De werkdruk in de diensten voor opvanggezinnen

KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN

De werkdruk in de diensten voor opvanggezinnen

Georges Hedebouw

Onderzoek in opdracht van Kind en Gezin

Hoger instituut voor de arbeid

CIP Koninklijke Bibliotheek Albert I Hedebouw, Georges De werkdruk in de diensten voor opvanggezinnen / Georges Hedebouw. - Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Hoger instituut voor de arbeid, 2004, 216 p. ISBN 90-5550-397-5. D/2004/4718/34.

Copyright (2004)

Hoger instituut voor de arbeid (K.U.Leuven) Parkstraat 47, 3000 Leuven

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, film or any other means, without permission in writing from the publisher.

iii

VOORWOORD

Werkdruk is blijkbaar een ‘hot topic’ in Vlaanderen. Uit een grootscheeps onderzoek van de Stichting Technologie Vlaanderen bleek onlangs dat bijna een derde van de Vlaamse werknemers last heeft van werkstress. Ook in de diensten voor opvanggezinnen werden de grote werkdruk en de moeilijke werkingssituatie de laatste jaren regelmatig door de betrokken voorzieningen aangekaart. De sector maakt zich tevens grote zorgen omtrent de leefbaarheid van de organisaties. Ook vanuit het beleid groeit de interesse voor deze problematiek. Bij het streven naar het verhogen van de werkzaamheid in Vlaanderen wordt in beleidsteksten steeds meer ook het begrip werkbaarheid vermeld. Men wil ermee aangeven dat niet alleen het aantal banen belangrijk is doch tevens de kwaliteit van het aangeboden werk. Van Kind en Gezin kreeg het HIVA de opdracht om middels een bevraging van de sector de problematiek te objectiveren en desgevallend beleidsaanbevelingen te doen. Is de werkdruk effectief te hoog? Hoe komt die werkdruk tot stand? Welke middelen en werkingsmodaliteiten zijn noodzakelijk om de opgelegde taken uit te voeren? Hoe kan de sector beter ondersteund worden? Het HIVA heeft reeds een lange traditie i.v.m. werkdrukonderzoek in diverse sectoren en niet in het minst in de non-profitsector (ziekenhuizen, rusthuizen, thuiszorg …). We bedanken Kind en Gezin voor de toewijzing van deze opdracht. We konden rekenen op het deskundig advies en de kritische reflecties van de begeleidende stuurgroep binnen Kind en Gezin onder het voorzitterschap van Bea Buysse met als leden Cynthia Bettens, Lut Gellynck, Filip Winderickx en Will Verniest. Verder zijn we erkentelijkheid verschuldigd aan de deelnemers aan het onderzoek vanuit de sector. We gingen langs bij de verantwoordelijken van enkele organiserende besturen en overvielen de reeds druk bezette dienstverantwoordelijken met schriftelijke vragenlijsten en tijdregistraties. De verwachtingen waren hooggespannen. We hopen dat het onderzoek een bijdrage kan leveren tot het oplossen van de problemen.

iv

Voorwoord

Voor wat het HIVA betreft gaat onze dank uit naar de collega’s van de sector Arbeid & Organisatie die ons op het spoor zetten i.v.m. de recente evoluties van het onderzoek naar de werkdruk. Tenslotte bedanken we ook de dienst informatica voor het secuur invoeren van de gegevens en het secretariaat voor de finale lay-out van het rapport. Georges Hedebouw Projectleider HIVA-Sector Sociaal en Economisch Beleid

v

INHOUD

Inleiding

1

Hoofdstuk 1 / Probleemstelling en onderzoeksmethode

3

1. Inleiding

3

2. Probleemstelling 2.1 Regelgevend kader 2.2 Takenpakket 2.3 Het sociaal statuut 2.4 Stijgende werkdruk

4 4 4 5 6

3. Onderzoeksmethode 3.1 Vraagstelling 3.2 Steekproef 3.3 Sociaal-wetenschappelijk onderzoek naar de ‘werkdruk’

6 6 7 10

4. Besluit

12

Hoofdstuk 2 / Het betrokken personeel

15

1. Inleiding

15

2. De taakverdeling tussen de organiserende besturen en de diensten

16

3. De dienstverantwoordelijken 3.1 Vergelijking naar organisatietype 3.2 Job- en persoonskenmerken

18 18 19

4. Het andere personeel op plaatselijk niveau

22

vi

Inhoud

5. Betrokken personeel op de hoofdzetel 5.1 Vzw A 5.2 Vzw B 5.3 Vzw C 5.4 Vzw D

24 24 25 26 28

6. Verschillen tussen de diensten

29

7. De inzet van vrijwilligers, stagiaires of nog andere instanties

30

8. De rol van de koepelorganisaties

31

9. Besluit

31

Hoofdstuk 3 / De activiteiten

33

1. Inleiding

33

2. De uitgevoerde activiteiten t.a.v. de onthaalouders 2.1 Het aantal onthaalouders 2.2 Begeleidingsactiviteiten ten aanzien van de onthaalouders 2.3 Activiteiten i.v.m. de werving van onthaalouders 2.3.1 Wervingsacties t.a.v. de onthaalouders 2.3.2 Redenen om af te haken 2.3.3 Verhouding tussen vraag en aanbod

33 33 36 38 38 39 40

3. Activiteiten t.a.v. de ouders en de kinderen 3.1 Kenmerken van de vraag 3.2 Activiteiten i.v.m. de ouders en kinderen

41 41 44

4. Eigen vorming van de dienstverantwoordelijken

45

5. Overlegactiviteiten

47

6. Andere activiteiten 6.1 Extra diensten aangeboden aan de onthaalouders 6.2 Acties voor fondsenwerving 6.3 Het opmaken van het kwaliteitshandboek

48 48 49 49

7. Besluit

50

Hoofdstuk 4 / De tijdsbesteding

53

1. Inleiding

53

2. De tijdsbesteding voor courante taken 2.1 Onderzoeksmethode

53 53

Inhoud

2.2 2.3 2.4 2.5

vii

Tijdsbesteding voor enkele specifieke taken Tijdsbesteding naar werkinhoud Tijdsbesteding in functie van de doelgroep Inhoudelijke versus administratieve taken

55 57 59 60

3. Arbeidsuren periodieke activiteiten

62

4. Besluit

65

Hoofdstuk 5 / De werkdruk volgens de diensten

69

1. Inleiding

69

2. Inschatten van de werkbelasting 2.1 Taken die momenteel in de verdrukking komen 2.2 Piekmomenten in de belasting 2.3 Oorzaken van de werkbelasting 2.4 Regiogebonden oorzaken 2.5 Personeelsverloop en absenteïsme 2.6 Maatregelen in de dienst om de werkdruk te beperken 2.7 Inschatting van het benodigde bijkomend personeel om de dienst optimaal te laten functioneren 2.8 Toekomstplannen van de dienst

69 69 71 71 72 73 73

3. Knelpunten en verbetervoorstellen volgens de diensten 3.1 Problemen met de regelgeving in het algemeen 3.2 Problemen met de regelgeving rond het sociaal statuut 3.3 Maatregelen die Kind en Gezin (of de overheid) kan nemen ter ondersteuning van de diensten voor opvanggezinnen 3.3.1 De voorbereiding op de job van de dienstverantwoordelijken 3.3.2 De inhoudelijke ondersteuning (begeleiding onthaalouders, opvoedingsaspecten, verzorgingsaspecten …) 3.3.3 De inspectie

75 75 76

74 75

76 76 77 77

4. Besluit

77

Hoofdstuk 6 / De werkdruk volgens de dienstverantwoordelijken

81

1. Inleiding

81

2. Beoordeling van de arbeidssituatie 2.1 Arbeidsinhoud 2.1.1 Formele kenmerken van de arbeidsinhoud 2.1.2 Tevredenheid met de arbeidsinhoud 2.1.3 Evaluatie van de vernieuwingen

82 82 82 84 84

viii

Inhoud

2.2 2.3 2.4 2.5

2.1.4 Vergelijking met andere beroepsgroepen Arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen Besluit

85 86 89 89 90

3. Inschatting van de werkbelasting 3.1 Ervaren belasting 3.2 Burn-out 3.3 Gezondheidsklachten 3.4 Het verhaal van de dienstverantwoordelijke

90 90 92 95 96

4. Arbeidstevredenheid 4.1 Tevredenheid over de keuze van de job 4.2 Verloopintentie

98 98 99

5. Besluit

100

Hoofdstuk 7 / Analyse van de werkbelasting

103

1. Inleiding

103

2. Analyse van de afzonderlijke items 2.1 Kenmerken van de arbeidssituatie 2.1.1 Kenmerken van de jobinhoud 2.1.2 De tevredenheid met de jobinhoud 2.2 Arbeidsvoorwaarden 2.3 Arbeidsomstandigheden en -verhoudingen 2.4 Werkbelasting 2.5 Tevredenheid met de jobkeuze en verloopintentie

103 104 104 105 106 107 107 108

3. Samenhang tussen de verschillende indicatoren van werkbelasting

108

4. Determinanten van de werkbelasting 4.1 Verschillen in arbeidsorganisatie 4.2 Verschillen naar marktomgeving 4.3 Verschillen naar job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijken

110 111 113

5. Besluit

114

Hoofdstuk 8 / Algemeen besluit en beleidsaanbevelingen

119

114

Inhoud

ix

Bijlagen Bijlage 1 /

127 Erkenningsvoorwaarden en werkingskader van de diensten voor opvanggezinen

127

Bijlage 2 /

Vragenlijst werking van de plaatselijke dienst

131

Bijlage 3 /

Vragenlijst werkdruk dienstverantwoordelijken

153

Bijlage 4 /

Vragenlijst registratie (Week 1)

168

Bijlage 5 /

De inhoudelijke inbreng van het organiserend bestuur

175

Bijlage 6 /

Taakverdeling tussen de diensten en het organiserende bestuur voor de zuilgebonden vzw’s

178

Bijlage 7 /

Tijdsbesteding per deeltaak (enkelvoudige taken)

196

Bijlage 8 /

Tijdsbesteding voor de taken gegroepeerd naar deelactiviteit

199

Bijlage 9 /

Opdeling van de taken in subgroepen

200

Bibliografie

205

1

INLEIDING

In Vlaanderen zijn 197 diensten voor opvanggezinnen actief. Deze diensten fungeren als ‘mantel’ voor telkens een groep van onthaalouders. Ze selecteren de gezinnen, begeleiden ze, zien toe op de werking en treden sedert kort ook op als ‘fictieve’ werkgever i.v.m. het nieuwe sociaal statuut van de onthaalouders. De diensten voor opvanggezinnen zijn goed voor ongeveer 1/3 van de formele opvangcapaciteit in Vlaanderen. (dagopvang en buitenschoolse opvang). Voor de dagopvang (kinderen onder de 3 jaar) nemen ze ongeveer de helft van de opvangplaatsen voor hun rekening en vormen ze de ruggengraat van de sector. Sinds enige tijd signaleert het werkveld een te hoge werkdruk. Onder meer de omvang van de administratieve opdrachten, de toegenomen taken i.f.v. de blijvende werving van onthaalouders en de snel veranderende wetgeving worden hierbij aangehaald. Er wordt gesteld dat de werkdruk recent nog toenam door de implementatie van het kwaliteitsdecreet en de invoering van het sociaal statuut (waarvoor de diensten optreden als werkgever). Het sociaal statuut bezorgt iedere onthaalouder naast de belastingvrije kostenvergoeding voor de gepresteerde opvangdagen een tegemoetkoming bij geneeskundige verzorging, een vervangingsinkomen bij moederschapsrust, ziekte, invaliditeit, arbeidsongeval of beroepsziekte, kinderbijslag, een pensioen en een vergoeding wanneer kinderen afwezig zijn buiten de wil van de onthaalouder. Ook wijst men op een evolutie in de verblijfsdagen: er wordt door de ouders meer gebruik gemaakt van deeltijdse of zelfs occasionele opvang wat meer organisatie vergt en het aantal contacten hieromtrent sterk vermeerdert. Er is ook een grotere doorstroming van onthaalouders. Het vinden van voldoende onthaalouders is een permanente dreiging voor de tewerkstelling van de dienstverantwoordelijken enerzijds (want men riskeert subsidievermindering) en voor het voortbestaan van de dienst anderzijds. Het uitvoeren van de kernopdracht - de begeleiding van onthaalouders en ouders - zou erdoor in het gedrang worden gebracht. De bedoeling van het onderzoek was de problemen in de sector te detecteren, te objectiveren en te kwantificeren of m.a.w. te peilen naar de redenen en de achter-

2

Inleiding

gronden voor de signalen uit het werkveld. Is de werkdruk effectief te hoog? Hoe komt die werkdruk tot stand: is de belasting te hoog (in termen van werkvolume, complexiteit of discontinuïteit van de regelgeving, management van de onthaalouders …) en/of is de belastbaarheid te laag (in termen van aantal beschikbare werkuren, arbeidsorganisatie, opleiding van het personeel, financiering, ondersteuning voor specialistische taken …)? We doen dit in een vijftal hoofdstukken, waarbij we de werkdruk in samenhang zien met de input (de ingezette middelen, de arbeidsorganisatie …) en de output (de uitgevoerde activiteiten, het aantal effectieve onthaalouders, de tijdsbesteding …). In hoofdstuk 2 bekijken we de input en gaan na hoeveel en welk personeel wordt ingezet buiten de dienstverantwoordelijken hetzij op plaatselijk niveau hetzij op de hoofdzetel van het organiserend bestuur. Vervolgens bekijken we het activiteitenpakket (hoofdstuk 3). Kunnen de opgelegde taken nog voldoende uitgevoerd worden? Ten derde gaan we na hoe de tijdsbesteding is over de verschillende activiteiten (hoofdstuk 4) en hoe het zit met de verhouding tussen de administratieve en inhoudelijke taken? Ten vierde gaan we na hoe het werkveld zelf de werkdruk evalueert. Op het niveau van de dienst (hoofdstuk 5) vragen we ons af hoe de werkdruk zich manifesteert, hoe men zelf het benodigde personeelsbestand inschat, of men maatregelen neemt om de werkdruk te beperken, hoe het zit met het personeelsverloop? Daarna wordt nagegaan hoe de dienstverantwoordelijken de arbeidssituatie evalueren en hoe de werkdruk wordt ingeschat (hoofdstuk 6). In hoofdstuk 7 bekijken we de determinanten van de werkdruk in termen van de kenmerken van het organiserend bestuur, de plaatselijke dienst en de dienstverantwoordelijken. In tweede instantie vragen we ons af onder welke de voorwaarden de werkdruk beheersbaar kan gehouden worden. Welke middelen en werkingsmodaliteiten zijn noodzakelijk om de opgelegde taken uit te voeren? Hoe kan de sector beter ondersteund worden? Welke is de rol hierin van Kind en Gezin of van de organiserende besturen? Uiteindelijk moeten de resultaten kunnen omgezet worden in concrete verbetervoorstellen van de regelgeving en de richtlijnen. We bekijken dit in hoofdstuk 8 waar we de voornaamste conclusies samenvatten en enkele beleidsvoorstellen formuleren.

3

HOOFDSTUK 1 PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSMETHODE

1. Inleiding Op het tijdstip van het onderzoek (begin 2004) waren in Vlaanderen 197 diensten voor opvanggezinnen actief. Deze diensten fungeren als ‘mantel’ voor telkens een groep van opvanggezinnen. Ze selecteren de gezinnen, begeleiden ze, zien toe op de werking en treden sedert kort ook op als ‘fictieve’ werkgever i.v.m. het nieuwe sociaal statuut van de onthaalouders. De diensten voor opvanggezinnen zijn goed voor ongeveer 1/3 van de formele opvangcapaciteit in Vlaanderen. Ze voorzien in dagopvang en ook in buitenschoolse opvang. In totaal hebben de 197 diensten een erkenning voor 7 430 opvanggezinnen (cijfers voor 2003). Gemiddeld komt dit neer op 37,7 opvanggezinnen per dienst. Feitelijk ligt het aantal effectief werkende opvanggezinnen iets lager. In zo goed als alle gemeenten en steden van Vlaanderen zijn diensten actief zij het niet steeds met hetzelfde marktaandeel. De subsidieregelgeving voorziet per schijf van 7 onthaalouders 0,25 dienstverantwoordelijken. Globaal werken er 448 dienstverantwoordelijken in de sector (gesubsidieerd en niet-gesubsidieerd) waarvan de meeste deeltijds. In voltijdse equivalenten komt dit neer op 272 dienstverantwoordelijken. Gemiddeld per dienst werken er 2,3 dienstverantwoordelijken of 1,4 voltijdse equivalenten. Diensten worden georganiseerd door lagere openbare besturen (OCMW’s of gemeente- of stadsbesturen), instellingen van openbaar nut en verenigingen zonder winstoogmerk die als organiserend bestuur optreden. I.f.v. de inbedding van de diensten kan de arbeidsorganisatie (d.w.z. de verdeling van de taken over de verschillende geledingen van de organisatie) erg verschillen. Taken kunnen door de plaatselijke dienst zelf worden uitgevoerd of worden opgenomen door de hoofdzetel van de vzw of door de plaatselijke organiserende besturen. Ze kunnen ook worden uitbesteed.

4

Hoofdstuk 1

2. Probleemstelling 2.1 Regelgevend kader De erkenningsvoorwaarden en het werkingskader zijn geformuleerd in het Besluit van de Vlaamse regering van 23 februari 2001 houdende de voorwaarden inzake erkenning en subsidiëring van kinderdagverblijven en diensten voor opvanggezinnen (zie bijlage 1). Bovendien is er ook het Ministerieel Besluit van 30 november 2001 houdende de voorwaarden waaraan onthaalouders moeten voldoen om aanvaard te worden door een dienst voor opvanggezinnen. Kind en Gezin subsidieert de capaciteit van een erkende dienst voor opvanggezinnen via een enveloppe ter financiering van de personeelskost en de werkingskosten. Naar aanleiding van de invoering van het sociaal statuut werd de enveloppe verhoogt. Daarnaast ontvangen de diensten uiteraard ook een toelage om de opvangkosten aan de onthaalouders te vergoeden. Deze wordt verrekend met de ouderbijdragen die de diensten rechtstreeks ontvangen. Specifiek i.v.m. het sociaal statuut ontvangen de diensten een terugbetaling van de ‘fictieve’ werkgeversbijdragen en een vergoeding voor de arbeidsongevallenverzekering. 2.2 Takenpakket De opdrachten van de diensten en de concreet uit te voeren taken worden vastgelegd in de besluiten i.v.m. de erkenningsvoorwaarden, de mededelingen en richtlijnen van Kind en Gezin en (sedert 2003) de verplichtingen in het kader van de sociale bescherming van de onthaalouders. De dienst staat in voor de werving, selectie, vorming, pedagogische begeleiding en administratieve ondersteuning van de onthaalouders. Hij heeft bovendien de eerste contacten met de ouders, zorgt voor de communicatie tussen ouders en opvangouders en voor de verdere administratieve afhandeling zodra ouders een plaats vinden bij een aangesloten opvanggezin. De opdrachten van de diensten en van de dienstverantwoordelijken worden samengevat in de artikelen 3, 18, 19 en 20 in het erkennings- en subsidiëringsbesluit van 2001. Artikel 3 omschrijft de taken inzake het pedagogisch beleid, het ouderparticipatiebeleid, de vorming en bijscholing van het personeel, het beleid inzake veiligheid en gezondheid en het kwaliteitsbeleid. Artikel 18 omschrijft de specifieke erkenningsvoorwaarden die gekoppeld zijn aan de uitvoering van de volgende taken: 1. de onthaalouders selecteren, opleiden, vergoeden binnen een redelijke termijn en er toezicht op houden; 2. in de continuïteit van de opvang voorzien bij tijdelijke onbeschikbaarheid van het opvanggezin of de persoon die de opvang verzekert;

Probleemstelling en onderzoeksmethode

5

3a. een begeleidings- en ondersteuningsstructuur voor de onthaalouders uitwerken; 3b. in het vormingsaanbod dat in die context wordt gerealiseerd, een opening maken naar de zelfstandige onthaalouders die actief zijn in het werkingsgebied van de dienst; 4. zorgen voor de toewijzing van de kinderen aan de onthaalouders; 5. erop toezien dat het opvanggezin alleen kinderen opvangt, die via de dienst geplaatst zijn; 6. erop toezien dat bij het opvanggezin een telefoon en een veilige uitrusting om kinderen op te vangen aanwezig zijn; 7. het garanderen van een vlotte bereikbaarheid van de verantwoordelijke van de dienst. De dienst beschikt daarvoor over een secretariaat zodat opvangaanvragen snel en efficiënt kunnen worden behandeld; 8. de administratieve opdrachten uitvoeren die verbonden zijn aan het sociaal statuut van de onthaalouders. Artikel 19 regelt de verplichtingen t.a.v. het personeel (personeelsvoorziening, taak i.v.m. begeleiden onthaalouders, contacten met de ouders, onderzoeken inzake opname van een kind en ouderbijdrage, diplomavereisten). Artikel 20 regelt de verplichtingen inzake verzekeringen. In de vragenlijst ‘tijdsbesteding dienstverantwoordelijken’ (zie bijlage 4) geven we een overzicht van het concrete takenpakket. Het takenpakket is heel divers en omvat louter administratieve taken, taken van financieel beleid, sociaalrechtelijke taken en sociaal-psychologische begeleidingstaken. De diensten bieden op eigen initiatief ook extra diensten aan bijvoorbeeld een uitleendienst voor aangepast speelgoed (zie verder). 2.3 Het sociaal statuut Sinds 1 april 2003 hebben onthaalouders die aangesloten zijn bij een dienst voor opvanggezinnen een sociaal statuut. Dit bezorgt iedere onthaalouder naast de belastingvrije kostenvergoeding voor de gepresteerde opvangdagen een tegemoetkoming bij geneeskundige verzorging, een vervangingsinkomen bij moederschapsrust, ziekte, invaliditeit, arbeidsongeval of beroepsziekte, kinderbijslag, een pensioen en een vergoeding wanneer kinderen afwezig zijn buiten de wil van de onthaalouder. Het sociaal statuut en de wervingscampagne die daar rond werd gevoerd zorgde voor een lichte stijging van het aantal onthaalouders. De dalende tendens van de voorgaande jaren lijkt daarmee enigszins gekeerd. Het maakte van de diensten ook (fictieve) werkgevers en bracht hen rechtstreeks in contact met de federale administratieve diensten van de RSZ wat soms wel een cultuurschok veroorzaakte.

6

Hoofdstuk 1

2.4 Stijgende werkdruk Sinds enige tijd signaleert het werkveld een te hoge werkdruk. Onder meer de omvang van de administratieve opdrachten, de toegenomen taken i.f.v. de blijvende werving van onthaalouders en de snel veranderende wetgeving worden hierbij aangehaald. Er wordt gesteld dat de werkdruk recent nog toenam door de invoering van het sociaal statuut (waarvoor de diensten optreden als werkgever) en de implementatie van het kwaliteitsdecreet. Ook wijst men op een evolutie in de verblijfsdagen: er wordt door de ouders meer gebruik gemaakt van deeltijdse of zelfs occasionele opvang wat meer organisatie vergt en het aantal contacten hieromtrent sterk vermeerdert. Er is ook een grotere doorstroming van onthaalouders en een scherpe toename van de te verwerken informatie (bijvoorbeeld i.v.m. de nieuwe veiligheidsnormen voor speeltoestellen, de aanbevelingen inzake brandveiligheid …). Het uitvoeren van de kernopdracht - de begeleiding van onthaalouders en ouders - zou erdoor in het gedrang worden gebracht. Het vinden van voldoende onthaalouders is een permanente dreiging voor de tewerkstelling van de dienstverantwoordelijken enerzijds (want men riskeert subsidievermindering) en voor het voortbestaan van de dienst anderzijds. De gemeentelijke diensten en OCMW’s signaleren nog extra problemen (Lobijn, 2004). Vooral voor de kleine diensten waar één voltijdse equivalent (of minder) dienstverantwoordelijke de dienst beheert, wordt de werkdruk hoog ingeschat. Een specifiek probleem voor de diensten van een gemeente- of OCMW-bestuur is ook het werkingsgebied dat beperkt is tot de gemeentegrenzen. Dat maakt het niet gemakkelijk het minimaal vereiste aantal onthaalouders te werven. Tenslotte wordt er ook gewezen op de te krappe subsidie. In opdracht van de Vlaamse regering geldt sinds 2002 voor de diensten een gunstmaatregel: diensten die niet het aantal aangesloten onthaalouders hebben of aan het aantal plaatsingsdagen komen waarvoor zij erkend zijn worden niet gesanctioneerd, hun subsidies worden niet beperkt of geschorst. Ze blijven in 2004 de subsidie ontvangen op basis van hun erkende capaciteit.

3. Onderzoeksmethode 3.1 Vraagstelling De bedoeling van het onderzoek was de algemene en specifieke problemen in de sector te detecteren, te objectiveren en te kwantificeren of m.a.w. te peilen naar de redenen en de achtergronden voor de signalen uit het werkveld. Is de werkdruk effectief te hoog? Hoe komt die werkdruk tot stand: is de belasting te hoog (in termen van werkvolume, complexiteit of discontinuïteit van de regelgeving, management van de onthaalouders …) en/of is de belastbaarheid te laag (in ter-


7

men van aantal beschikbare werkuren, arbeidsorganisatie, opleiding van het personeel, financiering, ondersteuning voor specialistische taken …)? In tweede instantie wordt nagegaan welke de voorwaarden zijn om de werkdruk beheersbaar te houden. Welke middelen en werkingsmodaliteiten zijn noodzakelijk om de opgelegde taken uit te voeren? Hoe kan de sector beter ondersteund worden? Welke is de rol hierin van Kind en Gezin of van de organiserende besturen? Uiteindelijk moeten de resultaten kunnen omgezet worden in concrete verbetervoorstellen van de regelgeving en de richtlijnen. Deze probleemstelling werd geoperationaliseerd via 3 vragenlijsten. Een eerste vragenlijst (de vragenlijst ‘werking’, zie bijlage 2) verzamelde de nodige basisgegevens i.v.m. het personeelskader van de diensten (profiel van het personeel, taakverdeling tussen de verschillende personeelsleden centraal of lokaal, personeelsbeleid), de uitgevoerde activiteiten (werking rond de onthaalouders en ouders, diensten aangeboden op eigen initiatief …) en de tijdsbesteding voor taken met een niet-wekelijkse periodiciteit (bijvoorbeeld maandelijkse taken, kwartaalgebonden taken, jaarlijkse taken …). De tijdsbesteding voor courante taken werd bevraagd in de vragenlijst ‘tijdsbesteding’. Vervolgens onderzochten we aan de hand van een vragenlijst ‘werkdruk’ (zie bijlage 3) de werkbeleving van alle dienstverantwoordelijken uit de aangeschreven diensten i.v.m. de arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Specifiek werd hier ook ingegaan op de ervaren belasting en de burn-out. In een derde vragenlijst (de vragenlijst ‘tijdsbesteding dienstverantwoordelijken’, zie bijlage 4) werd bij een kleinere groep dienstverantwoordelijken het takenpakket en de tijdsbesteding nagegaan aan de hand van een dagboek waarbij een groep personeelsleden prospectief gedurende een maand alle activiteiten registreerde. 3.2 Steekproef In overeenstemming met de drievoudige vraagstelling onderscheiden we 3 steekproeven. Er was een eerste schriftelijke en - gedeeltelijk - mondelinge bevragingsronde van verantwoordelijken van plaatselijke diensten en/of directies of personeelsleden van de organiserende besturen of hoofdzetels. Daarbij werd gemikt op een aselecte groep van 102 diensten (ongeveer de helft van de populatie) waarvan uiteindelijk 78 vragenlijsten (of 76,4%) terugkwamen. Er waren allerlei redenen voor de non-respons maar de voornaamste was de werkdruk op de dienst waardoor men geen tijd vond om de (uitgebreide) vragenlijst te beantwoorden. Andere redenen waren: ziekte van de dienstverantwoordelijke, het nog maar pas in functie zijn van de dienstverantwoordelijke. In onderstaande tabel 1.1 vergelijken we de steek-

8

Hoofdstuk 1

proefverdeling met de populatieverdeling voor het aantal diensten naar organisatietype en provincie. Er zijn slechts geringe afwijkingen tussen beide verdelingen. Tabel 1.1 Het aantal diensten in de populatie en opgenomen in de steekproef ‘werking’ naar organisatietype en provincie (in %, op basis van Osiris, werkjaar 2003) Populatie n=197

Steekproef werking n=78

Organisatietype Vzw A Vzw B Vzw C Vzw D OCMW Gemeentebestuur/Stadsbestuur Andere vzw’s

25,9 8,6 5,1 0,5 24,9 11,7 23,4

26,9 6,4 3,8 1,3 25,6 11,5 23,1

Provincie Antwerpen Brussels Gewest Vlaams-Brabant West-Vlaanderen Oost-Vlaanderen Limburg

26,9 0,5 16,8 19,8 26,4 9,6

28,2 0,0 15,4 19,2 26,9 10,3

De vragenlijst werkdruk werd ingevuld door 178 dienstverantwoordelijken behorend tot de 78 diensten die de vragenlijst ‘werking’ invulden. In totaal werden 231 dienstverantwoordelijken aangeschreven (behorend tot de 102 diensten van stap 1) zodat er een respons was van 77,1%. Ook hier speelden vooral tijdsgebrek, ziekte, afwezigheid … Zoals gezegd telde in 2003 de populatie 448 dienstverantwoordelijken (gesubsidieerd en niet- gesubsidieerd). Aan alle personeelsleden van de helft van de aangeschreven diensten uit de eerste bevragingsronde (51 diensten) werd daarenboven gevraagd prospectief gedurende een maand via een dagboek de tijdsbesteding per taak te registreren. Uiteindelijk werkten 106 dienstverantwoordelijken (op 117 of 90%) uit 46 diensten mee gedurende gemiddeld 3,4 weken. In totaal werden op die manier 357 weken geregistreerd (op 468 mogelijke weken of 76%) d.i. gemiddeld 3,4 weken per dienstverantwoordelijke of 7,7 weken per dienst. In onderstaande tabel 1.2 vergelijken we de steekproefverdeling van het aantal geregistreerde weken met de verdeling van het aantal diensten in de populatie naar organisatietype en provincie. We zien dat de verdelingen grosso modo overeenstemmen.


Tabel 1.2

9

Het aantal geregistreerde weken naar organisatietype en provincie in vergelijking met de verdeling van het aantal diensten in de populatie (in %, op basis van Osiris, werkjaar 2003) Populatie (aantal diensten) n=197

Steekproef Tijdsregistratie (aantal weken) n=46

Organisatietype Vzw A Vzw B Vzw C Vzw D OCMW Gemeentebestuur/Stadsbestuur Andere vzw’s

25,9 8,6 5,1 0,5 24,9 11,7 23,4

24,9 10,4 6,7 21,6 11,8 24,6

Provincie Antwerpen Brussels Gewest Vlaams-Brabant West-Vlaanderen Oost-Vlaanderen Limburg

26,9 0,5 16,8 19,8 26,4 9,6

23,8 0 12,6 21,3 30,8 11,5

Tot slot geven we nog in de onderstaande tabel 1.3 een overzicht van de representativiteit van de steekproef van de 78 diensten voor de vragenlijst ‘werking’ in vergelijking met de populatie voor een aantal werkingskenmerken. Er zijn slechts kleine afwijkingen voor organisatietype en provincie t.o.v. de populatie. Uit de werkingskenmerken kunnen we afleiden dat vooral iets grotere diensten meegewerkt hebben met meer dienstverantwoordelijken, meer prestaties etc.

10

Hoofdstuk 1

Tabel 1.3 De representativiteit van de steekproef t.o.v. de populatie voor een aantal werkingskenmerken van de diensten (aantallen of gemiddelden per dienst, op basis van Osiris, werkjaar 2003)

Totaal aantal dienstverantwoordelijken Gemiddelde leeftijd dienstverantwoordelijke Gemiddeld aantal dienstverantwoordelijken per dienst Gemiddeld aantal voltijdse equivalenten dienstverantwoordelijke (gesubsidieerd en niet gesubsidieerd) Gemiddeld aantal gesubsidieerde voltijdse equivalenten dienstverantwoordelijken Gemiddeld aantal niet-gesubsidieerd voltijdse equivalenten dienstverantwoordelijken Gemiddeld aantal (niet-gesubsidieerd) voltijdse equivalenten administratief personeel Gemiddeld aantal effectief werkende onthaalouders d.i. minstens 1 opvangprestatie (1° kwartaal 2004) Gemiddeld aantal gemeenten in het werkingsgebied Prestaties dagopvang (3° kwartaal 2003) Prestaties buitenschoolse opvang (3° kwartaal 2003) Prestaties specifieke zorg - Individueel aanbod dagopvang (3° kwartaal 2003) Prestaties specifieke zorg - Individueel aanbod buitenschoolse opvang (3° kwartaal 2003) Gemiddeld aantal ingeschreven kinderen dagopvang 2003 Gemiddeld aantal ingeschreven kinderen buitenschoolse opvang 2003

Populatie diensten n=197

Steekproef werking diensten n=78

448 40,5

195 40,1

2,3

2,5

1,38

1,5

1,34

-

0,04

-

0,107

-

36,2

40,2

2,4

2,6

3 795,5 817,3

4 050,8 933,5

14,2

17,4

5,3

7,4

259,4

274,6

118,2

131,9

3.3 Sociaal-wetenschappelijk onderzoek naar de ‘werkdruk’ Het sociaal-wetenschappelijk onderzoek naar de ‘werkdruk’ kreeg de laatste decennia in Vlaanderen veel aandacht. Er gebeurde onderzoek in diverse sectoren en niet in het minst in de non-profitsector (ziekenhuizen, rusthuizen, thuiszorg …) en in de onderwijssector. Sedert enkele jaren voert ook de SERV (via de Stichting Technologie Vlaanderen) regelmatig grootschalig onderzoek uit naar de ‘werkbaarheidsgraad’ bij de Vlaamse beroepsbevolking.


11

Vanuit sociaal-wetenschappelijke hoek wordt omtrent ‘werkdruk’ vooral nagedacht in het kader van het onderzoek naar de ‘werkbaarheid’. In navolging van buitenlandse voorbeelden onderscheidt het ‘mainstream’-denken daaromtrent in Vlaanderen (Van Ruysseveldt, 2002) twee aspecten: enerzijds de kenmerken van de arbeidssituatie (die als mogelijke stressoren worden opgevat) en anderzijds de gevolgen voor de werknemer d.w.z. de stressreacties. De eerder ‘objectieve’ kenmerken van de arbeidssituatie worden gevat via het concept van ‘kwaliteit van de arbeid’. Voor de eerder ‘subjectieve’ gevolgen weerhoudt men het concept ‘welzijn op het werk’. Het concept ‘werkbaarheid’ is dan het koepelbegrip voor beide. Op die manier overstijgt men enigszins de discussie of de ‘werkdruk’ nu objectief of subjectief is en gaat men er van uit dat beide polen in de evaluatie moeten betrokken worden. In ons onderzoek gebruiken wij verder ‘werkdruk’ als een (meer objectief) kenmerk van de arbeidssituatie en ‘werkbelasting’ of werkstress als een gevolg. De kenmerken van de arbeidssituatie geven aanleiding tot werkstress of werkbelasting wanneer de organisatie van het werk niet of nauwelijks ’regelmogelijkheden’ biedt om aan de ‘regelvereisten’ tegemoet te komen (bijvoorbeeld men heeft onvoldoende tijd om het werk uit te voeren, men beschikt niet over de benodigde kennis …). Niet zozeer de regelvereisten zelf leiden tot een risico op hoge werkbelasting maar de combinatie van veel regelvereisten met te weinig regelmogelijkheden. Wat de kenmerken van de arbeidssituatie betreft onderscheidt men meestal 4 groepen: de arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsverhoudingen. De arbeidsinhoud omvat eerder kwantitatieve elementen zoals de tijdsdruk waaronder men moet werken en eerder kwalitatieve: de moeilijkheidsgraad van het werk, de graad van autonomie, de sociaal-emotionele moeilijkheidsgraad bijvoorbeeld i.v.m. de omgang met de ‘klanten’ … Het kenmerk arbeidsomstandigheden handelt over de fysieke omstandigheden waarin wordt gewerkt (gebouwen, materiaal …). Tot het kenmerk arbeidsvoorwaarden behoren alle afspraken die tussen werkgever en werknemer worden gemaakt over de voorwaarden waaronder arbeid wordt verricht (loon, regelingen rond arbeidstijden, werkzekerheid, vakantie, opleiding, promotie …). De arbeidsverhoudingen hebben betrekking op de aard van de verhoudingen tussen de belangenpartijen binnen de organisatie (relatie met collega’s, organiserend bestuur …). De kenmerken van de arbeidssituatie (en de daaruit volgende regelvereisten) komen tot stand door interacties tussen vier niveaus: de overheid (als vertegenwoordiger van de samenleving als geheel), de organiserende besturen (en hun koepels) de dienstverantwoordelijken zelf en de onthaalouders en ouders.

12

Hoofdstuk 1

De (regionale) overheid bepaalt wat verwacht wordt (output en ‘outcome’), een aantal voorwaarden i.v.m. de werking (bijvoorbeeld i.v.m. het personeelskwalificaties) en verstrekt de werkingsmiddelen (personeelskader en werking). De organiserende besturen hebben binnen dit regulerend kader zeggenschap over de inhoudelijke beleidsinvulling (bijvoorbeeld welke diensten gaat men aanbieden, welk niveau van klantentevredenheid streeft men na …), de arbeidsorganisatie (of arbeidsdeling d.i. de taakverdeling over dienstverantwoordelijken en administratief of coördinerend personeel) en het personeelsbeleid (allocatie van personeel, leidinggeven, evaluatie, de arbeidsverhoudingen). De dienstverantwoordelijken bepalen binnen deze ruimte hoe ze de taken uitvoeren. Tenslotte zijn er de onthaalouders en de ouders (en de kinderen) die telkens ook hun eigen desiderata de werking binnenbrengen. Naast de inschatting van de werkdruk bekeken we ook de tijdsbesteding voor de verschillende taken. Daarmee toetsen we de bewering van het werkveld dat men omwille van de werkdruk niet meer toekomt aan de kerntaken. Tenslotte gaan we na hoe het werkveld zelf de werkdruk en werkbelasting evalueert. Werkdruk moet altijd in samenhang gezien worden met de input (de ingezette middelen zoals personeel, werkingsmiddelen, begeleiding, vorming …) en de output (dienstverlening, aantal onthaalouders …). Zo kunnen verschillen in werkdruk te maken hebben met verschillen in personeelsinzet (eventueel buiten het subsidiebudget) of met verschillen in de dienstverlening. Bij de evaluatie van de werkdruk moet deze twee elementen dan ook in de afweging betrokken worden. Bij de analyse van deze problematiek maken we daarbij gebruik van de grote diversiteit van organisatietypes in de sector (zie verder). Dit laat ons toe aan (interne) ‘benchmarking’ te doen en na te gaan welke organisatietypes met een bepaalde inzet van personeel een bepaalde output (en ‘outcome’) realiseren met de minste werkdruk en werkbelasting voor het personeel.

4. Besluit In dit hoofdstuk diepten we de probleemstelling uit en bekeken we de onderzoeksmethode. In Vlaanderen zijn 197 diensten voor opvanggezinnen actief. Deze diensten fungeren als ‘mantel’ voor telkens een groep van onthaalouders. Ze selecteren de gezinnen, begeleiden ze, zien toe op de werking en treden sedert kort ook op als ‘fictieve’ werkgever i.v.m. het nieuwe sociaal statuut van de onthaalouders. Voor de dagopvang (kinderen onder de 3 jaar) nemen ze ongeveer de helft van de opvangplaatsen voor hun rekening en vormen ze de ruggengraat van de sector. De opdrachten van de diensten en de concreet uit te voeren taken worden vastgelegd in de besluiten i.v.m. de erkenningsvoorwaarden, de mededelingen en richtlijnen


13

van Kind en Gezin en (sedert 2003) de verplichtingen in het kader van de sociale bescherming van de onthaalouders. Sinds enige tijd signaleert het werkveld een te hoge werkdruk. Onder meer de omvang van de administratieve opdrachten, de toegenomen taken i.f.v. de blijvende werving van onthaalouders en de snel veranderende wetgeving worden hierbij aangehaald. Het uitvoeren van de kernopdracht - de begeleiding van onthaalouders en ouders - zou erdoor in het gedrang worden gebracht. De bedoeling van het onderzoek was de problemen in de sector te objectiveren en te kwantificeren of m.a.w. te peilen naar de redenen en de achtergronden voor de signalen uit het werkveld. De probleemstelling werd geoperationaliseerd via 3 vragenlijsten: een vragenlijst ‘werking’ die de nodige basisgegevens i.v.m. het personeelskader van de diensten en de tijdsbesteding voor taken met een niet-wekelijkse periodiciteit meet, een vragenlijst ‘werkdruk’ die de werkbeleving van alle dienstverantwoordelijken onderzocht en een vragenlijst ‘tijdsbesteding dienstverantwoordelijken’ die de courante tijdsbesteding gedurende een maand naging. In overeenstemming met de drievoudige vraagstelling hanteerden we 3 steekproeven: een aselecte groep van 78 diensten voor de vragenlijst ‘werking’, een groep van 178 dienstverantwoordelijken voor de vragenlijst ‘werkdruk’ en een groep van 106 dienstverantwoordelijken die gedurende gemiddeld 3,4 weken de tijdsbesteding invulden. Er waren slechts kleine afwijkingen voor organisatietype en provincie en het werkingsgebied tussen de steekproef en de populatie. Vanuit sociaal-wetenschappelijke hoek wordt omtrent ‘werkdruk’ vooral nagedacht in het kader van het onderzoek naar de ‘werkbaarheid’. In navolging van buitenlandse voorbeelden onderscheidt het ‘mainstream’-denken daaromtrent in Vlaanderen twee aspecten: enerzijds de kenmerken van de arbeidssituatie (die als mogelijke stressoren worden opgevat) en anderzijds de gevolgen voor de werknemer d.w.z. de stressreacties. Bij de analyse van deze problematiek maken we gebruik van de grote diversiteit van organisatietypes in de sector (zie verder). Dit laat ons toe aan benchmarking te doen en na te gaan welke organisatietypes met een bepaalde inzet van personeel een bepaalde output (en ‘outcome’) realiseren met de minste werkdruk en werkbelasting voor het personeel.

15

HOOFDSTUK 2 HET BETROKKEN PERSONEEL

1. Inleiding In dit hoofdstuk schetsen we het personeelskader dat bij de werking van de diensten betrokken is (d.i. de input). We vertrekken daarbij van de plaatselijke diensten en gaan na hoe deze ondersteund worden hetzij plaatselijk hetzij vanuit de hoofdzetel (voor de vzw’s A, B, C en D). Het is de bedoeling na te gaan hoe de diensten en de verschillende organisatietypes het personeel inzetten. Nadien kan dan deze personeelsinzet en arbeidsorganisatie gekoppeld worden aan de indicatoren van werkdruk. In de plaatselijke diensten zijn de dienstverantwoordelijken de draaischijf. Ze kunnen daarbij nog ondersteund worden door ander personeel (meestal administratief of coördinerend personeel) dat al of niet vanuit de werkingsgelden gefinancierd wordt. Ook al gaat het om een kleine sector, op het vlak van de arbeidsorganisatie is er een grote diversiteit. We onderscheiden 6 organisatietypes al naargelang de plaats waar het organiserend bestuur gevestigd is en in functie waarvan het werk volledig plaatselijk gebeurt (de diensten van OCMW’s of gemeenten/steden of de autonome vzw’s) of via een delegatie van taken naar een hoofdzetel (de zuilgebonden vzw’s): − Twee zuilgebonden vzw’s (A en B) zetten ondersteunend personeel in vanuit de hoofdzetel. De plaatselijke diensten zitten soms op hetzelfde adres en kunnen rond bepaalde taken samenwerken doch in principe is er geen plaatselijke ondersteuning. − Een derde zuilgebonden vzw C werkt eveneens met ondersteuning vanuit de hoofdzetel maar daarnaast krijgen sommige diensten (geconcentreerd in één regio) nog ondersteuning van de organisatie (de plaatselijke mutualiteit) waar ze ingebed zijn die ook taken overneemt. − De dienst van de vierde zuilgebonden vzw D is er samen met de ‘hoofdzetel’ ingebed in een bredere organisatie. Omwille van het kleine aantal dienstverantwoordelijken delen we die voor de analyse in bij de autonome vzw’s (zie hieronder).

16

−

−

Hoofdstuk 2

Gemeentelijke en OCMW-diensten worden in meerdere of mindere mate plaatselijk ondersteund vanuit de gemeente of het OCMW. Omdat de ondersteuning kan verschillen tussen die twee instanties beschouwen we die als afzonderlijke organisatietypes. Tenslotte zijn er nog de autonome vzw-diensten die volledig zelfstandig werken of ingekapseld zijn in allerlei voorzieningen al of niet i.v.m. kinderopvang (scholen, rusthuizen, revalidatiecentra …) en die daardoor soms bijkomende personeelsinzet krijgen. Ook de dienst van de Vlaamse Gemeenschapscommissie die als instelling van openbaar nut werkzaam is, delen we in bij deze groep.

Bij de verzameling van de gegevens maakten we gebruik van de vragenlijst ‘werking’. Zoals gezegd hebben in totaal 78 diensten deze vragenlijst beantwoord. Meestal vulden de dienstverantwoordelijken zelf de vragenlijst in, soms een diensthoofd (8 maal) en 1 maal een sectorverantwoordelijke. We gaan eerst in op de taakverdeling tussen de dienstverantwoordelijken en het organiserend bestuur en daarna bekijken we het betrokken personeel.

2. De taakverdeling tussen de organiserende besturen en de diensten Aan de diensten werd in de vragenlijst ‘werking’ gevraagd aan te geven waarin de inhoudelijke inbreng van de organiserende besturen bij de taakuitvoering bestaat. We onderscheiden de volgende inbreng (in volgorde van belangrijkheid): − geen inbreng (voor het organiserend bestuur); − helpen bij de voorbereiding: dit zijn taken die nodig zijn voordat met het eigenlijke werk gestart kan worden, zoals het bestuderen van de opdracht, het verzamelen van aanvullende informatie, het opstellen van een werkplan, het onderling verdelen van de werkzaamheden, documenten aanmaken, vorming organiseren, computerprogramma’s uitwerken …; − tijdens de uitvoering van de taak ondersteuning geven: dit zijn taken die moeten gebeuren zodat het werk vlot uitgevoerd kan worden, het gaat daarbij om zaken zoals de administratie, kwaliteitscontrole, als helpdesk fungeren voor specifieke problemen …; − de taak gedeeltelijk zelf uitvoeren: dit zijn de kerntaken van een functie en omvatten het eigenlijke ‘werk’ bijvoorbeeld maandstaten opmaken, vormingsavonden geven aan onthaalouders …; − de taak volledig zelf uitvoeren. I.v.m. de taken maakten we een onderscheid tussen taken in relatie tot de onthaalouders, tot de ouders, tot de sector of Kind en Gezin en taken met betrekking tot het beheer van de dienst zelf.

Het betrokken personeel

17

De meeste diensten (89%) krijgen voor één of meerdere taken ondersteuning van hun organiserend bestuur terwijl 11% van de diensten aangeeft dat de dienst alles zelf doet en geen taken kan doorgeven We vatten de resultaten samen in bijlage 5. Globaal kunnen we stellen dat de organiserende besturen vooral taken opnemen i.v.m. het algemeen beheer van de diensten en i.v.m. de administratieve verplichtingen in het kader van het sociaal statuut. 42,5% van de diensten zijn tevreden over de taakverdeling, 46,6% zijn ontevreden (11,0% kan geen taken doorgeven). Er zijn geen significante verschillen op het vlak van tevredenheid tussen de organisatietypes. De ontevredenen vinden dat het organiserend bestuur vooral een grotere rol kan spelen bij de uitvoering van de administratieve taken: eenduidige documenten aanmaken, betalingen opvolgen, de kwartaalaangifte Kind en Gezin opsturen, alle administratie i.v.m. het sociaal statuut, het versturen van de fiscale attesten, de jaarrekening …. Anderen wijzen er op dat de administratieve taken wel veel tijd vergen maar tevens moeilijk te delegeren zijn omdat alle informatie nauw met elkaar verweven is. Daarnaast kan het organiserend bestuur ook meer de regelgeving helpen opvolgen, beleidsondersteuning geven, meer overleg bieden, het financieel management opnemen. Verder is een rol weggelegd voor het organiserend bestuur i.v.m. het lokale overleg, het veiligheidsbeleid, het materiaalbeheer, het ontwarren van moeilijke dossiers (bijvoorbeeld ontslag, mishandeling …), het verzorgen van de werving en de publiciteit, de organisatie van de vieringen, het onderhoud en de inrichting van de lokalen, het beheer van de uitleendienst materiaal. Ook het opvolgen van de slechte betalers willen de dienstverantwoordelijken doorschuiven: men wijst er op dat het vervelend is voor de dienstverantwoordelijken om zowel ondersteuning te bieden als tegelijk de ouders te moeten dagvaarden als wanbetaler. Anderen verwachten gewoon meer betrokkenheid en interesse van het organiserend bestuur. Ook voor Kind en Gezin heeft men wat in petto: ondersteuning en aanmoediging bieden i.p.v. enkel inspectie, een vormingsaanbod dat specifiek op onthaalouders gericht is, een opleiding of cursus voor startende dienstverantwoordelijken, aanbieden van standaarddocumenten (i.v.m. kwaliteitshandboek, het huishoudelijk reglement, aanwervingcriteria …), zorgen voor een vereenvoudiging van het sociaal statuut, wervingsacties opzetten, voor een centraal infopunt zorgen waar je terecht kunt voor alle mogelijke info rond het sociaal statuut. Sommigen stellen dat schaalvoordelen kunnen bekomen worden als Kind en Gezin zelf sommige taken meer zou opnemen (bv. aanleveren van rekenbladen) met respect voor de autonomie van de diensten.

18

Hoofdstuk 2

We gingen ook na of de organiserende besturen bij de ondersteuning van de dienstverantwoordelijken ook gebruik maken van HRM-technieken (tabel 2.1). Teamvergaderingen met het diensthoofd of directie komen in 2/3 van de diensten voor. In 60,3% van de diensten is het diensthoofd vlot bereikbaar. De helft van de dienstverantwoordelijken kreeg een duidelijke functieomschrijving en heeft minstens één keer per jaar een functioneringsgesprek. Tabel 2.1 Gebruikte HRM-technieken bij de begeleiding van de dienstverantwoordelijken (in %, n=78, meerdere antwoorden waren mogelijk) Teamvergaderingen met het diensthoofd, directie … Vlotte beschikbaarheid van het diensthoofd Een duidelijke functiebeschrijving Minstens één keer per jaar een functioneringsgesprek

64,7 60,3 51,5 47,1

Slechts 44,7% van de dienstverantwoordelijken is evenwel zeer of eerder tevreden over de ondersteuning vanuit het organiserend bestuur en 23,6% eerder of zeer ontevreden terwijl 31,7% zich neutraal opstelt. De diensten van vzw A zijn het meest tevreden (een gemiddelde score van 3,9 op een schaal van 1 tot 5 van zeer ontevreden tot zeer tevreden) en de diensten van vzw B (score 2,5) en de andere autonome vzw’s (score 2,6) het minst. De overige types nemen een tussenpositie in (score 3,2 voor vzw C, score 3,1 voor de diensten van de OCMW’s en score 3,1 voor diensten van de gemeenten/steden).

3. De dienstverantwoordelijken 3.1 Vergelijking naar organisatietype In onderstaande tabel 2.2 geven we een aantal kenmerken van de dienstverantwoordelijken naar organisatietype: het aantal diensten, het aantal dienstverantwoordelijken bij het organiserend bestuur, het gemiddelde aantal dienstverantwoordelijken per dienst, de gemiddelde werktijd per week, en de gemiddelde leeftijd van de dienstverantwoordelijken. We baseren ons hier op populatiegegevens (databank Osiris, werkjaar 2003).


Tabel 2.2

Kenmerken van de diensten naar organisatietype (n=197, populatiecijfers, Osiris, werkjaar 2003)

Totaal Vzw A Vzw B Vzw C OCMW Gemeentebestuur/ Stadsbestuur Andere vzw’s *

19

Aantal diensten

Totaal aantal dv*

Gemiddeld aantal dv* per dienst

197

448

2,27

51 17 10 49 23

135 32 20 89 57

47

115

Gemiddelde werktijd per week (in vte)

Gemiddeld aantal dv* (in vte)

Gemiddelde leeftijd van de dv*

0,63

1,4

40,5

2,6 1,9 2,0 1,8 2,5

0,65 0,59 0,68 0,63 0,63

1,7 1,1 1,2 1,1 1,5

39,9 40,6 33,2 41,1 40,4

2,4

0,59

1,4

41,9

dv = dienstverantwoordelijken.

De zuilgebonden vzw A heeft het grootste marktaandeel en ook de grootste diensten (zowel wat aantal personeelsleden betreft als in voltijdse equivalenten). Vzw B en de OCMW’s hebben de kleinste diensten. We nemen hier zowel de gesubsidieerde uren samen als de niet-gesubsidieerde. Slechts ongeveer 2,8% van de uren van de dienstverantwoordelijken zijn nietgesubsidieerd (gegevens Kind en Gezin). Niet-gesubsidieerde uren komen voor bij vzw C (11,6%), de OCMW’s (5,9%), de gemeenten/steden (4,1%) en de andere vzw’s (2,1%). De gemiddelde werktijd in de populatie bedraagt 63% van een voltijdse arbeidsweek. Afhankelijk van het organiserend bestuur kan de wekelijkse voltijdse arbeidstijd variëren van 35 uur tot 38 uur. De gemiddelde leeftijd schommelt rond de 40 jaar en alleen vzw C wijkt daarvan af met jongere dienstverantwoordelijken (zie ook verder). 3.2 Job- en persoonskenmerken In de onderstaande tabel 2.3 vatten we op basis van de enquêtegegevens een aantal job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijken samen.

20

Tabel 2.3

Hoofdstuk 2

Jobkenmerken van de dienstverantwoordelijken (n=178, in % of gemiddelden)

Anciënniteit in de dienst (waar men nu werkt)

Gemiddeld aantal jaren in dienst

Aantal jaren in de dienst Gemiddelde 0-4 jaar 5-9 jaar 10-14 jaar 15-19 jaar 20-24 jaar 25 jaar of meer

9,12 33,1 23,4 24,6 9,1 5,1 4,6

Arbeidsregime (voor de dienst) Voltijds Halftijds of meer Minder dan halftijds

25,9 67,3 6,8

Statuut Vastbenoemd Contract onbepaalde duur Contract bepaalde duur Ander (vervangingscontract, gemengd onbepaald en bepaald, Sociale Maribel) Diploma Hoger onderwijs korte type Hoger onderwijs lange type Universiteit

17,9 68,5 8,0 5,5

94,4 2,5 3,1

Gemiddeld werkt men ongeveer 9 jaar in de dienst waar men nu werkt: 1/3 van de groep minder dan 5 jaar, de helft tussen 5 en 14 jaar en 1/5 meer dan 14 jaar. Aangezien de gemiddelde leeftijd 38,7 jaar bedraagt (zie verder) betekent dit dat men rond zijn dertigste ingestapt is. Verder leren we uit de enquête dat slechts ¼ van de bevraagde dienstverantwoordelijken (25,9%) voltijds werkt in de dienst. Van de resterende dienstverantwoordelijken die deeltijds werken, werkt 67,3% halftijds of meer en 6,8% minder dan halftijds. Ook werkt 18% van de dienstverantwoordelijken op twee plaatsen en cumuleert m.a.w. een deeltijdse job in de dienst met een deeltijdse job voor een andere instantie. Dit brengt het totaal voltijds werkenden op 43,5%. De andere job is meestal bij dezelfde werkgever eveneens als dienstverantwoordelijke (11 van de 29 gevallen), een job in de administratie (3), een job als algemeen maatschappelijk werkster (5), als coördinator (3), als diensthoofd (1), als systeembeheerder (1), in een kompleet andere job in de horeca of de verkoop (2) of onbekend (3). Ook voor deze tweede job signaleert men in 3/4 van de gevallen (76,9%) dat de werkdruk er hoog is. Wat betreft het statuut stellen we vast dat 17,8% vastbenoemd is en dat 68,5% een contract van onbepaalde duur heeft. De rest (13,5%) heeft een tijdelijk contract of een vervangingscontract.


21

Het diploma hoger onderwijs korte type is veelal dit van maatschappelijk werk (78% van de gevallen). Daarna volgt sociaal verpleegkundige (11,2%) en graduaat orthopedagogie (5,0%). Minder voorkomend is sociale readaptatiewetenschappen (2), ergotherapie (2), algemeen verpleegkundige (1), graduaat psychologie (1), pedagogie (1) of scheikunde (1). Tabel 2.4

Persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijken (in %, n=178)

Geslacht Man Vrouw

0,6 99,4

Gemiddelde leeftijd -30 jaar 30-39 jaar 40-49 jaar 50 of +

38,7 15,5 34,5 39,7 10,3

Huidige gezinssituatie Gehuwd of samenwonend Alleenstaand Inwonend bij familie

84,6 10,5 5,0

Aantal thuiswonende kinderen Geen 1 2 3 of meer

28,4 13,0 37,6 21,0

Wat de persoonskenmerken (tabel 2.4) betreft zien we dat zo goed als alle dienstverantwoordelijken vrouwen zijn tussen de 22 en de 57 jaar met een gemiddelde leeftijd van 38,7 jaar (waarmee de gemiddelde leeftijd in de steekproef iets lager ligt dan in de populatie). Ter vergelijking, de gemiddelde leeftijd van het (sociaalpedagogisch of paramedisch) personeel in de erkende kinderdagverblijven is 40,34 jaar (n=679) (Kind en Gezin, 2004). In vergelijking met de doorsnee vrouwelijke beroepsbevolking in Vlaanderen (Steunpunt WAV, 2003) van 20 tot 65 jaar vormen de dienstverantwoordelijke een iets oudere groep waarbij de veertigers zwaar oververtegenwoordigd zijn: er is een ondervertegenwoordiging van de groep -30 jaar (15,5% versus 23,3% voor de beroepsbevolking), een vertegenwoordiging op niveau voor de groep 30-39 jaar, een oververtegenwoordiging voor de groep 40-49 jaar (39,7% versus 29,7%) en een lichte ondervertegenwoordiging voor de oudste groep van 50 of ouder (10,3% versus 13,7%). De grote meerderheid is gehuwd en heeft (nog) thuiswonende kinderen.

22

Hoofdstuk 2

4. Het andere personeel op plaatselijk niveau Jaarlijks wordt door Kind en Gezin het aantal ingezette personeelsleden opgevraagd en geregistreerd in het OSIRIS-bestand. Buiten de dienstverantwoordelijken gaat het voor de hele sector om 48 administratieve functies (samen 21,1 voltijdse equivalenten), 1 begeleidende functie (0,5 voltijdse equivalent), 1 directiefunctie (0,10 voltijdse equivalenten) en 8 logistieke functies (samen 1,5 voltijdse equivalenten). Gemiddeld per dienst komt dit neer op 0,29 personeelsleden of op 0,12 voltijdse equivalenten. Naar organisatietype ziet het beeld er als volgt uit: vzw A en vzw B geven zo goed als geen niet-gesubsidieerd aanvullend personeel op, vzw C vermeldt gemiddeld per dienst 0,50 vte voor een administratieve kracht, de OCMW-diensten vermelden 0,10 vte (voor administratie en logistiek), de diensten van gemeenten/steden 0,30 vte en de andere vzw’s 0,14 vte (voor administratie en logistiek) Aangezien we vermoeden dat deze gegevens niet de volledige bijkomende personeelsinzet dekken werken we verder met de gegevens uit de enquête waar een raming gevraagd werd van het aantal personen en het aantal uren per week dat bij de uitvoering van de taken werd betrokken. Het gaat hier uiteraard om schattingen die door de dienstverantwoordelijken gemaakt werden. In de onderstaande tabel 2.5 geven we een overzicht van de personen die (buiten de dienstverantwoordelijken) op plaatselijk niveau bij de taakuitvoering van de dienst betrokken zijn.


Tabel 2.5

23

Aantal personen buiten de dienstverantwoordelijken dat op plaatselijk niveau betrokken is bij de taakuitvoering en aantal uren per week van deze betrokkenheid (in aantallen, n=78) Aantal diensten dat op bijkomend plaatselijk personeel een beroep doet

Bestuurders, burgemeester, OCMWvoorzitter … Diensthoofden, gemeente- of OCMWsecretaris … Administratief bedienden Bedienden personeelsdienst Bedienden financiële dienst Medewerkers kwaliteit Informatici Juridisch personeel Onthaal, receptie Personeel van buiten de dienst of organiserend bestuur of koepel (bv. extern bureau …) Ander personeel Totaal

Aantal personen (gemiddeld voor alle diensten)

Aantal uren per week (gemiddeld voor alle diensten)

35

0,27

0,27

41

0,47

1,21

53 38 39 30 34 30 36 24

0,61 0,39 0,55 0,15 0,31 0,12 0,32 0,15

9,51 2,05 2,65 1,04 0,35 0,31 1,52 0,52

14

0,36

0,56

53

3,70

19,98

Niet alle diensten hebben plaatselijke ondersteuning en 32,0% van de groep (of 25 diensten) doet geen beroep op bijkomend personeel. Bij de werking wordt blijkbaar een groep van heel divers pluimage betrokken. Zowel in aantal personen als in aantal uren gaat het evenwel in hoofdzaak om administratief personeel, financiële diensten of personeelsdiensten. Gemiddeld per dienst (voor alle diensten, ook deze die geen bijkomend personeel hebben) worden 3,7 personen betrokken voor gemiddeld 19,98 uren per week of 0,52 voltijdse equivalenten (van een 38-urenweek). Aangezien er gemiddeld per dienst (voor de diensten in de steekproef) 1,5 vte dienstverantwoordelijken werken komt dit neer op een bijkomende personeelsinzet van 0,35 vte per vte dienstverantwoordelijke. Voor alle 78 bevraagde diensten samen zou het gaan om 289 personeelsleden die samen 1 559 uren per week ingezet worden. We onderzoeken verder de verschillen naar organisatietype en gaan na of dit door de werkingssubsidie gedekt wordt.

24

Hoofdstuk 2

5. Betrokken personeel op de hoofdzetel We wijden een aparte bespreking aan de ondersteuning vanuit de hoofdzetels van de zuilgebonden diensten (vzw A, vzw B, vzw C en vzw D). Voor wat de arbeidsorganisatie betreft nemen deze vzw’s een speciale plaats in omdat ze, in tegenstelling tot andere vzw’s, OCMW’s of gemeenten/steden vanuit een hoofdzetel personeel vrijstellen om de diensten te ondersteunen. We maken onderscheid tussen het aantal personeelsleden, het aantal in voltijdse equivalenten en het statuut van de personeelsleden (indien niet regulier). Voor personeelsleden die ook voor andere opdrachtgevers werken werd gevraagd alleen het aandeel voor de dienst voor opvanggezinnen op te geven. We bekijken eerst de afzonderlijke diensten en geven daarna een overzicht van het geheel. 5.1 Vzw A Bij vzw A zijn 25 medewerkers rechtstreeks betrokken bij de werking evenals (een variabel aantal) medewerkers van de moederorganisatie (selectiedienst, medischsociale dienst, informaticadienst, persmedewerker) (tabel 2.6).


Tabel 2.6

25

Personeel op het niveau van het organiserend bestuur (de hoofdzetel) van de vzw A betrokken bij de taakuitvoering in 2003 Aantal personen

Aantal voltijdse equivalenten

Leden raad van bestuur

6

Directie Diensthoofden (op provinciaal niveau) Medewerkers personeelsdienst eigen personeel Medewerkers personeelsdienst onthaalouders Boekhouders Medewerkers kwaliteit Informatici Juridisch personeel ‘Reizende’ dienstverantwoordelijken invallers) Personeel van buiten de dienst of organiserend bestuur of koepel (bijvoorbeeld extern bureau …) Vrijwilligers Ander personeel: selectiedienst groep vzw A, medische dienst groep vzw A

1 5 1

Niet in dienstverband 0,9 3,6 1

2

1,5

2 2 2 1 3

1,9 1,8 1,5 0,8 2,5

Totaal

Statuut personeel (indien niet regulier)

-

-

25

15,5

In totaal zijn ongeveer 15,5 voltijdse equivalenten betrokken wat omgerekend naar het aantal dienstverantwoordelijken (86,45 in voltijdse equivalenten) een bijkomende omkadering van 0,18 vte (per voltijdse equivalent dienstverantwoordelijke) betekent. 5.2 Vzw B De hoofdzetel van vzw B fungeert vooral als helpdesk voor problemen en het aanleveren van materiaal en/of ideeën voor ‘good practices’. Op plaatselijk niveau zitten sommige diensten wel samen op hetzelfde adres maar ze werken grotendeels los van elkaar (tabel 2.7).

26

Hoofdstuk 2

Tabel 2.7

Personeel op het niveau van het organiserend bestuur (de hoofdzetel) van vzw B betrokken bij de taakuitvoering in 2003 Aantal personen



Raad van Bestuur 1

0,8

Diensthoofden

1

0,75

1/2 sociale maribel 3/4 sociale maribel

Medewerkers personeelsdienst eigen personeel Medewerkers personeelsdienst onthaalouders Boekhouders

1

0,5

1

0,5

2

1,25

Leden raad van bestuur Directie

Medewerkers kwaliteit Informatici Juridisch personeel Personeel tussenniveau (bijvoorbeeld provinciaal …) Personeel van buiten de dienst of organiserend bestuur of koepel (bijvoorbeeld extern bureau …) Vrijwilligers Ander personeel: administratief bediende Totaal * **

3/4 sociale maribel 2/4 sociale maribel

Zie diensthoofd 1* 1** -

Alleen leden RvB 1

0,5

4,3

Daarenboven wordt een externe firma ingehuurd voor informatica die terzelfder tijd het netwerk voor vzw B onderhoudt. Er wordt een beroep gedaan op een externe advocaat i.v.m. de wanbetalers.

In totaal zijn ongeveer 4,3 voltijdse equivalenten betrokken wat omgerekend naar het aantal dienstverantwoordelijken (18,88 in voltijdse equivalenten) een bijkomende omkadering van 0,23 vte (per voltijdse equivalent dienstverantwoordelijke) betekent wat iets hoger is dan voor vzw A (zie verder, tabel 2.10). Het personeel is gedeeltelijk tewerkgesteld in niet-reguliere statuten (sociale maribel). 5.3 Vzw C Vzw C past in zijn werking het subsidiariteitsprincipe toe d.w.z. de regio’s delegeren taken naar de hoofdzetel of de hoofdzetel wordt aangestuurd door de regio’s. De regio’s kunnen daarenboven plaatselijk ondersteund worden door de organisa-


27

tie waar ze ingebed zijn (meestal de plaatselijke mutualiteit). Vooral in één regio is die ondersteuning maximaal en is er zelfs een diensthoofd vrijgesteld die de verschillende diensten coördineert. In andere regio’s is de ondersteuning minder en deze diensten doen dan meer een beroep op de hoofdzetel (tabel 2.8). Tabel 2.8

Personeel op het niveau van het organiserend bestuur (de hoofdzetel) bij vzw C betrokken bij de taakuitvoering in 2003 Aantal personen

Leden raad van bestuur

*



Raad van Bestuur

Directie (hoofd vzw) Diensthoofden Medewerkers personeelsdienst eigen personeel Medewerkers personeelsdienst onthaalouders Boekhouders Medewerkers kwaliteit Informatici Juridisch personeel Personeel tussenniveau (bijvoorbeeld provinciaal …) Personeel van buiten de dienst of organiserend bestuur of koepel (bijvoorbeeld extern bureau …) Vrijwilligers Ander personeel: administratief personeel

5

1,5

Totaal

15

5,33

1

1 (36 uur)

1

1 (36 uur)

-

-

2 1 * 1 5

0,5 + 0,33 1 (36 uur)

Regionale diensthoofden

*

Regulier: 1/5 Rest: DAC, Wep+, DSP

Extern bedrijf.

In totaal zijn ongeveer 5,33 voltijdse equivalenten betrokken wat omgerekend naar het aantal dienstverantwoordelijken (13,6 in voltijdse equivalenten) een bijkomende omkadering van 0,39 vte (per voltijdse equivalent dienstverantwoordelijke) betekent. Ook hier is het personeel gedeeltelijk tewerkgesteld in niet-reguliere statuten (DAC, Wep+, DSP). Voor sommige diensten moet er ook nog plaatselijk personeel bijgeteld worden (zie verder).

28

Hoofdstuk 2

5.4 Vzw D Vzw D heeft slechts 1 dienst met 3 dienstverantwoordelijken. Er is vanuit het organiserend bestuur 1/4 voltijdse equivalent diensthoofd vrijgesteld die onder hetzelfde dak gehuisvest is als de dienstverantwoordelijken (tabel 2.9). Tabel 2.9

Personeel op het niveau van het organiserend bestuur (de hoofdzetel) betrokken bij de taakuitvoering in 2003 voor vzw D Aantal personen

Leden raad van bestuur Directie Diensthoofden Medewerkers personeelsdienst eigen personeel Medewerkers personeelsdienst onthaalouders Boekhouders Medewerkers kwaliteit Informatici Juridisch personeel Personeel tussenniveau (bijvoorbeeld provinciaal …) Personeel van buiten de dienst of organiserend bestuur of koepel (bijvoorbeeld extern bureau …)

Raad van Bestuur 1 1


0,25 0,1 0,1 Occasioneel Occasioneel Occasioneel

Sociaal secretariaat + occasioneel nog anderen

Vrijwilligers Ander personeel: logistiek personeel Totaal


Occasioneel 2

0,45

In totaal zijn ongeveer 0,45 voltijdse equivalenten betrokken (samen met een aantal occasionele medewerkers) wat omgerekend naar het aantal dienstverantwoordelijken (1,74 in voltijdse equivalenten) een bijkomende omkadering van 0,26 vte betekent. Voor deze dienst moet er ook nog plaatselijk personeel bijgeteld worden (zie verder).


29

6. Verschillen tussen de diensten In tabel 2.10 geven we een overzicht van het bijkomend personeel plaatselijk of op de hoofdzetel naar organisatietype. We drukken dit uit in aantal vte per vte dienstverantwoordelijke. Tabel 2.10

Betrokken personeel bij de werking van de diensten plaatselijk en op de hoofdzetel naar organisatietype (op basis van populatiegegevens en enquêtegegevens) Aantal diensten

Vzw A Vzw B Vzw C Vzw D OCMW Gemeentebestuur /Stadsbestuur Andere vzw’s

Gemiddeld aantal dienstverantwoorde lijke per dienst (in vte)

Plaatselijk personeel in vte (per vte dienstverantwoordelijke)

Personeel op de hoofdzetels in vte (per vte dienstverantwoordelijke)

Totaal bijkomend personeel in vte (per vte dienstverantwoordelijke)

51 17 10 1 49 23

1,7 1,1 1,2 1,7 1,1 1,5

0,01 0,04 1,11 0,36 0,23 0,41

0,18 0,23 0,39 0,26 -

0,19 0,27 1,50 0,62 0,23 0,41

46

1,4

0,21

-

0,21

De (grote) zuilgebonden vzw’s bieden plaatselijk geen (vzw A) of weinig (vzw B) ondersteuning. Vzw C heeft ook plaatselijk veel hulp (59 uren gemiddeld) doch dit resultaat is beïnvloed door de specifieke situatie in een bepaalde regio die toevallig in de steekproef was opgenomen en mag niet veralgemeend worden. Ook vzw D krijgt zowel plaatselijke hulp als hulp vanuit de hoofdzetel. Verder krijgen de diensten van de gemeentebesturen bijna dubbel zoveel hulp als de OCMW-diensten. De overige vzw’s krijgen gemiddeld 11,2 uren hulp per week (0,21 vte per vte dienstverantwoordelijke). Binnen deze groep is er op zijn beurt een grote variatie van 0 tot 76 uren. We kunnen nu ook (tentatief) nagaan of de bijkomende personeelsinzet overeenstemt met de werkingssubsidie d.w.z. het gedeelte van de enveloppe bedoeld voor werkingskosten in de strikte zin (d.i. de subsidie gekoppeld aan het aantal dagen). We gaan er van uit dat het ander deel van de enveloppe volledig wordt bestemd voor de loonkosten van de dienstverantwoordelijken. Dit is niet helemaal zo en we vermeldden hoger reeds dat 2,8% van de uren van de dienstverantwoordelijken niet-gesubsidieerd zijn. De diensten ontvingen in 2003 gemiddeld 4 586 320,86 euro subsidie voor de component plaatsingsdagen of, voor 275,8 voltijdse equivalenten dienstverant-

30

Hoofdstuk 2

woordelijken, 16 629 euro per vte dienstverantwoordelijke. Dit bedrag kan eventueel besteed worden voor de tewerkstelling van bijkomend personeel. Wanneer we aannemen dat de werkingskosten voor goederen en diensten (gebouwen, telefoon, pc, verplaatsingen …) en afschrijvingen1 15% bedragen van de totale enveloppe per vte (8 262,53 euro) dan rest er nog 8 366 euro voor een administratieve kracht. Tegen een jaarlijkse loonkost van 35 000 euro (gemiddelde anciënniteit) is dit goed voor 0,24 vte of 9 uur per week (van 38 uur) per vte dienstverantwoordelijke. We zien dat de OCMW’s, de autonome vzw’s, vzw A en vzw B niet boven die drempel uitkomen. De andere diensten (gemeentebesturen/steden, vzw C en D) zitten er boven. Sommige diensten vullen de ondersteuning in met hoger geschoold personeel dat uiteraard een hogere loonkost heeft.

7. De inzet van vrijwilligers, stagiaires of nog andere instanties Bij 39,4% van de diensten (30 diensten) zijn er ook vrijwilligers (onthaalouders, andere ...) betrokken bij de werking. Ze worden heel dikwijls ingezet (20 diensten) voor de extra dienstverlening (de spelotheek, bibliotheek …) of voor administratieve of logistieke hulptaken (5 diensten): fotokopiewerk, eenvoudige administratieve taken, schoonmaak, ingeven van de boekhouding, typewerk, praktische ondersteuning tijdens vorming … Anderzijds wordt er ook een beroep gedaan op vrijwilligers (6 diensten) voor bestuurstaken: organisatie van ‘fund-raising’-activiteiten, organisatie feestelijkheden, deelnemen aan de raad van bestuur … In een paar diensten worden kerntaken opgenomen door vrijwilligers: de boekhouding of het financieel beheer, de begeleiding van stagiaires … In 2003 werkte 12,8% van de diensten met stagiaires (maatschappelijk werksters, sociaal verpleegkundigen …). Stagiaires kunnen taken overnemen van de diensten doch vragen anderzijds ook begeleiding. Verder werkten in 73,1% van de diensten stagiaires bij de onthaalouders (scholieren kinderzorg …). 25 diensten (32,0%) vermelden nog andere instanties waarop een beroep werd gedaan. Men vermeldt hier softwarebedrijven, provinciale werkgroepen, samenwerkingsverbanden tussen diensten i.v.m. bepaalde taken (bv. voor het kwaliteitshandboek), provinciale coördinatoren, sociale secretariaten, vormingscentra, provinciale kwaliteitscoördinator, Kind en Gezin (regiohuis).

1

We nemen hier dezelfde verhouding als voor kinderdagverblijven. Zie Misplon e.a., 2004.


31

8. De rol van de koepelorganisaties Diensten kunnen ook nog taken doorschuiven naar de zogenaamde ‘koepels’. 15 diensten (19,2%) krijgen ondersteuning van een koepelorganisatie. In 13 gevallen is dit van het VVSG (Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten), in 2 gevallen het VWV (Vlaams Welzijnsverbond). Diensten behorend tot de grote zuilgebonden vzw’s hebben meestal geen rechtstreeks contact met deze koepels en de contacten verlopen via het organiserend bestuur. Op het VVSG doen de (gemeentelijke) diensten een beroep voor belangenbehartiging, informatieverstrekking, provinciaal overleg, uitwisseling van ervaring, vorming (bijvoorbeeld i.v.m. het kwaliteitshandboek, de regelgeving …), juridische vragen, loonberekening, vragen over subsidies. Het VWV vervult dezelfde functie t.a.v. een groep vzw’s.

9. Besluit In dit hoofdstuk schetsten we de arbeidsorganisatie van de diensten (en de rol van het organiserend bestuur) en het personeelskader dat bij de werking van de diensten betrokken is. Wat de arbeidsorganisatie betreft (de taakverdeling over de verschillende personeelsleden) zijn 6 types te onderscheiden al naargelang de plaats waar het organiserend bestuur gevestigd is en in functie waarvan het werk volledig plaatselijk gebeurt (de diensten van OCMW’s of gemeenten/steden of de autonome vzw’s) of via een delegatie van taken naar een hoofdzetel (de zuilgebonden vzw’s). Globaal kunnen we stellen dat de organiserende besturen vooral taken opnemen i.v.m. het algemeen beheer van de diensten en i.v.m. de RSZ (RSZPPO)-taken in het kader van het sociaal statuut. 42,5% van de diensten zijn tevreden over deze taakverdeling en 46,6% zijn ontevreden (11,0% kan geen taken doorgeven). De ontevredenen vinden dat het organiserend bestuur vooral een grotere rol kan spelen bij de uitvoering van sommige administratieve taken. Van Kind en Gezin verwacht men grotere inspanningen i.v.m. vorming. De dienstverantwoordelijken vormen de pijlers van de plaatselijke werking. De gemiddelde werktijd ervan bedraagt 63% van een voltijdse arbeidsweek. 18% van de dienstverantwoordelijken werkt evenwel op twee plaatsen en cumuleert een deeltijdse job in de dienst met een deeltijdse job voor een andere instantie. Gemiddeld werkt men ongeveer 9 jaar in de dienst. De meerderheid van de dienstverantwoordelijken heeft een contract van onbepaalde duur, ongeveer 1 op 5 is vastbenoemd is en de rest (13,5%) heeft een tijdelijk contract of een vervangingscontract. Het diploma hoger onderwijs korte type is veelal dit van maatschappelijk werk. Zo goed als alle dienstverantwoordelijken zijn vrouwen. Hun leeftijd varieert van 22 tot 57 jaar met een gemiddelde leeftijd van 38,7 jaar. De grote meerderheid is gehuwd en heeft thuiswonende kinderen.

32

Hoofdstuk 2

Buiten de dienstverantwoordelijken zijn heel wat andere personeelsleden betrokken bij de werking. Soms is dit op plaatselijk niveau, soms op de hoofdzetel van het organiserend bestuur. Plaatselijk is dit vooral administratief personeel, alhoewel hier grote verschillen zijn tussen de diensten: de diensten van de twee grote zuilgebonden vzw’s hebben plaatselijk (bijna) geen ondersteuning, de andere diensten meestal wel in meer of mindere mate. Wat het personeel op de hoofdzetels van de 4 zuilgebonden vzw’s betreft is de situatie telkens verschillend. Bij vzw A zijn 25 medewerkers (15,5 voltijdse equivalenten) rechtstreeks betrokken bij de werking evenals (een variabel aantal) medewerkers van de moederorganisatie (selectiedienst, medisch-sociale dienst, informaticadienst, persmedewerker). De hoofdzetel van vzw B fungeert vooral als helpdesk voor problemen en het aanleveren van materiaal en/of ideeën voor ‘good practices’. In totaal zijn ongeveer 4,3 voltijdse equivalenten betrokken. Bij vzw C zijn ongeveer 5,33 voltijdse equivalenten betrokken. De diensten kunnen daarenboven nog in sommige regio’s plaatselijk ondersteund worden door de organisatie waar ze ingebed zijn (meestal de plaatselijke mutualiteit). Vzw D heeft slechts 1 dienst met 3 dienstverantwoordelijken. Er is vanuit het organiserend bestuur 1/4 voltijdse equivalent diensthoofd vrijgesteld die onder hetzelfde dak gehuisvest is als de dienstverantwoordelijke. Voor deze dienst moet er ook nog plaatselijk personeel bijgeteld worden. Wanneer we nagaan of de bijkomende personeelsinzet (ervan uitgaande dat dit administratief personeel is) overeenstemt met de ‘werkingssubsidie’ (d.i. de subsidie gekoppeld aan het aantal dagen) zien we dat vzw A, vzw B, de autonome vzw’s en OCMW’s zich ongeveer aan die drempel houden. De andere diensten (gemeentebesturen, vzw C en D) zitten daarboven. Sommige diensten vullen de ondersteuning in met hoger geschoold personeel dat uiteraard een hogere loonkost heeft. Daarnaast schakelen sommige diensten nog vrijwilligers en stagiaires in en doet men soms nog een beroep op ondersteuning van de koepels.

33

HOOFDSTUK 3 DE ACTIVITEITEN

1. Inleiding In dit hoofdstuk bekijken we de uitgevoerde activiteiten van de diensten. In de regelgeving zijn allerlei taken voorzien die autonoom kunnen worden ingevuld. Vanaf 2004 moeten de principes daarvan in het kwaliteitshandboek worden vastgelegd. De diensten kunnen er ook nog op eigen houtje taken aan toevoegen. We bekijken eerst welke activiteiten t.a.v. de onthaalouders ontplooid worden. Het werkvolume wordt hier bepaald door de invullingsgraad van de erkende capaciteit (d.w.z. het aantal effectief werkende onthaalouders versus het aantal erkende op basis waarvan de personeelsomkadering bepaald is) en door een aantal kenmerken ervan (bijvoorbeeld onthaalouders die geen voltijdse bezetting willen). Ook bekijken we de wervingsactiviteiten. Vervolgens focussen we op de activiteiten t.a.v. de ouders. We gaan in op kenmerken van de vraag die de ‘moeilijkheidsgraad’ sterk kunnen beïnvloeden (bijvoorbeeld de vraag naar speciale opvangregelingen). Bij de verzameling van de gegevens maakten we gebruik van de vragenlijst ‘werking’. In totaal hebben 78 diensten deze vragenlijst beantwoord.

2. De uitgevoerde activiteiten t.a.v. de onthaalouders 2.1 Het aantal onthaalouders In onderstaande tabel 3.1 vatten we enkele cijfers over de onthaalouders samen. Gemiddeld hadden de bevraagde diensten volgens de enquête eind 2002 39 onthaalouders. Er was in 2003 een gemiddelde netto-aangroei met 0,3 doordat er 4,5 bijkwamen maar terzelfder tijd 4,2 wegvielen zodat we voor eind 2003 op 39,3 komen. Dit komt neer op een verloop van 10,8%. Het aantal onthaalouders volgens de steekproefgegevens stemt ongeveer overeen met het aantal effectief werkende onthaalouders volgens de Osiris-gegevens

34

Hoofdstuk 3

(toegepast op de steekproef) dat voor het eerste kwartaal 2004 (d.i. ongeveer het tijdstip van het onderzoek) 38,8 bedroeg. Een aantal onthaalouders is niet voltijds beschikbaar. Voor ongeveer een kwart van de onthaalouders (gemiddeld 9,8 onthaalouders) is dit het geval. Dit hangt niet alleen samen met de keuze van de onthaalouders maar soms is dit ook de beslissing van de dienst. Gemiddeld over de diensten werden in 2003 0,6 ‘samenwerkende’ onthaalouders opgestart. Tabel 3.1

Kenmerken van de onthaalouders (gemiddelde aantallen, n=78, werkjaar 2003)

Aantal onthaalouders eind 2002 Aantal starters (onthaalouders) in 2003 Aantal stoppers (onthaalouders) in 2003 Aantal onthaalouders dat geen voltijdse bezetting wil (bv. die deeltijds opvangen, meer vakantie nemen …) Aantal samenwerkende onthaalouders opgestart in 2003* *

39,0 4,5 4,2 9,8 0,6

Voor deze cijfers waren er meer dan de helft ontbrekende gegevens zodat het gemiddelde onbetrouwbaar wordt.

In tabel 3.2 geven we de verschillen voor de organisatietypes en de provincies voor het aantal effectief werkende onthaalouders, het erkende aantal onthaalouders, en de verhouding tussen de twee. Het percentage geeft de invullingsgraad van de erkende capaciteit. Aangezien het personeelskader bepaald wordt door de erkende capaciteit is men bij een lage invulling in feite ‘overomkaderd’ en omgekeerd. We baseren ons op de gegevens verstrekt vanuit Kind en Gezin.

De activiteiten

Tabel 3.2

35

Erkend aantal onthaalouders en aantal effectief werkende onthaalouders naar organisatietype en provincie (populatiegegevens, op basis gegevens van Kind en Gezin) Aantal bevraagde diensten

Aantal effectief werkende onthaalouders

Erkend aantal onthaalouders

Verhouding effectief werkende onthaalouders/ erkend aantal

Totaal

197

36,2

37,8

97,9

Organisatietype Vzw A Vzw B Vzw C OCMW Gemeenten/steden Andere vzw’s

51 17 10 49 23 47

44,7 29,8 33,7 27,8 37,1 38,0

46,5 30,1 32,2 29,3 41,1 39,8

96,4 99,0 104,4 98,2 93,2 99,7

Provincie Antwerpen Brabant Limburg Oost-Vlaanderen West-Vlaanderen

53 34 19 52 39

37,9 29,0 59,8 32,5 33,5

41,3 31,6 59,7 33,8 33,4

94,8 94,8 101,7 98,5 102,0

Vooreerst stellen we vast dat er voor de gehele groep een iets te lage invullingsgraad van de erkende capaciteit is (97,9%) of m.a.w. een lichte overomkadering van personeel t.o.v. de normen. Naar organisatietype zijn er opmerkelijke verschillen waarbij 1 dienst (vzw C) meer effectief werkende onthaalouders heeft dan de erkende capaciteit terwijl de gemeenten/steden en vzw A er iets minder hebben. De andere organisatietypes zitten ongeveer rond de 100%. Er zijn ook verschillen naar provincie waarbij vooral de provincies Antwerpen en Brabant te weinig effectieve onthaalouders tellen (t.o.v. het aantal waarvoor ze erkend zijn) terwijl de andere provincies rond de 100% komen. Verder is er ook een samenhang tussen de organisatietypes en de provincies zelf (tabel 3.3). Ieder organisatietype heeft blijkbaar zijn favoriet jachtterrein evenwel zonder dat de provincies gemonopoliseerd worden: vzw A is meer dan gemiddeld actief in Limburg en in Antwerpen, vzw B meer dan gemiddeld in West-Vlaanderen, vzw C in Oost- en West-Vlaanderen en helemaal niet in Brabant en Limburg, de OCMW’s meer dan gemiddeld in Brabant, de diensten van de gemeenten/steden in Oost-Vlaanderen en in mindere mate in Brabant en de andere vzw’s meer dan gemiddeld in Limburg.

36

Tabel 3.3

Hoofdstuk 3

Verdeling van de organisatietypes over de provincies (in rijpercentages, populatiegegevens Kind en Gezin, n=197) Antwerpen

Brabant

Limburg

OostVlaanderen

WestVlaanderen

Vzw A Vzw B Vzw C OCMW Gemeenten/steden Andere vzw’s

33,3 11,8 30,0 28,6 21,7 25,5

21,6 5,9 0,0 28,6 21,7 6,4

17,7 5,9 0,0 2,0 0,0 17,0

15,7 17,7 40,0 28,6 39,1 29,8

11,8 58,8 30,0 12,2 17,4 21,3

Gemiddeld N

26,9 53

17,3 34

9,6 19

26,4 52

19,8 39

Zijn de verschillen naar invullingsgraad nu vooral regionaal bepaald of hangen ze eerder samen met een verschil in ‘ijver’ tussen de diensten (en de organisatietypes)? De multivariate analyse linkt die verschillen toch eerder aan de regio’s zodat we denken dat hier vooral regionaal bepaalde vraag-aanbodevoluties spelen. Ook zien we (in de enquête) dat diensten met een lage invullingsgraad meer dan andere diensten problemen i.v.m. de marktomgeving aangeven (moeilijkheden die men ondervindt om onthaalouders te werven of een toenemend verloop van de onthaalouders). Welke regionale evoluties hier precies spelen is niet duidelijk. Voor Vlaams-Brabant kan de lage vrouwelijke werkloosheidsgraad (ongeveer 6% versus respectievelijk 11,3%, 9,8%, 8,4% en 7,4% voor Limburg, Antwerpen, Oost- en West-Vlaanderen, cijfers voor 2002, Steunpunt Werkgelegenheid en Arbeid) een verklaring bieden voor terzelfder tijd een beperkter aanbod (aan onthaalouders) en een hogere vraag. Antwerpen heeft dan weer minder formele opvangplaatsen dan men op grond van de verdeling van de geboortes kan verwachten (25,5% van de formele opvangplaatsen versus 29,5% van de geboortes, Jaarverslag 2003 Kind en Gezin) waardoor de druk van de vraag groter wordt terwijl West-Vlaanderen er te veel heeft (20,2 versus 17,5%). De andere provincies zitten ongeveer op niveau.

2.2 Begeleidingsactiviteiten ten aanzien van de onthaalouders In tabel 3.4 geven we aan welke en hoeveel activiteiten ten aanzien van de onthaalouders er in 2003 gemiddeld door de diensten werden ondernomen. We onderscheiden de specifieke begeleidings- en evaluatieactiviteiten (de huisbezoeken), de startcursussen, de vorming voor de onthaalouders, feesten en vieringen en nog andere activiteiten.

De activiteiten

Tabel 3.4

Gemiddeld aantal activiteiten ten aanzien van de onthaalouders per dienst (eventueel samen met andere diensten) (n=78, werkjaar 2003)

Begeleiding en evaluatie Regelmatige huisbezoeken Bijzondere huisbezoeken (specifieke problematiek, sociale situaties …) Individuele persoonlijke contacten op de dienst Studiedagen (volledige dag) Vergaderingen tijdens de dag, studienamiddagen (halve dagen of korter) Avondvergaderingen, praatavonden … Startcursus Studiedagen (volledige dag) Vergaderingen tijdens de dag, studienamiddagen (halve dagen of korter) Avondvergaderingen, praatavonden …

*

37

267,9 61,5 75,1 0,9* 0,9* 1,8* 3,5 2,5* 1,1*

Vorming onthaalouders Studiedagen (volledige dag) Vergaderingen tijdens de dag, studienamiddagen (halve dagen of korter) Avondvergaderingen, praatavonden … Feesten, vieringen, recepties, etentjes …

7,1 1,8

Andere activiteiten

4,5

0,2* 0,2*


Gemiddeld hebben de diensten 267,9 regelmatige huisbezoeken wat per onthaalouder (n=39,3) neerkomt op 6,8 huisbezoeken per jaar. Daarbij komen nog 61,5 bijzondere huisbezoeken wat het totaal op 8,4 per onthaalouder per jaar brengt. In vroegere richtlijnen (Kind en Gezin, 1995) werd een streefgetal van minimaal 6 individuele begeleidingsbezoeken per jaar naar voor geschoven. Dit minimum gold voor alle onthaalouders ook deze die al jaren aangesloten waren bij de dienst. Startende onthaalouders werden geacht vaker bezocht te worden zodat men feitelijk moest uitkomen op ongeveer 9 huisbezoeken per jaar per opvanggezin. Met het in voege treden van het kwaliteitshandboek kunnen de diensten zelf beslissen hoeveel en bij welke onthaalouders ze huisbezoeken afleggen. Er mee rekening houdend dat de Raad van Bestuur van Kind en Gezin de diensten tijdelijk heeft toegestaan een aantal taken te beperken tot het strikt functionele minimum (onder meer de huisbezoeken) is 8,4 een redelijk aantal. De verschillen naar organisatietype en provincie zijn niet significant. In sommige diensten wordt er op gewezen dat onthaalouders wegens tijdsgebrek steeds meer op de dienst zelf uitgenodigd worden. In totaal waren er 75,1 dergelijke contacten op de dienst of 1,9 per onthaalouder per jaar. Dit systeem heeft m.a.w. de huisbezoeken bijlange na nog niet verdrongen.

38

Hoofdstuk 3

Voor de startcursussen maken de diensten meestal gebruik van volledige studiedagen, gemiddeld 3,5 per jaar. De studienamiddagen en avondvergaderingen komen hier minder voor. De doorlopende vorming verloopt dan weer vooral via avondvergaderingen waar er gemiddeld 7,1 per jaar van plaats hebben. Het richtlijnenboekje uit 1995 (Kind en Gezin, 1995) voorzag er minimum 4 per jaar zodat men hier ruim boven de norm zit. Mogelijk hangt dit hoge aantal samen met de voorstelling van het sociaal statuut dat in de loop van 2003 in voege trad. De meeste diensten hebben ook feesten, vieringen, recepties, etentjes, … voor de onthaalouders. Gemiddeld zijn dit 1,8 activiteiten, meestal slechts 1, in mindere mate 2 met een uitschieter tot 6. Andere activiteiten hangen meestal samen met de extra dienstverlening die geboden wordt (bv. i.v.m. de spelotheek: allerlei werkgroepen die bijeenkomen, materiaalaankopen …). Nog andere activiteiten i.v.m. de onthaalouders zijn: sinterklaasbezoeken aan huis, speelgoedacties, aanwezigheid met een stand tijdens gemeentelijke evenementen. 2.3 Activiteiten i.v.m. de werving van onthaalouders 2.3.1 Wervingsacties t.a.v. de onthaalouders Welke en hoeveel wervingsacties t.a.v. de onthaalouders werden er in 2003 door de dienst ondernomen (tabel 3.5)? Tabel 3.5

Gemiddeld aantal wervingsactiviteiten t.a.v. de onthaalouders per dienst en aantal kandidaten (n=78, werkjaar 2003)

Algemene acties Perscontacten, plaatsen van advertenties in kranten, weekbladen … Rondbrengen van affiches, strooibriefjes … Infoavonden Acties gericht op individuele kandidaten Huisbezoeken bij potentiële kandidaten Individuele contacten op de dienst van potentiële kandidaten Andere acties I.v.m. de werving en selectie van onthaalouders Aantal infovragers Aantal spontane kandidaturen Aantal kandidaturen na wervingsacties Aantal kandidaten geweigerd door de dienst Aantal kandidaten gestopt tijdens selectieprocedure *

2,6 1,3* 0,5* 7,0 5,8 0,2 20,5 9,3 6,8 3,0 5,9


De activiteiten

39

De diensten voeren jaarlijks gemiddeld 2,6 algemene acties i.v.m. het aantrekken van nieuwe onthaalouders. Ook gaat men soms op huisbezoek bij kandidaten (gemiddeld 7 bezoeken per jaar) of heeft men contacten op de dienst (gemiddeld 5,8 per jaar). Diensten krijgen blijkbaar ook heel wat infovragers (gemiddeld 20,5 per jaar) over de vloer waaruit niet altijd concrete kandidaturen voortvloeien (naar schatting gemiddeld 10 à 15 kandidaturen). Sommige kandidaten haken ook af tijdens de selectieprocedure (n=5,9) of worden uiteindelijk geweigerd (n=3,0). Deze cijfers zijn benaderend en kloppen niet helemaal met het uiteindelijk aantal starters (4,5 gemiddeld, zie hoger) maar geven toch aan dat nog niet de helft van de selecties met een gunstig gevolg afgesloten wordt. 2.3.2 Redenen om af te haken We vroegen aan de dienstverantwoordelijken ook om welke redenen de kandidaten soms afhaken tijdens de selectieprocedure. De grootste afknapper blijkt hier het financiële aspect te zijn: de onzekerheid omtrent het inkomen dat niet gegarandeerd is samenhangend met de onzekere bezetting. Ook het opstarten is financieel heel zwaar. Ook de werkomstandigheden vormen een struikelblok: de gevraagde flexibiliteit, de lange werkuren, het altijd moeten beschikbaar zijn, de grote verantwoordelijkheid. Vervolgens nog een aantal meer specifieke redenen: het idee dat men cursus moet volgen, de veranderingen die in het huis dienen te gebeuren voor de veiligheid, de reglementering van de dienst (i.v.m. huisdieren, veiligheid …), de lange aanlooptijd alvorens te kunnen starten (6 à 8 maanden), de tekortschietende bescherming in geval van probleemsituaties, het gebrek aan engagement van het volledige gezin. Anderen vonden intussen een meer geschikte job. Andere kandidaat-onthaalouders worden soms door de dienst zelf geweigerd om diverse redenen. In hoofdzaak gaat het hier om een gebrek aan pedagogische vaardigheden of, meer algemeen, het niet passen binnen de visie van de dienst i.v.m. het kindgericht werken. Soms is de gezinssituatie niet geschikt, is men niet voldoende gemotiveerd of alleen geïnteresseerd in het financiële aspect, voldoet men niet aan de veiligheidsverwachtingen, voldoet de infrastructuur niet (woning, omgeving …), is er geen bereidheid om vorming te volgen of samen te werken met de dienst, is er onvoldoende kennis van het Nederlands, is de betrokkene te labiel … We gingen tenslotte ook dieper in op de redenen waarom sommige onthaalouders er mee stoppen. Er kunnen blijkbaar volgens de dienstverantwoordelijken talloze

40

Hoofdstuk 3

redenen zijn. We bekijken hier de meer structurele redenen (i.v.m. het werk, het statuut) en niet de toevallige (i.v.m. een gewijzigde gezinssituatie, medische redenen, gezinsmoeilijkheden, leeftijd …). De werkdruk is ook hier een voorname factor: contacten met ouders die geen respect hebben voor onthaalouders, de verminderende sociale contacten na vele jaren dienst, de te hoge eisen van de dienst, de administratieve rompslomp, slechte ervaringen met ouders, de job wordt onderschat (alleen thuis zitten, geen overleg …), er wordt steeds meer van hen gevraagd, er is te weinig privacy (bv. voor de groter wordende kinderen). De financiële situatie of het sociaal statuut speelt soms ook een rol: de inkomensonzekerheid i.v.m. de onbetrouwbaarheid van de vraag van de ouders, de onderwaardering van de job, de lange werkdagen voor hetzelfde inkomen (bijvoorbeeld 6 uur wordt evenveel betaald als 9 uur), het sociaal statuut is niet altijd interessant, de positie is niet echt beschermd als ouders klacht indienen, er is een te groot verschil met zelfstandige onthaalouders (meer opvanguren, minder kinderen). Een belangrijke reden is ook dat men ondertussen een betere job vond en blijkbaar wordt men in die gevallen onthaalouder om de werkloosheid te overbruggen. 2.3.3 Verhouding tussen vraag en aanbod In welke mate spoort het aanbod met de vraag? In 75,7% van de diensten zijn er gemiddeld 4,8 (mediaan 3,2) onthaalouders die meer opvangdagen presteren dan ze vragen. Er zijn hier geen significante verschillen naar organisatietype of provincie. Anderzijds hebben 54,7% van de diensten gemiddeld 3,2 (mediaan 4) onthaalouders die minder opvangdagen presteren dan ze zouden wensen. Blijkbaar kunnen de discrepanties tussen vraag en aanbod ook eerder kwalitatief zijn (bijvoorbeeld er zijn speciale opvangvragen die niet altijd door de onthaalouders worden opgenomen) of geografisch (gemeentelijke verschillen) waardoor het blijkbaar niet altijd mogelijk is de vraag gelijkmatig over het aanbod te verdelen. Ook hier waren geen significante verschillen naar organisatietype of provincie. Netto zijn er iets meer onthaalouders die overpresteren (189 onthaalouders) dan onthaalouders die onderpresteren (170 onthaalouders). De helft van de diensten werkt met een reservatielijst. Een aantal diensten (20,0%) onderhoudt samenwerkingsverbanden met andere diensten (of kinderdagverblijven of minicrèches …) i.v.m. de opvang. Meestal is dit met andere diensten voor opvanggezinnen behorend tot dezelfde organisatie (vzw of OCMW) of met kinderdagverblijven, diensten voor buitenschoolse opvang van die organisatie.

De activiteiten

41

3. Activiteiten t.a.v. de ouders en de kinderen 3.1 Kenmerken van de vraag De bedoeling hier was om een aantal kenmerken van de vraag te verzamelen die het werkvolume substantieel kunnen beïnvloeden. We denken hier aan de vraag naar speciale opvangregelingen (onregelmatig of occasioneel, langer dan 10 uur per dag …) of aan het aantal ‘aandachtsgezinnen’ (niet-Nederlandstaligen, kansarmen, asielzoekers …). Voor heel wat diensten waren deze gegevens evenwel niet beschikbaar of ontbrak de tijd om ze te verzamelen. Ook was het niet mogelijk om in de schriftelijke vragenlijst de definities altijd juist over te brengen (bijvoorbeeld i.v.m. kansarmoede, allochtone ouders …). We gebruiken deze gegevens dan ook vooral indicatief en voor de vergelijking tussen de diensten. Een momentopname van het aantal gezinnen (eind 2002) laat zien dat er op een bepaald ogenblik gemiddeld 251,1 gezinnen per dienst (of gemiddeld 167 per vte dienstverantwoordelijke) een beroep doen op de diensten (tabel 3.6). Er waren eind 2002 gemiddeld 296,3 kinderen in de opvang waardoor we een verhouding bekomen van 1,2 kinderen per gezin. Tabel 3.6

Gemiddeld aantal gezinnen en kinderen per dienst (n=78, werkjaar 2003)

Aantal gezinnen (eind 2002) Aantal nieuw ingeschreven in 2003 Totaal in 2003 Aantal uitgeschreven in 2003 Aantal in deeltijdse opvang *

Aantal gezinnen

Aantal kinderen

251,1 118,6* 251,1* 58,9* -

296,3 106,4 402,7 95,7 174,5*


Het gemiddelde voor het totaal aantal kinderen dat men bediende per dienst in de loop van 2003 bedroeg 402,7 (296,3 eind 2002 + 106,4 in de loop van 2003) wat iets hoger is dan het populatiegemiddelde van 377,6 (Kind en Gezin, 2004). We bespreken verder vooral het aantal kinderen. De inschrijvingen waren in 2003 hoger dan de uitschrijvingen (bij de kinderen) zodat we kunnen gewagen van een lichte groei van ongeveer 3,6% wat ongeveer klopt met de reële groei van 3,2% in de populatie (Kind en Gezin, 2004). Door de diensten wordt verwezen naar de extra belasting die uitgaat van de vraag naar deeltijdse opvang (geen volledige week). Minder dan de helft van de diensten vulden dit aantal in. Wanneer we ons daarop baseren dan waren er in 2003 gemiddeld per dienst 174,5 kinderen in deeltijdse opvang of 43,3%.

42

Hoofdstuk 3

Samenhangend met de flexibiliteit van hun werktijden vragen ouders ook soms speciale opvangregelingen (tabel 3.7): onregelmatige of occasionele dagopvang (12,4 van de kinderen), dagopvang van meer dan 10 uur (3,6%), opvang buiten de normale werkuren (5,0%), nacht- of weekendopvang (1,2%), opvang met een instapvraag binnen de maand (6,5%). We nemen aan dat deze opvangvragen voor het werkvolume zwaarder wegen dan regelmatige voltijdse opvang. Ook allerlei persoonlijke en familiale omstandigheden bij de aanvrager kunnen de opvangvraag complexer (en arbeidsintensiever voor de dienst) maken: ouders in een echtscheiding verwikkeld (met dubbele facturatie), allochtone gezinnen, kansarme gezinnen (laaggeschoold, werkloos …), anderstaligen, asielzoekers, ‘probleemgezinnen’ (bijvoorbeeld omwille van alcoholisme, psychiatrische problemen, verwaarlozing). Vooral kansarme gezinnen vormen een relatief belangrijke groep met 4,7% van de kinderen. De andere categorieën komen minder vaak voor. Kind en Gezin registreert zelf ook jaarlijks gegevens over kansarmoede. Kansarmoede wordt hier gedefinieerd aan de hand van 6 selectiecriteria (maandinkomen, opleiding van de ouders, ontwikkeling van de kinderen, arbeidssituatie van de ouders, de huisvesting en de gezondheid. In 2003 (Kind en Gezin, 2004) werd 5,2% van de kinderen geboren in een kansarm gezin. Dit cijfer stemt ongeveer overeen met dit voor de diensten. Tabel 3.7

Gemiddeld aantal speciale opvangvragen en ‘aandachtsgezinnen’ per dienst (in % van het totaal aantal dossiers, n=78, werkjaar 2003)

Speciale opvangvragen Onregelmatige of occasionele dagopvang Dagopvang van meer dan 10 uur Opvang buiten de normale werkuren (voor 7 uur of na 18 uur) Nacht- of weekendopvang Een onmiddellijke instapvraag (binnen de maand) ‘Aandachtsgezinnen’* Ouders in echtscheiding verwikkeld (met dubbele facturatie) Allochtone gezinnen (moeder bij geboorte nietBelgisch) Kansarme gezinnen (laaggeschoold, werkloos …) Anderstaligen (niet goed het Nederlands beheersen) Asielzoekers ‘Probleemgezinnen’ (bijvoorbeeld omwille van alcoholisme, psychiatrische problemen, verwaarlozing …) *

Aantal gezinnen

Aantal kinderen

-

12,4 3,6 5,0

-

1,2 6,5

0,8

-

2,7

-

4,7 2,6

-

0,4 1,8

-

Voor deze rubriek kunnen er overlappingen tussen de categorieën. Hiermee werd geen rekening gehouden.

De activiteiten

43

In de onderstaande tabel 3.8 geven we de verschillen naar organisatietype en provincie. Wegens de vele oningevulde gegevens is de berekening voor sommige cellen omwille van de te kleine aantallen niet betrouwbaar. Toch vallen er enkele interessante lessen te trekken. De speciale opvangvragen komen in ruime mate voor bij de andere vzw’s (34%) en bij de OCMW-diensten (26%) en blijkbaar iets minder bij gemeenten/steden (18%) en bij vzw A (10%). Voor de zuilgebonden vzw’s B en C hebben we geen betrouwbare gegevens. Naar provincie spant de provincie Antwerpen de kroon met 25% gevolgd door Limburg (20%) en Oost-Vlaanderen (17%). Voor de andere provincies hebben we onvoldoende gegevens. Voor het aantal ‘aandachtsgezinnen’ hebben we veel minder cijfers. Voor zover we dit kunnen beoordelen zitten ze in gelijke mate verspreid over de organisatietypes en de provincies. Merken we nog op dat we geen verband konden aantonen tussen het werken met deze groepen en de ervaren werkstress maar, zoals gezegd, speelt hier ook het kleine aantal bruikbare cases (zie ook verder). Tabel 3.8

Gemiddeld aantal speciale opvangvragen en aandachtsgezinnen naar organisatietype en provincie (n=78, werkjaar 2003) Speciale opvangvragen Aantal In % van het diensten in totaal aantal de steekproef kinderen

*

Aandachtsgezinnen Aantal In % van het diensten in totaal aantal de steekproef gezinnen*

Algemeen gemiddelde

78

23

51

11


21 5 3 20 9 20

10 26 18 34

2 2 2 9 10 26

13 12


22 12 8 21 15

25 20 17 -

17 6 6 14 8

10 9 -

Er werd geen rekening gehouden met mogelijke overlappingen.

44

Hoofdstuk 3

3.2 Activiteiten i.v.m. de ouders en kinderen De activiteiten t.a.v. de ouders voor vorming, ouderparticipatie, ontspanning … omvatten vooral individuele contacten op de dienst (gemiddeld 92,1 per dienst per jaar) en huisbezoeken (gemiddeld 30,4 per dienst per jaar) (tabel 3.9). De overige activiteiten (ouderbijeenkomsten van een volledige of halve dag of ’s avonds) komen minder vaak voor. Ook feesten en vieringen komen in beperkte mate voor. Andere activiteiten kunnen zijn: inschrijvingssessies, spreekuren in de deelgemeenten, participatie van ouders aan vormingsactiviteiten voor de onthaalouders. Tabel 3.9

Gemiddeld aantal activiteiten i.v.m. de ouders per dienst (bijvoorbeeld voor bekendmaking, vorming, ouderparticipatie, ontspanning …) (n=78, werkjaar 2003)

Ouderbijeenkomsten (volledige dag) Oudervergaderingen, studiedagen (halve dagen ... of korter) Avondvergaderingen, praatavonden … Huisbezoeken bij ouders Individuele contacten op de dienst met ouders (bijvoorbeeld bij problemen …) Feesten, vieringen, recepties, etentjes … Andere activiteiten *

0,0* 0,1* 2,1 30,4 92,1 0,2* 9,0*


De activiteiten specifiek voor de kinderen (tabel 3.10) omvatten vooral ‘observaties’ van kinderen (gemiddeld 185,8 per dienst per jaar). Waarschijnlijk doelt men hier op observaties tijdens huisbezoeken. De overige activiteiten hetzij ontspanningsactiviteiten, hetzij contacten met begeleidingsinstanties hetzij activiteiten rond buitenschoolse opvang komen minder vaak voor. Andere activiteiten zijn bezoeken aan initiatieven buitenschoolse opvang (IBO’s). Tabel 3.10

Gemiddeld aantal activiteiten i.v.m. de kinderen per dienst (bv. voor ontspanning, begeleiding …) (n=78, werkjaar 2003)

Ontspanning (verjaardagsfeestjes, Sinterklaas …) Observaties van kinderen Contacten met begeleidingsinstanties Activiteiten rond buitenschoolse opvang Andere activiteiten *

1,1* 185,8* 11,3 1,7* 0,6


De activiteiten

45

Sommige diensten ondernamen ook bekendmakings- of wervingsacties t.a.v. de ouders (tabel 3.11). Het gaat hier telkens om kleine aantallen en heel wat diensten vulden deze vraag niet in. De eerste contacten met de ouders verlopen meestal via individuele bezoeken van potentiële kandidaten aan de dienst en in een beperkt aantal gevallen gaat men op huisbezoek bij de ouders. Andere acties zijn: affiches uithangen bij de onthaalouders, alle ouders aanschrijven bij de geboorte met een infofolder over de dienst, aanwezig zijn op avondmarkten. Tabel 3.11

Gemiddeld aantal bekendmakingsacties t.a.v. de ouders per dienst (n=78, werkjaar 2003)

Algemene acties Perscontacten, plaatsen van advertenties in kranten, weekbladen … Rondbrengen van affiches, strooibriefjes … Infoavonden Acties gericht op individuele kandidaten Individuele bezoeken van potentiële kandidaten aan de dienst Huisbezoeken bij potentiële kandidaten Andere acties *

1,5* 0,9* 0,3* 26,4* 2,0* 3,2*


4. Eigen vorming van de dienstverantwoordelijken Tijdens het werkjaar 2003 volgde 72,9% van de dienstverantwoordelijken één of meerdere vormingsactiviteiten en 21,9% kwam er niet aan toe (tabel 3.12). Gemiddeld voor de gehele groep werden 6,11 activiteiten gevolgd (mediaan=4,2). Tabel 3.12

Gemiddeld aantal gevolgde vormingsinitiatieven door alle dienstverantwoordelijken per dienst (n=178, werkjaar 2003) Gemiddelde

Studiedagen (volledige dag) Studievoor- of namiddagen (halve dagen of korter) Studieavonden Andere vormingsinitiatieven

2,35 1,90 1,11 0,75

Meestal werd vorming gevolgd i.v.m. het werken met de pc, het kwaliteitsbeleid, de sociaalrechtelijke problemen i.v.m. onthaalouders en de pedagogische aanpak i.v.m. de onthaalouders (tabel 3.13). In mindere mate ging het om aspecten van de

46

Hoofdstuk 3

verzorging, gezondheid …, het beheer van de eigen dienst (personeelsbeheer, financieel beheer …) of nog andere thema’s. Tabel 3.13

Inhoud van de gevolgde vorming en van de behoefte aan vorming (in % van het aantal dienstverantwoordelijken, n=178, meerdere antwoorden waren mogelijk)

Werken met computer (tekstverwerking, rekenblad …) Kwaliteitsbeleid Sociaalrechtelijke problemen i.v.m. onthaalouders Pedagogische aanpak door onthaalouders Aspecten van de verzorging, gezondheid … Beheer van de eigen dienst (personeelsbeheer, financieel beheer …) Andere

Gevolgde vorming

Behoefte aan vorming

64,2 62,2 59,1 56,1 37,2 8,5

22,6 21,3 34,8 39,6 27,4 11,0

13,8

16,5

Er zijn opnieuw (significante) verschillen naar organisatietype (en niet naar provincie): de OCMW-diensten en de diensten van de gemeenten/stadsbesturen hebben 9,2 vormingsactiviteiten per dienstverantwoordelijke, de autonome vzw’s (met inbegrip van vzw D) komen op de tweede plaats met 6,9, vzw A heeft er 4,4, vzw B 2,6 en vzw C 1,2. I.f.v. de leeftijd zijn er geen verschillen op het vlak van het aantal gevolgde vormingsactiviteiten (zie ook verder). We vroegen de dienstverantwoordelijken ook of ze momenteel behoefte aan of interesse in vorming hebben en zo ja aan welke. 89% beantwoordde deze vraag bevestigend. Het gaat hier vooral om de pedagogische aanpak i.v.m. de onthaalouders, de sociaalrechtelijke problemen i.v.m. onthaalouders en om aspecten van de verzorging, gezondheid … Het lijstje is min of meer complementair met dit van de gevolgde vorming of m.a.w. het zijn de thema’s die in 2003 minder gevolgd werden. Het kwaliteitsbeleid, het werken met de pc en het beheer van de eigen dienst of nog andere thema’s worden minder gevraagd. Er zijn geen verschillen naar organisatietype of provincie doch wel naar leeftijd (jongeren hebben meer behoefte dan ouderen). We gingen ook na hoe men denkt over de vormingsbeleid (tabel 3.14).

De activiteiten

Tabel 3.14

47

Evaluatie van het vormingsbeleid door de dienstverantwoordelijken (in %, n=178)

De directe verantwoordelijke peilt op regelmatige basis naar uw behoeften en interesses op het vlak van vorming De dienstverantwoordelijke krijgt voldoende info over het aanbod van vorming De bestaande vormingsactiviteiten voldoen aan de behoeften en interesses Er kan voldoende tijd vrijgemaakt worden om vorming te volgen

39,1 75,2 58,1 12,7

We zien dat de problemen zich niet zozeer situeren bij de informatiedoorstroming doch meer bij het aanbod zelf dat niet altijd voldoet aan de behoeften of interesses, bij de opvolging door de diensthoofden (die er niet altijd zijn) en vooral bij het gebrek aan tijd: slechts 12,7% van de dienstverantwoordelijken vindt dat er voldoende tijd kan vrijgemaakt worden om vorming te volgen. Voor dit laatste aspect vinden we ook significante verschillen voor het organisatietype en naar provincie. Voor wat de organisatietypes betreft vinden vooral OCMW’s (34,5%) en gemeenten/steden (18,2%) dat er voldoende tijd kan vrijgemaakt worden. De dienstverantwoordelijken van vzw C (0%), vzw A (1,7%), vzw B (9,1%) en de andere vzw’s (11,4%) vinden dit veel minder. We zullen verder zien dat diensten van OCMW’s het meeste werkbelasting ervaren zodat we niet altijd kunnen stellen dat de tijd die kan vrijgemaakt worden voor vorming een maat is voor de werkdruk. Blijkbaar voeren de OCMW’s een beleid waar de vorming prioriteit krijgt. Naar provincie kan er blijkbaar vooral tijd vrijgemaakt worden in West-Vlaanderen (26,7%) en Brabant (18,2%) en minder in Oost-Vlaanderen (15,0%), Limburg (10,3%) en Antwerpen (0%).

5. Overlegactiviteiten Diensten nemen zo goed als allemaal (op 2 diensten na) deel aan een of meerdere overlegactiviteit of andere vergadering in de loop van het jaar (tabel 3.15). Er werd hier gedoeld op het algemene overleg en niet op het overleg i.v.m. concrete dossiers van onthaalouders of ouders.

48

Tabel 3.15

Hoofdstuk 3

Gemiddeld aantal deelnames en betrokken personeelsleden per dienst aan (nietcliëntgebonden) overlegactiviteiten, vergaderingen met de sector, overleg met andere instanties (in %, n=78, werkjaar 2003) Gemiddeld aantal deelnames per dienst

Gemiddeld aantal betrokken personeelsleden per dienst

Overlegbijeenkomsten binnen het organiserend bestuur Overleg met de sector (adviescommissies, werkgroepen …) Vertegenwoordiging van de sector bij Kind en Gezin Overleg met externe instanties (bijvoorbeeld gemeentebestuur, verenigingen …) Overlegbijeenkomsten met de koepelvereniging van DVO (of VWV, PPI …) Vergaderingen in het kader van het lokale overleg Andere vergaderingen, overlegbijeenkomsten

11,4

1,8

4,0

0,8

0,8

0,3

1,8

0,7

2,3

0,4

4,2 2,9

1,1 0,5

Totaal

27,0

0,8

In totaal heeft een dienst jaarlijks ongeveer 27 deelnemers aan overlegbijeenkomsten waarbij gemiddeld voor alle diensten (ook de niet-participerende) 0,8 personeelsleden betrokken zijn. Vooral overlegbijeenkomsten met het organiserend bestuur komen voor. In mindere mate is dit ook overleg binnen de sector (adviescommissies, werkgroepen …) en vergaderingen in het kader van het lokale overleg.

6. Andere activiteiten 6.1 Extra diensten aangeboden aan de onthaalouders Buiten de opgelegde taken door de regelgeving voorzien alle diensten nog extra diensten aangeboden aan de onthaalouders (tabel 3.16). Meestal (bij 84,6% van de diensten) betreft het hier een uitleendienst voor materiaal (bedjes, relaxen, parken …) of (bij 64,1% van de diensten) een uitleendienst voor speelgoed (spelotheek …). Regelmatige krantjes of nieuwsbrieven of premies, waardebonnen of geschenken komen voor in ongeveer de helft van de diensten. Gratis vuilniszakken, bijkomende verzekeringen of thuisopvang voor zieke kinderen komen minder vaak voor. Nog andere diensten zijn: het verstrekken van promotiemateriaal, uitlenen van pedagogische teksten of kinderboeken, een abonnement op een tijdschrift naar keuze, ziekenbezoeken, verjaardagskaartjes en nieuwjaarskaartjes, een

De activiteiten

49

strijkatelier, het leveren van branddekens, een vergoeding voor de aanwezigheid op vormingsactiviteiten. Tabel 3.16

Diensten met een extra aanbod naar de onthaalouders (in %, n=78, werkjaar 2003, meerdere antwoorden mogelijk)

Uitleendienst materiaal (bedjes, relaxen, parken …) Uitleendienst speelgoed (spelotheek …) Regelmatige krantjes, nieuwsbrieven … Premies, waardebonnen, geschenken … Gratis vuilniszakken, GFT-container Bijkomende verzekeringen Thuisopvang voor zieke kinderen Andere

84,6 64,1 53,8 46,1 34,6 27,0 20,5 21,8

Gemiddeld slorpen deze activiteiten 24,7 uren per maand (mediaan 7 uren) op voor alle betrokken personeelsleden en/of vrijwilligers samen met een minimum van 1 uur en een maximum van 225 uur. Op basis van de mediaan (die minder gevoelig is voor extremen) komen we per voltijdse equivalent dienstverantwoordelijke per week op 1,2 uur gezamenlijke tijd van dienstverantwoordelijke en vrijwilligers. De tijdsbesteding van de dienstverantwoordelijke zelf kunnen we afleiden uit de tijdsregistraties (zie verder): van de gemiddelde werkweek van 24 uur wordt 2,8% van de tijd besteed aan de extra dienstverlening of 40 minuten per week. Er waren geen significante verschillen naar organisatietype of provincie. 6.2 Acties voor fondsenwerving Sommige diensten ondernamen in 2003 ook acties voor fondsenwerving (bijvoorbeeld i.v.m. de uitbouw van extra diensten). Bij 26,9% van de diensten was dit het geval. Deze acties omvatten koekenverkopen, paaseierenacties, Sinterklaasacties … of lobbyen bij gemeentebesturen of privé-firma’s voor tegemoetkomingen. Aanvragen voor uitbreiding gericht aan Kind en Gezin rekenen we hier niet mee. Gemiddeld slorpten deze activiteiten voor de betrokken diensten in 2003 (voor alle betrokken personeelsleden en soms ook vrijwilligers samen) 55,3 arbeidsuren op (mediaan 40 uur) of bijna anderhalve week per jaar. 6.3 Het opmaken van het kwaliteitshandboek In de periode van de bevraging waren de diensten volop in de weer met het opmaken van het kwaliteitshandboek. Het kwaliteitsbeleid wordt in 52% van de gevallen volledig door de plaatselijke dienst zelf uitgewerkt, bij 48% van de diensten doet dit (mede) het organiserend bestuur.

50

Hoofdstuk 3

Bij de diensten die het zelf uitwerken waren de volgende elementen van het kwaliteitsbeleid (cf. M.B. 12 juli 2001) medio 2004 reeds uitgewerkt. Bij 7% is dit nog helemaal niets, bij de overigen is dit in afnemende volgorde het kwaliteitsbeleid (missie, visie, doelstelling, waarden) (83,7%), de visieontwikkeling met betrekking tot de kernprocessen (79,1%), de organisatiestructuur (76,7%), de beheersing van de dienstverleningsprocessen en de inzet van middelen (67,4%), de kwaliteitsplanning (d.i. het periodiek vastleggen van doelstellingen) en de garantieelementen van de dienstverlening (51,2%). De diensten die het niet zelf uitwerken kunnen daarvoor in meerderheid (78,8% van deze diensten) rekenen op het organiserend bestuur of de hoofdzetel. In 21,2% gebeurt dit samen met andere plaatselijke diensten in een samenwerkingsverband of in een provinciaal overleg. Gemiddeld besteedden de diensten tijdens de tijdsregistratieperiode 3,2% van de wekelijkse arbeidstijd (24 uur) of 46 minuten aan het kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen, huishoudelijk reglement) (zie verder).

7. Besluit In dit hoofdstuk bekeken we de uitgevoerde activiteiten van de diensten. Gemiddeld hadden de bevraagde diensten volgens de enquête eind 2002 39 onthaalouders. Er was in 2003 een verloop van ongeveer 11%. Een kwart van de onthaalouders is niet voltijds beschikbaar. Het aantal onthaalouders waarvoor men erkend is wordt globaal genomen net niet gehaald. Naar organisatietype zijn er opmerkelijke verschillen waarbij 1 dienst (vzw C) meer effectief werkende onthaalouders heeft dan de erkende capaciteit terwijl de gemeenten/steden en vzw A er duidelijk minder hebben. De andere organisatietypes zitten ongeveer rond de 100%. Er zijn ook verschillen naar provincie waarbij vooral de provincies Antwerpen en Brabant te weinig effectieve onthaalouders hebben terwijl de andere provincies rond de 100% komen. Verdere analyses laten vermoeden dat hier vooral regionaal bepaalde vraag-aanbodevoluties spelen Gemiddeld hebben de diensten per jaar 267,9 regelmatige huisbezoeken wat per onthaalouder neerkomt op 6,8 huisbezoeken per jaar. Daarbij komen nog 61,5 bijzondere huisbezoeken wat het totaal op 8,4 per onthaalouder per jaar brengt. Er mee rekening houdend dat de Raad van Bestuur van Kind en Gezin de diensten tijdelijk heeft toegestaan een aantal taken te beperken tot het strikt functionele minimum (onder meer de huisbezoeken) is 8,4 een redelijk aantal. Er zijn geen significante verschillen naar organisatietype of provincie. In sommige diensten wordt er op gewezen dat onthaalouders wegens tijdsgebrek steeds meer op de dienst zelf uitgenodigd worden. In totaal waren er 75,1 dergelijke contacten op de dienst of 1,9 per onthaalouder per jaar. Dit systeem heeft m.a.w. bijlange na nog niet de huisbezoeken verdrongen.

De activiteiten

51

Nieuwe kandidaat-onthaalouders zijn soms moeilijk te strikken omwille van het financiële aspect (de onzekerheid omtrent het inkomen dat niet gegarandeerd is samenhangend met de onzekere bezetting …) en de werkomstandigheden (de gevraagde flexibiliteit, de lange werkuren, het altijd moeten beschikbaar zijn, de grote verantwoordelijkheid). Ook voldoen heel wat kandidaten niet aan de voorwaarden of ze worden door de diensten geweigerd. Samenhangend met de gevraagde flexibiliteit van de werktijden vragen ouders ook soms speciale opvangregelingen. Door de diensten wordt verwezen naar de extra belasting die uitgaat van deze vragen. Op basis van een beperkt aantal ingevulde vragenlijsten schatten we de vraag naar deeltijdse opvang (geen volledige week) op 43,3% van alle opvangsituaties. Onregelmatige of occasionele dagopvang komt voor bij 12,4% van de kinderen, dagopvang van meer dan 10 uur bij 3,6%, opvang buiten de normale werkuren bij 5,0%, nacht- of weekendopvang bij 1,2% en opvang met een instapvraag binnen de maand bij 6,5%. Deze speciale opvangvragen komen vooral voor bij de autonome vzw’s en bij OCMW-diensten. Ook allerlei persoonlijke en familiale omstandigheden bij de aanvrager kunnen de opvangvraag complexer (en arbeidsintensiever voor de dienst) maken: ouders in een echtscheiding verwikkeld (met dubbele facturatie), allochtone gezinnen, kansarme gezinnen (laaggeschoold, werkloos …), anderstaligen, asielzoekers, ‘probleemgezinnen’ (bijvoorbeeld omwille van alcoholisme, psychiatrische problemen, verwaarlozing). Vooral kansarme gezinnen vormen een relatief belangrijke groep met 4,6% van de kinderen. De andere categorieën komen minder vaak voor. Tijdens het werkjaar 2003 volgde 72,9% van de dienstverantwoordelijken een of meerdere vormingsactiviteiten en 21,9% kwam er niet aan toe. Gemiddeld voor de gehele groep werden 6,11 activiteiten gevolgd (mediaan=4,2). Meestal werd vorming gevolgd i.v.m. het werken met de pc, het kwaliteitsbeleid, de sociaalrechtelijke problemen i.v.m. onthaalouders en de pedagogische aanpak i.v.m. de onthaalouders. I.f.v. de leeftijd zijn er geen verschillen op het vlak van aantal gevolgde vormingsactiviteiten. Wel zijn er (significante) verschillen naar organisatietype waarbij OCMW-diensten en de diensten van de gemeenten/stadsbesturen het meest vormingsactiviteiten volgden. Bijna alle dienstverantwoordelijken (89%) drukken de nood uit aan bijkomende vorming. Het gaat hier vooral om vorming i.v.m. de pedagogische aanpak van de onthaalouders, de sociaalrechtelijke problemen i.v.m. onthaalouders en om aspecten van de verzorging, gezondheid. I.v.m. het vormingsbeleid zien we dat de problemen zich niet zozeer situeren bij de informatiedoorstroming of het aanbod zelf doch vooral bij het gebrek aan tijd. Slechts 12,7% van de dienstverantwoordelijken vindt dat er voldoende tijd kan vrijgemaakt worden om vorming te volgen. Vooral de vzw’s beklagen zich daarover terwijl dit bij de diensten van de openbare besturen (OCMW’s en gemeen-

52

Hoofdstuk 3

ten/steden) die nu reeds het meeste vormingsactiviteiten hebben minder zwaar doorweegt. Naar provincie lijken de problemen het zwaarst in Antwerpen en het minst zwaar in West-Vlaanderen. Diensten nemen zo goed als allemaal (op 2 diensten na) deel aan een of meerdere overlegactiviteit of andere vergadering in de loop van het jaar. Er werd hier gedoeld op het algemeen overleg en niet op het overleg i.v.m. concrete dossiers van onthaalouders of ouders. In totaal heeft een dienst jaarlijks ongeveer 27 deelnames aan overlegbijeenkomsten waarbij gemiddeld voor alle diensten (ook de niet-participerende) 0,8 personeelsleden betrokken zijn. Vooral overlegbijeenkomsten met het organiserend bestuur komen voor. In mindere mate is dit ook overleg binnen de sector (adviescommissies, werkgroepen …) en vergaderingen in het kader van het lokale overleg. Buiten de opgelegde taken door de regelgeving voorzien alle diensten nog extra diensten aangeboden aan de onthaalouders. Meestal is dit een uitleendienst voor materiaal of voor speelgoed, regelmatige krantjes of nieuwsbrieven of premies. Waardebonnen of geschenken komen voor in ongeveer de helft van de diensten. Gratis vuilniszakken, bijkomende verzekeringen of thuisopvang voor zieke kinderen komen minder vaak voor. Een kwart van de diensten ondernam in 2003 ook acties voor fondsenwerving (bijvoorbeeld i.v.m. de uitbouw van extra diensten). In de periode van de bevraging waren de diensten volop in de weer met het opmaken van het kwaliteitshandboek. Het kwaliteitsbeleid wordt in 52% van de gevallen volledig door de plaatselijke dienst zelf uitgewerkt, bij 48% van de diensten doet dit (mede) het organiserend bestuur.

53

HOOFDSTUK 4 DE TIJDSBESTEDING

1. Inleiding Op zoek naar indicatoren voor de werkdruk onderzoeken we in dit hoofdstuk de tijdsbesteding van de dienstverantwoordelijken. We willen de bewering van het werkveld toetsen dat men niet meer toekomst aan de ‘kerntaken’ waarmee men de begeleidende activiteiten t.o.v. de onthaalouders bedoelt. De taken van een dienst staan beschreven in het art. 18, 19 en 20 van het Besluit van de Vlaamse regering van 23 februari 2001 (zie hoger). Het behoort tot de autonomie van elke dienst om daar efficiënt mee om te gaan en hiertoe een goede tijdsverdeling op te maken. De neerslag daarvan komt tot uiting in het opgemaakte kwaliteitshandboek. De tijdsbesteding per taak werd op twee manieren nagegaan. Vooreerst werd aan de dienstverantwoordelijken van een beperkte groep diensten (de steekproef ‘tijdsregistratie’) gevraagd gedurende 4 weken de bestede tijd per taak te registreren aan de hand van een takenlijst. Het ging hier om de courante taken die dagelijks kunnen voorkomen gedurende het hele jaar door. Deze registratie werd aangevuld met een vraag aan alle diensten uit de steekproef ‘werking’ naar de tijd besteed aan de periodiek terugkerende taken hetzij de maandelijkse taken, de trimestriële taken of de jaarlijkse taken.

2. De tijdsbesteding voor courante taken 2.1 Onderzoeksmethode De tijdsbesteding aan courante taken werd nagegaan met behulp van de vragenlijst ‘tijdsbesteding van de dienstverantwoordelijken’ (zie bijlage 4). Deze werd ingevuld door 106 dienstverantwoordelijken uit 46 (aselect gekozen) diensten. De opdracht was alle werktijd van een bepaalde week te verdelen over de verschillende opgegeven taken. Ook de avonduren en weekenduren werden meegeteld.

54

Hoofdstuk 4

In totaal werden 357 weken geregistreerd d.i. gemiddeld 3,4 weken per dienstverantwoordelijke of 7,7 weken per dienst. De registratieperiode bedroeg nooit meer dan 4 weken per dienstverantwoordelijke en liep in de maanden mei tot midden juli (of van 10 mei 2004 tot 12 juli 2004). Per week werden gemiddeld 1 438 minuten geregistreerd of 24 uur wat ongeveer overeenstemt met het gemiddelde aantal werkuren per week van de dienstverantwoordelijken in deze sector (zie hoger). De tijdsbesteding werd gemiddeld per bevraagde dienst berekend voor alle dienstverantwoordelijken samen en uitgedrukt in een percentage van de totale beschikbare tijd van de dienstverantwoordelijke. Aangezien er interne taakverdelingen kunnen afgesproken zijn tussen de dienstverantwoordelijken geeft slechts het gemiddelde per dienst een getrouw beeld. Een aantal dienstverantwoordelijken maakte vanuit hun dienst opmerkingen over de representativiteit van de registratieperiode: de vormingen en GVO-activiteiten gaan vooral door in het voorjaar en het najaar, men is toevallig juist vooral bezig met het kwaliteitshandboek waardoor er minder huisbezoeken gebeuren, de administratieve kracht is ziek waardoor de dienstverantwoordelijke deze taken meer opneemt … Ook werden er opmerkingen gemaakt over de opdeling in taken die door sommigen als artificieel wordt aangevoeld omdat er steeds verschillende taken tegelijk worden uitgevoerd bijvoorbeeld tijdens een telefoontje over een praktisch probleem gebeurt soms ook inhoudelijke begeleiding. Een dienstverantwoordelijke formuleert het zo: ‘de verdeling van de werkuren is een bijzonder moeilijke klus omwille van het feit dat de diverse taken elkaar voortdurend overlappen en er tijdens de uitvoering van een bepaalde taak voortdurend onderbrekingen gebeuren door telefoon, oproepen voor dringende bezoeken, adviezen voor onthaalouders ...’. We gaan er van uit dat men toch steeds de hoofdactiviteit heeft geregistreerd. Sommigen wijzen er op dat de takenlijst niet volledig is: ‘wij doen ook nog vele extra’s die niet worden gemeten: behangers zoeken, schilders zoeken, naar het containerpark rijden, ... telefoons doorgeven, andere ondersteuning bieden, poetsvrouwen zoeken …’. In de takenlijst was een rubriek ‘administratief-logistieke taken’ voorzien zodat men ook deze taken kon registreren. Vervolgens waren er een aantal waarschuwingen i.v.m. de interpretatie van de resultaten. Meestal kwamen die er op neer dat men stelt dat wat de registratie weergeeft de feitelijke toestand is en niet de door de dienstverantwoordelijke gewenste toestand: ‘de tijdsbesteding geeft volgens mij geen juist beeld: er zijn zoveel zaken die je had willen doen, ideeën die je niet kan uitwerken maar waar je niet toe komt’. Een andere dienstverantwoordelijke stelt: ‘de situatie de afgelopen 2 jaar geeft een vertekend beeld omdat alles gefocust was op het sociaal statuut en het kwaliteitshandboek’.

De tijdsbesteding

55

Tenslotte moeten we er mee rekening houden dat de Raad van Bestuur van Kind en Gezin de diensten tijdelijk heeft toegestaan een aantal taken te beperken tot het strikt functionele minimum (bijvoorbeeld verslaggeving, huisbezoeken) of weg te laten (jaarverslag aan Kind en Gezin). Met het in voege treden van het kwaliteitshandboek hebben de diensten sowieso de autonomie om het takenpakket naar eigen godsvrucht en vermogen in te vullen. We waren er ons van bewust dat het registreren geen eenvoudige klus was en dat de interpretatie van de gegevens met de nodige omzichtigheid moet gebeuren. In bijlage 7 en 8 geven we een overzicht van de tijdsbesteding voor de individuele taken en de gegroepeerde taken zoals ze voorkwamen in de vragenlijst. In de verdere bespreking hieronder groeperen we de taken i.f.v. verschillende criteria. 2.2 Tijdsbesteding voor enkele specifieke taken We bekijken in eerste instantie enkele afzonderlijke taken die de meeste tijd in beslag nemen (tabel 4.1). We gaan telkens na hoeveel tijd er aan besteed wordt en of er significante verschillen zijn naar organisatietype. De significantie werd getoetst bij middel van een multivariate analyse waarbij gecontroleerd werd voor provincie. Tabel 4.1

Bestede tijd aan enkele specifieke taken naar organisatietype (in %, gemiddelde werktijd per week 24 uur)

Algemeen Vzw A Vzw B Vzw C OCMW Gemeenten/steden Andere vzw’s (1) (2) (3) (4) (5) (6)

Aantal registratieweken

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

357

14,7

4,6

4,4

3,8

3,2

3,0

89 24 37 77 42 88

17,1 19,6 15,8 10,4 12,9 15,3

3,1 5,3 8,7 2,9 6,5 4,8

2,6 3,7 3,3 8,5 5,8 3,3

4,1 0 3 2,4 5,3 5,2

0,3 0,6 0 5,5 4,3 5,6

2,6 3,5 0,3 3,3 4,0 3,6

Regelmatige huisbezoeken bij onthaalouders Verslagen huisbezoeken Sociaalrechtelijke administratie Teamvergaderingen Kwaliteitshandboek Eigen vorming

De regelmatige huisbezoeken (bij de onthaalouders) (kolom 1) slorpen gemiddeld 14,7% van de wekelijkse arbeidstijd op of 3,5 uur. De verschillen naar organisatietype zijn significant. We zien dat de vzw’s er in het algemeen iets meer tijd aan

56

Hoofdstuk 4

besteden dan de OCMW’s of gemeenten/steden. Dit kan te maken hebben met beleidsopties doch ook met het beperkter werkgebied van de OCMW’s of gemeenten/steden en de kortere verplaatsingen. Hoger zagen we ook dat er geen verschillen zijn in aantal huisbezoeken tussen de organisatietypes. Als we er van uit gaan dat de registratieweken representatief zijn voor het hele jaar voor wat betreft huisbezoeken kunnen we op basis van de tijdsregistratie (tentatief) narekenen hoelang gemiddeld een huisbezoek duurt. We bekijken alleen de regelmatige huisbezoeken (bij onthaalouders) omdat de bijzondere huisbezoeken (i.v.m. een specifieke problematiek, sociale situaties …) minder voorkomen en de registratieperiode van 1 maand mogelijk te kort was om een betrouwbare schatting op te leveren. Zoals gezegd besteedt de gemiddelde dienstverantwoordelijke 14,7% van de wekelijkse werktijd (van gemiddeld 24 uur) aan huisbezoeken of 3,5 uur. We rekenen 44 weken per jaar (220 openingsdagen) wat een totale tijd betekent van 155,3 uur per jaar. Wanneer we dit delen door de 267,9 huisbezoeken (zie hoger) komen we op 0,58 uur per huisbezoek of 35 minuten waar de verplaatsing bij inbegrepen is. Dit lijkt ons een zeer korte tijd maar het kan natuurlijk dat bij onthaalouders die men al lang kent een regelmatig kort bezoek volstaat. In de commentaren van de dienstverantwoordelijken bij de vragenlijst wordt af en toe vermeld dat men te weinig tijd kan uittrekken voor de huisbezoeken. Wegens de te kleine aantallen voor sommige organisatietypes was het niet mogelijk de tijd te berekenen voor deze variabele. Voor wat het opmaken van verslagen van deze huisbezoeken betreft (kolom 2) zien we eveneens significante verschillen maar die zijn moeilijk te interpreteren: vzw C en de gemeenten/steden besteden er het meeste tijd aan alhoewel ze niet het meeste huisbezoeken hebben. De sociaalrechtelijke administratie (kolom 3) neemt 4,4% van de tijd in beslag of 1,1 uur per week (van 24 uur). We kunnen eruit afleiden dat deze nieuwe bijkomende opdracht, althans voor wat de courante tijdsbesteding betreft, geen aardverschuiving heeft veroorzaakt. Wel nemen we hier alleen de direct toewijsbare tijd in rekening. Het kan dat men tijdens telefoontjes, huisbezoeken of contacten op de dienst tussendoor ook problemen in dit verband behandeld maar waarschijnlijk werden die niet altijd als sociaalrechtelijke administratie geregistreerd. Verder houden we hier ook geen rekening met de trimestriële en jaarlijkse periodieke taken (zie verder). De verschillen naar organisatietype zijn significant. De zuilgebonden vzw’s slagen er blijkbaar beter in deze tijdsbesteding te beperken dan de andere diensten. OCMW-diensten hebben 3 maal zoveel tijd nodig als de diensten van vzw A. Teamvergaderingen in de sector (kolom 4) zijn beperkt en nemen gemiddeld per week minder dan een uur in beslag. De verschillen zijn significant. In vzw B zijn er zelfs helemaal geen teamvergaderingen wat waarschijnlijk gedeeltelijk samen-

De tijdsbesteding

57

hangt met het feit dat de diensten hier het minst personeelsleden tellen (zie hoofdstuk 2) en heel wat dienstverantwoordelijken er alleen voor staan. De bestede tijd aan het kwaliteitshandboek in de loop van de 4 registratieweken (kolom 5) is beperkt tot minder dan een uur per week. Ook hier zijn de verschillen significant. De zuilgebonden vzw’s besteden er zelfs bijna geen tijd aan wat verklaard wordt doordat dit vooral wordt uitgewerkt door de hoofdzetels. OCMW’s, gemeentelijke of stedelijke diensten en andere vzw’s hebben meer tijd nodig. De tijd besteed aan eigen vorming (in de loop van de 4 registratieweken) (kolom 6) verschilt niet significant tussen de organisatietypes. Mogelijk waren er tijdens de observatieperiode (mei, juni) nog weinig vormingsinitiatieven want globaal genomen over het jaar zagen we dat overheidsdiensten meer vormingsactiviteiten bijwonen (zie hoger). We stelden reeds vast dat slechts 12,7% van de dienstverantwoordelijken vindt dat er voldoende tijd is voor eigen vorming. 2.3 Tijdsbesteding naar werkinhoud In een volgende stap groeperen we de taken naar werkinhoud (zie bijlage 6 voor de verdeling van de afzonderlijke taken over deze groepen). We maken onderscheid tussen: − Cliëntgebonden inhoudelijke begeleiding: het gaat hier om directe contacten met onthaalouders of ouders (huisbezoeken, - inhoudelijke - telefonische contacten, contacten op de dienst) i.v.m. inhoudelijke begeleiding en de verslaggeving hiervan. Het is niet uit te sluiten dat tijdens die contacten ook praktische afspraken of administratieve formaliteiten geregeld worden. − Allerlei praktische regelingen i.v.m. met plaatsing, wijzigingen … − Administratieve taken i.v.m. concrete dossiers van onthaalouders en ouders (sociaal statuut, vergoeding …). − Inhoudelijke overheadtaken d.w.z. niet gebonden aan concrete dossiers: vorming onthaalouders, wervingscampagnes, overleg, extra aangeboden diensten, kwaliteitshandboek en -beheer, eigen vorming. − Administratieve overheadtaken i.v.m. het algemeen beheer van de dienst: administratief-logistiek beheer, personeelsbeheer eigen personeel, financieel beheer, algemeen management. In de onderstaande tabel 4.2 geven we de tijdsbesteding in % van de totale werktijd en vergelijken deze voor de verschillende organisatietypes.

58

Tabel 4.2

Hoofdstuk 4

Tijdsbesteding per deelactiviteit naar organiserend bestuur (in % van de totale tijdsbesteding)

Algemeen Vzw A Vzw B Vzw C OCMW Gemeentebestuur/ stadsbestuur Ander vzw’s

Aantal registratie weken

(1)

357

27,1

89 24 37 77 42 88

(2)

(3)

(4)

(5)

7,0

28,3

21,0

16,5

26,7 31,6 32,8 21,9 26,8

6,4 5,8 6,6 10,0 6,9

15,8 24,7 32,4 23,0 21,2

33,9 20,1 13,6 30,5 29,5

17,2 17,7 14,5 14,6 15,5

28,6

5,5

18,8

28,5

18,6

(1) Inhoudelijke cliëntgebonden begeleiding (via huisbezoeken, telefonisch, contacten op de dienst) en verslaggeving (2) Praktische regelingen (3) Administratieve taken i.v.m. onthaalouders en ouders (4) Inhoudelijke overheadtaken (5) Administratieve overheadtaken

Wat de tijdsbesteding globaal betreft (bovenste rij) zien we dat de meeste tijd wordt besteed aan de cliëntgebonden administratieve taken i.v.m. concrete dossiers van onthaalouders of ouders (kolom 3) en aan de cliëntgebonden inhoudelijke begeleidingstaken (kolom 1). Op de tweede plaats komen de inhoudelijke overheadtaken met ongeveer 1/5 van de beschikbare tijd. De administratieve overheadtaken slorpen 16,5% van de beschikbare tijd op en de praktische regelingen elk ongeveer 7%. We bekijken ook de verschillen van de tijdsbesteding naar organisatietype. De verschillen zijn enkel significant (na controle voor provincie) voor de praktische regelingen, de cliëntgebonden administratieve taken en de inhoudelijke overheadtaken. Voor de cliëntgebonden inhoudelijke contacten en de administratieve overheadtaken zijn de verschillen niet significant. OCMW’s stoppen het meeste tijd in allerlei praktische regelingen. Er was geen significante samenhang met het aantal ‘aandachtsgezinnen’ in de doelgroep maar voor deze analyse waren er heel wat ontbrekende gegevens. Er zijn grote verschillen voor de tijdsbesteding aan de cliëntgebonden administratieve taken i.v.m. onthaalouders en ouders (vooral i.v.m. de toepassing van het sociaal statuut): vzw A heeft hier het minst tijd nodig en vzw C het meest. De andere types vallen daar tussenin. De lagere tijdsbesteding kan te wijten zijn aan kenmerken van de onthaalouders of ouders (en de mate waarin deze i.v.m. administratieve problemen op de diensten beroep doen) of op de ondersteuning door de hoofdzetel of plaatselijk (hetzij kwantitatief i.v.m. het aantal bijkomend ingezette personeelsleden hetzij kwalitatief i.v.m. de specialisatiegraad van deze personeelsleden).

De tijdsbesteding

59

De inhoudelijke overheadtaken omvatten vooral vormingsactiviteiten t.a.v. de onthaalouders, de eigen vorming, wervingscampagnes en intern of extern overleg. Hier zien we lage scores voor de vzw’s B en C terwijl de andere drie groepen ongeveer op hetzelfde niveau scoren. Zoals gezegd komen administratieve overheadtaken (algemeen beheer van de dienst) gelijkmatig voor in alle diensten. 2.4 Tijdsbesteding in functie van de doelgroep In een derde stap geven we in onderstaande tabel 4.3 de tijdsbesteding i.f.v. de betrokken doelgroep hetzij de onthaalouders, de ouders, de andere aanbieders, Kind en Gezin of de dienst zelf. We zien dat men het meeste tijd (42,1%) toch besteedt aan opdrachten in functie van de onthaalouders. Op de tweede plaats komen de algemene taken i.v.m. de dienst die toch ook 30% van de tijd opslorpen. Vervolgens wordt 16,6% van de tijd besteed aan de ouders (of de kinderen). Tijd voor overleg met andere aanbieders, het organiserend bestuur of de sector neemt 7,3% van de totale tijd in beslag. Tabel 4.3

Tijdsbesteding per deelactiviteit (gegroepeerde taken, in % van de totale tijdsbesteding, aantal registratieweken=357)

Taken in relatie tot de onthaalouders Taken in relatie tot de ouders Taken in relatie tot andere aanbieders, het organiserend bestuur, de sector Taken in relatie tot Kind en Gezin Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst

42,1 16,6 7,3 3,5 30,0

Er zijn geen verschillen naar organisatietype of provincie i.v.m. de tijdsbesteding voor taken in relatie tot de onthaalouders. Men had dit wel kunnen verwachten gezien de verschillen naar aantal effectief werkende onthaalouders. I.v.m. de taken in relatie tot de ouders vinden we geen verschillen naar organisatietype en wel naar provincie. In Limburg besteedt men het minst tijd aan de ouders terwijl er voor de overige provincies geen verschillen zijn. I.v.m. de relatie tot de andere aanbieders of de sector vinden we die het meest in vzw A, het minst voor vzw C en de gemeenten/steden terwijl de andere vzw’s, de OCMW’s en vzw B gemiddeld scoren. Naar provincie waren er geen verschillen. Voor de relatie tot Kind en Gezin of voor de algemene beheerstaken waren er geen verschillen.

60

Hoofdstuk 4

2.5 Inhoudelijke versus administratieve taken In een vierde stap maken we een opdeling tussen de inhoudelijke taken (directe contacten, verslaggeving ervan en inhoudelijke overhead) en de meer administratieve taken (administratieve taken i.v.m. onthaalouders, allerlei praktische regelingen en administratieve overheadtaken). De verhouding voor deze twee groepen is ongeveer fifty-fifty (48% inhoudelijk en 52% administratief). Aangezien administratieve taken hoe dan ook moeten gebeuren geeft deze verhouding aan in welke mate men er in slaagt tijd vrij te houden voor de begeleiding. Uit de vragenlijsten en interviews bleek ook dat dienstverantwoordelijken de indruk hebben dat men voor de begeleidende taken, die men als de ‘core business’ van de diensten beschouwt, onvoldoende tijd overhoudt. We voeren deze analyse iets grondiger door en onderzoeken de volgende achtergrondfactoren. Vooreerst de manier van werken (de arbeidsorganisatie). Sommige kenmerken zijn gemeenschappelijk voor diensten die tot hetzelfde organiserend bestuur behoren. Een ‘koepel’-variabele is hier het organisatietype waar verschillende elementen samenkomen: het aantal bijkomende personeelsleden (vanuit de hoofdzetel of plaatselijk), de specialisatiegraad ervan, het gevoerde ondersteuningsbeleid inzake het sociaal statuut en het kwaliteitshandboek, het gevoerde HRM-beleid, beleidsopties i.v.m. de werking (bijvoorbeeld de prioriteit die gegeven wordt aan vorming …). Vervolgens kunnen diensten ook individueel eigen werkingskenmerken hebben: de grootte van de dienst, de gemiddelde anciënniteit van het personeel (als maat voor de aanwezige expertise), de volledigheid van het personeelskader gedurende het werkjaar, het al of niet aanbieden van extra diensten, het al of niet ondernemen van acties voor fondsenwerving. Vervolgens enkele kenmerken van de marktomgeving waar de diensten werken: de invullingsgraad van de erkende capaciteit (die min of meer een weerspiegeling is van de vraag-aanbodproblemen in de regio), de uitgebreidheid van het werkingsgebied (d.w.z. het aantal bediende gemeenten), het grootstedelijk karakter van het werkingsgebied (d.i. de aanwezigheid in het werkingsgebied van steden zoals Antwerpen, Gent of Brussel). Tenslotte enkele job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijke: werkregime (voltijds, deeltijds), statuut (vast benoemd, contract onbepaald duur, contract bepaalde duur, ander), leeftijd, gezinssituatie (gehuwd of samenwonend met partner; alleenstaand; inwonend bij familie), de aanwezigheid van thuiswonende kinderen of niet, de leeftijd van de thuiswonende kinderen. De verschillen in tijdsbesteding werden nagegaan door middel van een multivariate variantieanalyse. Enkel het organisatietype, de provincie (of het arrondissement) en de gemiddelde leeftijd van het personeel per dienst (hoe ouder hoe meer tijd besteed wordt aan begeleidende taken) vertonen een significant effect.

De tijdsbesteding

61

Voor de grootte van de diensten, de invullingsgraad van de erkende capaciteit, het aantal gemeenten in het werkingsgebied was het effect niet significant. We geven de (bivariate) verschillen voor organisatietype en provincie in de onderstaande tabel 4.4 Tabel 4.4

Tijdsbesteding aan inhoudelijke taken naar organisatietype en provincie (in % van de totale tijdsbesteding) Aantal geregistreerde weken

Gemiddelde tijdsbesteding inhoudelijke taken in % van de totale tijd

357

49,6*


89 21 15 77 28 86

55,7 45,4 39,9 45,9 53,5 48,2


85 45 41 88 57

52,7 46,8 60,2 45,8 45,8

Gehele groep

*

Voor deze analyse waren een aantal ontbrekende gegevens waardoor het gemiddelde voor de gehele groep iets hoger ligt.

Naar organisatietype zien we dat vzw A en de diensten van gemeenten/steden het meeste tijd besteden aan de begeleidende taken. Vzw B, de OCMW’s en de andere vzw’s bekleden een middenpositie en vzw C besteedt er het minste tijd aan. Deze verschillen in tijdsbesteding kunnen samenhangen met de aanwezige ondersteuning voor het administratieve werk hetzij naar aantal (voor al de gemeenten/steden) als naar specialisatiegraad (vooral vzw A) doch mogelijk ook met beleidsopties van het organiserend bestuur om te beknotten op huisbezoeken, op sommige administratieve opdrachten … (zie ook verder). We zien ook een samenhang met de provincie (na controle voor organisatietype): Limburg besteedt het meeste tijd aan begeleidende taken, Antwerpen komt op de tweede plaats en de andere provincies scoren lager. Het is niet duidelijk wat hier de verklaring voor is.

62

Hoofdstuk 4

3. Arbeidsuren periodieke activiteiten In onderstaande tabel 4.5 geven we het aantal arbeidsuren die dienstverantwoordelijken en andere personeelsleden van de dienst (bijvoorbeeld de administratieve kracht, het diensthoofd, een extern bureau …) gewoonlijk besteden aan een aantal periodieke taken. De maandelijkse periodieke taken waren reeds (mogelijk gedeeltelijk) opgenomen in de tijdsregistratie van de courante taken aangezien deze liepen over een periode van 1 maand. Voor de trimestriële en jaarlijkse taken werd ook gevraagd om de voorbereiding in de loop van het jaar mee te rekenen zodat er een overlapping kan zijn met de courante taken. Sommige jaarlijkse taken worden ook uitgesmeerd over het hele jaar (bijvoorbeeld de pedagogische jaarverslagen). We bekijken hier deze taken afzonderlijk. Op jaarbasis moeten ze bij de tijdsbesteding van courante taken opgeteld worden waardoor, aangezien het vooral om administratieve taken gaat, de tijdsbesteding voor administratieve taken zal toenemen. Het spreekt vanzelf dat het hier slechts om een ruwe schatting gaat. Vooral wanneer men bij de taakuitvoering niet zelf betrokken is wordt het moeilijk om de tijdsbesteding van het ander personeel op te geven.

De tijdsbesteding

Tabel 4.5

63

Aantal arbeidsuren dat gewoonlijk besteed wordt door de dienstverantwoordelijke en de andere personeelsleden van de dienst (bijvoorbeeld de administratieve kracht, het diensthoofd, een extern bureau …) aan de periodieke taken (n=78) Aantal diensten dat deze vraag beantwoordde

Maandelijkse taken Maandelijkse facturatie ouders Opmaak prestaties onthaalouders Voorschotten RSZ (RSZPPO) RSZ (RSZPPO)-gegevens maandelijks + C220B Trimestriële taken Trimestriële RSZ (RSZPPO)-aangifte Verklaring kwartaalbijdrage onthaalouders (Kind en Gezin) Klaarmaken subsidiedocumenten Kind en Gezin (ADO-aangiftedossier) Jaarlijkse taken Herberekenen ouderbijdragen (per 1 juli) Fiscale attesten ouderbijdragen Pedagogische jaarverslagen per onthaalouders Opmaken uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen Registraties (aanwezige kinderen week van 1 februari (Kind en Gezin) Financieel jaarverslag dienst, voorbereidende vergaderingen … Jaarlijks activiteitenverslag (voor organiserend bestuur) Inspecties Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) Totaal aantal uren per jaar

Aantal arbeidsuren door de dienstverantwoordelijke

Aantal arbeidsuren door ander personeel

72 57 27 68

In uren per maand 9,6 8,4 2,0 8,8

9,3 8,6 2,6 5,7

48

In uren per trimester 4,3

3,5

62

1,1

0,4

54

1,9

0,9

70

In uren per jaar 45,6

27,8

73 71

10,0 64,6

7,6 13,4

29

10,2

3,2

75

2,5

1,3

40

12,2

14,9

69

11,3

1,9

67

18,3

7,4

486,2

339,3

Van de maandelijkse taken nemen de maandelijkse facturatie voor de ouders, de opmaak van de prestaties van de onthaalouders en de RSZ (of RSZPPO)-gegevens en de formulieren C220B telkens ongeveer 1 dag per maand in beslag voor de dienstverantwoordelijken. De voorschotten RSZ (RSZPPO) vragen minder tijd. Samen komt dit neer op 28,8 uren of ongeveer 30% van de maandelijkse arbeids-

64

Hoofdstuk 4

tijd (berekend als 4 x 24 uur per week). Dit stemt ongeveer overeen met de berekende tijd voor de tijdsregistratie voor cliëntgebonden administratieve taken (28,3% van de tijd). Het ander personeel stopt er ook nog eens ongeveer evenveel tijd in (26,2 uur). De trimestriële taken zijn minder tijdsintensief en vragen telkens maar enkele uren tijd. Van de jaarlijkse taken zijn de pedagogische jaarverslagen de grote slokop met 64,6 uren per jaar voor de dienstverantwoordelijken en nog eens 13,4 uren voor ander betrokken personeel. Het herberekenen van de ouderbijdragen (per 1 juli) vraagt eveneens heel wat tijd zowel voor de dienstverantwoordelijken (45,6 uren) als voor het ander betrokken personeel (27,8) uren. De andere taken nemen minder tijd in beslag. Wanneer we het totaal van de tijdsbesteding voor periodieke taken op jaarbasis berekenen (de maandelijkse taken x 12 en de trimestriële x 4) komen we aan een totaal van 486,2 uren per jaar voor de dienstverantwoordelijken wat neerkomt op ongeveer 12,8 voltijdse weken (van 38 uur). De mediaanwaarde die minder gevoelig is voor extremen bedraagt 383 uren (of 10,1 voltijdse weken van 38 uur). Daarnaast wordt ook het ander personeel nog eens voor 339,3 uren ingezet (mediaan = 192 uren) of 8,9 voltijdse weken (5,1 weken). De mediaan voor het totaal bedraagt 651 uren (of 17,1 weken). Voor een aantal taken (de maandelijkse, de pedagogische jaarverslagen …) is er een overlapping met de reeds berekende courante taken. Daardoor is het moeilijk na te gaan hoeveel de balans inhoudelijke/administratieve taken zoals we ze berekenden voor de courante taken zich zal wijzigen. Wel kunnen we stellen dat deze periodieke taken die, op de pedagogische jaarverslagen na, allemaal administratief zijn de balans verder zullen doen doorslaan in de richting van de administratieve taken. We bekijken nu even de verschillen tussen de diensten en berekenen daarvoor de bestede tijd per onthaalouder (tabel 4.6). Voor vzw B, vzw C en gemeenten/steden hebben we te weinig gegevens om een betrouwbare schatting te maken.

De tijdsbesteding

Tabel 4.6

65

Aantal arbeidsuren per onthaalouder op jaarbasis dat gewoonlijk besteed wordt door de dienstverantwoordelijke en de andere personeelsleden van de dienst (bijvoorbeeld de administratieve kracht, het diensthoofd, een extern bureau …) aan de periodieke taken (n=78)

Vzw A Vzw B Vzw C OCMW Gemeentebestuur/ Stadsbestuur Andere vzw's

Aantal diensten dat deze vraag beantwoordde

Aantal arbeidsuren door de dienstverantwoordelijke per onthaalouder

Aantal arbeidsuren door ander personeel (per onthaalouder)

Totaal aantal arbeidsuren

13 3 0 19 9

13,3 19,6 -

2,8 11,9 -

16,0 31,6 -

17

15,3

9,7

24,9

We zien dat er grote verschillen kunnen optreden tussen de diensten zowel in het totaal aantal uren als in de inzet van andere personeelsleden. Deze hangen vooreerst samen met het organisatietype van de dienst. Daarbij lijkt vzw A iets minder uren nodig te hebben (per onthaalouder) dan de OCMW’s en de andere vzw’s. Dit effect kan toe te schrijven zijn aan de schaalvoordelen die deze grote organisatie weet te realiseren. OCMW’s doen dan weer meer een beroep op aanvullende administratieve krachten of op nog andere personeelsleden. De andere vzw’s nemen hier een tussenpositie in. Het was hier niet mogelijk rekening te houden met de ‘outcome’ van de werking (bijvoorbeeld i.v.m. de pedagogische verslagen) maar we gaan er van uit dat iedere dienst minstens minimaal voldoet aan de opgelegde normen.

4. Besluit De tijdsbesteding van de dienstverantwoordelijken per taak werd op twee manieren nagegaan. Vooreerst werd aan de dienstverantwoordelijken van een beperkte groep diensten gevraagd gedurende 4 weken de tijd te registreren die besteed werd aan een lijst van courante taken. Deze registratie werd aangevuld met de tijdsbesteding aan periodieke terugkerende taken hetzij maandelijkse taken, trimestriële taken of jaarlijkse taken. De tijdsbesteding aan courante taken werd ingevuld door 106 dienstverantwoordelijken uit 46 (aselect gekozen) diensten. De registratieperiode bedroeg gemiddeld 3,4 weken en liep in de maanden mei tot midden juli. De tijdsbesteding werd gemiddeld per bevraagde dienst berekend voor alle dienstverantwoordelijken

66

Hoofdstuk 4

samen en uitgedrukt in een percentage van de totale beschikbare tijd van de dienstverantwoordelijke. We bekeken eerst de tijdsbesteding voor enkele enkelvoudige taken. De regelmatige huisbezoeken (bij de onthaalouders) slorpen gemiddeld 14,7% van de wekelijkse arbeidstijd op of 3,6 uur. We zien dat de vzw’s er in slagen meer tijd daaraan te besteden dan de OCMW’s of gemeenten/steden. Voor wat de verslagen betreft zien we wel significante verschillen maar die zijn moeilijk te interpreteren. De sociaalrechtelijke administratie neemt 4,4% van de tijd in beslag of 1,1 uur per week (van 24 uur). We nemen hier alleen de direct toewijsbare tijd in rekening. De vzw’s slagen er blijkbaar beter in de tijdsbesteding te beperken dan de openbare diensten. OCMW-diensten hebben 3 maal zoveel tijd nodig per onthaalouder dan vzw A. Teamvergaderingen in de sector zijn beperkt en nemen gemiddeld per week minder dan een uur in beslag. De bestede tijd aan het kwaliteitshandboek was tijdens de observatieperiode beperkt tot minder dan een uur per week. De zuilgebonden vzw’s besteden er zelfs bijna geen tijd aan wat verklaard wordt doordat dit bijna klaar was en vooral wordt uitgewerkt door de hoofdzetels. OCMW’s, gemeentelijke of stedelijke diensten en andere vzw’s hebben meer tijd nodig. De tijd besteed aan eigen vorming verschilt evenmin significant tussen de organisatietypes. Mogelijk waren er tijdens de observatieperiode (mei, juni) nog weinig vormingsinitiatieven want globaal genomen over het jaar zagen we dat overheidsdiensten meer vormingen hebben (zie hoger). Vervolgens maakten we een opdeling naar werkinhoud: cliëntgebonden inhoudelijke begeleidingstaken t.a.v. onthaalouders of ouders (huisbezoeken, telefonische contacten, contacten op de dienst en de verslaggeving ervan), allerlei praktische regelingen i.v.m. met plaatsing of wijzigingen, cliëntgebonden administratieve taken i.v.m. concrete dossiers van onthaalouders en ouders (sociaal statuut, vergoeding …), inhoudelijke overheadtaken d.w.z. niet gebonden aan concrete dossiers (vorming onthaalouders, wervingscampagnes, overleg, extra aangeboden diensten, kwaliteitshandboek en -beheer, eigen vorming) en administratieve overheadtaken i.v.m. het algemene beheer van de dienst (administratief-logistiek beheer, personeelsbeheer eigen personeel, financieel beheer, algemeen management). Wat de tijdsbesteding betreft zien we dat de meeste tijd wordt besteed aan de cliëntgebonden administratieve taken i.v.m. concrete dossiers van onthaalouders of ouders en aan de cliëntgebonden inhoudelijke begeleidingstaken. Op de tweede plaats komen de inhoudelijke overheadtaken met ongeveer 1/5 van de beschikbare tijd. De administratieve overheadtaken slorpen 16,5% van de beschikbare tijd op en de praktische regelingen elk ongeveer 7%.

De tijdsbesteding

67

Er zijn verschillen naar organisatietype voor de praktische regelingen, de cliëntgebonden administratieve taken en de inhoudelijke overheadtaken. Voor de cliëntgebonden inhoudelijke contacten en de administratieve overheadtaken zijn er geen (significante) verschillen. OCMW’s stoppen het meeste tijd in allerlei praktische regelingen. Er was geen significante samenhang met het aantal ‘aandachtsgezinnen’ in de doelgroep maar voor deze analyse waren er heel wat ontbrekende gegevens. Er zijn grote verschillen voor de tijdsbesteding aan de cliëntgebonden administratieve taken i.v.m. onthaalouders en ouders (vooral i.v.m. de toepassing van het sociaal statuut): vzw A heeft hier het minst tijd nodig en vzw C het meest. De andere types vallen daar tussenin. De lagere tijdsbesteding kan te wijten zijn aan kenmerken van de onthaalouders of ouders (en de mate waarin deze op de diensten beroep doen) of op de ondersteuning door de hoofdzetel of plaatselijk (hetzij kwantitatief i.v.m. het aantal bijkomend ingezette personeelsleden hetzij kwalitatief i.v.m. de specialisatiegraad van deze personeelsleden). De inhoudelijke overheadtaken omvatten vooral vormingsactiviteiten t.a.v. de onthaalouders, de eigen vorming, wervingscampagnes en intern of extern overleg. Hier zien we lage scores voor de vzw’s B en C terwijl de andere drie groepen ongeveer op hetzelfde niveau scoren. Zoals gezegd komen administratieve overheadtaken (algemeen beheer van de dienst) gelijkmatig voor in alle diensten. Wanneer we een opdeling maken tussen inhoudelijke taken (directe inhoudelijke contacten, verslaggeving ervan, inhoudelijke overhead) en de meer administratieve taken (administratieve taken i.v.m. onthaalouders, praktische regelingen en administratieve overheadtaken) dan zien we ongeveer een fifty-fiftyverhouding. Volgens heel wat dienstverantwoordelijken is het gewicht van de administratie daarbij te hoog. We gebruikten deze opdeling om te onderzoeken waarmee de verschillen samenhangen. Aangezien administratieve taken hoe dan ook moeten gebeuren geeft deze verhouding aan in welke mate men er in slaagt tijd vrij te houden voor de begeleiding. Enkel het organisatietype, de provincie (of het arrondissement) en de gemiddelde leeftijd van het personeel van de dienst (hoe ouder hoe meer begeleidende taken) vertonen een significant effect. Voor de grootte van de diensten, de invullingsgraad van de erkende capaciteit, het aantal gemeenten in het werkingsgebied was het effect niet significant. Naar organisatietype zien we dat vzw A en de diensten van gemeenten en steden er in slagen het meeste tijd voor te behouden voor de begeleidende taken. Vzw B, de OCMW’s en de andere vzw’s bekleden een middenpositie en vzw C besteedt er de minste tijd aan. Deze tijdsbesteding kan samenhangen met de aanwezige ondersteuning (zie hoger) doch ook met opties van het organiserend bestuur om voorrang te geven aan de administratieve taken.

68

Hoofdstuk 4

Onafhankelijk van het organisatietype zien we ook een samenhang met de provincie en het arrondissement. Limburg besteedt het meest tijd aan begeleidende taken, Antwerpen komt op de tweede plaats en de andere provincies scoren lager. Naast de courante taken zitten er in het takenpakket van de diensten ook een aantal taken die periodiek terugkomen hetzij maandelijks (bijvoorbeeld de maandelijkse facturatie ouders, de opmaak prestaties onthaalouders), per kwartaal (bijvoorbeeld de trimestriële RSZ (RSZPPO)-aangifte …) of jaarlijks (bijvoorbeeld het herberekenen van de ouderbijdragen, de pedagogische jaarverslagen …). Wanneer we het totaal voor de uren op jaarbasis berekenen komen we aan een totaal van ongeveer 12,8 voltijdse weken van 38 uur. De mediaanwaarde die minder gevoelig is voor extremen bedraagt 383 uren (of 10,1 voltijdse weken van 38 uur). Daarnaast wordt ook het ander personeel nog eens voor 8,9 voltijdse weken ingezet (mediaan 5,1 weken). De mediaan voor het totaal bedraagt 651 uren (of 17,1 weken). Deze periodieke taken verschuiven de balans nog meer in de richting van de administratieve taken. Ook hier weer bestaan er verschillen naar organisatietype die grosso modo gelijk lopen met deze voor de (administratieve) courante taken. Vzw A heeft minder uren nodig dan de OCMW-diensten en de andere vzw’s. Dit effect kan toe te schrijven zijn aan de schaalvoordelen die deze grote organisatie weet te realiseren.

69

HOOFDSTUK 5 DE WERKDRUK VOLGENS DE DIENSTEN

1. Inleiding In dit hoofdstuk gaan we na hoe diensten zelf de werkdruk inschatten. We bekijken welke taken momenteel in de verdrukking komen, of er piekmomenten zijn in de werkdruk en welke oorzaken ze zien voor de belasting. Een belangrijk element is natuurlijk ook het personeelsverloop en het absenteïsme dat in een volgende rubriek aan bod komt. Vervolgens onderzoeken we welke maatregelen de organiserende besturen namen om de werkdruk te beperken en hoeveel bijkomend personeel men nodig acht om de dienst optimaal te laten functioneren. Tot slot bekijken we de toekomstplannen van de organiserende besturen In een tweede onderdeel gaan we na welke knelpunten en verbetervoorstellen de diensten aangeven.

2. Inschatten van de werkbelasting 2.1 Taken die momenteel in de verdrukking komen Iedere dienst (100%) vindt dat ze tegenwoordig overvraagd wordt. Een algemene klacht daarbij is dat men door de werkdruk niet meer toekomt aan de kerntaken. We vroegen aan de diensten hoe de gevolgen van de werkdruk zich in het takenpakket manifesteren: zijn er taken die momenteel in de verdrukking komen of waar de dienst meer tijd zou moeten aan besteden (tabel 5.1) Impliciet zitten daarin de ‘beleidsopties’ van de organiserende besturen (en de dienstverantwoordelijken) verdisconteerd i.v.m. met het managen van de werkdruk.

70

Tabel 5.1

Hoofdstuk 5

Taken die momenteel in de verdrukking komen (meerdere antwoorden waren mogelijk, n=78)

De regelmatige huisbezoeken (bij onthaalouders) Het opvolgen van de veranderende regelgeving De huisbezoeken (bij onthaalouders) in speciale situaties Contacten, bezoeken ouders Het ontwikkelen van het kwaliteitssysteem Sommige administratieve opdrachten De algemene werking van de dienst (personeelsbeleid, HRM …) Andere

80,0 53,3 52,0 50,7 46,7 44,0 28,0 37,3

Blijkbaar snoeien de meeste diensten in de regelmatige huisbezoeken. Uit de commentaren op deze vraag leren we dat dit verschillende aspecten heeft. Er wordt op gewezen dat men i.v.m. de begeleiding van de onthaalouders in het algemeen, als er tijd voor was, veel meer zou kunnen doen (bijvoorbeeld door middel van functioneringsgesprekken, vorming, praatavonden, het uitwerken van themapakketten, de organisatie van informele contacten en activiteiten voor de onthaalouders, het verspreiden van info aangepast aan de leeftijd van het kind …). Ook stellen sommigen dat de onthaalouders nu zelf naar de dienst moeten komen of dat alles telefonisch afgehandeld wordt wat kwaliteitsverlies betekent. Vervolgens kan het ook dat de huisbezoeken niet meer zo grondig worden voorbereid of dat er te weinig tijd voor uitgetrokken kan worden. Ook aan het opvolgen van de veranderende regelgeving, de huisbezoeken (bij onthaalouders) in speciale situaties, de contacten en bezoeken aan de ouders, het ontwikkelen van het kwaliteitssysteem en sommige administratieve opdrachten wordt door de helft van de diensten minder aandacht besteed. De algemene werking van de dienst (personeelsbeleid, HRM …) komt in een kwart van de diensten in het gedrang. Heel wat dienstverantwoordelijken (37,3%) vermelden nog andere taken die blijven liggen of die minder goed uitgewerkt worden: info opzoeken, de opvolging van de kinderen, de wervingsactiviteiten, het inhoudelijk overleg met collega’s, de bijscholing van de dienstverantwoordelijke, het aanpassen van formulieren, het opzoekwerk bij probleemsituaties, het opvolgen van de bezetting, het veiligheidsbeleid, het materiaalbeheer, de deelname aan het overleg, de pedagogische verslagen, het tevredenheidsonderzoek onthaalouders/ouders, het uitwerken van inhoudelijke thema’s, het doornemen van vakliteratuur, de observatiefiches van de kinderen en het opvolgen van wanbetalers. Ook stelt men dat het moeilijk wordt om verlof of overuren op te nemen. Er waren ook een aantal meer algemene opmerkingen: de taken worden soms oppervlakkiger uitgevoerd, er is geen ruimte voor eigen initiatieven en accenten, omwille van het tijdsgebrek is er weinig creativiteit. Enkele representatieve commentaren waren: ‘alles draait wel, het hoognodige gebeurt, maar tijd voor nieuwe dingen, extra's is er niet meer’; ‘alles gebeurt met

De werkdruk volgens de diensten

71

vertraging of uitstel, het dringendste krijgt voorrang tot zowat alles dringend wordt’, ‘er is een ontzettende oppervlakkigheid gekomen omdat je van het één naar het ander holt’. 2.2 Piekmomenten in de belasting Bij 82,2% van diensten zijn er daarenboven nog piekmomenten in de belasting. Deze hangen samen met de administratieve deadlines (maandelijkse afrekeningen, kwartaalafrekeningen, herberekeningen van de ouderbijdrage …), met knelpunten i.v.m. de vraag (bijvoorbeeld i.v.m. de vakantieopvang, de startdatum van VDAB-opleidingen of het tweedekansonderwijs, crisissituaties, seizoenspieken in de vraag, het afsluiten van de dossiers van kinderen die naar school gaan, het inschrijven van nieuwe kinderen …), met knelpunten i.v.m. het aanbod (starten/ stoppen van onthaalouders, het structureel laag aanbod, starten samenwerkende onthaalouders, crisissituaties, …), met het kwaliteitshandboek, met de inspecties Kind en Gezin, met de tijdelijke onderbezetting van de dienst of het organiserend bestuur (i.v.m. verlof, ziekte …) of met wijzigingen van de regelgeving. De tijdstippen waarop die pieken voorkomen zijn in overeenstemming daarmee de tijdstippen van de deadlines (maandelijks of ieder kwartaal), de zomerperiode, de periodes van de schoolvakanties, de tijdstippen van de vormingssessies. Een aantal dienstverantwoordelijken stelt dat het hele jaar door een piekmoment is. 2.3 Oorzaken van de werkbelasting De voornaamste oorzaken van overbelasting volgens de dienstverantwoordelijken vatten we samen in tabel 5.2. Tabel 5.2

De voornaamste oorzaken van de huidige overbelasting van de dienstverantwoordelijken (meerdere oorzaken konden aangeduid worden, n=78)

Nieuwe opdrachten i.v.m. het sociaal statuut onthaalouders Omvang van de administratieve opdrachten De snel veranderende wetgeving Ontwikkelen van het kwaliteitssysteem Toenemende deeltijdse of occasionele opvang De moeilijke werving van onthaalouders Toenemend verloop onthaalouders Probleemsituaties bij de ouders De ‘mondiger’ opstelling van onthaalouders (bijvoorbeeld vlugger starten van procedures …)? De wisselingen van personeel (bijvoorbeeld door tijdskrediet, bevallingsverlof, ontslag, ouderschapsverlof …) Andere

96,1 92,3 82,0 67,9 60,3 53,8 44,9 34,6 20,5 19,2 37,2

72

Hoofdstuk 5

Hoofdschuldigen volgens de meeste dienstverantwoordelijke zijn de nieuwe regeling i.v.m. het sociaal statuut voor de onthaalouders, de omvang van de administratieve opdrachten en de snel veranderende wetgeving. Op de tweede plaats komen het ontwikkelen van het kwaliteitssysteem, de toenemende vraag naar deeltijdse of occasionele opvang en de moeilijke werving van onthaalouders waar blijkbaar meer dan de helft van de diensten mee te kampen heeft. Vervolgens zijn er nog enkele oorzaken die in een beperkter aantal diensten spelen: het toenemend verloop van de onthaalouders, het toenemend aantal probleemsituaties bij de ouders, de ‘mondiger’ opstelling van onthaalouders en de wisselingen van personeel (zie ook verder). Andere oorzaken die door enkele diensten aangebracht worden zijn: meer deeltijdse jobs bij dienstverantwoordelijken, het stijgend aantal slechte betalers, de wanverhouding vraag en aanbod waardoor de druk op de dienstverantwoordelijke toeneemt, het toenemend aantal werklozen dat cursus moeten volgen (wat leidt tot verhoging van de deeltijdse vraag), meer crisissituaties (bijvoorbeeld i.v.m. hersenvliesontsteking …) die veel werk meebrengen, de toenemende leeftijd van de dienstverantwoordelijken en, last but not least, het invullen van wetenschappelijke enquêtes (waarvan akte). 2.4 Regiogebonden oorzaken Heel wat dienstverantwoordelijken vermelden daarenboven nog regiogebonden factoren die het werk extra belastend maken. Deze kunnen vooreerst te maken hebben met problemen i.v.m. het aanbod van onthaalouders: extra problemen om onthaalouders te werven door een hoog aantal alleenstaande ouders, er zijn weinig kandidaten, vele onthaalouders werken niet meer op woensdag en bieden slechts een beperkte opvang (waardoor men meer dossiers nodig heeft voor hetzelfde aanbod …), als er te weinig aanbod is steekt men heel veel tijd in het beheer van de wachtlijst. Probleem i.v.m. de vraag: men werkt in een regio met hoge kansarmoede (met veel specifieke zorgbehoefte, meer probleemsituaties, slechte betalers, sociale gezinssituaties, politieke vluchtelingen …), er is veel concurrentie en men moet voortdurend vechten voor zijn marktaandeel. Soms zijn er specifieke kenmerken van de regio. In landelijke regio’s wijst men op de grote afstanden voor de huisbezoeken, de spreiding van de dienst over verschillende kleine gemeentes waar men toch telkens aanwezig moet zijn. In stedelijke regio’s verliest men tijd door fileproblemen, krijgt men meer te maken met kansarme gezinnen, er is de centrumfunctie van de stad met heel veel aanvragen en informatiegesprekken die niet altijd kunnen resulteren in plaatsingen omwille van een tekort aan onthaalouders. Soms zijn er nog andere karakteristieken: veel Nederlandse klanten in het grensgebied (die meer aandacht vragen), er is een anderstalig publiek door de nabijheid van Brussel, door de aanwezigheid van veel verplegend en opvoedend personeel is er meer vraag naar onregelmatige opvang.


73

Enkele diensten vermelden seizoensgebonden problemen: seizoenspieken in de vraag naar opvang afhankelijk van het weer (aan de kust), zeer veel deeltijdse opvang voor het horecapersoneel, veel landbouwers met veel occasionele opvang (hoog aantal dossiers op te volgen). 2.5 Personeelsverloop en absenteïsme Personeelsverloop en absenteïsme kunnen eveneens de werking van de dienst tijdelijk beïnvloeden en de werkdruk voor de blijvers verhogen (zie ook hoger). In 2003 waren er 33 diensten (42,3%) waarvan het personeelskader langer dan 1 week, vakantieperiodes uitgezonderd, niet voltallig was (bijvoorbeeld omwille van ziekte, bevallingsverlof, ouderschapsverlof …). Gemiddeld voor deze diensten waren dit 7,0 weken met een minimum van 1 week en een maximum van 31 weken (mediaan = 4 weken). Gemiddeld voor alle diensten komt dit neer op 3,0 weken per jaar werken met een onvolledig personeelskader. Ook stapten bij 17 diensten (21,8%) personeelsleden over naar een andere job (andere werksituatie of andere werkgever …). In totaal verlieten 22 personeelsleden de diensten of 1,3 per betrokken dienst of 0,28 voor alle diensten. Op een totaal van 195 dienstverantwoordelijken (voor de diensten opgenomen in de steekproef) komt dit neer op een verloop van 11,2%. Ermee rekening houdend dat een ruime 10% van de dienstverantwoordelijken werkt met een tijdelijk of vervangingscontract lijkt dit een normaal verlooppercentage. Ter vergelijking, bij verpleegkundigen in de rusthuissector bedraagt de uitstroom op jaarbasis 12,5% (tijdelijke contracten inbegrepen, vrijwillig en onvrijwillig verloop) (Sociaal Jaarverslag 2002-2003, Sociaal secretariaat Caritas). Voor de diensten zelf die het personeelsverloop kennen is dit natuurlijk erg storend zeker wanneer het om kleine diensten gaat zoals dit bij een meerderheid het geval is. De werkdruk speelde volgens de dienstverantwoordelijken (mede) een rol bij de helft (47,1%) van de vertrekkers. Andere redenen waren de werkonzekerheid (5,9%) of persoonlijke redenen (47,1%). Daarnaast voerden 92,9% van de diensten nog andere personeelswissels door (bijvoorbeeld omwille van tijdskrediet, bevallingsverlof, ouderschapsverlof, ziekteverlof …). 2.6 Maatregelen in de dienst om de werkdruk te beperken De laatste jaren werden er in 53,2% van de diensten maatregelen getroffen om de werkdruk te beperken. In 45,5% was dit niet het geval en slechts 1 dienst (1,3%) stelt dat dit ook niet nodig is. Volgende maatregelen werden daarbij genomen: er werden ‘reizende’ dienstverantwoordelijken aangesteld, administratieve hulp werd voorzien (via PWA- en Sociale Maribel-statuten, jobstudenten of bijkomende

74

Hoofdstuk 5

administratieve krachten), tijdelijk personeel werd aangesteld (maatschappelijk werksters of coördinatoren), het hoofdbestuur nam een deel van de verwerking over. Sommige diensten verbeterden de materiële omgeving (een nieuw bureel, een laptop, de aankoop van nieuwe computerprogramma’s of automatiseerden een aantal taken (klantenfacturatie, schuldopvolging …). Andere diensten beperkten het takenpakket via een vereenvoudiging van de verslaggeving, een vermindering van de spreekuren overdag, minder huisbezoeken bij onthaalouders die het minder nodig hebben zoals door de Vlaamse overheid in het kader van voorlopige maatregelen tegen de werkdruk werd toegestaan (zie ook verder). 2.7 Inschatting van het benodigde bijkomend personeel om de dienst optimaal te laten functioneren Bijna alle diensten (94,7%) vinden dat er bijkomend personeel nodig is om de dienst optimaal te laten functioneren. Meestal denkt men hierbij aan administratieve functies. Anderen zien meer in een aanvullende dienstverantwoordelijke of in een vrijgesteld diensthoofd. De helft van de diensten (44 diensten of 56,4%) waagt zich aan een uitspraak omtrent het aantal voltijdse equivalenten waarmee het personeel moet aangroeien: gemiddeld moet dit met 0,7 voltijdse equivalenten per dienst toenemen (mediaan 0,46). Voor de betrokken diensten (met gemiddeld 1,1 voltijdse equivalenten dienstverantwoordelijken) is dit een uitbreiding met 62,8% variërend van 12,5% tot 200%. Wanneer we de mediaan nemen om de impact van de extreme antwoorden wat te beperken komen we op een uitbreiding van 41,2% waarmee men ongeveer op een omkadering komt van 0,25 dienstverantwoordelijken op 5 onthaalouders. Verdere (multivariate) analyse op deze beperkte groep leert ons dat er verschillen zijn naar organisatietype: vzw C, de OCMW’s en de gemeenten/steden wensen de grootste uitbreiding (respectievelijk 71%, 50% en 57%), de andere diensten (vzw A, vzw B, andere vzw’s) wat minder (respectievelijk 33%, 46% en 42%). Ook naar provincie vinden we verschillen waarbij Vlaams-Brabant het meest uitbreiding vraagt met 76% terwijl dit voor de Limburg en Oost-Vlaanderen 42% is, voor West-Vlaanderen 36% en voor Antwerpen 33%. Tenslotte stelden we vast dat diensten met een invullingsgraad van de erkende capaciteit van rond de 100% het meest uitbreiding vragen terwijl zowel diensten met een lagere invullingsgraad als diensten met een hogere invullingsgraad minder uitbreiding vragen (respectievelijk 33% en 46%). Dat diensten met een hogere invullingsgraad van de erkende capaciteit minder uitbreiding vragen kan betekenen dat men niet veel problemen heeft om meer onthaalouders aan te trekken.


75

2.8 Toekomstplannen van de dienst Welke toekomstplannen heeft het organiserend bestuur (of hoofdzetel) i.v.m. de dienst voor opvanggezinnen (tabel 5.3)? Tabel 5.3

Toekomstplannen van het organiserend bestuur (of hoofdzetel) i.v.m. de dienst (in %, n=78)

Men wil ermee stoppen Men wil verminderen Men wil voortdoen zoals nu Men wil de dienst uitbreiden Men wil nieuwe diensten er aan toevoegen (bijvoorbeeld vakantieopvang, opvang zieke kinderen, occasionele opvang …) Onbekend

0,0 1,6 46,0 17,5 22,2 12,7

De grote meerderheid van de organiserende besturen wil verder gaan met de dienst of deze zelfs nog uitbreiden.

3. Knelpunten en verbetervoorstellen volgens de diensten In dit onderdeel vatten we de verzuchtingen van de diensten i.v.m. een aantal aspecten van de regelgeving samen (bij monde van de diensthoofden of de groep van dienstverantwoordelijken) en bekijken we hun verbetervoorstellen. 3.1 Problemen met de regelgeving in het algemeen De opmerkingen over de regelgeving die door bijna alle dienstverantwoordelijken gemaakt worden zijn onder de volgende noemers samen te vatten: te veel (steeds hogere eisen met weinig ter compensatie bijvoorbeeld regelgeving speelterreinen, brandveiligheid, veiligheid speeltoestellen, hygiënemaatregelen, vaccinaties …), te ingewikkeld, voortdurend wijzigingen, te laat (de info komt te laat waardoor soms dubbel werk moet gebeuren), onrealistische of te theoretische wetgeving (bijvoorbeeld i.v.m. speeltuigen), te weinig eenduidigheid (verschillende interpretaties door de verschillende instanties …), betwijfelbaar nut van sommige verplichtingen (bijvoorbeeld pedagogische verslagen, interval van de huisbezoeken en aantal huisbezoeken …), geen duidelijk onderscheid tussen aanbevelingen en minimale eisen, regelgeving soms te zwaar uitgewerkt zodat ze haar doel voorbijschiet (bijvoorbeeld toepassing kwaliteitsdecreet …). Andere meer specifieke opmerkingen waren: er is een ongelijke behandeling van de onthaalouders van de diensten in vergelijking met zelfstandige onthaalouders, er is een te grote diversiteit van de taken (veiligheid en sociaal statuut kan beter door specialisten opgevolgd worden).

76

Hoofdstuk 5

3.2 Problemen met de regelgeving rond het sociaal statuut I.v.m. de regelgeving rond het sociaal statuut maakt 91,7% van de dienstverantwoordelijken opmerkingen. Het betreft hier niet alleen opmerkingen over de uitvoeringsmodaliteiten doch ook over de inhoud. Wat de uitvoeringsmodaliteiten betreft maakt men vooreerst algemene opmerkingen i.v.m. de onduidelijkheid, het niet tijdig op de hoogte gebracht worden van de veranderingen, de te snelle veranderingen. Men pleit voor een blijvende regelgeving met overzichtelijke info die verwijst naar voorafgaande richtlijnen. Vooral de berekening van de opvanguitkering vindt men omslachtig, te vatbaar voor verschillende interpretaties of te strak. Een aantal aangiftes kunnen beter geautomatiseerd worden (bijvoorbeeld de kwartaalaangifte moet automatisch kunnen met één vast rekenblad) of vereenvoudigd worden (formulier C220b, aangiften ziekte en ongevallen …) of toegesneden worden op de maat van de onthaalouders. Naar de inhoud pleiten sommigen resoluut voor een normaal werknemersstatuut. Verder vindt men dat er discriminaties zijn t.a.v. enkele categorieën: mensen met partner op pensioen, weduwen, startende onthaalouders, niet-gehuwden en alleenstaanden … Ook stelt men dat sommige prestaties niet worden vergoed: vormingsmomenten, vroege of late of weekend- of nachtopvang, de aftopping op 4 kinderen per maand … In sommige gevallen is er te weinig financiële zekerheid voor de onthaalouder (de 4-wekenregeling van de RVA, geen regeling voor vakanties, geen financiële ondersteuning voor startende onthaalouders, de opvanguitkering gedurende het volledige zwangerschapsverlof, aftopping in de derde maand van het kwartaal, de uitkering voor iemand die buiten haar wil plaatsen niet ingevuld krijgt …). Positief vindt men de belastingvrije onkostenvergoeding en men wil dat die behouden blijft. Men wijst er ook op dat de kostprijs van de opvang voor sommige ouders een probleem is omwille van de berekening van de opvanguren: voor buitenschoolse kindjes rekent men per uur, men rekent te vlug een volle dag aan … 3.3 Maatregelen die Kind en Gezin (of de overheid) kan nemen ter ondersteuning van de diensten voor opvanggezinnen 3.3.1 De voorbereiding op de job van de dienstverantwoordelijken Er is een grote vraag naar een degelijke en uniforme basisopleiding waar de regelgeving aan bod komt alsook enkele specifieke problemen van de job (bijvoorbeeld omgaan met de onthaalouders). Sommigen willen dit gecombineerd zien met een stage in een dienst. Verder is er een vraag naar een duidelijke functieomschrijving


77

met een afbakening van de verantwoordelijkheden. Het is niet steeds duidelijk aan wie men deze opdrachten toeschuift: de organiserende besturen of Kind en Gezin. 3.3.2 De inhoudelijke ondersteuning (begeleiding onthaalouders, opvoedingsaspecten, verzorgingsaspecten …) Wat de inhoudelijke ondersteuning betreft verwachten een aantal dienstverantwoordelijken van Kind en Gezin meer inbreng op het vlak van werkmateriaal, interessante artikels, vormingsprogramma’s voor onthaalouders, het organiseren van collectieve vormingsmomenten voor de dienstverantwoordelijken per regio. 3.3.3 De inspectie Over de inspectie kwamen heel wat opmerkingen waaruit blijkt dat men meer een begeleidende rol verwacht dan een controlerende. Men pleit ook voor meer realisme en men moet meer oog hebben voor wat werkelijk belangrijk is voor de werking. Tenslotte moet er meer objectiviteit zijn en meer eenvormigheid.

4. Besluit In dit hoofdstuk gingen we na hoe de diensten de werkdruk inschatten. Iedere dienst (100%) vindt dat ze tegenwoordig overvraagd wordt. Om daar een mouw aan te passen snoeien de meeste diensten op de regelmatige huisbezoeken of laat men extra mogelijkheden i.v.m. begeleiding van de onthaalouders onbenut (bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, vorming, praatavonden, het uitwerken van themapakketten, de organisatie van informele contacten en activiteiten voor de onthaalouders …). Ook stellen sommigen dat de onthaalouders nu zelf naar de dienst moeten komen of dat alles telefonisch afgehandeld wordt wat kwaliteitsverlies betekent. Vervolgens kan het ook dat de huisbezoeken niet meer zo grondig worden voorbereid of dat er te weinig tijd voor uitgetrokken kan worden. Ook aan het opvolgen van de veranderende regelgeving, de huisbezoeken (bij onthaalouders) in speciale situaties, de contacten en bezoeken aan de ouders, het ontwikkelen van het kwaliteitssysteem en sommige administratieve opdrachten wordt door de helft van de diensten minder aandacht besteed. De algemene werking van de dienst (personeelsbeleid, HRM …) komt in een kwart van de diensten in het gedrang. Hoofdschuldigen volgens de dienstverantwoordelijken voor de overbelasting zijn de nieuwe regeling i.v.m. het sociaal statuut voor de onthaalouders, de omvang van de administratieve opdrachten en de snel veranderende wetgeving. Op de tweede plaats komen het ontwikkelen van het kwaliteitssysteem, de toenemende

78

Hoofdstuk 5

vraag naar deeltijdse of occasionele opvang en de moeilijke werving van onthaalouders waar blijkbaar meer dan de helft van de diensten mee te kampen heeft. Vervolgens zijn er nog enkele oorzaken die in een beperkter aantal diensten spelen: het toenemend verloop van de onthaalouders, het toenemend aantal probleemsituaties bij de ouders, de ‘mondiger’ opstelling van onthaalouders en de wisselingen van personeel. Heel wat dienstverantwoordelijken vermelden daarenboven nog regiogebonden factoren die het werk extra belastend maken. Personeelsverloop en absenteïsme kunnen eveneens de werking van de dienst tijdelijk beïnvloeden. In 2003 hadden ongeveer 40% van de diensten langer dan 1 week een niet voltallig personeelskader (bijvoorbeeld omwille van ziekte, bevallingsverlof, ouderschapsverlof …). Ook stapten bij één op vijf diensten personeelsleden over naar een andere job (andere werksituatie of andere werkgever …). Op een totaal van 195 dienstverantwoordelijken (voor de diensten opgenomen in de steekproef) komt dit neer op een verloop van 11,2%. De laatste jaren werden er in de helft van de diensten maatregelen getroffen om de werkdruk te beperken: er werden ‘reizende’ dienstverantwoordelijken aangesteld, administratieve hulp werd voorzien, tijdelijk personeel werd aangesteld (maatschappelijk werksters of coördinatoren), het hoofdbestuur nam een deel van de verwerking over. Sommige diensten verbeterden de materiële omgeving of automatiseerden een aantal taken (klantenfacturatie, schuldopvolging …). Andere diensten beperkten het takenpakket via een vereenvoudiging van de verslaggeving, een vermindering van de spreekuren overdag, minder huisbezoeken bij onthaalouders die het minder nodig hebben. Bijna alle diensten (94,7%) vinden dat er bijkomend personeel nodig is om de dienst optimaal te laten functioneren. Meestal denkt men hierbij aan administratieve functies. Anderen zien meer in een aanvullende dienstverantwoordelijke of in een vrijgesteld diensthoofd. Gemiddeld wordt gedacht aan een uitbreiding van het personeelseffectief met 41,2% (mediaan) wat ongeveer neerkomt op het streven naar een omkadering van 0,25 dienstverantwoordelijken per 5 onthaalouders. De grote meerderheid van de organiserende besturen wil verder gaan met de dienst of deze zelfs nog uitbreiden. We vroegen de diensten ook de knelpunten aan te geven en verbetervoorstellen te doen. I.v.m. de regelgeving in het algemeen zijn de opmerkingen onder de volgende noemers samen te vatten: te veel, te ingewikkeld, te veel wijzigingen, te laat aangekondigd, onrealistische of te theoretische wetgeving, te weinig eenduidigheid, betwijfelbaar nut van sommige verplichtingen, geen duidelijk onderscheid tussen minimale eisen en aanbevelingen, een regelgeving die soms te zwaar uitgewerkt is zodat zij haar doel voorbij schiet.


79

Ook i.v.m. de regelgeving rond het sociaal statuut worden heel wat problemen gemeld i.v.m. de uitvoeringsmodaliteiten maar ook naar de inhoud (discriminaties t.a.v. enkele categorieën onthaalouders, sommige prestaties worden niet vergoed, er is in sommige gevallen te weinig financiële zekerheid voor de onthaalouder). Kind en Gezin (of de overheid) kan ook heel wat maatregelen nemen ter ondersteuning van de diensten. I.v.m. de voorbereiding op de job van de dienstverantwoordelijken is er een grote vraag naar een duidelijkere functieomschrijving met een duidelijker afbakening van de verantwoordelijkheden. Men pleit ook voor een degelijke en uniforme basisopleiding.

81

HOOFDSTUK 6 DE WERKDRUK VOLGENS DE DIENSTVERANTWOORDELIJKEN

1. Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven we hoe de dienstverantwoordelijken het werk beleven. Ook hier gaan we op zoek naar indicatoren voor de werkbelasting. In eerste instantie vragen we een beoordeling de arbeidssituatie d.w.z. een aantal kenmerken van de arbeidsinhoud (tijdsdruk, concentratie, veeleisendheid van het werk autonomie, werkdruk en takenpakket), de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsverhoudingen. Dit zijn mogelijke stressoren die de werkervaring negatief kunnen beïnvloeden. Ten tweede proberen we te achterhalen hoe belastend de job als dienstverantwoordelijke ervaren wordt. Deze belasting werd vooreerst nagegaan aan de hand van een aantal welzijnspercepties zoals de ervaren belasting, de aanwezigheid van burn-outsymptomen en gezondheidsklachten. Vervolgens onderzoeken we de algemene arbeidstevredenheid en de verloopintentie. Deze laatste elementen hangen uiteraard niet alleen met de belasting samen doch ook met andere factoren. De bevraging gebeurde met behulp van de vragenlijst ‘werkdruk’ (zie bijlage 3) bij een steekproef van 178 dienstverantwoordelijken behorend tot 78 diensten. In de mate van het mogelijke worden de gegevens vergeleken met andere beroepsgroepen. Zo is er de APS-survey (APS-survey, 2004) die jaarlijks afgenomen wordt bij de Vlaamse bevolking. In 2003 werden in dit kader meer dan 700 werkenden uit Vlaanderen bevraagd. Recenter nog was er het grootscheeps onderzoek van STV–Innovatie en Beleid dat op de valreep beschikbaar kwam (STV, 2004) naar de ‘werkstress’ in Vlaanderen o.m. bij een groep werknemers uit de gezondheidsen welzijnssectoren. Ook een onderzoek bij rusthuisverpleegkundigen (De Prins, 2001) was bruikbaar voor de ‘benchmarking’: de jarenlange klachten over werkstress en de acties daarrond in het kader van de ‘witte woede’ vormden (mede) een aanleiding voor dit onderzoek.

82

Hoofdstuk 6

Tenslotte beschikken we over een HIVA-onderzoek bij leerkrachten in het basisonderwijs (Ver Heyen e.a., 2003). De onderwijssector vertoont volgens de STV-peiling een negatiever beeld op vlak van werkstress dan de doorsnee werkbevolking in Vlaanderen.

2. Beoordeling van de arbeidssituatie Zoals reeds gesteld in het inleidend hoofdstuk kan de arbeidssituatie gekarakteriseerd worden op grond van vier aspecten namelijk de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsverhoudingen. Conform het theoretische onderscheid tussen de situatie zelf en de gevolgen (zie hoger) beginnen we telkens met een beschrijving van de arbeidssituatie en bekijken daarna de tevredenheid. 2.1 Arbeidsinhoud Op de arbeidsinhoud gingen we in het vorige hoofdstuk reeds gedeeltelijk in bij de beschrijving van het takenpakket en de tijdsbesteding van de dienstverantwoordelijken. Hier focussen we vooral op een aantal formele kenmerken. We onderscheiden een meer kwantitatief aspect (de tijdsdruk waaronder men moet werken, vaak voor onverwachte gebeurtenissen geplaatst worden) en meer kwalitatieve kenmerken (de concentratie die het werk vereist en de veeleisendheid van het werk). Vervolgens gaan we de tevredenheid na voor enkele aspecten van de arbeidsinhoud en onderzoeken we hoe men de vernieuwingen evalueert. 2.1.1 Formele kenmerken van de arbeidsinhoud In tabel 6.1 vatten we een aantal formele kenmerken van de arbeidsinhoud samen.

De werkdruk volgens de dienstverantwoordelijken

Tabel 6.1

83

Formele kenmerken van de arbeidsinhoud van de job als dienstverantwoordelijke (in %, n=178)

Tijdsdruk Ik moet vaak onder tijdsdruk werken Concentratie Mijn werk vergt dat ik er voortdurend (meer dan 75% van de tijd) mijn gedachten bijhoud Mijn werk vereist (meer dan 75% van de tijd) intensief nadenken Veeleisendheid van het werk Ik moet in mijn werk veel dingen tegelijk in de gaten houden Mijn werk vereist dat ik nieuwe dingen leer Mijn werk vereist creativiteit Ik word op mijn werk vaak voor onverwachte gebeurtenissen geplaatst

Helemaal eens

Eerder eens

Neutraal

Eerder oneens

64,2

27,7

6,9

68,1

29,5

2,5

35,8

45,1

11,7

85,9

11,7

2,5

70,6

24,5

4,3

0,6

48,1

40,6

10,6

0,6

52,2

34,4

9,2

4,3

Helemaal oneens

1,3

6,8

0,6

Onder tijdsdruk verstaan we de hoeveelheid werk die iemand moet verzetten en de tijdspanne waarover hij beschikt om dit te doen. Ongeveer 80,9% van de dienstverantwoordelijken ondervindt vaak tijdsdruk (helemaal eens of eerder eens). De ervaring van tijdsdruk is m.a.w. zo goed al algemeen en betreft alle diensten. Een volgend aspect van de arbeidsinhoud heeft betrekking op de concentratie die het werk vereist. Om hier een idee van te krijgen, legden we de dienstverantwoordelijken twee items voor: ‘mijn werk vergt dat ik er voortdurend mijn gedachten bijhoud’ en ‘mijn werk vereist (meer dan 75% van de tijd) intensief nadenken’. Vooral het eerste item scoort hoog en 97,6% onderschrijft dit item. Voortdurend intensief nadenken doet 80,9% van de dienstverantwoordelijken. Een derde aspect dat thuishoort onder de arbeidsinhoud heeft betrekking op de mentale eisen die het werk stelt. Onder ‘veeleisend werk’ verstaan we werk dat vereist dat men creatief is, nieuwe dingen leert, veel tegelijk in de gaten houdt en weet om te gaan met onverwachte gebeurtenissen. Bijna alle dienstverantwoordelijken zeggen dat hun werk vereist dat men veel dingen tegelijk in de gaten houdt en nieuwe dingen leert. Iets minder duidt aan dat het werk creativiteit vereist en dat men op zijn werk vaak voor onverwachte gebeurtenissen geplaatst wordt.

84

Hoofdstuk 6

2.1.2 Tevredenheid met de arbeidsinhoud De tevredenheid met deze arbeidsinhoud bekijken we in tabel 6.2. Tabel 6.2

Tevredenheid met enkele aspecten van de jobinhoud (job zoals die er nu uitziet)

De zinvolheid van het werk De mate waarin u initiatief kunt nemen tijdens het werk De kansen die het werk biedt om ervaring op te doen De omgang met de onthaalouders Uw takenpakket De werkdruk

Zeer tevreden

Eerder tevreden

Neutraal

Eerder ontevreden

Zeer ontevreden

23,8

60,6

10,0

3,1

2,5

30,6

56,9

9,4

1,9

1,3

21,6

50,6

22,8

4,3

0,6

27,5 6,3 0,0

60,6 37,7 6,9

6,9 20,8 14,4

2,5 28,3 50,6

2,5 6,9 28,1

Over de zinvolheid van het werk is 84,4% zeer tevreden of eerder tevreden. Ook vindt het merendeel van de dienstverantwoordelijken (87,5%) dat men voldoende initiatief kan nemen tijdens het werk. Aangezien de dienstverantwoordelijken er heel dikwijls alleen voor staan is deze hoge score niet verwonderlijk. Ook over de kansen die het werk biedt om ervaring op te doen is men ruim tevreden (71,5%). I.v.m. de omgang met de ‘klanten’ d.w.z. in belangrijke mate de onthaalouders ligt de tevredenheid eveneens hoog. Men is minder tevreden over het takenpakket (44,0%). Het takenpakket en de tijdsbesteding aan de verschillende taken werd reeds bekeken in het vorige hoofdstuk. We wezen er reeds op dat de dienstverantwoordelijken vinden dat ze vooral administratief bezig zijn. Ronduit ontevreden is men over de werkdruk (slechts 6,9% tevredenen en 50,6% eerder ontevredenen en zelfs 28,1% zeer ontevredenen). Ontevredenheid bij een ruime groep werknemers is een belangrijk signaal. Verder zullen we zien in welke mate er ook sprake is van overbelasting. 2.1.3 Evaluatie van de vernieuwingen Een specifieke problematiek i.v.m. de arbeidsinhoud die door de sector aangehaald wordt betreft de vernieuwingen die de laatste jaren doorgevoerd werden: het kwaliteitshandboek, het sociaal statuut. We gingen na wat men daarover denkt (tabel 6.3).


Tabel 6.3

85

Mening over de vernieuwingen van de laatste jaren

De vernieuwingen komen veel te snel achter elkaar Vernieuwingen zijn noodzakelijk opdat de diensten kunnen inspelen op de evoluerende maatschappij De sector wordt te weinig gehoord door het beleid bij het ontwikkelen en doorvoeren van vernieuwingen De vernieuwingen houden de functie van dienstverantwoordelijke boeiend De communicatie over de vernieuwingen door Kind en Gezin (uitleg, toelichtingen …) is niet duidelijk genoeg De ondersteuning van Kind en Gezin i.v.m. de vernieuwingen is onvoldoende: te laat, te weinig, geen helpdesk … Ik vraag mij af wat het nut is van al de vernieuwingen

Helemaal eens

Eerder eens

Neutraal

Eerder oneens

Helemaal oneens

70,4

20,1

6,9

2,5

40,9

46,5

10,7

1,3

37,7

35,9

23,9

2,5

19,0

39,9

26,6

13,3

1,3

17,5

40,0

26,9

15,0

0,6

15,8

38,0

25,3

16,5

4,4

3,9

6,5

18,9

42,2

28,6

0,6

Een grote meerderheid is het er over eens dat de vernieuwingen elkaar te snel opvolgen zodat de sector niet genoeg tijd krijgt om ze te absorberen. Ook vindt een ruime groep van meer dan 50% dat de sector te weinig gehoord wordt bij het ontwikkelen en doorvoeren van vernieuwingen, dat de communicatie over de vernieuwingen door Kind en Gezin niet duidelijk genoeg is en dat de ondersteuning vanuit Kind en Gezin onvoldoende is. Aan de andere kant ziet men wel de noodzaak er van in en vindt nog altijd een meerderheid dat ze de functie van dienstverantwoordelijke boeiend houden. Een kleine groep twijfelt aan het nut van deze vernieuwingen. 2.1.4 Vergelijking met andere beroepsgroepen Voor enkele items kunnen we vergelijken met andere beroepsgroepen. Uit de APS-survey van 2003 weten we hoe tevreden de Vlaamse beroepsbevolking is met een aantal van deze aspecten. Uit deze vergelijking blijkt dat dienstverantwoordelijken in vergelijking met de rest van de beroepsbevolking ongeveer even tevreden zijn met de inhoud van hun job (de zinvolheid van het werk) doch iets meer tevreden zijn omtrent de mate waarin ze initiatief kunnen nemen tijdens

86

Hoofdstuk 6

het werk (87,5% versus 79,4%) en omtrent de mogelijkheid om van het werk te leren (71,5% versus 54,2%). De perceptie van de werkdruk is een ander paar mouwen. Van de beroepsbevolking is ongeveer de helft zeer of eerder tevreden met de werkdruk versus slechts 6,9% bij de dienstverantwoordelijken. Bovendien is slechts 23,4% van de beroepsbevolking ontevreden met de werkdruk terwijl bij de dienstverantwoordelijken dit percentage drie maal zo hoog ligt (78,7%). Volgens de STV-enquête bij gezondheidsen welzijnswerkers waar de vraag enigszins anders gesteld werd is de werkdruk bij 32,1% problematisch of bij 13,9% acuut problematisch (STV, 2004). Bij de dienstverantwoordelijken is 50,3% eerder ontevreden en 28,1% zeer ontevreden zodat we kunnen aannemen dat ook t.o.v. van deze norm de dienstverantwoordelijken hoger scoren. Tenslotte kunnen we voor wat de tijdsdruk betreft vergelijken met leerkrachten basisonderwijs (Ver Heyen e.a., 2003). We zien dat deze groep voor dit item veel lager scoort (namelijk 68,3% versus 80,9% voor de dienstverantwoordelijken). 2.2 Arbeidsvoorwaarden Dit aspect van de arbeidssituatie heeft betrekking op de voorwaarden waaronder dienstverantwoordelijken bereid zijn hun werkprestatie te leveren. De arbeidsvoorwaarden kunnen opgedeeld worden in primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. Deze komen hieronder achtereenvolgens aan bod (tabel 6.4). Tabel 6.4

Tevredenheid omtrent de arbeidsvoorwaarden (in %, n=178)

Primair Uw loon Secundair Uw werkzekerheid Uw werktijden (beginuur, einduur, flexibiliteit …) Uw vakantieregeling Tertiair Uw kansen op promotie De mogelijkheden tot (verdere) studie en vorming

Zeer tevreden

Eerder tevreden

Neutraal

Eerder ontevreden

Zeer ontevreden

3,7

28,6

23,6

34,2

9,9

22,5

36,3

20,6

18,1

2,5

47,2

44,7

6,2

1,9

36,7

47,2

9,9

5,6

0,6

1,3

10,6

58,9

15,9

13,3

10,0

34,4

20,6

29,4

5,6

De primaire arbeidsvoorwaarden hebben betrekking op de verloning van dienstverantwoordelijken. Het barema van de dienstverantwoordelijken kan verschillen


87

tussen de organiserende besturen die soms vzw’s zijn of gemeenten of OCMW’s. Tevens is het loon afhankelijk de anciënniteit. De tevredenheid is hier eerder beperkt en slechts 32,3% is zeer of eerder tevreden en 44,1% ontevreden. Binnen de Vlaamse beroepsbevolking is het percentage tevredenen dubbel zo hoog (67,2%) en zijn er slechts 16% ontevredenen. In vergelijking met de leerkrachtenenquête zien we dat meer dan de helft van de leerkrachten tevreden is met zijn loon, terwijl ongeveer 20% er niet tevreden over is (Ver Heyen e.a., 2003). De secundaire arbeidsvoorwaarden hebben betrekking op de werkzekerheid, de werktijden, de vakantieregeling. Zoals we in de tabel 6.4 kunnen zien, is 58,8% van de dienstverantwoordelijken tevreden met zijn werkzekerheid. Eén op vijf is er echter ontevreden over. We herinneren eraan dat 17,8% vastbenoemd is en dat 68,5% een contract van onbepaalde duur heeft. De rest (13,5%) heeft een tijdelijk contract of een vervangingscontract. Uit de enquête i.v.m. de werking en de gesprekken met de diensthoofden blijkt dat werkonzekerheid ook kan verband houden met twijfels i.v.m. het voortbestaan van de dienst. Nochtans is (volgens de dienstverantwoordelijken) geen enkel organiserend bestuur van plan met de dienst te stoppen (zie hoger). Binnen de totale beroepsbevolking is 79,5% tevreden over zijn werkzekerheid en slechts 8,7% ontevreden. De meeste dienstverantwoordelijken (91,9%) zijn tevreden over hun werktijden. Globaal genomen is er daarbij geen verschil tussen voltijdse en deeltijdse dienstverantwoordelijken. We vermeldden reeds dat slechts 1/4 van de bevraagde dienstverantwoordelijken voltijds werkt in de dienst (25,5%). Van de resterende dienstverantwoordelijken die deeltijds werken, werkt 67,3% halftijds of meer en 6,8% minder dan halftijds. Een aantal dienstverantwoordelijken (18%) werkt op twee plaatsen wat het aantal voltijdsen op 43,5% brengt. De gemiddelde werktijd in de populatie bedraagt 63%. De wekelijkse arbeidsduur in de sector varieert nogal en gaat van 35 naar 38 uur. In de globale beroepsbevolking is (slechts) 80,8% tevreden over de (uurregeling) werktijden. Hierbij aansluitend bekijken we de overuren. We stelden vast dat het maken van overuren sterk correleert met de ervaren werkbelasting ook al kan men die uren naderhand recupereren. We zien dat een ruime meerderheid van de dienstverantwoordelijken regelmatig overuren maakt hetzij maandelijks (60,2%) voor gemiddeld 9,5 uren hetzij zelfs wekelijks (23,6%) gedurende gemiddeld 3,9 uren (tabel 6.5). Aangezien een aantal activiteiten ’s avonds plaats hebben (bijvoorbeeld vormingsactiviteiten voor de onthaalouders) is dit niet zo verwonderlijk. Opmerkelijk is wel dat een kwart van de betrokkenen de overuren niet of onvolledig kan recupereren.

88

Tabel 6.5

Hoofdstuk 6

Overuren (d.w.z. uren buiten de gewone werkuren ’s avonds of tijdens het weekend)

Frequentie Zelden of nooit Uitzonderlijk tijdens drukke periodes Maandelijks toch wel eens Dit gebeurt wekelijks Aantal overuren Indien maandelijks (n=84) Indien wekelijks (n=27) Compensatie of niet (in uren verlof of via betaling van de uren) Volledig Gedeeltelijk Niet

0,6 15,5 60,2 23,6 9,5 uren 3,9 uren In % van het aantal dat maandelijks of wekelijks overuren maakt 73,0 22,0 5,0

In het onderzoek naar de werkdruk bij de (overbelaste) rusthuisverpleegkundigen (De Prins, 2001) blijkt dat 15,8% van de verpleegkundigen dikwijls overuren doet, 70,7% soms en 13,3% nooit. In grote lijnen stemt dit beeld overeen met hetgeen we vinden voor de dienstverantwoordelijken. Het merendeel van de dienstverantwoordelijken is tevreden met de vakantieregeling (83,9%). Hier scoort men zelfs iets hoger dan de totale beroepsbevolking waar 77% tevreden is (APS-survey 2001). Het percentage dienstverantwoordelijken dat ontevreden is, is nagenoeg verwaarloosbaar (6,2%), terwijl dit in de totale beroepsbevolking 15% is. Onder tertiaire arbeidsvoorwaarden verstaan we de loopbaanmogelijkheden van de dienstverantwoordelijken en de vorming die dienstverantwoordelijken kunnen volgen. Uit de antwoorden blijkt dat de tevredenheid met de loopbaanmogelijkheden (kansen op promotie) eerder laag ligt (11,9%). Dit heeft wellicht te maken met het feit dat de diensten zelf door hun kleine omvang weinig doorgroeimogelijkheden bieden. Binnen de beroepsbevolking ligt het percentage dat tevreden is met zijn promotiekansen met 45,2% gevoelig hoger. Minder dan de helft van de dienstverantwoordelijken (44,4%) is tevreden over de mogelijkheden tot (verdere) studie en vorming en 35% is er ontevreden over. Er bestaan geen gegevens over de Vlaamse beroepsbevolking. De tevredenheid ligt lager dan in de leerkrachtenenquête waar ongeveer de helft tevreden is en 14% ontevreden (Ver Heyen e.a., 2003). We herinneren eraan (zie hoger) dat tijdens het werkjaar 2003 72,9% van de dienstverantwoordelijken één of meerdere vormingsactiviteit volgde en 21,9% er niet aan toe kwam. Gemiddeld voor de gehele groep werden 6,11 activiteiten gevolgd (studiedagen, cursussen …).


89

2.3 Arbeidsomstandigheden Wat de arbeidsomstandigheden betreft gingen we voornamelijk in op de ‘materiële’ werkomstandigheden (tabel 6.6). Tabel 6.6

Beoordeling van de omgeving waar men werkt (in %, n=178) Zeer goed

De globale kwaliteit van de documentatie waarover u beschikt De globale beschikbaarheid van documentatie De kwaliteit van de omgeving waar u werkt (bureel, gebouw …) De globale kwaliteit van de toestellen De globale beschikbaarheid van toestellen (pc, printer, gsm …) die u nodig heeft voor uw taak als dienstverantwoordelijke

Eerder goed

Neutraal

Eerder slecht

Zeer slecht

8,8

64,8

20,1

5,7

0,6

13,3

58,2

22,8

4,4

1,3

27,0

42,9

8,0

20,3

1,8

16,6

52,2

17,8

12,3

1,2

19,6

47,9

11,0

18,4

3,1

Hier lijken voor de meerderheid van de groep weinig problemen te bestaan. Globaal beoordeelt meer dan 70% de documentatie (kwaliteit en beschikbaarheid ervan) zeer goed of eerder goed, meer dan 65% vindt de omgeving waar men werkt en de kwaliteit en beschikbaarheid van de toestellen (pc, printer, gsm …) die men nodig heeft voor de taak goed. We zien ook dat de meningen het meest uiteenlopen i.v.m. met het bureel waarover men beschikt: meer dan een kwart van de groep beoordeelt dit element zeer goed doch ongeveer 1/5 eerder slecht. Binnen de Vlaamse beroepsbevolking (APS-survey, 2003) blijkt de tevredenheid met de ‘fysieke werkomstandigheden’ ongeveer op hetzelfde niveau te liggen: 68,8% van de werknemers is er immers tevreden mee, terwijl slechts circa 14,8% er ontevreden mee is. 2.4 Arbeidsverhoudingen Binnen de arbeidsverhoudingen onderscheiden we de individuele en collectieve arbeidsverhoudingen. We gingen hier alleen na hoe het zit met de werksfeer. We stellen hier een grote tevredenheid vast (35% is zeer tevreden, 46,9% eerder tevreden, 10,6 neutraal, 6,3% eerder ontevreden en 1,3% zeer ontevreden). Deze tevredenheid ligt op het niveau van de Vlaamse beroepsbevolking (voor zover vergelijkbaar): 86% van de Vlamingen is tevreden met zijn collega’s en slechts 5,6% is er ontevreden mee.

90

Hoofdstuk 6

2.5 Besluit De arbeidssituatie wordt door de dienstverantwoordelijken genuanceerd beoordeeld. Wat de jobinhoud betreft is men tevreden over de inhoudelijke aspecten van het werk (en zelfs tevredener dan de globale Vlaamse beroepsbevolking): de zinvolheid van het werk, de omgang met de onthaalouders, de mate waarin men initiatief kan nemen en de kansen die het werk biedt om ervaring op te doen. Daartegenover staat een grote ontevredenheid met de werkdruk en, in mindere mate, het takenpakket dat te administratief is. Met die hoge ontevredenheid omtrent de werkdruk torent men hoog uit boven de gemiddelde beroepsbevolking en de collega’s uit de gezondheidsen welzijnsector. Een grote meerderheid is het er over eens dat de vernieuwingen elkaar te snel opvolgen zodat de sector niet genoeg tijd krijgt om ze te absorberen. Aan de andere kant ziet men wel de noodzaak er van in en vindt nog altijd een meerderheid dat ze de functie van dienstverantwoordelijke boeiend houden. Ook voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden zijn er goede en minder goede kanten. Tegenover het loon, de promotiekansen en de vormingsmogelijkheden neemt men (in tegenstelling tot de Vlaamse beroepsbevolking die er positiever over denkt) eerder een neutraal standpunt in. De werktijden en de vakantieregeling worden dan weer zeer positief beoordeeld. De materiële omstandigheden boordeelt men eerder goed en hetzelfde geldt voor de werksfeer.

3. Inschatting van de werkbelasting In deze rubriek proberen we te achterhalen hoe belastend de job door de dienstverantwoordelijken ingeschat wordt. Daarmee verscherpen we de vraagstelling van de vorige rubriek waar de arbeidssituatie werd beoordeeld en de tevredenheid werd nagegaan. De werkbelasting werd vooreerst onderzocht aan de hand van een aantal welzijnspercepties zoals de ervaren belasting, de aanwezigheid van burn-outsymptomen en het voorkomen van gezondheidsklachten. 3.1 Ervaren belasting In tabel 6.7 vatten we de resultaten samen i.v.m. vraag naar de ervaren werkbelasting.


Tabel 6.7

91

Ervaren belasting (in %, n=178)

Als het zo doorgaat, ga ik eronder door Ik voel me meestal zwaar belast, maar kan het aan Ik voel me soms zwaar belast Overbelasting door mijn werk komt niet zo vaak voor Ik ervaar mijn werk niet als zwaar belastend

6,8 35,8 51,8 3,7 1,8

De meeste dienstverantwoordelijken (94,4%) voelen zich wel eens zwaar belast: 6,8% van de respondenten geeft aan eronder door te gaan als het zo doorgaat, 35,6% heeft dit gevoel meestal doch kan het werk nog aan en 51,8% heeft dit gevoel soms. Slechts bij 3,7% komt overbelasting door het werk niet zo vaak voor en amper 1,8% ervaart zijn werk niet als zwaar belastend. We kunnen hier min of meer vergelijken met het STV-onderzoek (STV, 2004) waar de ‘werkstress’ of psychische vermoeidheid werd nagegaan met een enigszins andere vraagstelling. Voor 30,9% van de werknemers uit de gezondheidsen welzijnssector (die hierin niet verschilt van de globale beroepsbevolking) is de werkstress problematisch en voor 9,4% is ze acuut problematisch, samen ongeveer 40% waarmee men ongeveer op hetzelfde niveau uitkomt als bij de dienstverantwoordelijken. We moeten er wel rekening mee houden dat bij de dienstverantwoordelijken slechts ongeveer 43% voltijds werkt (25% uitsluitend op de dienst en 18% in combinatie met een andere job) terwijl dit bij de Vlaamse beroepsbevolking ongeveer 75% is (STV, 2004). Daarnaast vroegen we de dienstverantwoordelijken of ze hun job over het algemeen als meer of minder zwaar beschouwen dan het beroep van de meeste andere mensen met een vergelijkbaar opleidingsniveau. Onderstaande tabel 6.8 geeft de antwoordpercentages weer. Tabel 6.8

De job van dienstverantwoordelijke in vergelijking met gelijkaardige beroepen (in %, n=178)

Veel zwaarder Eerder zwaarder Er is weinig verschil Eerder minder zwaar Veel minder zwaar

6,9 46,1 41,9 2,1 2,8

Bijna de helft van de dienstverantwoordelijken (46,1%) is van mening dat hun job zwaarder is, ongeveer 41,9% ziet weinig verschil en nog geen 4,9% beschouwt de job als minder zwaar. We gingen vervolgens ook na in welke mate dienstverantwoordelijken vinden dat hun job combineerbaar is met hun persoonlijk en familiaal leven (tabel 6.9).

92

Tabel 6.9

Hoofdstuk 6

De combineerbaarheid van een job als dienstverantwoordelijke met het privé-leven (in %, n=178)

Zeer goed combineerbaar Eerder goed combineerbaar Niet goed, maar ook niet slecht combineerbaar Eerder slecht combineerbaar Zeer slecht combineerbaar

23,0 61,5 13,0 2,5 0,0

Ongeveer 84,5% van de dienstverantwoordelijken vindt dat zijn job goed combineerbaar is met zijn persoonlijk en familiaal leven. 13% vindt zijn job niet goed, maar ook niet slecht combineerbaar en 2,5% vindt zijn job slecht combineerbaar met zijn persoonlijk en familiaal leven. Volgens de STV-enquête is er bij 83,3% van de werknemers uit de gezondheidsen welzijnssector geen probleem en bij 12,7% is de ‘werk-privé-balans’ problematisch of acuut problematisch. Ook hier moeten we rekening houden met het geringe aantal voltijds werkenden onder de dienstverantwoordelijken zodat de score in feite beter zou moeten zijn dan gemiddeld. Mogelijk hangen deze (relatieve) problemen samen met de overuren die ook effecten hebben voor de gezinsbelasting (zie hoger). 3.2 Burn-out Burn-out is een werkgerelateerde psychische vermoeidheidstoestand. Het betreft een syndroom van emotionele uitputting, vermijding en een afgenomen gevoel van competentie. Burn-out meten we op basis van een schaal geïnspireerd op de Maslach Burnout Inventory (MBI) en de Vlaamse versie ervan (Vlerick, 1994). Het betreft een zelfbeoordelingslijst met 22 uitspraken (16 voor de Vlaamse versie) die elk verwijzen naar één van de drie componenten die kenmerkend zijn voor burnout. We kozen er 9 items uit die het meest van toepassing leken voor de problematiek van onze doelgroep. Onderstaande tabel bevat per component de betreffende uitspraken. Op elke uitspraak kon de dienstverantwoordelijke antwoorden met ‘nooit’, ‘sporadisch’, ‘af en toe’, ‘regelmatig’, ‘dikwijls’, ‘zeer dikwijls’ of ‘dagelijks’. De schaal ‘emotionele uitputting’ bevat 9 items (waarvan wij er 4 behielden) die peilen naar de mate waarin men zich emotioneel opgebruikt voelt door het werk. De schaal ‘vermijding’ (5 items waarvan we er één behielden) meet in hoeverre men een negatieve, cynische en onverschillige houding heeft ontwikkeld ten aanzien van zijn werk. De schaal ‘verminderde competentie’ bestaat uit 8 items (waarvan er 4 werden opgenomen in de vragenlijst) die aangeven hoe frequent men met gevoelens van verlaagde jobbekwaamheid worstelt. Voor deze laatste schaal zijn de items positief geformuleerd terwijl ze voor de andere schalen negatief geformuleerd zijn.


93

Wat de emotionele uitputting en het vermijdingsgedrag betreft mogen we verhopen dat deze slechts zelden de kop op steken. I.v.m. het verminderde competentiegevoel verwachten we dat dit slechts zelden aanwezig is (of omgekeerd het competentiegevoel zeer dikwijls en zelfs dagelijks aanwezig is). Tabel 6.10

Burn-out gebaseerd op de MBI (in %, n=178) Nooit

Emotionele uitputting Ik denk dat ik me teveel inzet voor mijn werk Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg Ik voel me mentaal uitgeput door mijn werk Ik voel me gefrustreerd door mijn werk Vermijding Ik heb het gevoel dat ik door de werkdruk sommige ouders of onthaalouders te onpersoonlijk behandel Competentie Ik weet de problemen van de ouders of onthaalouders adequaat op te lossen Ik voel me op mijn werk vol energie In mijn werk ga ik heel rustig om met emotionele problemen Ik heb het gevoel dat ik door mijn werk het leven van andere mensen op een positieve manier beïnvloed

Sporadisch (1 keer per jaar of minder)

Af en toe (eens per maand of minder)

Regelmatig (een paar keer per maand)

Dikwijls (eens per week)

Zeer dikwijls (een paar keer per week)

Dagelijks

10,2

9,6

27,4

22,3

17,2

8,9

4,5

5,0

17,4

33,5

23,6

9,3

8,7

2,5

4,4

24,7

36,7

22,8

6,3

4,4

0,6

8,7

28,0

31,7

21,7

5,6

2,5

1,9

6,4

23,1

23,1

19,9

17,3

7,7

2,6

0

0,6

8,8

28,3

34,0

20,8

7,6

1,3

3,3

12,4

21,6

28,1

26,1

7,2

1,4

3,3

17,1

35,5

27,0

11,2

4,6

2,0

4,6

18,4

39,5

22,4

12,5

0,7

94

Hoofdstuk 6

Voor wat ‘uitputting’ betreft (tabel 6.10) zien we op basis van de verschillende items dat een derde van de groep (30,6%) minstens wekelijks (d.w.z. dagelijks, zeer dikwijls of dikwijls) het gevoel heeft zich teveel in te zetten, 20,5% zich op het einde van een werkdag regelmatig leeg voelt, 11,5% zich op regelmatige basis mentaal uitgeput voelt en 10,7% zich gefrustreerd voelt door zijn werk. Voor vermijdingsgedrag is de score eveneens hoog: 27,6% heeft minstens wekelijks het gevoel door de werkdruk sommige ouders of onthaalouders te onpersoonlijk te behandelen. Wat het competentiegevoel betreft zien we dat slechts een minderheid stelt dat dit nog zeer dikwijls of dagelijks aanwezig is. Voor 28,4% geldt dit t.a.v. het adequaat kunnen oplossen van de problemen van de ouders of onthaalouders, 33,3% voelt zich op het werk zeer dikwijls of dagelijks vol energie, 15,8% vindt dat men steeds heel rustig omgaat met emotionele problemen en 13,2% heeft zeer dikwijls of dagelijks het gevoel door het werk het leven van andere mensen op een positieve manier te beïnvloeden. Enkele commentaren illustreren deze burn-outgevoelens: ‘ik verlies alle overzicht, leef van dag tot dag’, ‘als, dienstverantwoordelijke krijg je meer en meer het gevoel dat je niet meer in orde kunt zijn volgens de wettelijke vereisten’, ‘hoe goed je ook je best doet, je bent toch nooit in orde’. Voor enkele afzonderlijke items kunnen we vergelijken met een onderzoek bij rusthuisverpleegkundigen (De Prins, 2001) waar de jarenlange klachten over werkstress een aanleiding vormden voor het onderzoek. Voor wat betreft de emotionele uitputting wordt het item ‘ik voel me gefrustreerd door mijn werk’ door 18,9% van de verpleegkundigen (n=2 388) aangekruist als regelmatig tot dagelijks voorkomend versus 31,7% bij de dienstverantwoordelijken. Verder voelt 29,1% van de verpleegkundigen zich regelmatig tot dagelijks mentaal uitgeput door het werk terwijl dit bij de dienstverantwoordelijken 34,1% is. Vermijdingsgedrag (het gevoel hebben cliënten onpersoonlijk te behandelen) komt bij 11,7% van de verpleegkundigen regelmatig tot dagelijks voor versus bij 47,5% van de dienstverantwoordelijken. Voor wat betreft de schaal ‘verminderde competentie’ (positief geformuleerd als ‘ik weet de problemen van de bewoners/ouders of onthaalouders adequaat op te lossen’ of ‘in mijn werk ga ik heel rustig om met emotionele problemen’ of ‘ik heb het gevoel dat ik door mijn werk het leven van andere mensen op een positieve manier beïnvloed’) voelt respectievelijk 96,0%, 86,5% en 80,3% van de rusthuisverpleegkundigen zich regelmatig tot dagelijks competent terwijl de dienstverantwoordelijken hier telkens nog iets lager scoren met respectievelijk 90,7%, 78,3% en 75,1%. Globaal genomen vinden we de sterkste verschillen voor ‘ik voel me gefrustreerd door mijn werk’ en het vermijdingsgedrag (het gevoel hebben cliënten onpersoonlijk te behandelen).


95

We kunnen ook nog vergelijken met nog enkele andere ‘contactberoepen’ zoals ziekenhuisverpleegkundigen (Vlerick, 1993-1994), personeel van de bijzondere jeugdbijstand (Van den Audenaerde e.a., 2001) en leerkrachten basisonderwijs (Ver Heyen, 2003). Aangezien in deze studies met schaalscores werd gewerkt (gebaseerd op de Vlaamse versie van de MBI) herberekenden we onze gegevens zodat ze vergelijkbaar worden. Voor ‘emotionele uitputting’ scoren dienstverantwoordelijken met een gemiddelde score van 14,2 ruim hoger dan de ziekenhuisverpleegkundigen (score 8,9), begeleiders bijzondere jeugdbijstand (score 9,3) en leerkrachten basisonderwijs (score 8,4). Voor ‘verminderde competentie’ bedraagt de score van de dienstverantwoordelijken 21,5 (hoe lager de score hoe meer verminderde competentiegevoelens) versus 25,4 voor de ziekenhuisverpleegkundigen, 25,5 voor de begeleiders bijzondere jeugdbijstand en 27,4 voor de leerkrachten basisonderwijs. Daarnaast vertonen dienstverantwoordelijken globaal genomen een veel hogere vermijding (alhoewel hier de score op slechts 1 item gebaseerd is voor de dienstverantwoordelijken). 3.3 Gezondheidsklachten Het navragen van gezondheidsklachten in ruime zin of het somatisch en psychisch onwelbevinden komt eveneens terug in heel wat werkdrukvragenlijsten. Men meet dan het voorkomen van eerder somatische stressgerelateerde gezondheidsklachten zoals hartkloppingen, maagstoornissen, hoofdpijn en dergelijke of eerder psychische klachten zoals concentratiemoeilijkheden, lusteloosheid, neerslachtigheid. We hebben deze klachten samengevat in één item waarbij enkel in het algemeen gevraagd werd naar de gezondheidsklachten (bijvoorbeeld slapeloosheid, maagklachten, zenuwachtigheid …) en we spitsten de vraag toe op klachten ten gevolge van het werk (tabel 6.11). Tabel 6.11

Fysiek en/of psychisch onwelbevinden bij de dienstverantwoordelijke (n=178)

Ik heb gezondheidsklachten (bv. Slapeloosheid, maagklachten, zenuwachtigheid …) ten gevolge van het werk

Nooit

Sporadisch (1 keer per jaar of minder)

Af en toe (eens per maand of minder)

Regelmatig (een paar keer per maand)



Dagelijks

13,8

38,1

23,1

15,0

5,0

3,1

1,9

96

Hoofdstuk 6

Ongeveer 10% van de dienstverantwoordelijken kampt minstens wekelijks met gezondheidsklachten omwille van het werk (bijvoorbeeld slapeloosheid, maagklachten, zenuwachtigheid …), bij 15% is dit regelmatig, bij een ander kwart (23,1%) is dit af en toe, bij 38,1% sporadisch en 13,8% zijn ‘diehards’ die nooit last hebben van gezondheidsklachten. Om enigszins een vergelijkingspunt te hebben plaatsen we deze cijfers tegenover de scores op een item uit de Vragenlijst Organisatie Stress (VOS-D) van de K.U.Nijmegen zoals toegepast in het leerkrachtenonderzoek. Het betreft hier een vragenbatterij die het voorkomen en de frequentie meet van negen stressgerelateerde gezondheidsklachten zoals hartkloppingen, maagstoornissen, hoofdpijn, en dergelijke. We kiezen het item ‘U verkeerde de afgelopen weken ‘nooit’, ‘soms’, ‘regelmatig’ of ‘zeer vaak’ in een slechte gezondheidstoestand, hetgeen uw werk beïnvloedde?’. Van de leerkrachten basisonderwijs vermeldt 0,8% hier zeer vaak, 2,6% regelmatig, 38,0% soms en 58,6% nooit. Rekening houdend met de verschillende kenmerken van de beroepsgroepen (i.v.m. arbeidsregime, geslacht …) stemmen deze percentages redelijk overeen met deze voor de dienstverantwoordelijken. We moeten er rekening mee houden dat onze vraag scherper gesteld werd en naar klachten verwees tengevolge van het werk waar dat in het leerkrachtenonderzoek niet zo was. Ook hier geldt terug dat de groep dienstverantwoordelijken veel meer deeltijds werkt dan de leerkrachten. Vanuit die optiek weegt de score dan weer iets zwaarder. 3.4 Het verhaal van de dienstverantwoordelijke Een open vraag naar wat het meest belastend is aan de job werd massaal door bijna alle bevraagde dienstverantwoordelijken ingevuld. We maakten een grondige analyse van de vele commentaren en opmerkingen. We leiden er uit af dat er naast een duidelijk probleem van te veel werkvolume (kwantitatieve werkdruk) ook een probleem is van ‘inhoudelijke’ werkdruk. Het te hoge werkvolume wordt het meest vermeld als het zwaarst doorwegend en daarmee samenhangend het teveel onder tijdsdruk moeten werken, de voortdurende deadlines, het teveel aan dringende taken, het gevoel niet meer grondig te kunnen werken, het niet meer toekomen aan het uitwerken van nieuwe ideeën, geen tijd meer hebben om vakliteratuur door te nemen. Verder vinden sommigen het belastend dat het werk te weinig te plannen is: de planning moet voortdurend herbekeken worden, er komen dringender dingen tussen, er is geen voorspelbaarheid meer, voortdurend brandjes blussen. Wat de meer kwalitatieve aspecten van de werkdruk betreft is er de onvrede i.v.m. het vele administratieve werk. Dit heeft verschillende aspecten: het teveel eraan, de complexiteit ervan, de onduidelijkheid, de voortdurende wijzigingen, de als


97

zinloos ervaren verplichtingen (versus het zinvolle werk dat daardoor blijft liggen), het gebrek aan ondersteuning bij de uitvoering. Een belangrijk nevenaspect is hier ook dat de begeleidende taken waardoor preventief problemen kunnen vermeden worden erdoor in het gedrang komen. Men verliest de ‘diepgang’ in het werk, er is te weinig tijd voor een adequate invulling van de huisbezoeken en voor de voorbereiding ervan, het persoonlijk contact verwatert. Dit heeft tot gevolg dat men de band met de onthaalouders verliest waardoor men in een duivelse cirkel terechtkomt van nog meer problemen en nog minder contacten. In de commentaren luidt het als volgt: ‘voor wat echt belangrijk is bijvoorbeeld de begeleiding van de onthaalouders, tijd maken voor ouders, opvolging kinderen, is er tijd te kort. Die frustratie ervaar ik als zeer belastend’, ‘het ergste is dat je niet toekomt aan de hoofdtaken, het gevoel hebben steeds tekort te komen. Je kan niets grondig doen, wat ik eigenlijk wel zou willen’, ‘het dubbel gevoel dat je voortdurend hebt: aan de ene kant het vele administratieve werk dat moet gebeuren, aan de andere kant de begeleiding van de onthaalouders en de ouders waar vaak tijd te kort voor is’. Dat dit zo zwaar doorweegt heeft gedeeltelijk ook te maken met de ‘roeping’ van heel wat dienstverantwoordelijken die meer uitgaat naar het begeleidend werk ook al maakt de regelgeving geen hiërarchisch onderscheid tussen administratieve en inhoudelijke taken. Door heel wat dienstverantwoordelijken wordt er ook op gewezen dat de verantwoordelijkheid sterk is toegenomen. Op zich is dit al een verzwaring van de werkdruk doch wat ook speelt is dat men slecht gewapend is om die op te nemen: men kan de onthaalouders te weinig opvolgen (bijvoorbeeld i.v.m. veiligheid …) maar als er iets gebeurt zit men er mee, onthaalouders zijn ook geen echte werknemers zodat er weinig afdwingbaar is terwijl men zich toch verantwoordelijk voelt. Dit is een typisch voorbeeld van een discrepantie tussen regelvereisten en regelmogelijkheden waar een hoog risico voor werkstress wordt aan toegeschreven. Tenslotte enkele minder frequente opmerkingen. Sommigen vinden de voortdurende vernieuwingen het meest belastend (de vernieuwingen komen te vlug op elkaar, overlappen elkaar, worden te laat doorgegeven). Veelvuldig wordt ook verwezen naar de kwaliteitsregelgeving die men te zwaar bureaucratisch ingevuld vindt en die zodoende haar doel voorbijschiet. Ook het sociaal statuut is een bron van belasting omdat het te zwak is, te complex, er te veel wijzigingen komen en omdat de (administratieve) verwachtingen die men de onthaalouders oplegt niet haalbaar zijn binnen het statuut dat zij hebben (zie ook hoger). Sommigen ergeren zich vooral aan de vele verslaggeving die als zinloos ervaren wordt terwijl men er toch veel tijd in stopt. Als alternatief stelt men ‘outcome’-

98

Hoofdstuk 6

metingen bij de onthaalouders voor die trouwens voorzien zijn in het kwaliteitshandboek. De voortdurende druk vanuit de vraag weegt soms ook zwaar (i.v.m. praktische oplossingen en wijzigingen, de veeleisendheid van de ouders, het probleem van de slechte betalers, de klachtenbehandeling) evenals problemen met het aanbod (het verloop van onthaalouders, de moeilijke werving van nieuwe). Bij sommigen knaagt de onzekerheid i.v.m. het voortbestaan van de dienst. Anderen tillen het zwaarst aan het gebrek aan begrip of respect vanuit het organiserend bestuur of vanuit Kind en Gezin.

4. Arbeidstevredenheid Tenslotte onderzoeken we de algemene arbeidstevredenheid. Hierbij wordt men verondersteld een afweging te maken tussen de lusten en de lasten. In die zin is de arbeidstevredenheid eerder een indirecte maat van de werkbelasting en hoeft er ook niet noodzakelijk mee samen te vallen aangezien ook andere factoren zoals de jobinhoud hier een impact kunnen hebben (zie ook hoger). Daarnaast onderzochten we ook de verloopintentie van de dienstverantwoordelijken en de redenen daartoe. 4.1 Tevredenheid over de keuze van de job De algemene arbeidstevredenheid werd gemeten met behulp van vier uitspraken (tabel 6.12). Tabel 6.12

Algemene tevredenheid over de job Helemaal eens

Ik ben tevreden over mijn job Als ik alles nog eens mocht over doen, zou ik beslist weer dezelfde job kiezen Voor mij zijn de voordelen van de job groter dan de nadelen Ik heb er wel eens spijt van dat ik die job gekozen heb

Eerder eens

Neutraal

Eerder oneens

Helemaal oneens

15,7

61,0

13,8

6,9

2,5

15,8

42,4

24,7

13,9

3,2

20,7

54,1

22,6

1,9

0,6

1,9

15,7

20,7

40,3

21,4

Uit de tabel blijkt dat de ruime meerderheid van de dienstverantwoordelijken (76,7%) tamelijk tevreden is met de job, 58,2% zou beslist opnieuw dienstverantwoordelijke worden indien het nog over te doen was, voor 74,8% zijn de voordelen van de job van dienstverantwoordelijke groter dan de nadelen en bijna 61,7% heeft er geen spijt van dienstverantwoordelijke te zijn geworden.


99

In de Vlaamse beroepsbevolking (APS-survey, 2003) is 89,4% tevreden met het werk in zijn geheel zodat dienstverantwoordelijken hier toch iets hoger scoren. 4.2 Verloopintentie Op de vraag hoe men zijn verdere loopbaan ziet, antwoordt een ruime meerderheid (79,2%) dat men zijn job het liefst verder wil zetten (tabel 6.13). Daartegenover staat dat 8,2% in de kinderopvang wil blijven maar dan niet meer als dienstverantwoordelijke, 10,1% zou graag een job buiten de kinderopvang hebben en 2,5% wil stoppen met werken. Deze cijfers zijn vergelijkbaar met deze voor leerkrachten basisonderwijs (Ver Heyen e.a., 2003). In vergelijking met het feitelijke verloop dat ongeveer 10% per jaar bedraagt (zie hoger) komen we hier aan het dubbele. Tabel 6.13

Verloopintentie (in %, n=178)

Ik zou graag mijn werk blijven verder doen Ik zou graag in de kinderopvang blijven maar niet als dienstverantwoordelijke Ik zou graag een job buiten de kinderopvang hebben Ik zou willen stoppen met werken

79,2 8,2 10,1 2,5

De verschillende dienstverantwoordelijken die op zoek zijn naar een andere job binnen de kinderopvang geven zowel ‘push’-factoren aan (werkdruk, teveel verantwoordelijkheid, teveel administratie …), als ‘pull’-factoren (promotie, een nieuwe uitdaging …) als redenen die niets met de werkinhoud te maken hebben (bijvoorbeeld dichter bij huis werken). Sommige willen een job buiten de kinderopvang. Hier worden vooral pull-factoren vermeld (men is toe aan iets anders) en in mindere mate push-factoren (‘zoals het nu loopt is het niet meer leuk’, teveel administratie, teveel werkdruk). Drie dienstverantwoordelijken willen stoppen met werken omdat ze het moe zijn, zich te weinig gesteund weten door het organiserend bestuur of pensioengerechtigd zijn. Sommigen maken nog bijkomende opmerkingen: ‘de grote verantwoordelijkheid en het teveel aan taken doen me regelmatig twijfelen’, ‘ik doe het werk graag als er meer ondersteuning komt‘, ‘het tempo is te zwaar‘, ‘ik zou meer kansen willen om te kunnen inspelen op concrete noden’, ‘ik wil dit werk blijven doen, maar met meer hulp voor de administratieve taken van het sociaal statuut’, ‘ik wil het werk blijven verder doen onder lagere werkdruk’.

100

Hoofdstuk 6

5. Besluit In dit hoofdstuk beschreven we hoe de dienstverantwoordelijken het werk ervaren. In eerste instantie vroegen we een beoordeling van de arbeidssituatie. Deze wordt door de dienstverantwoordelijken genuanceerd beoordeeld. Wat de jobinhoud betreft is men tevreden over de inhoudelijke aspecten van het werk (en zelfs tevredener dan de globale Vlaamse beroepsbevolking): de zinvolheid van het werk, de omgang met de onthaalouders, de mate waarin men initiatief kan nemen en de kansen die het werk biedt om ervaring op te doen. Daartegenover staat een grote ontevredenheid met de werkdruk en, in mindere mate, het takenpakket dat te administratief is. Met die hoge ontevredenheid omtrent de werkdruk torent men hoog uit boven de gemiddelde beroepsbevolking en de collega’s uit de gezondheidsen welzijnsector. Een grote meerderheid is het er over eens dat de vernieuwingen elkaar te snel opvolgen zodat de sector niet genoeg tijd krijgt om ze te absorberen. Aan de andere kant ziet men wel de noodzaak er van in en vindt nog altijd een meerderheid dat ze de functie van dienstverantwoordelijke boeiend houden. Ook voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden zijn er goede en minder goede kanten. Tegenover het loon, de promotiekansen en de vormingsmogelijkheden neemt men (in tegenstelling tot de Vlaamse beroepsbevolking die er positiever over denkt) eerder een neutraal standpunt in. De werktijden en de vakantieregeling worden dan weer zeer positief beoordeeld. De materiële omstandigheden boordeelt men eerder goed en hetzelfde geldt voor de werksfeer. Verder namen we ook de schade op voor wat betreft de werkbelasting zoals die ervaren wordt door de dienstverantwoordelijken. Globaal genomen kunnen we stellen dat een groep van 5 à 10% tegen zijn limiet zit (op het punt staat er onderdoor te gaan, voortdurend last heeft van burn-outverschijnselen, regelmatig gezondheidsklachten heeft tengevolge van het werk) maar dat een veel ruimere groep van 30 à 40% daar juist onder zit en zich doorgaans zwaar belast voelt of de burn-out nabij is. Deze scores liggen hoger dan wat men voor andere ‘contactberoepen’ doorgaans vaststelt. Dit zijn alarmerende signalen voor een sector die toch sterk moet kunnen rekenen op het enthousiasme en de motivatie van de medewerkers. Reeds nu en zeker op termijn kan de dynamiek in de sector en het uitwerken van nieuwe ideeën erdoor worden afgeremd. Deze ervaren werkbelasting contrasteert sterk met het ‘commitment’ om het werk goed te doen dat in ruime mate aanwezig is zoals we i.v.m. de tevredenheid met de jobinhoud vaststelden. In feite is het juist doordat men zijn werk ‘goed’ wil doen maar daar niet in slaagt dat de frustratie toeslaat. Dienstverantwoordelijken hebben het gevoel tussen drie vuren te zitten wat een constante druk met zich


101

brengt: Kind en Gezin legt (terecht) administratieve verplichtingen op en vernieuwt de regelgeving, de onthaalouders vragen (terecht) om ondersteuning en komen met klachten langs bij de dienstverantwoordelijke en de ouders wensen (terecht) optimale regelingen voor de opvang. Een dienstverantwoordelijke verwoordt het zo: ‘de constante druk om met alles in orde te zijn: huisbezoeken, sociaal statuut, inschrijvingen, het tijdsgebrek voor toch zeer belangrijke zaken zoals huisbezoeken, geen goede dienstverlening kunnen bieden aan onthaalouders i.v.m. het sociaal statuut door blijvende problemen en gebrek aan info, het teveel aan taken voor teveel onthaalouders tegelijk’. We trekken ook een aantal lessen uit de commentaren van de dienstverantwoordelijken i.v.m. enkele meer inhoudelijke aspecten van de werkbelasting. Door heel wat dienstverantwoordelijken wordt er op gewezen dat de verantwoordelijkheid sterk is toegenomen ook t.a.v de onthaalouders. Op zich is dit al een verzwaring van de werkdruk doch ook speelt mee dat onthaalouders geen echte werknemers zijn zodat er weinig afdwingbaar is terwijl men zich toch verantwoordelijk voelt. De problemen die voortvloeien uit dit ineenweven van een ‘quasi-informele’ sector met de formele sector worden volgens sommigen nog onvoldoende in rekening gebracht. De wetgeving is ook in hoge mate complex, er is geen ervaring mee en er bestaat geen jurisprudentie rond waardoor men soms bij niemand terecht kan. Anderzijds wordt men als eerste lijn wel direct geconfronteerd met de onthaalouders of hun vertegenwoordigers (vakbonden of advocaten). Een personeelsadministratie zoals het sociaal statuut vraagt daarnaast ook heel eigen vaardigheden bijvoorbeeld i.v.m. nauwkeurigheid met cijfers, juridisch inzicht … die niet altijd vanzelfsprekend zijn. Verder onderzochten we ook de algemene arbeidstevredenheid en de verloopintentie. Hierbij wordt men verondersteld een afweging te maken tussen de lusten en de lasten. Een ruime meerderheid van de dienstverantwoordelijken beklaagt het zich niet voor de job van dienstverantwoordelijke te hebben gekozen en zou beslist opnieuw daarvoor kiezen. Ook op de vraag hoe men zijn verdere loopbaan ziet, antwoordt een ruime meerderheid dat men zijn job het liefst verder wil zetten.

103

HOOFDSTUK 7 ANALYSE VAN DE WERKBELASTING

1. Inleiding In deze rubriek gaan we op zoek naar de determinanten van de werkbelasting i.f.v. een aantal input- en outputfactoren. We onderscheiden kenmerken i.v.m. de arbeidsorganisatie, i.v.m. het werkingsgebied en i.v.m. de dienstverantwoordelijken zelf. We doen dit in eerste instantie t.a.v. de afzonderlijke items i.v.m. de arbeidssituatie en de tevredenheid ermee, de items van de werkbelasting (algemene belasting, burn-out, gezondheidsklachten …) en de algemene arbeidstevredenheid en verloopintentie. Voor deze analyse bekijken we omwille van de overzichtelijkheid enkel de relaties met het organisatietype, provincie van het werkingsgebied en leeftijd van de dienstverantwoordelijke. Deze drie variabelen bleken centraal in het onderzoek. Via een factoranalyse pogen we vervolgens een zicht te krijgen op de samenhang tussen de verschillende items. Op basis daarvan construeren we een meetschaal waarin zo zuiver mogelijk de werkbelasting gemeten wordt. Tenslotte onderzoeken we de samenhang van de werkbelasting volgens deze schaal met de diverse achtergrondfactoren. Deze analyse voeren we wat grondiger uit en we toetsen meer in detail de inbreng van de verschillende variabelen.

2. Analyse van de afzonderlijke items We geven enkel de verschillen die in een multivariate analyse voor organisatietype, provincie en leeftijd significant bleken. De gegevens zijn wat detaillistisch doch worden in een verdere rubriek samengebracht onder de noemer werkbelasting.

104

Hoofdstuk 7

2.1 Kenmerken van de arbeidssituatie 2.1.1 Kenmerken van de jobinhoud In de onderstaande tabel bekijken we de verschillen i.v.m. de kenmerken van de jobinhoud en de tevredenheid naar organisatietype (tabel 7.1). De gemiddelde score geeft aan in welke mate de dienstverantwoordelijken akkoord gaan met de (negatief geformuleerde) items (waarbij 5 staat voor helemaal eens en 1 voor helemaal oneens). Tabel 7.1

Kenmerken van de jobinhoud naar organisatietype (gemiddelde tevredenheidscore, n=178) Vzw A

Aantal Ik moet vaak onder tijdsdruk werken Ik word op mijn werk vaak voor onverwachte gebeurtenissen geplaatst.

58

Vzw B

Vzw C

OCMW

29

Gem./ Stad 22

Andere vzw

10

5

49

4,4

5

5

4,8

4,5

4,5

4,4

4,8

5

4,4

4,4

4,1

Voor wat de kenmerken van de arbeidsinhoud betreft vonden we alleen verschillen voor ‘ik moet vaak onder tijdsdruk werken’ en ‘ik word op mijn werk vaak voor onverwachte gebeurtenissen geplaatst’. Dit zijn de meer kwantitatieve aspecten van de werkdruk. Voor de meer kwalitatieve of inhoudelijke aspecten van het beroep (concentratie, creatief zijn, intensief nadenken, voortdurende bijleren) waren er geen verschillen. Voor ‘onder tijdsdruk werken’ zijn er blijkbaar 3 groepen. Het ‘minst’ tijdsdruk ervaren vzw A, de gemeenten/steden en de andere vzw’s, het meest vzw B en vzw C. De OCMW’s scoren daar tussenin. Voor onverwachte gebeurtenissen geplaatst worden komt het minst voor bij de andere vzw’s. Vzw A, OCMW’s en gemeenten/steden vormen een tussengroep en het meest komen deze voor bij vzw B en vzw C. Samengevat komen de andere vzw’s, vzw A en de gemeenten/steden hier het best weg, voor vzw B en C en de OCMW’s is de arbeidssituatie het drukst. Voor de tijdsdruk vinden we ook een correlatie met leeftijd van de dienstverantwoordelijke en provincie van het werkingsgebied. Hoe ouder men is hoe meer tijdsdruk men ervaart (score 4,7 voor de oudste en 4,3 voor de jongste dienstverantwoordelijken). Naar provincie ervaart de provincie Oost-Vlaanderen de meeste tijdsdruk (score 4,8) op de voet gevolgd door Vlaams-Brabant (4,7) en Antwerpen (4,6). Het minst tijdsdruk ervaren Limburg (4,4) en West-Vlaanderen (4,4). Dit stemt (met uitzondering van Oost-Vlaanderen) ongeveer overeen met de gegevens

Analyse van de werkbelasting

105

over de provinciale invullingsgraden van het erkende aantal onthaalouders (zie hoofdstuk 3) in die zin dat de laagste invullingsgraden (Antwerpen en VlaamsBrabant) het meest werkbelasting ervaren. Dat de tijdsdruk hoger is bij een kleiner aantal onthaalouders wijst er mogelijk op dat het in die regio’s evenveel of meer tijd vraagt om aan dit beperkt aantal te geraken dan in andere regio’s om de erkende capaciteit te halen. Het kan ook meespelen dat diensten die te weinig onthaalouders hebben vertwijfeld op zoek zijn naar nieuwe om toch maar de subsidienorm te halen. 2.1.2 De tevredenheid met de jobinhoud Vervolgens onderzoeken we de tevredenheid met de werkinhoud (tabel 7.2). De gemiddelde score geeft tevredenheid aan (waarbij score 5 staat voor ‘zeer tevreden’ en 1 voor ‘zeer ontevreden’). Tabel 7.2

Tevredenheid met enkele aspecten van de jobinhoud naar organisatietype (gemiddelde tevredenheidscore, n=178) Vzw A

Aantal De zinvolheid van het werk De kansen die het werk biedt om ervaring op te doen Uw takenpakket De werkdruk

58

Vzw B

10

Vzw C

5

OCMW

29

Gem./ Stad 22

Andere vzw 49

4,0 3,7

4,4 3,8

4,4 4,4

3,8 3,8

4,0 4,2

3,9 3,9

3,0 2,1

2,1 1,6

3,0 1,8

2,9 1,6

3,1 2,3

3,3 2,1

I.v.m. de zinvolheid van het werk tellen vzw B en vzw C (die de meeste tijdsdruk kennen) merkwaardig genoeg het meeste aantal tevredenen terwijl de andere organisatietypes iets meer ontevredenen hebben. Mogelijk vinden deze dienstverantwoordelijken hier wat compensatie. Hier zijn geen verschillen naar provincie of leeftijd. Vzw C en de diensten van gemeenten of steden zijn het meest tevreden omtrent de kansen die ze hebben om ervaring op te doen. We vermeldden reeds dat deze diensten ook feitelijk de meeste vormingsactiviteiten bijwonen. Ook hier zijn geen verschillen naar provincie of leeftijd. De andere vzw’s zijn het meest tevreden omtrent het takenpakket, de diensten van vzw B het minst. Ouderen zijn duidelijk minder tevreden dan jongeren en hebben blijkbaar het meest weerstand tegen het toenemende volume administratieve taken. Naar provincie waren er geen verschillen. Tenslotte wat de werkdruk betreft zijn de diensten van vzw A, de gemeentelijke of stedelijke diensten en de andere vzw’s het meest tevreden en vzw B, vzw C en de OCMW-diensten het minst. Dit resultaat stemt overeen met dit van de tijds-

106

Hoofdstuk 7

druk. Er waren ook verschillen naar leeftijd en provincie in dezelfde lijn als voor tijdsdruk. We onthouden dat de diensten die het meest klachten hebben over de werkdruk soms meer tevreden zijn over de inhoudelijke aspecten van het werk. 2.2 Arbeidsvoorwaarden We bekijken de tevredenheid met de arbeidsvoorwaarden op basis van de gemiddelde tevredenheidsscores in de onderstaande tabel 7.3 (waarbij 5 staat voor zeer tevreden en 1 voor zeer ontevreden). Tabel 7.3

Tevredenheid met de arbeidsvoorwaarden naar organisatietype (gemiddelde tevredenheidscore, n=178) Vzw A

Aantal

58

Vzw B

10

Vzw C

5

OCMW

29

Gem./ Stad 22

Andere vzw 49

Primair Uw loon

2,2

2,3

3,4

3,5

3,7

2,7

Secundair Uw werkzekerheid

3,4

3,9

4,4

4,2

3,6

3,1

2,6 2,6

2,5 2,9

3,5 3

2,9 3,2

3 4,3

2,4 3,2

Tertiair Uw kansen op promotie De mogelijkheden tot (verdere) studie en vorming

Wat het loon betreft zijn er duidelijke verschillen tussen de vzw’s enerzijds (met uitzondering van vzw C) die het minst tevreden zijn en de openbare besturen. Er waren geen verschillen naar provincie of leeftijd. Wat de werkzekerheid betreft vinden we een ander patroon: hier zijn vzw C, de OCMW-diensten en vzw B het meest tevreden en de andere vzw’s en de gemeenten/steden het minst. Hier waren ook geen verschillen naar leeftijd of provincie. Voor de werktijden en de vakantieregeling zijn er geen significante verschillen. Wel zien we verschillen i.v.m. de overuren naar organisatietype (en niet voor provincie of leeftijd): men doet het meest overuren bij de zuilgebonden vzw’s A, B en C (gemiddelde score respectievelijk 3,2, 3,3 en 3,4 waarbij score 1 staat voor zelden of nooit, 2 voor uitzonderlijk tijdens drukke periodes, 3 voor maandelijks en 4 voor wekelijks), daarna komen de gemeenten/steden met 3,1 en de andere vzw’s met 3,0 en tenslotte de OCMW-diensten met 2,7. Ook de promotiekansen worden het meest rooskleurig ingeschat bij vzw C, op de voet gevolgd door de openbare besturen terwijl deze blijkbaar voor vzw A,


107

vzw B en de andere vzw’s het minst rooskleurig zijn. Er waren geen verschillen naar provincie of leeftijd. Omtrent de mogelijkheden tot vorming is men duidelijk het meest tevreden bij de diensten van gemeenten of steden. OCMW-diensten en andere vzw’s zijn iets minder tevreden en de zuilgebonden vzw’s het minst. Deze rangordening stemt min of meer overeen met de feitelijke participatie (zie hoger) waarbij de diensten van de gemeenten en steden (en de OCMW-diensten) gemiddeld 9,2 vormingsactiviteiten per jaar per dienstverantwoordelijke hebben, de autonome vzw’s er 6,9 hebben, vzw A er 4,4 heeft, vzw B 2,6 en vzw C 1,2. We kunnen besluiten dat de tevredenheid omtrent de arbeidsvoorwaarden het hoogst is in de openbare besturen (gemeenten/steden en OCMW’s) en vzw C. 2.3 Arbeidsomstandigheden en -verhoudingen Op het vlak van de materiële arbeidsomstandigheden is men het meest tevreden bij de gemeenten/steden (gemiddelde score 4,0), iets minder tevreden bij vzw A en de OCMW’s (gemiddelde scores 3,7 en 3,6) en het minst tevreden bij vzw B, vzw C en de andere vzw’s (gemiddelde score telkens 3,0). Wat de werksfeer betreft is men het meest tevreden bij vzw C (gemiddelde score 5,0), iets minder tevreden bij gemeentelijke/stedelijke diensten en vzw A (gemiddelde scores respectievelijk 4,4 en 4,2) en het minst tevreden bij vzw B, de autonome vzw’s en de OCMW-diensten (gemiddelde scores respectievelijk 3,9, 3,9 en 3,8). Naar provincie is de werksfeer het best in Vlaams-Brabant (4,3) en Oost- en West-Vlaanderen (4,2) gevolgd door Antwerpen (4) en merkwaardig genoeg het slechtst in Limburg (3,7) (in het licht van de provinciale invullingsgraad van de erkende capaciteit die er het laagst is). Er waren geen verschillen naar leeftijd. 2.4 Werkbelasting Voor wat de ervaren werkbelasting betreft (1 item) geven we de gemiddelde score waarbij 5 staat voor ‘als het zo doorgaat ga ik eronder door’ en 1 voor ‘ik ervaar mijn werk niet als zwaar belastend’ of m.a.w. hoe hoger de score hoe zwaarder de belasting. Naar organisatietype vinden we in de zwaarste belasting voor vzw C (gemiddelde score 4,2) en de OCMW’s (3,9). Iets minder belasting ervaren gemeenten/ steden (3,4), vzw B (3,4) en vzw A (3,4). Het minst belasting ondervinden de andere vzw’s (score 3,2). Naar leeftijd ervaren de oudere dienstverantwoordelijken de hoogste belasting (score 3,6) en de jongeren de laagste (3,2).

108

Hoofdstuk 7

Naar provincie vinden we opnieuw Antwerpen als meest belaste provincie (3,8) gevolgd door Oost-Vlaanderen (3,4), West-Vlaanderen (3,4) en Brabant (3,3). Limburg ervaart opnieuw het minst belasting (3,1). Voor de combineerbaarheid met het persoonlijk en familiaal leven is er geen samenhang met het organisatietype, leeftijd of provincie. Voor wat burn-out betreft zijn de verschillen voor 2 schalen significant. De OCMW’s, vzw C en vzw B hebben het meest te lijden onder emotionele uitputting (score 16,5) en vzw A, de gemeenten/steden en de andere vzw’s het minst (score 13). Voor vermijdingsgedrag vinden we ongeveer hetzelfde profiel. Voor wat betreft de gevoelens van verminderde competentie zijn er geen verschillen tussen de diensten. Naar leeftijd zijn er alleen verschillen naar emotionele uitputting (ouderen ervaren die meer dan jongeren). Naar provincie zijn er geen verschillen. Voor wat betreft de gezondheidsklachten waren er evenmin significante verschillen naar organisatietype, leeftijd of provincie. 2.5 Tevredenheid met de jobkeuze en verloopintentie Voor tevredenheid met de jobkeuze bleken er geen verschillen naar organisatietype of provincie maar wel naar leeftijd (jongeren zijn tevredener dan ouderen). De verloopintentie verschilt wel naar organisatietype en ook naar leeftijd (en niet naar provincie). Wat het organisatietype betreft willen vooral dienstverantwoordelijken uit vzw C (100%) en de gemeenten/steden (eveneens 100%) graag verder blijven werken. Voor vzw C is dit enigszins paradoxaal aangezien deze diensten toch het meest werkdruk ervaren. Anderzijds zijn die ook het meest tevreden met de zinvolheid van het werk, de arbeidsvoorwaarden en de werksfeer. Bij vzw A (83%), vzw B (72%), de andere vzw’s (69%) en de OCMW’s (64%) is het enthousiasme minder groot. Van de oudere groep (45 jaar of ouder) zou ‘slechts’ 67% graag het werk verder blijven doen versus 85% voor de jongere groepen.

3. Samenhang tussen de verschillende indicatoren van werkbelasting Via een factoranalyse (‘principal components’) pogen we een zicht te krijgen op de samenhang tussen de verschillende kenmerken van de arbeidssituatie (tijdsdruk, concentratievereiste …), de tevredenheid met de arbeidssituatie (i.v.m. werkdruk, werksfeer …) en de indicatoren van de werkbelasting (de ervaren belasting, de aanwezigheid van burn-outsymptomen, de aanwezigheid van gezondheidsklach-


109

ten, de arbeidstevredenheid in het algemeen en de verloopintentie). Op basis daarvan proberen we een meetschaal te construeren waarin zo zuiver mogelijk de werkbelasting gemeten wordt los van de andere dimensies zoals tevredenheid met het takenpakket, arbeidsvoorwaarden … In een volgende stap vergelijken we daarmee dan de diensten. De analyse levert drie (onafhankelijke) factoren op waarmee een belangrijk deel van de variabiliteit verklaard wordt.2 We vinden vooreerst een algemene factor waar items i.v.m. de emotionele en fysieke belasting centraal staan: − ik voel me gefrustreerd door mijn werk: lading .76; − aan het einde van een werkdag voel ik me leeg: lading .64; − ik voel me mentaal uitgeput door mijn werk: lading .64. Vervolgens de aanwezigheid van gezondheidsklachten (‘ik heb gezondheidsklachten bijvoorbeeld slapeloosheid, maagklachten, zenuwachtigheid … omwille van het werk (lading .68) en ontevredenheid met de werkdruk (lading .71). Daarnaast ook de evaluatie van het werk als zwaar belastend (‘ik voel me meestal zwaar belast‘ of ‘als het zo doorgaat ga ik eronder door’, lading .61). Deze factor kunnen we opvatten als een maat voor de kwantitatieve werkdruk. Een tweede factor groepeert items i.v.m. de mate waarin het werk al of niet ontplooiingskansen biedt: de zinvolheid van het werk (lading .59), de mate waarin men initiatief kan nemen (lading .60) en de kansen die het werk biedt om ervaring op te doen (lading .58) met twee competentie-items van de burn-outschaal (‘ik heb het gevoel dat ik door mijn werk het leven van andere mensen op een positieve manier beïnvloed’, lading .44 en ‘ik weet de problemen van de ouders of onthaalouders adequaat op te lossen’, lading .43). Een uitspraak van een dienstverantwoordelijke vat deze dimensie kernachtig samen: ‘ik vind een enorme voldoening in het feit dat onder mijn begeleiding ouders en onthaalouders elkaar steunen in het laten groeien en bloeien van een kind’. Deze factor kunnen we opvatten als een maat voor de kwalitatieve werkdruk d.w.z. de mate waarin men de inhoudelijke aspecten van het takenpakket belastend vindt (bijvoorbeeld de verschoven balans tussen administratief en begeleidend werk). We zagen reeds dat men voor deze items over het algemeen tevreden is. Een derde factor verzamelt enkele items i.v.m. de arbeidsvoorwaarden (loon, vakantieregeling) en arbeidsomstandigheden (materiële omgeving). We kunnen deze factoren opvatten als drie - onafhankelijke - criteria waarmee de dienstverantwoordelijken hun werksituatie beoordelen. Men kan m.a.w. veel

2

De items die samen factoren vormen vertonen onderling hogere correlaties dan met de overige items.

110

Hoofdstuk 7

kwantitatieve werkdruk ervaren maar toch het takenpakket interessant en de arbeidsvoorwaarden voldoende vinden. We focussen vooral op de eerste factor en we construeren een schaal waarbij de hoger vermelde items samengeteld worden. Deze schaal heeft een theoretisch bereik van -5 tot 34. Feitelijk loopt ze van 1 tot 31 met als rekenkundig gemiddelde 13,8 en mediaan 13 wat iets beneden het theoretische gemiddelde ligt (score 19,5). Iemand die voor de 6 items van de schaal aangeeft meestal of zeer dikwijls zwaar belast te zijn haalt score 22. Ongeveer 10% van de groep komt uit op deze of op een nog hogere score.

4. Determinanten van de werkbelasting We betrekken de volgende achtergrondkenmerken in de analyse. Vooreerst de manier van werken (de arbeidsorganisatie). Sommige kenmerken zijn gemeenschappelijk voor diensten die tot hetzelfde organiserend bestuur behoren. Een ‘koepel’-variabele is hier het organisatietype waar verschillende elementen samenkomen: het aantal personeelsleden op de hoofdzetel, de specialisatiegraad ervan, het gevoerde ondersteuningsbeleid inzake het sociaal statuut en het kwaliteitshandboek, het gevoerde HRM-beleid, beleidsopties i.v.m. de werking (bijvoorbeeld de prioriteit die gegeven wordt aan vorming …). Vervolgens kunnen individuele diensten ook eigen werkingskenmerken hebben: het aantal plaatselijke bijkomende personeelsleden, de grootte van de dienst, de gemiddelde anciënniteit van het personeel (als maat voor de aanwezige expertise), de volledigheid van het personeelskader gedurende het werkjaar, het al of niet aanbieden van extra diensten, het al of niet ondernemen van acties voor fondsenwerving. Vervolgens enkele kenmerken van de marktomgeving van de diensten: de invullingsgraad van de erkende capaciteit (die min of meer een weerspiegeling is van de vraag-aanbodproblemen in de regio), de uitgebreidheid van het werkingsgebied (d.w.z. het aantal bediende gemeenten), het grootstedelijk karakter van het werkingsgebied (d.i. de aanwezigheid in het werkingsgebied van steden zoals Antwerpen, Gent of Brussel), de vraag naar speciale opvangregelingen en de aanwezigheid van aandachtsgezinnen. Tenslotte enkele job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijke: werkregime (voltijds, deeltijds), statuut (vast benoemd, contract onbepaald duur, contract bepaalde duur, ander), leeftijd, gezinssituatie (gehuwd of samenwonend met partner; alleenstaand; inwonend bij familie), de aanwezigheid van thuiswonende kinderen of niet, de leeftijd van de thuiswonende kinderen. Sommige variabelen kunnen onderling gecorreleerd zijn bijvoorbeeld leeftijd en anciënniteit (en gezinssituatie …). Andere variabelen kunnen zowel kenmerken zijn van de werking als van het werkingsgebied (bijvoorbeeld de invullingsgraad van de erkende capaciteit) of van de diensten en de dienstverantwoordelijken (bijvoorbeeld de gemiddelde anciënniteit als maat van de opgebouwd expertise).


111

De analyse gebeurde multivariaat waarbij nagegaan wordt of de bivariate samenhang tussen de afhankelijke en een onafhankelijke variabele overeind blijft wanneer deze samenhang gecontroleerd wordt voor het effect van andere achtergrondkenmerken. We veronderstellen daarbij de ‘outcome’ van de werking van de diensten als gelijkwaardig wat niet helemaal zo is. Bij de interpretatie pogen we daarna die verschillen in rekening te brengen. We bekomen het beste model wanneer we rekening houden met het organisatietype, de provincie en de leeftijd van de dienstverantwoordelijken (R² 0,25) of m.a.w. hoe men werkt is belangrijk, waar men werkt en wie het werk uitvoert. In tabel 7.4 geven we de (bivariate) gemiddelden voor de werkbelasting naar organisatietype, provincie en leeftijd. Tabel 7.4

*

Gemiddelde werkbelasting bij de dienstverantwoordelijken naar organisatietype en provincie (n=173) Aantal dienstverantwoordelijken*

Gemiddelde werkstressscore


59 10 5 29 22 45

12,8 13,3 18,0 17,1 13,1 13,2

Provincie Antwerpen Vlaams-Brabant Limburg Oost-Vlaanderen West-Vlaanderen

46 23 30 40 31

16,2 12,5 11,2 14,1 13,6

Leeftijd Jonger dan 35 jaar Van 35 tot 44 jaar 45 jaar of ouder

54 67 49

11,7 14,6 15,1

Omwille van ontbrekende gegevens niet steeds de volledige groep.

4.1 Verschillen in arbeidsorganisatie Naar organisatietype stellen we grosso modo het volgende beeld vast. De diensten behorend tot vzw A, vzw B, een gemeenten/steden of de andere vzw’s hebben de laagste score voor werkbelasting. Vzw C en de OCMW-diensten scoren het hoogst.

112

Hoofdstuk 7

Dat het organisatietype een rol speelt hoeft ons niet te verbazen aangezien hier toch wel de grootste breuklijnen liggen tussen de diensten voor wat betreft de arbeidsorganisatie. Tussen de organisatietypes zijn er om te beginnen verschillen voor wat betreft de aanvullende personeelsomkadering (bovenop de dienstverantwoordelijken zelf) op het niveau van de hoofdzetel of op plaatselijk niveau (zie hoofdstuk 2). Op zich vertoont deze variabele geen correlatie met de werkdruk maar dit komt doordat vzw A en de andere vzw’s weinig bijkomende mensen inzetten en toch een lage werkdruk hebben. Voor de diensten van gemeenten/steden die wel veel bijkomende mensen inzetten (zie hoofdstuk 2) heeft het aantal blijkbaar wel een effect want ook die halen een lagere werkdruk. Naast het aantal speelt hier blijkbaar ook de specialisatiegraad van het bijkomende personeel een rol. Vzw A kan specialiseren op grond van het schaalvoordeel en de andere vzw’s door de samenwerking met andere diensten van de vzw. Verder onderscheiden de organisatietypes zich ook voor allerlei andere elementen van ondersteuning die elk op zich geen samenhang vertonen met de werkdruk: naar HRM-beleid (waar vzw A het hoogst voor scoort), ondersteuningsbeleid i.v.m. kwaliteitshandboek, …). Ook zijn er verschillen naar de grootte van de diensten waar OCMW’s (en vzw B) de kleinste diensten hebben waar echter evenmin een rechtstreekse correlatie met werkdruk gevonden werd. Hier speelde mee dat er eigenlijk maar weinig grote diensten zijn (bijvoorbeeld van meer dan 5 dienstverantwoordelijken) waardoor deze hypothese niet helemaal te toetsen was. Uit de (mondelinge) interviews met deze diensten bleek wel dat men hier toch probeert te specialiseren en taken te verdelen waardoor de werkdruk zou moeten kunnen dalen. Voor de andere onderzochte kenmerken (de volledigheid van het personeelskader in de loop van het jaar, het al of niet aanbieden van extra diensten, het al of niet ondernemen van acties voor fondsenwerving, het uitvoeren van het kwaliteitsbeleid op de dienst of niet) toonden noch bivariaat noch multivariaat significante verschillen. Vermelden we nog dat er onder de noemer ‘organisatietype’ ook een aantal ongrijpbare factoren kunnen schuilgaan die niet in de analyse werden opgenomen zoals bijvoorbeeld de bedrijfscultuur. We moeten er ook rekening mee houden dat er tussen de organisatietypes verschillen zijn in ‘outcome’. Zo verschilt de invullingsgraad van de erkende capaciteit (d.i. het aantal onthaalouders in verhouding tot de personeelsomkadering). Dit kenmerk, dat we eerder als een kenmerk van de marktomgeving opvatten, leidt toch tot verschillen tussen de organisatietypes op grond van de verschillende regionale aanwezigheid. Verder waren er o.m. verschillen i.v.m. de tijdsbesteding voor inhoudelijke versus administratieve taken (waar vzw A en de gemeenten/ steden het best scoren) en voor vorming (waar de openbare diensten het hoogst scoren).


113

4.2 Verschillen naar marktomgeving I.v.m. de kenmerken van de marktomgeving vertoont alleen de provincie van het werkingsgebied een significante samenhang met de werkdruk. We vinden hier de hoogste score terug voor Antwerpen en de laagste voor Limburg terwijl de andere provincies daar tussenin liggen. Welke onderliggende elementen spelen hier? Dat er provinciale verschillen zijn i.v.m. de werkdruk hangt mogelijk vooral samen met de regionale vraag-aanbodproblemen (problemen om onthaalouders te werven, groot verloop van onthaalouders, vraag van de ouders …). We nemen aan dat deze weerspiegeld zijn in de provinciale verschillen voor wat de invullingsgraad van de erkende capaciteit betreft (d.i. de verhouding tussen het aantal effectieve en het aantal erkende onthaalouders) die op zich geen bepalende factor is voor de werkdruk. Dat men geen directe relatie vindt met deze variabele is op het eerste zicht bevreemdend aangezien men kan verwachten dat diensten die minder onthaalouders hebben dan waarvoor ze erkend zijn (en waarvoor ze ook personeel hebben) ook minder werkdruk zouden moeten kennen. Wel zagen we dat deze diensten minder personeelsuitbreiding vragen. We leiden daaruit af dat het in die regio’s evenveel of meer tijd vraagt om aan dit beperkt aantal onthaalouders te geraken dan in andere regio’s om de erkende capaciteit te halen. Daarmee samenhangend speelt mogelijk ook dat diensten die te weinig onthaalouders hebben vertwijfeld op zoek zijn naar nieuwe om toch maar de subsidienorm te halen zodat de werkdruk eigenlijk niet afneemt. Omgekeerd kunnen diensten met ‘teveel’ onthaalouders in ‘gemakkelijke’ regio’s werkzaam zijn zodat de werkdruk niet navenant toeneemt. Een ander provinciaal gebonden kenmerk dat de werking kan bemoeilijken en een (indirecte) rol kan spelen is de stedelijke-rurale factor: landelijke regio’s hebben grote afstanden voor de huisbezoeken, in stedelijke regio’s verliest men tijd door de files. Ook hier konden we geen directe impact aantonen met de werkdruk omdat de werkingsgebieden van de diensten soms stedelijke en rurale gemeenten omvatten. I.f.v. van het grootstedelijk karakter van het werkingsgebied (d.i. de aanwezigheid in het werkingsgebied van steden zoals Antwerpen, Gent of Brussel) waren er wel bivariate verschillen (meer werkdruk in grootstedelijke regio’s) die echter na controle voor organisatietype niet significant bleken. Ook hier was de groep dienstverantwoordelijken werkzaam in de grootstad nogal klein wat de statistische analyse hypothekeerde. Voor de uitgebreidheid van het werkingsgebied (d.w.z. het aantal bediende gemeenten) vonden we noch bivariaat noch multivariaat significante verschillen. Ook het aantal aandachtsgezinnen (als som van diverse categorieën probleemsituaties bij de ouders) bleek geen invloed te hebben op de werkbelasting. Hier waren wel bivariate correlaties met het aantal kansarmen die evenwel na controle voor andere variabelen verdwenen. I.v.m. het aantal gezinnen met speciale opvangvragen waren er geen correlaties met de werkbelasting. Dit wijst er moge-

114

Hoofdstuk 7

lijk op dat probleemsituaties bij de ouders zwaarder wegen voor de werkdruk dan speciale opvangvragen (die veelal door werkende ouders gevraagd worden). 4.3 Verschillen naar job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijken Voor wat betreft de job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijken zien we alleen verschillen naar leeftijd. De groep jonger dan 35 jaar heeft het minst klachten. Tussen de twee oudste groepen zijn de verschillen beperkt. We onderzochten verder welke elementen hier juist spelen. De toegenomen stressgevoeligheid speelt een rol aangezien de oudere dienstverantwoordelijken frequenter gezondheidsklachten hebben (met uitzondering van de oudste groep van 55 of ouder). De hypothese dat oudere werknemers een groter ongenoegen i.v.m. de vernieuwingen zouden vertonen of de vormingsmogelijkheden minder zouden benutten kon evenwel niet bevestigd worden. Dat de werkdruk niet rechtlijnig toeneemt met de leeftijd kan verband houden met het feit dat leeftijd samenhangt met anciënniteit waardoor de ervaring een rol gaat spelen. Ook de vaststelling dat de oudste groep dienstverantwoordelijken zich meer bezig houdt met inhoudelijke taken (zie hoger) kan een verklaring bieden voor de beperkte stijging van de werkdruk. Verder vermoeden we dat ouderen meer verantwoordelijke functies gaan opnemen. We stelden vast dat de enkele diensthoofden die de sector telt tot de oudere leeftijdgroepen behoorden. Een andere mogelijke reden is het effect van de zelfselectie bij de oudere leeftijdsgroep waarbij dienstverantwoordelijken die het meest last hebben reeds vroeger uit het beroep gestapt zijn. De variabelen anciënniteit, gezinssituatie, aantal thuiswonende kinderen vertoonden geen samenhang doch deze variabelen correleren sterk met de leeftijd. Het statuut van het personeel (vastbenoemd, contract onbepaalde duur …) en het werkregime (voltijds of deeltijds) vertoonden evenmin een samenhang met de werkdruk.

5. Besluit In dit hoofdstuk probeerden we aan de hand van een multivariate analyse de determinanten van de ervaren werkbelasting op het spoor te komen. In de analyse betrokken we de volgende achtergrondkenmerken. Vooreerst de manier van werken (de arbeidsorganisatie). Een ‘koepel’-variabele is hier het organisatietype waar verschillende elementen samenkomen (het aantal bijkomende personeelsleden, de specialisatiegraad ervan, het gevoerde ondersteuningsbeleid inzake het sociaal statuut en het kwaliteitshandboek …). Vervolgens ook individuele werkingskenmerken van de diensten (de grootte van de


115

dienst, de gemiddelde anciënniteit van het personeel, de volledigheid van het personeelskader gedurende het werkjaar, het al of niet aanbieden van extra diensten …). Vervolgens enkele kenmerken van de marktomgeving waar de diensten werken: de invullingsgraad van de erkende capaciteit (die min of meer een weerspiegeling is van de vraag-aanbodproblemen in de regio), de uitgebreidheid van het werkingsgebied, het stedelijk-ruraal karakter van het werkingsgebied. Tenslotte enkele job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijke (werkregime, statuut, leeftijd, gezinssituatie ...). We bekeken eerst de afzonderlijke items en daarna de op basis van een factoranalyse ontwikkelde schaal voor de werkbelasting. Voor wat de kenmerken van de arbeidsinhoud betreft vonden we vooral verschillen voor de meer kwantitatieve aspecten van de werkdruk (tijdsdruk) en niet voor de meer kwalitatieve (concentratie, creatief zijn …). Naar organisatietype ervaren vzw B en C en de OCMW’s het meest tijdsdruk en komen de andere vzw’s, vzw A en de diensten van gemeenten/steden hier het best weg.. Voor de tijdsdruk vinden we ook een correlatie met de leeftijd van de dienstverantwoordelijke (hoe ouder men is hoe meer tijdsdruk men ervaart) en met de provincie van het werkingsgebied. Naar provincie ervaart de provincie Oost-Vlaanderen de meeste tijdsdruk op de voet gevolgd door Vlaams-Brabant en Antwerpen. Het minst tijdsdruk ervaren Limburg en West-Vlaanderen. Dit stemt (met uitzondering van Oost-Vlaanderen) ongeveer overeen met de gegevens over de provinciale invullingsgraad van de erkende capaciteit in die zin dat de laagste invullingsgraden (Antwerpen en Vlaams-Brabant) het meeste werkbelasting ervaren. I.v.m. de tevredenheid over de andere aspecten van de arbeidssituatie valt op dat de diensten die het minst tevreden zijn over de werkdruk wel soms het meest tevreden zijn met andere aspecten van de arbeidssituatie: vzw C (en de gemeenten/steden) met de inhoud van het werk, vzw C en de OCMW’s (en de gemeenten/steden) met de arbeidsvoorwaarden. Op het vlak van de materiële arbeidsomstandigheden is men het meest tevreden bij de gemeenten/steden, iets minder tevreden bij vzw A en de OCMW’s en het minst tevreden bij vzw B, vzw C en de andere vzw’s. De verloopintentie verschilt naar organisatietype en ook naar leeftijd doch niet naar provincie. Wat het organisatietype betreft willen vooral de dienstverantwoordelijken uit vzw C en de gemeenten/steden graag verder blijven werken. Bij de andere diensten en vooral bij de andere vzw’s en de OCMW’s is het enthousiasme telkens minder groot. Van de oudere groep (45 jaar of ouder) zou ‘slechts’ 67% graag het werk verder blijven doen versus 85% voor de jongere groepen. Via een factoranalyse construeerden we een meetschaal waarin zo zuiver mogelijk de werkbelasting gemeten wordt los van de andere dimensies zoals tevredenheid

116

Hoofdstuk 7

met het takenpakket, de arbeidsvoorwaarden … Voor deze schaal werden dan de determinanten bepaald door middel van een multivariate analyse. We bekomen het beste model wanneer we rekening houden met het organisatietype, de provincie en de leeftijd van de dienstverantwoordelijken (R² 0,25) of m.a.w. hoe men werkt is belangrijk, waar men werkt en wie het werk uitvoert. Naar organisatietype stelden we grosso modo het volgende beeld vast. De diensten behorend tot vzw A, vzw B, gemeenten/steden of de andere vzw’s hebben de laagste score voor werkbelasting. Vzw C en de OCMW-diensten scoren het hoogst. Dat het organisatietype een rol speelt hoeft ons niet te verbazen aangezien hier toch wel de grootste breuklijnen liggen tussen de diensten voor wat betreft de arbeidsorganisatie: de aanvullende personeelsomkadering en de specialisatiegraad ervan, het HRM-beleid … Onder de noemer ‘organisatietype’ gaan mogelijk ook een aantal ongrijpbare en moeilijk meetbare factoren schuil zoals bijvoorbeeld de bedrijfscultuur. We moeten er ook rekening mee houden dat er tussen de organisatietypes verschillen zijn in ‘outcome’. Zo verschilt de invullingsgraad van de erkende capaciteit, de tijdsbesteding voor inhoudelijke versus administratieve taken en de participatie aan vormingsactiviteiten. I.v.m. de kenmerken van de marktomgeving vertoont alleen de provincie van het werkingsgebied een significante samenhang met de werkdruk. We vinden hier de hoogste score terug voor Antwerpen en de laagste voor Limburg terwijl de andere provincies daar tussenin liggen. Dat er provinciale verschillen zijn i.v.m. de werkdruk hangt mogelijk vooral samen met de regionale vraag-aanbodproblemen (problemen om onthaalouders te werven, groot verloop van onthaalouders, vraag van de ouders …) zoals die weerspiegeld worden in de provinciale invullingsgraad van de erkende capaciteit (d.i. de verhouding tussen het aantal effectieve en aantal erkende onthaalouders). Op zich is deze invullingsgraad geen bepalende factor voor de werkdruk. We nemen aan dat het in die regio’s evenveel of meer tijd vraagt om aan dit beperkt aantal onthaalouders te geraken als in andere regio’s om de erkende capaciteit te halen. Daarmee samenhangend speelt mogelijk ook dat diensten die te weinig onthaalouders hebben vertwijfeld op zoek zijn naar nieuwe om toch maar de subsidienorm te halen zodat de werkdruk eigenlijk niet afneemt. Voor wat betreft de job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijken zien we alleen verschillen naar leeftijd. De groep jonger dan 35 jaar heeft het minst klachten. Tussen de oudste groepen zijn de verschillen beperkt. We vermoeden dat vooral de toegenomen stressgevoeligheid bij ouderen een rol speelt aangezien de oudere dienstverantwoordelijken frequenter gezondheidsklachten hebben (met uitzondering van de oudste groep van 55 of ouder). De hypothese dat oudere werknemers een groter ongenoegen i.v.m. de vernieuwingen zouden vertonen of


117

de vormingsmogelijkheden minder zouden benutten kon evenwel niet bevestigd worden.

119

HOOFDSTUK 8 ALGEMEEN BESLUIT EN BELEIDSAANBEVELINGEN

Op grond van de cijfergegevens en de commentaren van de dienstverantwoordelijken kunnen we besluiten dat er in de sector (op zijn zachtst gezegd) een gespannen verhouding is tussen wat verwacht wordt door de overheid (en onthaalouders, ouders …) en de draagkracht van de sector. Tekenen aan de wand daarvoor zijn zowel te vinden in de werkdruk van de diensten en dienstverantwoordelijken als in een aantal inputgegevens (de ingezette middelen, de arbeidsorganisatie …) en outputkenmerken (de dienstverlening, het aantal onthaalouders …). Aangezien diensten reeds input- of outputmaatregelen genomen hebben om de werkdruk te verlichten (overigens op grond van de ‘bevriezingsmaatregelen’ van de Vlaamse overheid) moeten deze drie elementen in samenhang gezien worden. We schetsen eerst het algemene beeld en daarna gaan we in op enkele verschillen tussen de diensten. Wat de ervaren werkdruk betreft vinden zo goed als alle diensten dat ze tegenwoordig overvraagd worden. Ook is de werkbeleving van een grote groep dienstverantwoordelijken negatief waardoor men met een kader zit waar demotivering dreigt. Manifestaties daarvan vinden we terug in de werkbelasting waarbij we kunnen stellen dat een groep van 5 à 10% van de dienstverantwoordelijken tegen zijn limiet zit (op het punt staat er onderdoor te gaan, voortdurend last heeft van burn-outverschijnselen, regelmatig gezondheidsklachten heeft tengevolge van het werk). Een veel ruimere groep van 30 à 40% zit daar juist onder en voelt zich doorgaans zwaar belast of is de burn-out nabij. Deze scores liggen hoger dan deze die men voor de globale Vlaamse beroepsbevolking of voor andere ‘contactberoepen’ doorgaans vaststelt. Daarenboven is er ontevredenheid omtrent de arbeidsvoorwaarden (barema’s, promotiekansen …). Deze ervaren werkbelasting contrasteert sterk met het ‘commitment’ om het werk goed te doen dat in ruime mate aanwezig is zoals we i.v.m. de tevredenheid met de jobinhoud vaststelden. Dit zijn alarmerende signalen voor een sector die toch sterk moet kunnen rekenen op het enthousiasme en de motivatie van de medewerkers. Reeds nu en zeker

120

Hoofdstuk 8

op termijn kan de dynamiek in de sector en het uitwerken van nieuwe ideeën erdoor worden afgeremd. Uit de analyse van de input bleek dat er door enkele diensten meer bijkomend personeel ingezet wordt dan door de subsidie verantwoord kan worden en overuren kunnen niet altijd gerecupereerd worden. Ook wordt de tering naar de nering gezet i.v.m. de arbeidsvoorwaarden (aanwenden van niet-reguliere statuten, minder gunstige cao’s …). Dat er frequent een beroep gedaan wordt op vrijwilligerswerk (door de vzw’s) kan men vanuit een visie van een terughoudende rol van de overheid verdedigen. Toch berust blijkbaar een belangrijk onderdeel van de werking (de extra dienstverlening) voor een groot deel op deze personeelsinzet. Enkele observaties i.v.m. de output doen vermoeden dat op sommige kerntaken te veel beknibbeld wordt waardoor de lange termijnwerking van de dienst in het gedrang komt: het administratieve werk krijgt te veel de voorrang op het werk in de diepte en er is (voor sommige organisatietypes) te weinig tijd voor vorming. Ook werkt men in sommige regio’s onder de erkende capaciteit van onthaalouders zonder dat de werkdruk daarbij daalt. We leiden er uit af dat alvast in deze regio’s de personeelsomkadering te laag is. De Vlaamse overheid vaardigde tot nu toe zelf een (tijdelijke) versoepeling van de regelgeving uit voor deze aspecten. Ook wordt met het aanbieden van extra dienstverlening die noodzakelijk is voor een duurzame relatie met de onthaalouders en ouders geen rekening gehouden bij de subsidiebepaling en moet voor een belangrijk gedeelte worden uitgevoerd door vrijwilligers. Door heel wat dienstverantwoordelijken wordt er ook op gewezen dat de verantwoordelijkheid sterk is toegenomen ook t.a.v. de onthaalouders. Op zich is dit al een verzwaring van de werkdruk doch ook speelt mee dat onthaalouders geen echte werknemers zijn zodat er weinig afdwingbaar is terwijl men zich toch verantwoordelijk voelt. De problemen die voortvloeien uit dit ineenweven van een ‘quasi-informele’ sector met de formele sector worden volgens sommigen nog onvoldoende in rekening gebracht. Welke zijn de oorzaken van deze hoge werkdruk? De sector zelf bracht op grond van eigen observaties en analyses de recente evoluties van het werkvolume reeds uitvoerig in kaart en het onderzoek kon sommige aspecten daarvan verder documenteren. Het gewijzigde aanbod: het onthaalouderschap ligt minder goed in de markt, onthaalouders zijn moeilijker te vinden, er zijn minder kandidaten, er is meer uitval tijdens selectieprocedure, men haakt vlugger af, het niveau is lager (wat meer begeleiding vereist, meer klachten of problemen oplevert …). Aan de vraagzijde zijn er meer speciale opvangvragen, meer nieuwsgierigen (shoppers), meer ‘probleem’dossiers (allochtonen, ouders in scheiding, kansarmen …).

Algemeen besluit en beleidsaanbevelingen

121

De verwachtingen van de overheid werden ook uitgebreid. Vooral de introductie van het sociaal statuut dat blijkbaar nog heel wat ‘kinderziekten’ vertoonde zorgde voor deining in de sector. Het verhoogde niet alleen de werkdruk maar wijzigde ook inhoudelijk het takenprofiel van de dienstverantwoordelijke (meer sociaalrechtelijke administratie, juridische taken …) en de verhouding tussen de dienstverantwoordelijke en de onthaalouder. Tevens vergrootte de diversiteit van het takenpakket zodat specialisering zich opdringt. Ook het uitwerken van het kwaliteitshandboek kostte heel wat studietijd, tijd voor overleg en tijd om alles uit te werken. Een aantal van deze factoren is eerder als tijdelijk te zien (het kwaliteitshandboek, de kinderziekten van het sociaal statuut …), andere zijn structureel (de bijkomende sociaalrechtelijke administratie, de specificiteit van de opvangvragen, de ‘mondigheid’ van de klanten …). In het onderzoek poogden we door de diensten te vergelijken na te gaan hoe ze zich organiseren en strategieën ontwikkelen om het werkvolume de baas te kunnen. In de sector is er een grote diversiteit zowel in termen van arbeidsorganisatie of marktomgeving als naar kenmerken van de dienstverantwoordelijken en we probeerden hier correlaties te vinden met de werkdruk. Wat de arbeidsorganisatie betreft (in brede zin) zijn de diensten in 6 groepen onder te verdelen. Er zijn de 4 zuilgebonden vzw’s die er elk hun eigen werkmethode op nahouden. Er zijn de diensten van de OCMW’s en van de gemeenten/steden die we van elkaar onderscheiden. Verder zijn er de autonome vzw’s (d.w.z. niet gebonden aan een grote zuilorganisatie) die onderling ook een grote diversiteit vertonen doch die we als groep samennemen om de analyse te kunnen doorvoeren. Wat de marktomgeving betreft zijn de diensten verspreid over heel Vlaanderen zodat we hier een staalkaart hebben van alle vraag-aanbodsituaties op het vlak van de kinderopvang. Ook de dienstverantwoordelijken vormen een groep met grote diversiteit (naar job- en persoonskenmerken) waar we gebruik konden van maken. De analyse leerde dat zowel de manier van werken (de arbeidsorganisatie zoals weergegeven door het organisatietype), de marktomgeving (de provincie) en een kenmerk van de dienstverantwoordelijken (de leeftijd) een effect hadden op de werkdruk. Naar organisatietype stellen we grosso modo het volgende beeld vast. De diensten behorend tot vzw A, vzw B, de gemeenten/steden of de andere vzw’s hebben de laagste score voor werkbelasting. Vzw C en de OCMW-diensten scoren het hoogst. Dat het organisatietype een rol speelt hoeft ons niet te verbazen aangezien hier toch wel de grootste breuklijnen liggen tussen de diensten voor wat betreft de arbeidsorganisatie.

122

Hoofdstuk 8

Tussen de organisatietypes zijn er om te beginnen verschillen voor wat betreft de ondersteuning en de aanvullende personeelsomkadering (bovenop de dienstverantwoordelijken zelf) op het niveau van de hoofdzetel of op plaatselijk niveau (zie hoofdstuk 1). Op zich vertoont deze variabele geen correlatie met de werkdruk maar dit komt doordat vzw A en de andere vzw’s weinig bijkomende mensen inzetten en toch een lage werkdruk hebben. Voor de diensten van gemeenten/steden met veel bijkomende mensen heeft het aantal blijkbaar wel een effect want ook die komen weg met een lagere werkdruk. Naast het aantal speelt hier blijkbaar ook de specialisatiegraad van het bijkomende personeel een rol. Vzw A kan specialiseren op grond van het schaalvoordeel en de andere vzw’s door de samenwerking met andere diensten van de vzw. Verder onderscheiden de organisatietypes zich ook voor allerlei andere elementen van ondersteuning die elk op zich geen samenhang vertonen met de werkdruk: het HRM-beleid (waar vzw A het hoogst voor scoort), de grootte van de diensten, de volledigheid van het personeelskader in de loop van het jaar, het al of niet aanbieden van extra diensten … Vermelden we nog dat er onder de noemer organisatietype ook een aantal ongrijpbare factoren kunnen schuilgaan die niet in de analyse werden opgenomen zoals bijvoorbeeld de bedrijfscultuur. We moeten er ook rekening mee houden dat er tussen de organisatietypes verschillen zijn in ‘outcome’. Zo verschilt de invullingsgraad van de erkende capaciteit (d.i. het aantal onthaalouders in verhouding tot de personeelsomkadering). Dit kenmerk, dat we eerder als een kenmerk van de marktomgeving opvatten, leidt toch tot verschillen naar organisatietype op grond van de verschillende regionale aanwezigheid. Verder waren er o.m. verschillen i.v.m. de tijdsbesteding voor inhoudelijke versus administratieve taken (waar vzw A en de gemeenten/steden het best scoren) en voor vorming (waar de openbare diensten het hoogst scoren). I.v.m. de kenmerken van de marktomgeving vertoont alleen de provincie van het werkingsgebied een significante samenhang met de werkdruk. We vinden hier de hoogste score terug voor Antwerpen en de laagste voor Limburg terwijl de andere provincies daar tussenin liggen. Welke onderliggende elementen spelen hier? Dat er provinciale verschillen zijn i.v.m. de werkdruk hangt mogelijk vooral samen met regionale vraag-aanbodproblemen (problemen om onthaalouders te werven, groot verloop van onthaalouders, vraag van de ouders …). We nemen aan dat deze eveneens weerspiegeld worden in de provinciale verschillen voor wat de invullingsgraad van de erkende capaciteit betreft (d.i. de verhouding tussen het aantal effectieve en het aantal erkende onthaalouders) die op zich geen bepalende factor is voor de werkdruk. Wel zagen we dat de diensten met een lage invullingsgraad minder uitbreiding vragen. Dat men geen directe relatie vindt met deze variabele is op het eerste zicht bevreemdend aangezien men kan verwachten dat diensten die minder onthaal-


123

ouders hebben dan waarvoor ze erkend zijn (en waarvoor ze ook personeel hebben) ook minder werkdruk zouden moeten kennen. We leiden daaruit af dat het in die regio’s evenveel of meer tijd vraagt om aan dit beperkt aantal onthaalouders te geraken. Daarmee samenhangend speelt mogelijk ook dat diensten die te weinig onthaalouders hebben vertwijfeld op zoek zijn naar nieuwe om toch maar de subsidienorm te halen zodat de werkdruk eigenlijk niet afneemt. Omgekeerd kunnen diensten met ‘teveel’ onthaalouders in ‘gemakkelijke’ regio’s opereren zodat de werkdruk niet navenant toeneemt. Voor wat betreft de job- en persoonskenmerken van de dienstverantwoordelijken zien we alleen verschillen naar leeftijd. De groep jonger dan 35 jaar heeft het minst klachten. Tussen de oudste groepen zijn de verschillen beperkt. We onderzochten verder welke elementen hier juist spelen. De toegenomen stressgevoeligheid speelt een rol aangezien de oudere dienstverantwoordelijken frequenter gezondheidsklachten hebben (met uitzondering van de oudste groep van 55 of ouder). De hypothese dat oudere werknemers een groter ongenoegen i.v.m. de vernieuwingen zouden vertonen of de vormingsmogelijkheden minder zouden benutten kon evenwel niet bevestigd worden. Dat de werkdruk niet rechtlijnig toeneemt met de leeftijd kan verband houden met het feit dat leeftijd samenhangt met anciënniteit waardoor de ervaring een rol gaat spelen. Ook de vaststelling dat de oudste groep dienstverantwoordelijken zich meer bezig houdt met inhoudelijke taken (zie hoger) kan een verklaring bieden voor de beperkte stijging van de werkdruk. Verder vermoeden we dat ouderen meer verantwoordelijke functies gaan opnemen. De variabelen anciënniteit, gezinssituatie, aantal thuiswonende kinderen vertoonden geen samenhang met de werkdruk doch deze variabelen correleren sterk met de leeftijd. Het statuut van het personeel (vastbenoemd, contract onbepaalde duur …) en het werkregime (voltijds of deeltijds) vertoonden evenmin een samenhang. Hoe kan men de ‘regelvereisten’ (of verwachtingen van de overheid, onthaalouders, ouders) meer in evenwicht brengen met de ‘regelmogelijkheden’ (of draagkracht van de sector, de organiserende besturen, de dienstverantwoordelijken). In principe zijn er maar 2 mogelijkheden: de draaglast verminderen of de draagkracht verhogen (door meer personeel, door een betere arbeidsorganisatie …). We bekijken eerst de draaglast. Deze heeft op de eerste plaats (maar niet uitsluitend) te maken met het werkvolume. Wat het werkvolume betreft klinkt ook in die sector de roep om administratieve vereenvoudiging. Dit kan doordat Kind en Gezin het opgelegde takenpakket eens tegen het licht houdt en (nog) meer de nadruk legt op de outcome-monitoring dan op de procesmonitoring.

124

Hoofdstuk 8

Ook kan Kind en Gezin de taak van de diensten verlichten door zelf meer administratie op zich te nemen en meer pasklare instrumenten aan te leveren (bijvoorbeeld i.v.m. de veiligheidsinspectie, het pedagogisch jaarverslag …) en zoveel mogelijk de principes van het e-government toe te passen. Dit hoeft geen afbreuk te doen aan de autonomie van de organiserende besturen en de diensten. Men buit hiermee wel maximaal het schaalvoordeel uit dat op Vlaams niveau kan gerealiseerd worden. Er worden door de diensten een aantal goede voorbeelden aangehaald die alom worden geloofd bijvoorbeeld de promotiecampagne voor de onthaalouders in het voorjaar. Over de inhoudelijke invulling van het takenpakket (bijvoorbeeld hoe groot moet de beschikbaarheid zijn voor ouders, onthaalouders, hoeveel huisbezoeken moet men voorzien …) kunnen de diensten voortaan zelf beslissen. Met het kwaliteitshandboek heeft men daartoe een perfect instrument maar het zal wat leertijd vragen van de diensten en een andere invulling van de inspectie om daar soepel mee te kunnen werken. Vervolgens bekijken we het verhogen van de draagkracht. Een voor de hand liggende oplossing is hier op de eerste plaats dat men schaalvergroting nastreeft om diverse redenen. Door de grote diversiteit van het takenpakket en de complexiteit van de materie is er nood aan specialisering voor sommige taken zodat daar voldoende expertise kan verworven worden. Vooral de sociaalrechtelijke taken vereisen een professionele aanpak om allerlei betwistingen te voorkomen. Ook kan men er voor pleiten personeel vrij te stellen voor specifieke managementtaken. Nu reeds nemen deze taken ongeveer 15% van de beschikbare tijd in beslag. In enkele jaren tijd is het wettelijk kader enorm veranderd waarbij de diensten en de organiserende besturen veel meer autonomie krijgen en strategische keuzes moeten maken (bijvoorbeeld i.v.m. de enveloppefinanciering en het kwaliteitshandboek). Er is ook het HRM-beleid dat in heel wat diensten nog in de kinderschoenen staat. Dit personeel zou dan een specifieke vorming moeten krijgen. Ook de inschakeling van administratief personeel kan geoptimaliseerd worden ook al stellen sommige diensten dat dit maar een deel van de oplossing is. Gezien de complexiteit van de regelgeving (i.v.m. het sociaal statuut) en de verwevenheid met de andere taken kan de administratie moeilijk helemaal losgemaakt worden van de opdrachten van de dienstverantwoordelijken. Uit het onderzoek blijkt overigens dat dienstverantwoordelijken niet zozeer bezwaar hebben tegen deze taken zelf doch eerder tegen de onduidelijkheid en het gebrek aan ondersteuning. Daarnaast kan schaalvergroting ook meer synergie opleveren bij andere activiteiten (bijvoorbeeld bij het opzetten van vormingsactiviteiten voor de onthaalouders of voor de dienstverantwoordelijken, het inschakelen van externe adviseurs, het ontwikkelen van de automatisering, administratieve standaardformulieren …).


125

Het effect van de schaalgrootte bleek uit de (iets lagere) werkdruk bij vzw A (die 51 diensten omvat), de verhoogde tijdsbesteding i.v.m. de inhoudelijke begeleiding en dit terwijl men (voor zover we dit konden nagaan) binnen het subsidiebudget bleef. Bij vzw B (17 diensten) waren de effecten al wat minder uitgesproken. De werkbelasting is er weliswaar op hetzelfde niveau als voor vzw A doch men slaagt er minder in de administratieve werkdruk te beperken en men zet blijkbaar iets meer bijkomend personeel in. Vooral voor kleinere gemeentelijke diensten en OCMW’s is er een schaalprobleem. Zuilgebonden vzw’s en autonome vzw’s zijn meestal nog ingebed in een ruimere structuur die min of meer als koepel kan fungeren. Intergemeentelijke samenwerking (die op sommige plaatsen reeds bestaat zij het dat er geen operationele taken opgenomen worden) op een bovenlokaal (of provinciaal niveau) kan hier een uitweg bieden ook al is dit niet zo eenvoudig te organiseren en vraagt dit een lange aanlooptijd. Schaalvergroting mag uiteraard ook niet ten koste gaan van de lokale aanwezigheid en de nabijheid voor de cliënten (onthaalouders en ouders). Voor dit aspect zijn de gemeenten/steden in het voordeel. Ook is het wenselijk, gezien het meersporenbeleid dat in Vlaanderen gevoerd wordt, dat er een mix van aanbieders blijft bestaan. Gezien de veralgemeende hoge werkdruk (ook voor vzw A waar het meest de schaalvoordelen benut worden) zullen er ook meer middelen voor de sector beschikbaar moeten komen. De vraag is dan hoeveel meer en in functie van welke criteria men deze het best toewijst. De basissubsidie bestaat heden uit een enveloppe die voorziet in 0,25 dienstverantwoordelijken (en de werkingskost ervan) per 7 onthaalouders. Door de diensten wordt in de enquête gemiddeld een personeelsuitbreiding met 40% voorgesteld wat een verlaging van de noemer tot 5 onthaalouders inhoudt. Er waren hier wel verschillen tussen de diensten zowel naar organisatietype (vzw C, de OCMW’s en de gemeenten/steden wensen de grootste uitbreiding terwijl vzw A, vzw B en de andere vzw’s heel wat minder vragen) als provinciaal (Vlaams-Brabant vraagt het meest uitbreiding en de overige provincies wat minder). De diensten vragen deze uitbreiding uiteraard op basis van de huidige situatie en zonder rekening te houden met de effecten die kunnen gerealiseerd worden door vermindering van de opgelegde taken en de schaalvergroting. De verschillen die men vindt tussen de diensten vormen een pleidooi voor een verdere differentiering van de subsidieregeling i.f.v. externe parameters die het werkvolume beïnvloeden. Bij de berekening van de basissubsidie worden heden twee parameters gehanteerd: de gemiddelde leeftijd van het personeel en het aantal opvangdagen. Door het werkveld worden andere mogelijke parameters naar voor geschoven die beter het werkvolume (en de werkdruk) zouden moeten weerspiegelen: het aantal opgevangen kinderen (dat beter dan het aantal opvangdagen het aantal speciale opvangregelingen mee in rekening neemt), het verloop van

126

Hoofdstuk 8

onthaalouders (die vooral een maat is voor de aanbodproblemen), het aantal probleemdossiers … Het onderzoek bracht hier enkel empirische steun voor het criterium ‘provincie’ waar blijkbaar een aantal regionale vraag-aanbodproblemen samenkomen. Welke factoren nu precies aan de basis liggen van deze verschillen (bijvoorbeeld het aantal speciale opvangvragen, het aantal aandachtsgezinnen …) kon niet verder gespecificeerd worden mede op grond van de onvolledigheid van de gegevens. Wel vonden we een (bivariate) correlatie met het aantal kansarmen (per vte dienstverantwoordelijke) met de werkdruk die evenwel in de multivariate analyse niet overeind bleef. I.v.m. de speciale opvangvragen waren er geen correlaties wat er mogelijk op wijst dat probleemsituaties bij de ouders zwaarder wegen voor de werkdruk dan speciale opvangvragen. Een bijzonder probleem dat in het onderzoek aan het licht kwam en dat ook te maken heeft met de draagkracht van de sector is de situatie van de oudere werknemers. Dat de leeftijd van de dienstverantwoordelijken een rol speelt betekent dat men naast algemene maatregelen om de werkdruk te verlichten ook specifiek aandacht moet hebben voor de oudere werknemers. Het belang daarvan zal in de toekomst nog toenemen aangezien de sector globaal genomen in vergelijking met de gehele Vlaamse (vrouwelijke) beroepsbevolking enigszins verouderd is en vooral de veertigers er oververtegenwoordigd zijn. Via een ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ kan de ervaring van de ouderen op de een of andere manier meer gevaloriseerd worden (bijvoorbeeld via een promotiebeleid, door het laten ontwikkelen van specialisaties …). Dit is evenwel op de eerste plaats een debat dat binnen de organiserende besturen moet gevoerd worden.

127

BIJLAGEN

129

Bijlage 1 /

Erkenningsvoorwaarden en werkingskader van de diensten voor opvanggezinen

De erkenningsvoorwaarden en het werkingskader zijn geformuleerd in het Besluit van de Vlaamse regering van 23 februari 2001 houdende de voorwaarden inzake erkenning en subsidiëring van kinderdagverblijven en diensten voor opvanggezinnen.3 Bovendien is er ook het Ministerieel Besluit van 30 november 2001 houdende de voorwaarden waaraan opvanggezinnen moeten voldoen om aanvaard te worden door een dienst voor opvanggezinnen.4 Om erkend te worden moet de dienst voldoen aan voorwaarden op het vlak van kwaliteitsbeleid, minimaal aantal opvanggezinnen, opvoeding, begeleiding, ouderdeelname, personeel enzovoort. Bovendien moet er uiteraard voldoende budget zijn bij Kind en Gezin. De procedure voor erkenning en subsidieaanvraag staat in het Ministerieel Besluit van 12 juni 2001 houdende vaststelling van de procedure tot het verlenen, het verlengen, het weigeren of het intrekken van een principieel akkoord, een erkenning en subsidiëring van kinderdagverblijven en diensten voor opvanggezinnen. Alles over de subsidie en de subsidiebedragen is terug te vinden in het Ministerieel Besluit van 9 juli 2001 betreffende de bepaling van de forfaitaire subsidiebedragen voor het basisaanbod van kinderdagverblijven en diensten voor opvanggezinnen. Het Ministerieel Besluit van 9 juli 2001 houdende nadere bepalingen betreffende de kostenvergoeding voor opvanggezinnen, aangesloten bij een dienst voor opvanggezinnen bepaalt welke kostenvergoeding opvanggezinnen krijgen voor welke opvang. Het Besluit van de Vlaamse regering van 14 december 2001 betreffende de vergoeding van installatiekosten aan opvanggezinnen legt het bedrag vast dat startende opvanggezinnen eenmalig ontvangen. Bovendien is er ook nog het Ministerieel Besluit van 1 april 2003 houdende de vaststelling van het bedrag, toegekend aan de diensten voor opvanggezinnen in het kader van de verzekering voor arbeidsongevallen voor aangesloten opvanggezinnen. Het Ministerieel Besluit van 1 april 2003 tot vastlegging van de modaliteiten betreffende de betaling van de sociale zekerheidsbijdrage ten behoeve van Dien-

3

4

Besluit van de Vlaamse regering van 23 februari 2001 houdende de voorwaarden inzake erkenning en subsidiëring van kinderdagverblijven en diensten voor opvanggezinnen (BS 19 april 2001). Gewijzigd door 2 besluiten van 10 juli 2001 (BS 19 september 2001), 2 van 14 december 2001 (BS 24 en 30 januari 2002), het besluit van 1 februari 2002 (BS 9 maart 2002), het besluit van 13 december 2002 (BS 6 februari 2003), het besluit van 28 maart 2003 (BS 11 april 2003), het besluit van 21 november 2003 (BS…) en het besluit van 12 december 2003 (BS 20 januari 2004). http://www.kindengezin.be/Professioneel/Kinderopvang/Sector/Diensten_voor_ opvanggezinnen/Regelgeving/default.jsp

130

Bijlage 1

sten voor Opvanggezin en aangesloten opvanggezinnen organiseert de bijdragen in het kader van het sociaal statuut opvanggezinnen (zie verder). Ouderbijdrage die van toepassing is binnen diensten is vastgelegd in het Ministerieel Besluit van 28 maart 2002 houdende de voorwaarden voor de berekening van de financiële bijdrage van de ouders als vergoeding voor de opvang van kinderen in kinderdagverblijven en diensten voor opvanggezinnen. Ouders betalen in de dagopvang een inkomensgerelateerde ouderbijdrage. Ministerieel Besluit van 12 juni 2001 tot bepaling van de kwaliteitszorg in diensten voor opvanggezinnen. Tenslotte is er nog het Ministerieel Besluit van 26 november 1997 betreffende de invoering van de boekhouding, de jaarrekening en het rekeningenstelsel voor kinderdagverblijven, diensten voor opvanggezinnen, initiatieven voor buitenschoolse opvang en centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning.

131

Bijlage 2 /


In deze vragenlijst verzamelen we een aantal gegevens omtrent de werking van uw plaatselijke dienst. Er zijn 4 rubrieken: uw activiteiten, het personeel, uw opvanggezinnen en de ouders (en kinderen). De vragen zijn aanvullend t.o.v. gegevens zoals ze door Kind en Gezin worden bijgehouden in het kader van de erkenning en subsidiëring (bijvoorbeeld het aantal opvanggezinnen, het werkingsgebied …) en gegevens die we van uw organiserend bestuur of hoofdzetel bekomen. Door de gegevens uit deze vragenlijsten te koppelen, gaan we op zoek naar dienstgebonden factoren die een invloed kunnen hebben op de belasting van de dienstverantwoordelijken. Probeer zoveel mogelijk vragen in vullen. Wanneer dit niet lukt mag je ook een raming geven. Plaats dan wel een vraagtekentje naast deze gegevens. Deze vragenlijst kan best ingevuld worden door de verantwoordelijke van de plaatselijke dienst (of diegene met de meeste ervaring, of gezamenlijk …). Het nummer van uw dienst is reeds aangebracht op dit formulier. Dit dient om de gegevens van de tijdsbesteding te kunnen koppelen aan de kenmerken van de dienst. Hoe dan ook staan wij als wetenschappelijk onderzoeksinstelling borg voor de vertrouwelijkheid van de gegevens. Nummer van de dienst: ................................................................................................. Wat is uw functie? ..........................................................................................................

132

Bijlage 2

Rol van het organiserend bestuur (of hoofdzetel) 1.

Geef de rol aan van uw organiserend bestuur (of hoofdzetel) bij de taakuitvoering? In volgorde van belangrijkheid onderscheiden we:

1 = geen rol (voor het organiserend bestuur of hoofdzetel) 2 = helpen bij de voorbereiding (bijvoorbeeld documenten aanmaken, vorming organiseren, computerprogramma installeren …) 3 = tijdens de uitvoering van de taak ondersteuning geven (bijvoorbeeld als helpdesk fungeren voor specifieke problemen …) 4 = de taak gedeeltelijk zelf uitvoeren (maandstaten opmaken, vormingsavonden geven aan opvanggezinnen …) 5 = de taak volledig zelf uitvoeren

Vul hieronder één of meerdere van bovenstaande codes in en geef telkens een korte omschrijving


133

A. Taken in relatie tot de opvanggezinnen Rol organiserend bestuur (code) 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Rekrutering en selectie 2b. Startopleiding, basisvorming 2c. Opmaken contracten, afspraken … 2d. Experiment samenwerkende opvanggezinnen 3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Huisbezoeken 3b. Behandeling vragen sociaal statuut 3c. Behandeling incidenten, conflicten … 3d. ‘Medische’ interventies i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken … 3e. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3f. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin 3g. Vorming opvanggezinnen 3h. Andere: …………………………………… 4. Sociaalrechtelijke administratie opvanggezinnen 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4e. Trimestriële werkgeversbijdragen 4f. Ziekte- of invaliditeit 4g. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4h. Kinderbijslag, geboortepremie 4i. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … 6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ……………………………………………… …………...…………………………………

Omschrijving van wat het organiserend bestuur (of de hoofdzetel) doet

134

Bijlage 2

B. Taken in relatie tot de ouders Rol organiserend bestuur (code)

Omschrijving van wat het organiserend bestuur doet

1. Wervingsactiviteiten ouders 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen 3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten … 4b. Initiatieven in kader van ouderparticipatie 4c. Afsluiten opvang 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ………………………………………………. 6. Andere: ……………………………………

C. Taken in relatie tot andere aanbieders, de sector Rol organiserend bestuur (code) 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel …(regionaal, nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg 3. Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten … 4. Andere: …………………………………….



135

D. Taken in relatie tot Kind en Gezin Rol organiserend bestuur (code) 1. Bestuderen regelgeving 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADOdossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 februari) 7. Verklaring kwartaalbijdrage 8. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 9. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 10. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 11. Andere: ……………………………………


136

Bijlage 2

E. Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst Rol organiserend bestuur (code) 1. Administratief-logistiek beheer 1a. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 1b. Andere: …………………………………… 2. Personeelsbeheer 2a. Loonadministratie personeel plaatselijke dienst 2b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 2c. Vorming en bijscholing personeel 2d. Andere: ……………………………………. 3. Financieel beheer plaatselijke dienst 3a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …) 3b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst 4. Kwaliteitsbeleid 4a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 4b. Implementatie kwaliteitssysteem 4c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 5. Jaarlijks activiteitenverslag 6. Algemeen management dienst 7. Algemene publiciteit, marketing … 8. Andere: ……………………………………



2.

137

Welk ander personeel (buiten de dienstverantwoordelijken) is er op plaatselijk niveau bij de taakuitvoering van uw dienst betrokken en gedurende hoeveel uren gemiddeld per week? Aantal personen

Aantal uren per week (alle personen samen)

1. Bestuurders, burgemeester, OCMW-voorzitter … 2. Diensthoofden, gemeente- of OCMW-secretaris … 3. Administratief bedienden 4. Bedienden personeelsdienst 5. Bedienden financiële dienst 6. Medewerkers kwaliteit 7. Informatici 8. Juridisch personeel 9. Onthaal, receptie 10. Personeel van buiten de dienst of organiserend bestuur of koepel (bijvoorbeeld extern bureau …) 11. Ander personeel: ………………………………………

3.

Zijn er ook vrijwilligers bij de taakuitvoering betrokken (bijvoorbeeld bestuursleden, ouders, opvanggezinnen …)? 1. Ja Indien ja, voor welke taken (bijvoorbeeld bestuurstaken, uitleendienst, …) ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 2. Neen

4.

Bent u tevreden over de taakverdeling tussen uw plaatselijke dienst en het organiserend bestuur (of uw hoofdzetel)? 1. Ja 2. Neen Indien neen, welke taken kan het organiserend bestuur (of hoofdzetel) beter opnemen? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... Welke taken kan u beter opnemen? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 3. Niet van toepassing (de dienst doet alles zelf)

138

5.

Bijlage 2

Zijn er taken waarvan u vindt dat ze beter door een andere instantie (dan de dienst) kunnen opgenomen worden (bijvoorbeeld door het organiserend bestuur of hoofdzetel, door Kind en Gezin …? 1. Ja Indien ja, welke taken zijn dit? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... Wie zou deze taken kunnen opnemen? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 2. Neen

6.

Voor welke taken krijgt u ondersteuning van een koepelorganisatie van de diensten voor opvanggezinnen (VWV, PPIJ, VVSG …)? ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

7.

Zijn er nog andere instanties (buiten de hierboven vermelde) waar u een beroep op kunt doen? 1. Ja Indien ja, welke zijn dit? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... Voor welke taken kunt u daar terecht? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 2. Neen


139

Uw activiteiten 8.

Hoeveel arbeidsuren besteden u en de andere personeelsleden van uw dienst (bijvoorbeeld de administratieve kracht, het diensthoofd, een extern bureau, …) gewoonlijk aan de volgende periodieke activiteiten? Reken ook de uren mee van de voorbereiding in de loop van de maand, trimester … Geef een raming van het aantal arbeidsuren per maand, per trimester of per jaar (1 dag=8 uur, 1 week=38 uur, 1 maand=4 weken) Houd er rekening mee dat iemand deeltijds kan werken. Aantal arbeidsuren door uzelf

Maandelijks

Aantal arbeidsuren door ander personeel

Uren per maand

1. Maandelijkse facturatie ouders 2. Opmaak prestaties opvanggezinnen 3. Voorschotten RSZ (RSZPPO) 4. RSZ (RSZPPO)-gegevens maandelijks +C220B Trimestrieel

Uren per trimester

5. Trimestriële RSZ (RSZPPO)-aangifte 6. Verklaring kwartaalbijdrage opvanggezinnen (Kind en Gezin) Jaarlijks 7. Herberekenen ouderbijdragen (per 1 juli) 8. Fiscale attesten ouderbijdragen 9. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezinnen 10. Klaarmaken subsidiedocumenten Kind en Gezin (ADO-aangiftedossier) 11. Opmaken uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 12. Registraties (aanwezige kinderen week van 1 februari (Kind en Gezin) 13. Financieel jaarverslag dienst, voorbereidende vergaderingen … 14. Jaarlijks activiteitenverslag (voor organiserend bestuur) 15. Inspecties Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …)

Uren per jaar

Aantal andere betrokken personeelsleden

140

9.

Bijlage 2

Aan hoeveel overlegactiviteiten, vergaderingen met de sector, andere instanties … namen personeelsleden van de dienst deel in 2003? We bedoelen hier algemeen overleg, niet overleg i.v.m. concrete dossiers van opvanggezinnen of ouders Aantal bijeenkomsten in 2003

Overlegbijeenkomsten binnen het organiserend bestuur Overleg met de sector (adviescommissies, werkgroepen …) Vertegenwoordiging van de sector bij Kind en Gezin Overleg met externe instanties (bijvoorbeeld gemeentebestuur, verenigingen …) Overlegbijeenkomsten met de koepelvereniging van DVO (of VWV, PPIJ …) Vergaderingen in het kader van het lokale overleg Andere vergaderingen, overlegbijeenkomsten: ...................... .........................................................................................................

Aantal personeelsleden van de dienst dat eraan deelneemt


10.

141

Welke en hoeveel activiteiten ten aanzien van de opvanggezinnen werden er in 2003 door uw dienst ondernomen (eventueel samen met andere diensten)? Aantal in 2003

1. Startcursus 1a. Studiedagen (volledige dag) 1b. Vergaderingen tijdens de dag, studienamiddagen (halve dagen ... of korter) 1c. Avondvergaderingen, praatavonden … 2. Vorming opvanggezinnen 2a. Studiedagen (volledige dag) 2b. Vergaderingen tijdens de dag, studienamiddagen (halve dagen ... of korter) 2c. Avondvergaderingen, praatavonden … 3. Begeleiding en evaluatie 3a. Regelmatige huisbezoeken 3b. Bijzondere huisbezoeken (specifieke problematiek, sociale situaties …) 3c. Individuele persoonlijke contacten op de dienst 3d. Studiedagen (volledige dag) 3e. Vergaderingen tijdens de dag, studienamiddagen (halve dagen … of korter) 3f. Avondvergaderingen, praatavonden … 4. Feesten, vieringen, recepties, etentjes … 5. Andere activiteiten, vul in: ....................................................................... 6. Andere activiteiten, vul in: ....................................................................... 7. Andere activiteiten, vul in: ........................................................................

142

11.

Bijlage 2

Welke en hoeveel activiteiten i.v.m. de ouders werden er in 2003 door uw dienst ondernomen (bijvoorbeeld voor bekendmaking, vorming, ouderparticipatie, ontspanning …)? Aantal in 2003

1. Ouderbijeenkomsten (volledige dag) 2. Oudervergaderingen, studiedagen (halve dagen … of korter) 3. Avondvergaderingen, praatavonden … 4. Huisbezoeken bij ouders 5. Individuele contacten op de dienst met ouders (bijvoorbeeld bij problemen …) 6. Feesten, vieringen, recepties, etentjes … 7. Andere activiteiten: ..................................................................................... 8. Andere activiteiten: ..................................................................................... 9. Andere activiteiten: .....................................................................................

12.

Welke en hoeveel activiteiten i.v.m. de kinderen werden er in 2003 door uw dienst ondernomen (bijvoorbeeld voor ontspanning, begeleiding …)? Aantal in 2003

1. Ontspanning (verjaardagsfeestjes, Sinterklaas …) 2. Observaties van kinderen 3. Contacten met begeleidingsinstanties 4. Activiteiten rond buitenschoolse opvang 5. Andere activiteiten:. ..................................................................................... 6. Andere activiteiten: .....................................................................................


13.

143

Worden er extra diensten aangeboden aan de opvanggezinnen (d.w.z. diensten die niet opgelegd zijn door de regelgeving van Kind en Gezin)? 1. Ja Indien ja, welke extra diensten worden aangeboden? U kunt hier meerdere antwoorden aanduiden 1. Uitleendienst speelgoed (spelotheek …) 2. Uitleendienst materiaal (bedjes, relaxen, parken …) 3. Regelmatige krantjes, nieuwsbrieven … 4. Gratis vuilniszakken 5. Bijkomende verzekeringen 6. Thuisopvang voor zieke kinderen 7. Premies, waardebonnen, geschenken … 8. Andere: .......................................................................................................... ......................................................................................................................... Hoeveel arbeidsuren slorpen deze activiteiten gemiddeld per maand op voor alle betrokken personeelsleden en/of vrijwilligers samen? ............................... ...................................................................................................................................... 2. Neen

14.

Werden er in 2003 acties voor fondsenwerving (bijvoorbeeld i.v.m. de uitbouw van extra diensten) ondernomen door uw dienst? 1. Ja Indien ja, welke acties? ............................................................................................. Hoeveel arbeidsuren slorpten deze activiteiten in 2003 op voor alle betrokken personeelsleden en/of vrijwilligers samen? ......................................................... ...................................................................................................................................... 2. Neen

15.

Wordt het kwaliteitsbeleid (cf. M.B. 12 juli 2001) volledig door de plaatselijke dienst zelf uitgewerkt? 1. Ja Indien ja, welke elementen van het kwaliteitsbeleid zijn reeds uitgewerkt? Duid aan wat uitgewerkt is tot nu toe. 1. Nog helemaal niets 2. Kwaliteitsbeleid (missie, visie, doelstelling, waarden) 3. Kwaliteitsplanning (periodiek vastleggen van doelstellingen) 4. Organisatiestructuur 5. Visieontwikkeling met betrekking tot de kernprocessen 6. Beheersing van de dienstverleningsprocessen 7. Inzet van middelen 8. Garantie-elementen van de dienstverlening 2. Neen Indien neen, welke instantie werkt (mede) het kwaliteitsbeleid uit? 1. Organiserend bestuur of hoofdzetel 2. Andere plaatselijke diensten in een samenwerkingsverband 3. Andere: ..........................................................................................................

144

Bijlage 2

De werkbelasting 16.

Vindt u dat uw dienst tegenwoordig in het algemeen overvraagd wordt? 1. Ja Indien ja, wat zijn volgens u de voornaamste oorzaken van overbelasting van de dienstverantwoordelijken van uw dienst? Meerdere oorzaken kunnen aangeduid worden 1. Omvang van de administratieve opdrachten 2. De moeilijke werving van opvanggezinnen 3. De snel veranderende wetgeving 4. De wisselingen van personeel (bijvoorbeeld door tijdskrediet, bevallingsverlof, ontslag, ouderschapsverlof …) 5. Ontwikkelen van het kwaliteitssysteem 6. Nieuwe opdrachten i.v.m. het sociaal statuut opvanggezinnen 7. Toenemende deeltijdse of occasionele opvang 8. De ‘mondiger’ opstelling van opvanggezinnen (bijvoorbeeld vlugger starten van procedures …) of anticiperen daarop van de dienstverantwoordelijken 9. Toenemend verloop opvanggezinnen 10. Probleemsituaties bij de ouders 11. Andere: .......................................................................................................... ......................................................................................................................... 2. Neen

17.

Zijn er taken die momenteel in de verdrukking komen of waar de dienst meer tijd zou moeten aan besteden? 1. Ja Indien ja, welke taken? 1. Sommige administratieve opdrachten 2. Het opvolgen van de veranderende regelgeving 3. Het ontwikkelen van het kwaliteitssysteem 4. De algemene werking van de dienst (personeelsbeleid, HRM …) 5. De regelmatige huisbezoeken (bij opvanggezinnen) 6. De huisbezoeken (bij opvanggezinnen) in speciale situaties 7. Contacten, bezoeken ouders 8. Andere: .......................................................................................................... ......................................................................................................................... 2. Neen

18.

Wat zijn, specifiek voor uw regio, factoren die het werk extra belastend maken (bijvoorbeeld uitgebreidheid regio, stedelijke omgeving met vandalisme, seizoenspieken in de vraag naar opvang …)? ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................


19.

145

Zijn er piekmomenten in de belasting? 1. Ja Indien ja, wat is de oorzaak van die pieken (bijvoorbeeld hogere vraag i.v.m. vakantiegangers, tijdelijke onderbezetting dienst of organiserend bestuur (of hoofdzetel …)? .......................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... Op welke tijdstippen van het jaar komen die voor? ...................................................................................................................................... Voor welke taken zijn er pieken? ...................................................................................................................................... 2. Neen

20.

Vindt u dat er bijkomend personeel nodig is om uw dienst optimaal te laten functioneren? 1. Ja Indien ja, voor welke functies? ................................................................................ Voor welke taken? .................................................................................................... Hoeveel personeel (in voltijdse equivalenten)? .................................................... Alleen op piekmomenten of continu? .................................................................... 2. Neen

21.

Werden er de laatste jaren maatregelen getroffen in de dienst om de werkdruk te beperken? 1. Ja Indien ja, welke maatregelen waren dit? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... Wat was het effect van deze maatregelen op de werkdruk? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 2. Neen 3. Neen, maar ook niet nodig

22.

Wordt er bij de begeleiding van de dienstverantwoordelijken gebruik gemaakt van volgende technieken? Er kunnen meerdere antwoorden aangeduid worden 1. Een duidelijke functiebeschrijving 2. Minstens één keer per jaar een functioneringsgesprek 3. Teamvergaderingen met het diensthoofd, directie … 4. Vlotte beschikbaarheid van diensthoofd, hoofdzetel … 5. Andere begeleidingsvormen: ..................................................................................

146

23.

Bijlage 2

Stapten in 2003 dienstverantwoordelijken over naar een andere job (andere werksituatie of andere werkgever …)? 1. Ja Indien ja, hoeveel? .................................................................................................... Om welke redenen? 1. Omwille van de werkdruk 2. Omwille van de werkonzekerheid 3. Omwille van persoonlijke redenen die niets met het werk te maken hebben 4. Andere redenen: ........................................................................................... 2. Neen

24.

Werden er in 2003 nieuwe dienstverantwoordelijken aangetrokken? 1. Ja Indien ja, hoeveel? .................................................................................................... Hoeveel kandidaatstellingen waren er gemiddeld? ...................................................................................................................................... 2. Neen

25.

Werden er op uw dienst personeelswissels bij de dienstverantwoordelijken doorgevoerd om andere redenen (bijvoorbeeld omwille van tijdskrediet, bevallingsverlof, ouderschapsverlof, ziekteverlof …)? 1. Ja Indien ja, hoeveel personeelsleden werden vervangen? ..................................... 2. Neen

26.

Waren er in 2003 periodes van langer dan 1 week waarop uw personeelskader van dienstverantwoordelijke(n) niet voltallig was (bijvoorbeeld omwille van ziekte, bevallingsverlof …)? Vakantieperiodes rekenen we hier niet mee 1. Ja Indien ja, hoeveel weken in totaal voor 2003 was u niet voltallig? .................... 2. Neen

27.

Werkte uw dienst in 2003 met stagiaires (maatschappelijk werksters, sociaal verpleegkundigen …)? 1. Ja 2. Neen

28.

Waren er in 2003 opvanggezinnen die met stagiaires werkten (kinderverzorgsters,…)? 1. Ja 2. Neen


147

Uw opvanggezinnen 29.

Vul onderstaande aantallen in omtrent de opvanggezinnen van uw dienst voor werkjaar 2003? Aantal in 2003

1. Aantal opvanggezinnen eind 2002 2. Aantal starters (opvanggezinnen) in 2003 3. Aantal stoppers (opvanggezinnen) in 2003 4. Aantal opvanggezinnen die geen voltijdse bezetting willen (bijvoorbeeld die deeltijds opvangen, meer vakantie nemen …) 5. Gemiddelde verplaatsingstijd van de huisbezoeken (heen en terug, in minuten) 6. I.v.m. de werving en selectie van opvanggezinnen 6a. Aantal infovragers 6b. Aantal spontane kandidaturen 6c. Aantal kandidaturen na wervingsacties 6d. Aantal kandidaten gestopt tijdens selectieprocedure 6e. Aantal kandidaten geweigerd door de dienst 7. I.v.m. het experiment samenwerkende opvanggezinnen 7a. Aantal samenwerkende opvanggezinnen opgestart in 2003

30.

Welke en hoeveel wervingsacties t.a.v. de opvanggezinnen werden er in 2003 door uw dienst ondernomen? Aantal in 2003

1. Algemene acties 1a. Perscontacten, plaatsen van advertenties in kranten, weekbladen … 1b. Rondbrengen van affiches, strooibriefjes … 1c. Infoavonden 2. Acties gericht op individuele kandidaten 2a. Huisbezoeken bij potentiële kandidaten 2b. Individuele contacten op de dienst van potentiële kandidaten 3. Andere acties: .................................................................................................... 4. Andere acties: .................................................................................................... 5. Andere acties: ....................................................................................................

148

Bijlage 2

31.

Om welke redenen haken opvanggezinnen soms af tijdens de selectieprocedure? ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

32.

Om welke redenen worden kandidaat-opvanggezinnen soms geweigerd tijdens de selectieprocedure? ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

33.

Is er op dit ogenblik een ‘reservatielijst’ van ouders die kinderopvang bij de dienst zoeken maar die niet kunnen geholpen worden? 1. Ja Indien ja, voor hoeveel opvanggezinnen (uitgedrukt in voltijdse opvanggezinnen)? ...................................................................................................................... 2. Neen

34.

Zijn er op dit ogenblik opvanggezinnen in onderbezetting (d.w.z. die minder opvangdagen presteren dan ze zouden wensen)? 1. Ja Indien ja, hoeveel opvanggezinnen? ...................................................................... 2. Neen

35.

Zijn er op dit ogenblik opvanggezinnen die meer opvangdagen presteren dan ze vragen? 1. Ja Indien ja, hoeveel opvanggezinnen? ...................................................................... 2. Neen

36.

Zijn er structurele samenwerkingsverbanden met andere diensten (of kinderdagverblijven of minicrèches …) i.v.m. de opvang van kinderen? 1. Ja Indien ja, met welke diensten of voorzieningen? ................................................. 2. Neen

37.

Om welke redenen stoppen opvanggezinnen ermee? ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................


149

De ouders 38.

Vul voor uw dienst en voor werkjaar 2003 onderstaande gegevens in en druk dit telkens uit zowel in aantal kinderen als in aantal gezinnen? Aantal gezinnen in 2003

Aantal kinderen in 2003

1. Aantal gezinnen (eind 2002) 2. Aantal nieuw ingeschreven in 2003 3. Aantal uitgeschreven in 2003 4. Aantal geweigerde plaatsaanvragen (bijvoorbeeld omwille van plaatstekort) 5. Aantal in deeltijdse opvang 6. Aantal met onregelmatige of occasionele of opvang 7. Aantal met opvang van meer dan 10 uur 8. Aantal met opvang buiten de normale werkuren (voor 7 uur of na 18 uur) 9. Aantal met nacht- of weekendopvang 10. Aantal met een onmiddellijke instapvraag (binnen de maand) 11. Aantal kinderen met een specifieke zorgbehoefte 12. Aantal (langdurig) zieke kinderen Voor de volgende categorieën kunnen er overlappingen zijn. U hoeft daarmee geen rekening te houden 13. Aantal ouders in echtscheiding verwikkeld (met dubbele facturatie) 14. Aantal allochtone gezinnen (moeder bij geboorte niet-Belgisch) 15. Aantal kansarme gezinnen (laaggeschoold, werkloos …) 16. Aantal anderstaligen (niet goed het Nederlands beheersen) 17. Aantal asielzoekers 18. Aantal ‘probleemgezinnen’ (bijvoorbeeld omwille van alcoholisme, psychiatrische problemen, verwaarlozing …)

150

Bijlage 2

39.

Welke en hoeveel wervingsacties t.a.v. de ouders werden er in 2003 door uw dienst ondernomen? Aantal in 2003

1. Algemene acties 1a. Perscontacten, plaatsen van advertenties in kranten, weekbladen … 1b. Rondbrengen van affiches, strooibriefjes … 1c. Infoavonden 2. Acties gericht op individuele kandidaten 2a. Huisbezoeken bij potentiële kandidaten 2b. Individuele bezoeken aan de dienst van potentiële kandidaten 3. Andere acties: .................................................................................................... 4. Andere acties: .................................................................................................... 5. Andere acties: ....................................................................................................


151

Knelpunten en verbetervoorstellen 40.

Welke problemen ondervindt u in het algemeen met betrekking tot de bestaande regelgeving? ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... Wat moet er volgens u veranderen? ....................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

41.

Moeten er met betrekking tot de regelgeving rond het sociaal statuut volgens u zaken veranderen? 1. Ja Indien ja, welke veranderingen? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 2. Neen

42.

Welke maatregelen kan Kind en Gezin (of de overheid) nemen ter ondersteuning van de diensten voor opvanggezinnen? (Omschrijf) a. met betrekking tot de voorbereiding op de job van de dienstverantwoordelijken: .............................................................................................................................................. b. met betrekking tot de inhoudelijke ondersteuning (begeleiding opvanggezinnen, opvoedingsaspecten, verzorgingsaspecten …): ............................................................ .............................................................................................................................................. c. met betrekking tot de administratieve ondersteuning: ................................................ .............................................................................................................................................. d. met betrekking tot de subsidies:...................................................................................... .............................................................................................................................................. e. met betrekking tot de inspectie: ...................................................................................... .............................................................................................................................................. f. Andere: ............................................................................................................................... ..............................................................................................................................................

43.

Welke toekomstplannen heeft het organiserend bestuur (of hoofdzetel) i.v.m. de dienst voor opvanggezinnen?

1. 2. 3. 4. 5.

Men wil ermee stoppen Men wil verminderen Men wil voortdoen zoals nu Men wil de dienst uitbreiden Men wil nieuwe diensten er aan toevoegen (bijvoorbeeld vakantieopvang, opvang zieke kinderen, occasionele opvang …) Welke diensten? ........................................................................................................ ...................................................................................................................................... 6. Ik weet het niet

152

Bijlage 2

44.

Indien u andere opmerkingen heeft over de vragenlijst of over de thema’s die er in aan bod kwamen of niet aan bod kwamen, kan u ze hieronder kwijt. ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

Hartelijk dank voor het invullen

153

Bijlage 3 /


Doel en inhoud van de vragenlijst Met deze vragenlijst willen we onderzoeken hoe belastend de functie van dienstverantwoordelijke is en welke factoren daarbij een rol kunnen spelen. We vragen eerst naar enkele van uw activiteiten, daarna na uw arbeidstevredenheid, vervolgens naar uw mening over enkele aspecten van het personeelsbeleid en naar uw werkbeleving en –belasting. We ronden af met enkele vragen over uw persoonlijke situatie. Het nummer van uw dienst is reeds aangebracht op dit formulier. Dit dient om de gegevens van de tijdsbesteding te kunnen koppelen aan de kenmerken van de dienst. Hoe dan ook staan wij als wetenschappelijk onderzoeksinstelling borg voor de vertrouwelijkheid van de gegevens. Nummer van de dienst: …………………………………………………………………. Wat is uw functie? …………………………………………………………………........

154

Bijlage 3

Uw activiteiten 1.

Sinds wanneer werkt u voor deze dienst voor opvanggezinnen? Geef het jaartal: ......................................................................................................................

2.

Sinds wanneer werkt u in deze functie voor de dienst voor opvanggezinnen? Geef het jaartal: .......................... ...........................................................................................

3.

Werkt u voltijds of deeltijds voor deze dienst voor opvanggezinnen? 1. Voltijds 2. Deeltijds: halftijds of meer 3. Deeltijds: minder dan halftijds

4.

Indien u deeltijds werkt voor deze dienst, heeft u daarnaast nog een andere job? 1. Ja Indien ja: wie is uw werkgever? .......................................................................................... Wat is uw functie? ................................................................................................................. Is de werkdruk hoog voor deze job? 1. Ja 2. Neen 2. Neen 3. Niet van toepassing (werk voltijds)

5.

Welk contract heeft u voor de dienst voor opvanggezinnen?

6.

1. 2. 3. 4.

Vaste benoeming (statutair, alleen in overheidsdiensten) Een contract van onbepaalde duur Een contract van bepaalde duur Ander, specifieer: ......................................................................................................

Voor welke taken hebt u momenteel nood aan ondersteuning om uw werk goed te kunnen uitvoeren en welke ondersteuning is dit (bijvoorbeeld helpdesk, rekenblad, handleiding …)? Duid de taken aan met een kruisje in de onderstaande tabel.


155

A. Taken in relatie tot de opvanggezinnen Nood aan ondersteuning?

1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Rekrutering en selectie 2b. Startopleiding, basisvorming 2c. Opmaken contracten, afspraken … 2d. Experiment samenwerkende opvanggezinnen 3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Huisbezoeken 3b. Behandeling vragen sociaal statuut 3c. Behandeling incidenten, conflicten … 3d. ‘Medische’ interventies i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken … 3e. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3f. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin 3g. Vorming opvanggezinnen 3h. Andere: ……………………………………… 4. Sociaalrechtelijke administratie opvanggezinnen 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4e. Trimestriële werkgeversbijdragen 4f. Ziekte- of invaliditeit 4g. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4h. Kinderbijslag, geboortepremie 4i. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … 6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ............................................................................ ............................................................................

Welke ondersteuning?

156

Bijlage 3

B. Taken in relatie tot de ouders Nood aan ondersteuning?


1. Wervingsactiviteiten ouders 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen 3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten … 4b. Initiatieven in kader van ouderparticipatie 4c. Afsluiten opvang 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ............................................................................ ............................................................................ 6. Andere: ............................................................................ ............................................................................

C. Taken in relatie tot andere aanbieders, de sector Nood aan ondersteuning? 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal , nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg 3. Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten … 4. Andere: …………………………………….



157

D. Taken in relatie tot Kind en Gezin Nood aan ondersteuning? 1. Bestuderen regelgeving 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADOdossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 februari) 7. Verklaring kwartaalbijdrage 8. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 9. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 10. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 11. Andere: …………………………………………


158

Bijlage 3

E. Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst Nood aan ondersteuning? 1. Administratief-logistiek beheer 1a. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 1b. Andere: ……………………………………… 2. Personeelsbeheer 2a. Loonadministratie personeel plaatselijke dienst 2b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 2c. Vorming en bijscholing personeel 2d. Andere: ………………………………………. 3. Financieel beheer plaatselijke dienst 3a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …) 3b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst 4. Kwaliteitsbeleid 4a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 4b. Implementatie kwaliteitssysteem 4c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 5. Jaarlijks activiteitenverslag 6. Algemeen management dienst 7. Algemene publiciteit, marketing … 8. Andere: …………………………………………



7.

159

Op welk(e) domein(en) heeft u de laatste 3 jaren (2001 t.e.m. 2003) vorming gevolgd? En op welke domeinen heeft u momenteel behoefte aan vorming? Gelieve het passende antwoord aan te kruisen. U mag hier meerdere antwoorden geven. Vorming gevolgd de laatste 3 jaren

Behoefte aan vorming

1. Pedagogische aanpak door opvanggezinnen 2. Aspecten van de verzorging, gezondheid … 3. Sociaalrechtelijke problemen i.v.m. opvanggezinnen 4. Kwaliteitsbeleid 5. Werken met computer (tekstverwerking, rekenblad …) 6. Beheer van de eigen dienst (personeelsbeheer, financieel beheer …) 7. Andere, vul in: ………………………………………… 8. Andere, vul in: ………………………………………… 9. Andere, vul in: …………………………………………

8.

Hieronder volgen nog een aantal vragen over vorming. Gelieve per vraag het passende antwoord aan te kruisen Ja

1. Peilt uw directe verantwoordelijke op regelmatige basis naar uw behoeften en interesses op het vlak van vorming ? 2. Ontvangt u voldoende info over het aanbod van vorming ? 3. Voldoen de bestaande vormingsactiviteiten aan uw behoeften en interesses? 4. Kan er voldoende tijd vrijgemaakt worden om vorming te volgen?

Neen

160

9.

Bijlage 3

Aan hoeveel studiedagen, vormingsbijeenkomsten, seminaries … in functie van de job nam u deel in 2003? Aantal in 2003

1.

Studiedagen (volledige dag)

2. Studievoor- of namiddagen (halve dagen ... of korter) 3. Studieavonden 4. Andere vormingsinitiatieven: ...................................................... ...........................................................................................................

10.

Heeft u vorig jaar een functioneringsgesprek gehad met een diensthoofd of overste? Onder een functioneringsgesprek verstaan we een formeel, individueel, wederzijds en toekomstgericht gesprek over het reilen en zeilen in de dienst en over uw functioneren in dit geheel (problemen, verwachtingen, werksfeer, werkomstandigheden, ...) 1. Ja Indien ja, in hoeverre was u tevreden over dit functioneringsgesprek? 1. Zeer tevreden ................................................................................................ 2. Eerder tevreden ............................................................................................ 3. Niet tevreden, maar ook niet ontevreden ................................................. 4. Eerder ontevreden ....................................................................................... 5. Zeer ontevreden ........................................................................................... 6. Neen


161

Vernieuwingen 11.

Volgende uitspraken gaan over de vernieuwingen die zich de laatste jaren hebben voorgedaan in de sector van de diensten voor opvanggezinnen (bijvoorbeeld i.v.m. het kwaliteitsdecreet, het sociaal statuut voor de onthaalouders, nieuwe werkmethoden ...) Gelieve het passende antwoord aan te kruisen Helemaal eens

Eerder eens

Neutraal

Eerder oneens

Helemaal oneens

1. De vernieuwingen komen veel te snel achter elkaar. 2. Vernieuwingen zijn noodzakelijk opdat de diensten kunnen inspelen op de evoluerende maatschappij. 3. De communicatie over de vernieuwingen door Kind en Gezin (uitleg, toelichtingen …) is niet duidelijk genoeg. 4. De sector wordt te weinig gehoord door het beleid bij het ontwikkelen en doorvoeren van vernieuwingen. 5. De vernieuwingen houden de functie van dienstverantwoordelijke boeiend. 6. De ondersteuning van Kind en Gezin i.v.m. de vernieuwingen is onvoldoende: te laat, te weinig, geen helpdesk … 7. Ik vraag mij af wat het nut is van al de vernieuwingen.

Andere opmerkingen over de vernieuwingen: ................................................................. ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................

162

Bijlage 3

Werkbelasting 12.

In welke mate bent u het eens met de volgende uitspraken over uw werkbelasting? Gelieve het passende antwoord aan te kruisen Helemaal eens

1.

Ik moet aan een hoog tempo werken.

2.

Mijn werk vereist (meer dan 75% van de tijd) intensief nadenken.

3.

Mijn werk vergt dat ik er voortdurend (meer dan 75% van de tijd) mijn gedachten bijhoud.

4.

Ik moet in mijn werk veel dingen tegelijk in de gaten houden.

5.

Ik moet vaak onder tijdsdruk werken.

6.

Ik word op mijn werk vaak voor onverwachte gebeurtenissen geplaatst.

7.

Mijn werk vereist creativiteit.

8.

Mijn werk vereist dat ik nieuwe dingen leer.

13.

Eerder eens

Neutraal

Eerder oneens

Helemaal oneens

Maakt u soms ‘overuren’ (d.w.z. uren buiten de gewone werkuren ’s avonds of tijdens het weekend)?

1. 2. 3. 4.

Zelden of nooit Uitzonderlijk tijdens drukke periodes Maandelijks toch wel eens: aantal uren per maand: ………………. Dit gebeurt wekelijks: aantal uren per week: …………………..

14.

Indien u soms overuren maakt, voor welke taken is dit dan? ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

15.

Indien u soms overuren maakt, krijgt u daar dan compensatie voor (in uren verlof of via betaling van de uren)?

1. 2. 3. 4.

Ja, volledig Ja, gedeeltelijk Neen Niet van toepassing (geen overuren)


16.

163

Hoe beoordeelt u de volgende materiële zaken? Gelieve het passende antwoord aan te kruisen

Hoe beoordeelt u … 1.

de kwaliteit van de omgeving waar u werkt (bureel, gebouw …)?

2.

de globale beschikbaarheid van toestellen (pc, printer, gsm …) die u nodig heeft voor uw taak als dienstverantwoordelijke?

3.

de globale kwaliteit van die toestellen?

4.

de globale beschikbaarheid van documentatie?

5.

de globale kwaliteit van de documentatie waarover u beschikt?

17.

Zeer goed

Eerder goed

Neutraal

Eerder slecht

Zeer slecht

Voelt u zich zwaar belast als dienstverantwoordelijke ?

1. 2. 3. 4. 5.

Als het zo doorgaat, ga ik eronder door Ik voel me meestal zwaar belast Ik voel me soms zwaar belast Overbelasting door mijn werk komt niet zo vaak voor Ik ervaar mijn werk niet als zwaar belastend

18.

Wat vindt u het meest belastend aan uw werk als dienstverantwoordelijke ? Omschrijf zo nauwkeurig mogelijk: ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

19.

Beschouwt u uw job over het algemeen zwaarder of minder zwaar dan de job van de meeste andere mensen met een vergelijkbaar opleidingsniveau?

20.

1. 2. 3. 4. 5.

Over het algemeen veel zwaarder Over het algemeen eerder zwaarder Er is weinig verschil Over het algemeen eerder minder zwaar Over het algemeen veel minder zwaar

In welke mate vindt u uw job als dienstverantwoordelijke combineerbaar met uw persoonlijk en familiaal leven?

1. 2. 3. 4. 5.

Zeer goed combineerbaar Eerder goed combineerbaar Niet goed, maar ook niet slecht combineerbaar Eerder slecht combineerbaar Zeer slecht combineerbaar

164

Bijlage 3

Werkbeleving 21.

De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Gelieve aan te geven hoe vaak iedere uitspraak op u van toepassing is. Gelieve het passende antwoord aan te kruisen Nooit

1. In mijn werk ga ik heel rustig om met emotionele problemen. 2. Ik voel me mentaal uitgeput door mijn werk. 3. Ik heb het gevoel dat ik door mijn werk het leven van andere mensen op een positieve manier beïnvloed. 4. Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg 5. Ik weet de problemen van de ouders of opvanggezinnen adequaat op te lossen. 6. Ik voel me gefrustreerd door mijn werk. 7. Ik denk dat ik me teveel inzet voor mijn werk. 8. Ik heb het gevoel dat ik door de werkdruk sommige ouders of opvanggezinnen te onpersoonlijk behandel. 9.

Ik voel me op mijn werk vol energie.

10. Ik heb gezondheidsklachten (bv. slapeloosheid, maagklachten, zenuwachtigheid ...) omwille van het werk

Sporadisch (één keer per jaar of minder)

Af en toe Regelmatig (eens per (een paar maand of keer per minder) maand)



Dagelijks


165

Arbeidstevredenheid 22.

Hieronder worden een aantal elementen van uw job opgesomd. In welke mate bent u tevreden met elk van deze elementen? Het gaat over de job zoals die er nu uitziet. Gelieve het passende antwoord aan te kruisen Zeer tevreden

Eerder tevreden

Neutraal Eerder on- Zeer ontevreden tevreden

1. De werksfeer 2. De omgang met de opvanggezinnen 3. De ondersteuning vanuit het organiserend bestuur 4. Uw loon 5. Uw werkzekerheid 6. Uw vakantieregeling 7. Uw takenpakket 8. Uw kansen op promotie 9. De materiële werkomstandigheden in het algemeen (gebouw, hulpmiddelen, ...) 10. De werkdruk 11. Uw werktijden (beginuur, einduur, flexibiliteit …) 12. De kansen die het werk biedt om ervaring op te doen 13. De mate waarin u initiatief kunt nemen tijdens het werk 14. De mogelijkheden tot (verdere) studie en vorming 15. De zinvolheid van het werk

Andere opmerkingen i.v.m. deze aspecten van het werk: ............................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................

166

23.

Bijlage 3

In welke mate bent u het eens met onderstaande uitspraken aangaande uw job zoals die er nu uitziet? Gelieve het passende antwoord aan te kruisen Helemaal eens

Eerder eens

Neutraal

Eerder oneens

Helemaal oneens

1. Ik ben tevreden over mijn job. 2. Als ik alles nog eens mocht over doen, zou ik beslist weer dezelfde job kiezen 4. Ik heb er wel eens spijt van dat ik die job gekozen heb. 3. Voor mij zijn de voordelen van de job groter dan de nadelen.

24.

Hoe ziet u uw verdere loopbaan? 1. Ik zou graag mijn werk blijven verder doen 2. Ik zou graag in de kinderopvang blijven maar niet als dienstverantwoordelijke

Waarom? ........................................................................................................ 3. Ik zou graag een job buiten de kinderopvang hebben Waarom? .................................................................................................................... 4. Ik zou willen stoppen met werken Waarom? .................................................................................................................... 5. Andere: .......................................................................................................................

Enkele gegevens over uzelf 25.

Bent u: 1. Man 2. Vrouw

26.

In welk jaar bent u geboren? (jjjj) ...............

27.

Wat is uw huidige gezinssituatie? 1. Gehuwd of samenwonend met partner 2. Alleenstaand 3. Inwonend bij familie of samenwonend met broer, zus, vriend of vriendin


28.

Hoeveel thuiswonende kinderen heeft u?

29.

1. 2. 3. 4.

...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ......................................................................................................................................

Wat is het hoogste diploma dat u , na uw secundair onderwijs, behaald heeft?

31.

Geen Eén Twee Drie of meer

Indien u kinderen heeft, wat is de leeftijd van uw kind(eren)? Kind1: Kind2: Kind3: Kind4: Kind5:

30.

167

1. Geen 2.Hoger onderwijs korte type, richting:........................................................................ 3. Hoger onderwijs lange type, richting: .................................................................... 4. Universitair onderwijs/universiteit, richting: .......................................................

Indien u opmerkingen heeft over de vragenlijst of over de thema’s die er in aan bod kwamen, kan u ze hieronder kwijt. ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

Hartelijk dank voor het invullen

168

Bijlage 4 /

Vragenlijst registratie (Week 1)

In deze vragenlijst over uw tijdsbesteding in het kader van uw werk voor de dienst voor opvanggezinnen wordt u verzocht gedurende vier weken, per dag en per taak uw tijdsbesteding aan te geven. We werkten een takenlijst uit die alle taken die kunnen voorkomen in de diensten voor opvanggezinnen zou moeten omvatten: taken i.v.m. de relatie tot de opvanggezinnen, taken i.v.m. de relatie tot de ouders en kinderen, taken i.v.m. de relatie tot de sector en Kind en Gezin en algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst. De meeste taken komen dagelijks of wekelijks wel eens aan bod. De niet-wekelijkse taken (bijvoorbeeld de trimestriële RSZ-aangifte) kunnen toevallig gedurende de registratieperiode van 4 weken voorkomen en dan ook geregistreerd worden. We vragen u de tijd duidelijk aan te geven in minuten (bijvoorbeeld 45’), indien het 1u30 is, geef dan 90’ op. Probeer zoveel mogelijk de tijd in te vullen bij de deeltaken (aangeduid met een cijfer en een letter bv. 3c). Als dit niet lukt (bijvoorbeeld omdat je niet goed weet waar de taak te plaatsen) kan u gebruik maken van de hoofdtaken (aangeduid met een cijfer). Ook de werktijd buiten de gewone werkuren en tijdens weekends mag u invullen. Begin met vooraf eens de taken te overlopen om vertrouwd te worden met de indeling zodat u de taken die u uitvoert gedurende de dag onmiddellijk kunt plaatsen. De eerste dagen zal dit wat moeilijk lopen doch na verloop van tijd gaat het vlotter. Het nummer van uw dienst is reeds aangebracht op dit formulier. Het dient om de gegevens van de tijdsbesteding te kunnen koppelen aan de kenmerken van de dienst. Hoe dan ook staan wij als wetenschappelijk onderzoeksinstelling borg voor de anonimiteit en de vertrouwelijkheid van de gegevens. Nummer van de dienst: .................................................................................................... Wat is uw functie? .............................................................................................................

Vragenlijst registratie (week 1)

169

Week 1 Wat zijn uw werktijden deze week (van uw werk voor de diensten voor opvanggezinnen)? Vul per vakje startuur en einduur in.

VM NM AVOND

Maandag

Dinsdag

Woensdag

Donderdag

Vrijdag

Startuur: ..........

Startuur: .........

Startuur: .........


Startuur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........


Startuur: .........

Startuur: .........


Startuur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........


Startuur: .........

Startuur: .........

Startuur:...........

Startuur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

Einduur: .........

170

Bijlage 4

A. Kan u de taken in relatie tot de opvanggezinnen in minuten uitdrukken? Ma 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 1a. Campagnes (krantenartikelen, verspreiden affiches …) 1b. Infoavonden, contacteren kandidaten 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Gesprek op de dienst, rekrutering, selectie 2b. Huisbezoek, inspectiebezoeken (capaciteit, brandveiligheid, veiligheid speeltoestellen …) 2c. Startopleiding 2d. Basisvorming geven (algemeen, RSZ, RSZPPO …) 2e. Opmaken contracten, afspraken … 2f. Experiment samenwerkende opvanggezinnen (contract, administratie …) 3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Regelmatige huisbezoeken (startende opvanggezinnen, nieuwe kinderen, wisselende bezoeken …) inclusief verplaatsing 3b. Bijzondere huisbezoeken (specifieke problematiek, sociale situaties …) inclusief verplaatsing 3c. Verslagen huisbezoeken 3d. Behandeling vragen sociaal statuut (telefonisch, bezoeken op de dienst) 3e. Behandeling praktische vragen (bij ziekte, wijzigingen, vakantieplanning …) 3f. Behandeling incidenten, conflicten … 3g. ‘Medische’ interventies (bv. i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken …) 3h. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3i. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin … 3j. Vorming opvanggezinnen, voorbereiding … 3k. Feesten, vieringen, recepties … (voorbereiding, deelname …)

4. Sociaalrechtelijke administratie 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d.Trimestriële RSZ-RSZPPO-aangifte 4e. Trimestriële werkgeversbijdragen 4f. Ziekte- of invaliditeit 4g. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4h.Kinderbijslag, geboortepremie 4i. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … 6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten:

Di

Wo

Do

Vr

Za

Zo


171

B. Kan u de taken in relatie tot de ouders in minuten aangeven? Ma 1. Wervingsactiviteiten ouders 1a. Campagnes (krantenartikelen, verspreiden affiches …) 1b. Infoavonden, contacteren kandidaten 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen 2a. Onthaal ouders en kinderen 2b. Behandeling opvangvraag (afstemmen vraag en aanbod, zoektocht naar opvang …) 2c. Inschrijving ouders (contract afspreken, opvangplan, HHR, ouderbijdrage …) 2d. Opvolging plaatsing, bijsturing 2e. Wachtlijstbeheer, reservatiebeheer 3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Behandeling praktische vragen (bij ziekte, vakantie …) 4b. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten … 4c. Initiatieven in kader van ouderparticipatie (ouderavonden …), voorbereiding 4d. Afsluiten opvang (administratief, gesprek …) 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: .......... .......................................................................................

Di

Wo

Do

Vr

Za

Zo

172

Bijlage 4

C. Kan u de taken in relatie tot andere aanbieders, het organiserend bestuur, de sector in minuten aangeven? Ma 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal, nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg 3. Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten … 4. Andere: .............................................................

Di

Wo

Do

Vr

Za

Zo


173

D. Kan u de taken in relatie tot Kind en Gezin in minuten aangeven? Ma 1. Doornemen correspondentie 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADOdossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 feb., verklaring kwartaalbijdrage) 7. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 8. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 9. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 10. Andere: ................................................................

Di

Wo

Do

Vr

Za

Zo

174

Bijlage 4

E. Kan u de algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst in minuten aangeven? Ma

1. Algemene taken i.v.m. ouders en opvanggezinnen 1a. Teamvergaderingen 1b. Dossiers bijwerken 1c. Eigen vorming, bijwonen studiedagen 1d.Begeleiding stagiairs maatschappelijk werker, sociaal verpleegkundige … 1e. Andere: ............................................................. 2. Administratief-logistiek beheer 2a. Dagelijkse administratie (briefwisseling, e-mails, verslagen …) 2b. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 2c. Andere: ............................................................. 3. Personeelsbeheer (eigen personeel) 3a. Loonadministratie eigen personeel 3b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 3c. Planning bij afwezigheden, vakanties … 3d.Vorming en bijscholing eigen personeel (organiseren vorming, zelfstudie, teambuilding, bijwonen studiedagen, overleg derden 3e. Andere: ............................................................. 4. Financieel beheer (eigen dienst) 4a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …) 4b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst 5. Kwaliteitsbeleid 5a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 5b. Implementatie kwaliteitssysteem 5c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 6. Jaarlijks activiteitenverslag (voor organiserend bestuur) 7. Algemeen management dienst 8. Algemene publiciteit, marketing, vertegenwoordiging dienst … 9. Wachttijd, informeel overleg onder personeelsleden … 10. Afwezig (recuperatie, verlof, ziek, …) 11. Andere: .............................................................

Di

Wo

Do

Vr

Za

Zo

175

Bijlage 5 /


Tabel B5.1 De inhoudelijke inbreng van uw organiserend bestuur (of hoofdzetel) bij de taakuitvoering (in %, n=78 diensten) A. Taken in relatie tot de opvanggezinnen 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Rekrutering en selectie 2b. Startopleiding, basisvorming 2c. Opmaken contracten, afspraken … 2d. Experiment samenwerkende opvanggezinnen 3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Huisbezoeken 3b. Behandeling vragen sociaal statuut 3c. Behandeling incidenten, conflicten … 3d. ‘Medische’ interventies i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken … 3e. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3f. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin 3g. Vorming opvanggezinnen 3h. Andere 4. Sociaalrechtelijke administratie opvanggezinnen 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4e. Trimestriële werkgeversbijdragen 4f. Ziekte- of invaliditeit 4g. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4h. Kinderbijslag, geboortepremie 4i. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … 6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten B. Taken in relatie tot de ouders 1. Wervingsactiviteiten ouders 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen 3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten …

(1) 63 94 77 77 77 83

(2) 27 4 15 15 17 8

(3) 4 1 4 4 1 4

(4) 4

96 91 64 46 69

4 6 6 3

24 41 21

83 86 81 100 96

12 9 11

1 1 3

78

10

9

69 44 50 42 100 60 56 62

10 3 3 3

3 4 5 4

9 10 10 15

9 40 32 36

8 8 1

10 8 14

13 17 9

8 10 13

68

5

6

15

5

90 63

1 12

4 19

1 3

4 4

87

5

3

3

1

74 95 74 63 38 71 96 47

19 1 8 15 12 13

3 1 4 14 29 8

3 3 6 4 9 5 1 4

4 1 1

3 1 4 3 4

3

3

9

(5) 3 1 4 4 4 1 4 1 4

4 4 3 1

8 4 12 4 3 33

3

6

176

Bijlage 5

Tabel B5.1 De inhoudelijke inbreng van uw organiserend bestuur (of hoofdzetel) bij de taakuitvoering (in %, n=78 diensten). Vervolg 4b. Initiatieven in kader van ouderparticipatie 4c. Afsluiten opvang 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten 6. Andere

78 95 92 97

12 1 1

38

10

63

4 1 1

3 1 1

3 1 4 1

9

19

23

12

8

8

9

49

13

10

6

22

96

1

1

1

50 59

10 3

9 6

15 9

14 22

47

6

9

6

31

77 69 77

6 4 10

5 3

5 13 6

8 8 4

60 83

4 4

5 5

10 3

17 4

76

9

6

3

4

73

10

6

3

8

3

1

40

12

1 10 12

3 67 68

15

C. Taken in relatie tot andere aanbieders, de sector 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel …(regionaal , nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg 3. Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten … 4. Andere D. Taken in relatie tot Kind en Gezin 1. Bestuderen regelgeving 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADOdossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 februari) 7. Verklaring kwartaalbijdrage 8. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 9. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 10. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 11. Andere

95

E. Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst 1. Administratief-logistiek beheer 1a. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 1b. Andere 2. Personeelsbeheer 2a. Loonadministratie personeel plaatselijke dienst 2b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 2c. Vorming en bijscholing personeel 2d. Andere 3. Financieel beheer plaatselijke dienst 3a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …) 3b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst

97 27

1 9

1 13

95 17 15

1 4 4

3

33 95 97 95 21

10 1

12 3

3 12

1 14

22

29 1 1 1 31

15

9

9

29

36

1


177

Tabel B5.1 De inhoudelijke inbreng van uw organiserend bestuur (of hoofdzetel) bij de taakuitvoering (in %, n=78 diensten). Vervolg 4. Kwaliteitsbeleid 4a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 4b. Implementatie kwaliteitssysteem 4c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 5. Jaarlijks activiteitenverslag 6. Algemeen management dienst 7. Algemene publiciteit, marketing … 8. Andere

99 45 62 53 65 47 44 96

1 12 5 13 6 9 18 1

17 15 6 6 17 19

18 10 14 15 6 13

9 6 14 6 18 6 3

1 = geen rol (voor het organiserend bestuur of hoofdzetel). 2 = helpen bij de voorbereiding (bijvoorbeeld documenten aanmaken, vorming organiseren, computerprogramma installeren …). 3 = tijdens de uitvoering van de taak ondersteuning geven (bijvoorbeeld als helpdesk fungeren voor specifieke problemen …). 4 = de taak gedeeltelijk zelf uitvoeren (maandstaten opmaken, vormingsavonden geven aan opvanggezinnen …). 5 = de taak volledig zelf uitvoeren.

178

Bijlage 6 /

Taakverdeling tussen de diensten en het organiserend bestuur voor de zuilgebonden vzw’s

Tabel B6.1 Taakverdeling organiserend bestuur en diensten voor vzw A Rol organiserend bestuur (code) 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Rekrutering en selectie


Voorbereiding

Methodieken uitdenken, wervingsfolders drukken, adviseren waar en wanneer gerichte acties nodig zijn

Voorbereiding + ondersteuning

Procedure in samenspraak uitwerken, formulieren en brochures opstellen en drukken, tijdens de selectie advies bij twijfel Uitwerken minimale inhoud, organiseren van de afspraken, 1 medewerker geeft zelf les in de cursus Opstellen van de formulieren, advies bij twijfelgevallen Opstellen checklist, helpdesk, betrokken bij werkgroep Kind en Gezin

2b. Startopleiding, basisvorming

Ondersteuning

2c. Opmaken contracten, afspraken …

Voorbereiding

2d. Experiment samenwerkende opvanggezinnen

Voorbereiding + ondersteuning

3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Huisbezoeken

3b. Behandeling vragen sociaal statuut

Ondersteuning + helpen bij de uitvoering

3c. Behandeling incidenten, conflicten … 3d. ‘Medische’ interventies i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken … 3e. Periodieke evaluatie opvanggezinnen

Helpen bij de uitvoering Helpdesk

3f. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin

Voorbereiding

3g. Vorming opvanggezinnen

Voorbereiding

3h. Andere: Ontwikkelen van een visie op begeleiding

Uitvoeren

Voorbereiding

Geen rol tenzij inhoudelijke uitwisseling tussen dienstverantwoordelijken Uitzoeken van specifieke situaties, contacten met allerlei instanties, vorming organiseren voor dienstverantwoordelijken Bij elk serieus conflict moet overlegd worden met org. best. Innemen van standpunten, bij elk serieus conflict moet overlegd worden met org. best. Vorming en overleg organiseren, ter beschikking stellen van methodieken Vorming en overleg organiseren, ter beschikking stellen van methodieken Modellen uitwerken voor praatavonden, uitwisseling tussen diensten organiseren Vorming voor dienstverantwoordelijken

Taakverdeling tussen de diensten en het organiserend bestuur

179

Tabel B6.1 Taakverdeling organiserend bestuur en diensten voor vzw A. Vervolg 4. Sociaalrechtelijke administratie opvanggezinnen 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4f. Trimestriële werkgeversbijdragen 4g. Ziekte- of invaliditeit

Uitvoering

Berekenen en uitbetalen

Uitvoering

4h. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4i. Kinderbijslag, geboortepremie 4j. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten

Uitvoering Uitvoering Gedeeltelijk uitvoeren

Invullen van de inlichtingenbladen voor de mutualiteit Aangifte en opvolging Aanvraag in orde maken Opvolging via werkgroep, juriste en personeelsmedewerkers doen opzoekwerk

5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen …

Gedeeltelijk uitvoeren

Maandelijkse uitbetaling van de opvanggezinnen, uitbetalen van startvergoedingen voor nieuwe onthaalouders

6. Opvolgen bezetting

Voorbereiding

Opvolgen via kwartaalstaten, adviseren in specifieke situaties, innemen van standpunten en overleggen met dienstverantwoordelijken

7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …)

Voorbereiding

Procedure vastleggen, overleggen bij problemen en juridisch hulp in geval van conflicten

8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ......................................... ...........................................................

Voorbereiding Voorbereiding

Softwareprogramma ontwikkeld, helpdesk Softwareprogramma ontwikkeld, helpdesk

180

Bijlage 6

B. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot de ouders Rol organiserend bestuur (code) 1. Wervingsactiviteiten ouders

Voorbereiding

2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen

Gen rol

3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie

Voorbereiding

3b. Inning, aanmaningen, regularisaties

Ondersteunen

3c. Fiscale attesten

Voorbereiding

4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten …


4b. Initiatieven in kader van ouderparticipatie 4c. Afsluiten opvang 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ......................................... ........................................................... 6. Andere: .............................................. ...........................................................

Voorbereiding Geen rol

Omschrijving van wat het organiserend bestuur doet Opstellen en drukken van folders voor de diensten

Aanmaak en onderhoud softwareprogramma Opvolgen lijst slechte betalers, aanmaak van herinneringsbrieven, inschakelen advocaat indien nodige Berekening via softwareprogramma + uitprint op papier

Ouders kunnen bij organiserend bestuur terecht voor bemiddeling, onderhandelen … Organiseren van vorming voor dienstverantwoordelijken


181

C. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot andere aanbieders, de sector Rol organiserend bestuur (code) 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal, nationaal …)

Uitvoeren + gedeeltelijk uitvoeren

Omschrijving van wat het organiserend bestuur doet Vergaderingen plannen, organiseren, voorzitten Nationaal (3/jaar): vormingsthema’s, info over actualiteit en reglementering Regionaal/provinciaal (5 à 6/jaar): zowel organisatie als inhoudelijk overleg (intervisie, kwaliteit …)

2. Contacten in het kader van het lokale overleg

Voorbereiden

3. Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten …

Uitvoeren

4. Andere: onthaaldagen voor nieuwe medewerkers, opleiding voor nieuwe medewerkers, inhoudelijke studiedagen

Uitvoeren

182

Bijlage 6

D. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot Kind en Gezin Rol organiserend bestuur (code) 1. Bestuderen regelgeving

Volledige uitvoering

2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADO-dossier)

(Quasi) volledige uitvoering

3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin

Volledige uitvoering Voorbereiding Gedeeltelijke of volledige uitvoering Gedeeltelijke uitvoering Voorbereiding Ondersteuning

6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 februari) 7. Verklaring kwartaalbijdrage 8. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 9. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 10. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 11. Andere: ............................................ ...........................................................

Omschrijving van wat het organiserend bestuur doet Bestuderen, toepassing voorbereiden, documenten uitwerken, vorming en informatie aan de dienstverantwoordelijken Software ontwikkelen en onderhouden, dossier verzamelen, aanvullen en opsturen Alle aanvragen doen Adviseren Vragen doorspelen, onderhandelen

Uitwerken methodiek, documenten invullen Adviseren Overleg, vorming, advies

Geen rol Ondersteuning en gedeeltelijke uitvoering

Waar nodig is het provinciaal diensthoofd aanwezig, samen voorbereiden


183

E. Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst Rol organiserend bestuur (code) 1. Administratief-logistiek beheer 1a. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 1b. Andere: ............................................ ...........................................................


2. Personeelsbeheer 2a. Loonadministratie personeel plaatselijke dienst

2b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 2c. Vorming en bijscholing personeel

Uitvoeren


Afsluiten polissen, aangiftes doen en opvolgen

Op basis van werkverslagen, ziektebriefjes worden de lonen uitbetaald; er is samenwerking met het sociaal secretariaat Volledig door organiserend bestuur Planning, organisatie en evaluatie door organiserend bestuur

2d. Andere: ............................................ ........................................................... 3. Financieel beheer plaatselijke dienst 3a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …)

3b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst 4. Kwaliteitsbeleid 4a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 4b. Implementatie kwaliteitssysteem

Ondersteunen

Uitvoeren

Uitvoeren Gedeeltelijk uitvoeren

Elke plaatselijke dienst krijgt maandelijks werkingsbudget voor huur, werking secretariaat, vorming … De rest van de subsidie wordt nationaal beheerd Volledig door organiserend bestuur

Samengesteld op basis van besprekingen, vorming … Opvolging en bespreking tijdens inhoudelijk overleg en besprekingen met locale diensten Aanpassing en drukwerk centraal

4c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …)

Uitvoeren

5. Jaarlijks activiteitenverslag

Uitvoeren

Centraal op basis van informatie dien men plaatselijk doorgeeft

6. Algemeen management dienst

Uitvoeren

Directeur, voorzitter, diensthoofden

7. Algemene publiciteit, marketing …

Uitvoeren

Centraal: persconferenties, uitwerken marketingbeleid …

8. Andere: ........................................... ...........................................................

184

Bijlage 6

Tabel B6.2 Taakverdeling organiserend bestuur en diensten voor vzw B Rol organiserend bestuur (code) 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Rekrutering en selectie 2b. Startopleiding, basisvorming 2c. Opmaken contracten, afspraken … 2d. Experiment samenwerkende opvanggezinnen 3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Huisbezoeken 3b. Behandeling vragen sociaal statuut 3c. Behandeling incidenten, conflicten … 3d. ‘Medische’ interventies i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken … 3e. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3f. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin 3g. Vorming opvanggezinnen 3h. Andere: ............................................ 4. Sociaalrechtelijke administratie opvanggezinnen 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4f. Trimestriële werkgeversbijdragen 4g. Ziekte- of invaliditeit 4h. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4i. Kinderbijslag, geboortepremie 4j. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen …

6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: .........................................


Voorbereiding

Documenten aanleveren, vragenlijsten, uitleg sociaal statuut …

Helpdesk

Moeilijke situaties opvangen

Helpdesk Helpdesk

Klachtenbehandeling

Helpdesk

Hulp bij uitvoering

Zelf vormingsavonden geven, ondersteunen vorming

Helpdesk + zelf uitvoeren

Hulp bij uitvoering Hulp bij uitvoering

Kwartaalgegevens verzamelen +controleren + doorgeven Kind en Gezin Niet-courante formulieren invullen (ziekte, tijdskrediet, zwangerschap …)

Uitvoering Hulp bij uitvoering

Centrale boekhouding organiserend bestuur, computerfirma, controle aangiftedossiers Kind en Gezin

Helpdesk

Tussenkomst alleen bij conflicten

Voorbereiding

Promotiemateriaal kinderboekjes, projecten kansarmoede


185

B. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot de ouders Rol organiserend bestuur (code)


1. Wervingsactiviteiten ouders 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen

Helpdesk

Tweede lijn

Helpdesk

Tweede lijn

Voorbereiding

Doorgeven good practices

3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten … 4b. Initiatieven in kader van ouderparticipatie 4c. Afsluiten opvang 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ......................................... ........................................................... 6. Andere: .............................................. ...........................................................

C. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot andere aanbieders, de sector Rol organiserend bestuur (code)


1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal, nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg

Helpdesk


Volledige uitvoering

4. Andere: ............................................ ...........................................................

Wordt alleen door de hoofdzetel opgenomen

186

Bijlage 6

D. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot Kind en Gezin Rol organiserend bestuur (code) 1. Bestuderen regelgeving 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADO-dossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 februari) 7. Verklaring kwartaalbijdrage 8. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 9. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 10. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 11. Andere: ............................................ ...........................................................

Volledige uitvoering (Quasi) volledige uitvoering Volledige uitvoering Volledige uitvoering Volledige uitvoering



187

E. Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst Rol organiserend bestuur (code) 1. Administratief-logistiek beheer


Uitvoering samen met de diensten

1a. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 1b. Andere: ............................................ ........................................................... 2. Personeelsbeheer


2a. Loonadministratie personeel plaatselijke dienst 2b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 2c. Vorming en bijscholing personeel 2d. Andere: ............................................ ........................................................... 3. Financieel beheer plaatselijke dienst


De diensten krijgen een gedeelte van het budget in eigen beheer


Een gezamenlijk kwaliteitshandboek wordt aangemaakt in overleg met de diensten


De opvolging gebeurt door de diensten

3a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …) 3b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst 4. Kwaliteitsbeleid 4a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 4b. Implementatie kwaliteitssysteem 4c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 5. Jaarlijks activiteitenverslag


6. Algemeen management dienst


7. Algemene publiciteit, marketing …


8. Andere: ........................................... ...........................................................

De hoofdzetel maakt materiaal aan

188

Bijlage 6

Tabel B6.3 Taakverdeling organiserend bestuur en diensten voor vzw C Rol organiserend bestuur (code) 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Rekrutering en selectie 2b. Startopleiding, basisvorming 2c. Opmaken contracten, afspraken … 2d. Experiment samenwerkende opvanggezinnen 3. Begeleiding opvanggezinnen

3a. Huisbezoeken 3b. Behandeling vragen sociaal statuut 3c. Behandeling incidenten, conflicten … 3d. ‘Medische’ interventies i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken … 3e. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3f. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin 3g. Vorming opvanggezinnen 3h. Andere: ............................................ 4. Sociaalrechtelijke administratie opvanggezinnen 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4f. Trimestriële werkgeversbijdragen 4g. Ziekte- of invaliditeit 4h. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4i. Kinderbijslag, geboortepremie 4j. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … 6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: .........................................

Voorbereiding

Helpdesk Volledig uitvoeren Helpdesk Helpdesk

Omschrijving van wat het organiserend bestuur doet Globale wervingsactie

2-daagse startopleiding door organiserend bestuur

Voorbereiding + ondersteunen uitvoering

Materiaal aanleveren, pedagogische opleiding onthaalouders


Liaisonfunctie naar sociaal secretariaat (rekenbladen controleren …)

Uitvoering ondersteunen

Polis is nationaal, aangifte rechtstreeks naar verzekeraar



189




Algemene publiciteit, mailing naar pasgeborenen, …

Helpdesk

Tweede lijn

5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: Babyfoon

Volledig uitvoeren

Pedagogisch vragen

6. Andere: Ongevallenbehandeling


Algemeen beheer van verzekering

1. Wervingsactiviteiten ouders 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen 3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten … 4b. Initiatieven in kader van ouderparticipatie 4c. Afsluiten opvang

C. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot andere aanbieders, de sector Rol organiserend bestuur (code) 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal, nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg 3. Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten … 4. Andere: ............................................ ...........................................................

Volledig uitvoeren


190

Bijlage 6

D. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot Kind en Gezin Rol organiserend bestuur (code) 1. Bestuderen regelgeving 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADO-dossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 februari) 7. Verklaring kwartaalbijdrage 8. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 9. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 10. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 11. Andere: Provinciale commissies Kind en Gezin

Gedeeltelijk uitvoeren Uitvoering ondersteunen Uitvoering ondersteunen


Dossiers opvolgen Dossiers opvolgen



Uitvoering ondersteunen Uitvoering ondersteunen

Wordt opgevolgd door organiserend bestuur

Bijwonen inspecties


191



Volledig uitvoeren

1a. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 1b. Andere: ............................................ ........................................................... 2. Personeelsbeheer 2a. Loonadministratie personeel plaatselijke dienst 2b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 2c. Vorming en bijscholing personeel

Volledig uitvoeren


Nationale werkgroep met dienstverantwoordelijken uit alle regio’s

3. Financieel beheer plaatselijke dienst 3a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …)


Subsidie aanvragen, verdelen van de subsidie, nationaal einddocument opmaken

3b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst


4. Kwaliteitsbeleid


2d. Andere: ............................................ ...........................................................

4a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 4b. Implementatie kwaliteitssysteem 4c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 5. Jaarlijks activiteitenverslag 6. Algemeen management dienst 7. Algemene publiciteit, marketing … 8. Andere: ........................................... ...........................................................


Model opmaken

192

Bijlage 6

Tabel B6.4 Taakverdeling organiserend bestuur en diensten voor vzw D Rol organiserend bestuur (code) 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen

Voorbereiding

2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Rekrutering en selectie 2b. Startopleiding, basisvorming 2c. Opmaken contracten, afspraken … 2d. Experiment samenwerkende opvanggezinnen 3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Huisbezoeken 3b. Behandeling vragen sociaal statuut 3c. Behandeling incidenten, conflicten … 3d. ‘Medische’ interventies i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken … 3e. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3f. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin 3g. Vorming opvanggezinnen 3h. Andere: ......................................... ........................................................ 4. Sociaalrechtelijke administratie opvanggezinnen 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4f. Trimestriële werkgeversbijdragen 4g. Ziekte- of invaliditeit 4h. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4i. Kinderbijslag, geboortepremie 4j. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … 6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ......................................... ...........................................................

Volledig uitvoeren

Omschrijving van wat het organiserend bestuur doet Publiciteit maken


193



1. Wervingsactiviteiten ouders 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen 3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten … 4b. Initiatieven in kader van ouderparticipatie 4c. Afsluiten opvang 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: Vormingsavonden


Gebeurt door boekhouder organiserend bestuur

Helpdesk

Tweede lijn


Gebeurt door kwaliteitscoördinator

Helpen bij uitvoering

Verstrekken financiële middelen

6. Andere: ........................................... ...........................................................

C. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot andere aanbieders, de sector Rol organiserend bestuur (code) 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal, nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg




4. Andere: ............................................ ...........................................................


194

Bijlage 6

D. Taken van uw organiserend bestuur in relatie tot Kind en Gezin Rol organiserend bestuur (code) 1. Bestuderen regelgeving 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADO-dossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 februari) 7. Verklaring kwartaalbijdrage 8. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 9. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 10. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 11. Andere: ............................................ ...........................................................







1a. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 1b. Andere: ............................................ ........................................................... 2. Personeelsbeheer 2a. Loonadministratie personeel plaatselijke dienst 2b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 2c. Vorming en bijscholing personeel

Volledig uitvoeren Helpen bij uitvoering

2d. Andere:............................................. ........................................................... 3. Financieel beheer plaatselijke dienst 3a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …) 3b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst

Volledig uitvoeren

4. Kwaliteitsbeleid


4a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 4b. Implementatie kwaliteitssysteem 4c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 5. Jaarlijks activiteitenverslag


6. Algemeen management dienst 7. Algemene publiciteit, marketing … 8. Andere: ........................................... ...........................................................


Gebeurt door personeelsdienst organiserend bestuur

195

196

Bijlage 7 /


Tabel B7.1 Tijdsbesteding per deeltaak (enkelvoudige taken, in % van de totale tijdsbesteding, n=3,4 weken van 24 uur) In % Taken in relatie tot de opvanggezinnen 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 1a. Campagnes (krantenartikelen, verspreiden affiches …) 1b. Infoavonden, contacteren kandidaten 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Gesprek op de dienst, rekrutering, selectie 2b. Huisbezoek, inspectiebezoeken (capaciteit, brandveiligheid, veiligheid speeltoestellen …) 2c Startopleiding 2d. Basisvorming geven (algemeen, RSZ, RSZPPO …) 2e. Opmaken contracten, afspraken … 2f. Experiment samenwerkende opvanggezinnen (contract, administratie …) 3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Regelmatige huisbezoeken (startende opvanggezinnen, nieuwe kinderen, wisselende bezoeken …) inclusief verplaatsing 3b. Bijzondere huisbezoeken (specifieke problematiek, sociale situaties …) inclusief verplaatsing 3c. Verslagen huisbezoeken 3d. Behandeling vragen sociaal statuut (telefonisch, bezoeken op de dienst) 3e. Behandeling praktische vragen (bij ziekte, wijzigingen, vakantieplanning …) 3f. Behandeling incidenten, conflicten … 3g. ‘Medische’ interventies (bijvoorbeeld i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken …) 3h. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3i. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin 3j. Vorming opvanggezinnen, voorbereiding … 3k. Feesten, vieringen, recepties … (voorbereiding, deelname …) 4. Sociaalrechtelijke administratie 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4e. Trimestriële werkgeversbijdragen 4f. Ziekte- of invaliditeit 4g. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4h. Kinderbijslag, geboortepremie 4i. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … 6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ............................................................

0,0 0,4 0,3 0,0 1,2 1,1 0,0 0,0 0,6 0,3 0,2 14,7 1,3 4,6 0,8 1,4 0,6 0,1 0,2 1,0 3,8 0,9 0,1 1,2 1,8 0,0 0,1 0,0 0,3 0,0 0,1 0,8 1,7 1,2 0,2 1,6


197

Tabel B7.1 Tijdsbesteding per deeltaak (enkelvoudige taken, in % van de totale tijdsbesteding, n=3,4 weken van 24 uur). Vervolg In % Taken in relatie tot de ouders 1. Wervingsactiviteiten ouders 1a. Campagnes (krantenartikelen, verspreiden affiches …) 1b. Infoavonden, contacteren kandidaten 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen 2a. Onthaal ouders en kinderen 2b. Behandeling opvangvraag (afstemmen vraag en aanbod, zoektocht naar opvang …) 2c. Inschrijving ouders (contract afspreken, opvangplan, HHR, ouderbijdrage …) 2d. Opvolging plaatsing, bijsturing Wachtlijstbeheer, reservatiebeheer 3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Behandeling praktische vragen (bij ziekte, vakantie …) 4b. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten … 4c. Initiatieven in kader van ouderparticipatie (ouderavonden …), voorbereiding 4d. Afsluiten opvang (administratief, gesprek …) 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ............................................................ ..................................................................................................................................... Taken in relatie tot andere aanbieders, het organiserend bestuur, de sector 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal, nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg 3. Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten … 4. Andere: ...................................................................................................................... Taken in relatie tot Kind en Gezin 1. Doornemen correspondentie 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADO-dossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 feb., verklaring kwartaalbijdrage) 7. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 8. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 9. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 10. Andere: ......................................................................................................................

0,0 0,1 0,1 0,1 1,4 2,9 3,2 0,8 1,2 0,4 2,7 1,5 1,6 0,2 1,2 0,6 0,3 0,2 1,2

4,6 0,6 0,8 1,6 1,3 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1 0,1 0,5 1,7

198

Bijlage 7

Tabel B7.1 Tijdsbesteding per deeltaak (enkelvoudige taken, in % van de totale tijdsbesteding, n=3,4 weken van 24 uur). Vervolg In % Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst 1. Algemene taken i.v.m. ouders en opvanggezinnen 1a. Teamvergaderingen 1b. Dossiers bijwerken 1c. Eigen vorming, bijwonen studiedagen 1d. Begeleiding stagiairs maatschappelijk werker, sociaal verpleegkundige … 1e. Andere: ...................................................................................................................... 2. Administratief-logistiek beheer 2a. Dagelijkse administratie (briefwisseling, e-mails, verslagen …) 2b. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 2c. Andere: ...................................................................................................................... 3. Personeelsbeheer (eigen personeel) 3a. Loonadministratie eigen personeel 3b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 3c. Planning bij afwezigheden, vakanties … 3d. Vorming en bijscholing eigen personeel (organiseren vorming, zelfstudie, teambuilding, bijwonen studiedagen, overleg derden, … 3e. Andere: ...................................................................................................................... 4. Financieel beheer (eigen dienst) 4a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …) 4b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst 5. Kwaliteitsbeleid 5a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 5b. Implementatie kwaliteitssysteem 5c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 6. Jaarlijks activiteitenverslag (voor organiserend bestuur) 7. Algemeen management dienst 8. Algemene publiciteit, marketing, vertegenwoordiging dienst … 9. Wachttijd, informeel overleg onder personeelsleden … 10. Andere

0,0 3,8 3,3 2,0 0,2 0,5 0,0 5,7 0,2 0,8 0,0 0,1 0,0 0,1 1,0 0,0 0,0 0,4 0,2 0,1 2,4 0,3 0,5 0,4 0,4 0,2 1,3 1,7

199

Bijlage 8 /

Tijdsbesteding voor de taken gegroepeerd naar deelactiviteit

Tabel B8.1 Tijdsbesteding per deelactiviteit (gegroepeerde taken, in % van de totale tijdsbesteding, n=3,4 weken van 234 uur) In % Taken in relatie tot de opvanggezinnen Wervingsactiviteiten opvanggezinnen Inschakelen nieuwe opvanggezinnen Begeleiding opvanggezinnen Sociaalrechtelijke administratie Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … Opvolgen bezetting Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) Taken i.v.m. extra aangeboden diensten Taken in relatie tot de ouders Wervingsactiviteiten ouders Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen Inning ouderbijdragen Dienstverlening aan ouders en kinderen Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: Taken in relatie tot andere aanbieders, het organiserend bestuur, de sector Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal, nationaal …) Contacten in het kader van het lokale overleg Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten … Andere Taken in relatie tot Kind en Gezin Doornemen correspondentie Klaarmaken subsidiedocumenten (ADO-dossier) Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen Dossier inclusieve opvang Info vragen aan Kind en Gezin Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 feb., verklaring kwartaalbijdrage) Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) Andere Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst Algemene taken i.v.m. ouders en opvanggezinnen Administratief-logistiek beheer Personeelsbeheer (eigen personeel) Financieel beheer (eigen dienst) Kwaliteitsbeleid Jaarlijks activiteitenverslag (voor organiserend bestuur) Algemeen management dienst Algemene publiciteit, marketing, vertegenwoordiging dienst … Wachttijd, informeel overleg onder personeelsleden … Andere

0,49 3,19 29,56 4,42 1,61 1,01 0,23 1,60 0,17 8,75 4,44 2,00 1,26 4,15 0,63 0,76 1,71 0,94 0,04 0,11 0,08 0,16 0,06 0,09 0,15 0,69 1,20 8,58 5,90 1,11 0,50 3,17 0,31 0,46 0,21 1,27 1,68

200

Bijlage 9 /


1. Inhoudelijke begeleiding: directe contacten met onthaalouders of ouders (huisbezoeken, telefonisch, contacten op de dienst). Het gaat hier meestal om begeleiding, soms ook praktische afspraken, of administratieve formaliteiten, verslaggeving van deze contacten: huisbezoeken, pedagogische verslagen 2. Praktische regelingen 3. Administratieve taken i.v.m. onthaalouders en ouders (sociaal statuut, vergoeding 4. Inhoudelijke overheadtaken: wervingscampagnes, teamoverleg, feesten, extra aangeboden diensten, kwaliteitshandboek en –beheer 5. Administratieve overheadtaken: taken algemeen beheer van de dienst: doornemen briefwisseling Kind en Gezin


201

1 Taken in relatie tot de opvanggezinnen 1. Wervingsactiviteiten opvanggezinnen 1a. Campagnes (krantenartikelen, verspreiden affiches …) 1b. Infoavonden, contacteren kandidaten 2. Inschakelen nieuwe opvanggezinnen 2a. Gesprek op de dienst, rekrutering, selectie 2b. Huisbezoek, inspectiebezoeken (capaciteit, brandveiligheid, veiligheid speeltoestellen …) 2c. Startopleiding 2d. Basisvorming geven (algemeen, RSZ, RSZPPO …) 2e. Opmaken contracten, afspraken … 2f. Experiment samenwerkende opvanggezinnen (contract, administratie …) 3. Begeleiding opvanggezinnen 3a. Regelmatige huisbezoeken (startende opvanggezinnen, nieuwe kinderen, wisselende bezoeken …) inclusief verplaatsing 3b. Bijzondere huisbezoeken (specifieke problematiek, sociale situaties …) inclusief verplaatsing 3c. Verslagen huisbezoeken 3d. Behandeling vragen sociaal statuut (telefonisch, bezoeken op de dienst 3e. Behandeling praktische vragen (bij ziekte, wijzigingen, vakantieplanning …) 3f. Behandeling incidenten, conflicten … 3g. ‘Medische’ interventies (bijvoorbeeld i.v.m. wiegedood, kindermishandeling, roken …) 3h. Periodieke evaluatie opvanggezinnen 3i. Pedagogische jaarverslagen per opvanggezin 3j. Vorming opvanggezinnen, voorbereiding … 3k. Feesten, vieringen, recepties … (voorbereiding, deelname …) 4. Sociaalrechtelijke administratie 4a. Dossieropmaak (gegevensverzameling, invoer …) 4b. Maandstaten RSZ of RSZPPO + C220B 4c. Voorschotten RSZ of RSZPPO 4d. Trimestriële RSZ- RSZPPO-aangifte 4e. Trimestriële werkgeversbijdragen 4f. Ziekte- of invaliditeit 4g. Arbeidsongeval of beroepsziekte 4h. Kinderbijslag, geboortepremie 4i. Studiewerk, opzoekwerk i.v.m. sociaalrechtelijke aspecten 5. Administratie kostenvergoeding, aanvullende vergoedingen … 6. Opvolgen bezetting 7. Stopzetten overeenkomst (opzeg, bespreking …) 8. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: .............. .......................................................................................

2

3

4 X X X

X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

5

202

Bijlage 9

1 Taken in relatie tot de ouders 1. Wervingsactiviteiten ouders 1a. Campagnes (krantenartikelen, verspreiden affiches …) 1b. Infoavonden, contacteren kandidaten 2. Toewijzing kinderen aan opvanggezinnen 2a. Onthaal ouders en kinderen 2b. Behandeling opvangvraag (afstemmen vraag en aanbod, zoektocht naar opvang …) 2c. Inschrijving ouders (contract afspreken, opvangplan, HHR, ouderbijdrage …) 2d. Opvolging plaatsing, bijsturing Wachtlijstbeheer, reservatiebeheer 3. Inning ouderbijdragen 3a. Facturatie 3b. Inning, aanmaningen, regularisaties 3c. Fiscale attesten 4. Dienstverlening aan ouders en kinderen 4a. Behandeling praktische vragen (bij ziekte, vakantie …) 4b. Klachtenbehandeling, behandeling incidenten, conflicten … 4c. Initiatieven in kader van ouderparticipatie (ouderavonden …), voorbereiding 4d. Afsluiten opvang (administratief, gesprek …) 5. Taken i.v.m. extra aangeboden diensten: ..............

3

4

5

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Taken in relatie tot andere aanbieders, het organiserend bestuur, de sector 1. Overleg binnen eigen organiserend bestuur, koepel … (regionaal, nationaal …) 2. Contacten in het kader van het lokale overleg 3. Sectorvergaderingen, adviescommissies, werkgroepen, overleg andere diensten … 4. Andere: ........................................................................ Taken in relatie tot Kind en Gezin 1. Doornemen correspondentie 2. Klaarmaken subsidiedocumenten (ADO-dossier) 3. Aanvragen uitbreidingsdossiers, erkenningsdossiers, verlengingen 4. Dossier inclusieve opvang 5. Info vragen aan Kind en Gezin 6. Registraties Kind en Gezin (aanwezige kinderen week van 1 feb., verklaring kwartaalbijdrage) 7. Taken i.v.m. experimenten samenwerkende opvanggezinnen (evaluatie, bijsturing …) 8. Verslagen aan Kind en Gezin i.v.m. bijzondere situaties 9. Inspectie Kind en Gezin (voorbereiden, bijwonen …) 10. Andere: ........................................................................

2

X X X X X X X X X X X X X X


203

1 Algemene taken i.v.m. het beheer van de dienst 1. Algemene taken i.v.m. ouders en opvanggezinnen 1a. Teamvergaderingen 1b. Dossiers bijwerken 1c. Eigen vorming, bijwonen studiedagen 1d. Begeleiding stagiairs maatschappelijk werker, sociaal verpleegkundige … 1e. Andere: ........................................................................ 2. Administratief-logistiek beheer 2a. Dagelijkse administratie (briefwisseling, e-mails, verslagen …) 2b. Opvolgen verzekeringen (burgerlijke aansprakelijkheid, lichamelijke ongevallen kinderen) 2c. Andere: ........................................................................ 3. Personeelsbeheer (eigen personeel) 3a. Loonadministratie eigen personeel 3b. HRM (aanwerving, loopbaan, ontslag …) 3c. Planning bij afwezigheden, vakanties … 3d. Vorming en bijscholing eigen personeel (organiseren vorming, zelfstudie, teambuilding, bijwonen studiedagen, overleg derden, ... 3e. Andere: ........................................................................ 4. Financieel beheer (eigen dienst) 4a. Beheer eigen uitgaven en inkomsten (subsidies …) 4b. Opvolgen begroting, financieel jaarverslag dienst 5. Kwaliteitsbeleid 5a. Kwaliteitshandboek (opmaken, opvolgen …) 5b. Implementatie kwaliteitssysteem 5c. Huishoudelijk reglement (aanpassen …) 6. Jaarlijks activiteitenverslag (voor organiserend bestuur) 7. Algemeen management dienst 8. Algemene publiciteit, marketing, vertegenwoordiging dienst … 9. Wachttijd, informeel overleg onder personeelsleden … 10. Andere

2

3

4

5

X X X X X X X X X

X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X

205

BIBLIOGRAFIE

APS-survey 2003 (2004), Administratie Werkgelegenheid, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, http://aps.vlaanderen.be/statistiek/publicaties/pdf/ VRIND/vrind2003/werkgelegenheid.pdf. De Prins P. (2001), Zorgen om zorg(arbeid). Een vergelijkend onderzoek naar oorzaken van stress en maatzorg in Vlaamse rusthuizen. Acco Leuven/Leusden. Kind en Gezin (2004), 2003 in cijfers, niet-gepubliceerd rapport, Kind en Gezin, Brussel. Kind en Gezin (2004), Het kind in Vlaanderen 2003, Kind en Gezin, Brussel. Lobijn A. (2004), ‘Yasmine, 13 maanden, vindt onthaalouder’, Lokaal, 1629 februari 2004, p. 18-20. Misplon S. & Hedebouw G. (2003), De oprichting van een kinderdagverblijf door het OCMW van Grimbergen. Behoefteonderzoek en financiële implicaties, niet-gepubliceerd rapport, HIVA-K.U.Leuven, http://www.hiva.be/docs/rapport/ R857.pdf Stichting Technologie Vlaanderen (2004), Informatiedossier. Nulmeting Vlaamse werkbaarheidmonitor. Indicatoren voor de kwaliteit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 2004, SERV, http://www.serv.be/uitgaven/603.pdf. Van Ruysseveldt J., De Witte H. & Janssens F. (2002), Welzijn op het werk op de weegschaal. Onderzoek naar mogeljke invullingen van het concept ‘werkbaarheidsgraad’ en de haalbaarheid van een monitoringsysteem voor Vlaanderen, HIVAK.U.Leuven, Leuven. Vlerick P. (1994), Onderzoek naar de antecendenten en gevolgen van burn-out bij verpleegkundigen in algemene ziekenhuizen. Faculteit Psychologie en Pedagogische wetnschappen, Universiteit Gent, Gent.

De werkdruk in de diensten voor opvanggezinnen

Recommend Documents