers”, aldus Harold Ryckaert. “Op de werkvloer blijkt de verspreiding van digitale hr-toepassingen en social media momenteel minder groot dan gedacht, en dat leidt voor de werknemers tot een kloof tussen vraag en aanbod.” De cijfers van SD Worx spreken inderdaad voor zich. Ondanks de schijnbare alomtegenwoordigheid van diverse social media als Facebook of Twitter, zijn deze kanalen in ruim meer dan de helft van de Belgische bedrijven (65%) gewoon niet beschikbaar. Maar de grootste kloof vinden we terug bij de digitale hr-toepassingen: slechts de helft van de ondernemingen werkt met elektronische toepassingen zoals tijdsregistratie of verlofplanning, en het gebruik van e-documenten (loonbrief, output voor werkgevers …) is in sommige gevallen zelfs verwaarloosbaar. Op weg om de kloof te dichten “Bedrijven kunnen deze tegenstellingen best niet negeren”, stelt Harold Ryckaert. “Er is immers geen weg meer terug. De digitale toepassingen blijven in sneltempo evolueren en de technologie wordt alleen maar performanter. Bovendien moeten organisaties inspelen op de verwachtingen van hun huidige en toekomstige medewerkers. Binnen afzienbare tijd is hr digitaal dus de norm.” “Uiteraard is de digitaliseringsgraad in elke organisatie verschillend, en zal geen enkele aanpak dus dezelfde zijn. Bovendien kunnen drijfveren periodiek wel eens verschillen. Zo was een beperkte kennis over de toegankelijkheid en gebruiksvriendelijkheid van de technologie enkele jaren geleden

H

Let wel: het is de kandidaat zelf die zijn of haar assessoren kiest. Het bedrijf kan wel richtlijnen geven. Het kan bijvoorbeeld vragen om managers te selecteren waarmee je de laatste jaren hebt samengewerkt. Het is de kandidaat die beslist hoe hij of zij met die vragen omgaat, wij komen daar niet tussen. Het is de bedoeling dat het netwerk van de kandidaat op een efficiënte, diepgaande en vooral transparante manier aangewend “We hebben een softwareproduct voor consumers dat wordt. Info zoals gender, leeftijd en burgerlijke stand van hen toelaat gratis een check-up van hun talenten te een kandidaat willen ze in Amerika doen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld zelfs niet hebben. Die informatie zou nagaan waarom ze niet hogerop immers makkelijk kunnen leiden tot geraken. Een andere tak richt zich tot “Info verzamelen discriminatie. En dat moet kost wat grote bedrijven en helpt hen bij het achter de rug van kost vermeden worden.” maken van de beste talentbeslissingen. Want de kandidaat met de beste een kandidaat is Transparantie is uiterst belangrijk en capaciteiten is niet noodzakelijk de not done” in dit digitaal tijdperk lijkt het voor beste keuze voor het bedrijf. Je moet bedrijven verleidelijk om via sociale ook in de sector en in het bedrijf pasmedia naar persoonlijke info over CLAUDINE sen. Wij zorgen onder andere voor de DESCHEEMAECKER kandidaten te speuren. Toch is men digitale verificatie van de referenties. daar in hr-departementen niet mee In Amerika wordt daar veel belang bezig, integendeel zelfs. “Wie info aan gehecht. In Europa lijkt dat soms op sociale media zet, maakt die gegevens als het ware taboe te zijn, alsof men niet de indruk wil geven dat men openbaar. Maar hier is het not done om bij een aanwergaat nakijken of de kandidaat wel capabel is, terwijl dat ving achter iemands rug info te verzamelen. Wat de hije dat toch juist wil weten als je iemand aanwerft.” ring manager zelf doet, kan een ander verhaal zijn, maar grotere bedrijven hebben meestal een strikte procedure “Aan een Amerikaanse werkgever vertel je best geen die de recruiter moet volgen. Onlangs was iemand smoesjes. Daar wordt een duidelijke lijn getrokken die je verwonderd dat ik in het kader van een aanwerving beter niet overschrijdt, zowel bij het solliciteren als in het niet snel even het Facebookprofiel van een kandidaat dagelijkse functioneren. Als je te laat komt of een dag checkte. Maar misschien speelt hier een generatieconvakantie wil nemen, vertel je hem beter hoe het echt in flict mee. Ik vermoed dat twintigers die opgegroeid zijn elkaar zit dan een smoes te verzinnen.” met de sociale media er minder problemen mee hebben om op die manier info te verzamelen. Zelf ben ik er geen “Wij zijn absoluut geen headhuntersbureau, we werken voorstander van. Het past ook niet binnen de ethiek van heel anders. Wij rekruteren zelf niet, maar we stellen de bedrijfswereld in Amerika.” technologie ter beschikking en trainen het bedrijf om die te gebruiken. Ook de analyse van de gegevens is niet onze zaak. Alle info komt terecht in een confidentieel MEER INFO OVER DE ORGANISATIE rapport waarin gemiddeld zes personen hun mening VLAMINGEN IN DE WERELD? geven hoe ze deze kandidaat ervaren op verschillende vlakken. Confidentieel, omdat die personen zich dan www.viw.be veilig voelen om te getuigen. Al kan het bedrijf ervoor @ kiezen het rapport over te maken aan de kandidaat. oe zorg je dat in een bedrijf de juiste persoon op de juiste plaats terecht komt? Als Head of Client Success van Checkster, het bedrijf in Californië dat ze in 2006 mee oprichtte, heeft Claudine Descheemaecker daar een lange ervaring mee en een duidelijke visie op.

soms een struikelblok; terwijl vandaag e-hr softwaretoepassingen op zich dé katalysator geworden zijn om te digitaliseren. Een ander argument dat vandaag steeds frequenter opduikt, is de vereenvoudiging en uniformisering van complexe processen in organisaties met meerdere vestigingen. Hierin speelt digitalisering een cruciale rol.” Volgens Harold Ryckaert volstaat het kritisch evalueren van de eigen hr-sleutelprocessen om de digitalisering meteen een duwtje in de rug te geven. “Het is alvast een goed begin om te starten bij de hr-processen die een directe impact hebben op de werknemerstevredenheid en de complexe administratieve flow. Vergeet ook niet dat vandaag iedereen cijfers wil zien. Dus ook die van hr. Een vlottere rapportering volgt in de slipstream van de hr digitalisering.”

MEER WETEN OVER DE DIGITALISERING VAN HR?

@

HAROLD RYCKAERT Harold Ryckaert is directeur Large Enterprises bij SD Worx. PETER HINSSEN Peter Hinssen is serieel ondernemer, auteur (The New Normal, Business/ITFusion) en spreker in binnen- en buitenland. Peter is voorzitter van Across Technology. Begin volgend jaar verschijnt zijn derde boek ‘The Network Always Wins’. “De komst van de zogeheten Millennials zal een enorme impact hebben op het bedrijfsleven. Zij hebben thuis betere technologie dan hun werkgevers hen voorstellen, en zullen hun eigen ‘devices’, hun eigen software en hun eigen data meebrengen naar de werkplek. Work is that short period of time in which I have to use old technology, luidt het bij hen.” “Bedrijven die straks nog succesvol willen zijn, moeten zich op alle vlakken open stellen voor de eisen en verwachtingen van de jonge generaties, die volop de kaart van digitale en het netwerk trekken. Bedrijven die niet nu al deze transformatie inzetten, wacht alleen vergrijzing.”

[email protected] BENIEUWD NAAR MEER?

@

www.sdworx.be/scoop/hrgoesdigital @hinssen

46

CLAUDINE DESCHEEMAECKER

Claudine Descheemaecker studeerde aan de Handelshogeschool (nu Lessius) in Antwerpen. Ze begon haar carrière bij CPM waar ze hielp bij de lancering van smart cards en smart cars. Daarna vertrok ze richting Sillicon Valley en sindsdien werkte ze in de technologiesector. Ze woont sinds 1999 in San Francisco en is momenteel Head of Client Success van Checkster, dat werd opgericht in 2006 en bedrijven helpt met het maken van betere talentbeslissingen gebaseerd op crowdsourcing.

47

@

SCOOP 39

OP MENS & WERK

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Hoofdredactie: Mariska Goris Eindredactie: Christine Van den Hove, Het Salon · Concept en vormgeving: Het Salon, www.het-salon.be · Fotografie: Jelle Vermeersch, Michiel De Cleene, Filip Naudts · Illustratie: Debora Lauwers, Pieter Van Eenoge · Werkten mee aan dit nummer: Lorenzo Andolfi, Peter Catthoor, Femke Coopmans, Ben De Bruyn, Reinhard De Milt, Luc Dekeyser, Tania Deswelgh, Eva Hugaerts, Koen Magerman, Carine Poedts, Sofie Poppe, Annemie Salu, Peter Slabbynck, Dominique Soenens, Thierry Van Eesbeeck, Jean-Luc Vannieuwenhuysse, Ive Van Orshoven, Lies Vermeesch. Geert Vermeir