DE SAXION HR- PROFESSIONAL

DE SAXION HR-PROFESSIONAL

Beroepsvisie en Competentieprofiel Bachelor Human Resource Management Voltijd/Deeltijd Academie Mens & Arbeid Mei 2013

Kom verder. Saxion.

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave .................................................................................................................................. 1 1 Onze beroepsvisie: de toekomstbestendige HR-professional .......................................................... 2 1.1 Ontwikkeling van de HR-professie ............................................................................................ 3 1.2 Recente ontwikkelingen in het HRM werkveld............................................................................ 4 1.3 Profilering en specialisatie Bachelor Human Resource Management .......................................... 7 2 De zes kerncompetenties van de Saxion hr-professional................................................................. 9 2.1. Pro-activiteit en integriteit (credible activist) .......................................................................... 10 2.2 Strategisch handelen (strategic positioner) .............................................................................. 12 2.3 Ontwikkelen van effectieve organisatiecapaciteiten (capability builder) ................................... 13 3. Ontwikkelen van effectieve organisatiecapaciteiten (capability builder) ..................................... 14 2.4 Verandervaardigheden (change champion) .............................................................................. 15 3 Het HRM curriculum ................................................................................................................... 22 3.1 Vertaling de zes kerncompetenties naar het curriculum van de bachelor HRM ......................... 22 3.2 Curriculum en toetsplan Human Resource & Business Management (HR&BM) en Human Talent

Development (HTD) ...................................................................................................................... 27 3.3 Curriculum en toetsplan International Human Resource Management (IHRM) .......................... 31 4 Onze visie op leren ....................................................................................................................... 34 5 Onze visie op toetsing .................................................................................................................. 36

Saxion | Academie Mens & Arbeid | Bachelor Human Resource Management

1

1 Onze beroepsvisie: de toekomstbestendige HR-professional In dit document beschrijven wij onze visie en de competentie-set van de HR-professional die wij opleiden in de bachelor (International) Human Resource Management (HRM) van Saxion en beschrijven wij welke kerncompetenties deze professional bezit. We hebben onze vernieuwde visie op het beroep in het voorjaar van 2013 vastgesteld op basis van: -

een nieuwe landelijke set aan HRM competenties voor HRM opleidingen (format HRM 2012+) en waar de AMA direct bij betrokken is

-

het meest actuele competentieprofiel zoals beschreven n.a.v. het grootschalige onderzoek door Ulrich (2007; 2012; 2013). Dit competentieprofiel is nationaal en internationaal toonaangevend in het vakgebied en wordt door een samenwerkingsverband van hogescholen in Nederland (waaronder Saxion) jaarlijks gevalideerd en geconcretiseerd in het ‘HRMmonitor-onderzoek’

onder

een

groot

aantal

HR-professionals

in

Nederland.

Ons

competentieprofiel heeft dus een stevig fundament. -

ontwikkelingen

in

het

(regionale)

HRM-werkveld

die

naar

voren

komen

vanuit

de

werkveldcommissie en de diverse evaluaties door en met het regionale werkveld. In deze nieuwe visie op het beroep staat een meer bedrijfskundige insteek, een sterke vakinhoudelijke basis, een sterk accent op onderzoek en een groot kritisch vermogen centraal. Wij bespreken in dit hoofdstuk (paragraaf 1.1 en 1.2) eerst de ontwikkelingen die we zien in het HRM-werkveld, mede op basis van de inzichten van het onderzoek van Ulrich (2012;2013). Op basis van die ontwikkelingen definiëren we in paragraaf 1.3 drie opleidingsspecialisaties waarmee we onze opleiding profileren. Per rol beschrijven we onze beroepsvisie. In paragraaf 1.4 beschrijven we vervolgens de acht kerncompetenties die horen bij deze opleidingsspecialisaties.


2

1.1 Ontwikkeling van de HR-professie In de afgelopen halve eeuw heeft het vakgebied van human resource management drie ontwikkelingsgolven meegemaakt, een vierde is in opkomst (Ulrich, 2012;2013):

Figuur 1: de vier ontwikkelingsgolven van HRM (Ulrich, 2012) De eerste ontwikkelingsgolf benadrukt het administratieve werk van HR waarin HR-medewerkers gericht zijn op het ondersteunen van arbeidsvoorwaarden, het leveren van HR-diensten en het naleven van de regelgeving. HR is voornamelijk van "administratief en transactioneel nut". Zolang HR consistent en kostenefficiënt de basis levert (medewerkers worden betaald, pensioenen worden toegediend, aanwezigheid werd gecontroleerd en medewerkers werden geworven) wordt HR gezien als een vakgebied dat zijn werk doet. De tweede ontwikkelingsgolf benadrukt het ontwikkelen van innovatieve HR-praktijken voor werving en selectie, compensatie en beloning, leren, communicatie, enzovoort. De effectiviteit van HR in de tweede golf is ontleend aan het innoveren plus integreren van HR-praktijken en geloofwaardigheid door het leveren van “best practice”. De derde ontwikkelingsgolf is gericht op de aansluiting van individuele en geïntegreerde HRpraktijken met het succes van de organisatie door middel van strategisch HR. De effectiviteit van HR in de derde golf heeft een focus ontwikkeld op de koppeling tussen organisatiestrategie en HR activiteiten. In deze ontwikkelingsgolf is een belangrijk doel van de HR professional om deel te nemen aan strategische gesprekken. De vierde golf, "HR van buiten naar binnen", gaat verder dan de strategie; centraal staat de afstemming van het werk van HR met bedrijfscontexten en belanghebbenden. Wij erkennen dat de eerdere drie golven HR activiteiten representeren die nog steeds gedaan moeten worden - HRadministratie moet foutloos zijn; HR-praktijken moeten innovatief en geïntegreerd zijn, en HR moet strategische ambities vertalen naar HR acties. Maar in plaats van vertrouwen op deze golven, zijn HRprofessionals gericht op de toekomst en kijken naar de omgeving van hun organisaties, de klanten, investeerders en gemeenschappen om een succesvol HR te definiëren.


3

1.2 Recente ontwikkelingen in het HRM werkveld Wij constateren de afgelopen jaren een viertal kernontwikkelingen in het vakgebied van de HRMprofessional die we als uitgangspunt nemen voor onze profilering van onze Bachelor Human Resource Management:

1 Een toenemende strategische en bedrijfskundige rol van HRM Het belang van de strategische rol van HR is de afgelopen jaren gegroeid en daarmee ontstaat een toenemende behoefte aan bedrijfskundige kennis van de HR-professional (Ulrich, 2007;2012;2013). Wij zien dat HR in toenemende mate:

- kennis van de business heeft; een effectieve HRM’er heeft kennis van de eigenschappen van de organisatie (financiën, marketing, IT etc.) en kan daardoor voorzien in de toenemende behoefte aan geïntegreerd advies en een geïntegreerde waardeketen.

- kennis van de omgeving heeft; een effectieve HRM’er handelt omgevingsgericht. Het gaat daarbij om (1) het identificeren van belangrijke informatie van de organisatieomgeving; (2) het versterken van deze informatie binnen de organisatie; (3) het verstrekken van de hulpmiddelen die de organisatie rondom belangrijke marktinformatie samenbrengt en (4) het verminderen van minder belangrijke soort informatie die regelmatig de attentie voor meer kritische marktinformatie blokkeert. HR-professionals helpen hierdoor hun organisaties, om de veranderende eisen van klanten, concurrentie, en aandeelhouder succesvol te sturen. Ulrich (2007) liet zien dat HR-professionals in goed presterende bedrijven aanzienlijk meer wisten over de zakelijke realiteit (dat wil zeggen: klanten, concurrenten, trends in de branche, en globalisering) dan HR-professionals in minder goed presterende bedrijven.

- kennis van business en omgeving kan omzetten in effectieve organisatieveranderingen; een effectieve HRM’er helpt met het opbouwen van ‘organisatiecapaciteiten’. Ten eerste helpen HRprofessionals, als “strategische architecten”, met het formuleren en implementeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie. Ten tweede hebben zij de organisatorische capaciteiten zoals cultuuren verandermanagement opgebouwd. Ten derde hebben zij talent en organisatie-ontwerpactiviteiten, die vereist zijn voor de klantgerichte bedrijfsstrategie, met elkaar afgestemd. Wij doen recht aan de toenemende strategische, bedrijfskundige positie van HRM door in al onze opleidingsspecialisaties fors meer aandacht besteden aan bedrijfskundige kennis (financiën, operationeel management en verandermanagement) en de vaardigheid om deze bedrijfskundige kennis te integreren in HRM advies (bijvoorbeeld het uitwerken van een business case).

2 Een toenemende flexibilisering van de arbeidsmarkt We constateren de afgelopen decennia grote veranderingen op de arbeidsmarkt die in toenemende mate

een

beroep

doen

op

de

HR-professional

in

de

rol

van

re-integratieadviseur

of

loopbaanadviseur. Veel van onze HRM-studenten komen terecht in dit type functies. Flexibilisering van de arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen maken loopbanen onvoorspelbaar, waardoor iedereen

die

zich

op

de

arbeidsmarkt

(gaat)

begeven,

zich

bezig

moet

houden

met

loopbaanontwikkeling. Hoe kunnen mensen zich ontwikkelen en hun talenten benutten, zodat zij een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan een organisatie en aan de maatschappij? (Post, 2013). Saxion | Academie Mens & Arbeid | Bachelor Human Resource Management

4

Gedwongen door de dynamiek op de (internationale) arbeidsmarkt, worden arbeidsverhoudingen meer en meer gekenmerkt door korte termijn denken en handelen en door flexibilisering van organisatievormen en samenwerkingsverbanden, genaamd netwerkorganisaties. Deze trend doet een duidelijk appèl aan het persoonlijk ondernemerschap van het individu, c.q. zijn verantwoordelijkheid voor de eigen employability. Mensen zullen vaker van baan veranderen, waardoor ‘meer sprake zal zijn van groei in professionaliteit dan van persoonlijke groei binnen één bedrijf’ (Nijhof & Wesseling, 2010). Een loopbaanadviseur, arbeidsre-integratie-adviseur of human talent developer kan beide aspecten bij elkaar brengen. Wij doen recht aan deze ontwikkeling in onze nieuwe opleidingsspecialisatie ‘human talent development’ waarin het inzetbaar krijgen en het inzetbaar houden van mensen centraal staat. De HTD-professional houdt zich bezig met een zo optimaal mogelijke afstemming van de individuele bekwaamheden, aspiraties en interesses van het individu, met de eisen en behoeften die organisaties stellen.

3 Een voortdurende globalisering van HR Steeds meer bedrijven (in Nederland) staan onder een toenemende invloed van internationale hoofdkantoren. Dat vereist kennis en kunde van verschillende internationale eisen die worden gesteld aan de HR-professional De voortdurende globalisering van HR en de groeiende invloed van de globalisering op HR-competentieverwachtingen en -beoordeling kan deels worden toegeschreven aan de toenemende professionalisering van HR. HR wordt niet meer gezien als het ondiepe, stilstaande water van organisaties, en het wordt algemeen ook niet meer beschouwd als een administratieve, uitvoerende functie. Bovendien is het uitwisselen van zowel informatie en werkgelegenheid over de landsgrenzen heen steeds gemakkelijker. Ulrich (2013) concludeert dat HR de impact op de bedrijfsprestaties kan vergroten door het ontwikkelen van competenties op het gebied van HR-innovator en integrator (HR innovator and integrator), voorstander van technologie (technology proponent), en bekwaamheidsopbouwer (capability builder). Dit patroon van relatieve invloed op de bedrijfsresultaten is een gemiddelde van wat we zien in de wereld. Zuid-Amerika, de Verenigde Staten, Canada, Latijns-Amerikaan en China volgen over het algemeen de globale patroon. (Ulrich, 2013). Wij doen recht aan de internationale ontwikkelingen in het vakgebied met enerzijds een nieuwe internationale bachelor HRM, waarin we studenten vanuit verschillende nationaliteiten bij elkaar brengen en veel aandacht besteden aan internationale verschillen en overeenkomsten in het HRM vakgebied. Anderzijds vormen internationale aspecten van HRM in toenemende mate een integrale rol in het curriculum van al onze specialisaties.

4 Een enorme impact van technologie op de inrichting van arbeid en de HR-functie Ulrich (2012;2013) constateert dat technologische ontwikkelingen een steeds vergaande invloed hebben op het werk van de HR-professional. Wij zien die ontwikkeling vrijwel dagelijks in het werkveld terug. Enerzijds omdat techniek een grote betekenis heeft voor het werken in bedrijven en anderzijds vanwege de gevolgen van technologieverandering voor de rol en functie van HRM professionals. Voorbeelden zijn er in overvloed. De fabricage van bijvoorbeeld melkproducten was tot in de jaren ‘70 van de vorige eeuw nog grotendeels een mechanisch proces met veel handarbeid. Het ontwikkelde zich in een decennium tot proces industrie met een hoge mate van automatisering. De Saxion | Academie Mens & Arbeid | Bachelor Human Resource Management

5

inhoud van het werk veranderde daardoor sterk, van relatief laaggeschoolde handarbeid naar procesoperator werk, waarbij beter geschoolde technici de automatische processen via computers beheersen en monitoren. Dat had enorme gevolgen voor het zittende personeel, dat deze overgang niet kon volgen doordat het de vereiste kwalificaties niet had, deels niet kon ontwikkelen, maar daar heel vaak ook niet toe werd gestimuleerd of in werd begeleid. Ook buiten productieomgevingen is de invloed van technologie makkelijk zichtbaar. Bijvoorbeeld in de accountancy, waarin op ICT gebaseerde expertsystemen veel van het vroegere handwerk hebben overgenomen en waardoor geheel nieuwe mogelijkheden voor controlesystemen ‘op afstand’ zijn ontstaan, maar ook heel andere vaardigheden van accountants worden gevraagd. Iets dergelijks is ook zichtbaar op het gebied van HRM, waar geautomatiseerde personeelsmanagement pakketten niet alleen de inhoud van het vak ingrijpend hebben veranderd, maar ook de benodigde menskracht drastisch hebben gereduceerd. De overblijvende werkzaamheden zijn kwalitatief anders en vereisen dus ook andere kennis, vaardigheden en mogelijkheden van HRM specialisten. Wie niet meegroeit en zich niet ontwikkelt valt af. Maar dat geldt ook voor bedrijven. Geen bedrijf kan zich permitteren de nieuwe mogelijkheden te negeren, op straffe van inefficiëntie ten opzichte van de concurrentie. Juist voor de HRM’er is aandacht voor de invloed van technologie op werk belangrijk. Zij worden immers opgeleid om de inzetbaarheid in organisaties te managen door de juiste instroom, ontwikkeling en uitstroom van mensen te garanderen.

Figuur 2: technologische ontwikkelingen in het vakgebied HRM (Ulrich, 2012) Wij doen recht aan de enorme invloed van technologie op het werk van een HR-professional in al onze opleiding specialisaties. Technologische vaardigheden is een van de acht kerncompetenties van de Saxion HRM’er en wordt in de volgende hoofdstukken verder geoperationaliseerd.


6

1.3 Profilering en specialisatie Bachelor Human Resource Management De AMA onderscheidt in de opleiding human resource drie specialisaties die recht doen aan de ontwikkelingen zoals beschreven in voorgaande paragraaf: 1 De Human Resource / Business Management (HR/BM) professional. De HR/BM’er kenmerkt zich door een specialistische functie en is hij primair ondersteunend aan het lijnmanagement. Hij adviseert, faciliteert en corrigeert de lijn in het aansturingproces waar nodig. Uitgaande van de huidige arbeidsrelatie waarbij er enerzijds gedacht wordt vanuit de behoeften en ontwikkelingsmogelijkheden van het individu en anderzijds vanuit de arbeidsbehoefte van de organisatie, is het essentieel dat de beginnende professional beschikt over brede vakinhoudelijke kennis, een kritisch vermogen, uitstekende managementvaardigheden en een goed inzicht in primaire processen en taken van de lijn. Wij ondersteunen de visie van Ulrich (2012) en geloven dat HR&BM professionals de volgende eigenschappen bezitten: - de beste denkers zijn in hun bedrijven met betrekking tot menselijke en organisatorische kwesties - gelijkwaardige partners zijn met lijnmanagers om de organisatiedoelen te bereiken - verantwoordelijk zijn voor zowel de talent agenda en de organisatorische agenda - aanzienlijk bijdragen aan de omzetgroei - een duurzame economische immateriële waarde creëren die gewaardeerd en beloond wordt door de kapitaalmarkten - zichzelf als een fundamentele bron van concurrentievoordeel zien en praktijken creëren die deze opvatting ondersteunen 2 De Human Talent Development (HTD) professional De HTD-professional houdt zich bezig met een zo optimaal mogelijke afstemming van de individuele bekwaamheden, aspiraties en interesses van het individu, met de eisen en behoeften die organisaties stellen. De HTD’er kan het individu ondersteunen bij zijn zoektocht richting werk dat aansluit bij zijn wensen en mogelijkheden. Hij kan fungeren als intermediair en individuen én organisaties ondersteunen bij het omgaan met loopbaanvraagstukken rondom in- door- en uitstroom. De wijze waarop aan HTD inhoud en vorm wordt gegeven, is afhankelijk van de positie van de HTD’er binnen de spanningsdriehoek. In grote lijnen maken we onderscheid tussen enerzijds strategischeof beleidsrollen en anderzijds uitvoerende rollen. - Op beleids- en strategisch niveau, wordt de rol van de HTD’er die zich bezighoudt met loopbaanontwikkeling en arbeidsintegratie sterk bepaald door de doelstellingen en de visie van de organisatie ten aanzien van mobiliteit, verzuim, personeelsontwikkeling en arbeidsparticipatie. Hierbij kan gedacht worden aan het onderscheid tussen curatief, preventief en proactief loopbaanen arbeidsmarktbeleid. - Op uitvoerend niveau zal de begeleider verschillende rollen moeten kunnen vervullen, afhankelijk van enerzijds de cliënt met zijn mogelijkheden en beperkingen, samenwerkingsvoorwaarden en – voorkeuren, anderzijds van de context die haar voorwaarden stelt aan de inzet van het individu. Op uitvoerend niveau kan men de volgende rollen onderscheiden: adviseur, coach, onderhandelaar, bemiddelaar,

trainer,

(diagnostisch)

onderzoeker,

verkoper,

expert,

regisseur

en

(verzuim)coördinator.


7

De HTD’er communiceert zowel met individuen als met alle marktpartijen waarmee de cliënt in verbinding staat (bijv. leidinggevenden, potentiele bedrijven, uitkeringsinstanties, mentoren, coördinatoren). Inhoud en vorm van de begeleiding zijn dus niet universeel, gestandaardiseerd en tijdloos, maar juist situatie specifiek, persoonsafhankelijk en tijdgebonden. Ons streefbeeld is een professional die in staat is steeds weer inventief en creatief in te spelen op de specifieke vraag die hem wordt gesteld. Daarnaast is hij in staat om te gaan met de (ethische) vragen en (beroeps)dilemma’s die horen bij moderne professionaliteit. Professionals zullen steeds meer in aanraking komen met vragen en problemen waar geen standaardoplossing voor is. Het leren omgaan met (beroeps)dilemma's is dus van belang. Het bovenstaande vraagt van de professional een voortdurende reflecterende houding in relatie tot zijn geloofwaardigheid als professional; de credible activist. 3 De Internationale HR professional (IHRM) De internationale HR professional profileert zich als strategisch partner en als specialist op het gebied van veranderen (change-agent). In dit profiel is minder aandacht voor operationeel HRM, omdat operationele HR-werkzaamheden per land zeer uiteenlopen. In plaats daarvan is de internationale HR professional in staat om te adviseren hoe de strategische visie ondersteunt en ontwikkeld kan worden met processen, normen, instrumenten die afgestemd zijn op de specifieke situatie van het land. Om te kunnen reageren op globale realiteit, moeten HR-professionals wereldwijde denkers zijn (Ulrich, 2013). Zij moeten hun organisaties een meer globale denkwijze, processen en normen overdragen. Op hetzelfde moment, hebben ze mensen nodig die de lokale omstandigheden herkennen en aan passen aan deze omstandigheden. Zij moeten helpen bij de ontwikkeling van de reactie van hun bedrijven aan de globale gebeurtenissen. De internationale HR-professional voldoet aan dezelfde kritische eigenschappen als beschreven bij de HR&BM professional. Op competentieniveau (minder aandacht voor operationeel HRM, meer aandacht voor internationaal strategisch en tactisch HRM) en in onderwijsuitvoering (de internationale classroom) zijn er echter verschillen. De verschillende op competentie worden verderop in dit document uitgewerkt. De drie specialisaties worden alleen aangeboden als uitstroomprofiel in de Bachelor Human Resource Management. IHRM wordt daarnaast ook aangeboden als volledige vierjarige bachelor en als short degree programma, beiden gericht op instroom van verschillende nationaliteiten.


8

2 De zes kerncompetenties van de Saxion hr-professional We beschrijven nu per competentie de kennis-, vaardigheids- en houdingsaspecten en koppelen elk aspect aan de gemeenschappelijke eindtermen voor de bachelorstudies van hogescholen in Europa (de dublin-descriptoren, zie figuur 2 voor een overzicht). De kennis, vaardigheden

en

houdingsaspecten zoals beschreven door Ulrich (2007;2012; 2013) nemen we als uitgangspunt. Deze vullen we aan met een aantal aspecten op basis van ontwikkelingen in het regionale werkveld en de profilering van Saxion als University of Applied Sciences, met nadruk op ‘living technology’.

Figuur 2: de Dublin-descriptoren Dublindescriptoren

Omschrijving op bachelorniveau

Kennis en inzicht

Heeft aantoonbare kennis van en inzicht in een vakgebied waarbij wordt voortgebouwd op het niveau bereikt in het voortgezet onderwijs en dit wordt overtroffen; functioneert doorgaans op een niveau waarop, met ondersteuning van gespecialiseerde handboeken, enige

aspecten

voorkomen

waarvoor

kennis

van

de

laatste

ontwikkelingen in het vakgebied vereist is. Toepassen kennis en inzicht

Is in staat om kennis en inzicht op dusdanige wijze toe te passen, dat dit een professionele benadering van het beroep laat zien, en beschikt verder over competenties voor het opstellen en verdiepen van argumentaties en voor het oplossen van problemen op het vakgebied.

Oordeelsvorming

Is in staat om relevante gegevens te verzamelen en te interpreteren (meestal op het vakgebied) met het doel een oordeel te vormen dat mede

gebaseerd

is

op

het

afwegen

van

relevante

sociaal-

maatschappelijke, wetenschappelijke of ethische aspecten. Communicatie

Is in staat om informatie, ideeën en oplossingen over te brengen op een publiek bestaande uit specialisten en niet-specialisten.

Leervaardigheden

Bezit de leervaardigheden die nodig zijn om een vervolgstudie die een hoog niveau van autonomie veronderstelt aan te gaan.


9

2.1. Pro-activiteit en integriteit (credible activist) Beknopte

HR-professionals in goed presterende bedrijven functioneren als geloofwaardige

omschrijving

activisten. Ze doen wat ze zeggen dat zij willen doen. Hun integriteit is gebaseerd op resultaten en legt de basis voor persoonlijk vertrouwen, dat zich vervolgens vertaalt in professionele geloofwaardigheid. Ze hebben effectieve interpersoonlijke vaardigheden. Ze zijn flexibel in het ontwikkelen van positieve chemie met de belangrijkste stakeholders. Zij vertalen deze positieve chemie in invloed die bijdraagt aan de bedrijfsresultaten. Ze nemen sterke posities in omtrent zakelijke kwesties die voortkomen uit betrouwbare gegevens en doordachte opvattingen.

Context/Domein

De competentie pro-activiteit en integriteit is een overkoepelende competentie voor de HR-professional die noodzakelijk is voor alle omgevingen waarin een HR-professional opereert (Ulrich, 2012)

Kritische

Traditioneel hebben mensen gekozen voor HR omdat ze "het leuk vinden om met

beroepssituaties/

mensen te werken”. In de derde golf, toen strategische HR-principes populair zijn

Ethische dilemma’s

geworden, werd HR-professionals gevraagd om meer te leren omgaan met de onderneming of organisatie. Het in evenwicht brengen van de wisselwerking tussen mensen en organisaties is niet altijd gemakkelijk. Om deze paradoxen met succes te kunnen sturen is een ‘credible activist’ nodig, die persoonlijke geloofwaardigheid verdient en een actieve bijdrage levert aan de organisatieprestaties.

Overzicht van relevante kennis, vaardigheden en houdingsaspecten Leervaardigheden

Communicatie

Oordeelsvorming

Toepassen kennis

en inzicht

Kennis en inzicht

1. Pro-activiteit en integriteit ( credible activist)

1.1 Vertrouwen verdienen door resultaten: professionele effectiviteit begint en

eindigt met resultaten. Afspraken nakomen is het belangrijkst; dit vereist altijd het

zoeken van een balans tussen het stellen van heldere en consistente doelen enerzijds, en flexibiliteit en wendbaarheid in het reageren op verandering anderzijds. 1.1.1 Heldere verwachtingen wekken t.a.v. doelen en prestaties (SAL)

x

1.1.2 Afspraken nakomen met aandacht voor details

x

1.1.3 Integriteit tonen (het juiste doen op de juiste manier op het juiste moment met de

x

x

juiste mensen) 1. 2 Beïnvloeden van en relaties aangaan met anderen: het opbouwen van

brede en diepe relaties in de gehele organisatie en daarbuiten, om een outside-in

perspectief te ontwikkelen. In staat zijn om interpersoonlijke problemen vast te stellen en helpen op te lossen, het creëren van een sfeer van vertrouwen die resulteert in positieve werkrelaties. 1.2.1 Goed samenwerken met het managementteam Saxion | Academie Mens & Arbeid | Bachelor Human Resource Management

x

x 10

1.2.2 Effectief communiceren: (* onderverdeling niet van Ulrich)

x

x

- Argumentatievaardigheden*

x

x

- Luistervaardigheden*

x

x

- Presentatievaardigheden*

x

x

- Feedbackvaardigheden*

x

x

- Adviesvaardigheden*

x

x

- Onderhandelingsvaardigheden en conflicthantering*

x

x

x

x

1.3 Verbeteren door zelfbewustzijn: zelfbewustzijn van de HR professional draagt

bij aan persoonlijke ontwikkeling en is de sleutel tot het opbouwen van vertrouwen; tevens neemt HR hiermee verantwoordelijkheid om als rolmodel te dienen bij het benadrukken van het belang van voortdurend ontwikkelen van medewerkers en ‘individual career ownership’.

1.3.1 Het vermogen om mondeling te communiceren in een-op-een situaties (coaching) en in leergroepen. Het vermogen om effectief bij te dragen aan groepswerk en om feedback te geven en te ontvangen.* 1.3.2 Het vermogen tot neutraal waarnemen en kritisch evalueren van informatie en op

x

x

basis daarvan een eigen mening en oordeel vormen; daarbij na te denken over persoonlijke ontwikkeling en leerdoelen (reflective practitioner).* 1.4 Versterken van de HR professie: om de outside-in oriëntatie te versterken is

het van belang op de hoogte te zijn hoe HR professionals in andere organisaties

problemen oplossen, hoe zij innoveren en omgaan met de uitdagingen in de omgeving. 1.4.1 Participeren in professionele HR netwerken en beroepsorganisaties

x

x

1.4.2 Verbeteren van de specialistische vaardigheden van HR collega’s

x

x

1.4.3 Bouwen aan een sterk extern netwerk van relaties

x

x

1.4.4 Betrokken raken bij ‘key HR community events’

x

x

1.5 Bedrijven van ‘evidenced-based HR (Rousseau, 2006)’*: evidenced-based

HR betreft het innemen van een continue kritische houding over wat we weten en het gebruiken van deze kritische houding in besluitvormingsprocessen. EBHR betreft

besluiten en adviezen over hr-praktijk op grond van vier typen informatie: (1) wetenschappelijk onderzoek, (2) betrouwbare en valide organisatiefeiten, indicatoren en metingen (3) praktijkreflectie en toepassing en (4) invloed van stakeholders

1.5.1 Gebruiken van uitkomsten uit vooraanstaand HR onderzoek in peer-review

x

x

x

x

1.5.3 Plannen van een onderzoeksproject*

x

x

x

1.5.4 Formuleren van onderzoeksvragen*

x

x

x

1.5.5 Ontwerpen van een onderzoek*

x

x

x

1.5.6 Analyseren van onderzoeksresultaten*

x

x

x

1.5.7 Ondersteunen van oordeel met procedures, praktijken en modellen om bias te

x

x

x

x

x

x

journals* 1.5.2 Systematisch verzamelen en interpreteren van organisatiefeiten, indicatoren en metingen zodat evidenced-based gehandeld kan worden*

x

voorkomen en de besluitvormingskwaliteit en validiteit te verhogen* 1.5.8 Afweging van ethische vraagstukken op lange en korte termijn, m.b.t. invloed van

x

besluitvorming op stakeholders en maatschapppij* * = niet van Ulrich, toegevoegd op basis van Saxion profilering / regionale ontwikkelingen en eisen werkveld


11

2.2 Strategisch handelen (strategic positioner) Beknopte

Goed presterende HR-professionals begrijpen de wereldwijde zakelijke context. Zij

omschrijving

hebben oog voor de sociale, politieke, economische, milieu-, technologische en demografische trends die hun business raken en vertalen deze trends naar zakelijke consequenties. Ze begrijpen de structuur en de logica van hun eigen industrie of sector en de onderliggende concurrentiedynamiek van de markten waarop ze opereren; inclusief trends bij klanten, concurrenten en leveranciers. Vervolgens passen zij deze kennis toe bij het ontwikkelen van een persoonlijke visie op de toekomst van hun eigen organisatie. Ze nemen deel aan het ontwikkelen van klantgerichte strategieën en bij het vertalen van de bedrijfsstrategie naar de jaarlijkse businessplannen en doelstellingen.

Context/Domein

De competentie strategisch handelen komt met name terug in de rol van HRM als adviseur voor het hoger management; in de ideale situatie is hij daarbij medeontwerper van de strategische agenda.

Kritische

Een primaire uitdaging voor HR is het transformeren van de organisatie zodat deze het

beroepssituaties/

best past bij de kansen in de gekozen marktsegmenten. Dit betekent het vertalen van


externe trends en verwachtingen van stakeholders naar interne HR-praktijken en acties. HR-professionals moeten tegelijkertijd de markt én het werk (‘de business’) begrijpen. Zij

zullen

waarschijnlijk

tijd

doorbrengen

met

klanten,

investeerders

en

leidinggevenden, en zij zullen die ervaringen vervolgens omzetten naar HR innovaties. Een strategische vormgever (strategic positioner) is iemand, die niet alleen de organisatie kent, maar ook vorm kan geven aan een toekomstvisie om succesvol te kunnen zijn.

Overzicht van relevante kennis, vaardigheden en houdingsaspecten

x

x

x

x

x

x

x

x

Leervaardigheden

Oordeels-vorming

Communicatie

Toepassen kennis

en inzicht

Kennis en inzicht

2. Strategisch handelen (strategic positioner)

2.1 Het interpreteren van de wereldwijde context: in staat zijn de universele

taal van de business te begrijpen in de grensoverschrijdende organisaties van vandaag en morgen. Het ‘geletterd’ zijn in business is gefundeerd op het begrijpen van financiën en het weten hoe de organisatie waarde toevoegt voor haar klanten.

2.1.1 In staat zijn tot interpretatie van financiële gegevens (‘being business literate’)

x

2.1.2 Verbinding maken met de belangrijkste belanghebbenden: medewerkers, leidinggevenden en externe stakeholders (klanten, leveranciers, investeerders, overheid) 2.1.3 Anticiperen en voorbereiden op de toekomst (‘mastering context’)

x

2.1.4 Op de hoogte zijn van sociale en demografische trends en overheidsbeleid dat

x

directe invloed heeft op de organisatie (Ulrich, 2007, domein 6)


12

2.2 Vertalen van de verwachtingen van de klant: temidden van alle

belanghebbenden klanten speciale aandacht geven. HR professionals creëren nauwe banden tussen medewerkers en klanten (customer intimacy) en organiseren co-creatie met de klant.

2.2.1 Koopcriteria van klanten begrijpen

x

x

2.2.2 Helpen de klantwaarden te definiëren die leidend zijn in de organisatie

x

x

x

2.2.3 Bijdragen aan de opbouw van het merk met klanten en medewerkers

x

x

x

2.2.4 Ervoor zorgen dat de identiteit en het merk van de organisatie (o.a. tot uiting

x

x

x

x

x

x

x

komend in cultuur en gedrag) worden herkend door externe belanghebbenden 2.2.5 Richten van de cultuur op de behoeften van externe klanten 2.3 Mede ontwerpen van een strategische agenda: een belangrijke bijdrage

leveren aan de toekomstvisie van de organisatie door kansen te herkennen en complexe ideeën te vertalen (‘framen’) en vorm te geven in ‘workforce’ (talent) en ‘workplace’ (cultuur). 2.3.1 Communiceren van de strategische kernboodschap door het vertellen van

x

x

x

x

x

x

x

x

x

verhalen (‘storytelling’) om de missie, visie en klantwaarden te vereenvoudigen. 2.3.2 Interpreteren van de strategie door deze te vertalen in talent, cultuur en leiderschap 2.3.3 Faciliteren van strategische processen volgens principes van goed bestuur (good

x

governance, in goede banen leiden van politieke besluitvormingsprocessen)

2.3 Ontwikkelen van effectieve organisatiecapaciteiten (capability builder) Beknopte

Op organisatieniveau creëert, onderzoekt en ontwikkelt de HR-professional een

omschrijving

effectieve en sterke organisatie door te helpen bij het definiëren en opbouwen van organisatiecapaciteiten. Een capaciteit vertegenwoordigt datgene waar de organisatie goed in is en bekend om staat. Deze capaciteiten ontstijgen de prestaties of het gedrag van een individuele manager of een systeem. Voorbeelden zijn: innovatie, snelheid, klantgerichtheid, efficiency, en het creëren van betekenis en zingeving in het werk. HRprofessionals kunnen lijnmanagers helpen betekenis te geven aan het werk, zodat in de capaciteiten van de organisatie de diepere waarden van de medewerkers tot uiting komen. De sfeer die je ervaart als je zo’n organisatie binnenkomt, is niet toevallig maar zal volgen uit een zorgvuldige toepassing van deze ideeën.

Context/Domein

Deze competentie komt terug in de rol van hrm als organisatieontwikkelaar. De HRprofessional stemt continu het potentieel van het individu (“het talent”), de groep (“de cultuur”) en de organisatie (“de business’) op elkaar af om de beste resultaten voor zowel het individu als de organisatie te behalen.

Kritische

In de afgelopen jaren hebben sommigen voorgesteld om de naam HR te veranderen in

beroepssituaties/

bijvoorbeeld talent stimuleren, menselijk kapitaal, arbeidspotentieel, of mensen.


Individuele capaciteiten hebben inderdaad een belangrijke invloed op het succes van een organisatie, maar de manier waarop mensen samenwerken, de cultuur van de organisatie, is wellicht van nog meer cruciaal belang voor het succes van een organisatie. Bij deze paradox gaat het om het beheersen van de spanningen tussen talent en teamwork, individueel en organisatorisch vermogen, persoonlijke competentie


13

en organisatiecultuur. HR-professionals beoordelen en verbeteren de doorstroming van mensen in een organisatie (‘workforce’), maar ondersteunen ook het ontstaan en de verspreiding van een cultuur van samenwerking (‘workplace’). Mensen vormen en worden gevormd door de cultuur. Om deze paradox met succes te kunnen beheren is een capaciteitenbouwer (capability builder) nodig, die de juiste mix vindt tussen persoonlijke en organisatieontwikkeling.


Communicatie

Oordeels-

vorming Toepassen kennis

en inzicht

organisatiecapaciteiten (capability builder)

Kennis en inzicht

3. Ontwikkelen van effectieve

3.1. Organisatiecapaciteiten in kaart brengen en waarde toekennen: het

mede ontwerpen van de organisatie zodanig dat de strategie kan worden gerealiseerd, waarbij de organisatie wordt gezien als een verzameling capaciteiten, meer of minder kritisch, die d.m.v. audits worden geëvalueerd met de belangrijkste stakeholders. 3.1.1.Selecteren in welk onderdeel de organisatieaudit moet plaatsvinden 3.1.2 Ontwerpen van de inhoud van de audit

x x

3.1.3 Data verzamelen binnen en buiten de organisatie omtrent de huidige en de

x

x

x

x

gewenste status van de capaciteit of cultuur die geëvalueerd wordt 3.1.4 Analyseren van de gegevens en identificeren van de top drie van meest kritische

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

capaciteiten (key capabilities), die aandacht van het management moeten krijgen 3.1.5 Toewijzen van teams om deze kritische capaciteiten te leveren door het samenstellen van een actieplan met stappen en maatregelen ter controle 3.2. Op elkaar afstemmen (uitlijnen) van strategie, cultuur, HR praktijken

en gedrag: inzicht hebben in het verband tussen context, strategie, capaciteiten, HR

praktijken en individueel gedrag en voortgang meetbaar maken (strategisch HRM)

3.2.1 Begeleiden van het managementteam bij het doorlopen van een systematisch proces om de uitlijning tot stand te brengen en HR prioriteiten te stellen 3.2.2 Bepalen van de HR strategie en opstellen van het HR beleidsplan met een menu van HR praktijken (key HR practices) om gewenste resultaten te bereiken 3.2.3 Opstellen van actieplannen om de HR prioriteiten uit te voeren 3.2.4 Opstellen van een scorecard om resultaten te meten, met name omtrent de kritische capaciteiten (capabilities and culture) 3.2.5 Bepalen van de cultuur die nodig is om de organisatiedoelstellingen te bereiken en afstemmen van individueel gedrag op deze cultuur (Ulrich 2007, domein 2) 3.2.6 Vertalen van de gewenste cultuur in HR- en managementpraktijken, zoals werving

x

en selectie, training en opleiding, verdelen van middelen, belonen en communicatie (Ulrich 2007, domein 2) 3.3. Het creëren van een betekenisvolle werkomgeving: HR professionals die

duurzame organisatiecapaciteiten willen bouwen, zullen alle medewerkers moeten helpen persoonlijke betekenis en zin te vinden in het werk dat ze doen.


14

3.3.1 Vormgeven aan identiteit door mensen te helpen herkennen waar zij bekend om

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

3.3.6 Mensen helpen om van hun successen en mislukkingen te leren

x

x

x

3.3.7 Managen van de work-life balance binnen de organisatie (Ulrich, 2007)

x

x

x

3.3.8 Managen van interculturele verschillen (niet van Ulrich): bewustzijn van risico’s

x

x

x

willen staan en deze identiteit met de organisatie-identiteit te verbinden 3.3.2 Een inspirerend doel bepalen door het verwoorden van de organisatie-ambities in emotionele termen 3.3.3 Stimuleren van positieve relaties op het werk door medewerkers te helpen bij het vormen van relaties, gericht op gedeelde belangen, beheersen van conflicten en samenwerking 3.3.4 Zorgen voor een positieve werkomgeving door informatie te delen, transparant te zijn en duidelijke normen te stellen 3.3.5 Bieden van een passende uitdaging bij het inrichten van het werk (job design: soort werk, waar het wordt gedaan, hoe het wordt gedaan)

als gevolg van culturele verschillen tussen medewerkers

2.4 Verandervaardigheden (change champion) Beknopte

Effectieve HR-professionals ontwikkelen het vermogen van hun organisaties om te

omschrijving

veranderen en dit vermogen te vertalen in effectieve veranderingsprocessen en structuren. Ze zorgen voor een naadloze integratie van veranderingsprocessen om een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen. Ze ontwikkelen een veranderplan op basis van een reële businesscase en overwinnen weerstand tegen verandering door de stakeholders te betrekken bij belangrijke beslissingen en hun steun te verwerven bij volledige uitvoering. Ze ondersteunen verandering door te zorgen voor de beschikbaarheid van noodzakelijke middelen, inclusief tijd, mensen, kapitaal en informatie, en door het vastleggen van de lessen van zowel succes als falen.

Context/Domein

Deze competentie komt terug in de rol van hrm als adviseur bij organisatieontwikkeling en verandering. Hij is in staat om technieken voor verandermanagement in te zetten om gedrag tot stand te brengen zoals dat vanuit strategische positionering van de organisatie is vereist. De Change Agent is een Change Champion geworden.

Kritische

Naarmate mensen ouder worden, kunnen ze meer gebruik maken van ervaringen. Dit kan

beroepssituaties/

zowel nuttig als beperkend zijn. Als HR professionals bij hun huidige keuzes op het

Ethische

verleden vertrouwen, falen zij bij de toepassing. Als ze het verleden negeren, zullen zij het

dilemma’s

herbeleven. Afwegen van het verleden en de toekomst betekent van de principes uit het verleden leren en deze toepassen op toekomstscenario's. Om deze paradox met succes te kunnen beheren is een kampioen in verandering nodig (change champion), die het verleden verbindt met de toekomst. Een Change Agent doet iets namens een ander, een Change Champion neemt persoonlijke verantwoordelijkheid voor de verandering en zorgt dat die er komt.



15

Leervaardigheden

Communicatie

Oordeels-

vorming Toepassen kennis

en inzicht

Kennis en inzicht

4. Verandervaardigheden (change champion)

4.1 Verandering initiëren: aan de slag gaan, de noodzaak voor verandering

omzetten in veranderingsinitiatieven, en de eerste stappen nemen om verandering vooruit te brengen. 4.1.1. Zorgen dat de belangrijkste leidinggevenden voorstanders zijn van grote

x

x

x

x

x

4.1.3 Identificeren en overwinnen van bronnen van weerstand tegen verandering

x

x

x

4.1.4 Helpen bij het richtinggeven aan verandering met duidelijke gewenste

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

veranderingsinitiatieven 4.1.2 Mensen helpen te begrijpen waarom verandering belangrijk is: een gevoel van urgentie creëren (‘sense of urgency’)

resultaten 4.1.5 Opbouwen van betrokkenheid van belangrijke mensen om verandering te ondersteunen 4.1.6 Verwoorden van de belangrijke beslissingen en acties die verandering vooruit brengen. 4.2 Verandering in stand houden: vasthouden aan veranderinitiatieven, ervoor

zorgen dat de gewenste veranderingen plaatsvinden en resultaten opleveren.

4.2.1 Zorgen dat de middelen die nodig zijn om de verandering vast te houden

x

beschikbaar zijn (geld, informatie, technologie, mensen) 4.2.2 Bewaken en communiceren van de voortgang van veranderingsprocessen

x

x

4.2.3 Verandering aanpassen aan nieuwe omstandigheden

x

x

2.5 Innovatie en integratievaardigheden (HR innovators en integrators) Beknopte

Op organisatieniveau is een belangrijke competentie van effectieve HR-professionals

omschrijving

het integreren en innoveren van HR-praktijken rond enkele kritische succesfactoren. De uitdaging is een capabele organisatiecultuur te creëren (‘creating capable culture’). Hiervoor is nodig dat HR praktijken innovatief zijn en dat het HR-geheel effectiever is dan de som der delen. Goed presterende HR-professionals zorgen ervoor dat de gewenste bedrijfsresultaten helder en goed geprioriteerd zijn, dat de daarvoor benodigde organisatiecapaciteiten krachtig zijn geformuleerd en geoperationaliseerd, en dat de best passende HR-praktijken, processen, structuren en procedures zijn uitgelijnd om de benodigde organisatiecapaciteiten te creëren en in stand te houden. Als zij dit gedisciplineerd en consistent doen, dan helpen zij het omslagpunt te bereiken, waarbij de collectieve HR-praktijken invloed hebben op de bedrijfsresultaten. De innovatie en integratie van HR-praktijken, processen en structuren leidt HR meer volledig in de richting van invloed op de bedrijfsresultaten.


16

Context/Domein

De competentie komt met name terug in de rol van de HR-professional als talent manager en ontwerper van de organisatie, en als vormgever van strategisch en tactisch hrm

beleid

m.b.t.

bijvoorbeeld

werving-

en

selectie,

beloning

en

competentiemanagement. Nieuw in 2012 is leiderschapsontwikkeling. Kritische

HR gaat niet over geïsoleerde activiteiten (een training, communicatie, personeel of

beroepssituaties/

beloningsprogramma),


oplossingen genereren. Het vakgebied van HR is geplaagd met wondermiddelen, rages,

maar

over

processen

die

duurzame

en

geïntegreerde

en snelle oplossingen. Het ligt voor de hand te zoeken naar 'best practices' of een specifieke HR-innovatie toe te passen zonder rekening te houden met andere programma's. Modieuze gebeurtenissen creëren emotionele reacties, maar als deze niet verbonden zijn met duurzame processen, zullen emoties zich ontwikkelen tot cynisme. Duurzaamheid vereist een visie die gericht is op de lange termijn, een geïntegreerde oplossing: ‘best system thinking’. Om deze paradox met succes te kunnen beheren is een

HR-innovator

en

integrator

nodig,

die

afzonderlijke

gebeurtenissen

in

samenhangende oplossingen kan verwerken. De innovatie- en integratievaardigheden van HR hebben van alle competenties de meeste invloed op de organisatieprestaties (Ulrich, 2012).


Communicatie

Oordeelsvorming

Toepassen kennis

en inzicht

innovators en integrators)

Kennis en inzicht

5. Innovatie en integratievaardigheden (HR

5.1 Optimaliseren van menselijk kapitaal door personeelsplanning en

analyses: helpen definiëren welke competenties nodig zijn, daarbij de balans weten

te vinden tussen wat medewerkers de organisatie bieden en wat zij daarvoor terug ontvangen, en in lijn brengen van de bijdragen van de medewerkers met de behoeften van de organisatie.

5.1.1 Definiëren welke functies en vaardigheden van strategisch belang zijn voor het

x

x

x

x

toevoegen van waarde, welke daaraan ondersteunend zijn en welke essentieel zijn, maar niet strategisch. 5.1.2 Uitvoeren van een SWOT analyse om te bepalen welke functies en vaardigheden essentieel zullen zijn in de toekomst 5.1.3 Bepalen: talent van buiten aantrekken, intern opleiden of beide

x

5.1.4 Beheren van veranderingsprocessen om menselijk kapitaal te optimaliseren

x

x x

5.2 Talentontwikkeling: het opstellen van prestatienormen, verschaffen van

middelen voor ontwikkeling, produceren van mechanismen voor het meten, en geven van adequate en tijdige feedback.

5.2.1 Standaarden opstellen voor de benodigde competenties van medewerkers

x

x

x

x

gebaseerd op (huidige en toekomstige) verwachtingen van belangrijke klanten 5.2.2 Beoordelen van individuen en de organisatie in hoeverre zij voldoen aan de benodigde competenties volgens de standaarden


17

5.2.3 Investeren in verbetering van talent door: - Aantrekken: werving en selectie van nieuw talent voor de organisatie

x

- Bouwen: mensen helpen groeien door training of levenservaring

x

- Lenen: kennis in de organisatie brengen via adviseurs of partners

x

- Bevorderen: het benoemen van de juiste mensen op de juiste posities

x

- Afstoten: het verwijderen van mensen met lage prestaties

x

- Binden: toptalent behouden door kansen, beloningen, en niet-financiële erkenning

x

- Bijhouden: volgen en bijsturen van competentieontwikkeling van individuen en de

x

organisatie op langere termijn en in vergelijking tot de concurrentie 5.3 Vormgeven van organisatie- en communicatiepraktijken: doorlopend

analyseren van processen en de flow van informatie, werk en mensen, samen met het lijnmanagement, om te beslissen wat wel of niet werkt en aanpassingen te doen. 5.3.1 Ontwerpen van een effectieve organisatie waarin medewerkers samenwerken

x

x

x

x

x

5.3.2 Uitvoeren van interne communicatieaudits

x

x

x

5.3.3 Bevorderen van effectieve interne communicatie (Ulrich, 2007, vrij vertaald)

x

x

x

5.3.4 Werken met managers aan heldere en consistente boodschappen (Ulrich, 2007)

x

x

x

5.3.5 Beheren van diversiteit op de werkplek (Ulrich, 2007)

x

x

op basis van een set ‘operating protocols’ versterkt door relaties en communicatie 5.3.2 Inzetten van teams waar dit passend is in de organisatie en bevorderen van goede prestaties in teams (Ulrich, 2007, domein 3, vrij vertaald)

5.4 Performance management: het inrichten van een communicatiesysteem dat

door de klant of andere stakeholders gewenste uitkomsten zichtbaar maakt in

meetbare doelstellingen en beloningen, die medewerkers motiveren deze doelen te behalen.

5.4.1 Vaststellen van heldere prestatienormen

x

x

5.4.2 Inrichten van een efficiënt, effectief en transparant beoordelingssysteem

x

x

5.4.3 Ontwerpen van functies en evaluatiesystemen (Ulrich, 2007)

x

x

5.4.4 Ontwerpen van op prestatie gebaseerde beloningssystemen (Ulrich, 2007)

x

x

5.4.5 Ontwerpen van niet-financiële beloningssystemen (Ulrich, 2007)

x

x

5.4.6 Beheren van pensioenprogramma’s (Ulrich, 2007)

x

x

5.4.7 Lijnmanagers en medewerkers vaardigheid leren in het geven en ontvangen

x

x

x

x

x

x

x

x

van feedback en ontwerpen van feedbackprocessen (Ulrich 2007, domein 3) 5.4.8 Erkennen, waarderen en belonen van goede prestaties op eerlijke, transparante en betekenisvolle wijze. 5.4.9 Aanpassen van prestatienormen aan veranderende strategische eisen

x

5.4.10 Omgaan met onvoldoende presterende medewerkers op eerlijke, tijdige wijze

x

5.5 Opbouwen van een merk voor leiderschap (leadership brand):

opbouwen van de organisatiecapaciteit tot het ontwikkelen van opeenvolgende

generaties van leiders op alle niveaus, waardoor het externe en interne vertrouwen in de toekomst van de organisatie wordt versterkt. 5.5.1 Vaststellen van de leiderschapscode: de gemeenschappelijke en consistente

x

x

x

x

verwachtingen die aan elke leidinggevende in een organisatie gesteld worden 5.5.2 Vaststellen van het onderscheidende ‘leiderschapsmerk’: specifieke kenmerken die de organisatie verwacht van haar leidinggevenden.


18

5.5.3 Ontwikkelen van mensgerichte managementvaardigheden voor managers en

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

leidinggevenden (Ulrich, 2007, domein 3) 5.5.4 Opstellen van verwachtingen voor leiderschapsgedrag (Ulrich, 2007, domein 3) 5.6 Implementeren van het werkplekbeleid: uitvoeren van de dagelijkse

activiteiten en systemen die ervoor zorgen dat de organisatie soepel loopt (Ulrich, 2007, domein 5: operational executor)

5.6.1. Basisdeskundigheid op het gebied van arbeidsrecht

x

5.6.2 In staat zijn juridische aspecten van HR te bespreken met de juridische

x

adviseur van de organisatie of met internationale juridische partijen, en te koppelen aan het lokale en internationale HR-beleid 5.6.3 Interpreteren van inzichten vanuit vergelijkend arbeidsrecht

x

x

5.6.4 Intepreteren van inzichten vanuit internationaal recht

x

x

5.6.5 Vertalen van wetgeving in hr-praktijk

x

x

5.6.6 Bijdragen aan het ontwerpen en toewijzen van de fysieke ruimtes

x

x

5.6.7 Beheren van het arbeidsbeleid en de procedures

x

5.6.8 Ontwerpen van flexibele werkschema’s die ‘het nieuwe werken’ faciliteren

x

5.6.9 Beheren van de inrichting van de fysieke ruimtes en de werkomgeving

x

5.6.10 Ontwerpen en uitvoeren van HR-instrumenten


x

x

x

19

2.6 Technologische vaardigheden (technology proponent) Beknopte

Gedurende vele jaren hebben HR-professionals informatietechnologie ingezet voor het

omschrijving

verbeteren

van

de

efficiency

van

met

name

administratieve

HR-processen.

Tegenwoordig zijn goed presterende HR-professionals op organisatieniveau bovendien betrokken bij twee aanvullende categorieën van technologische toepassing. Ten eerste passen HR-professionals sociale netwerktechnologieën toe om mensen te helpen met elkaar in contact te blijven. Ze helpen bij de verbondenheid van mensen binnen het bedrijf met mensen buiten het bedrijf (met name klanten) en tussen medewerkers van de organisatie onderling. Ten tweede hebben HR-professionals in goed presterende bedrijven een steeds grotere rol bij het beheer van informatie. Dit geldt voor het identificeren van de informatie die aandacht moet krijgen, bundelen van deze informatie in bruikbare kennis, gebruik maken van die kennis bij belangrijke beslissingen en vervolgens ervoor zorgen dat deze beslissingen duidelijk worden gecommuniceerd en opgevolgd. Dit werkt door in de operationele efficiency en zal aanzienlijke waarde toevoegen aan de organisatie. Context/Domein

Technologische vaardigheden zijn essentieel in het vormgeven van diverse HRM instrumenten (werving, selectie, beoordeling) en in het strategisch HRM-plan (de gevolgen van technologie voor de duurzame inzetbaarheid voor medewerkers).

Kritische

Als we niet-HR-collega's vragen "Wat betekent HR voor je?” krijgen wij vaak

beroepssituaties/

administratie-georiënteerde reacties: "HR moet mijn arbeidsvoorwaarden regelen; HR


beheert mijn pensioen; HR beheert mijn salarisadministratie". Deze administratieve handelingen moeten elke keer foutloos en op tijd worden uitgevoerd. Maar veel van deze routinematige HR-activiteiten worden uitgevoerd door middel van technologie om tijd te besparen en efficiëntie te verhogen. HR moet zich ook strategisch aanpassen aan toekomstige business-scenario's. Om deze paradox met succes te kunnen beheren is het nodig technologie toe te passen bij het foutloos uitvoeren van administratieve werkzaamheden en het tegelijkertijd genereren van informatie voor meer strategische toepassing. De technologische competentie wordt op dit moment verder ingevuld met werkveld, collega’s, studenten en het lectoraat strategisch hrm. Klik hier voor ons werkdocument.



20

Leervaardigheden

Communicatie

Oordeelsvorming

Toepassen kennis en

inzicht

proponent)

Kennis en inzicht

6. Technologische vaardigheden (technology

6.1 Verbeteren van het nut van HR processen door middel van technologie: toepassen van automatisering van HR processen zodat

medewerkers zelf over informatie kunnen beschikken en informatiebeheer wordt verbeterd

6.1.1 Automatisering van HR-processen, zoals payroll, functioneringsgesprekken,

x

x

beloning etc. 6.1.2 Beheer van medewerkersinformatie en -ervaring

x

6.2 Gebruik maken van Social Media Tools: inzetten van social media als

platform om de organisatie te verbinden met stakeholders binnen en buiten de organisatie 6.2.1 Gebruiken van sociale media als ‘hub’ om medewerkers met klanten in

x

x

x

x

x

x

x

x

x

contact te brengen 6.2.2 Gebruiken van sociale media om samenwerking tussen medewerkers te stimuleren en een open en transparante cultuur te creëren 6.2.3 Met behulp van sociale media nieuwe medewerkers aantrekken 6.3 Verbinden van mensen door middel van technologie: betrokkenheid

van HR bij het ontwerpen van een communicatiestrategie en -technologie die

informatie van klanten de organisatie in brengt, die het delen van informatie en kennis tussen medewerkers verbetert en die bijdraagt aan het vormen van de cultuur (dit is de hoogst scorende factor op de bijdrage van HR aan business succes).

6.3.1 Mede bepalen van belangrijke marktinformatie 6.3.2 Importeren van belangrijke marktinformatie in de organisatie o.a. met inzet

x

x

van de eigen medewerkers 6.3.3 Verwijderen van informatie met weinig toegevoegde waarde en op basis

x

x

daarvan elimineren van daaraan gerelateerd zinloos werk 6.3.4 Verspreiden en delen van belangrijke informatie in alle richtingen in de

x

x

organisatie (top-down, bottom-up en over afdelingen heen) 6.3.5 Bij besluitvorming gebruik maken van belangrijke informatie en deze op

x

x

x

x

x

x

nieuwe manieren combineren om snelle aanpassing aan de omgeving mogelijk te maken 6.3.6 Opbouwen van een externe positionering d.m.v. brand identity en deze merkbelofte eerst intern goed communiceren


21

3 Het HRM curriculum De zes kerncompetenties van de Saxion HRM professional zijn vertaald naar een curriculum die bestaat uit leerwerkpakketten van gemiddeld 3EC. In dit hoofdstuk beschrijven we eerst de samenhang tussen de zes kerncompetenties en de leerwerpakketen. Vervolgens beschrijven we het het

curriculum

inclusief

toetsvormenen

en

aantal

studiepunten

per

opleidingsspecalisatie

afzonderlijk. 3.1 Vertaling de zes kerncompetenties naar het curriculum van de bachelor HRM In onderstaand overzicht is weergegeven welke leerwerkpakketen van de Nederlanstalige Bachelor HRM (HR&BM+HTD) aan welke competentie zijn gekopeld. Voor elk leerwerkpakket is daarnaast een toetsmatrijs uitgewerkt die op detailniveau beschrijft welke toetscriteria aan welke competentie zijn gekoppeld.

Human Resource & Business Management (HR&BM) + Human Talent Development (HTD) 6 Technologische

1EC

Onderzoek: probleemanalyse

3EC

Probleemgestuurd onderwijs

1EC

Mondelinge communicatie

1EC

Arbeidsmarktontwikkeling

2EC 2EC 2EC 2EC

1EC

1EC

2EC

Beroepen & opleidingen

3EC 1EC

2EC

Inleiding HTD

3EC

Onderzoek 2

3EC

Business English

3EC

Organisatiekunde

1EC

Loopbaanadvies Mondeling communicatie

vaardigheden

3EC

Schriftelijke communicatie

Mondeling communicatie

18EC 3EC

Inleiding Mens & Arbeid

Probleemgestuurd onderwijs

5 Innovatie en integratie

9EC

Operationaal HR&BM 1: Inleiding

vaardigheden

10EC

4 Verandervaardigheden

3 Ontwikkelen van

3EC

effectieve

organisatiecompetenties

20EC

2 Strategisch handelen

1 Pro-activiteit en

integriteit

Propedeuse HR&BM + HTD (60 EC)

1EC

1EC

3EC 1EC

2EC

Sociale zekerheid 1

3EC

Arbeidsrecht

3EC

Business English

2EC

Studieloopbaanbegeleiding 1

3EC

Jaar 2 kwartiel 1+kwartiel 2 (30EC)

7EC

1EC 3EC

8EC

2EC

10EC

HR&BM+HTD gezamenlijk


22

6 Technologische

vaardigheden

3EC

Ondernemingsplan

3EC

Communicatie 3

1EC

Onderzoek 3

3EC

2EC

Recruitment 2

1EC

HRD career development

3EC

2EC

Arbeidsrecht 2.2

3EC

Onderzoek 4

3EC

HTD: jaar 2 kwartiel 3+4, jaar 3 + stage+

39EC

afstuderen + minor (150EC) Stage HTD jaar 2 (praktijkopdrachten)

3EC

Arbeidsmarktbenadering

3EC

65EC

3EC

6EC

39EC

1EC

3EC

3EC 3EC

Talentontwikkeling

3EC

Sociale zekerheid

3EC

Informatiekunde beroepen en opleidingen

2EC

Loopbaantraining

3EC

HTD-arbeid

3EC

HRD

3EC

Arbeidsparticipatie

3EC

1EC

Sociale zekerheid Coachen in de context


2EC

Arbeidsrecht 2.1

Psychologisch onderzoek 2

vaardigheden

3EC


1EC

Opleiding & Trainen

3 Ontwikkelen van

effectieve



1 Pro-activiteit en

integriteit

Recruitment 1

3EC 3EC

HTD onderwijs

3EC

Duurzaame inzetbaarheid

3EC

Casemanagement

3EC

DNA

3EC

Motiverende gespreksvoering

3EC

Stage HTD

10EC

10EC

10EC

Minor HTD

10EC

10EC

10EC

Afstudeerproject + eindreflectie

10EC

10EC

10EC

HR&BM: jaar 2 kwartiel 3+4, jaar 3 + stage+

29EC

53EC

17EC

6EC

3EC

23EC

28EC

0EC

afstuderen + minor (150EC) Stage HR&BM Tactisch HR&BM 1 OO Structuur

3EC 2EC

Sociale zekerheid 2EC

OO Cultuur

3EC


1EC 3EC

Tactisch HR&BM 2 Performance Management

3EC

1EC 3EC 23

1EC 3EC

Strategisch HRM 2 De nieuwe arbeidsrelatie Methodiek 1: Adviseren personeelsaangelegenheden

3EC 2EC

1EC

Verandermanagement

3EC

Financieel hrm Methodiek 2: Adviesvaardigheden

6 Technologische

2EC

Arbeidsrecht 3

vaardigheden

Bedrijfskundig project


1EC

vaardigheden

2EC


3EC

Organisatieontwerp

3 Ontwikkelen van

effectieve



1 Pro-activiteit en

integriteit

Strategisch HR&BM1

3EC 2EC

Strategische personeelsplanning & HRD

1EC 3EC

Stage HR&BM

10EC

10EC

5EC

5EC

Minor HR&BM

10EC

10EC

Afstudeeropdracht + eindreflectie

5EC

10EC

5EC

5EC

5EC

Totaal EC HR&BM 240EC

56EC

59EC

35EC

34EC

56EC

0EC

Totaal EC HTD 240EC

66EC

9EC

83EC

14EC

67EC

1EC

10EC

Voor de internationale bachelor en uistroomprofiel HRM zijn de leerwerkpakketen iets anders geformuleerd vanwege minder aandacht aan operationeel hrm en meer aandacht voor international hrm:

Curriculum International Human Resource Management (IHRM) 6 Technologische

vaardigheden

9EC

1EC

Organizational Behavior 1: organizational psychology

2EC

Organizational Theory 1.1.: Organizations and work design

3EC

1EC

Organizational Theory 1.2.: Job evaluation and reward

3EC

systems Organization Theory 2.1: Strategic Management and organization structure Organizational Behaviour 2 : Organizational communication


9EC

vaardigheden

12EC


3 Ontwikkelen van

effectieve

2EC

21EC


Introduction to psychology


6EC

1 Pro-activiteit en

integriteit

Leerlijn strategy & organizational (57EC)

3EC 2EC

3EC

3EC 1EC

and culture Saxion | Academie Mens & Arbeid | Bachelor Human Resource Management

24

6 Technologische

1EC

making Quarter/ Recruitment Practical

3EC

Organisation Theory 3: organization theory and design

6EC

Organizational Behaviour 3 : Change Management

6EC

International HRM 3.2:High Performance Organization &

3EC

Worksystem HRM & the new work environment (minor)

3EC

3EC

Leerlijn international HRM (36EC)

4EC

Learning at Saxion (written communication)

3EC

8EC

3EC 12EC

0EC

10E

2EC

CC

Introduction to People and Labour

3EC

International HRM 1.: Introduction

3EC

Introduction to Human Talent Development

3EC

International HRM 2.1: Operational

3EC

International HRM 2.2: Tactical 1

2EC

1EC

International HRM 2.3: Tactical 2

2EC

1EC

Practical Quarter/ Workshop (T&E)

vaardigheden


vaardigheden

3EC


3 Ontwikkelen van

effectieve


2EC


1 Pro-activiteit en

integriteit

Organization Theory 2.2 : Managerial processes and decision

1EC

2EC

International HRM 3.1: Strategic

3EC

Leadership

2EC

1EC

Human Resource Development

2EC

1EC

TalentManagement (minor)

1EC

Leerlijn business orientation (36EC)

1EC

20EC

International Business and Ethics

1EC

2EC

Business Economics

2EC 2EC

0EC

11E

1EC

C

3EC

International and comparative labour law.1

3EC

Operations Management 1 Project

3EC

MMmManagementManagement Operations Management2.1 Financial Management

2EC

Operations Management 2.2: Business plan

3EC

International and comparative labour law.2

3EC

Practical Quarter/Business Game

1EC

2EC

Operations Management 3.1 Supply Chain

1EC

2EC

Operations Management 3.2 Planning Control/HRA

3EC

Operations Management 3.3 Quality Assurance

2EC

Technology & Job Design (minor)

1EC 2EC

1EC

27EC

Basic Communication Skills 1

1EC

Intercultural Communication 1

3EC


3EC

Professional Communication Skills 1

1EC

2EC


1EC

2EC

Groupdynamics 1

1EC

2EC

Research Skills 1

6EC


0EC

1EC

Leerlijn Professional Skills (51EC)

20EC

1EC

2EC

2EC

25

3EC

Practical Quarter/ Pre-thesis

3EC

3EC


2EC

1EC

Groupdynamics 2

1EC

2EC

6 Technologische

Research skills2

vaardigheden

1EC


1EC


vaardigheden

1EC


3 Ontwikkelen van

effectieve



1 Pro-activiteit en

integriteit

Intercultural Communication 2

1EC 2EC

Professional Communication Skills 4 3Management Advisory

3EC

Skills NWE-Managing the New

1EC

Internship (30EC)

10EC

10EC

Thesis (30EC)

5EC

10EC

Totaal (240EC)

54EC

70EC

2EC

10EC 26EC

5EC

10E

44EC

C 41E

5EC

C


26

3.2 Curriculum en toetsplan Human Resource & Business Management (HR&BM) en Human Talent Development (HTD) In onderstaand schema is het curriculum schematisch weergegeven. Het eerste jaar van de specialisaties Human Resource & Business Management (HR&BM) en Human Talent Development (HTD) is identiek in elkaar. Kwartiel 1

Kwartiel 2

Kwartiel 3

Jaar 1

Gezamenlijke propedeus

Jaar 2

HR&BM of HTD

Jaar 3

Hoofdstroom HR&BM of HTD

Jaar 4

Minor

Kwartiel 4

Stage HR&BM of HTD Afstudeeropdracht

N.B. De volgorde van de laatste vier semesters kan binnen bepaalde marges variëren. Wel moet de hoofdstroom voor de stage plaatsvinden en de afstudeeropdracht onderdeel zijn van het vierde studiejaar.

We beschrijven nu per jaar een beschrijving van de vakken, bijbehorende studiepunten aantallen (EC’s) en toetsvormen (s=schriftelijk, w= werkstuk, a=assessment, d=digitale toets)


27

Jaar 1 Human Resource & Business Management (HR&BM) en Human Talent Development (HTD) Kwartiel 1

Kwartiel 2

Operationaal HR&BM 1: inleiding (3EC)(S)

Operationaal HR&BM 2: integraalmodel (3EC)

Inleiding Mens & Arbeid (3EC)(S)

Inleiding HTD (3EC)(S)

Kwartiel 3

Kwartiel 4 Organisatiekunde

Mondelinge communicatie (3EC)(A)

Loopbaanadvies

Opleidingen

(3EC)(W)

Development

Mondelinge

Mondelinge

Communicatieve

communicatie 2

communicatie (3EC)(AS)

Onderzoek: probleemanalyse

Arbeidsmarktontwikkeling (3EC)(W)

(3EC)(W)

Human Talent

Beroepen & (3EC)(W)

Schriftelijke communicatie

HR&BM

1 (3EC)(S)

Onderzoek 2

Sociale zekerheid

(onderzoeksopzet)

(recht 1) (3EC) (S)

vaardigheden

(3EC)(W)

Probleemgestuurd

Probleemgestuurd

onderwijs 1

onderwijs (3EC)(W)

15 EC

15 EC

Business English

Business English (3EC)

15 EC

1

SC1 Spelling (s), toets in K1 en SC1 Schrijfportfolio (W), inleveren in K2

1

Business English Assessment en Business English werkstuk

15 EC


60 ECTS

28

Jaar 2 Human Talent Development (HTD) Kwartiel 1

Kwartiel 2

Kwartiel 3

Kwartiel 4

Recruitment 1 (3EC)(S)

Recruitment 2 (3EC)(W)

Stage HTD (6EC) (W)

Stage HTD (6EC)(W)

Opleiden & Trainen (3EC)(S)

HRD Career Development (3EC)(S)

Arbeidsmarktbenadering

Informatiesystemen

(3EC)(W)

(3EC)(W)

Arbeidsrecht 2.1. (3EC)(S)

Arbeidsrecht 2.2. (3EC)(W)

Psychologisch onderzoek

Psychologisch onderzoek 2

(W+A)

(3EC)(W+A)(G)

Ondernemingsplan

Communicatie 3 (3EC)(W)

Talentontwikkeling (3EC)

Loopbaantraining

(S+A)

(3EC)(W+A)

Onderzoek 4

Sociale zekerheid (3EC) (S)

(3EC)(W) Communicatie 3

(kwalitatief) (3EC)(W) Onderzoek 3 (kwantitatief)(3EC)(D) 15 EC

15 EC

15 EC

15 EC

Jaar 2 Human Resource & Business Management (HR&BM) Kwartiel 1

Kwartiel 2

Kwartiel 3

Kwartiel 4

Recruitment (3EC)(S)

Recruitment 1 (3EC)(W)

Stage HR&BM (6EC)(W)

Stage HR&BM (6EC)(W)

Opleiden & Trainen (3EC)(S)

HRD Career Development (3EC)(S)

Tachtisch HR&BM 1

Tactisch HR&BM 2: HR

(cyclus/leiderschap) (3EC)(W)

beleid (3EC)(S)

Arbeidsrecht 2.1. (3EC)(S)

Arbeidsrecht 2.2. (3EC)(W)

OO Structuur (3EC)(S)

OO Cultuur (3EC)(S)

Ondernemingsplan

Communicatie 3 (3EC)(W)

Sociale zekerheid (S)

Performance

(3EC)(W) Communicatie 3

Management (S)

Onderzoek 4 (kwalitatief) (3EC)(W)

Onderzoek 3 (kwantitatief)(3EC)(D) 15 EC

15 EC

15 EC


15 EC

29

Jaar 3 Human Resource & Business Management (HR&BM) Kwartiel 1

Kwartiel 2

Kwartiel 3

Kwartiel 4

Strategisch HRM 1 (3EC) (S+W)

Strategisch HRM 2 De nieuwe arbeidsrelatie (3EC) (W)

Organisatieontwerp (3EC)(S)

Strategische personeelsplanning &HRD (3EC) (W)

Bedrijfskundig project (3EC)(W)

Verandermanagement (3EC) (S)

Arbeidsrecht 3 (3EC)(S)

Financieel hrm (3EC) (W)

Methodiek 1: Adviseren personeelsaangenheden (3EC)(A)

Methodiek 2: Adviesvaardigheden (3EC)(A)

12 EC

18 EC

Stage/minor

Stag/minor

15 EC

15 EC

Jaar 3 Human Talent Development Kwartiel 1

Kwartiel 2

Kwartiel 3

Kwartiel 4

HTD arbeid (3EC)(W)

HTD onderwijs (3EC) (W)

Stage/minor

Stag/minor

HRD (3EC)(W)

Duurzame inzetbaarheid (3EC) (W)

Arbeidsparticipatie (3EC) (W)

Casemanagement (3EC) (W)

Sociale zekerheid (3EC) (W)

DNA (3EC) (W)

Coachen in de context (3EC) (W)

Motiverende gespreksvoering (3EC) (W)

15 EC

15 EC

15 EC

15 EC


30

3.3 Curriculum en toetsplan International Hum an Resource Management (IHRM) Studenten in drie varianten aan dit profiel deelnemen: - Als volledige bachelor: zij nemen deel aan het volledige vierjarige programma zoals hieronder staat beschreven - Als short degree program. Afhankelijk van vooropleiding nemen ze deel aan de tweede en derdejaars cursussen. Voor hen wordt kwartiel 4 van jaar 3 verruilt voor een scriptieperiode. - Als uitstroomprofiel van de reguliere (Nederlandstalige) bachelor HRM. Zij volgen de onderdelen uit jaar 3 en jaar 4.

Jaar 1 International HRM Quarter 1

Quarter 2

Quarter 3

Quarter 4

Theme: Humans

Theme: Humans

Theme:Humans at

Theme: Organize

at Work

work in

Humans at work

Organizations

in Organizations

Introduction to

Organizational

Organization Theory

Organization

Strategy and

Psychology

Behaviour 1:

1.1: Organizations

Theory 1.2: Job

Organization

(3EC)(S)

Organizational

and work design

evaluation and

Development

Psychology

(3EC)(S)

Reward systems

(3EC)(S)

(3EC)(S)

Learning at Saxion

Introduction to

International HRM 1.:

Introduction to

International

(WrittenCommunicatio)

People and Labour

Introduction (3EC)(S)

Human Talent

HRM

(3EC) (W)

(3EC)(W)

Development (3EC)(S)

International Business

Business

International and

Operations

Business

and ethics (3EC)(S)

Economics (3EC)(S)

comparative labour

Management 1

Orientation

law 1(3EC)(S)

Project Management HRP(3EC)(W)

Basic Communication

Basic

Basic Communication

Research Skills 1

Professional

Skills 1(3EC)(W)

Communication

Skills 3 (3EC)(W)

(6EC)(W)

Skills

15 EC(2S,2W)

60 ECTS

Intercultural Communication 1 (3EC)(W)

Skills 2 (3EC)(W)

Professional

Groupdynamics

1(3EC)(A/W)

Communication Skills

1(3EC)(S) 15 EC (2S,3W,)

15 EC(3S,2W)

15 EC(3S,2W,A)


31


Quarter 2

Quarter 3

Quarter 4

Theme: Understand

Theme: Build

Theme: Manage

Theme:

the (HRM)Business

the

the (HRM)Business

Experience the

(HRM)Business

(HRM)Business (Practical)

Organization Theory

Organizational

Organization Theory

Practical Quarter/

Strategy and

2.1: Strategic

Behaviour 2 :

2.2 : Managerial

Recruitment

Organization

Management and

Organizational

processes and

(3EC) (A)

Development

organization structure

communication

decision making

(6EC)(S)

and culture

(6EC)(S)

(6EC)(S) International HRM 2.1:

International HRM

International HRM

Practical Quarter/

International

Operational

2.2: Tactical 1

2.3: Tactical 2

Workshop (T&E)

HRM

(3EC)(W)

(3EC)(W)

(3EC)(W)

(3EC)(A)

International and

Operations

Operations

Practical

Business

comparative labour law

Management2.1

Management 2.2:

Quarter/Business

Orientation

2. (3EC)(S)

Financial

Business plan

Game (A)

Management(3EC)

(3EC)(W)

(3EC)

(S)

Intercultural

Groupdynamics 2

Research skills2

Practical Quarter/

Professional

Communication Skills 2

(3EC)(W)

(3EC)(W)

Pre-Thesis (W)

Skills

(3EC)(W)

15 EC(2S,2W)

(6EC)

15 EC(2S,2W)

15 EC(S,3W)

15 EC(W,3A)


60 ECTS

32

Jaar 3 International Human Resource Management Quarter 1

Quarter 2

Quarter 3

Quarter 4

Theme:Strategic

Theme:Change

Theme: High

Theme: Minor Managing

International

the

Performance

Organizations 2.0

(HRM)Business

(HRM)Business

Organizations/ Worksystems

Organisation

Organizational

International HRM

HRM & The New Work

Strategy and

Theory 3:

Behaviour 3 :

3.2:High

Environment (6EC)(S)

Organization

organization

Change

Performance

theory and design

Management

Organization &

(6EC)(S)

(6EC)(W)

Worksystem

Development

(6EC)(W) International HRM

Leadership

Human Resource

3.1: Strategic

(3EC)(S)

Development

(3EC)(W)

Talent Management(3EC)(W)

International HRM

(3EC)(S)

Operations

Operations

Operations

Technology & Work

Business

Management 3.1

Management 3.2

Management 3.3

Design(3EC) (W)

Orientation

Supply Chain

Planning

Quality Assurance

(3EC)(S)

Control/HRA

(3EC)(W)

Managing the new (3EC) (A)

Professional

(3EC)(W) Professional

Professional

Professional

Communication

Communication

Communication

Skills 2

Skills 2

Skills 2:Management

(3EC)(S/W)

(3EC)(W/A)

Advisory Skills

Skills

(3EC)(A) Methodology SDP 15 EC(3S,2W)

15 EC(S,3W,A)

15 EC(S,2W,A)

15 EC(S,2W,A)

60 ECTS


Quarter 2

Quarter 3

Quarter 4

Theme:

Theme:

Theme:

Theme:

Graduation

Graduation

Graduation

Graduation

International

International

International

International

Environment

Environment

Environment

Environment

Thesis,Methodology

Thesis,Methodology

Thesis,Methodology

Thesis,Methodology &

& Pratical

& Pratical

& Pratical

Pratical


Graduation

33

15 EC

15 EC

15 EC

15 EC

60 ECTS/ 240 ECTS

4 Onze visie op leren De AMA heeft haar visie op onderwijs en leren vastgelegd. Ze heeft deze in een toegankelijke publieksversie weergegeven in een flyer ‘De AMA daagt je uit’ voor studenten. Onderdeel van de AMA-visie is dat we studenten activeren en inspireren, dat we meerwaarde en uitdaging

bieden,

dat

we

nauw

aansluiten

bij

actuele

maatschappelijke

en

internationale

ontwikkelingen, en dat we een grote mate van praktijkgerichtheid realiseren. We verwachten van studenten een actieve studiehouding, motivatie en een eigen verantwoordelijkheid en stimuleren hen om HRM-relevante internationale ervaring op te doen. Onze visie sluit aan bij de onderwijsvisie van Saxion, die weergegeven is in de Strategische Agenda

2012-2016, waarin

o.a. internationale

oriëntatie , eigen profilering, ambitie, verbondenheid met de praktijk, aandacht voor onderzoek, uitstekend onderwijs en optimaal studiesucces centraal staan. Het didactisch concept achter het HRM-curriculum is niet gebaseerd op één onderwijskundig model, maar bevat elementen van het 4 C/ID model van Van Merriënboer, probleemgestuurd onderwijs (PGO) en competentiegericht onderwijs. Door deze combinatie is het mogelijk de voordelen van elk model te benutten en met elkaar in verband te brengen en tegelijkertijd de nadelen van elk model zoveel mogelijk te beperken. 4 C/ID-model: binnen de competenteis wordt gewerkt met authentieke beroepssituaties in de vorm van leertaken, waarbij gedurende de opleiding sprake is van een opbouw in complexiteit (4 C/ID model). Deze keuze is gemaakt vanwege het idee dat bij het centraal stellen van echte beroepssituaties leren efficiënter en effectiever is en dat de daarbij benodigde kennis en vaardigheden in onderlinge samenhang direct gerelateerd aan die beroepssituaties aangeleerd worden. Studenten weten wat ze leren waarom ze iets leren en er is sprake van een directe aansluiting

theorie-praktijk.

Vanaf

de

start

van

de

opleiding

vindt

confrontatie

met

de

beroepspraktijk plaats. Deze confrontatie vindt zowel plaats door ‘de praktijk binnen de school te halen’ zoals het geval is bij het werken aan authentieke leertaken, als door daadwerkelijk de praktijk in te gaan. Studenten lopen al in het 1e studiejaar 10-15 dagen stage (meelopen), in het 2e studiejaar 3 dagen per week gedurende het 2e semester (meelopen en meewerken) en in het 3e/4e studiejaar een half jaar fulltime (zelfstandig meewerken). Probleemgestuurd Onderwijs (PGO): studenten worden gestimuleerd tot probleemoplossend denken en handelen door bepaalde leertaken in ‘PGO-vorm’ aan te bieden. Studenten werken dan in kleine groepen zelfstandig, onder begeleiding van een tutor, aan de oplossing van praktijkrelevante problemen volgens een bepaalde oplossingsstrategie (de SPA-methode). Doordat bij PGO echte beroepssituaties in de vorm van leertaken/problemen centraal staan, komt de praktijkgerichtheid bij deze onderwijsvorm sterk naar voren. Het werken in vergadervorm in kleine groepen bevordert ook de sociale en communicatieve vaardigheden van studenten, vaardigheden die voor de latere beroepspraktijk van essentieel belang zijn. Saxion | Academie Mens & Arbeid | Bachelor Human Resource Management

34

Bovengenoemde onderwijskundige keuzes laten ruimte voor een grote diversiteit aan didactische werkvormen, waar de AMA heel bewust voor kiest. Ze kiest hiervoor omdat dit voor studenten het meest stimulerend is, aansluit bij verschillende soorten doelstellingen en tegemoet komt aan verschil in leerstijlen. Zowel trainingen, workshops, werkcolleges, simulaties als hoorcolleges komen in het curriculum voor. Het HRM-programma is uitgewerkt in verschillende leerwerkpakketten. Alle leerwerkpakketten, de stage en het afstudeerproject samen zijn dekkend voor zowel de beroepscompetenties als de Dublindescriptoren (de algemene competenties). Studenten moeten voor alle studieonderdelen een voldoende behalen en realiseren op deze wijze het gewenste eindniveau. De student sluit elk leerwerkpakket af met een summatieve toets waarmee hij zijn studiepunten behaalt. Per leerwerkpakket is het aantal ec aangegeven en daarmee ook de studiebelasting voor studenten. De resultaten op de NSE 2012 laten een grote mate van tevredenheid zien van studenten en op alle items een stijging van de score t.o.v. 2011. Zie notitie AMA Analyse Evaluatieresultaten Student en Onderwijs 2011-2012 Dit bevestigt onze indruk dat we op de goede weg zijn. Wel houden we voortdurend de vinger aan de pols door onze contacten met het werkveld en ook de curriculumcommissie HRM (CC HRM) heeft een belangrijke rol, zowel in het uitzetten van de hoofdlijnen van het curriculum als in het bewaken van de

kwaliteit

ervan.

In

de

CC

HRM

zijn

beide

locaties

en

alle

benodigde

deskundigen

vertegenwoordigd.


35

5 Onze visie op toetsing

Waarom toetsen we?   We toetsen summatief omdat we daarmee het besluit tot toekenning van studiepunten, hetgeen uiteindelijk kan leiden tot het uitreiken van een getuigschrift, willen kunnen verantwoorden. We staan daarbij voor de kwaliteit en rechtvaardigheid van ons oordeel. Daarnaast toetsen we formatief als onderdeel van de leeromgeving om de student inzicht te geven in zijn ontwikkeling en op basis daarvan zijn keuzes te laten maken voor effectieve leeractiviteiten. Wat toetsen we? Bij

competentiegericht

opleiden

is

het

logisch

dat

we

competenties

toetsen.

Iemand is competent als hij de relevante kennis, vaardigheden en houding geïntegreerd en succesvol kan inzetten in een relevante beroepsgerichte context. Bij toetsing is het belangrijk om te weten of de student een toevalstreffer laat zien of inzicht heeft in zijn handelen en dat ook kan verantwoorden. Dat betekent dat een gedragsproef alleen niet volstaat. De AMA kiest voor geïntegreerd toetsen maar wel met expliciete aandacht voor kennis (inzicht, toepassing en verantwoording). Het maakt het verschil tussen ‘met gezond verstand handelen’ en ‘professioneel handelen op hbo-niveau’. Daar waar mogelijk vindt toetsing in de praktijk plaats omdat de praktijk de meest authentieke toetssituatie biedt. Waar dit niet haalbaar is, kan de praktijk door middel van simulaties, casestudy’s etc. binnen de school gehaald worden. Door middel van formatief toetsen krijgt de student feedback op zijn beheersing van kennis en deelvaardigheden en van de integrale toepassing. Daarnaast is feedback op het leerproces en de verantwoording daarvan van belang omdat het studenten inzicht geeft in hun sterke en minder sterke punten en ze op basis daarvan nieuwe leerdoelen voor zichzelf kunnen stellen. Hoe toetsen we? De AMA kiest bewust voor een mix van toetsvormen. Ten eerste omdat de toetsvorm moet aansluiten bij de gestelde doelstellingen, ten tweede omdat elke student zijn eigen leerstijl heeft, ten derde omdat elke toetsvorm z’n eigen voor- en nadelen heeft en ten vierde omdat variatie het meest stimulerend is. Er zijn voldoende geschikte toetsvormen om tot een goede mix te komen. Hierdoor worden de nadelen van de ene toetsvorm gecompenseerd door de voordelen van de andere toetsvorm. In de bijlage 1 is te zien of de toetsvorm kennis, vaardigheid en/of houding toetst. Wel moet een kennistoets zoveel mogelijk gecombineerd worden met andere toetsvormen omdat het bij competenties gaat om het integraal toepassen van kennis, vaardigheid en houding in een beroepsgerichte context.

De toetsvormen die de geïntegreerde toepassing van kennis, vaardigheid en houding toetsen zijn Saxion | Academie Mens & Arbeid | Bachelor Human Resource Management

36

geschikt

om

een

competentie

als

geheel

te

toetsen.

Het

gaat

om:

project-

en

stage/praktijkopdrachten, gedragsproeven (assessments) met aandacht voor kennis en proces, afstudeeropdracht, simulatie en beoordelingsportfolio (als verzamelplaats van bewijsstukken). De AMA maakt gebruik van verschillende soorten gedragsproeven. Gedragsproeven waarbij de student reflecteert op zijn eigen prestaties (selfassessment) zijn in meerdere leerwerkpakketten in de vorm van

een

nulmeting

ingebouwd.

Gedragsproeven

waarbij

studenten

feedback

krijgen

van

medestudenten (peerassessment) of van anderen met een docent (co-assessment) komen minder voor. De formatieve toets is onderdeel van de leeromgeving en kan tijdens de lessen ingepland worden. De feedback op basis van de toetsresultaten kan van de docent afkomstig zijn, maar ook van medestudenten. Formatief toetsen heeft alleen zin als de student zich ook serieus op de toets heeft voorbereid. Het is niet de bedoeling dat het vragen om feedback en het doen van een formatieve toets als ‘gokje’ of uit gemakzucht gebeurt. Een summatieve toets kan leerwegonafhankelijk zijn, maar dat hoeft niet het geval te zijn. Leerwegonafhankelijk

wil

zeggen

dat

de

toets

niet

onlosmakelijk

verbonden

is

met

het

leerwerkpakket, maar dat studenten zich ook via alternatieve routes of literatuur op de toets kunnen voorbereiden. Als de toets bruikbaar is in een EVC-procedure is dat een indicatie voor de leerwegonafhankelijkheid. De leerwerkpakketten leiden naar de summatieve toetsen toe. Bij summatieve toetsen worden studenten zoveel mogelijk individueel beoordeeld, ook al zijn er groepsactiviteiten uitgevoerd. We hanteren daarbij naar de Saxionnorm van minimaal 70% individuele summatieve beoordelingen. Formatieve

toetsen

maken

onderdeel

uit

van

de

leeromgeving

en

zijn

daardoor

niet

leerwegonafhankelijk. Bij formatieve toetsen geldt de ‘eis’ van 70% individuele beoordeling niet. In geval van kennistoetsen, bestaande uit gesloten vragen, toetsen we zoveel mogelijk op digitale wijze. Op dit moment gebeurt dit met behulp van het programma Testvision. Voordeel is dat er dan ook snel statistische analyses gemaakt kunnen worden. Indien digitaal toetsen van kennistoetsen met gesloten vragen niet mogelijk is, bijvoorbeeld vanwege een te beperkt aantal beschikbare computers op een toetsmoment, is het werken met print & scan formulieren een goed alternatief.

Ook dan

vinden statistische analyses plaats. Wanneer toetsen we? Elke competentie

wordt op elk niveau, dus op propedeuse-, basis- en bachelorniveau (meerdere

malen) summatief getoetst. Het toetsplan dat voor de opleiding TP al ontwikkeld is en voor HRM in het studiejaar 2012-2013 ontwikkeld wordt, maakt dit inzichtelijk. Een summatieve toets kan uit meerdere deeltoetsen en daarmee ook uit meerdere toetsvormen bestaan. Zo kan een gedragsproef samen met een kennistoets behoren tot de summatieve toets. Naast het toetsen van de competenties, worden ondersteunende kennis/inzicht en vaardigheden ook apart getoetst. We kiezen voor een stevige kennisbasis en een stevige vaardighedenlijn in beide opleidingen.


37

De summatieve toetsen vinden in principe in de laatste of voorlaatste week van het kwartiel plaats. Van de summatieve toetsen krijgen de studenten twee kansen op jaarbasis. De herkansingen zijn ongeveer halverwege het volgende kwartiel gepland. Wie toetst er? Bij summatieve toetsen die bestaan uit een gedragsproef kiezen we

steekproefsgewijs voor twee

beoordelaars. Wel kiezen we standaard voor een tweede beoordelaar als het om een essentiële (door de opleiding te markeren) gedragsproef gaat. We werken dan met 2 gelijkwaardige beoordelaars die gezamenlijk tot een eindoordeel moeten komen. De 2 beoordelaar heeft ten aanzien van de te e

toetsen competentie geen onderwijs gegeven aan de te toetsen student. Voor beide docenten geldt dat zij vakinhoudelijk en didactisch bekwaam zijn en dus ook deskundigheid bezitten op het gebied van beoordelen. Bij verschil van inzicht geeft de eigen docent/beoordelaar de doorslag. Praktijkbeoordelaars krijgen een rol in de beoordeling van buitenschoolse summatieve toetsing evenals externe deskundigen in de beoordeling van de afstudeeropdrachten en het eindgesprek. De praktijkbeoordelaars hebben een adviserende rol, terwijl de externe deskundigen een beoordelende rol hebben. Als AMA willen we hen zo goed mogelijk hierop voorbereiden door duidelijke beoordelingsaspecten en –criteria mee te geven. We willen een zo groot mogelijke kwaliteit en objectiviteit van de beoordeling bewerkstelligen. De eindverantwoordelijkheid van de beoordeling ligt wel bij de opleiding. In geval van afstudeeropdrachten werken we met een eerste begeleider/beoordelaar en een tweede beoordelaar vanuit de opleiding, naast de externe deskundige vanuit het werkveld. Daarnaast neemt de examencommissie vanaf het studiejaar 2011-2012 jaarlijks een aantal steekproeven door aselect een aantal afstudeerproducten te beoordelen, met als doel het HBO-bachelor eindniveau te bewaken.   Bij formatieve toetsen beoordeelt de eigen docent, maar kunnen ook medestudenten of ouderejaars studenten in combinatie met de docent een beoordelende rol krijgen. Hoe waarborgen we de kwaliteit van de toetsing? Het waarborgen van de kwaliteit van toetsen heeft grote aandacht op de AMA. We waarborgen deze kwaliteit door enerzijds preventieve maatregelen te treffen en anderzijds toetsen achteraf bij te stellen op basis van analyses van de resultaten. Dit laatste gebeurt in principe alleen in geval van summatieve toetsen. De gemandateerde verantwoordelijkheid voor de kwaliteitsborging ligt bij de toetscommissie, die verantwoordelijk is voor de opleiding TP en de opleiding HRM op de beide locaties (Deventer en Enschede). De toetscommissie heeft een directe linking pin met de examencommissies die formeel eindverantwoordelijk zijn voor het niveau en de kwaliteit van de opleiding. De toetsdesk die op beide locaties aanwezig is en inhoudelijk wordt aangestuurd door de toetsdeskundige die tevens lid van de toetscommissie is, is verantwoordelijk voor de praktische realisering van de kwaliteitsborging en de logistieke uitvoering van het toetsproces. Bijgevoegd protocol kwaliteitsborging (bijlage 2) laat zien welke maatregelen we preventief en welke we na afloop van de toetsing hanteren.


38

Kwaliteitscriteria die gehanteerd worden bij de beoordeling van de toetsen voorafgaand aan de afname zijn te vinden in de bijlagen 3 en 4. Bij open vragen/werkstukken etc. zijn edumetrische kwaliteitscriteria leidend en bij gesloten vragen zijn dat de psychometrische kwaliteitscriteria (bijlage 5). Hoe regelen we de toetsing organisatorisch? De planning van formatieve toetsen regelt de docent zelf. Ook de feedback op basis van de toetsresultaten van formatieve toetsen regelt de docent zelf, meestal tijdens de lessen. Formatieve toetsen kennen geen studiepunten en geen tentamencode. De planning van summatieve kennistoetsen wordt centraal

binnen Saxion door het toetsbureau

geregeld. Summatieve toetsen kennen wel studiepunten en een tentamencode. De student moet zich voor de summatieve kennistoetsen digitaal inschrijven, dat is voorwaarde voor deelname aan de toetsen. Hiervoor moeten studenten zich in vastgestelde intekenperiodes intekenen. Heldere communicatie naar studenten is op het gebied van toetsen en beoordelen van essentieel belang aangezien de student alleen aan de toets mee mag doen indien hij zich hiervoor ingetekend heeft. De student krijgt voor elke summatieve toets twee kansen op jaarbasis.


39

DE SAXION HR- PROFESSIONAL

Recommend Documents