HR-professional in gevecht met werkdruk

HR-professional in gevecht met werkdruk Maarten de Winter Leidinggevenden zijn gewend om gecontroleerd met geld om te gaan, maar hebben minder grip op het aspect tijd. In het huidige economische klimaat geeft dat oplopende werkdruk. Als HR-professional krijg je de gevolgen op je bord, maar niet de opdracht preventief iets aan werkdruk te doen. De positie van de leidinggevende wordt met recht getypeerd als “between a rock and a hard place”. Ik geef u twee voorbeelden: 1. Een afdelingshoofd wil zijn gedrag veranderen. Hij werkt bijna het hele weekend door, zijn vrouw is het zat: “Ik heb een coach ingehuurd en van alles gedaan om mijn werkdruk terug te brengen. Het heeft me veel gebracht, maar de werkdruk is gebleven”. 2. Een clustercoördinator formuleert zijn dilemma als volgt: “Als ik dit nú niet doe, heb ik er straks nog veel meer werk aan. Ik kan niet anders, het móet af”. Tijd als onbeperkte voorraad Leidinggevenden zijn vorig jaar meer gaan werken. Zo blijkt uit recent onderzoek van Google. Opvallend is dat 20 procent in 2013 een nog verdere toename van het aantal arbeidsuren verwacht. Uit onderzoek van McKinsey onder 1.500 leidinggevenden blijkt dat slechts 9 procent “zeer tevreden” is met hoe zij hun tijd besteden. Bijna de helft geeft toe zich niet voldoende te kunnen concentreren op organisatorische prioriteiten. Peter Drucker heeft eens gezegd dat een leidinggevende allereerst verantwoordelijkheid voor de eigen energie moet nemen en pas dan de energie van anderen kan richten. McKinsey concludeert dat leidinggevenden tijd vaak behandelen alsof er een onbeperkte voorraad van is. Hoe anders gaan leidinggevenden om met investeringen. In een stabiele omgeving is het tijdsaspect een plannings- en een capaciteitsvraagstuk dat over het algemeen goed op te lossen is. Maar in een dynamische omgeving wordt tijd een knelpunt. Zogenaamde resultaatgerichte sturing vergroot het probleem en lost het niet op. Managementvaardigheden schieten vaak tekort om adequaat met uiteenlopende belangen en oplopende emoties en druk om te gaan. Want dat is wat ervan komt als je niet beschikt over de juiste processen en goed gereedschap voor prioriteitstelling. Het gevolg is dat veel leidinggevenden 30 tot 40 procent van hun tijd verspillen met multitasking. Daar wordt niemand beter van. Je bent manager? Gefeliciteerd!1 HR heeft een afgeleid probleem Als leidinggevenden een probleem hebben, hebben medewerkers het vaak ook. Bij grote loyaliteit neemt ook bij hen de druk toe. Werkdruk als gespreksonderwerp op de werkvloer wordt in eerste instantie vaak weggewoven.

1 http://www.maartendewinter.nl/publicaties/blogs/Gefeliciteerd-je-bent-manager/

HR-professional in gevecht met werkdruk Maarten de Winter – maart 2013 © Dialoque bv

Werkdruk is hoe het ervaren wordt, een beleving. En iedereen heeft recht op zijn eigen beleving. Soms is het sociaal wenselijk om te zeggen dat je het druk hebt, maar als je verwachtingen niet meer kunt waarmaken, wordt werkdruk een probleem en belandt het bij uitval vanzelf bij HR. Voorkomen van uitval is veel goedkoper voor de organisatie. Bovendien kun je een eventueel menselijk drama hiermee afwenden. Door de belastbaarheid beter inzichtelijk te krijgen en uiteindelijk beter te balanceren, is het mogelijk om optimaal te presteren. Hyperzone Een HR-adviseur kan loyaliteit stimuleren en stress voorkomen door werkdruk op tijd bespreekbaar te maken en maatregelen te treffen. Maar bedenk dat een leidinggevende die onder druk staat niet geneigd is om werkdruk aan te pakken: eerst moet het werk af, werkdruk hoort daarbij! Voor het vinden van oplossingen is geen tijd, laat staan dat ze direct voorhanden zijn. In goede tijden was inhuur van extra mensen mogelijk. Nu is er een vacaturestop, verdwijnen tijdelijke inhuur- en losse krachten en zul je een vacature intern moeten vervullen. Minder mensen - en soms minder bekwame mensen - moeten meer doen. En díe druk stuwt de werkdruk alleen maar op en holt de productiviteit uit. Dit wordt de productiviteitsparadox genoemd: harder werken, minder presteren. Volgens onderzoek van Heike Bruch heeft 50 procent van de organisaties last van de productiviteitsparadox. U noemt het vermoedelijk “de waan van de dag”, het Eforiskennisplatform kwalificeert het als “hyperzone”. Ik noem het afspraakinflatie2: gemaakte afspraken zijn over een maand vrijwel niets meer waard. Geen wonder dat iedereen het morgen wil hebben. Invloed hebben op tijd Zo’n hyperzone-omgeving heeft een sterk negatief effect op de productiviteit. Eerder genoemd onderzoek toont aan dat het om een vermindering van 20 procent gaat. Leidinggevenden met wie ik werk beamen een productiviteitsverlies van tenminste 30 procent. Niet alleen de productiviteit neemt af, het leidt tot een negatieve houding ten opzichte van de werkomgeving en het management. Medewerkers verzuchten: “Er wordt hier niet gekozen”. De kans op verzuim en zelfs een burn-out neemt toe. De organisatie krijgt te maken met hogere kosten, lagere productiviteit en dalende performances. Het is geen onwil, het is onkunde. HR krijgt niet een directe opdracht, maar staat in relatie tot het organisatiebelang wel voor de uitdaging leidinggevenden te leren prioriteiten te stellen. Stel uzelf als HR-adviseur als eerste doel dat leidinggevenden gaan ervaren dat ze invloed kunnen hebben op de te besteden tijd, zoals ze dat ook op het budget hebben. Pieken, dalen en binnenvliegers Voor een leidinggevende is inzicht in de eigen tijdsbesteding van belang om zijn eigen effectiviteit te analyseren. Ook voor de organisatie is het een terechte vraag waar de leidinggevende zijn of haar schaarse tijd aan besteedt en of dat beter kan.

2 http://www.mt.nl/106/71416/podium/dit-is-de-verborgen-oorzaak-van-werkdruk.html


Vraag dus om openheid over tijdsbesteding. Als leidinggevenden niet bereid zijn deze te geven, dan kunt u dit ook moeilijk van medewerkers verwachten. De voorbeeldrol van leidinggevenden is in veel publicaties over verandering onomstreden. Begin dáár! Iedereen snapt dat door betere keuzes de productiviteitsparadox kan worden voorkomen. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. De voornaamste beperking van oude tools als time- en capaciteitsmanagent is dat ze werk modelleren alsof het voorspelbaar zou zijn. Zelfs als de capaciteitsvraag in jaarplannen globaal klopt, is dat vaak niet zo. Pieken, dalen en binnenvliegers typeren de praktijk. Taakdruk Verandering van zelfstandige en verantwoordelijke mensen is alleen mogelijk door inzicht te geven. Het verzamelen van harde informatie (feiten) over de relatie tussen beschikbare en gevraagde capaciteit en de pieken, dalen en versnippering is daarbij de eerste stap. Een goede methodiek daarvoor is dynamisch capaciteitsmanagement. Toepassing biedt inzicht in piekdruk of taakdruk, knelpunten en dalen of onderdruk. Door een scherp onderscheid tussen herhalende en eenmalige taken, onvoorspelbare binnenvliegers en beschikbare capaciteit te maken, wordt werkdruk uit de subjectieve hoek gehaald. Een online instrument hiervoor is de Taaktuner. Dialoog als startpunt Na het in kaart brengen van de taakdruk, kun je met elkaar in gesprek gaan over oplossingen. Dialoog is het startpunt om keuzes te maken en nieuwe invalshoeken te bespreken over beter presteren met minder werkdruk. En als HR-adviseur kun jij de dialoog over werkdruk initiëren binnen je organisatie. Hoe pak je dat aan? •

Beleg een open gesprek met twee of drie leidinggevenden.

•

Bespreek het belang hun werk zelf goed onder controle hebben en vraag hen om een taakdrukdiagnose te doen.

•

Benadruk daarbij het (gezonde) eigenbelang van leidinggevenden: tijd is geld en als je niet kiest, loopt de afspraakinflatie hard op.

•

Leg uit dat je bij hén begint om hun eigen inzicht te vergroten. Als leidinggevenden hun productiviteitsparadox niet kunnen oplossen, dan kunnen medewerkers met minder keuzemogelijkheden het zeker niet!

•

Schets als resultaat van het proces dat zij hun managementvaardigheden doorleefd versterken en een handvat krijgen om beter met schaarse tijd om te gaan. Daarmee kunnen zij besturende processen verbeteren. Het perspectief om medewerkers sturing én ruimte te geven, spreekt meer aan dan stil te staan bij minder aansprekende problemen als ervaren werkdruk en vrees voor uitval. Managementinnovatie gericht op minder afspraakinflatie is een positievere stimulator.

•

Aan de hand van de Taaktuner maakt u diagnoses van de leidinggevende waar andere leidinggevenden ook getuige van zijn. Er is geen goed of fout, de feiten worden alleen steeds duidelijker. Leidinggevenden krijgen zo een duidelijk beeld of ze hun opdracht en taken binnen de gegeven tijd naar behoren kunnen vervullen.


Het open gesprek biedt de kans om contact te maken en de feiten op tafel te krijgen. Het probleem wordt zichtbaar en de urgentie duidelijk. De mate waarin leidinggevenden last hebben van onvoorspelbaarheid, taakdruk of versnippering, bepaalt een eventueel vervolg. Vaak levert dit proces herkenning op. Zo vertelde een leidinggevende na het zien van zijn resultaten: “Ik ervoer geen werkdruk, maar had een te hoge taakdruk en zag in dat ik versnippering veroorzaakte. Het was een eyeopener. Ik ben scherpere keuzes gaan maken”. Bouw een coalitie Als uit de diagnose blijkt dat er iets moet veranderen, draait het vaak om verantwoordelijkheid. Leidinggevenden lopen doorgaans niet voor een urgent probleem weg. Door beter te kiezen, nemen leidinggevenden verantwoordelijkheid voor hun taakdruk, versnippering en veerkracht. Deze begrippen zijn meetbaar gemaakt en staan los van de ervaren werkdruk. Daarmee stellen zij medewerkers een voorbeeld van goed presteren bij een optimale werkdruk. Het doorstromingsperspectief van de Taaktuner biedt een nieuwe invalshoek op takenpakketten. Logistieke principes zoals focus op bottlenecks, laag houden van werkvoorraad, het voorkómen van versnippering en het anticiperen op onvoorspelbaarheid worden toegepast op de taken van in dit geval de leidinggevende. Omdat leidinggevenden dit perspectief intuïtief wel begrijpen en de bewustwording samen meemaken, ontstaat er als vanzelf een ‘coalitie’. Dit is weer een belangrijke voorwaarde voor het verbeteren van besturende processen. Wie hierover meer wil weten verwijs ik naar mijn boek “Het sjoelbaksyndroom”.

Schermafbeelding Taaktuner Eenmalige taken zijn volgens opleverdata geprioriteerd. Het werk is op de beschikbare tijd gelegd en onzekerheden zijn ingeschat. Zo ontstaat inzicht in piekdruk of taakdruk en veerkracht. De kwaliteit van afstemming en werkwijze wordt met indicatoren samengevat. Adviesdata geven toepasbare meerwaarde.


Managementstijl Naarmate het complexer wordt, moet ook de managementstijl zich aanpassen. In een stabiele omgeving kan de leidinggevende met protocollen uit de voeten, maar bij onvoorspelbaarheid moet hij keuzes maken, prioriteiten stellen en een ondernemende stijl hanteren. Als het nog complexer wordt, moet hij medewerkerbetrokkenheid ontwikkelen. Door ruimte te geven en verantwoording te vragen in de stijl van een verbindend en dienend leidinggevende, begeleidt hij zijn teamleden in hun taaktuning proces. Inzicht in harde feiten en een open, participatieve managementstijl zijn beide noodzakelijk voor effectief leidinggeven. Benut de beschikbare ruimte Als het management zich geen tijd gunt om inzicht te krijgen in de oplossingen van werkdruk, zit er niets anders op dan aan de andere kant te beginnen: bij de medewerker. Meestal dienen medewerkers die zijn vastgelopen zich vanzelf aan. U kunt uw medewerker leren inzicht te krijgen in de oorzaken door samen een taakdrukdiagnose te maken. Met behulp van de Taaktuner worden individuele dilemma’s en keuzevragen scherp. In een gesprek over oorzaken constateerde een deelnemer dat hij een enorm versnipperd takenpakket had met gevolgen voor de organisatie: “Iedereen lijkt dit van elkaar te verwachten. We werken langs elkaar heen, maar we praten daar eigenlijk nooit over”. Creativiteit stimuleren Stimuleer in gesprek ook het creatieve vermogen van medewerkers. U kunt misschien niet alles oplossen, maar wel inzicht geven waar de ruimte ligt om relevante thema’s creatief te beïnvloeden. Alleen al het inzicht in concrete knelpunten geeft de betrokken medewerker een gevoel van herkenning en overzicht. Dit inzicht maakt ook dat hij snapt wát hij moet doen om grip te houden op tijdsbesteding. Zo vertelde een sectorleidinggevende me dat hij bij de aankondiging van een groot veranderproces in zijn organisatie vanuit de taakdrukdiagnose had voorzien dat de gevraagde tachtig uur inzet niet binnen de gestelde tijd te realiseren was: “Ik heb mijn directeur voorgesteld dit anders te gaan doen en me anderhalve dag kwaadgemaakt met het schrijven van een goed gestructureerde notitie met de meest essentiële zaken. Daar was mijn directeur heel blij mee en het heeft mijn collega’s veel energieverlies bespaard”. Dit voorbeeld laat zien dat het wel degelijk mogelijk is om tijdig knelpunten te herkennen en afspraakinflatie te voorkomen. De coalitiestrategie Wanneer u de hyperzone herkent, train uzelf dan om werkdruk te gaan zien als een symptoom van een besturingsvraagstuk. Zolang tijd niet goed wordt gemanaged, is ook het managen van geld en kwaliteit niet effectief. Werkdruk wijst daarop en wijst specifiek op de stijl en rol van leidiggevenden. Neem de leidinggevenden mee in dit proces. Mijn ervaring is dat als je leidinggevenden op een positieve manier betrekt en ze voorziet van feiten, werkdruk dan een onderwerp wordt dat “te managen” is, waar ze resultaten mee kunnen bereiken en hun stijl mee kunnen ontwikkelen.


Als de leidinggevende dat inziet, wil deze het proces niet vrijblijvend inzetten. Want ook al heeft niet iedereen last van taakdruk of versnippering, iedereen heeft er last van als enkelen dat wél hebben. In een coalitie kunt u dus helpen om de olievlek langs een kansrijke route uit te bouwen. De belangrijkste tips •

Benader werkdruk eens vanuit het perspectief van de leidinggevende. Dat is verfrissend. Als de leidinggevende taken behandelt alsof hij onbeperkt tijd heeft, dan spant u met individueel en curatief werkdrukbeleid het paard achter de wagen. U moet aan de voorkant zijn om burn-outs te voorkomen. Tijd is schaars. Inzicht in de grenzen van de beschikbare tijd is de hefboom voor scherpere en beter doordachte managementbeslissingen.

•

Gebruik een kwantificeerbaar kader. Werkdruk is een individueel belevingsbegrip, het valt niet te normeren; taakdruk is een feit. Het gaat er om samen operationele knelpunten op te lossen: dat spreekt veel leidinggevenden aan. Zinvolle en effectieve samenwerking met meetbaar resultaat geeft alle betrokkenen voldoening. Ook cultuuraspecten en thema’s in de onderstroom zijn dan bespreekbaar te maken op basis van waarnemingen in de bovenstroom.

•

Een meer effectieve leiderschapsstijl in complexe organisaties is koerszoekend leidinggeven3. In plaats van het analyseren, ontwerpen en top down implementeren van prioriteiten, lost de leidinggevende knelpunten in het hier en nu op door de toekomst als het ware naar vandaag te halen. En hij leert medewerkers dit vervolgens zelf te doen. Hij geeft de vis en de hengel. Niet eenvoudig natuurlijk, maar wel een schitterende uitdaging!

•

Dialoog op basis van inzicht geeft een betere uitkomst dan getouwtrek op basis van percepties en beeldvorming. Veel HR-adviseurs en leidinggevenden herkennen dialoog al als duurzame methode om knelpunten op te lossen. Zo bouw je een coalitie die verantwoordelijkheid voor elkaar wil nemen en gezamenlijk invloed wil uitoefenen op prioriteiten. Dan wordt samenwerken echt mooi!

Maarten de Winter is kennispartner van Eforis (www.eforis.nl), auteur van “Het Sjoelbaksyndroom, de aanpak van werkdruk voor een betere organisatie” 4 en organisatieadviseur, www.maartendewinter.nl en www.taaktuner.nl

3 http://www.b2bcontact.nl/magazine/de-vijf-kwaliteiten-van-koerszoekend-leidinggeven/ 4 http://www.managementboek.nl/boek/9789043021937/het-sjoelbaksyndroom-maarten-de-winter


HR-professional in gevecht met werkdruk

Recommend Documents