de professional als bedrijfskundige

Inhoud

Voorwoord

11

Introductie

13

deel 1

de professional als bedrijfskundige

1

Ondernemen

18

1.1 1.2 1.3 1.4

Levenscyclus, groeistrategie en ondernemerschap De dynamiek in een onderneming Acht ontwikkelingsstrategieën Managementuitdagingen: kruispunten en pijnpunten Ondernemerschap in het midden- en kleinbedrijf

18 24 27 30

2

Marketing en sales

34

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Positionering, propositie en marktbewerking Kiezen voor klanten Positionering en assortimentskeuze Het draait om klantwaarde en merkwaarde Hoe bereikt de organisatie de gekozen doelgroep(en)? Welke rollen en taken behoren tot het verkoopproces?

34 39 45 48 49

Pepperminds bouwt aan verdere groei

54

Interview Dorus van Zutphen

3

Organisatieontwerp

56

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Structuur, governance en planning & control Samenhang tussen structuur, governance en planning & control Welke organisatiestructuren zijn denkbaar? Hoe ontwikkelt u het juiste organisatieontwerp? Hoe houdt u grip op de verwezenlijking van de strategische ambities? Dynamiek bij verandering van structuur, governance en planning & control

56 58 65 70 73

7

on de rn em en d ad v is eren

4

Leiderschap

78

Medewerkers, teamvorming en talentontwikkeling 4.1 Hoe geeft u leiding aan medewerkers? 4.2 Leidinggeven aan teams en teamontwikkeling 4.3 Hoe geeft u leiding aan veranderingsprocessen? 4.4 Hoe ontwikkelt u zich tot een geloofwaardige leider?

78 82 87 91

Prestatieafspraken en persoonlijke aandacht

96

Interview Micha Willemse

5

Familiebedrijven

5.1 5.2 5.3 5.4

Kenmerken, dynamiek en problematiek Waarin verschilt een familiebedrijf van een niet-familiebedrijf ? Conflicten in familiebedrijven en hoe u deze kunt voorkomen Het opvolgingsproces en de emoties die dat oproept Het familiebedrijf verkopen

deel 2 6

98 103 108 112

de professional als adviseur

Adviseren

Identiteit, vak en persoonlijke ontwikkeling 6.1 Adviseur zijn, wat betekent dat voor u? 6.2 Wat vertelt u aan de opdrachtgever over uw adviesvak? 6.3 Kerncompetenties van een adviseur: uw mentale conditie 6.4 Hoe ontwikkelt u zich van expert tot een adviseur met een breed repertoire?

7

98

Adviesproces

118 118 122 125 128 134

Contract, fasering en resultaat 7.1 Wat wil uw klant bereiken? 7.2 Van contact naar contract 7.3 Van diagnose naar oplossingen 7.4 Implementatie, afronding en follow-up

134 138 143 146

In de stilte komt wijsheid naar boven

150

Interview Thierry Maes

8

i n ho ud

8

Adviesaanpak

152

Expert, regisseur en ontwikkelaar 8.1 Welke adviesrollen kunt u spelen? 8.2 Een adviesrol en bijbehorende aanpak kiezen 8.3 Hoe pakt uw keuze uit in de praktijk? 8.4 Andere adviseurs inschakelen

152 158 161 164

9

Trusted advisor

168

9.1 9.2 9.3 9.4

Contact, vertrouwen en samenwerking Het eerste contact met de klant Hoe u een gelijkwaardige relatie opbouwt Wat verwacht uw gesprekspartner van een vertrouwensrelatie? Principes voor een succesvolle samenwerking

168 172 177 179

Balanceren tussen kennis en gevoel

182

Interview Boan Kattenberg

10 Interventies 10.1 10.2 10.3 10.4

Rapporten, teamwerk en individuele coaching Een overtuigend adviesrapport schrijven Werken met teams Coaching van de opdrachtgever Een uitvoerbaar project- of implementatieplan opleveren

deel 3

184 184 188 193 197

de professional als ondernemer

11

Ondernemerschap

202

11.1 11.2 11.3 11.4

Marktgerichtheid, samenwerking en waardecreatie Waarom ondernemerschap juist nu noodzakelijk is Wat vraagt ondernemerschap van u? Wat voor ondernemende professional bent u? Vier strategieën om ondernemerschap in praktijk te brengen

202 204 207 213

‘Iedereen heeft de macht online zaken in gang te zetten’

220

Interview Robert Kroon

9

on de rn em en d ad v is eren

12 Acquisitie 12.1 12.2 12.3 12.4

Talenten, plan de campagne en focus Hoe u duidelijk maakt dat u een adviseur bent Hoe laat u zien dat u kunt adviseren? Vijf stappen in het acquisitieproces Hoe brengt u focus aan?

13 Relatiebeheer 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5

222 222 225 229 235 240

Klantenportfolio, loyaliteit en klantmanagement Relatiebeheer in de keten van marketing en sales Bestaande klanten versus nieuwe klanten Het selecteren van strategische klanten Vier strategieën om de relatie met klanten te versterken Wat is goed relatiemanagement?

240 243 247 249 252

Altijd op zoek naar het grotere verhaal

258

Interview Richard van Eekelen

14 Reputatie 14.1 14.2 14.3 14.4

Marktkennis, merkopbouw en zichtbaarheid Kennis van de markt Een krachtig merk opbouwen Als professional zichtbaar zijn in de markt Effectieve inzet van uw marketinginspanningen

15 Strategie 15.1 15.2 15.3 15.4

10

260 260 262 267 272 276

Toekomst, businessmodel en onderscheidend vermogen Uw visie op de toekomst De klant van morgen Het businessmodel van de professional Hoe u als professional het verschil maakt

276 280 283 287

Over de auteurs

297

Gerda van Dijk is directeur-bestuurder van het Zijlstra Center aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, hoogleraar Organisatie Ecologie aan de Tilburg University, Tilburg School for Humanities en zelfstandig consultant. Ze benadert organisaties vanuit een ecologisch perspectief en richt zich op strategie-, organisatie- en leiderschapsontwikkeling. Freek Peters is organisatiepsycholoog en partner van de Galan Groep in Baarn. Hij promoveerde in 2011 op het vraagstuk van de hedendaagse leiderschapseffectiviteit. Motto: nieuwe tijden vragen om nieuwe vormen van leiderschap.

Hoofdstuk 2

Ondernemend adviseren hoofdstuk 2

Yousri Mandour is senior adviseur en partner bij ICSB Marketing en Strategie. Yousri ondersteunt klanten bij het beantwoorden van hun commerciële en strategische uitdagingen. In zijn rol als adviseur, publicist en onderzoeker is hij continu op zoek naar het creëren van nieuwe kansen en het doorvoeren van verbetermogelijkheden in organisaties. Loes Wevers is werkzaam als adviseur bij ICSB Marketing en Strategie. Loes houdt zich bezig met diverse projecten op het gebied van marketing en strategie, innovatie en klantgerichtheid. Zij is een gedreven onderzoeker en adviseur, die compromisloos toegewijd is aan het belang van de klant.

on de rn em en d ad v is eren

2

Marketing en sales Positionering, propositie en marktbewerking

M

arketing en sales dragen bij aan het creëren van waarde voor zowel de klant als de eigen organisatie. Het onderscheid tussen marketing en sales is niet altijd even duidelijk. Marketing richt zich op het bewerken van de markt (onder andere door de 4 P’s) door het product- en dienstenaanbod af te stemmen op de vraag vanuit de markt. Sales staat direct in contact met de klant: het gaat over directe verkoop, acquisitie of het onderhouden van klantcontacten. Binnen marketing staan de termen klantwaarde en merkwaarde centraal. Het gaat om de keuze wie uw organisatie wil bedienen en op welke manier (via welke kanalen, met welk aanbod) de organisatie dit het best kan doen. Als adviseur van een bedrijf komt u hier uiteenlopende vragen tegen. In dit hoofdstuk gaan we in op de volgende vragen: • Hoe kiest een bedrijf zijn klanten? • Wat is een goede positionering en een daarbij passend assortiment? • Op welke manier kan een bedrijf klantwaarde en merkwaarde creëren? • Hoe bereikt het bedrijf de gekozen doelgroep(en)? • Welke rollen en taken behoren tot het verkoopproces?

2.1 KIEZEN VOOR KLANTEN Marketing begint bij het definiëren van de markt waarin de organisatie die u adviseert actief is en het vaststellen van de rol die zij daarin wil spelen. Binnen deze marktdefinitie is het zaak u op de meest kansrijke klanten te richten. Om klanten te kiezen, moet de organisatie eerst in beeld brengen welke segmenten er in de markt zijn, hoe de segmenten getypeerd kunnen worden en hoe aantrekkelijk deze segmenten voor de organisatie zijn om te bedienen. Daarna kan de organisatie kiezen op welke segmenten zij het aanbod zal richten: wat zijn de doelmarkten? Het SDP-model helpt organisaties om dit inzicht te krijgen. SDP staat voor segmentering, doelgroepbepaling en positionering. Dit zijn de drie stappen van het model: 1 segmentering: criteria opstellen om de markt in segmenten in te delen en segmenten kort typeren; 2 doelmarktbepaling: criteria bepalen om de aantrekkelijkheid van de segmenten vast te stellen en segment(en) kiezen als doelmarkten; 3 positionering: een positionering opstellen voor iedere doelmarkt. 34

2

m a r k e t in g e n s a l e s

De eerste twee onderdelen staan in deze paragraaf centraal, positionering komt in de volgende paragraaf aan bod.

Segmenteren Segmenteren is het indelen van uw markt in afzonderlijke klantgroepen op basis van verschillende kenmerken, gedragingen of behoeften. De (potentiële) klanten binnen een segment lijken op sterk op elkaar op basis van de criteria, terwijl zij sterk verschillen van de klanten buiten het segment. De segmenten zijn bruikbaar als zij aan verschillende eisen voldoen; zij moeten: • groot genoeg zijn: dit segment is interessant qua omvang. Welke omvang interessant is, is afhankelijk van het productaanbod en de marge die u hier kunt behalen; • stabiel zijn: de omvang van het segment en de criteria die daaraan ten grondslag liggen veranderen niet op korte termijn; • identificeerbaar zijn: u kunt de (potentiële) klanten in dit segment herkennen; • bewerkbaar zijn: (potentiële) klanten in dit segment zijn met behulp van de marketingmix (de 4 P’s) te bewerken, zodat zij klant worden of zodat zij meer gaan afnemen. Er zijn verschillende manieren om te segmenteren, zoals klassieke segmentatie, moderne segmentatie en werken met persona’s. Iedere organisatie kiest de methode die het best bij de beschikbare informatie en bij haar doelen past.

Klassieke segmentatie De klassieke segmentatie is gebaseerd op karakteristieken of gedragingen van (potentiële) afnemers. Voorbeelden in business-to-consumermarkten zijn een geografische of een demografische indeling, maar ook een psychografische indeling (persoonlijkheid, levensstijl, waarden, voordelen van het product) of een gedragsbeschrijvende segmentatie (klantentrouw, koopbereidheid, user status). Ook in business-to-businessmarkten kan een organisatie demografisch segmenteren. Andere mogelijke segmentatiecriteria zijn operationele variabelen (technologie, gebruiker of niet), het aankoopproces (criteria, beleid, machtsstructuur), situationele factoren (omvang van de order, haast) en persoonlijke kenmerken (risico, loyaliteit).

Moderne segmentatie Er zijn verschillende moderne segmentaties. Een voorbeeld is het mentality-onderzoek van Motivaction International, dat zich richt op de levensstijl van afnemers. Deze levensstijl is gebaseerd op persoonlijke opvattingen, waarden en normen. De verschillende waardepatronen die worden vastgesteld, leiden tot voor dat segment specifiek gedrag, bijvoorbeeld ten aanzien van merkloyaliteit, politiek, media enzovoort. Motivaction onderscheidt acht sociale milieus, zoals te zien is in figuur 2.1.

35

on de rn em en d ad v is eren

hoog

Nieuwe conservatieven 8%

Kosmopolieten 13% Postmaterialisten 9% Opwaarts mobielen 15%

Status

midden

Traditionele burgerij 13%

Moderne burgerij 22%

Postmoderne hedonisten 10%

Gemaksgeoriënteerden 10%

laag traditioneel behouden

modern bezitten verwennen

postmodern ontplooien beleven

Waarden

Figuur 2.1 Basismodel sociale milieus van Motivaction

Persona’s Een andere manier van segmenteren is door de inzet van persona’s. Met persona’s brengt u klantsegmenten tot leven binnen de organisatie. Een persona is een fictief karakter, een klantarchetype, dat een naam en een gezicht krijgt. Iedere persona staat symbool voor een specifiek klantsegment. Persona’s vertellen een verhaal vanuit het gebruiksperspectief van de klant: hoe oud zijn ze, hoe is hun gezinssituatie en hoe willen ze graag geholpen worden door uw organisatie? Waarvoor gebruiken ze uw product of dienst, hoe spenderen ze hun vrije tijd enzovoort? Een voorbeeld is Tessa, een drieëntwintigjarige klant bij een woningcorporatie. Zij staat symbool voor andere klanten van ongeveer dezelfde leeftijd. Ze heeft een voorkeur voor een appartement of benedenwoning, gelegen dicht bij openbaarvervoervoorzieningen. Het profiel krijgt ook een meer persoonlijke invulling: Tessa houdt van koken, theater, pilates en skeeleren. Na vijf jaar in haar studentenkamer is ze op zoek naar een starterswoning in of rondom de stad Utrecht.

36

2

Ontmoet Tessa. Tessa is een klant van een grote woningcorporatie centraal in het land. Ze is net afgestudeerd en gestart met een managementdevelopmentprogramma bij een grote supermarktketen. Na vijf jaar in haar studentenkamer is ze op zoek naar een starterswoning in of rondom de stad Utrecht.

Tessa

Wie is Tessa? • 23 jaar oud • Verdient ¤ 2500 p/m • Woont alleen, maar heeft een vriend en samenwoonplannen • Houdt van koken, theater, pilates en skeeleren

Wat wil Tessa? • Appartement of benedenwoning • 50 tot 65 m2 • Liefst koop, maar overweegt ook huurkoop • Niet meer dan ¤ 750 woonlasten per maand • Dicht bij een NS-station

Ontmoet ook: Lin

m a r k e t in g e n s a l e s

Peter

Kevin & Saskia

Johan & Bets

Marlies

Hoe zoekt Tessa? • Funda.nl • Makelaars • Lokale weekbladen • Met hulp van een betrokken moeder • Via vrienden en kennissen

8900 Tessa’s in Utrecht (13%)

Figuur 2.2 Persona Tessa Er zijn 2 manieren om persona’s in te delen: 1 op basis van gebruik van het product of de dienst van uw organisatie; 2 op basis van persoonlijke kenmerken, voorkeuren, waarden en dergelijke in het algemeen of specifiek ten aanzien van uw dienst of product. Bij persona’s staat storytelling centraal: het gaat niet om alle details uit marktonderzoeken en CRM-systemen, maar om de globale verhalen die ons helpen de klant beter te begrijpen en bedienen. Werken met persona’s wijkt daarmee af van verschillende andere segmentatiemethoden. Er was eens ...

Er was eens ...

Verhalend detailniveau

Persona Bourgondiër Natuurgenieter Reislustige senior

Gebruikersarchetype

Gebruikersprofiel

Reislustige young professional met een gemiddelde besteding van ¤ 100 in een zakenhotel en ... Corporate en toeristische segmenten Rate codes voor gebruiksmomenten

Gebruikerscategorie Zakelijke reiziger Weekendtoerist

Overnachters < 2 nachten Lang verblijf > 2 nachten

Marktsegment/ cluster

Gebruikersrol

Hoeveelheid data/analyse

Figuur 2.3 Persona’s en andere segmentatievormen (bron: Pruitt & Adlin, 2006) 37

on de rn em en d ad v is eren

Doelmarktbepaling De doelmarktbepaling start met het vaststellen van criteria die bepalen hoe aantrekkelijk een segment is. Criteria die hier veelvuldig bij gehanteerd worden, zijn onder meer omzetmogelijkheden, winstpotentie, toekomstperspectieven, toetredingsdrempels en concurrentie. Vervolgens maakt u een keuze om een of meer segmenten te benaderen: de doelmarkten. Bij de doelmarktbepaling is het belangrijk niet enkel te focussen op de grote en groeiende segmenten, omdat naar alle waarschijnlijkheid de concurrentie hier het hevigst is. Ook kleinere segmenten kunnen zeer aantrekkelijk zijn, als de organisatie daar grote toegevoegde waarde aan de afnemers kan bieden. Als voor een segment hoge toetredingsbarrières zijn, vormt dit een drempel voor uw organisatie. Omdat ook concurrenten hiermee te maken hebben, kan het zijn dat de concurrentie-intensiteit voor dit segment minder groot is. De keuze voor doelgroepen moet niet enkel op korte termijn interessant zijn, ook de ontwikkeling van segmenten is van belang bij de doelgroepbepaling. Veel bedrijven kiezen er vanuit het oogpunt van risicospreiding voor om meerdere segmenten te gaan bedienen in plaats van één segment leidend te maken. Een organisatie kan deze doelgroepen gedifferentieerd of ongedifferentieerd benaderen. Een ongedifferentieerde benadering betekent dat de organisatie alle doelmarkten, ongeacht hun verschillen, op dezelfde wijze benadert. Voordelen van deze eenvoud is dat het minder drukt op budgetten, dat er vaak minder personeel nodig is en dat er schaalvoordelen kunnen worden behaald. Nadelen zijn dat mogelijk geen enkele doelgroep zich écht aangesproken voelt. Bij een gedifferentieerde benadering biedt de organisatie iedere doelgroep een specifiek aanbod. Dit specifieke aanbod kan bestaan uit verschillende producten, verschillende communicatiestrategieën en/of verschillende distributiekanalen. Het is hierbij ook mogelijk dat slechts één belangrijk aspect verschilt, maar dat het aanbod verder volledig gelijk is.

One-2-one marketing Sommige bedrijven kiezen ervoor om geen segmenten vast te stellen en te benaderen, maar passen hun aanpak aan per persoon. Dit wordt ook wel customer intimacy genoemd. Bij customer intimacy tracht een bedrijf een relatie met individuele klanten op te bouwen, waarbij de individuele wensen en behoeften van de klant centraal staan. Bij customer intimacy positioneert een organisatie zich als partner van de klant, die een totaaloplossing biedt of hem helpt om beter te presteren.

38

2

m a r k e t in g e n s a l e s

2.2 POSITIONERING EN ASSORTIMENTSKEUZE Een positionering is het plaatsje dat uw organisatie inneemt in het hoofd (en hart) van de klant. Bij voorkeur is dit een unieke plek, die afwijkt van de plaats die concurrenten innemen. Hoe denken klanten over uw organisatie en merken? Hoe verhoudt zich dit tot het beeld dat zij hebben van de concurrent? Een goede, eenduidige positionering is belangrijk, omdat een positionering: 1 richting geeft aan de organisatie: de neuzen staan dezelfde kant op; 2 een duidelijk beeld geeft van uw organisatie, wat nieuwe klanten aantrekt of huidige klanten behoudt; 3 helpt bij de selectie van personeel: mensen die zich in uw positionering herkennen, zullen zich meer aangetrokken voelen tot uw organisatie.

Gewenste positionering Er zijn verschillende manieren om de gewenste positionering te formuleren. De nu volgende secties gaan in op de klassieke positionering en het positioneringsmodel – in de vorm van het positioneringshuis.

Klassieke positionering: de positioneringszin De positionering, die u een uniek plaatsje in het hoofd van uw (potentiële) klant verschaft, kan vaak in één positioneringszin worden samengevat. Deze zin geeft weer voor welke klant u in een behoefte voorziet en welk voordeel het aanbod heeft ten opzichte van concurrenten. ‘Voor … (klant), die op zoek is naar … (behoefte), biedt … (merk of organisatie) als voordeel … (het voordeel).’ (Mandour & Bekkers, 2010) Het voordeel dat de organisatie in deze formulering biedt, hoeft geen technische eigenschap te zijn. Het kan ook een klantvoordeel zijn, een prijs-kwaliteitverhouding of ingaan op emotionele waarden. Een positioneringszin helpt bij het nadenken over klanten, criteria die voor klanten belangrijk zijn bij het doen van een aankoop en concurrentie. Hoewel scherpe keuzes van belang zijn, moeten de markt en het aanbod niet te specifiek worden gedefinieerd: dit leidt ertoe dat een te kleine groep klanten op de hoogte is van een beperkt deel van uw aanbod, waardoor u een belangrijke markt kunt mislopen. De positioneringszin moet geloofwaardig en duidelijk zijn in de ogen van de klant: de perceptie van de klant is de waarheid. Het heeft daarom de voorkeur om met een klein team de positioneringszin te formuleren, met in dat team medewerkers die regelmatig klantcontact hebben. Daarbij kunt u kijken naar de huidige positie in het brein van klanten, naar de gewenste positie en naar de weg die nodig is om deze gewenste positionering te bereiken.

39

on de rn em en d ad v is eren

Het positioneringsmodel Er zijn vele positioneringsmodellen. De meeste lijken sterk op het brand key-positioneringsmodel van Unilever. ICSB heeft een hierop lijkend model gemaakt, het positioneringshuis.

Essentie

Werkend merk

Menselijk merk

Voordelen

Persoonlijkheid

Waarheden

Waarden

Basisinzicht

Marktdefinitie

Kernklant

Figuur 2.4 Het positioneringshuis Het huis bestaat uit het fundament, de bovenbouw (het werkende merk en het menselijke merk) en het dak. Binnen iedere afzonderlijke kamer geeft de organisatie zowel de huidige situatie als de gewenste situatie weer, zodat duidelijk in kaart wordt gebracht welke stappen de organisatie nog moet zetten om de gewenste situatie te bereiken. Het fundament bevat de marktdefinitie, de kernklant en het basisinzicht: • Marktdefinitie: typering van de markt waarin uw organisatie zich bevindt. Bij voorkeur is dit vanuit klantperspectief bekeken, in plaats van vanuit productperspectief. • Kernklant: omschrijving van de meest voorkomende en belangrijkste klanten. Deze omschrijving bestaat bij voorkeur uit meer dan sociodemografische kenmerken; ze bevat meer verhalende informatie. • Basisinzicht: de voordelen en nadelen van het aanbod voor de klant en de frictie hierdoor ontstaat. Op het fundament komt de bovenbouw, die bestaat uit het werkende merk, bestaande uit de voordelen en de waarheden, en het menselijke merk, bestaande uit de persoonlijkheid en de waarden, met overkoepelend de essentie. 40

2

• •

• • •

m a r k e t in g e n s a l e s

De waarheden: informatie over de potentieel waardevolle eigenschappen van de organisatie of het merk. Het kan gaan om formules, machines, kennis, maar ook om bijvoorbeeld de oprichtingsdatum en historie. De voordelen: wat zijn de voordelen van de vastgestelde waarheden voor de klant? Daarbij kunt u onderscheid maken tussen points of parity en points of difference. De points of parity kunnen belangrijke eigenschappen of kenmerken zijn voor de klant of de organisatie, maar ze zijn niet onderscheidend ten opzichte van de concurrentie. Met de points of difference heeft de organisatie unieke en voor de klant waardevolle onderscheidende aspecten in handen. Waarden: de waarden waar de interne organisatie aan hecht, bijvoorbeeld criteria bij het maken van grote keuzes. Persoonlijkheid: de merkpersoonlijkheid van de organisatie zoals deze extern, door kernklanten, wordt ervaren. Essentie: de essentie vormt de samenvatting van het volledige positioneringshuis. Dit is geen onderdeel van de directe communicatie met klanten; wel helpt de essentie de medewerkers te onthouden hoe de afzonderlijke onderdelen van het positioneringshuis zijn ingevuld.

Wanneer de gehele positionering is opgesteld, zijn er zes vragen om de positionering te testen: 1 Relevantie: is de positionering relevant voor onze gekozen doelgroep(en)? 2 Duidelijkheid: is de positionering duidelijk en ondubbelzinnig gericht op de gekozen doelgroep(en)? 3 Betrouwbaarheid: geloven klanten onze positionering? 4 Uniciteit: is de positionering onderscheidend en uniek (verschilt de positionering sterk genoeg van concurrenten)? 5 Haalbaarheid: kan de organisatie de positionering waarmaken? 6 Houdbaarheid: kan de organisatie de positie ook in de toekomst behouden?

Een passend assortiment bieden Nu de organisatie de doelgroepen heeft vastgesteld en de bijbehorende positionering heeft gekozen, is het van belang dat zij een passend assortiment aanbiedt. Twee modellen, die sterk op elkaar lijken, helpen bij investeringsbeslissingen, namelijk de BCG-matrix en de GE-matrix of MABA-analyse. Het doel van deze matrices is om kasgeld te verdelen over verschillende product-marktcombinaties, om bij te dragen aan de winstgevendheid van de gehele organisatie. Het is natuurlijk ook mogelijk de matrix niet op bedrijfsniveau, maar op businessunitniveau te gebruiken.

BCG-matrix De Boston Consulting Group (BCG) ontwierp een matrix die het bedrijfsaanbod (producten of diensten) beoordeelt op aantrekkelijkheid. Deze BCG-matrix beoordeelt het aanbod op twee assen, namelijk het relatieve marktaandeel en de marktgroei. 41

on de rn em en d ad v is eren

16% STARS

QUESTION MARKS

CASH COWS

DOGS

14% 12%

Marktgroei

10% 8% 6% 4% 2% 10x

5x

2x

1x

.5x

.2x

.1x

Relatief marktaandeel

Figuur 2.5 BCG-matrix Het relatieve marktaandeel is het marktaandeel van het eigen product ten opzichte van het marktaandeel van de marktleider. Als de organisatie zelf marktleider is, deelt u haar eigen marktaandeel door dat van de tweede organisatie in de markt. De scheiding tussen een hoog en een laag marktaandeel zit doorgaans op 100 procent. In de praktijk leidt dit ertoe dat de marktleiders links in de matrix te vinden zijn, terwijl de volgers en organisaties die een niche bedienen, te vinden zijn in de rechterkwadranten. De marktgroei is het percentage groei van de markt waarop dit product wordt verkocht, minus de inflatie. Vaak wordt de grens vastgesteld op 10 procent marktgroei, maar dit is willekeurig. Er kunnen allerlei argumenten zijn om deze grens naar boven of beneden bij te stellen. Door de marktgroei en het relatieve marktaandeel vast te stellen, kunt u alle productmarktcombinaties op de juiste plaats in de matrix zetten. De diameter van de bol in de matrix geeft de omzetgrootte weer. Aan de hand van de indeling in vier kwadranten, namelijk stars, question marks, cash cows en dogs, kan de organisatie generieke strategieën formuleren, bijvoorbeeld over het investeren of niet. Bij cash cows gaat het voornamelijk om het behouden van marktaandeel en kostleiderschap, terwijl in stars geïnvesteerd wordt om het marktaandeel te vergroten. Bij question marks is een meer uitgebreide analyse nodig: de organisatie moet alleen in question marks investeren als zij dit segment kan gaan domineren. Dogs zijn zowel nu als in de toekomst niet veelbelovend. Organisaties plannen dan een zo goedkoop mogelijke terugtrekking uit de markt.

42

2

m a r k e t in g e n s a l e s

GE-matrix (of MABA-analyse) De GE-matrix is een model dat McKinsey ontwierp als onderdeel van een opdracht voor General Electric (GE). Deze matrix wordt ook wel MABA (Market Attractiveness/ Business Assessment)-analyse genoemd en is ontworpen als vervolg op de BCGmatrix. De GE-matrix is een multifactormodel, waarbij de aantrekkelijkheid van de markt door meerdere variabelen wordt bepaald. Deze variabelen bepalen de aantrekkelijkheid van twee dimensies, namelijk de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en de concurrentiekracht van de onderneming. Elke dimensie wordt ingedeeld in drie niveaus: hoog, gemiddeld en laag. Deze indeling levert negen kwadranten op. De omvang van cirkels geeft de omzetgrootte weer van de gehele bedrijfstak of de specifieke product-marktcombinatie, met daarin een taartpunt die het marktaandeel van de eigen organisatie hierin weergeeft.

Aantrekkelijkheid van de bedrijfstak

hoog

gemiddeld

laag laag

gemiddeld

hoog

Concurrentiekracht van de onderneming

Figuur 2.6 GE-matrix De marktaantrekkelijkheid wordt bepaald door vijf externe factoren, die voor vrijwel iedere marktsituatie bruikbaar zijn: 1 bedrijfstak; 2 concurrentie; 3 financiële en economische factoren; 4 technologische factoren; 5 sociopolitieke factoren in de bedrijfstak. Per factor benoemt de organisatie subfactoren. Denk hierbij aan het type concurrenten, de concurrentiegraad, toetreders en uittreders, veranderingen in marktaandelen enzovoort binnen de hoofdfactor concurrentie. Bij financiële en economische factoren kunt u denken aan gerealiseerde marges in de bedrijfstak, toe- en uittredingsbarrières, mate van overcapaciteit of bestaande schaalvoordelen of ervaringsvoordelen. 43

on de rn em en d ad v is eren

Om het gewicht van deze vijf hoofdfactoren te bepalen, verdeelt u 100 punten over deze factoren; hoe hoger het aantal punten, hoe groter het belang van deze factor. Daarna scoort u de organisatie per factor: een hoge aantrekkelijkheid (dus een goede positie van de organisatie op dit gebied) krijgt 1 punt, een gemiddelde aantrekkelijkheid 0,5 punten en een lage aantrekkelijkheid krijgt geen punten. Ook tussenliggende scores kunnen natuurlijk worden gebruikt. Om de totale marktaantrekkelijkheid te bepalen, vermenigvuldigt u de waarde met de toegekende score. De maximale totaalscore is 100. De bedrijfssterkte is afhankelijk van de kritieke succesfactoren (KSF’s), bijvoorbeeld het financieel vermogen, human resources of managementvaardigheden. Vaak zijn vijf tot acht KSF’s voldoende. De overige stappen zijn gelijk aan het vaststellen van de marktaantrekkelijkheid. U begint met het vaststellen van de waarden, door 100 punten te verdelen op basis van belang van de KSF. Vervolgens kent u een score toe tussen de 0 en 1, waarbij 1 het meest aantrekkelijk is. U vermenigvuldigt de waarden en de scores met elkaar, waarna u deze kunt optellen tot een totaalscore. Zodra de totaalscores voor de marktaantrekkelijkheid en de bedrijfssterkte zijn vastgesteld, kunt u deze plaatsen in de GE-matrix. Bij elk van de negen cellen hoort een generieke strategie, zie figuur 2.7. hoog

• Behoud totaal positie • Zoek naar cashflow • Investeer op

Marktaantrekkelijkheid

onderhoudsniveau

• Dun activiteiten uit • Minimaliseer inves-

teringen

midden

• Positioneer om te

• Identificeer groeisegmenten • Investeer sterk • Behoud positie elders

• Identificeer groei-

segmenten • Specialiseer • Investeer selectief

• Groei • Zoek dominantie • Maximaliseer investering

• Evalueer mogelijkheden voor leiderschap door segmentatie

desinvesteren • Vertrouw op wijsheid

van de marktleider • Val cashgenereerders van concurrentie aan

• Specialiseer • Zoek niches • Overweeg verlaten

van de markt • Verlaat de markt

• • • • •

Identificeer zwakheden Bouw sterkten Specialiseer

Zoek niches Overweeg overnames

laag

laag

midden Bedrijfssterkte

hoog

Figuur 2.7 Generieke strategieën in de GE-matrix Een groei- of investeringsstrategie is vooral van toepassing bij een hoge marktaantrekkelijkheid en bedrijfssterkte, terwijl eventuele desinvesteringen het meest passen bij een lage marktaantrekkelijkheid en bedrijfssterkte. Een internationale coöperatie die aardappelen kweekt en vermarkt, heeft een aangepaste versie van de MABA-ana44

2

m a r k e t in g e n s a l e s

lyse toegepast. Deze analyse gaf haar inzicht in de markten met de meeste potentie, waarbij rekening werd gehouden met diverse factoren – van weersomstandigheden tot politieke stabiliteit. Daarnaast verkreeg de coöperatie inzicht in de sterkten en zwaktes van de rassen in haar portfolio, om op basis daarvan onderbouwde keuzes te maken ten aanzien van het kweken van nieuwe rassen.

2.3 HET DRAAIT OM KLANTWAARDE EN MERKWAARDE Binnen marketing staan de termen klantwaarde en merkwaarde centraal. Het gaat om de keuze wie de organisatie wil bedienen en op welke manier (welke kanalen, welk aanbod) de organisatie dit het best kan doen.

Klantwaarde Klantwaarde kan op twee manieren worden gedefinieerd. In de inside-outbenadering wordt klantwaarde gezien als de financiële waarde van de klant voor de organisatie: wat levert de klant het bedrijf op gedurende de gehele periode dat hij klant is, min de kosten van het bedienen van de klant, de klant binnenhalen enzovoort? In dit hoofdstuk gaan we echter uit van de outside-inbenadering. Hierbij staat de waarde van de producten of diensten van de organisatie voor de klant centraal. Wat wint de klant door gebruik te maken van uw product of dienst, of welke pijn vermindert hij door bij uw organisatie af te nemen? Om klantwaarde te creëren, moet de organisatie haar aanbod zo goed mogelijk laten aansluiten op de wensen van de klant. In de vorige paragraaf zijn tools besproken die helpen om het portfolio optimaal in te richten. Een hulpmiddel voor het ontwerpen van een product of dienst vanuit klantoogpunt is het value proposition canvas van Osterwalder, Pigneur en Smith. Het value proposition canvas gaat dieper in op twee van de negen bouwstenen uit het businessmodel canvas, namelijk de value proposition en de customer segment. De organisatie streeft naar een optimale fit tussen deze twee bouwstenen.

gain creators

gains

products & services

customer jobs

pain relievers

pains

Figuur 2.8 Value proposition canvas van Osterwalder 45

on de rn em en d ad v is eren

De optimale fit tussen het aanbod en de vraag van klanten begint met het in kaart brengen van de customer jobs. Welk probleem proberen de klanten die u wilt benaderen op te lossen? Waarvoor gebruiken ze uw product of dienst? Dit kunnen functionele, sociale en emotionele taken zijn. Daarnaast kan het product in een basisbehoefte voorzien. De customer pains zijn negatieve emoties, kosten en investeringen die vanuit klantperspectief nodig zijn om uw product of dienst te gebruiken. Het gaat bijvoorbeeld om de tijdsinvestering, de daadwerkelijke kosten, maar ook frustraties of risico’s die de klant ervaart. Customer gains zijn de voordelen die de klant ervaart bij uw product of dienst, bijvoorbeeld het overtreffen van verwachtingen, toenemen van status, lagere kosten en investeringen, een laag risico of een betere kwaliteit. Na de rechterzijde van het model – de behoeften vanuit klantoogpunt – kunt u de linkerzijde van het model invullen. In die zijde staat het aanbod van de organisatie centraal. Allereerst staan de producten en diensten centraal die helpen om de customer jobs uit te voeren. Sommige producten zullen cruciaal en doorslaggevend zijn voor de klant, terwijl andere producten minder belangrijk zijn. Ook ontastbare diensten kunnen helpen de customer jobs uit te voeren, bijvoorbeeld een kwaliteitsverzekering. De bouwsteen pain relievers brengt in beeld hoe het aanbod van de organisatie de ‘pijn’ van de klanten afzwakt of volledig wegneemt. Bespaart uw aanbod de klant bijvoorbeeld tijd en moeite of frustraties? Naast de pain relievers zijn de gain creators van belang: hoe dragen uw producten of diensten bij aan winst voor de klant? Enkele voorbeelden hiervan zijn een mooi design en verbeterde kwaliteit. Nu u het model volledig hebt ingevuld, hebt u een value proposition ontwikkeld die past bij de wensen van de klant van de organisatie. Bovendien kunt u deze value proposition vergelijken met de value propositions van concurrenten.

Merkwaarde De American Marketing Association (AMA) omschrijft een merk als ‘een naam, term, teken, symbool of ontwerp, of een combinatie hiervan, die bedoeld is om producten en diensten van een (groep) verkoper(s) te identificeren en om ze te onderscheiden van de concurrentie’. Keller et al. (2008) merkt daarbij bovendien op dat een merk bewustzijn, een reputatie en bekendheid creëert. Een merk moet herkenbaar en onderscheidend zijn. Dit onderscheid kan zowel tastbaar zijn, bijvoorbeeld de kwaliteit van het product, als ontastbaar, zoals het verhogen van status. Het gaat bij een merk vooral om de perceptie van de klant: een merk is niet wat het bedrijf probeert over te brengen; juist hoe de klant dit percipieert is van belang. Voor klanten maakt een herkenbaar en onderscheidend merk het maken van een keuze eenvoudiger. De klant weet wat hij van het merk mag verwachten, waardoor het risico dat hij loopt, afneemt. Een merk heeft daarmee meerwaarde voor klanten. 46

2

m a r k e t in g e n s a l e s

Organisaties gebruiken merken op verschillende manieren: soms krijgen alle nieuwe producten dezelfde merknaam, zelfs als zij binnen verschillende productlijnen vallen. Voorbeelden hiervan zijn Samsung, HP en Apple. Daarnaast zijn er organisaties die voor ieder nieuw product een nieuwe merknaam introduceren. Procter & Gamble heeft bijvoorbeeld Ariel, Pantene en Pringles in de merkportefeuille. Daarnaast zijn er steeds meer retailers die een huismerk introduceren, waarbij deze huismerken bovendien sterk in kracht toenemen en een steeds grotere concurrentie voor het A-merk gaan vormen. En dan nog zijn er vele tussenvormen in merkarchitectuur die een organisatie kan hanteren. Veel organisaties zien de meerwaarde van een merk vooral in een b2c-omgeving. Maar ook in een b2b-omgeving is een onderscheidend merk van belang. Voorbeelden van (overwegend) b2b-organisaties met een hoge merkwaarde zijn IBM, Microsoft en General Electric. B2b-organisaties met een sterk uitgebouwd merk blijken aantoonbaar meer waarde te hebben voor klanten en een hogere beurswaarde op te leveren voor de onderneming. De voordelen van een merk vanuit klantoogpunt verschillen wel van de ervaren voordelen in een b2c-omgeving. Imagovoordelen zijn aanmerkelijk minder belangrijk bij b2b-merken, terwijl risicoreductie juist veel belangrijker is voor b2b-klanten dan voor b2c-klanten. Merkwaarde wordt omschreven als ‘de waarde van een merk voor de onderneming’. Deze waarde komt tot uitdrukking in strategische voordelen, financiële voordelen en managementvoordelen. De merkwaarde is de meerwaarde van een merk voor de consument. Merkwaarde wordt bepaald door vijf factoren, die onderling met elkaar samenhangen. Deze factoren zijn: • merkloyaliteit; • merkbekendheid; • gepercipieerde kwaliteit; • merkassociaties; • overige aan het merk verbonden eigendomsrechten. Een hoge merkwaarde heeft als voordeel voor de organisatie dat de merkloyaliteit en merkbekendheid hoger zijn, dat de door klanten gepercipieerde kwaliteit hoog is en dat zij positieve associaties hebben met het merk. Bijvoorbeeld bij merkuitbreidingen (het merk gaat nieuwe producten/diensten aanbieden) kan een hoge merkwaarde een positief effect hebben: de toetredingsbarrières worden afgezwakt, er zijn lagere introductiekosten omdat klanten het merk al kennen, en de risico’s zijn kleiner. De manieren om merkwaarde te creëren zijn legio, van reclame-uitingen in landelijke of lokale media tot sponsoring en van de inzet van sociale media tot het organiseren van een evenement. Daarnaast kan bijvoorbeeld het lanceren van een nieuwe productlijn bijdragen aan een hogere merkwaarde. Welke methode het meest bijdraagt aan de merkwaarde, is afhankelijk van de doelen van de organisatie, de boodschap, de doelgroep en het product of de dienst. 47

on de rn em en d ad v is eren

2.4 HOE BEREIKT DE ORGANISATIE DE GEKOZEN DOELGROEP(EN)?

In de voorgaande paragrafen stonden de doelgroepkeuze, de positionering en de klantwaarde en merkwaarde centraal. Maar hoe bereikt een organisatie de gekozen doelgroep(en), passend bij haar positionering?

Multichannelbenadering Een organisatie kan via een of meer kanalen met een (potentiële) klant in contact staan. Er zijn legio voorbeelden van kanalen, van de meer traditionele kanalen (krant, radio, tv) tot innovatieve kanalen zoals sociale media. Ook de ervaringen die de klant bijvoorbeeld heeft in de winkel en in het directe contact met medewerkers horen hierbij. Er is vrijwel altijd sprake van meerdere kanalen. Belangrijk is dat de boodschap binnen deze kanalen gelijkaardig is: de woorden en uitstraling van de medewerker moeten passen bij de gehele communicatiestrategie van het bedrijf, zoals ook de uitlatingen via sociale media en in bijvoorbeeld een klantcontactcenter hiermee in lijn zijn. Het organiseren van communicatie via meerdere kanalen wordt ook wel multichannelmanagement genoemd. Roosenbloom (2007) omschrijft multichannelmanagement (MCM) als volgt: ‘MCM is het efficiënt coördineren en integreren van meerdere kanalen die gebruikt worden om producten en diensten beschikbaar te maken voor de markt.’ Om de juiste kanalen te kiezen voor klantcontacten, doen veel organisaties marktonderzoek. Dit onderzoek kan zowel betrekking hebben op het algemene gebruik van media (waar luistert en kijkt mijn potentiële doelgroep naar?) als op het gebruik van media rond het product of de dienst in kwestie (lezen woningzoekenden de huis-aanhuiskrant?).

Klantrelatiemanagement (CRM) De laatste jaren heeft klantrelatiemanagement (CRM) bij veel organisaties een hoge vlucht genomen. Klantrelatiemanagement bevindt zich op het snijvlak van marketing en sales. Ondanks de grote populariteit van de term CRM, is er geen eenduidige definitie, maar een veelgebruikte omschrijving is die van Gartner uit 2004: ‘CRM is een door IT mogelijk gemaakte bedrijfsstrategie, waarvan de uitkomsten winstgevendheid, omzet en klanttevredenheid optimaliseren door het organiseren rondom klantsegmenten, het bevorderen van gedrag dat leidt tot klanttevredenheid en het implementeren van processen die de klant centraal stellen.’ Uit deze definitie blijkt direct dat CRM meer omvat dan enkel een IT-systeem boordevol klantinformatie. Zoals Peelen (2006) aangeeft: ‘Niet de technologie, maar de bedrijfsstrategie moet leidend of sturend zijn.’ Een CRM-traject moet dan ook altijd ingegeven worden vanuit de strategie, en niet vanuit technologische (on)mogelijkheden. Een CRM-systeem kan wel bijdragen aan klantrelatiemanagement: het helpt organisaties hun klanten beter te bedienen, doordat het informatie bevat over de 48

2

m a r k e t in g e n s a l e s

voorkeuren van de klant, eerdere contactmomenten en -kanalen en eventueel een segmentatie. Peelen (2009) definieert vier pijlers van een CRM-strategie, namelijk: 1 klantkennis; 2 geïndividualiseerde waardepropositie; 3 relatiestrategie; 4 communicatie. CRM als bedrijfsstrategie is nauw verbonden met de gehele organisatie: van IT tot logistiek en van financiën tot hrm. De CRM-strategie moet richting geven aan de relaties met klanten die de organisatie ontwikkelt. Binnen een organisatie vinden dan ook veranderingen plaats als gevolg van de CRM-strategie (McKenna, 1995). De organisatie leert bijvoorbeeld klantgerichter te werken, doordat zij dichter op de klant zit. Daarnaast ontstaat mogelijk cocreatie, het samenwerken van bedrijf en klant om een oplossing te genereren, doordat de klant en de organisatie steeds nauwer met elkaar verbonden zijn. Het vooraf scherp definiëren van een CRM-strategie is door deze aanpassingen dan ook gewenst. Vaak draagt een CRM-strategie bij aan het vergroten van efficiency en betrouwbaarheid, doordat bijvoorbeeld selfservice mogelijk wordt gemaakt, of doordat klanten efficiënter kunnen worden bediend. Maar organisaties die enkel operational excellence nastreven met een CRM-strategie, doen de term klantrelatiemanagement tekort. Klantrelatiemanagement heeft als doel de klant beter te bedienen, vanuit klantoogpunt. Succesvol klantrelatiemanagement verstevigt dus de relatie met de klant, door een soepel verlopende communicatie, bediening enzovoort. Het CRM-systeem kan bovendien bijdragen aan het verspreiden van bijvoorbeeld gerichte campagnes voor specifieke klantgroepen en aan waardevolle communicatie vanuit de organisatie.

2.5 WELKE ROLLEN EN TAKEN BEHOREN TOT HET VERKOOPPROCES?

Binnen de salesstrategie zijn er twee uitgangspunten die centraal kunnen staan: er is ofwel sprake van een transactionele focus, ofwel van een relationele focus. Een transactionele focus richt zich op het optimaliseren van een eenmalige transactie. Bij een relationele focus wordt de waarde van de relatie geoptimaliseerd. Een organisatie is dan ook bereid hier meer energie, tijd en geld in te investeren, omdat uiteindelijk de baten van een relationele focus hoger zijn dan de investeringen. Soms wordt er zelfs meer geïnvesteerd dan uit die ene relatie terugverdiend kan worden, omdat dit potentieel tot nieuwe klanten leidt.

49

on de rn em en d ad v is eren

De salesorganisatie inrichten De salesorganisatie kan op vele manieren worden ingericht. In sommige organisaties is er een afzonderlijke afdeling voor sales, maar hier is lang niet altijd sprake van. Soms heeft de salesafdeling een eigen supportafdeling, die bijvoorbeeld calculaties maakt voor een potentiële opdracht. De salesorganisatie werkt vaak nauw samen met onder andere marketing en research & development: de mensen van sales zijn de ogen en oren van de organisatie in de contacten met de klant, en kunnen daardoor vaak als eersten de behoeften in kaart brengen. Daarnaast werkt een salesmanager vaak samen met een accountmanager, die specifiek één of enkele grote klanten bedient. Steeds vaker ook zal een salesmanager samenwerken met een businessanalist, om beter in te schatten op welke soorten klanten en diensten de organisatie moet focussen en om meer nauwgezette calculaties te bereiken. De sales funnels van organisaties verschillen soms van indeling, maar globaal kennen ze de volgende onderdelen: 1 (hot) leads; 2 opportunities; 3 proposals; 4 (new) customers. De sales funnel maakt inzichtelijk welke klanten de organisatie nu al heeft en welke klanten er mogelijk bij komen. Regelmatig verbinden organisaties aan de verschillende stadia van de sales funnel een percentage: zij verwachten bijvoorbeeld dan 30 procent van de potentiële omzet uit voorstellen in fase 2 daadwerkelijk wordt behaald. Op die manier kan een organisatie haar capaciteit optimaal inzetten en verdelen en ziet zij het ook tijdig als grote leemten in de tijdsbesteding zich aandienen.

Scotsmanmodel en sales canvas Een basismodel om de salesmogelijkheden in kaart te brengen, is het Scotsmanmodel. Dit model kunt u bijvoorbeeld gebruiken bij grote tenders, om te bepalen of de organisatie moet inzetten op het winnen van de tender en om in te schatten wat de kansen zijn in de tender. Door het Scotsmanmodel kritisch in te vullen, laat u de organisatie bovendien duidelijk zien welke onderdelen zij nog moet aanscherpen om de tender te kunnen winnen. Het Scotsmanmodel bestaat uit de volgende onderdelen, aangevuld met enkele voorbeeldvragen die de organisatie moet beantwoorden: • Solution – Kunnen we een oplossing leveren die past bij de behoefte van de klant? – Hebben we een goede referentie in deze sector?

50

2

• •

•

• • •

•

m a r k e t in g e n s a l e s

Competition – Staan we op de shortlist van leveranciers (bijvoorbeeld de top drie)? – Dingt de huidige leverancier ook mee in dit traject? Originality – Hebben wij unieke kenmerken die we in kunnen zetten om unieke voordelen voor de klant te bieden? – Kunnen we ons positief onderscheiden in de ogen van de klant? Timescales – Neemt de klant op korte (of afzienbare) termijn een besluit over de leverancier? – Gaat de cliënt akkoord met onze tijdsplanning om het product of de dienst te leveren? Size – Kunnen we capaciteit vrijmaken voor een project van deze omvang? – Verwachten we vervolgwerkzaamheden als we dit project binnenhalen? Money – Past onze oplossing binnen het budget van de cliënt? – Kunnen we winst maken als we het project uitvoeren? Authority – Hebben we direct contact met de beslissers? – Hebben we een salesmanager binnen de organisatie? – Hoe is het trackrecord van onze organisatie bij deze beslissers? Need – Begrijpen we de gewenste en geëiste uitkomsten van de beslissers? – Is er genoeg steun bij de eindgebruikers van de klant voor implementatie en gebruik van ons product of onze dienst?

Door het belang van de vragen te scoren en de antwoorden eerlijk in te vullen, kunt u de slagingskans van een tender in kaart brengen.

Het sales canvas Veel organisaties gebruiken het businessmodel canvas van Osterwalder om hun eigen businessmodel te vernieuwen of aan te scherpen. Het sales canvas is hiermee vergelijkbaar, maar gaat specifiek in op de salesafdeling van een organisatie. Dit model helpt u de kansen van de organisatie in kaart te brengen, de concurrentie inzichtelijk te maken en de kennis van de klantwens aan te scherpen. Het sales canvas heeft de volgende bouwstenen: • Verkoopkans: noodzaak voor de eigen organisatie, positie in de sales funnel, historie met de klant. • Klantbehoefte: concreet probleem, koopfase en een korte omschrijving van de klantbehoefte.

51

on de rn em en d ad v is eren

1 Verkoopkans Tekendatum Noodzaak voor ons

2 Klantbehoefte Concreet 1-2-3-4-5 Probleem 1-2-3-4-5 Koopfase

6 Concurrentie USP’s

5 Team Sales- & deliveryteam

1-2-3-4-5

Positie in de sales funnel Korte beschrijving klantbehoefte Alternatief bij klant? Ja/nee

Historie met de klant

Mening

Invloed

Noodzaak

Rol

Wie Wanneer 3 DMU Naam

Actieplan

7 Onze organisatie USP’s Zwaktes

Value proposition

8 Partnerships Wie Complementair

9 Ideale klant

Voldoet klant? Ja/nee 10 Vervolgkansen

Hoe goed kennen we DMU? • • 4 Coach Ja/nee

Figuur 2.9 Sales canvas

• • • • • • • • •

Decision making unit (DMU): wie zitten er in de DMU, wat zijn hun rollen, welke invloed hebben zij? Hoe goed kennen we de DMU? Hebben we een coach of een salesmanager binnen de organisatie van de klant? Team: sales- & deliveryteam. Concurrentie: welke unique selling points (USP’s) heeft de concurrentie? Is er een alternatief binnen de organisatie van de klant aanwezig? Onze organisatie: welke USP’s heeft onze organisatie? Welke zwaktes zijn er? Welk aanbod doen we de klant (de value proposition)? Partnerships: wie zijn de partners? Zijn deze complementair? Ideale klant: omschrijf de ideale klant van de organisatie. Is dat dit type klant? Vervolgkansen: hoe groot is de kans dat hier vervolgwerkzaamheden uit voortkomen? Actieplan: het actieplan omschrijft welke acties moeten worden ondernomen in het salesproces, wie deze acties uitvoert en wanneer deze afgerond zijn. Daarbij is het aan te raden om ook enkele go/no go-beslismomenten in te bouwen, waar bij voorkeur het management en een accountant bij betrokken zijn. Zij zijn in staat

52

2

m a r k e t in g e n s a l e s

met een frisse blik de mogelijkheden bij de klant met een frisse blik te beoordelen en om in te schatten of deze in lijn zijn met de algehele strategie van de organisatie. De zwakke plekken in het sales canvas moeten worden gemarkeerd. Een markering kan leiden tot de conclusie dat dit geen geschikt project is voor de organisatie, maar zal vaker leiden tot een aanscherping van het sales canvas, waarmee de kansen van de organisatie nauwkeuriger kunnen worden ingeschat.

Bronnen

• • • • • •

Keller, K., T. Apéria & M. Georgson (2008), Strategic Brand Management. A European Perspective. Essex: Pearson Education Limited Mandour, Y. & M. Bekkers (2010), Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen. Den Haag: Academic Service McKenna, Regis (1995), ‘Real-Time Marketing’, Harvard Business Review, juli-augustus:87-95 Peelen, E. (2009), Customer Relationship Management. Amsterdam: Pearson Education Benelux Pruitt, J. & T. Adlin (2006), The Persona Lifecycle. Keeping People in Mind Throughout Product Design. [z.p.]: Elsevier Inc Roosenbloom, B. (2007), ‘Multichannel Strategy in Business-to-Business Markets. Prospects and Problems’. Industrial Marketing Management, 36:4-9

Websites

• • • • • • • • • • • • • •

bit.ly/1ahjg20 bit.ly/1ajmbnC bit.ly/1axNUEO bit.ly/1axOnH5 bit.ly/1dCvY9j bit.ly/1drLVEi bit.ly/1ezZLB4 bit.ly/1gAtmvN bit.ly/1hPt1cm bit.ly/1i1NjiL bit.ly/J6BzNa bit.ly/KVlVVB motivaction.nl/de-acht-mentality-milieus succesvanmerken.blogspot.nl

Kernbegrippen Segmentatie, doelgroepbepaling, positionering, assortimentsbeleid, portfoliomanagement, marktonderzoek, klantwaarde, merkwaarde, kanaalkeuze, klantrelatiemanagement (CRM), salesafdeling, sales funnel, sales canvas. 53