STAPPENPLAN VOOR DE AANPAK WERKDRUK IN HET PO WAT IS WERKDRUK? “Werkdruk is een situatie waarin een disbalans is ontstaan tussen de eisen van het werk wat betreft inhoud en de context van het werk en de mogelijkheden van de werknemer om het werk goed uit te voeren.” 1 Bij werkdruk werkt een werknemer voortdurend onder hoge tijdsdruk en/of in een hoog tempo en zijn de regelmogelijkheden (d.w.z. zeggenschap in en over het werk) beperkt.
INLEIDING Dit stappenplan is bedoeld voor scholen die aan de slag willen gaan met het aanpakken van de werkdruk onder leraren. Het beschrijft wat werkdruk is en welke stappen scholen kunnen nemen om een systematische en voor hen passende aanpak voor werkdruk te creëren. De verschillende stappen worden geïllustreerd met citaten van schoolleiders, onderzoeksresultaten en goede praktijkvoorbeelden. Het stappenplan is gebaseerd op de resultaten van het onderzoek naar de aanpak van werkdruk in het primair onderwijs, dat is uitgevoerd in opdracht van het Arbeidsmarktplatform PO.
Werkdruk kan op korte termijn leiden tot werkstress, een toestand die gepaard gaat met de volgende klachten: • lichamelijke klachten (zoals hoofdpijn, verhoogde bloeddruk, hartkloppingen); • psychische klachten (bijvoorbeeld vermoeidheid, opgejaagd voelen, piekeren, gespannen voelen, somberheid, snel geëmotioneerd of geïrriteerd); • gedragsmatige klachten (waaronder slecht slapen, gebrek aan eetlust of teveel eten, toenemend klagen, concentratieproblemen, zich terugtrekken en niet kunnen ontspannen).
WERKDRUK
WERKSTRESS werkinhoud
werkcontext
LANGE TERMIJN EFFECTEN
Wanneer werkstress aanhoudt, bijvoorbeeld omdat de werkdruk hoog blijft en er onvoldoende herstelmomenten zijn, kan dit gezondheidsklachten tot gevolg hebben. Ook neemt de kans op arbeidsongevallen, ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid toe. Verder kan werkdruk voor een organisatie leiden tot een lagere productiviteit en kwaliteit en tot een hoger verloop.
regelinhoud
Of werkdruk ook daadwerkelijk leidt tot werkstress is afhankelijk van individuele factoren, zoals competenties en de fysieke en mentale kwalificaties (het werkvermogen), persoonlijke omstandigheden en de werk-privé context van medewerkers. Er zijn ook factoren die kunnen voorkomen dat werkdruk leidt tot stresskrachten. Voorbeelden van deze zogenoemde buffers zijn sociale steun van leidinggevende en collega’s, aanwezigheid van leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, herstelmogelijkheden en waardering (materieel en immaterieel).
INDIVIDUELE FACTOREN
BUFFERS
Figuur 1: Werkdruk en werkstress 1
1
Wiezer, N., Schelvis, R., Zwieten, M. van, Kraan, K., Klauw, M. van der, Houtman, I., Kwantes, J.H. & Bakhuys Roozeboom, M. (2012). Werkdruk. Hoofddorp: TNO.
STAPPENPLAN VOOR DE AANPAK VAN WERKDRUK Om ervoor te zorgen dat medewerkers duurzaam inzetbaar zijn, dus gezond, gemotiveerd, competent en productief aan het werk kunnen blijven, is de aanpak van werkdruk van groot belang. Want er is niet alleen nu, maar ook in de toekomst voldoende gekwalificeerd personeel nodig!
STAP 1: SIGNALEREN VAN WERKDRUK De eerste stap in de aanpak van werkdruk is nagaan of er binnen de school signalen zijn die op werkdruk duiden. Hiervoor kan: • gekeken worden naar beschikbare informatie binnen de school (zoals cijfers over de omvang en aard van het ziekteverzuim en verloop, cijfers over de samenstelling van het personeelsbestand en een analyse van het gevoerde personeelsbeleid); • geïnformeerd worden bij sleutelfiguren (zoals de MR, de preventiemedewerker, de bedrijfsarts en/ of een personeelsfunctionaris). Daarnaast is het uiteraard van belang om alert te zijn op signalen van werkdruk en werkstress bij medewerkers.
Er is geen universeel toepasbare aanpak voor werkdruk die bruikbaar is voor alle organisaties. De aanpak van werkdruk vraagt om maatwerk toegespitst op de persoon en de specifieke oorzaken. Er is wel een aantal stappen die organisaties kunnen nemen om werkdruk aan te pakken. Deze stappen staan weergegeven in onderstaande figuur. De aanpak van werkdruk is een cyclisch proces waarin de stappen steeds opnieuw doorlopen worden. De stappen zijn gebaseerd op het stappenplan dat staat beschreven in het handboek werkstress.2
STAP 2: IN KAART BRENGEN VAN BRONNEN VAN WERKDRUK Wanneer uit deze eerste verkenning blijkt dat werkdruk (mogelijk) een probleem is, kan nader onderzoek volgen om na te gaan in hoeverre werkdruk een probleem is (d.w.z. hoe hoog de ervaren werkdruk is en wat de gevolgen zijn) en wat oorzaken van en risicogroepen voor werkdruk zijn.
De schoolleider heeft een belangrijke rol bij de aanpak van werkdruk en kan hier samen met het team van medewerkers mee aan de slag gaan. “Een ‘ideale’ aanpak van werkdruk is een gezamenlijke aanpak door werkgever en werknemer.” 3 STAP 1.
OORZAKEN VAN WERKDRUK IN HET PRIMAIR ONDERWIJS
SIGNALEREN VAN WERKDRUK
Uit onderzoek blijkt dat een belangrijke oorzaak van werkdruk van leraren in het primair onderwijs de grote hoeveelheid taken naast het lesgeven is, waaronder oudercontacten, lesvoorbereiding, schrijven van handelingsplannen en het organiseren van schoolreisjes, feestjes en musicals. STAP 2.
STAP 5.
STAP 4. INVOEREN VAN GEKOZEN MAATREGELEN
Ook de diverse ontwikkelingen in het onderwijs leiden volgens leraren tot een hogere werkdruk, zoals de invoering van opbrengstgericht werken, passend onderwijs en doorlopende leerlijnen taal en rekenen, de toenemende kwaliteitseisen vanuit de inspectie en de Wet BIO, dalende leerlingenaantallen (en de daaraan gerelateerde formatie) en (verdere) bezuinigingen.
IN KAART BRENGEN VAN BRONNEN VAN WERKDRUK
MONITORING EN EVALUATIE
STAP 3.
Werkdruk kan op verschillende manieren onderzocht worden, bijvoorbeeld door middel van interviews, groepsgesprekken, observaties of vragenlijsten. Ook in de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) kan expliciet aandacht worden besteed aan werkdruk en werkstress.
KEUZE VAN PASSENDE MAATREGELEN
Tip: Voor de uitvoering van de RI&E kunnen scholen in het primair onderwijs gebruik maken van Arbomeester. Dit instrument ondersteunt scholen bij het inventariseren en analyseren van relevante arbeidsrisico’s. Onderdeel van Arbomeester is een Quickscan Welzijn Personeel voor een inventarisatie van de risico’s die voortvloeien uit o.a. werkdruk en het personeelsbeleid. Dit RI&E instrument is digitaal beschikbaar via: www.arbomeester.nl.
Figuur 2: Stappenplan voor de aanpak van werkdruk 2
Kompier, M.A.J. & Marcelissen, F.H.G. (1995). Handboek werkstress. Systematische aanpak voor de bedrijfspraktijk. Amsterdam: Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden (NIA).
3
Stichting van de Arbeid (2006). Druk werk: ?! Omgaan met werkdruk en stress. Den Haag: Stichting van de Arbeid.
2
INZET PREVENTIEMEDEWERKER EN VOORLICHTING OVER WERKDRUK
•
In de Arbocatalogus PO is vastgelegd dat iedere werkgever in het bezit dient te zijn van een uitgevoerde risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E). Voor het uitvoeren en coördineren van preventietaken, zoals het in kaart brengen van risico’s op het gebied van arbeidsomstandigheden, dienen werkgevers in het primair onderwijs één of meerdere medewerkers aan te wijzen die preventietaken coördineren en uitvoeren. Ook is de werkgever in het kader van het arbobeleid verantwoordelijk voor voorlichting aan medewerkers over arbeidsomstandigheden. Uit het onderzoek blijkt dat nog niet alle scholen een preventiemedewerker hebben en dat voorlichting over werkdruk nog niet op alle scholen plaatsvindt.
Samen met het team aan het begin van ieder schooljaar een realistische jaarplanning maken, waarin staat beschreven wat de school het komende jaar wil bereiken en hoe de school dat denkt te gaan doen. Uit de praktijk “De planning van de jaarkalender vindt plaats in samenspraak met het team. Tijdens een studiedag is de planning van de jaarkalender structureel samen met het team ingevuld. Het team had voorheen het gevoel dat het hun werd opgedrongen. Nu maken we samen keuzes. Het team heeft het gevoel inspraak te hebben en mee te kunnen denken over wanneer we met iets bezig gaan. Piketpaaltjes zijn voor het hele jaar geslagen. Dit brengt meer rust.”
•
Mogelijkheden verkennen voor het inzetten van extra ondersteuning binnen de school, bijvoorbeeld een administratief medewerker, (LIO-)stagiaires, klassenassistenten in opleiding, vrijwilligers, ouders en leerlingen.
•
Het efficiënter organiseren van vergaderingen.
STAP 3: KEUZE VAN PASSENDE MAATREGELEN Inventariseren van mogelijke maatregelen Na het in kaart brengen van oorzaken van werkdruk, kunnen mogelijke maatregelen geïnventariseerd worden voor deze oorzaken. Voor de aanpak van werkdruk kunnen organisaties kiezen uit een omvangrijk aanbod aan maatregelen. Deze maatregelen kunnen gericht zijn op de organisatie van het werk, het team of de individuele medewerker. Sommige maatregelen zijn gericht op het voorkomen of zoveel mogelijk reduceren van werkdruk (preventieve maatregelen), terwijl andere maatregelen zijn gericht op het beperken van de negatieve gevolgen van werkdruk (curatieve maatregelen).
Uit de praktijk “Er was onvrede met de agenda van de vergaderingen. De vergaderingen werden als top down ervaren, kostten teveel tijd, afspraken werden niet nagekomen en medewerkers dienden mee te praten over onderwerpen die hen niet aangingen of waar ze geen interesse in hadden. Daarom is besloten om niet meer te vergaderen, maar om een systeem op te zetten van “miniteams” waarin kort met direct betrokkenen wordt gesproken over iets wat echt speelt. De regie ligt bij de medewerkers. Medewerkers kunnen zelf kiezen of ze willen aanschuiven of niet. Er worden geen notulen gemaakt, maar alleen een actie- of besluitenlijst. Afspraken worden direct nagekomen. De werkdruk is hierdoor afgenomen. Medewerkers zijn eigenaar van hun eigen werkconcept en van de onderwijskundige veranderingen op school; ze zijn samen verantwoordelijk.”
Mogelijke maatregelen gericht op de organisatie van het werk zijn bijvoorbeeld: •
Het formuleren van een korte en heldere missie en visie. De taken die binnen de missie en visie passen hebben prioriteit. • Uit de praktijk “In het verleden werd alles wat van boven of van de zijkant op school afkwam gedaan. We waren een zorginstelling, we gaven typecursussen, jeugd EHBO, eetcursussen, enzovoort. En tussendoor waren we ook nog school. We hebben daarom met elkaar een collectieve ambitie geformuleerd en wat past in deze ambitie krijgt prioriteit. Alles wat niet strookt met deze collectieve ambitie wordt zo spoedig mogelijk geskipt. Dat geeft rust. Verder zijn de vele vergaderingen vervangen door korte werkbesprekingen en professionele commissies (wie het weet, mag het zeggen). Nu zijn we alleen nog maar school. Collega’s, mijn professionals, doen weer waar ze goed in zijn: betekenisvol onderwijs geven aan onze kinderen. Daar hebben ze voor geleerd en daarin willen we worden gecoacht. Ik speel voor hitteschild.”
3
Werken aan een goede band met ouders van leerlingen door het contact met de ouders goed te organiseren. Dit kan bijvoorbeeld door een oudercontactgroep en een ouderkamer in te richten of een inloopkwartier voor ouders te organiseren. Aanvullend kan het team een training oudergesprekken volgen om de communicatie met ouders te versterken.
SPECIALISATIE IN HET TEAM
Voorbeelden van maatregelen gericht op het team zijn:
Leraren op de basisschool geven hun leerlingen les in een veelheid aan verschillende vakken. Deze vakken moeten ze ook allemaal voorbereiden. Tegelijkertijd hebben ze te maken met combinatiegroepen. Hierdoor ervaren ze een hoge werkdruk. Daarnaast heeft de school te maken met opbrengstgericht werken, waardoor nadruk komt te liggen op rekenen en taal en andere vakken ondergesneeuwd dreigen te raken.
• • • • •
De schooldirecteur zag al snel een oplossing in het aanbrengen van meer specialisaties in het team. Dit houdt in dat ieder teamlid verantwoordelijk is voor een aantal vakken en schooltaken. Door deze manier van werken: • worden talenten optimaal ingezet; • hoeven leraren minder vakken voor te bereiden en dat levert tijdwinst op; • komen leraren in verschillende klassen en kennen zij veel meer kinderen (en andersom); • is er meer professionele dialoog en worden meer afspraken gemaakt over klassenmanagement; • ervaren leraren een gezamenlijke verantwoordelijkheid; • ontstaat een duidelijke doorgaande leerlijn voor de verschillende vakken; • neemt het werkplezier van leraren toe; • staan er leraren voor de klas die enthousiast zijn over hun vak.
Werkdruk bespreekbaar maken binnen het team. Bevorderen en faciliteren dat medewerkers elkaar bij piekdrukte kunnen ondersteunen en/of taken van elkaar kunnen overnemen. Zorgen voor een goede regeling voor vervanging bij ziekte en afwezigheid van medewerkers. Stimuleren en faciliteren dat medewerkers elkaar opzoeken voor sociale steun en advies. Het bevorderen van een goede werksfeer in de school. Een open sfeer waarin alles bespreekbaar is en waarin medewerkers elkaar direct durven aan te spreken en zich kwetsbaar durven op te stellen, vormt een basis voor goede samenwerking.
Uit de praktijk “Er zijn gezamenlijke momenten ingelast gedurende het jaar, zoals een figuurlijke afsluiting per half jaar met het team, een uitje vóór de zomervakantie een jaarlijks etentje en een presentje voor alle medewerkers aan het einde van het jaar. Ook neemt de directie de klas van een leerkracht over bij een kort stressmoment. Door het hele jaar door aandacht voor elkaar te hebben op kleine momenten, voelt men zich gewaardeerd. Het lijkt simpel maar betekent heel veel!” HET GEZAMENLIJK IN KAART BRENGEN VAN OORZAKEN VAN WERKDRUK Een voorbeeld van een succesvolle aanpak voor werkdruk is het gezamenlijk signaleren van punten van ervaren werkdruk tijdens een studiemiddag met het team. Tijdens de sessie is een brainstorm gehouden over de oorzaken van werkdruk. De medewerkers hebben in subgroepjes gewerkt aan de opdracht “beschrijf een gemiddelde werkdag en geef aan welke aspecten van die dag werkdruk opleveren”. Vervolgens zijn de oorzaken van werkdruk ingedeeld in drie delen: (1) lestijd, (2) groepsgebonden tijd en (3) niet groepsgeboden tijd en in een overzicht gezet.
Deze vernieuwing is geleidelijk aan ingevoerd. Eerst zijn gesprekken gevoerd met medewerkers over “Waar ben je goed in?” en “Waar liggen je interesses?”. Zo ontstond een beeld van de verschillende typen medewerkers waaruit het team bestaat. In dat kader is ook een spel gespeeld met het team waarin collega’s elkaars talenten beschrijven. Vervolgens is het idee om specialisaties in te voeren besproken met het team tijdens een planningsdag voor het nieuwe schooljaar. Wat zijn de voor- en nadelen van deze werkwijze? Iedereen bleek uiteindelijk enthousiast.
In een eerste vervolgsessie met het team zijn de eerste zes oorzaken van werkdruk uit het overzicht verder uitgewerkt. De oorzaken zijn in subgroepjes besproken en er zijn oplossingen voor bedacht. In een tweede vervolgsessie is dit proces herhaald voor de volgende zes oorzaken van werkdruk uit het overzicht. Inmiddels zijn 12 oorzaken van werkdruk besproken en is gekeken naar mogelijke oplossingen.
De school begon met het koppelen van de creatieve vakken (zoals handvaardigheid, tekenen, muziek en literatuurbeschouwing) en bewegingsonderwijs (gymnastiek/sport en spel) aan medewerkers. Daarna hebben ze ook de zakelijke vakken (zoals aardrijkskunde, geschiedenis en biologie) verdeeld tussen medewerkers. Vervolgens is ook het vak techniek ingevoerd en gekoppeld aan de specialisatie biologie. Alleen de vakken rekenen, taal en schrijven zijn niet verdeeld (geen specialisatie). Deze vakken worden in alle klassen gegeven door de eigen leraar. Verder zijn er op school specialisaties belegd rond de thema’s overgang naar het vo, hoogbegaafdheid, VVE en voor taal- en leescoördinator.
Door deze sessies is ook duidelijk dat sommige oorzaken niet op te lossen zijn. “Daar moet je mee leren omgaan en accepteren dat het zo is.” Dit geldt bijvoorbeeld voor het werken met groepsplannen en handelingsplannen in het kader van opbrengstgericht werken. Medewerkers vinden het prettig dat er ruimte is om over werkdruk te praten en met elkaar te bespreken wat ze eraan kunnen doen (oplossingsgericht). Medewerkers zijn zich ook meer bewust geworden van de kleine dingen waar veel tijd in gaat zitten. Door daar alert op te zijn en door de oplossingen toe te passen, merken ze meteen effect hiervan. Hierdoor neemt de ervaren werkdruk af.
4
Mogelijke maatregelen gericht op het individu betreffen onder meer:
GEBRUIK EN EFFECTIVITEIT VAN MAATREGELEN VOLGENS SCHOOLLEIDERS EN BESTUURDERS
•
Uit onderzoek blijkt dat een minderheid van de scholen en besturen beleid heeft ontwikkeld om werkdruk tegen te gaan. Wel nemen scholen verschillende maatregelen om werkdruk aan te pakken. De maatregelen die een meerderheid van de scholen en besturen heeft getroffen: • zorgen voor een meer evenwichtige planning en verdeling van het werk binnen het team; • beperken en/of anders organiseren van extra taken (zoals vergaderen en organisatie van excursies); • werkdruk bespreekbaar maken binnen het team; • zorgen voor een goede regeling voor vervanging bij ziekte en afwezigheid van medewerkers; • het aanbieden van mogelijkheden voor coaching en intervisie; • het aanbieden van scholing en training aan medewerkers om hun competenties te verbeteren; • aanpassing / andere invulling / prioritering normjaartaak; • meer duidelijkheid over doelstellingen en taken van de instelling/het team en de prioritering van taken; • verbeteren van de sfeer binnen het team.
Met medewerkers het gesprek aangaan over werkdruk. Uit de praktijk “Een succesvolle aanpak van werkdruk is het in gesprek gaan met collega’s die een hoge werkdruk ervaren en dit ook uitspreken. Het is belangrijk om de mogelijkheden en onmogelijkheden van het betreffende personeelslid bespreekbaar te maken. Succesvol in de aanpak is dat zij hun grenzen kunnen en mogen aangeven en dat we tot oplossingen komen die door het betreffende personeelslid worden voorgesteld zonder het schoolbelang uit het oog verliezen. Opbrengsten van deze aanpak zijn nagenoeg geen uitval en dus een laag ziekteverzuim.”
• •
•
• • •
De functioneringsgesprekken met medewerkers gebruiken om na te gaan of medewerkers over de juiste competenties beschikken om het werk nu en in de toekomst uit te kunnen voeren. De professionele ontwikkeling van leraren stimuleren en faciliteren. Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) kan als hulpmiddel dienen om de ontwikkeling van medewerkers systematisch aan te pakken en de ontwikkelingswensen van werknemer en werkgever op elkaar af te stemmen. Daarbij is het ook van belang te kijken naar de opleidingsbehoefte van het gehele team en met het team te bekijken wie wat wil oppakken. Startende leraren een goede begeleiding bieden, bijvoorbeeld door een introductieprogramma aan te bieden, een mentor toe te wijzen en een taakvermindering te geven waardoor ze meer tijd hebben om zich goed in te kunnen werken. (Tijdelijke) aanpassing, andere invulling en/of andere prioritering van de normjaartaak. Bespreken/aanbieden van verlof- en werktijdenregelingen om betere afstemming tussen arbeid en zorgtaken te bevorderen (bijvoorbeeld de mogelijkheid om minder uren te werken). Aanbieden van deskundige ondersteuning buiten de organisatie, bijvoorbeeld door de bedrijfsarts, een psycholoog of andere (arbocuratieve) professionals.
Maatregelen gericht op de organisatie van het werk worden over het algemeen het meest positief bevonden, gevolgd door maatregelen gericht op het team. Het minst positief oordelen respondenten doorgaans over de effectiviteit van maatregelen gericht op individuele medewerkers.
STAP 4: INVOEREN VAN GEKOZEN MAATREGELEN Na het maken van een keuze uit de mogelijke maatregelen voor de aanpak van werkdruk, dient het pakket van maatregelen te worden uitgevoerd. Het is aan te bevelen een plan van aanpak op te stellen, waarin staat aangegeven welke activiteiten wanneer uitgevoerd worden (tijdsplanning), wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is bij de uitvoering (taakverdeling) en welke middelen (zoals budget en menskracht) hiervoor beschikbaar zijn. De coördinatie van het plan van aanpak kan het beste ondergebracht worden bij een persoon of projectgroep. Het projectplan dient regelmatig met de betrokkenen besproken te worden.
Keuze maken uit mogelijke maatregelen Na het in kaart brengen van de mogelijke maatregelen voor de aanpak van werkdruk, stelt de school hieruit een samenhangend pakket van maatregelen samen. Bij de selectie van deze maatregelen is het van belang om op de volgende punten te letten: • Passen de maatregelen bij de organisatie? • Hoeveel medewerkers zijn met de maatregelen geholpen? • Wat zijn de organisatorische en/of financiële consequenties van de invoering van de maatregelen? • Zijn er mogelijkheden om aan te sluiten bij andere maatregelen of lopende organisatieontwikkelingen? • Wat zijn mogelijke effecten en/of negatieve gevolgen van de maatregelen? • Maatregelen die de oorzaken van werkdruk bij de bron bestrijden hebben de voorkeur boven maatregelen die zijn gericht op het beperken van de gevolgen van werkdruk. • Een combinatie van maatregelen, gericht op zowel de organisatie van het werk als de individuele medewerker, blijkt het beste te werken.
Aandachtspunten bij de uitvoering van maatregelen Voor een succesvolle uitvoering van de maatregelen zijn de volgende aandachtspunten van belang. Prioriteren van maatregelen Vaak zal blijken dat niet alles tegelijk kan worden aangepakt. Er zullen dan keuzes gemaakt moeten worden aan welke maatregelen prioriteit wordt gegeven. Het heeft de voorkeur om te beginnen met maatregelen die het meest bijdragen aan het verminderen van de werkdruk, makkelijk toepasbaar zijn en op draagvlak kunnen rekenen bij de betrokken medewerkers. Bij het stellen van prioriteiten kan het volgende overzicht behulpzaam zijn:
5
Naast draagvlak onder medewerkers dient er ook vanuit het management steun te zijn. Blijvende steun van het management is van belang om de uitvoering succesvol te laten verlopen. Zij hebben een voorbeeldfunctie en het wordt gewaardeerd als zij actief deelnemen aan het uitvoeren van een plan van aanpak.
SCHEMA VOOR HET OPSTELLEN VAN EEN ACTIEPLAN zeer belangrijke oorzaak
belangrijke oorzaak
Maatregel is niet ingrijpen en/of kost weinig
DOEN (Quick-wins)
Zo spoedig mogelijk doorvoeren
Maatregel is ingrijpend en/of kost veel maar brengt ook veel op
Direct actieplan maken voor invoeren op termijn (binnen 6 maanden)
Plan maken voor actie op termijn (na 6 maanden). Maar niet vergeten!
Inbedding van maatregelen in de organisatie Om te voorkomen dat de effecten van de maatregelen voor werkdruk slechts van tijdelijke aard zijn, is het belangrijk deze maatregelen structureel te borgen binnen de organisatie door ze in te bedden in het beleid (bijvoorbeeld in specifiek werkdruk- en werkstressbeleid, het arbo-, verzuim- en re-integratiebeleid of het personeelsbeleid). Uiteindelijk zou de aanpak van werkdruk en werkstress een onderdeel moeten zijn van een goed personeelsbeleid van de organisatie waarin de leidinggevende een centrale rol speelt.
STAP 5: MONITORING EN EVALUATIE Een punt waar vaak onvoldoende aandacht aan wordt besteed, is het evalueren van de uitvoering van het plan van aanpak. Daarbij dient zowel gekeken te worden naar het verloop van de invoering van de maatregelen (procesevaluatie) als naar de opbrengsten ervan (effectevaluatie). Ook kan worden nagegaan welke vervolgactiviteiten gewenst zijn (bijvoorbeeld het verder uitvoeren van een pilot binnen de organisatie, het opnemen van een bepaalde training in het standaardpakket van de organisatie of het herhalen van het stappenplan).
Bron: Franck, E. J. H. (2003). Werkboek Werkdruk en Werkstress. Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Zelf doen of deskundigheid inschakelen? Sommige maatregelen kunnen door de organisatie zelf uitgevoerd worden. Voor andere maatregelen zal het nodig zijn externe deskundigen in te schakelen, bijvoorbeeld een scholingsinstelling, arbodienst, of organisatieadviesbureau. Bij de keuze voor deze externe deskundigen is het belangrijk dat er draagvlak voor is onder medewerkers. Het is ook van belang duidelijk aan te geven wat de taak is van deze deskundigen (bijvoorbeeld voor de uitvoering van een specifiek onderdeel, als adviseur of als coördinator).
Het is aan te raden vooraf duidelijk afspraken te maken over de wijze en momenten waarop de invoering van de maatregelen gemonitord en geëvalueerd worden en om systematisch schriftelijk vast te leggen hoe het proces van invoering verloopt. Zo kan achteraf vastgesteld worden of alles volgens verwachting is verlopen en kan (indien nodig) tussentijds bijgestuurd worden.
Wijze van invoering van maatregelen Denk vooraf ook goed over de wijze waarop de maatregelen ingevoerd worden. Er kan bijvoorbeeld voor gekozen worden om te beginnen met een pilot voordat de maatregel wordt ingevoerd binnen de gehele organisatie. Een andere mogelijkheid is het stapsgewijs invoeren van maatregelen (hiertoe kan een invoeringstraject worden opgesteld). Ook kan de maatregel ineens in de hele organisatie worden uitgevoerd.
Door de evaluatie kan onder meer worden vastgesteld: • hoe de uitvoering van het plan van aanpak is verlopen; • wat belangrijke succesfactoren, verbeterpunten en randvoorwaarden waren bij de uitvoering; • of de doelstellingen zijn bereikt; • wat de kosten en baten zijn van de ingevoerde maatregelen, en; • of er vervolgacties nodig zijn.
Draagvlak creëren voor invoering van maatregelen Bij de uitvoering van maatregelen is het van belang dat er draagvlak is onder medewerkers. Dit kan bevorderd worden door medewerkers inspraak te geven en ze te betrekken bij de uitvoering van de maatregelen.
De aanpak van werkdruk is een continu proces van verbetering. Na het evalueren van de invoering van de gekozen maatregelen voor de aanpak van werkdruk, begint de cyclus weer opnieuw met het signaleren en in kaart brengen van werkdruk. Het doorlopen van het stappenplan zal echter steeds minder energie, tijd en investeringen vragen omdat het beleid voor de aanpak van werkdruk steeds beter op orde is.
Een heldere communicatie over de uitvoering van de maatregelen vergroot het draagvlak. Er zijn verschillende manieren om medewerkers te informeren. Dit kan bijvoorbeeld via werkoverleg, het personeelsblad, intranet en voorlichtingsbijeenkomsten. Het is belangrijk het doel van de verandering duidelijk te maken en aan te geven wat de voordelen ervan zijn. Geef ook ruimte voor het stellen van vragen, het geven van tips en het voeren van discussies. Zorg ervoor dat medewerkers tussentijds ook op de hoogte worden gesteld van de voortgang.
6
