Succes- en faalfactoren bij aanpak werkdruk

VOORRANG VOOR

GEZOND WERK

Succes- en faalfactoren bij aanpak werkdruk

Een onderzoek onder 200 ondernemingsraden V.Chr. Vrooland

Succes- en faalfactoren bij de aanpak van werkdruk

Een onderzoek onder 200 ondernemingsraden

V.Chr.Vrooland

Amsterdam 2000/2001

1

Succes en faalfactoren van ondernemingsraden bij de aanpak van werkdruk

2

Inhoudsopgave

3

Verantwoording

5

Samenvatting van het onderzoek en de onderzoeksresultaten

6

Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 1. Inleiding 2. Rechten van werknemersvertegenwoordigers op basis van WOR en Arbowet 3. De mogelijkheden van de Arbowet en hun gevolgen voor de aanpak van werkdruk 4. Conclusies over de posities van de partijen en het effect van de arbowet. 4.1 Conclusies t.a.v. de aantrekkelijkheden van de wettelijke bepalingen 4.2 Conclusies t.a.v. de inhoudelijke kant van meten en analyseren op basis van de arbowet-praktijk 5. Conclusies hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie 1. Inleiding: opzet en uitvoering van de enquête 2. Samenstelling van de respondentiegroep 3. Kenmerken van de context waarin de ondernemingsraden de werkdruk aanpakken 3.1 Positie van de OR 3.2 Arbobeleid en verzuim 3.3 Houding van actoren 3.4 Ontstaan van interesse voor werkdrukproblematiek 3.5 Initiatief tot de aanpak 4. De inventarisatie van werkdrukproblemen 5. Conclusies hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 – De dynamische uitgangspositie 1. Inleiding 2. Arbo en verzuimbeleid als condities 3. De houding van de bestuurder 4. De rol van de bestuurder en de aanpak van werkdruk 5. Het initiatief als aanduiding van de condities 6. Conclusies hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 – Hoofdlijnen van de projectaanpak van werkdruk 1. Inleiding 2. Presentatie en interpretatie van de onderzoekgegevens 3. Forse drempels bij de opeenvolgende fasen van aanpak 4. De belangrijkste verschillen tussen wel en niet geslaagde ondernemingsraden 4.1 Draagvlak en agenderingsplan 4.2 Onderzoek 4.3 De inzet van meerdere middelen 4.4 Onderwerpen van meting 4.5 Samenwerking bij bedrijfsbeleid, met name op arbo-terrein 4.6 De structuur van de samenwerking 4.7 Tijdschema

11 11 14 16 16 16 17

18 18 18 19 20 20 21 22 23 27 28 31 34 36 36 37 39 39 39 40 40 41 41 42 42 43 43

3

5 Conclusies hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 – Evaluatie van doelstellingen en proces 1. Inleiding 2. Doelstellingen van de ondernemingsraden 3. Vaststelling, presentatie en inschatting van voordelen bij de aanpak 4. De redenen waarom de werkgever wel of niet actief is geworden 5. De belangen van de bestuurder 6. Verstoringen en extra steun bij de start en doorloop van het project 7. De houding van de betrokkenen 8. De hamvraag: wat is er bereikt? 9. Tot slot: de houding van de bestuurder ten opzichte van werkdruk 10.Conclusies hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 – Succes en faalfactoren 1.Inleiding 2. Verslag succes en faalfactoren per aandachtspunt 2.1 De voorbereiding 2.2 Het overleg 2.3 Metingen 2.4 De besluitvorming en het plan van aanpak 2.5 Communicatie 2.7 De succes- en faalfactoren in de vorm van eigen goede voornemens bij een hernieuwde aanpak en ideeën voor andere ondernemingsraden. Hoofdstuk 7 - Inhoud, proces- en projectmanagement bij de aanpak van werkdruk 1. Inleiding 2. Literatuur en ervaringen over belemmerende en bevorderende factoren bij het werken aan werk. 3. Keuze van aandachtpunten bij het onderzoek 4. De gekozen zes rubrieken 4.1 - Inhoud 4.2 – De structuur van de aanpak: projectmanagement 4.3 – De proceskant van de aanpak 4.4 – Macht, zowel formeel als informeel. 4.5 – Participatie en educatie 5. Samenvatting hoofdstuk 7 Bijlagen Bijlage 1: Het Belasting-belastbaarheid-model Bijlage 2: Het Continuiteit-Strategiemodel Bijlage 3: Bijlage bij hoofdstuk 3: Arbo- en verzuimbeleid de volledige tabel Bijlage 4: Bijlage bij hoofdstuk 4: De fases van aanpak, de volledige tabel

44 45 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 53 53 54 55 56 56 56 57 58 58 60 60 60 61 63 64 64 66 68 69 74 75

4

Verantwoording en samenvatting Over dit onderzoek Begin 2000 werd aan door de FNV aan Vrooland Advies de opdracht gegeven tot nader onderzoek naar de succes- en faalfactoren van de aanpak van werkdruk door ondernemingsraden. Werkdruk is een van de onderdelen van de brede FNV-campagne "Voorrang voor Gezond Werk". Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid was voor 50% medefinancier. Aanleiding waren brede signalen van ondernemingsraden over zowel de moeite met de start van de aanpak van werkdruk als de vele teleurstellingen bij de voortgang er van. De onderzoeksresultaten werden tevens gebruikt om het boekje over de aanpak van werkdruk door medezeggenschapsorganen toe te spitsen op het ondervangen van de meest voorkomende valkuilen. Het Arbo-Overleg van de FNV is opgetreden als begeleidingscommissie. De arbodeskundigen van de betrokken bonden participeren voor 50% in het onderzoek. Hun werkzaamheden bestaan vooral uit begeleiding, het houden van begeleidende interviews en coördinatie binnen hun eigen bonden. Volgens plan werd begonnen met een voorverkenning. Daarin werden een twintigtal ondernemingsraden geïnterviewd door Vrooland en de bovengenoemde vakbondsdeskundigen. De uitkomsten waren, zoals verwacht teleurstellend met betrekking tot de door de betrokkenen nog ingeschatte slaagkansen bij hun aanpak. Tijd, doorlooptijden, te veel energie en enige moedeloosheid en onwetendheid over vervolgstappen waren de voornaamste klachten. Op basis daarvan is, in overleg, een enquête samengesteld en uitgevoerd onder 1300 ondernemingsraden. Daarvan treft U hierbij het verslag aan. Inmiddels is er een tweede meer gerichte interviewronde gestart. De resultaten zullen worden opgenomen in een brochure voor ondernemingsraden.. Mw W. Berends, tijdens een gedeelte van het onderzoek werkzaam bij de FNV, heeft veel bijgedragen aan dit onderzoek. Dhr. M.Wilders, beleidsadviseur bij de FNV, was projectleider en opdrachtgever van het onderzoek. Ondergetekende is verantwoordelijk voor deze tekstversie. V.Chr.Vrooland Amsterdam, november 2001

5

Samenvatting van het onderzoek en de onderzoeksresultaten Projectmanagement in de literatuur en in de praktijk De literatuur en het onderzoek naar werkdruk vanuit advies- en onderzoeksinstellingen verschilt sterk van de ervaringen van ondernemingsraden zelf, die het initiatief nemen tot de aanpak van werkdruk. De belangrijkste reden is dat de ondernemingsraden niet zelf kunnen kiezen voor een positieve houding van de bestuurder en/of voor optimale condities binnen het bedrijf, zoals in de onderzoekspraktijk meestal wel het geval is. Een tweede verschil betreft de inhoudelijke kennis vooraf. Dat geldt niet alleen voor, in dit geval, werkdruk, het geldt ook voor de wijze van aanpak, de optimale keuzes binnen het nodige projectmanagement en het prudent omgaan en inspelen op de proceskant tijdens de aanpak. Op basis van zowel de literatuur als de voorinformatie is bij het onderzoek gekozen voor een tweedeling in aandachtspunten. In de eerste plaats gaat het om de overgang van denken over de inhoud naar denken over de structuur van de aanpak (projectmanagement) en denken over de proceskant (procesmanagement). Waarover moet wat worden bereikt, hoe kan dat worden bereikt en met wie kan dat worden bereikt? In de tweede plaats gaat het om een indeling in: macht, zowel formeel als informeel, participatie en educatie. Of anders gezegd, wie besluit, wie wordt bij de beïnvloeding betrokken en is er een kennisbasis die bijdraagt aan besluiten en besluitvormingsproces? In het eerste hoofdstuk van dit onderzoeksverslag wordt nader ingegaan op de wettelijke mogelijkheden van ondernemingsraden. In het laatste, reflecterende, hoofdstuk ligt de focus op projecten procesmanagement. Aanpak van werkdruk of aanpak van de gezondheidschade van werkdruk? Werkdruk en zeker een te grote werkdruk, heeft implicaties voor het hele bedrijfsgebeuren. Een te hoge werkdruk kan gevolgen hebben voor de gezondheid van werknemers, maar evenzeer voor de veiligheid, de kwaliteit van de geleverde diensten of producten, de wacht- en doorlooptijden en de aard en de kwaliteit van de besluitvorming binnen bedrijven. Ook de arbeidsverhoudingen en de werksfeer kunnen sterk onder druk komen te staan. Om een begrijpelijke maar ongelukkige reden wordt werkdruk echter vooral in verband gebracht met de gezondheid van werknemers. Het begrip voor deze gang van zaken is gebaseerd op het gegeven dat de uitval van werknemers makkelijk meetbaar is en wordt gemeten. En op het gegeven dat juist op het gebied van gezondheid de laatste jaren veel deskundigheid en verplichte dienstverlening rond de bedrijven is georganiseerd in het kader van de Arbowet. Op zich is daar weinig tegen. En veel voor. Bij gebrek aan beter en anders wordt zo een bedrijfsaandachtspunt naar dat domein gesleept waar enig heil valt te verwachten. Dat betekent echter impliciet dat de nadruk op gezondheidsaspecten van individuele werknemer ten koste kan gaan van aandacht voor meer bedrijfsmatige en op een hoger niveau gelegen oorzaken, criteria, deskundigheid en aanpak –mogelijkheden. Dat laatste vergt een zelfstandig te ontwikkelen projectmanagement.

6

In de enquête is rekening gehouden met zowel de “arboweg” als de breder bedoelde projectmanagementweg. De betrokken ondernemingsraden en hun startsituatie De respons van de enquête bedroeg 15,5 procent van 1300 aangeschreven ondernemingsraden. Daarmee kunnen de enquêteresultaten niet representatief maar indicatief worden genoemd. De samenstelling van de respondentiegroep kwam ook niet geheel overeen met de Nederlandse brancheverdeling. De gezondheidszorg is met name wat oververtegenwoordigd. Ongetwijfeld speelt hier mee dat in sommige branches de werkdruk al langer een “hot issue” is. Uiteraard is de startsituatie van de ondernemingsraden in kaart gebracht. In driekwart van de gevallen was de positie van de OR in het bedrijf stevig te noemen. In 66% van de gevallen was er een goede samenwerkingsrelatie met de bestuurder. Het overgrote deel van de ondernemingsraden kiest voor een gecombineerde houding van toetsen, meedenken en is ook bereid eigen initiatieven te nemen. Minder positief is het gesteld met enkele contextvariabelen: In nog niet de helft van de bedrijven werd het arbobeleid actief en goed genoemd. In 15% zelfs slecht. In niet meer dan een kwart van de betrokken bedrijven was sprake van een laag ziekteverzuim(<6). Bijna de helft van de bedrijven heeft een hoog verzuim. De houding van de bestuurder ten opzichte van de aanpak van werkdruk was in 40% van de gevallen positief. Opvallend is echter dat de houding van de bestuurder voor de ondernemingsraden telkens, ook bij een goede samenwerking in omstreeks de helft van de gevallen onduidelijk is. Slechts in 6% van de gevallen neemt de bestuurder een uitgesproken ontkennende houding aan. De aanleiding voor de aanpak werd in het overgrote deel van de gevallen geleverd door signalen vanuit het eigen bedrijf. Het aantal werkdrukproblemen bleek zeer omvangrijk. Zo omvangrijk zelfs dat een buitenstaander er van overtuigd zou kunnen zijn dat elk bedrijf met dergelijke problemen acuut actief zou worden. De top vijftien van de werkdrukproblemen staat hieronder afgedrukt. Overigens zijn er wel verschillen per branche. Lang niet alle ondernemingsraden hebben die signalen kunnen oppakken met een daadwerkelijke aanpak: een vijfde van de ondernemingsraden is er niet in geslaagd een verbetertraject op te zetten. In veertig procent van de gevallen is dat wel gelukt door een initiatief van de OR, in 27% in samenwerking met de bestuurder en in 15% van de gevallen is het initiatief van de bestuurder gekomen.

7

Overzicht top 15 werkdrukproblemen In volgorde van omvang Het werk is veel drukker geworden Te vaak onderbezetting Geen goede communicatie vanuit leiding Planningsproblemen Achterstanden in het werk Reorganisaties, fusies Een groeiend verloop Te vaak deadlines en haastwerk Te weinig informatie Te veel tijdelijk en los personeel Het inwerken van tijdelijk personeel Te weinig overlegmogelijkheden Te weinig opleiding cq bijscholing Computerstoringen Teveel storingen in het werk

aantal

perc

133 127 117 116 102 89 86 81 77 68 63 61 49 37 32

70% 66% 61% 61% 53% 47% 45% 42% 40% 36% 33% 32% 26% 19% 17%

Verschillen als gevolg (?) van startcondities Uiteraard zijn er verschillen in startconditie per bedrijf. Daartoe zijn de kwaliteit van het arbobeleid, de hoogte van het verzuim en de houding van de bestuurder t.o.v. werkdruk bekeken. Een al of niet goed arbobeleid maakt inderdaad verschil Veel grotere verschillen treffen we aan bij een hoog dan wel laag ziekteverzuim: dat scheelt 15% in werkdrukproblematiek. Uiteraard is hierbij een kip-of-ei-vraag mogelijk. Iets van de mogelijke Houding bestuurder tav werkdruk Aantal Gestart Geen resultaat Plan van aanpak bereikt Bezig met realisatie van plannen Onduidelijk, zijn nog bezig Tevreden Positie OR is bedrijf is stevig Samenwerking/bestuurder Het arbobeleid van het bedrijf

positief onduidelijk 77 102 86% 72% 13% 25% 26% 14% 8% 3% 44% 42% 43% 13% 82% 68% ++ + ++ +

ontkennend 12 83% 17% 8% 0% 42% 0% 50% -

+ = positief

richting van antwoord wordt geleverd door het enquêteresultaat dat de houding van de bestuurder ten opzichte van de werkdruk een doorslaggevend groot verschil maakt: het bedrijf met een bestuurder die de werkdrukproblematiek ontkent heeft er, naar de mening van de OR, gemiddeld 25% meer last van dan in bedrijven met genuanceerder denkende bestuurders het geval is. Projectmanagement Wil de aanpak van werkdruk effectief zijn dan moet ze goed worden georganiseerd. Van te voren moeten, zo mogelijk, alle mogelijke stappen worden gepland, doelstellingen worden gesteld, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, keuzes worden gemaakt en niet in de laatste plaats moet dit goed worden bewaakt.

8

Uit de enquête blijkt dat in het algemeen het projectmanagement van de aanpak aanmerkelijk versterkt zou kunnen worden.

Doorlopen fase van aanpak door OR Signalering Creeeren van draagvlak Opstellen agenderingsplan Verrichten van onderzoek Overleg over de resultaten Plan van aanpak Implementatie plan van aanpak Evaluatie

148 58 64 60 32 32 10 7

77% 30% 34% 31% 17% 17% 5% 4%

37 35 35 9 82

19% 18% 18% 5% 43%

Resultaten Geen Rapport Plan van aanpak Realisatie van plannen Onduidelijk, zijn nog bezig

Bij elk van de opeenvolgende te nemen stappen: signalering, onderzoek, overleg, plan van aanpak en implementatie raakt telkens de helft of meer van de ondernemingsraden de grip kwijt en moet afhaken. Aan belangrijke tussenstappen komen ondernemingsraden onvoldoende toe. Daartoe behoren: het creëren van draagvlak het agenderen van de aanpak zelf kiezen van de goéde meetinstrumenten cursussen en andere verbetering van kennis en competenties verbreding van de aanpak naar meer dan alleen verzuim andere vormen van samenwerking met het bedrijf het toepassen en handhaven van een tijdschema. De RI&E is het meeste gebruikte en minst succesvolle meet-instrument. Zelfs bij de tevreden en geslaagde ondernemingsraden komt een tijdschema maar in 10% van de gevallen voor. Doelstellingen Projectmanagement is een hulpmiddel bij een doel. En het werkt beter naarmate de doelstellingen duidelijk zijn. Dit is maar beperkt het geval. De tevreden ondernemingsraden hebben in 70% van de gevallen vooral duidelijke doelstellingen voor ogen. Gemiddeld is dat echter slechts het geval bij 40% van de ondernemingsraden. De ondernemingsraden die geen succes behalen hadden vooraf ook maar voor een kwart scherpe doelstellingen voor ogen. Bij alle drie de groepen OR-en blijkt overigens dat er heel wat communicatie en motivatie nodig is bij een aanpak: zonder uitzondering weet niet meer dan een (kleine) minderheid van de andere groepen in het bedrijf welke kant het uit kan of moet gaan. De werknemers zelf scoren hierbij het laagst.

9

Procesmanagement Het nadeel van onduidelijke doelen blijkt meteen bij de eerste contacten met de werkgever: ondernemingsraden presenteren hun eigen belangen slecht en gaan onvoldoende in op de door hen veronderstelde belangen bij de werkgever. In een aantal gevallen is dat laatste overigens juist niet waar en is er sprake van een zekere overkill op vermeende werkgeversbelangen. Van een evenwichtige situatie is weinig sprake. In alle gevallen, ook bij de geslaagde ondernemingsraden, is geld een probleem voor het bedrijf: de gewenste veranderingen vragen in de ogen van de bestuurder (te?) grote investeringen. Gemiddeld heeft zo’n twintig procent van de ondernemingsraden onderweg last van projectverstoringen, meestal door reorganisaties, maar ook vaak door persoonlijke wisselingen bij bestuurder of dienst staf. Om onderweg de diverse moeilijkheden de baas te kunnen moeten niet alleen de doelstellingen van de aanpak voortdurend worden gecommuniceerd. Er is ook directe overtuigingskracht en contact nodig met alle geledingen van het bedrijf: de algemene houding van alle betrokkenen is gedurende de aanpak nauwelijks meer dan lauw te noemen. Wat is er bereikt? Tijdens de aanpak wordt door velen wederzijds veel gesproken over de aanpak van verzuim. Uiteindelijk liggen de resultaten – voor de 10% van de ondernemingsraden die dat halen – toch op een breder terrein. Tijdsaspecten en arbeidsorganisatorische zaken lopen daarbij gelijk op. Aanbevelingen In hoofdstuk 6 worden door de ondernemingsraden zelf een zeer groot aantal succes- en faalfactoren genoemd. Deze zullen, naast de onderzoeksresultaten en samen met de interviews de basis vormen voor een brochure. In hoofdstuk 7 wordt vanuit de literatuur een reflectie gegeven op het hier gepresenteerde onderzoek.

10

Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 1 Inleiding De enquête-uitslagen geven eenduidige resultaten. Met de interpretatie ervan ligt het wat gecompliceerder. Ondernemingsraden beschikken niet over onbeperkte tijd en ruime hulpbronnen. Hun wettelijke rechten bestrijken maar een klein deel van het domein van werkdruk. En ze zijn afhankelijk van veel anderen in het bedrijf. Hun achterban, de in te huren deskundigheid, het management, de hrm-functionarissen en, in eerste en laatste instantie, de bestuurder: ieder heeft vanuit een eigen positie een eigen belang en eigen visies op de zaak. Neem daarbij dat werkdruk zelf zich moeilijk laat meten en de aanpak ervan aanleiding is tot heel verschillende reacties. De aanpak van werkdruk impliceert daarom op zijn minst: Kennis van de eigen rechten en mogelijkheden Kennis van werkdruk Kennis van een goede projectmatige aanpak Kennis van een goede procesmatige aanpak, inclusief de competentie om te laveren tussen heel verschillende belangen op verschillende niveaus. Projectmanagement en - een deel van het – procesmanagement zijn in het voorgaande hoofdstuk al aan de orde gekomen. In dit hoofdstuk geven we twee aanvullende en nadere voorbeschouwingen: 1. Over de rechten en daarop gebaseerde mogelijkheden van de ondernemingsraad en de implicaties daarvan voor de aanpak; 2. Over de mogelijkheden van de wettelijke regelingen voor de aanpak van werkdruk. De mogelijke en meest gebruikelijke meetinstrumenten nemen daarbij een belangrijke plaats in.

2 Rechten van werknemersvertegenwoordigers op basis van WOR en Arbowet Ten behoeve van een onderzoek naar de ondersteuningsmogelijkheden van ondernemingsraden bij arboconvenanten heeft Popma de wettelijke rechten van ondernemingsraden op een rij gezet∗. En aangevuld met ideeën om deze rechten en/of faciliteiten die via arboconvenanten aan CAO-afspraken kunnen worden gekoppeld. Hieronder wordt de opsomming gegeven van de wettelijke mogelijkheden voor ondernemingsraden gebaseerd op de WOR en Arbowet, voorzover van mogelijk belang bij de aanpak van werkdruk. Achtereenvolgens gaat het volgens de WOR om: Overlegrecht Algemeen over het thema arbeidsomstandigheden indien een van de partijen daarom vraagt halfjaarlijks overleg met de bestuurder Met de contactpersoon van de Arbodienst Instemmingsrecht ∗

In "Strategieplan Arboconvenanten en werknemersvertegenwoordigingen", opgesteld door KPMG in opdracht van SZW. Elsevier, september 2000. Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 11

Regelingen op het terrein van verzuimbeleid en arbeidsomstandigheden De RI&E en het daarmee verbonden Plan van Aanpak Wijze waarop deskundige bijstand (o.a. Arbo-dienst) wordt verleend Periodiciteit van het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek De keuze van de Arbo-dienst Het contract met de Arbo-dienst Verzuimregelingen De voorlichting en scholing op het gebied van veiligheid en gezondheid Overeenstemmingsrecht Alle onderwerpen die zijn aangewezen door een ministeriële beslissing, de cao of een schriftelijke overeenkomst tussen werkgever en ondernemingsraad Adviesrecht (gericht op effecten op arbeid en gezondheid) Op het gebied van belangrijke investeringen met mogelijke gevolgen voor arbeid en gezondheid (verbouw/ergonomie van werkplekken) Wijzigingen in de organisatie Invoeren van nieuwe technologieën Groepsgewijs inlenen van arbeidskrachten Initiatiefrecht Voorstellen om onderzoek te doen om de arbeidsomstandigheden te verbeteren (mogen, beargumenteerd en na overleg, worden afgewezen) Informatierecht Op alle informatie die redelijkerwijs nodig is voor hun taak Faciliteiten (geregeld in de WOR) Recht op instellen van commissies Vergadertijd Scholing en tijd voorscholing Recht op het inhuren van deskundigheid (o.a. Van een Arbo-dienst) De Arbowet geeft ondernemingsraad recht op: Een exemplaar van de RI&E Een overzicht van het verzuim Van alle ongevallen met verzuim Een exemplaar van het Plan van Aanpak De schriftelijke rapportage over de voortgang van het plan van aanpak Een exemplaar van alle veiligheidsongevallen en daarmee samenhangende beleidsstukken Een afschrift van alle adviezen van de Arbo-dienst aan de werkgever Het jaarverslag van de Arbo-dienst Eventuele eisen van de Arbeidsinspectie De aantrekkelijkheid van wettelijke mogelijkheden en de mogelijke effecten op de aanpak van werkdruk Uiteraard is het bovenstaande stelsel van rechten en mogelijkheden bedoeld om ondernemingsraden serieuze ondersteuning te bieden bij de uitoefening van hun taken. En heel begrijpelijk is het daarom dat, omgekeerd, ondernemingsraden zich richten op die rechten en mogelijkheden. Zo kan een aanpak van werkdruk beginnen naar aanleiding van een rapportage van een risicoinventarisatie, aangevuld met een analyse van de verzuim- en spreekuurgegevens van de bedrijfsarts. Nader onderzoek is mogelijk met de PAGO. Voor eventuele bijstand kan een A&OHoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 12

deskundige van de Arbo-dienst worden aangetrokken. Waar nodig en wenselijk wordt de aanpak van werkdruk als onderwerp in het Plan van Aanpak opgenomen en wordt halfjaarlijks de voortgang besproken. Op die manier kan het. Als alles en iedereen meezit. Bijvoorbeeld als de bestuurder de werkdruk serieus neemt. Als iedereen ziek wordt van de werkdruk. Als de bedrijfsarts dat zo interpreteert. En als zowel de RI&E als de betrokken uitvoerders feilloos de achterliggende oorzaken weten te diagnosticeren. En vervolgens van bestuurder, P&O en management alle medewerking komt om een plan van aanpak te maken en tenslotte bereid zijn de energie en de kosten te investeren om de implementatie van dat plan van aanpak op besliste wijze met succes te bekronen. Belemmerende factoren In de werkelijkheid zit echter niet alles mee. En is sprake van een redelijk groot aantal belemmerende factoren waar ondernemingsraden mee te maken hebben. Bij ondernemingsraden Popma slaat de spijker op de kop met zijn inventarisatie van beperkingen van ondernemingsraden. De belangrijkste belemmering is tijdsgebrek. Bijna 92 % van de ondernemingsraden voelt zich overbelast. En zeker te overbelast om zelf initiatieven te kunnen nemen. Laat staan bij moeilijke onderwerpen. Dat dit, in het geval van werkdruk, toch gebeurt tekent de relevantie van werkdruk voor werknemers en hun vertegenwoordigers. Maar tegelijkertijd is uit de voorverkenning van het voor U liggend onderzoek toch dit tijdgebrek een groot struikelblok gebleken om de verschillende fases van de aanpak met succes te kunnen doorlopen. Andere bekende belemmerende factoren die Popma noemt zijn: onvoldoende informatie onvoldoende deskundigheid onvoldoende continuïteit binnen de OR een hoge drempel om deskundigen in te huren de relatie met de werkgever onvoldoende betrokkenheid bij de metingen (ic de risico-inventarisatie) onvoldoende handvatten voor het beoordelen van metingen onvoldoende aansluiting van de meet-instrumenten op de beleving van werknemers onduidelijkheid over het instemmingsrecht bij de RI&E (laat staan instemmingsrecht bij de aanpak van werkdruk) onvoldoende handvatten voor het beoordelen van het plan van aanpak en de implementatie ervan. Bij werkgevers Een van de gevolgen van de verplichte aansluiting bij een Arbodienst kan zijn dat de werkgever zijn aandacht voor de relatie tussen arbeid en arbeidsomstandigheden eveneens heeft "uitbesteed". In de adviespraktijk van A&O-deskundigen blijkt keer op keer dat niet alleen de werknemersvertegenwoordiging maar ook de bestuurder grote kennis- en participatieachterstanden heeft. Grosso modo zijn deze hetzelfde als voor de werknemersvertegenwoordiging.

Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 13

3 - De mogelijkheden van de Arbowet en hun gevolgen voor de aanpak van werkdruk De meest opvallende trend in de ontwikkeling van de Arbowet sinds haar intrede in 1980 is de dat de aandacht voor de aanpak van arbeidsomstandigheden in het overleg tussen de werkgever en de werknemersvertegenwoordiging zich sterk richt op de bij wet verplichte activiteiten waarbij een gecertificeerde Arbodienst betrokken moet zijn. Daarmee wordt de aanpak van werkdruk opgevangen op enkele specifieke terreinen: de aandacht voor verzuim en de relatie tussen werkdruk en verzuim de inzet van de risico-inventarisatie, waarmee een aantal gezondheidsaspecten dor deskundigen systematisch worden getoetst aan wettelijke of van de doelstellingen van de Arbo-wet afgeleide criteria nader gezondheidskundig onderzoek door middel van Pago’s waar mogelijk de analyse van verzuimgegevens en van de ervaringen van de bedrijfsarts bij het open spreekuur. Voor- en nadelen De voordelen van deze inzet zijn evident. Er is aandacht voor de individuele zieke medewerker. En er is in principe aandacht voor arbeidsomstandigheden voor zover de Arbowet daarin voorziet. De nadelen ervan zijn ook evident. Met name bedrijfsartsen zijn meer gericht op de gevolgen van de werkdruk dan op de oorzaken. En zowel hun werk als hun professie stimuleert de individualiserende kijk naar tekortkomingen, ook als de oorzaken op andere niveaus te vinden zijn. Bedrijfsverpleegkundigen en arbeidshygiënisten (de voornaamste ingezette professionals bij risico-inventarisaties) letten vooral op wettelijke criteria van arbeidsomstandigheden. De aanvulling hierop door A&O-deskundigen is een stap vooruit voorzover het aandacht voor de arbeidsinhoud oplevert. Maar dat wordt veelal teniet gedaan door hun preoccupatie met een ook weer individualiserend aspect: het welzijn van werknemers. Ofschoon de feitelijke aandacht voor de ziektes en gezondheidsschade van werknemers zo in een tiental jaren enorm is toegenomen geldt dit niet voor de aandacht voor gezondheid dan wel voor de context waarin de gezondheidsschade is ontstaan. Ergens ligt er een – onduidelijke – grens tussen de aandacht voor arbeid en gezondheid en de economische, technische, commerciële en organisatorische aandachtspunten die bedrijven tot alleen voor hen toegankelijke domeinen rekenen. De aard en gecompliceerdheid van de werkdruk zelf gaat verder dan alleen verzuim Medewerkers kunnen ziek afhaken als gevolg van te hoge werkdruk. Maar ze kunnen ook vermijdgedrag vertonen. Of minder goed gaan presteren. Bijvoorbeeld de veiligheidseisen links laten liggen, slordiger gaan werken of minder goed met andere medewerkers en afdelingen gaan samenwerken. Het is ook mogelijk de werkdruk af te wentelen op andere afdelingen of op klanten. Of en in hoeverre zich dat vertaalt in minder rendement voor het bedrijf, wachttijden en/of klachten van klanten, claims of verminderd imago van het bedrijf op de markt en arbeidsmarkt zijn zaken die dan hooguit indirect terugslaan op de betrokken medewerkers. Of anders gezegd: werkdruk alleen meten in de spreekkamer van de dokter of met het welzijnsinstrument van de A&O-deskundige is onvoldoende.


Het is zelfs dubbel onvoldoende omdat niet de werkdruk maar alleen de gevolgen van werkdruk worden gemeten. En dan ook nog eens voor een beperkt deel. De dokter meet alleen de gezondheidsschade bij middellang en langdurig zieken. En de A&O-deskundige gaat een stap verder door ook naar aspecten van de arbeidsinhoud te kijken, maar ook deze meet alleen de gezondheidskundige kant, i.c. het welzijn van de medewerkers. Dit laatste is extra belangrijk omdat er een groeiende stroom meetinstrumenten aan het ontstaan is waarmee de suggestie wordt gewekt dat stress, welzijn, arbeidsinhoud en werkdruk worden gemeten, terwijl in werkelijkheid deze instrumenten steeds verfijnder worden en steeds beter steeds kleinere vooral psychologische aspecten meten. Zijn de meest gebruikte instrumenten, de RI&E-checklist en Pago-instrumenten als de VBBA te algemeen, de oude verfijningen zoals de Delftse Meetdoos, de VOS-D of de BASAM, en de nieuwe verfijningen, zoals bijvoorbeeld de WEB, zijn te zeer gericht op te partiele aspecten van psychische gezondheid of welbevinden. Met als gevolg dat het moeilijk wordt om van een meting met dergelijke instrumenten resultaten te verwachten die hanteerbaar zijn voor een gesprek laat staan een aanpak van werkdruk. Een extra nadeel is dat binnen de kring van professionals een trend waarneembaar is die veel meer naar binnen dan naar de klant en de bedrijven en hun werknemers is gericht. Een voorbeeld daarvan is de inrichting van de voor anderen dan professionals deels niet toegankelijk internetsite STECR, waarbinnen professionals voor met elkaar in discussie zijn om consensus te bereiken over hun inzichten en instrumenten. In beide gevallen is er ook een andere belangrijke beperking. Niet alleen wordt voornamelijk een gedeelte van de gevolgen gemeten, ze worden ook op een beperkt niveau gemeten, dwz aan de hand van de schriftelijke uitspraken van individuen. Dat staat wel erg ver af van bijvoorbeeld een bedrijfskundige analyse naar de feitelijke inhoud en beleidsmogelijkheden van een Balanced Business ScoreCard waarop zowel de productie als de producten en de hrm-factor daadwerkelijk uitgebalanceerd met elkaar in evenwicht zijn gebracht.

Hier wreekt zich overigens de ontwikkeling dat de groeiende aandacht voor werkdruk parallel loopt met de groeiende aandacht voor stress. Beiden hebben met elkaar te maken in zoverre dat ze elkaar beïnvloeden. Maar het soms de vraag of een aanpak van werkdruk gediend is met een eenzijdige ingang. Onderwerpen die zo niet aan de orde komen zijn: kennis van de breedte van werkdruk kennis van de verschillende niveaus van oorzaken die als context voor andere niveaus gelden inzicht in de feitelijke belangen van allerlei actoren binnen het bedrijf inzicht in de bedrijfscondities waarbinnen de werkdruk moet worden opgepakt kennis bij andere actoren dan alleen de OR (en misschien P&O of een arbo-coordinator) kennis van de bedrijfskundige oorzaken zowel als implicaties van werkdruk. 4 - Conclusies over de posities van de partijen en het effect van de arbowet. 4.1 Conclusies t.a.v. de aantrekkelijkheden van de wettelijke bepalingen Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 15

Bij de aanpak van werkdruk kunnen ondernemingsraden veel minder leunen op hun diverse rechten, zowel omdat werkdruk niet van wettelijke criteria is voorzien als omdat het zich voor een groot deel afspeelt buiten het domein van arbeid en gezondheid. 4.2 Conclusies t.a.v. de inhoudelijke kant van meten en analyseren op basis van de arbowet-praktijk Zowel bij een deel van de werkgevers als bij een deel van de werknemersvertegenwoordiging ontstaat zo een duidelijke nog niet benoemde noodzaak als wel behoefte om te ontsnappen aan de oprukkende beperkingen van de arbodienstverlening. Het meest in het oogvallende instrumentarium van de werkgevers bestaat uit eensdeels hun kwaliteits-activiteiten en anderzijds uit werkbelevingsonderzoek. Bij het eerste is er sprake van een, vaak door de markt opgedrongen, poging tot het op orde brengen van de lopende productie (bij nieuwe productie is dat een heel probleem). Bij het tweede spelen zowel signalen over onrust en mindere motivatie bij werknemers een rol als problemen om nieuwe medewerkers aan te kunnen trekken op de arbeidsmarkt. Bij de vakbonden heeft zich dit geuit in het eigen ontwerp van de Quick Scan Werkdruk, waarin minder op gezondheid en al meer op werken bedrijfsproblemen wordt ingegaan. Alle drie soorten instrumentarium (arbeidsorganisatie, kwaliteit, werkbeleving) zijn stappen vooruit vergeleken met de gezondheidskundige aanpak maar hebben daarnaast ook nog eigen voordelen zowel als beperkingen. Uiteraard is de Quickscan het meest geavanceerd door de breedheid van het instrument. En door de wijze waarop gegevens worden verzameld en meteen worden gerapporteerd. Dat scheelt alle betrokkenen enorm veel tijd, kosten en energie. De betekenis voor de aanpak van werkdruk. Uit het bovenstaande volgt dat de aanpak van werkdruk nog wordt beperkt door een te grote arbodienst-inkleuring met gevolgen voor positionering van de onderzoeker (of de opdrachtgever), reikwijdte, validiteit en interpretatiemogelijkheden. Veranderkundig en dus ook beleidsmatig is ook nog een stap te gaan: vrijwel alle meetinstrumenten zijn gericht op het aangeven van problemen. Het best mogelijke resultaat lijkt te zijn dat er geen problemen zijn. Het zou een stuk schelen als meet-instrumenten werden verrijkt met het meten van aanpakmogelijkheden, meting van te bereiken voordelen en suggesties voor de beste proces-mogelijkheden voor het construeren van hanteerbare plannen van aanpak met een maatwerkkeuze uit aantrekkelijke en hanteerbare implementatiemogelijkheden.


Conclusies uit hoofdstuk 1 Werkdruk en zeker een te grote werkdruk, heeft implicaties voor het hele bedrijfsgebeuren. Een te hoge werkdruk kan gevolgen hebben voor de gezondheid van werknemers, maar evenzeer voor de veiligheid, de kwaliteit van de geleverde diensten of producten, de wacht- en doorlooptijden en de aard en de kwaliteit van de besluitvorming binnen bedrijven. Om een begrijpelijke maar ongelukkige reden wordt werkdruk echter vooral in verband gebracht met de gezondheid van werknemers. Het begrip voor deze gang van zaken is gebaseerd op het gegeven dat de uitval van werknemers makkelijk meetbaar is en wordt gemeten. En op het gegeven dat juist op het gebied van gezondheid de laatste jaren veel deskundigheid en verplichte dienstverlening rond de bedrijven is georganiseerd in het kader van de Arbowet. Op zich is daar weinig tegen. Bij gebrek aan beter en anders wordt zo een bedrijfsaandachtspunt naar dat domein gesleept waar enig heil valt te verwachten. Dat betekent echter impliciet dat de nadruk op gezondheidsaspecten van individuele werknemer ten koste kan gaan van aandacht voor meer bedrijfsmatige en op een hoger niveau gelegen oorzaken, criteria, deskundigheid en aanpak –mogelijkheden. Dat laatste vergt een zelfstandig te ontwikkelen projectmanagement. In de enquête is rekening gehouden met zowel de “arboweg” als de projectmanagementweg.


Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie 1. Inleiding: opzet en uitvoering van de enquête De enquête is schriftelijk uitgezet bij een groep van 1300 ondernemingsraden, samengesteld uit een adressenbestand van de FNV en de aangesloten bonden. In het algemeen waren dit ondernemingsraden die behoren tot een groep die al vaker voor verschillende doeleinden is geënquêteerd. Er kwam een respons van 201 ondernemingsraden, een respons van 15,5%. Het aantal meegetelde en in analyse genomen enquêteformulieren ligt nog iets lager, op 191. Het verschil wordt verklaard door een zestal te onvolledig of merkbaar fout ingevulde formulieren en twee ondernemingsraden waarvan de verschillende leden ieder apart een formulier hadden ingestuurd. Van de twee betrokken bedrijven is telkens 1 formulier meegenomen. Selectiecriterium was de mate van volledigheid waarmee het formulier was ingevuld. Bij elkaar gaf dit een antwoordpercentage van 14,5%. Dit maakt dat de enquête niet zozeer representatief maar indicatief kan worden genoemd. 2. Samenstelling van de respondentiegroep De mate waarin de respons representatief of indicatief kan worden genoemd hangt overigens af van meerdere factoren. In de eerste plaats van de verdeling van de bedrijven over de verschillende branches en sectoren. De betreffende vraag was open gesteld. Uit de verdeling blijkt een redelijke oververtegenwoordiging van de sector gezondheidszorg. Mogelijk is dit verklaarbaar door zowel de grotere bekendheid van werkdrukproblematiek als de grote maatschappelijke betrokkenheid bij werkdrukproblemen in de gezondheidszorg. De verdeling van de respondenten is, opgemaakt in meer algemene sectoren, als volgt: Gezondheidszorg 58 (waarvan 5 in de geestelijke gezondheidszorg) Industrie 39 Dienstverlening 30 Overheid 30 Bouw 11 In dit hoofdstuk worden enkele kenmerken beschreven die ondernemingsraden toekennen aan de startsituatie binnen hun bedrijf. Het betreft: De positie van de OR De positie van de OR en de samenwerkingsrelatie met het bedrijf De houding van de OR ten opzichte van de bestuurder De houding van de bestuurder ten opzichte van werkdruk De hoogte van het verzuim De kwaliteit van het arbobeleid De bron/reden van de start van de aanpak van de werkdruk De voornaamste werkdrukproblemen De verdeling van het initiatief 3. Kenmerken van de context waarin de ondernemingsraden de werkdruk aanpakken Met het oog op de doelstellingen van het onderzoek: meer zicht krijgen op succes- en faalfactoren van ondernemingsraden zijn enkele contextvragen gesteld. Heeft de OR/VGWM-commissie een stevige positie binnen het bedrijf? Is de samenwerking met de werkgever goed te noemen? Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie

18

Voert het bedrijf een actief arbobeleid t.a.v. andere onderwerpen dan werkdruk? Hoe hoog is het ziekteverzuim in het bedrijf?

3.1 Positie van de OR Uiteraard heeft het antwoord op deze vragen betekenis voor de aanpak van werkdruk. Bij de eerste twee vragen staan de eigen kracht en de relatie met het bedrijf centraal. De veronderstelling daarbij is dat een steviger positie en een betere samenwerking met het bedrijf positieve effecten kunnen hebben op de aanpak. Bij de twee overige vragen staat het bedrijf centraal. De veronderstelling daarbij is dat een bedrijf met aandacht voor arbobeleid ook meer belangstelling zal hebben voor de aanpak van werkdrukproblematiek. De vraag naar de hoogte van het ziekteverzuim is wat gecompliceerder. Enerzijds kan een hoog verzuim mede worden veroorzaakt door werkdruk. Maar anderzijds is het niet zonder meer aannemelijk dat een hoog verzuim vanzelfsprekend ook het verlangen bij bedrijf, werknemers of OR ondersteunt naar een lager verzuim en naar vermindering of aanpak van eventuele werkdrukproblemen. Een hoog of laag verzuim kan vele oorzaken hebben. En naar gelang de positie van de onderzoeker komen daarbij op verschillend niveau verschillende oorzaken aan de orde. Aangezien in dit onderzoek minder naar specifieke feitelijke oorzaken wordt gekeken en meer naar factoren die de aanpak bevorderen dan wel belemmeren bij een gegeven stand van zaken zijn een aantal verdere vragen gesteld naar de houding van ondernemingsraad t.a.v. het bedrijf en naar de houding (in de perceptie van ondernemingsraden) van de bestuurder t.o.v. werkdruk. De betreffende vragen zijn: Is in het algemeen de basishouding van de werknemersvertegenwoordiging toetsend, meedenkend, initiatiefnemend of een combinatie van de voorgaande drie? Neemt de bestuurder de werkdruk serieus? Het effect van de verschillende antwoorden lijkt duidelijk. De veronderstelling is dat er verschillende uitkomsten zijn bij de meest uiteenliggende startposities. Bijvoorbeeld: van een toetsende OR in combinatie met een bestuurder die de werkdruk niet serieus neemt kan mogelijk minder worden verwacht dan van een initiatiefnemende OR die samenwerkt met een bestuurder die de werkdruk wel degelijk serieus neemt. Vooralsnog zijn we in deze fase echter eerst toe aan de beantwoording van de rechte tellingen. Een eerste overzicht biedt de onderstaande tabel, waarin de startposities worden weergegeven zoals die bij de respondenten zijn gevonden:

Kenmerken kontekst van ondernemingsraden bij aanpak werkdruk Positie OR is Samenwerking met bestuurder is Het arbobeleid van het bedrijf is

Goed 139 Goed 127 Actief 89

% 73% 66% 47%

Slecht 52 Matig 55 Matig 75

% 27% 29% 39%

% Slecht 9 Slecht 27

5% 14%

De respondenten menen in bijna driekwart van de gevallen een goede uitgangspositie te hebben op basis van een goede positie in het bedrijf. Zevenentwintig procent van de ondernemingsraden begint de aanpak vanuit een zwakke positie. Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie

19

De startpositie met betrekking tot de samenwerking met de bestuurder komt daarmee redelijk overeen, zij het dat de uitgangspositie een flink stuk zwakker is: 34 procent van de ondernemingsraden noemt de samenwerking met de bestuurder matig tot slecht. 3.2 Arbobeleid en verzuim Veel somberder is het gesteld met het door het bedrijf gevoerde arbobeleid. Een minderheid van de ondernemingsraden, zij het een grote (47%) geeft aan dat het bedrijf een actief arbobeleid voert. Een nauwelijks minder grote groep (39%) vindt het arbobeleid maar matig en een op de zeven ondernemingsraden vindt is slecht te spreken over het arbobeleid van het bedrijf. Ziekteverzuim Het ziekteverzuim bij de betrokken bedrijven ligt genuanceerd, maar is gemiddeld nogal hoog te noemen. 25% van de bedrijven heeft een verzuim dat lager is dan 6 procent (42) 25% van de bedrijven heeft een verzuim dat lager ligt dan 8 procent (43) 50% van de bedrijven heeft een verzuim van meer dan acht procent. (84), waarvan 31 zelfs meer dan 10%. 3.3 Houding van actoren De kwaliteit van de positie van de werknemersvertegenwoordiging en de kwalificatie van de samenwerking met het bedrijf kunnen als meer of minder gunstige uitgangspositie worden genomen. Meer dynamische informatie wordt verkregen door de houding van de werknemersvertegenwoordiging ten aanzien van de samenwerking met het bedrijf in kaart te brengen. Vanouds wordt daarbij een onderscheid gemaakt in een toetsende, meedenkende en initiatiefnemende houding. Of een combinatie van alle drie. Impliciet is de houding van de bestuurder ten opzichte van samenwerking met het bedrijf– misschien niet altijd correct – gelijk verondersteld met de uitspraak van de werknemersvertegenwoordiging over de mate van samenwerking. Deze veronderstelling lijkt redelijk op te gaan, maar het kan gebeuren dat de werknemersvertegenwoordiging een negatief oordeel over de samenwerking heeft of niet wenst samen te werken bij bepaalde beleidsonderdelen terwijl de bestuurder daar juist graag naar verbetering streeft. Een nadeel voor dit onderzoek is daarbij dat alleen ondernemingsraden zijn geënquêteerd. Van direct informatief belang is in elk geval de houding van de bestuurder ten opzichte van werkdruk. Uit eerder onderzoek is bekend dat werkgevers en werknemers elkaar niet zoveel ontlopen als het gaat om de erkenning van het mogelijk bestaan van risico’s in het werk∗ maar veel meer afstand dan werknemers nemen bij het beoordelen van de relevantie en het serieus nemen van die risico’s. Vandaar dat in de enquête expliciet is gevraagd naar een oordeel van de werknemersvertegenwoordiging over de mate waarin de bestuurder de werkdruk serieus neemt. Hieronder worden voor beide actoren, OR en bestuurder, de relevante antwoorden weergegeven.

∗

De stress te lijf, Vrooland, FNV,1998 Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie

20

Houding van actoren: OR en bestuurder Basishouding OR tav bedrijf

Houding bestuurder tav werkdruk

toetsend 13 7% serieus 77 40%

meedenkend iniatiefnemend wisselend 49 14 113 26% 7% 59% onduidelijk nee 102 12 53% 6%

Het blijkt dat de ndernemingsraden die uitsluitend toetsen dan wel initiatieven nemen een kleine minderheidspositie innemen (ieder 7%). Bijna eenderde van de ondernemingsraden wil vooral meedenken (29%) en een redelijke meerderheid van 59% kiest voor een combinatie van toetsen, meedenken en zelf initiatieven nemen. De vraag “Neemt de bestuurder de werkdruk serieus” resulteert in een teleurstelling antwoord. Weliswaar weten de respondenten voor 40% te antwoorden dat de bestuurder werkdruk serieus neemt en scoort de ontkenning ervan niet hoger dan 6%. Teleurstellend is echter dat in 53% van de gevallen de ondernemingsraden het antwoord niet kunnen geven: de houding van de bestuurder is hen onduidelijk. Aandachtspunten Met het oog op de doelstellingen van het onderzoek is het verder in de analyse de moeite waard om te onderzoeken of de mate waarin ondernemingsraden van mening zijn dat ze een stevige positie hebben, goed samenwerken, een ver ontwikkelde attitude hebben t.a.v. de bestuurder overeenkomt met meer duidelijkheid vooraf bij de aanpak van werkdruk. Is dat niet het geval dan is enig zelfonderzoek voor ondernemingsraden evenzeer op zijn plaats als een extra stap om de houding van de bestuurder te verkennen en zo wenselijk te beïnvloeden voordat ze een aanpak van werkdruk daadwerkelijk opstarten. Een tweede aandachtspunt, dat nog in dit hoofdstuk aan de orde komt, is de mate waarin aangenomen feitelijke condities (hoogte verzuim, kwaliteit van samenwerking, waargenomen kwaliteit van arbobeleid en meer subjectieve informatie (houding van OR en van bestuurder) samenhangen met de omvang en de aard van eventuele werkdrukproblematiek. 3.4 Ontstaan van interesse voor werkdrukproblematiek Onder de condities waaronder werkdruk al of niet met succes kan worden aangepakt horen zeker de redenen die aanleiding gaven tot de aanpak. Een meer modieuze reden – werkdruk staat in het nieuws – geeft aanmerkelijk minder basis dan bijvoorbeeld heftige signalen vanuit het bedrijf zelf. De onderstaande tabel geeft het overzicht van de redenen die de ondernemingsraden hebben aangegeven in het onderzoek.

Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie

21

Hoe ontstond de aandacht voor de aanpak van de werkdruk signalen van medewerkers signalen en metingen metingen ziekteverzuim arboconvenant eigen ervaring gevolg reorganisatie RIE en verzuimcijfers arbowet begrotingstekort CAO afspraken werkdruk druk van de bonden functieproblemen landelijke aandacht nieuwe OR overleg problemen op afdelingen training OR vakbond onderzoek verloop, ziekte verzuim

142 18 16 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Het blijkt dat het overgrote deel van de ondernemingsraden getriggerd wordt door signalen vanuit de eigen achterban. Metingen, die op afstand een goede tweede reden vormen, komen voor bijna de helft voort uit eerder afgegeven signalen van medewerkers. Externe redenen, Arbo-wet, maatschappelijke discussie enz staan op de achtergrond. Dit betekent overigens zeker niet dat ze zonder belang zijn. Juist maatschappelijke discussie of mogelijkheden cq verplichtingen van de Arbo-wet kunnen medewerkers stimuleren om werkdruk bij hun vertegenwoordigers aan te kaarten.

3.5 Initiatief tot de aanpak De laatste vraag voordat tot analyse van succes- en faalfactoren bij de aanpak van werkdruk kan worden overgegaan is natuurlijk of er in het bedrijf een aanpak is gestart nadat door signalen van medewerkers of andere oorzaken interesse voor een aanpak is ontstaan.

Inventarisatie initiatief bij de aanpak van werkdruk Wie heeft initiatief genomen

geen 42 22%

OR 68 36%

samen bestuurder 52 29 27% 15%

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat bij 22% van de ondernemingsraden interesse in een aanpak is gewekt maar dat dit niet geleid heeft tot het daadwerkelijk starten ervan. In enkele gevallen kan dit wat teleurstellende antwoord worden herleid tot een vergissing van de betrokken respondenten die in de veronderstelling verkeerden dat het een enquête naar werkdrukproblemen en niet naar de aanpak ervan betrof. In verreweg de meeste gevallen hebben de ondernemingsraden echter aangegeven dat ze weliswaar interesse hebben in een aanpak maar dat de OR- en bedrijfscondities hen te weinig kansen boden. Dit komt overeen met de ervaringen die zijn opgedaan bij de interviews die als voorverkenning voor het onderzoek hebben gediend. Zowel de grote hoeveelheid energie die enkelen moeten Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie

22

opbrengen, de te verwachten lange doorlooptijd en de pessimistische inschatting van draagvlak en kans op succes doet veel ondernemingsraden van te voren al afhaken (22%). In het vervolg van de analyse moeten we daarom rekening houden met de fase van de aanpak van ondernemingsraden. Niet-starten wordt daarbij op basis van de enquête-uitslag niet beschouwd als een voorfase maar als een nul-fase: ze wilden wel, maar het is niet gelukt. Het bovenstaande vraagt om extra aandacht voor de startcondities bij de aanpak van werkdruk. 4. De inventarisatie van werkdrukproblemen De belangrijkste vragen hebben natuurlijk betrekking op de werkdruk zelf: zijn er werkdrukproblemen, welke zijn dat dan en welke omvang hebben ze. is natuurlijk geweest. In het vervolg van dit hoofdstuk geven we de basisinformatie. Alvorens we echter overgaan tot een nadere analyse is een discussie over wat werkdruk nu eigenlijk inhoud, hoe dat gemeten wordt en wat de beleidsmatig meest kansrijke manier van vragen en meten is noodzakelijk. Het eerste dat opvalt is de overweldigende hoeveelheid van de genoemde problemen. Het tweede dat opvalt is dat, hoewel algemene drukte, onderbezetting, gebrekkige communicatie vanuit de leiding, planningsproblemen en achterstanden in het werk buitengewoon hoog scoren omdat ze door de meerderheid van de ondernemingsraden worden genoemd, er toch geen simpele toptien te benoemend valt: ook minder voorkomende werkdrukproblemen worden al gauw door meer dan 30% van de ondernemingsraden genoemd. Meervoudige oorzaken Uiteraard wordt in dit onderzoek een effectieve definitie van werkdruk gehanteerd: de mate waarin er spanning is tussen de gegeven werktijd en de mogelijkheid het werk ook naar behoren te verrichten. Werkdrukproblemen die hier direct mee te maken hebben scoren het hoogst: Het werk is drukker geworden Te vaak onderbezetting Met niet veel lager de bijbehorende problemen: Planningsproblemen Achterstanden in hert werk Te vaak deadlines en haastwerk Te weinig overlegmogelijkheden Te weinig tijd voor preventief onderhoud Te weinig of te korte rusttijden Maar daarnaast worden ook veel organisatorische en conditionele oorzaken genoemd Organisatorisch Geen goede communicatie vanuit de leiding Reorganisaties, fusies Te weinig informatie Te veel tijdelijk en los personeel Te weinig overlegmogelijkheden (dubbel) Teveel functiewisselingen Aanpassingsproblemen bij veranderingen Te veel storing in het werk Te veel vaste procedures En conditioneel Een groeiend verloop Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie

23

Het inwerken van tijdelijk personeel Te weinig opleiding cq bijscholing Computerstoringen Teveel laag opgeleide werknemers Kwetsbaarheid van het werk door techniek Materialen en gereedschap zijn niet goed De apparatuur wordt overbelast

De omvang van de enquête is groot genoeg voor nadere overzichten per sector, zowel algemeen, als, indicatief in enkele specifieke factoren. Deze worden op de volgende bladzijden weergegeven. Daarbij zijn ook de bijbehorende uitgangsposities van de betrokken actoren samengevat gepresenteerd

Overzicht werkdrukproblemen: Algemeen In volgorde van omvang Het werk is veel drukker geworden Te vaak onderbezetting Geen goede communicatie vanuit leiding Planningsproblemen Achterstanden in het werk Reorganisaties, fusies Een groeiend verloop Te vaak deadlines en haastwerk Te weinig informatie Te veel tijdelijk en los personeel Het inwerken van tijdelijk personeel Te weinig overlegmogelijkheden Te weinig opleiding cq bijscholing Computerstoringen Teveel storingen in het werk Te weinig tijd voor preventief onderhoud Teveel functiewisselingen Aanpassingsproblemen bij veranderingen Teveel laagopgeleide werknemers Kwetsbaarheid van het werk door techniek Te weinig of te korte rusttijden Materialen en gereedschap zijn niet goed Teveel vaste procedures De apparatuur wordt overbelast

aantal

perc

133 127 117 116 102 89 86 81 77 68 63 61 49 37 32 31 29 27 25 23 19 15 13 8

70% 66% 61% 61% 53% 47% 45% 42% 40% 36% 33% 32% 26% 19% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 10% 8% 7% 4%


24

Algemene sectorkenmerken en werkdrukproblemen Sector Aantal Bedrijfskenmerken 3 - Positie OR is bedrijf is stevig 4 - Samenwerking met bedrijf 5 - Het arbobeleid van het bedrijf 6 - Hoogte ziekteverzuim 8 - Houding bestuurder tav werkdruk

dienst 30

industrie 35

overheid 30

gz'zorg 58

bouw 11

0,7 1,7 1,4 7,3 1,4

0,6 1,4 1,3 7,0 1,0

0,8 1,6 1,3 7,9 1,5

0,7 1,7 1,3 9,4 1,5

0,9 1,7 1,6 7,4 1,4

industrie 63% 50% 35% 70% 60% 75% 50% 45% 43% 25% 33% 8% 35% 43% 18% 20% 20% 20% 35% 8% 35% 5% 10% 5%

overheid 76% 64% 61% 58% 58% 55% 55% 39% 36% 36% 30% 30% 24% 21% 18% 15% 15% 15% 12% 12% 9% 6% 3% 3%

gz'zorg 78% 86% 64% 64% 44% 61% 25% 34% 44% 54% 24% 8% 40% 36% 19% 3% 10% 19% 8% 8% 7% 3% 2% 20%

bouw 55% 64% 0% 55% 45% 36% 55% 45% 9% 36% 0% 18% 27% 18% 0% 0% 9% 18% 27% 0% 9% 9% 0% 0%

Algemene sectoren en werkdrukproblemen Sector Het werk is veel drukker geworden Te vaak onderbezetting Reorganisaties, fusies Planningsproblemen Achterstanden in het werk Geen goede communicatie vanuit leiding Te vaak deadlines en haastwerk Te weinig informatie Te veel tijdelijk en los personeel Een groeiend verloop Te weinig opleiding cq bijscholing Aanpassingsproblemen bij veranderingen Het inwerken van tijdelijk personeel Te weinig overlegmogelijkheden Computerstoringen Kwetsbaarheid van het werk door techniek Teveel functiewisselingen Teveel storingen in het werk Te weinig tijd voor preventief onderhoud Materialen en gereedschap zijn niet goed Teveel laagopgeleide werknemers Teveel vaste procedures De apparatuur wordt overbelast Te weinig of te korte rusttijden

dienst 74% 61% 39% 58% 61% 65% 58% 48% 26% 61% 26% 19% 39% 29% 26% 19% 19% 19% 3% 6% 3% 13% 6% 10%


25

Overzicht bedrijfskenmerken en werkdrukproblemen per specifieke sector Sector Aantal Bedrijfskenmerken 3 - Positie OR is bedrijf is stevig 4 - Samenwerking met bedrijf 5 - Het arbobeleid van het bedrijf 6 - Hoogte ziekteverzuim 8 - Houding bestuurder tav werkdruk Werkdrukproblemen in percentages Het werk is veel drukker geworden Planningsproblemen Te vaak onderbezetting Achterstanden in het werk Reorganisaties, fusies Geen goede communicatie vanuit leiding Te vaak deadlines en haastwerk Een groeiend verloop Te veel tijdelijk en los personeel Te weinig informatie Aanpassingsproblemen bij veranderingen Te weinig opleiding cq bijscholing Het inwerken van tijdelijk personeel Te weinig overlegmogelijkheden Computerstoringen Kwetsbaarheid van het werk door techniek Teveel storingen in het werk Materialen en gereedschap zijn niet goed Te weinig tijd voor preventief onderhoud Teveel functiewisselingen Teveel laagopgeleide werknemers Teveel vaste procedures De apparatuur wordt overbelast Te weinig of te korte rusttijden

arbo 4 nee redelijk matig 7 pos 50% 100% 100% 0% 50% 50% 100% 100% 0% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

bank 4

bouw 11

detail 6

gz'zorg 50

ggz 5

metaal 17

overheid 28

verzekering 6

voeding 6

ja matig goed redelijk goed matig 5,8 7,4 matig matig

matig goed slecht 7 neg

matig nee redelijk redelijk slecht slecht 9 7,5 matig neg

nee matig matig 6,6 neg

ja matig matig 7,8 matig

ja goed matig 6,8 pos

nee redelijk goed 8 matig

59% 76% 59% 71% 35% 53% 53% 41% 53% 47% 18% 41% 35% 47% 18% 18% 12% 12% 29% 35% 35% 6% 12% 6%

79% 62% 62% 59% 59% 52% 52% 38% 38% 38% 34% 34% 28% 21% 17% 17% 17% 14% 14% 14% 7% 7% 3% 0%

83% 50% 100% 83% 67% 83% 33% 67% 50% 50% 17% 17% 67% 33% 33% 33% 17% 0% 0% 0% 0% 17% 17% 17%

67% 67% 17% 67% 33% 83% 33% 17% 17% 67% 0% 33% 33% 50% 17% 33% 33% 0% 67% 0% 17% 0% 17% 17%

75% 25% 50% 75% 0% 50% 50% 75% 0% 25% 25% 0% 25% 0% 75% 25% 25% 0% 0% 50% 0% 0% 0% 0%

55% 55% 64% 45% 0% 36% 55% 36% 9% 45% 18% 0% 27% 18% 0% 0% 18% 0% 27% 9% 9% 9% 0% 0%

33% 50% 100% 67% 50% 50% 17% 50% 33% 17% 17% 0% 17% 17% 17% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 17% 0% 0%

81% 63% 87% 44% 63% 62% 27% 58% 46% 35% 10% 25% 43% 38% 19% 4% 19% 10% 10% 12% 8% 4% 2% 23%

40% 60% 80% 40% 100% 60% 20% 20% 40% 20% 0% 20% 20% 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

26

5. Conclusies van hoofdstuk 2 De respons van de enquête bedroeg 15,5 procent van 1300 aangeschreven ondernemingsraden. Daarmee kunnen de enquêteresultaten niet representatief maar indicatief worden genoemd. De samenstelling van de respondentiegroep kwam ook niet geheel overeen met de Nederlandse branche-verdeling. De gezondheidszorg is met name wat oververtegenwoordigd. Ongetwijfeld speelt hier mee dat in sommige branches de werkdruk al langer een hot-issue is. Uiteraard is de start situatie van de ondernemingsraden in kaart gebracht. In driekwart van de gevallen was de positie van de OR in het bedrijf stevig te noemen. In 66% van de gevallen was ook een goede samenwerkingsrelatie met de bestuurder. Het overgrote deel van de ondernemingsraden kiest voor een gecombineerde houding van toetsen, meedenken en is ook bereid eigen initiatieven te nemen. Minder positief is het gesteld met enkele contextvariabelen: In nog niet de helft van de bedrijven werd het arbobeleid actief en goed genoemd. In 15% zelfs slecht. In niet meer dan een kwart van de betrokken bedrijven was sprake van een laag ziekteverzuim(,6). Bijna de helft van de bedrijven heeft een hoog verzuim. De houding van de bestuurder ten opzichte van werkdruk was in 40% van de gevallen positief. Opvallend is echter dat de houding van de bestuurder voor de ondernemingsraden telkens, ook bij een goede samenwerking in omstreeks de helft van de gevallen onduidelijk is. Slechts in 6% van de gevallen neemt de bestuurder een uitgesproken ontkennende houding aan. De aanleiding voor de aanpak werd in het overgrote deel van de gevallen geleverd door signalen vanuit het eigen bedrijf. Het aantal werkdrukproblemen bleek zeer omvangrijk. Zo omvangrijk zelfs dat het de buitenstaander toe lijkt dat elk bedrijf met dergelijke problemen acuut actief zou worden. De top vijftien van de werkdrukproblemen staat op pagina 35 afgedrukt. Overigens zijn er wel verschillen per branche. Lang niet alle ondernemingsraden hebben die signalen kunnen oppakken met een daadwerkelijke aanpak: een vijfde van de ondernemingsraden is er niet in geslaagd een verbetertraject op te zetten. In veertig procent van de gevallen is dat wel gelukt door een initiatief van de OR, in 27% in samenwerking met de bestuurder en in 15% van de gevallen is het initiatief van de bestuurder gekomen.

27

Hoofdstuk 3 – De dynamische uitgangspositie 1 - Inleiding De aanpak van werkdruk begint niet vanuit een nulpositie. De uitgangsposities van ondernemingsraden verschillen aanzienlijk. In dit hoofdstuk onderzoeken we de positieve en negatieve factoren die de uitgangspositie van een OR beïnvloeden. Objectieve factoren In dit onderzoek is 1 objectieve factor meegenomen. Die feitelijke factor is het ziekteverzuim. De hoogte ervan is wel of niet bekend aan de ondernemingsraad maar staat los van enige beoordeling, zoals bijvoorbeeld het oordeel over het arbobeleid of de houding van de bestuurder ten opzichte van werkdruk. Ziekteverzuim heeft uiteraard effect op de werkdruk: bij een hoger verzuim vallen mensen en vakkennis weg en bij frequent verzuim wordt het werk vaker verstoord. Anderzijds is er ook sprake van een vicieuze cirkel: een hoog verzuim leidt tot meer werkdruk dat weer leidt tot een hoger verzuim. Het ziekteverzuim is daarmee een feitelijke zowel als een mogelijk activerende conditie. Een hoog verzuim kan immers aanleiding zijn tot aanpak van verzuim, werkdruk, dan wel beide. Een andere factor kan min of meer als feitelijke conditie worden beschouwd: het arbobeleid. Weliswaar is de kwaliteit van het arbobeleid minder in getallen vast te leggen, maar in het algemeen kan worden aangenomen dat de ondernemingsraad weet of er wel of niet een risicoinventarisatie heeft plaats gevonden en weet wat er met de resultaten ervan wel of niet is gedaan. Subjectieve factoren. Tot de meer subjectieve factoren horen in elk geval de beoordeling door de OR van: De stevigheid van de eigen positie binnen het bedrijf; De kwaliteit van de samenwerking met het bedrijf De eigen houding t.o.v. het bedrijf De houding van de bestuurder t.o.v. werkdruk. Wijze van meten De vragen over verzuimpercentage en arbobeleid zijn eenvoudig in de vorm van hoogte en kwaliteit gevraagd aan de respondenten en verder als actieve factoren in de analyse betrokken. Uiteraard zijn ze niet geheel of zelfs geheel niet los te zien van de tweede categorie factoren, dwz de beoordeelde houding van de actoren in het bedrijf: de zelfbeoordeling door de OR en de beoordeling van de houding van de bestuurder. De beoordeling van de eigen positie, samenwerking en houding is in een gesloten vraag gesteld met als antwoord categorieën goed, matig of slecht (of een equivalent ervan). Alleen bij de vraag over de houding van de bestuurder is daarvan afgeweken en konden de respondenten kiezen uit ja, onduidelijk of nee. Wisselwerking Vooruitlopend op de presentatie van de onderzoeksgegevens is het wenselijk te wijzen op mogelijke wisselwerkingen tussen de bovengenoemde factoren waardoor het beeld kan verkleuren. Een bestuurder die weinig oog heeft voor arbobeleid kan toch actief worden omdat de kosten van het verzuim hem te hoog worden. Maar dezelfde bestuurder kan ook een gebrek

Hoofdstuk 3 – De dynamische uitgangspositie

28

aan belangstelling voor werkdruk combineren met eenzelfde gebrek aan ambities t.a.v. arbobeleid of verzuim. Bij de analyses moet rekening worden gehouden met de bovengenoemde vicieuze cirkels en schijnbare tegenstellingen. In de regel lijkt echter de “gewone” analyse het meest van kracht: een hoger verzuim en een als matig of slecht beoordeeld arbobeleid werkt meestal door in een gebrek aan belangstelling voor werkdruk, laat staan de aanpak er van. Later in dit onderzoeksverslag wordt dit geadstrueerd aan de hand van de inhoudelijke opmerkingen van de respondenten. Rangorde van relevante van startcondities en invloed van actoren In het onderstaande overzicht geven we het effect van de bovengenoemde factoren weer. Als grove index is het gemiddelde percentage van klachten genomen van ondernemingsraden over werkdruk. Het gemiddeld percentage klachten is op 100 gesteld, zodat de lezer in een oogopslag de invloed van de verschillende factoren kan zien. Wat betreft de feitelijke

Beinvloedende factoren en actoren bij de uitgangspositie Houding bestuurder tav werkdruk is ontkennend De positie van de OR is slecht, de samenwerking ook en de OR is niet actief De OR heeft initiatief genomen Het verzuim is hoog (>8%) Basishouding OR tav bedrijf is actief, de positie en de samenwerking zijn goed Het verzuim is middelhoog (> 6 en < 8%) Houding bestuurder tav werkdruk is onduidelijk Het arbobeleid van het bedrijf is matig/slecht Positie OR is bedrijf is stevig Het arbobeleid van het bedrijf is goed De positie van de OR is goed en de samenwerking ook De OR heeft samen met de bestuurder initiatief genomen Houding bestuurder tav werkdruk is serieus De bestuurder heeft initiatief genomen Het verzuim is laag ( <6%)

Relatieve omvang van werkdrukproblemen (gem=100%) 133% 110% 108% 106% 105% 104% 103% 102% 99% 97% 96% 93% 91% 89% 86%

uitgangspositie scoort dus een laag verzuim het best. En voorzover actoren een beslissende rol spelen in het invloeden van de uitgangspositie blijkt uit deze grove indicatie dat de bestuurder bij het voorkomen van werkdruk een veel belangrijker positie inneemt dan welke houding, positie of rol van de ondernemingsraad ook.

De uitgangspositie van de OR In de onderstaande tabel worden de eerder genoemde factoren en actoren met elkaar vergeleken op basis van een al of niet sterke positie van de OR. Zo is uit de tabel meteen duidelijk dat een sterke positie van de OR samengaat met een als goed beoordeeld arbobeleid. Wat bij een zwakke positie allerminst het geval is. Los van de wederzijdse relatie is overigens


29

De uitgangspositie van de OR

Aantal

Positie stevig

Positie stevig Positie zwak, samenwerking samenwerking is goed slecht,geen initiatief 132 112 38

Het arbobeleid van het bedrijf is goed

53%

61%

18%

onbekend laag middel hoog

12% 25% 20% 43%

13% 24% 22% 41%

13% 13% 26% 47%

toetsend meedenkend iniatiefnemend wisselend Houding bestuurder tav werkdruk is serieus onduidelijk nee Wie heeft initiatief genomen geen or samen bestuurder

8% 28% 9% 54%

6% 29% 8% 55%

5% 21% 0% 71%

46% 50% 4%

51% 47% 2%

21% 66% 13%

21% 32% 31% 16%

20% 31% 31% 18%

29% 39% 16% 16%

Hoogte ziekteverzuim is

Basishouding OR tav bedrijf is

wel van belang dat onder een “goed” arbobeleid nog steeds een arbobeleid wordt verstaan dat door een krappe meerderheid positief wordt beoordeeld. Een sterke positie van de OR valt ten dele ook samen met een lager verzuim dan bij een zwakke positie: in alle gevallen heeft bijna de helft van de bedrijven nog een hoog verzuim. Een zwakke positie van de OR valt ook samen met een meer onkennende houding van de bestuurder t.a.v. werkdruk. Or-en in zwakke positie kennen duidelijk meerdere tegenvallende startcondities bij de aanpak van werkdruk. Uitgangspositie en de omvang van werkdrukproblemen Bij de presentatie van werkdrukproblemen valt op dat de werkdrukproblemen bij een zeer actieve en stevige OR niet onderdoen voor een minder stevige OR. Pas bij de OR in de minst gelukkige startpositie en de minst actieve attitude is er sprake van een positief verschil. Werknemers in een bedrijf met een stevige OR hebben te maken met minder achterstanden in het werk, duidelijke meer informatie, meer tijd voor preventief onderhoud van machines, minder laag opgeleide collega’s en meer bijscholing. Dat betekent een betere startpositie t.a.v. puur tijdgebonden aspecten, maar ook t.a.v. meer conditionele aspecten en investeringen in medewerkers. Bij de sterke OR bestaat een duidelijker idee dat het werk veel drukker is geworden.


30

Werkdrukproblemen en de positie van de OR Positie stevig

Planningsproblemen Achterstanden in het werk Te weinig informatie Te vaak deadlines en haastwerk Te vaak onderbezetting Te veel tijdelijk en los personeel Het inwerken van tijdelijk personeel Geen goede communicatie vanuit leiding Teveel vaste procedures Te weinig of te korte rusttijden Aanpassingsproblemen bij veranderingen Kwestbaarheid van het werk door techniek Computerstoringen Te weinig tijd voor preventief onderhoud De apparatuur wordt overbelast Materialen en gereedschap zijn niet goed Teveel laagopgeleide werknemers Te weinig opleiding cq bijscholing Teveel functiewisselingen Het werk is veel drukker geworden Teveel storingen in het werk Reorganisaties, fusies Een groeiend verloop Te weinig overlegmogelijkheden Index

59% 51% 37% 43% 66% 37% 36% 59% 9% 9% 17% 14% 18% 9% 6% 6% 7% 23% 17% 75% 17% 48% 46% 30% 99%

Positie stevig Positie zwak, samenwerking samenwerking is goed slecht,geen 60% 61% 52% 63% 34% 61% 43% 39% 67% 74% 34% 34% 31% 29% 57% 71% 9% 0% 11% 16% 15% 11% 12% 8% 21% 21% 6% 39% 6% 0% 5% 18% 5% 37% 18% 34% 16% 11% 78% 58% 18% 16% 47% 45% 48% 39% 24% 39% 96% 110%

De onderste regel van de tabel geeft een index aan. Daaruit blijkt dat een OR die stevig in het zadel zit en zich mag verheugen in een goede samenwerking met de bestuurder niet echt veel minder problemen scoort dan een OR die in een zwakke positie zit en niet kan rekenen op goede samenwerking.

2. Arbo en verzuimbeleid als condities Het is te verwachten dat een goed of matig arbobeleid aanzienlijke consequenties heeft voor de startcondities van de aanpak van werkdruk. Een goed arbobeleid gaat samen met: een betere samenwerking tussen or en bestuurder meer bedrijven met een laag verzuim (ofschoon er nog veel hoog verzuim voorkomt). en de houding van de bestuurder t.a.v. werkdruk is veel gunstiger. Maar van een positieve uitwerking op de samenwerking bij het initiatief om de werkdruk aan te pakken is geen sprake. Het verschil in relationele startcondities bij een hoog of laag verzuim is niet zo groot. Uiteraard worden bij een laag verzuim de samenwerking en het arbobeleid positiever beoorHoofdstuk 3 – De dynamische uitgangspositie

31

deeld. Opvallend lijkt de mate waarin de bestuurder bij een hoog verzuim de werkdruk serieus neemt en samenwerkt bij de aanpak van werkdruk. Hier kan trouwens sprake zijn van een logische artefact: het hoge verzuim is gemiddeld zo hoog dat een bestuurder in een aantal gevallen niet onder de aandacht voor werkdruk uitkomt. Positie OR is bedrijf is stevig

82%

Samenwerking met bedrijf is goed

87%

64% 49%

79% 72%

67% 69%

71% 63%

Het arbobeleid van het bedrijf is goed matig slecht

100%


10% 27% 26% 37%

14% 19% 19% 49%

toetsend meedenkend iniatiefnemend wisselend Houding bestuurder tav werkdruk serieus onduidelijk nee Wie heeft initiatief genomen geen or samen bestuurder

4% 30% 7% 58%

9% 22% 8% 60%

9% 30% 12% 49%

5% 33% 0% 62%

6% 22% 8% 64%

49% 48% 2%

32% 58% 10%

37% 56% 7%

33% 64% 2%

49% 42% 8%

25% 34% 27,0% 14,6%

20% 37% 27,5% 15,7%

21% 37% 23,3% 18,6%

21% 33% 26,2% 19,0%

17% 40% 31% 12%

74% 26%

56% 23% 21%

55% 43% 2%

40% 45% 16%

Hoogte ziekteverzuim is 100% 100% 100%



32

Werkdrukproblemen, arbobeleid en verzuimpercentage Het verschil in aard en omvang van de werkdrukproblemen is echter enorm. Dat geldt minder voor een goed of matig arbobeleid maar des te meer voor het verschil bij een hoog of laag verzuim. Bij een laag verzuim zijn er bijna 30% minder werkdrukproblemen. Niet dat het werk echt minder drukker is geworden, maar het scheelt wel. Een blik op de meest rechts rij

Werkdrukproblemen in relatie met arbobeleid en verzuimpercentage arbo goed Planningsproblemen Achterstanden in het werk Te weinig informatie Te vaak deadlines en haastwerk Te vaak onderbezetting Te veel tijdelijk en los personeel Het inwerken van tijdelijk personeel Geen goede communicatie vanuit leiding Teveel vaste procedures Te weinig of te korte rusttijden Aanpassingsproblemen bij veranderingen Kwetsbaarheid van het werk door techniek Computerstoringen Te weinig tijd voor preventief onderhoud De apparatuur wordt overbelast Materialen en gereedschap zijn niet goed Teveel laagopgeleide werknemers Te weinig opleiding cq bijscholing Teveel functiewisselingen Het werk is veel drukker geworden Teveel storingen in het werk Reorganisaties, fusies Een groeiend verloop Te weinig overlegmogelijkheden Index

52 47 34 40 58 32 32 50 5 10 13 13 22 9 4 6 7 16 15 64 16 41 38 23

58% 53% 38% 45% 65% 36% 36% 56% 6% 11% 15% 15% 25% 10% 4% 7% 8% 18% 17% 72% 18% 46% 43% 26% 97%

vz is laag arbo matig/slecht 64 55 43 41 69 36 31 67 8 9 14 10 15 22 4 9 18 33 14 69 16 48 48 38

63% 54% 42% 40% 68% 35% 30% 66% 8% 9% 14% 10% 15% 22% 4% 9% 18% 32% 14% 68% 16% 47% 47% 37% 102%

25 25 13 19 14 10 16 26 4 1 5 4 12 4 1 2 6 8 6 24 8 17 15 11

58% 58% 30% 44% 33% 23% 37% 60% 9% 2% 12% 9% 28% 9% 2% 5% 14% 19% 14% 56% 19% 40% 35% 26% 86%

vz middel 29 24 17 21 27 15 12 30 1 5 10 4 10 7 2 4 6 11 5 32 8 20 18 10

69% 57% 40% 50% 64% 36% 29% 71% 2% 12% 24% 10% 24% 17% 5% 10% 14% 26% 12% 76% 19% 48% 43% 24% 104%

vz hoog 49 42 36 31 68 37 29 49 7 12 11 12 12 14 5 8 10 25 17 58 14 41 39 31

59% 51% 43% 37% 82% 45% 35% 59% 8% 14% 13% 14% 14% 17% 6% 10% 12% 30% 20% 70% 17% 49% 47% 37% 106%

percentages en de vergelijking ervan met de percentages van de bedrijven met een laag verzuim leert dat een laag verzuim gepaard gaat met meer informatie op het werk, zeer aanmerkelijk minder onderbezetting, de helft minder tijdelijk en los personeel, geen gebrek aan rusttijden, minder storingen, meer tijd voor preventief onderhoud, minder gesjouw met medewerkers. Bij de bedrijven met een laag verzuim lijkt ook het personeelsbestand wat stabieler en wordt er meer in de mensen geïnvesteerd. Het algemene beeld, ook bij een laag verzuim, is nog steeds een overmaat van problemen, maar de omvang van de werkdrukproblematiek bij bedrijven met een hoog verzuim – mogelijk door de wisselwerking tussen verzuim en werkdruk – is zo groot dat er bijna geen beginnen aan is, zo breed en gecompliceerd ligt de problematiek.


33

3. De houding van de bestuurder Zoals al bij de inleiding op dit hoofdstuk is opgemerkt lijkt de houding van de bestuurder cruciaal bij aard en omvang van werkdruk en de mogelijkheden werkdruk aan te pakken. Bij een bedrijf waarin de bestuurder de werkdruk serieus neemt heeft tachtig procent van de ondernemingsraden een stevige samenwerking, tegen een miserabele 25% als de bestuurder een negatieve houding heeft. De basishouding van de OR is minder toetsend als de bestuurder de werkdruk serieus neemt: er is dan kennelijk ruimte voor meedenken en eigen initiatief.

Houding bestuurder t.o.v. werkdruk is:

serieus

onduidelijk

ontkennend

stevig zwak

82% 18%

68% 32%

50% 50%

goed matig slecht

82% 16% 3%

60% 34% 6%

25% 67% 8%

goed matig slecht

57% 32% 10%

42% 46% 12%

17% 25% 58%

Positie OR is bedrijf is

Samenwerking met bedrijf is

Het arbobeleid van het bedrijf is

8,4

Hoogte ziekteverzuim is

7,6

8,5


8% 21% 18% 53%

16% 24% 26% 34%

8% 25% 8% 58%

toetsend meedenkend iniatiefnemend wisselend Houding bestuurder tav werkdruk serieus onduidelijk nee Wie heeft initiatief genomen geen or samen bestuurder

5% 30% 9% 56%

7% 24% 7% 61%

17% 17% 0% 67%

100% 0% 0%

0% 100% 0%

0% 0% 100%

14% 26% 40% 19%

28% 37% 21% 14%

17% 83% 0% 0%


De houding van de bestuurder en de omvang van de werkdrukproblematiek Gek genoeg is er weinig effect van de houding van de bestuurder op het verzuim. Maar des te meer op de aard en omvang van werkdrukproblematiek. Onderbezetting, aangevuld met tijdelijk en los personeel is de regel in 83% van de betrokken bedrijven met een ongeïnteresseerde bestuurder. Maar vergelijking van de linker kolom met de rechtse levert alleen maar verschilHoofdstuk 3 – De dynamische uitgangspositie

34

len op. Hooguit wordt bij niet geïnteresseerde bedrijven niet geklaagd over te veel vaste procedures. De meest waarschijnlijke reden daarvoor is dat de betrokken bedrijven dermate moeizaam opereren dat ze niet aan vaste procedures (behalve de aanvulling door los personeel) toekomen. De totaal scores: een index van 91% aan klachten versus 133% aan klachten bij de niet geïnteresseerde bestuurder spreekt boekdelen.

Werkdrukproblemen en de houding van de bestuurder Planningsproblemen Achterstanden in het werk Te weinig informatie Te vaak deadlines en haastwerk Te vaak onderbezetting Te veel tijdelijk en los personeel Het inwerken van tijdelijk personeel Geen goede communicatie vanuit leiding Teveel vaste procedures Te weinig of te korte rusttijden Aanpassingsproblemen bij veranderingen Kwetsbaarheid van het werk door techniek Computerstoringen Te weinig tijd voor preventief onderhoud De apparatuur wordt overbelast Materialen en gereedschap zijn niet goed Teveel laagopgeleide werknemers Te weinig opleiding cq bijscholing Teveel functiewisselingen Het werk is veel drukker geworden Teveel storingen in het werk Reorganisaties, fusies Een groeiend verloop Te weinig overlegmogelijkheden Index

42 39 28 33 55 24 23 43 4 6 9 6 15 7 4 4 3 14 11 55 9 34 32 22

serieus 55% 51% 36% 43% 71% 31% 30% 56% 5% 8% 12% 8% 19% 9% 5% 5% 4% 18% 14% 71% 12% 44% 42% 29% 91%

66 57 42 45 62 34 35 64 9 11 17 15 20 17 3 7 17 32 13 69 20 48 50 34

onduidelijk 65% 56% 41% 44% 61% 33% 34% 63% 9% 11% 17% 15% 20% 17% 3% 7% 17% 31% 13% 68% 20% 47% 49% 33% 103%


8 6 7 3 10 10 5 10 0 2 1 2 2 7 1 4 5 3 5 9 3 7 4 5

ontkennend 67% 50% 58% 25% 83% 83% 42% 83% 0% 17% 8% 17% 17% 58% 8% 33% 42% 25% 42% 75% 25% 58% 33% 42% 133%

35

4. De houding van de bestuurder en de aanpak van werkdruk Op zich is het niet verwonderlijk dat de houding van de bestuurder dermate overheersend is. De ontdekking dat de baas ook daadwerkelijk de baas is mag immers geen verbazing wekken. Niettemin blijft het opvallend hoe weinig relationele mogelijkheden er voor een OR zijn, juist bij die bedrijven waar de noodzaak tot een aanpak het grootst is. Bij de tussenmaat, de bestuurder waarvan de houding onduidelijk is, zijn de problemen trouwens ook 15% omvangrijker dan bij zijn erkend serieuze werkgeverscollega. Waar het op neer komt is dat een algemene aanpak van werkdruk niet mogelijk lijkt. De problematiek is zo breed en gecompliceerd dat een aanpak bij een goedwillende bestuurder al een hele opgave is. Maar de cijfers wekken de suggestie dat de aanpak van werkdruk bij een gelukkig niet al te grote minderheid van bedrijven waar de bestuurder de problematiek ontkent een heel andere moet zijn. Dan wel zonder regelingen van buiten het bedrijf niet mogelijk is. 5. Het initiatief als aanduiding van de condities Wat is er makkelijker dan meedenken en bijsturen als het initiatief van de aanpak niet van de OR of van de bestuurder zelf uitgaat maar van beiden? De hier gepresenteerde cijfers over de

Initiatief voor aanpak komt van

OR

Samen

Bestuurder

Positie OR is bedrijf is stevig 44 zwak 24 Samenwerking met bedrijf is goed 44 matig 22 slecht 2 Het arbobeleid van het bedrijf is goed 30 matig 24 slecht 14 Hoogte ziekteverzuim is onbekend

5

laag 16 middel 14 hoog 33 Basishouding OR tav bedrijf is toetsend 5 meedenkend 19 iniatiefnemend 7 wisselend 37 Houding bestuurder tav werkdruk serieus 20 onduidelijk 38 nee 10

65% 35% 1,6 65% 32% 3% 1,2 44% 35% 21%

43 9

7% 24% 21% 49% 3,1 7% 28% 10% 54% 1,1 29% 56% 15%

5 10 11 26

38 13 1 24 25 3

2 10 4 36 31 21 0

83% 17% 1,7 73% 25% 2% 1,4 46% 48% 6%

22 7

10% 19% 21% 50% 3,4 4% 19% 8% 69% 1,6 60% 40% 0%

3 8 8 10

21 8 0 13 11 5

3 10 1 15 15 14 0

1 0 1,7 72% 28% 0% 1,3 45% 38% 17% 10% 28% 28% 34% 3,0 10% 34% 3% 52% 2 52% 48% 0%

relationele aspecten spreken voor zich. Ook de positie van de samenwerkende OR is uitermate stevig (83%).


36

Werkdrukproblemen en het initiatief Planningsproblemen Achterstanden in het werk Te weinig informatie Te vaak deadlines en haastwerk Te vaak onderbezetting Te veel tijdelijk en los personeel Het inwerken van tijdelijk personeel Geen goede communicatie vanuit leiding Teveel vaste procedures Te weinig of te korte rusttijden Aanpassingsproblemen bij veranderingen Kwetsbaarheid van het werk door techniek Computerstoringen Te weinig tijd voor preventief onderhoud De apparatuur wordt overbelast Materialen en gereedschap zijn niet goed Teveel laagopgeleide werknemers Te weinig opleiding cq bijscholing Teveel functiewisselingen Het werk is veel drukker geworden Teveel storingen in het werk Reorganisaties, fusies Een groeiend verloop Te weinig overlegmogelijkheden Index

46 39 32 29 44 27 23 49 4 10 11 10 11 12 3 6 15 21 13 51 10 25 31 25

OR 68% 57% 47% 43% 65% 40% 34% 72% 6% 15% 16% 15% 16% 18% 4% 9% 22% 31% 19% 75% 15% 37% 46% 37% 108%

32 29 19 22 33 13 17 31 5 4 5 6 11 4 2 5 3 13 3 35 10 26 20 15

Samen 62% 56% 37% 42% 63% 25% 33% 60% 10% 8% 10% 12% 21% 8% 4% 10% 6% 25% 6% 67% 19% 50% 38% 29% 93%

13 14 10 10 23 12 11 14 2 1 2 1 4 3 1 0 2 5 5 18 3 17 16 5

Bestuurder 45% 48% 34% 34% 79% 41% 38% 48% 7% 3% 7% 3% 14% 10% 3% 0% 7% 17% 17% 62% 10% 59% 55% 17% 89%

Toch zitten hier wat addertjes onder het gras. In de eerste plaats is bij de samenwerkende OR in vijftig procent van de gevallen sprake van een bedrijf met een hoog verzuim. Problemen zijn er dus genoeg. Al zijn ze zeer vaak minder groot dan de OR tegenkomt die zelf het initiatief neemt. Dat laatste is een van de meer tegenvallende aspecten die uit het onderzoek naar voren komen: ondernemingsraden die een aanpak van de werkdruk ambiëren doen dat in nogal wat gevallen niet onder de meest gunstige condities. Vaak nemen ze het initiatief juist omdat de problemen zo groot zijn geworden en de bestuurder een onduidelijke of een ontkennende houding aanneemt. Hoeveel dat scheelt is alleen al uit index van werkdrukproblemen uit de bovenstaande tabel te zien. Het scheelt zo’n vijftien procent in de problematiek. 6. Conclusies uit hoofdstuk 3 De laatste van de bovenstaande opmerkingen is mogelijk tekenend voor wat de lezer later in dit onderzoek zal tegenkomen. In de samenvatting voor in dit verslag is al weergegeven dat ondernemingsraden grote moeite hebben met het behalen van succes bij de aanpak van werkdruk. Niet alleen de geringe meetbaarheid en de grote mate van gecompliceerdheid maar ook een forse dosis onduidelijkheid, gebrek aan belangstelling of zelfs van ontkenning van de zijde


37

van bestuurders vormen een extra klip die moet worden omzeild of overwonnen voordat de aanpak daadwerkelijk succes kan hebben.


38

Hoofdstuk 4 – Hoofdlijnen van de project-aanpak van werkdruk 1. Inleiding Dit hoofdstuk handelt over de hoofdlijnen van de aanpak die door de geënquêteerde ondernemingsraden is ondernomen. In eerste instantie gaat het daarbij om vrij heldere vragen: Welk stappenplan is doorlopen? Welke middelen zijn ingezet? Waar is naar gekeken? Hoever zijn ze gekomen? Zijn er resultaten bereikt? 2. Presentatie en interpretatie van de onderzoekgegevens Fundamenteel voor de vraag naar de succes en faalfactoren is natuurlijk de presentatie van de overzichtsgegevens over het verloop, de inzet van middelen, attitudes en de resultaten. Dit vereist een zo grote hoeveelheid gegevens, zeker omdat de percentages voor een goed begrip vergezeld moeten gaan van de feitelijke aantallen, dat een deel van de overzichtstabellen naar de bijlagen moeten worden verbannen. Ze zijn echter zeer interessante literatuur. Bij de analyse zijn een aantal stappen gemaakt. Er is een indeling gemaakt in ondernemingsraden die er wel of niet in geslaagd zijn hun interesse en ambitie te vervolgen met een daadwerkelijke stap naar een aanpak. Een tweede daarop volgende indeling is gericht op de ondernemingsraden die nog bezig zijn dan wel die de aanpak al hebben afgerond. Bij dat laatste is natuurlijk de hamvraag of dat al of niet tot resultaat heeft geleid. Bij de tabellen wordt telkens boven de betrokken kolom zowel het aantal ondernemingsraden als de bijzondere kenmerken van de selectie kort weergegeven. Alleen bij de hoofdtabel worden ook de aantallen gegeven. 3. Forse drempels bij de opeenvolgende fasen van aanpak De belangrijkste opmerking bij de hoofdtabel is dat er op duidelijke momenten hoge drempels zijn waar maar een deel van de ondernemingsraden over heen weet te stappen. Tussen de wel en niet gestarte ondernemingsraden is een verschil van 12% in de mate waarin ze op signalen van hun achterban hebben gereageerd. Veel belangrijker voor alle ondernemingsraden zijn echter de volgende caesuren: 1. - de drempel tussen signalering en daadwerkelijke aanpak, variërend rond de 60-70%. 2. - de enorme inzinking tussen de startfase en het verrichten van onderzoek (eveneens 5070%) 3. - de even enorme inzinking na afloop van het onderzoek als het er om gaat de onderzoeksresultaten in overleg te brengen. (50%).

Hoofdstuk 4 - Hoofdlijnen van de project-aanpak van werkdruk

39

Drempels bij de aanpak van werkdruk geen start geen resultaat

algemeen

wel start

191

149

42

24

77% 30% 34% 31% 17% 17% 5% 4%

80% 38% 42% 39% 21% 19% 7% 4%

69% 5% 5% 5% 2% 7% 0% 2%

92% 29% 21% 4% 4% 4% 4%

19% 18% 18% 5% 43%

17% 21% 21% 5% 47%

29% 7% 10% 2% 29%

100% 4% 8%

Aantal

Doorlopen fase van aanpak Signalering Creeeren van draagvlak Opstellen agenderingsplan Verrichten van onderzoek Overleg over de resultaten Plan van aanpak Implementatie plan van aanpak Evaluatie

Resultaten Geen Rapport Plan van aanpak Realisatie van plannen Onduidelijk, zijn nog bezig

4. - De daarop volgende stap, van overleg naar een plan van aanpak kost nog het minste verlies: eenmaal bereid tot overleg leidt dat bijna een-op-een tot een plan. 5. - Maar tussen het plan van aanpak en de realisatie zit weer een kloof van zo’n 60 tot 80% procent. 6. - Al met al geeft dat een uiteindelijk slaagpercentage van niet meer dan 30% om tot een plan van aanpak te komen en van uiteindelijk 10% om de realisatie van de plannen tot verbetering mee te maken. 4. De belangrijkste verschillen tussen wel en niet geslaagde ondernemingsraden Laten we voorop stellen dat de slaagkans voor ondernemingsraden in belangrijke mate wordt bepaald door min of meer externe factoren, zoals bedrijfscondities, de werkdruk zelf en de houding van de bestuurder. Dat laat echter het belang van goed projectmanagement onverlet. 4.1 Draagvlak en agenderingsplan In goed projecten procesmanagement zit tussen signalering en feitelijke start een uitgebreid en goed gepland traject waarin draagvlak wordt gezocht of geconstrueerd en waarin wordt getracht de aanpak goed te construeren door o.a. het opstellen van een agenderingsplan. En juist daarin zitten de enorme verschillen tussen de wel of niet slagende ondernemingsraden Voor het creëren van draagvlak en een goede agendering geldt de volgende verdeling . Creëren van draagvlak Opstellen agenderingsplan Gemiddeld Niet gestart Klaar (gemid) PvA bereikt Implementatie

30% 5% 38% 52% 43%


34% 5% 39% 57% 57%

40

4.2 Onderzoek Ook ten aanzien van het verrichten van onderzoek geldt eenzelfde beeld. De wel gestarte ondernemingsraden laten(?) in 39% van de gevallen onderzoek plegen dan wel baseren zich op onderzoek. Bij de ondernemingsraden die de implementatie van de uiteindelijke plannen meemaken is dat in 57% van de gevallen gebeurd.(Overigens gaat dit dus maar op voor een heel klein aantal ondernemingsraden).

De inzet van meerdere middelen De onderstaande tabel geeft de inzet van middelen neer die de ondernemingsraden hebben gebruikt. Het eerste dat opvalt is dat er een groot verschil is in de totale inzet van middelen tussen de niet- en wel gestarte ondernemingsraden. En tussen de niet en wel geslaagde ondernemingsraden. Kennelijk is gewoonweg extra veel energie nodig om van de aanpak een succes te maken. Overleg, cursussen en werkbelevingsonderzoek tekenen voor de grootste verschillen tussen ondernemingsraden die wel dan wel geen resultaten hebben geboekt.

Welke middelen zijn ingezet? algemeen Overleg Cursussen Werkkonferenties QS-werkdruk VBBA RIE Werkbelevingsonderzoek Verzuimdiagnoses PAGO's Arbeidsanalyses Anders

54% 20% 9% 9% 6% 49% 18% 22% 32% 3% 9%

wel start geen start 62% 23% 11% 11% 7% 56% 21% 25% 32% 4% 9%

29% 12% 0% 2% 2% 26% 7% 12% 31% 0% 10%

nog bezig 66% 24% 9% 14% 10% 57% 24% 30% 36% 6% 10%

klaar geen res resultaat 58% 22% 14% 9% 5% 54% 19% 20% 29% 3% 9%

58% 17% 8% 8% 0% 58% 4% 17% 33% 4% 4%

86% 43% 14% 0% 0% 57% 43% 14% 14% 0% 14%

De RI&E is verreweg het meest gebruikte instrument, behalve bij de niet gestarte ondernemingsraden (mogelijk nog niet gebeurd). Maar van een feitelijk effect is niet veel te merken. Uiteraard heeft dit te maken met de wettelijke verplichting van een RI&E. Er zijn geen verschillen t.a.v. de RI&E tussen ondernemingsraden die wel of geen resultaat hebben behaald. Zonder RI&E lijkt echter een basis voor het maken van een start te ontbreken. Ook verzuimdiagnoses lijken geen panacee. Andere instrumenten, zoals de VBBA en de Quickscan zijn te weinig gebruikt om er uitspraken over te kunnen doen. T.a.v. de meetinstrumenten scoort eigenlijk vooralsnog alleen het werkbelevingsonderzoek duidelijk een stuk hoger bij de welgeslaagde ondernemingsraden. Maar het overall grote verschil wordt uitgemaakt door de veel grotere inzet van de middelen “overleg” en “cursussen”. De onder de rubriek “anders, nl” in de enquête opgenomen ruimte heeft niet veel opgeleverd. In één geval werd “het meten van de in de CAO afgesproken case-load” vermeld en in één geval de druk van bonden.


41

4.4 Onderwerpen van meting Uiteraard maakt het bij metingen uit wat er gemeten wordt. Niet verwonderlijk, met de RI&E als meest gebruikte instrument, is dat er grootscheeps gemeten is op risico's voor de gezondheid van werknemers. De niet-starters vallen daarbij wat terug opdat zij ook de RI&E minder konden gebruiken. Duidelijk is echter dat de beter geslaagde ondernemingsraden over de hele linie ook breder hebben gemeten: ook de kwaliteit van het werk, de veiligheid en de bedrijfsprestaties waren onderwerp van aandacht.

Waarop is gemeten? algemeen aantal 191 De gezondheid van werknemers 47% De kwaliteit van het werk 34% De veiligheid 24% De bedrijfsprestaties 21%

wel start 149 54% 42% 28% 21%

geen start geen resul 42 24 21% 46% 7% 21% 7% 33% 21% 13%

resultaat 11 86% 57% 43% 29%

Het verdere verloop van de aanpak In het onderzoek betreft dit drie project-aspecten. De eerste is conditioneel van aard en betreft de samenwerking tussen OR en het bedrijf. Die condities zijn ongetwijfeld medebepalend geweest voor het tweede onderwerp: de vorm waarin de aanpak is gegoten. Beide onderwerpen hebben zowel een proces- als een structuurkarakter. Dit geldt eigenlijk evenzeer voor het derde en afsluitende onderwerp: de tijds-aspecten van de aanpak. Ten dele kunnen die in een goed project-management zoveel mogelijk worden beheerst. Maar anderzijds kunnen vele proces-aspecten roet in het eten gooien en voor vertraging zorgen. Het is dan de vraag hoe een ondernemingsraad daar dan weer projectmatig rekening mee heeft gehouden. 4.5 Samenwerking bij bedrijfsbeleid, met name op arbo-terrein In overeenstemming met het onderzoeksgegeven dat driekwart van de ondernemingsraden een wisselende houding aanneemt van toetsen, meedenken en initiëren is het niet verwonderlijk dat vele ondernemingsraden meedraaien bij arbo- en soms ook bij hrm-zaken. Toch zijn er aanmerkelijke verschillen. Hierbij introduceren we overigens ook meteen een nieuwe selectie. Uit de enquête blijkt dat, zonder dat er in gelijke mate resultaten worden gehaald, toch 46 van de 191 ondernemingsraden uiteindelijk tevreden zijn over de aanpak, bijna 25%. De niet geslaagde OR kent aanmerkelijk minder samenwerking met het bedrijf dan de tevreden OR. Jammer genoeg was de vraag betreffende de samenwerking te open gesteld om er specifieke samenwerking bij de aanpak van werkdruk mee te kunnen meten. Verreweg de meeste respondenten hebben de vraag opgevat als een vraag naar de betrokkenheid bij overleg over arbozaken.

Mate waarin de OR betrokken is bij bedrijfsoverleg De gemiddelde OR 68%

De OR zonder succes 57%

De tevreden OR 89%


42

Duidelijk is dat de tevreden OR bij de meeste zaken is betrokken. Uit de toelichtende antwoorden blijkt dit voor verreweg het grootste deel te bestaan uit regulier arbo-overleg, inclusief de daarbij behorende commissies. In een enkel geval meldt de OR bijna overal bij betrokken te zijn maar geen of nauwelijks invloed te hebben. 4.6 De structuur van de samenwerking Het soort van betrokkenheid wordt verder gespecificeerd door de structuur waarin de aanpak van werkdruk heeft plaats gevonden. Ook hierbij vinden we duidelijke verschillen tussen de verschillende geselecteerde OR- groepen.

De structuur van de aanpak van werkdruk Via het bestaande overleg Met een projectgroep Met een interne coördinator Met een externe coördinator De afdelingen hebben zelf analyses gemaakt De afdelingen hebben zelf plannen opgesteld

Gemiddelde OR 35% 21% 7% 6% 9% 13%

OR zonder succes 19% 8% 5% 0% 5% 5%

De tevreden OR 65% 30% 11% 11% 28% 26%

De lezer mag niet zonder meer concluderen dat een of andere vorm van samenwerking tijdens de aanpak beter is dan de andere. Het ziet er eigenlijk meer naar uit dat de tevreden OR meerdere samenwerkingsvormen meemaakt (al of niet plant op eigen initiatief) in meerdere fases van de aanpak. Het is niet of/of maar en/en. 4.7 Tijdschema Projecten hebben een passend tijdschema nodig. Welk schema het best past hangt af van het bedrijf. In de regel geldt dat er in een project minstens 1 keer per maand iets gecommuniceerd moet kunnen worden naar de afdelingen, de leidinggevenden en/of de werknemers en minimaal eens per twee maanden naar de directie. Gebeurt dat niet dan verslapt de aandacht en wordt een project weggeconcurreerd door de energie die voor andere projecten nodig is. Bij de aanpak van werkdruk zijn in dat opzicht drie mogelijke struikelblokken aanwezig: te langdurig overleg over de erkenning van problemen, de mogelijke duur van het onderzoek en een te vaag implementatieplan. (Overigens geldt het tijdsprobleem niet alleen voor werkdruk, al wordt het door werkdruk zelf wel verergerd. Hier is weer de vicieuze cirkel: met weet dat men meer tijd nodig heeft maar heeft niet de tijd om er de nodige energie aan te besteden om dat ook daadwerkelijk te bereiken). Of en hoe bij de aanpak is gelet op een goed tijdschema geeft de onderstaande tabel weer:

Mate waarin een goed tijdschema is opgezet Een goed tijdschema opgezet

De gemiddelde OR 6%

De OR zonder succes 3%

De tevreden OR 13%

In alle gevallen is de tijd en het ontbreken van een goed tijdschema een faalfactor gebleken. De mate waarin de tevreden OR zich onderscheid van de OR zonder succes is verwaarloosbaar vergeleken met de algemene onmacht om dit onderwerp in de tijd gestructureerd aan te pakken. Dit komt heel goed overeen met de interviews die in de voorverkenning voor dit onderzoek zijn gehouden. Hoofdstuk 4 - Hoofdlijnen van de project-aanpak van werkdruk

43

5 Conclusies uit hoofdstuk 4 In dit hoofdstuk worden enkele belangrijke project-management-criteria bekeken. In eerste instantie is alleen op het doorlopen van het project en de voortgang gelet. Dat dit aantal zo daalt tijdens de aanpak blijkt uit de enorme cesuren tussen signalering, start met de aanpak, onderzoek, overleg, het bereiken van een plan van aanpak en de implementatie. Steeds valt 50 tot 30% van de ondernemingsraden af. Uiteindelijk zijn er 19 ondernemingsraden van de 191 die aangeven dat ze de implementatie van de aanpak meemaken. Een groter aantal heeft wel een plan van aanpak weten te bereiken. Bij elkaar zijn uiteindelijk 46% van de ondernemingsraden tevreden, bijna 25%. Wil de aanpak van werkdruk effectief zijn dan moet ze goed worden georganiseerd. Van te voren moeten, zo mogelijk, alle mogelijke stappen worden gepland, doelstellingen worden gesteld, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, keuzes worden gemaakt en niet in de laatste plaats moet dit goed worden bewaakt. Bij elk van de opeenvolgende te nemen stappen: signalering, onderzoek, overleg, plan van aanpak en implementatie raakt telkens de helft of meer van de ondernemingsraden de grip kwijt en moet afhaken. Aan belangrijke tussenstappen komen ondernemingsraden onvoldoende toe. Daartoe behoren: het creëren van draagvlak het agenderen van de aanpak zelf kiezen van de goede meetinstrumenten cursussen en andere verbetering van kennis en competenties verbreding van de aanpak naar meer dan alleen verzuim andere vormen van samenwerking met het bedrijf het toepassen en handhaven van een tijdschema. Uit de enquête blijkt kortom dat in het algemeen het projectmanagement van de aanpak aanmerkelijk versterkt zou kunnen worden. De vraag is of zonder hulp een goed projectmanagement niet te hoog gegrepen is voor een ondernemingsraad.


44

Hoofdstuk 5 – Evaluatie van doelstellingen en proces 1. Inleiding In dit hoofdstuk worden de meningen van de respondenten gepresenteerd over de doelstellingen en attitudes van henzelf en andere betrokkenen. Waar mogelijk en wenselijk worden toelichtingen van de respondenten en de onderzoeker toegevoegd. De criteria bij de analyse van de onderzoeker worden vermeld in het hoofdstuk over inhoud, proces- en projectdoelstellingen. Bij de presentatie van de gegevens wordt onderscheid gemaakt tussen het gemiddelde van alle ondernemingsraden en twee bijzondere groepen: de groep die tevreden is over de eigen resultaten (46) en de groep die geen enkel resultaat heeft behaald (37). 2. Doelstellingen van de ondernemingsraden Zoals eerder beschreven is het uitermate belangrijk voor ondernemingsraden om van te voren eigen doelstellingen te formuleren. Pas op basis daarvan kunnen ondernemingsraden hun wensen presenteren aan anderen, met succes communiceren naar hun achterban en, minstens zo belangrijk, beter beoordelen welke wegen en middelen hen het best passen. Uiteraard is het geen wet van Meden en Perzen dat de doelstellingen gedurende de hele aanpak dezelfde blijven. Tegenvallers onderweg, zoals plotselinge reorganisaties, of meevallers, zoals extra ondersteuning vanuit de lijn of van buiten het bedrijf, kunnen aanleiding geven tot bijstelling. Beleid en veranderingsprocessen zijn altijd iteratief, dwz dat vaak tussentijds opnieuw pas op de plaats moet worden gemaakt om ruimte te creëren voor bijstelling van eigen doelstellingen en wensen t.a.v. andere betrokkenen. Hieronder wordt weergegeven in hoeverre, naar de mening van de respondenten, van te voren duidelijke doelstellingen waren geformuleerd door verschillende groeperingen in het bedrijf.

Van te voren duidelijke en goed geformuleerde doelstellingen

OR/VGW Management De bestuurder De directe leiding De werknemers Onbekend

gemiddeld aantal % 77 40% 42 22% 40 21% 26 14% 24 13% 1 1%

geen resultaat aantal % 9 24% 2 5% 0 0% 4 11% 1 3% 1 3%

tevreden aantal % 32 70% 24 52% 20 43% 15 33% 14 30% 0 0%

Gezien het verschil tussen de niet geslaagde en de tevreden ondernemingsraden mag het nadenken over, werken aan en formuleren van duidelijke doelstellingen vooraf een mogelijke succesfactor worden genoemd. Maar wat voor de OR geldt, geldt niet voor de andere betrokken partijen. Met name de andere groepen, waaronder zowel de bestuurder als de directe leiding vormen een achterhoede. Wat zich wreekt is dat niet naar hun doelstellingen is gevraagds. Uiteraard maakt dat het draagvlak kleiner. Nog meer overleg, aangevuld met goede communicatie en mogelijk zelfwerkzaamheid op afdelingen zou de aanpak kunnen versterken.

Hoofdstuk 5 Evaluatie van doelstellingen en proces

45

3. Vaststelling, presentatie en inschatting van voordelen bij de aanpak Uiteraard betreft de volgende stap in hoeverre de ondernemingsraad de aanpak als probleem dan wel in het kader van te behalen voordelen heeft gepresteerd. In de onderstaande tabel ziet U hierover de scores van de gemiddelde OR, op de volgende bladzijde die van de niet geslaagde, de wel geslaagde en de tevreden OR. In de tabel wordt aangegeven welke duidelijke voordelen er volgens de ondernemingsraad zelf te behalen zijn bij de aanpak, welke aan de bestuurder zijn voorgelegd en welke inschatting er gemaakt is van de voordelen die de bestuurder ziet. Gezondheid, motivatie, werksfeer en prestaties vormen de hoofdmoot. Naast natuurlijk ook de inzet van de eigen goede verhouding tussen de OR en de bestuurder. Dit laatste kan overigens averechts uitwerken mocht de bestuurder minder geïnteresseerd blijken. Wat direct opvalt is dat alle vier geselecteerde groepen ondernemingsraden zichzelf te kort doen. In de twee rechterkolommen staat aangegeven welke deel van hun eigen belangen door de ondernemingsraad ook daadwerkelijk zijn gepresenteerd. In het gunstige geval worden hun eigen inzichten voor niet meer dan de helft aan de bestuurder voorgelegd.∗

De gemiddelde OR: inschatting opbrengsten en presentatie aan de werkgever Inschatting en presentatie Minder fout/herstelkosten Meer motivatie Betere gezondheid werknemers Betere arbeidsmarktpositie Betere werksfeer Beter imago Concurrentievoordeel Betere prestaties Goede verstandhouding personeel Goede werksfeer Goede verhouding met OR Anders belangen Geen belangen

eigen inschatting

gepresenteerd

verschil

18% 39% 38% 7% 46% 10% 5% 13% 22% 27% 6% 11% 5%

40% 49% 50% 43% 59% 38% 42% 26% 44% 42% 38% 150% 900%

45% 80% 75% 16% 79% 27% 13% 49% 50% 64% 17% 7% 1%

Daarentegen vindt er zoals uit de daaropvolgende tabel blijkt afwisselend een onderpresentatie dan wel een overkill plaats richting bestuurder. Een blik op de verhoudingen tussen de percentages van ondernemingsraad en de (ingeschatte) bestuurder maakt ook duidelijk dat de ondernemingsraad de bestuurder voor minder geïnteresseerd houdt.

∗

De gepresenteerde percentages zijn gedeeld door de eigen doelstellingen van de ondernemingsraden en de ingeschatte belangstelling van de bestuurder. Hoofdstuk 5 Evaluatie van doelstellingen en proces

46

Presentatie aan de werkgever Minder fout/herstelkosten Meer motivatie Betere gezondheid werknemers Betere arbeidsmarktpositie Betere werksfeer Beter imago Concurrentievoordeel Betere prestaties Goede verstandhouding personeel Goede werksfeer Goede verhouding met OR Anders belangen Geen belangen

inschatting van gepresenteerd aan werkgever werkgever 18% 25% 39% 34% 38% 45% 7% 17% 46% 31% 10% 19% 5% 15% 13% 33% 22% 23% 27% 25% 6% 13% 11% 7% 5% 5%

verschil 72% 117% 84% 39% 147% 54% 34% 38% 95% 106% 48% 162% 90%

Conclusies De ondernemingsraden presenteren slecht een deel van hun argumenten aan de werkgever Ze weten onvoldoende wat de werkgever zelf voor doelstellingen heeft maar schatten dat meestal in zonder er expliciet over te overleggen En ten aanzien van die ingeschatte vindt dan wel een onderpresentatie dan wel een overkill plaats. Het lijkt een goed idee de bestuurder niet direct naar diens belangstelling te vragen maar eerst het nodige voorwerk te doen t.a.v. het verkrijgen van draagvlak en gepland overleg met personen uit lijn en staf. Door de niet geslaagde ondernemingsraden werden in de eerste plaats door en voor henzelf minder voordelen genoemd en werden er ook nog eens veel minder aan de werkgever gepresenteerd. Om het beeld compleet te maken is ook gekeken naar de cijfers van de “geslaagde ondernemingsraden” weergegeven. Naast de omvang en hoeveelheid van de argumenten voor hen zelf en voor de werkgever (meer) verschillen de tevreden en de geslaagde OR ook door hun mindere mate van overkill op de vermeende belangen en voordelen van de werkgever. Uiteraard is daarbij niet duidelijk of dat ook minder nodig was. 4. De redenen waarom de werkgever wel of niet actief is geworden De redenen waarom werkgevers wel of niet actief worden ten dele bepaald door hun eigen gedachten (en die van hun management en staf) en gedeeltelijk door de projecten proceskwaliteiten van de aanpak. (Hierbij moeten we er overigens wel rekening me houden dat in een aantal gevallen sprake is van een gezamenlijke aanpak of zelfs van een initiatief door de bestuurder). Het percentage van bestuurders waarvan de ondernemingsraden de redenen weet te noemen om wel of niet actief te worden blijkt overeen te komen met de logische verwachting:


47

Reden voor inactiviteit Bij de gemiddelde OR Bij de OR zonder resultaat Bij de tevreden OR

Bekend 36% 49% 28%

Niet bekend 53% 51% 87%

Bij de reden om niet actief te worden gaven de respondenten, in dezelfde volgorde, de volgende redenen weer Reden voor inactiviteit Kost teveel energie Kost te veel geld Geen slapende honden wakker maken Moeite met erkenning v/h probleem

Gemiddeld 17% 29% 5% 36%

OR zonder succes 22% 24% 11% 30%

Tevreden OR 13% 22% 2% 20%

Het blijkt dat de bestuurder in alle gevallen gelijkelijk opkijkt tegen de kosten van de aanpak. Dat is daarom een blijvend aandachtspunt en mogelijk struikelblok. Het verschil tussen slagen en mislukken zit in de mate waarin de problematiek wordt erkend en de mate waarin de bestuurder bereid is er energie in te steken. Maar het is niet zo'n onoverkomelijk probleem dat de OR niet tevreden kan worden over de eigen aanpak. 5. De belangen van de bestuurder Hierbij past ook het antwoord op de vraag wat nu, achteraf gezien de belangen zijn geweest die bij de werkgevers hebben meegespeeld. Hier is aan het eind van het enquêteformulier zog een afzonderlijke open vraag aan gewijd. Zestig procent van de ondernemingsraden kon hier één, maar vaker meerdere belangen noemen die gelijktijdig hebben meegespeeld. Ziekteverzuim bleek in bijna de helft van de gevallen een belangrijke reden voor de werkgever om de werkdruk aan te pakken. Maar ook andere redenen scoorden hoog. Bijvoorbeeld onvrede onder het personeel over de werkdruk. Ook de werkgevers blijken goed op de hoogte en zich goed bewust van mogelijke opbrengsten van een aanpak. Belangen en redenen die bij de bestuurder hebben meegespeeld Ziekteverzuim 45% Algemene bedrijfsbelangen 38% Verloop 20% Werksfeer 20% Druk van personeel en/OR 20%

6. Verstoringen en extra steun bij de start en doorloop van het project Werkdrukprojecten staan nooit in de mainstream van de bedrijfsactiviteiten: het werk gaat voor. Daarmee zijn werkdrukprojecten, evenals alle hrm-projecten kwetsbaar. En in die gevallen is extra steun nodig. Zeker als het project verstoord kan worden door onenigheid, tijdsproblemen, de werkdruk zelf of bijvoorbeeld externe gebeurtenissen. Hieronder geven we weer welke mate van ondersteuning er is geweest tijdens de start en de doorloop van het project. Alle groeperingen in het bedrijf inclusief de Arbo-dienst en de inzet Hoofdstuk 5 Evaluatie van doelstellingen en proces

48

van andere deskundigen of coördinatoren (intern of extern) zijn daarbij even belangrijk. Maar eerst geven we een voorbeeld van de mate waarin een werkdrukaanpak kan worden verstoord door externe gebeurtenissen. Mate waarin de aanpak tussentijds is verstoord De gemiddelde OR Tussentijdse verstorende gebeurtenissen 21%

De OR zonder succes

Tevreden OR

24%

17%

De vraag in de enquête is nog wat pregnanter geformuleerd dan hierboven is weergegeven. Gevraagd werd om het aangeven van tussentijdse activiteiten en gebeurtenissen die roet in het eten hebben gegooid. Uit de bovenstaande cijfers mag daarom worden geconcludeerd dat gemiddeld in alle bedrijven in ongeveer twintig procent van de gevallen externe gebeurtenissen voorkomen die de voortgang van het project in het bedrijf direct bedreigen. De aard van die gebeurtenissen laat nog eens zien hoe kwetsbaar de aanpak is. En hoezeer goed overleg, belangenuitwisseling en project-management nodig zijn om succes te bereiken. Verstorende factoren Reorganisaties / fusies / overnames Crisis door persoonlijke wisselingen Moeilijkheden door persoonlijke wisselingen Slechte arbodienstverlening Tijdsdruk zelf Anders

50% 15% 10% 10% 5% 10%

7. De houding van de betrokkenen Uiteraard lopen aanpakken gevaar door grote reorganisaties: noch de afzenders noch de geadresseerden in een project zijn zeker van hun plaats, hebben het te druk om het hoofd boven water te houden of zijn zelfs niet meer in dezelfde functie actief. Minstens zo belangrijk is dat bij elkaar 25% van de verstorende gebeurtenissen bestaat uit personele wisselingen, meestal in de directie, maar bijna even vaak bij de staf-trekkers van de aanpak. De aanpak van werkdruk lijkt daardoor sterk afhankelijk van de persoonlijke inzet van enkelingen. Uiteraard is dat een smalle basis.


49

Vandaar dat is nagegaan hoe groot de steun bij alle betrokkenen in het bedrijf is geweest.

Mate van positieve houding van de betrokkenen index 1 = matig positief 2= zeer positief gemiddeld Werknemers 0,89 OR/VGW 1,17 Direct leidinggevenden 0,77 Middenkader 0,59 Hoger management directie 0,78 PZ 0,68

zonder succes 0,43 0,54 0,54 0,46 0,46 0,43

tevreden 1,39 1,67 1,22 0,91 1,30 1,15

De waardering loopt van 2 (positief) tot nul (niet positief). Het meest opvallend is de eenzame positie van de ondernemingsraadsleden in ondernemingsraden die hun aanpak zonder succes zagen afgerond. Niet alleen de ondersteuning van de bedrijfsgenoten maar ook die van hun eigen OR was zeer teleurstellend. In gewone termen: zonder steun van de eigen OR is een aanpak kansloos. Achtergronden zijn zowel de grote hoeveelheid energie die nodig is en die door enkelingen nauwelijks is op te brengen, als het geringe draagvlak waardoor moeilijk taken en ambities bij andere groeperingen zijn neer te leggen. Overigens blijkt het draagvlak gemiddeld ook niet echt bemoedigend. 8. De hamvraag: wat is er bereikt? Uiteraard staat hier voorop dat nog maar weinigen ondernemingsraden de vruchten van hun arbeid hebben kunnen plukken. Weliswaar is 21% tot en met de fase van een plan van aanpak gekomen, maar zoals eerder beschreven bestaat ook daar een cesuur met betrekking tot de implementatie. Ook die overgang is cruciaal. En ook de implementatie is eigenlijk een bijzondere fase die overleg, berekening, energie, besluitvorming en vooral geld kost. Het ligt overigens in de bedoeling de ondernemingsraden die zo ver zijn gekomen alsnog om eventuele latere successen te vragen. Opvallend is overigens dat bij de beantwoording het zo veelvuldig voorkomende begrip “ziekteverzuim” praktisch is weggevallen. Uiteindelijk werden veel concrete werkdoelen bereikt die te maken hebben met tijdsdruk. De werkterreinen waarop is gescoord laten dat duidelijk zien:

Resultaten aanpak werkdruk

Betere werkplanning Rust en ruimte bij het personeel Afdelingsworkshops voor maatwerk Inzet van een flexpool Attitude verandering Verbetering dienstroosters Aanpassing case-load i.o.m. CAO Aanpassing werkpakketten/groepssamenstellingen Betere communicatie Betere onderlinge vervanging en steun Verbetering werkomstandigheden Verbetering overleg Hoofdstuk 5 Evaluatie van doelstellingen en proces

50

Trainingen persoonlijke effectiviteit en omgaan met stress Aanpassing personeelssterkte Betere indelingen van het werk Betere informatie aan de medewerkers

9. Tot slot: de houding van de bestuurder ten opzichte van werkdruk Aan het eind van dit onderzoeksverslag komen we nog eens terug op een van de eerste resultaten: de houding van de bestuurder. De houding van de bestuurder bleek cruciaal voor de bedrijfscondities bij de start van de aanpak. Op de volgende bladzijde presenteren we nu een samenvattend schema waarin enkele kenmerken van de aanpak nog eens worden gerangschikt op basis van een positieve, onduidelijke of ontkennende houding van de bestuurder. Het blijkt dat de ondernemingsraden zich door de houding van de bestuurder niet laten weerhouden om een aanpak te entameren. Het kan ook niet worden gezegd dat er geen resultaten te boeken zijn: daarvoor zijn er nog te veel bezig. Maar behalve de duidelijk slechtere condities in het eigen bedrijf wordt door een probleemontkennende houding van de bestuurder nog iets bereikt: geen enkele OR is tevreden. positief onduidelijk 77 102 86% 72% 13% 25% 26% 14% 8% 3% 44% 42% 43% 13% 82% 68% ++ + ++ +

Houding bestuurder tav werkdruk Aantal Gestart Geen resultaat Plan van aanpak bereikt Bezig met realisatie van plannen Onduidelijk, zijn nog bezig Tevreden Positie OR is bedrijf is stevig Samenwerking met bedrijf Het arbobeleid van het bedrijf

ontkennend 12 83% 17% 8% 0% 42% 0% 50% +'/-

Als toegift wordt ook het resultaat weergegeven van het uiteindelijk effect van werkdruk aanpakken, afhankelijk van het feit dat de bestuurder dan wel de OR het initiatief heeft genomen, dan wel dat het initiatief van beiden samen kwam. Initiatief van Resultaat Geen resultaat Nog bezig Tevreden

bestuurder 26% 13% 31% 28%

samen 31% 10% 54% 38%

OR 19% 22% 44% 19%

Het zal geen verbazing wekken dat de samenwerking het meest tot tevredenheid van de ondernemingsraad heeft geleid. Wat echter nog meer opvalt is de omvang van het resultaat (hier wat ruimer genomen:


51

implementatie dan wel plan van aanpak). Ook bij bestuurders-initiatieven dan wel een gezamenlijke aanpak blijft tevredenheid voor lang niet iedereen weggelegd. Of anders gezegd: niet alleen de OR ook het bedrijf kan het projecten procesmanagement aanmerkelijk verbeteren. 10. Conclusies van hoofdstuk 5 Doelstellingen Projectmanagement is een hulpmiddel bij een doel. En het werkt beter naarmate de doelstellingen duidelijk zijn. Dit is maar beperkt het geval. De tevreden ondernemingsraden hebben in 70% van de gevallen vooral duidelijke doelstellingen voor ogen. Gemiddeld is dat echter slechts het geval bij 40% van de ondernemingsraden. De ondernemingsraden die geen succes behalen hadden vooraf ook maar voor een kwart scherpe doelstellingen voor ogen. Bij alle drie de groepen OR-en blijkt overigens dat er heel wat communicatie en motivatie nodig is bij een aanpak: zonder uitzondering weet niet meer dan een (kleine) minderheid van de andere groepen in het bedrijf welke kant het uit kan of moet gaan. De werknemers zelf scoren hierbij het laagst. Procesmanagement Het nadeel van onduidelijke doelen blijkt meteen bij de eerste contacten met de werkgever: ondernemingsraden presenteren hun eigen belangen slecht en gaan onvoldoende in op de door hen veronderstelde belangen bij de werkgever. In een aantal gevallen is dat laatste overigens juist niet waar en is er sprake van een zekere overkill op vermeende werkgeversbelangen. Van een evenwichtige situatie is weinig sprake. In alle gevallen, ook bij de geslaagde ondernemingsraden, is geld een probleem voor het bedrijf. Gemiddeld heeft zo’n twintig procent van de ondernemingsraden onderweg last van projectverstoringen, meestal door reorganisaties, maar ook vaak door persoonlijke wisselingen bij bestuurder of dienst staf. Om onderweg de diverse moeilijkheden de baas te kunnen moeten niet alleen de doelstellingen van de aanpak voortdurend worden gecommuniceerd. Er is ook directe overtuigingskracht en contact nodig met alle geledingen van het bedrijf: de algemene houding van alle betrokkenen is gedurende de aanpak nauwelijks meer dan lauw te noemen. Wat is er bereikt? Tijdens de aanpak wordt door velen wederzijds veel gesproken over de aanpak van verzuim. Uiteindelijk liggen de resultaten – voor de 10% van de ondernemingsraden die dat halen – toch op een breder terrein. Tijdsaspecten en arbeidsorganisatorische zaken lopen daarbij gelijk op. Tot slot: de houding van de bestuurder De houding van de bestuurder is zeer bepalend voor de startcondities van de aanpak. Maar niet alleen de OR ook de bestuurder is gebaat bij een verdere ontwikkeling van projecten procesmanagement. En gelukkig is de houding van de bestuurder ook niet honderd procent doorslaggevend voor succes.


52

Hoofdstuk 6 – Succes en faalfactoren 1.Inleiding In de voorgaande hoofdstukken zijn conclusies getrokken t.a.v. succes- en faalfactoren op basis van de vergelijking van de uitslagen van de enquête en de project-, inhoud- en proces elementen die vooraf zijn gepresenteerd. Uiteraard impliceert dat de introductie van externe deskundigheid (over project-management, veranderkundige noties en inhoudelijke expertise). In bedrijven kunnen echter ook heel andere belangwekkende ervaringen worden opgedaan. Het laatste deel van de enquête bevatte daarom een aantal open vragen waarbij voor onderdelen van de aanpak van werkdruk werd gevraagd naar succes- en faalfactoren. Deze vragen hebben betrekking op de ervaringen van de respondenten tijdens: De voorbereiding Het overleg tijdens de aanpak De metingen De besluitvorming over het plan van aanpak De communicatie in het bedrijf De betrokkenheid van het bedrijf De implementatie De analyse-mogelijkheden zijn nog versterkt door twee toegevoegde vragen: Wat had U zelf anders willen doen? Welke ideeën en inzichten wilt U aan collega ondernemingsraden en VGWM-commissies meegeven? De antwoorden van de respondenten ondersteunen de conclusies die uit het onderzoek zijn getrokken (zie daarvoor de samenvatting dan wel de afzonderlijke hoofdstukken) in vrijwel alle opzichten. Als signalen uit de praktijk zijn ze echter veel praktischer dan algemene analyse-resultaten en is het van groot nut ze hier op te nemen. Bij de presentatie is onderscheid gemaakt tussen de meningen van de tevreden en de ontevreden ondernemingsraden. Opmerkelijk is dat ze weinig uiteenlopen. De houding van de bestuurder loopt als een zeer belangrijke rode draad door de ervaringen van de ontevreden resp. de tevreden ondernemingsraad. Uiteraard is die houding in veel gevallen van doorslaggevend belang. Het is echter de vraag of die houding even rotsvast gebleken zou zijn als bij de aanpak uit de door de ondernemingsraden zelf genoemde projecten proces-aspecten de succesfactoren zouden zijn ingezet en de faalfactoren door een goede voorbereiding zo veel mogelijk zouden zijn vermeden. Zowel de tevreden als de ontevreden ondernemingsraden wijzen er op dat ook de medewerking van en het draagvlak bij de medewerkers zelf veel aandacht verdient. Evenals het voortdurend onderhoud van de betrokkenheid en het enthousiasme binnen de OR zelf.

2. Verslag succes en faalfactoren per aandachtspunt 2.1 De voorbereiding De tevreden OR noemt als succes en faalfactoren

Hoofdstuk 6 – Succes en faalfactoren

53

De tevreden OR tijdens de voorbereiding Succesfactoren Landelijke publiciteit in de media CAO-bepalingen Goede informatie Goed overleg Van te voren goed voorbereid De directie weten te overtuigen van nut en noodzaak Erkenning van de werkdruk door de bestuurder Adequate kennis bij de arbodienst Betrokkenheid bij de werkvloer Brede betrokkenheid in het bedrijf Een goede FNV-cursus Goed overleg tussen OR en bestuurder Betrokkenheid van OR/VGWM-cie zelf

Faalfactoren Slechte tijdsplanning Te lang tijdschema Traagheid van doorloop van de aanpak Onduidelijke of geen harde afspraken Geen bereidheid tot onderzoek Persoonlijke gebeurtenissen Bestuur moet overtuigd worden Medewerkers zelf bagatelliseren het probleem Veel werkgroepen werk drukverhogend Soms is het probleem moeilijk te verwoorden De discussie loopt vast op geld De leiding is slecht opgeleid

De ontevreden ondernemingsraden noemen dezelfde succesfactoren maar zijn uiteraard wat uitvoeriger over de te vermijden faalfactoren. Dan wel over de moeilijke condities waaronder de aanpak moet worden uitgevoerd. Ze voegen de volgende aspecten toe: De ontevreden OR tijdens de voorbereiding Succesfactoren Gezamenlijke doelstellingen OR/bestuurder Enthousiaste OR Goed opstarten van het overleg Goed overleg met de arbodeskundigen

Faalfactoren Onvoldoende verwachtingen Leegloop van de OR Eigen werkdruk van de OR Beperkte middelen Afstandelijkheid van de gesprekspartners Problemen worden niet serieus genomen De complexiteit van het probleem

2.2 Het overleg Het overleg is als apart aandachtspunt opgevoerd. Niet alleen de feitelijke activiteiten en rapporten maar vooral het voorbereidend en beoordelend overleg is immers vaak doorslaggevend voor een succesvolle verdere voortgang. Achteraf gezien was het beter geweest het overleg als apart aandachtspunt in overweging te nemen bij elke project-stap tijdens de aanpak. Dat is in elk geval zeker een aanrader te noemen voor ondernemingsraden. Waar nodig, bijvoorbeeld bij een weifelende bestuurder of bij te weinig actieve deelname, te weinig concrete voorstellen of tegenstand likt vooroverleg of zelfs een aantal voorbereidende activiteiten voorafgaand aan het overleg gewenst.


54

De tevreden OR over overleg Succesfactoren Veel eigen initiat8ief Meedenken Goede argumenten naar voren halen Goed luisteren Openheid en ruimte voor opmerkingen Samenwerking Gemeenschappelijk belang onderstrepen Begrip hebben Blijvende betrokkenheid organiseren Medewerking nastreven

Faalfactoren Praten tegen een muur Onderlinge negatieve beïnvloeding Wel intensies maar geen plan bereiken Verschuilen achter externe problemen.

De Ontevreden OR voegt daar aan toe: De ontevreden OR over overleg Succesfactoren De kennis van een extern bureau inbrengen Met goede voorstelen komen Áctief deelnemen Onderlinge steun

Faalfactoren De bestuurder moet wel de baas zijn in het bedrijf De bestuurder wil alles voor niets Tijd rekken Weifelend bestuur De bestuurder voorziet veel werk Het overleg komt moeilijk van de grond

Naast inhoudelijke of beoordelende afwegingen t.a.v. het overleg worden door alle betrokken ondernemingsraden ook de basis-eisen genoemd die veranderkundig de basis vormen voor elk overleg het overleg. Kenmerkend is overigens dat ze vooral door de tevreden OR worden genoemd. De vraag is dan of dit bij de ontevreden OR minder speelde, dat die OR er niet eens aan toe kwam dan wel dat de OR, om meer te bereiken, een ander soort overleg moet voeren dan wel dat beter moet voorbereiden. 2.3 Metingen Over het belang van metingen zijn alle betrokken het eens. Het gaat daarbij kennelijk niet eens zozeer over het inzicht dat door metingen wordt verkregen. Als voordelen worden vooral relationele (proces-)aspecten genoemd: Het bereiken van betrokkenheid De bereidheid energie in de aanpak te steken Een goed communicatiemiddel dat ook verder in de communicatie goed gebruikt moet worden Het maakt de medewerkers bewust Het maakt de medewerkers en anderen actief: iedereen draagt wat bij Het is een onderdeel van samenwerking De beide door ons onderscheiden groepen ondernemingsraden noemen vervolgens vooral inhoud- en project-aspecten als mogelijke faalfactoren: Metingen zijn moeilijk te plannen Werkdruk-aspecten zijn soms moeilijk te omschrijven en/of te meten De vragenlijsten zijn niet goed Hoofdstuk 6 – Succes en faalfactoren

55

Te weinig geld Terwijl ook een aantal procesaspecten weer naar voren komen: Te weinig respons op de enquêtes Slechte communicatie rond de metingen 2.4 De besluitvorming en het plan van aanpak De meest opvallende succesfactor is natuurlijk het instemmingsrecht van de OR. Opvallende procesfactoren zijn ook hier weer de nadruk op goed voorbereid overleg, communicatie rond de besluitvorming en over het plan van aanpak en het zorgen voor blijvende betrokkenheid van iedereen. De tevreden OR geeft ook aan dat de ondernemingsraad zich er van bewust moet zijn dat “niet alles te doen is”. Een stapsgewijze en fasering gerichte planning verdient dan de voorkeur. De ontevreden OR noemt als faalfactoren: Geen besluitvorming Onduidelijke procedures Tegenwerking van het middenkader Tijdrekken en uitstel bewerkstelligen. 2.5 Communicatie Het belang van voortdurende communicatie is in het bovenstaande al voldoende naar voren gekomen. Bij de vragen naar succes- en faalfactoren t.a.v. de communicatie zelf noemen we daarom alleen nog enkele aanvullende middelen: Goede cursussen Het houden van groepsbijeenkomsten Íntroductie van de aanpak in werkoverleg Communicatie via de personeelskrant Mogelijke faalfactoren zijn: Verwatering door te weinig en te korte communicatie Zonder communicatie kan je de betrokkenen niet wakker schudden De omvang van de communicatie De traagheid van de communicatie De geringe openheid van de communicatie 2.6 Betrokkenheid en implementatie Het blijkt dat de bij de bovenstaande onderwerpen genoemde aspecten zodanig bepalend zijn voor de uiteindelijke stand van zaken en kansen dat over betrokkenheid niet veel meer kan worden gezegd. Dat geldt niet voor de implementatiefase. Deze heeft echter niet veel opgeleverd. Daarbij moet rekening worden gehouden met het onderzoeksgegeven dat niet veel ondernemingsraden de fase van de implementatie hebben bereikt. Voorzover ondernemingsraden die fase wel hebben bereikt worden genoemd: Blijvend goed samenwerken met de arbodienst Blijvend overleg voeren Blijvend brede betrokkenheid organiseren De vinger aan de pols blijven houden Reageren op eventueel te weinig resultaat en verandering


56

2.7 De succes- en faalfactoren in de vorm van eigen goede voornemens bij een hernieuwde aanpak en ideeën voor andere ondernemingsraden. De resultaten zijn te beschouwen als een eigen samenvatting van de onderzoeksresultaten door de ondernemingsraden. De resultaten hebben we hier verdeeld in projectmanagement, inhoud en proces-management. Overzicht van eigen verbeterideeën van de ondernemingsraden Project-management Veel eerder beginnen met een veel betere inhoudelijke en projectgerichte voorbereiding In een eerder stadium metingen laten verrichten Meer aandacht geven aan draagvlakvergroting Meer tijd nemen voor besluitvorming Betere afspraken maken zowel over de intenties als over de tussentijdse uitvoeringsplannen Deskundige begeleiding organiseren en je laten adviseren over zowel de inhoudelijke als de projectmatige mogelijkheden Op tijd er meer mensen bij betrekken Meer cursussen inlassen Niet te hoge verwachtingen van te voren hebben en goede afspraken maken over de te volgen weg De procesideeën komen meer van de ontevreden ondernemingsraden Eerst meer aandacht besteden aan de oorzaken en dan samen oplossingen zoeken Zelf een meer actieve inzet organiseren Gelijke aandacht besteden aan procedures en de inhoud van de afspraken Het intern overleg met de OR anders voeren Actiever met de Arbodeskundigen samenwerken Eerder met signalen komen en er op reageren Meer inspelen op de wensen van de medewerkers Aansturen op meer initiatief en betrokkenheid van de leidinggevenden Rekening houden met de filtering van de communicatie door het middenkader Je van te voren beter inlezen Meer op tussentijdse waardering sturen Je niet laten meeslepen in het proces Meer aansturen op wettelijke ondersteuning Meer druk uitoefenen en hardere eisen stellen


57

Hoofdstuk 7 - Reflectie op inhoud, proces- en projectmanagement bij de aanpak van werkdruk 1. Inleiding In dit reflectie-hoofdstuk gaan we in op literatuur en ervaringen met projecten procesmanagement ten aanzien van werkdruk. Achtereenvolgens komen zo elementen naar voren die een cruciale rol spelen voor het slagen van een aanpak. Bij de ondersteuning van ondernemingsraden komt men al snel terecht bij de keuze tussen de formele rechten en mogelijkheden van ondernemingsraden dan wel bij onderdelen van de organisatiekunde. Bij de aanpak van werkdruk zijn beide van belang. Maar alleen de formele rechten liggen vast. En juist bij een zo gecompliceerde en niet goed in wettelijke regelingen te vangen onderwerp als werkdruk zijn organisatiekundige aandachtspunten en factoren vaak van doorslaggevend belang. Bij de analyse van de succes- en faalfactoren gaat het minder om de vraag of er criteria zijn t.o.v. werkdruk, - behalve als deze bijvoorbeeld goed meetbaar zijn en in afspraken op bedrijfs- of cao- zijn vastgelegd – maar veel meer om de vraag: hoe krijgt een ondernemingsraad aandacht voor het onderwerp hoe krijgt het onderwerp gewicht in de organisatie en in de besluitvormingsprocessen hoe kan gebruik worden gemaakt van consensus en hoe wordt omgegaan met weerstanden hoe wordt een aanpak gestructureerd hoe worden de procesmatige kanten in de project-voortgang ingebouwd hoe wordt de besluitvorming voorbereid en later met succes worden gevolgd door implementatie? 2. Literatuur en ervaringen over belemmerende en bevorderende factoren bij het werken aan werk. In de managementliteratuur staat visie-vorming voorop, in de adviesliteratuur het omgaan met weerstanden. De meeste literatuur over organisatiekunde, bedrijfskunde en advisering is niet geschreven voor ondernemingsraden maar voor managers en adviseurs. Schrijvende management-goeroes zowel als actieve adviseurs verkeren echter in een meer comfortabele positie dan ondernemingsraden. Een goeroe merkt het alleen aan de oplage van zijn boeken of managers het aanschaffen en vervolgens gebruiken of wegleggen. En adviseurs worden in de regel pas gevraagd nadat in een bedrijf besluitvorming heeft plaatsgevonden dat een bepaald onderwerp met een bepaald doel moet worden aangepakt. Voor zover adviesliteratuur te maken heeft met weerstanden – het meest belangrijke onderdeel op de inhoud van adviesprojecten na – is dat toch altijd weerstand van minder machtige figuren dan de opdrachtgever. Goeroes en adviseurs worden gekozen. En zijn soms in de gelegenheid zelf te kiezen om een bepaald project aan te pakken of niet. Ondernemingsraden kunnen niet kiezen. Bij een meedenkende bestuurder en een positief ingestelde hrm-inbreng hebben ze geluk, is het tegenovergestelde het geval dan worden de ambities van ondernemingsraden onontkoombaar bemoeilijkt. De meest fundamentele eis die vroeger door het NIA (voorloper van TNO Arbeid) bij onderzoek werd gesteld was dat van tevoren moest vaststaan dat de werkgever geïnteresseerd was in het onderwerp en bereid was serieus verbeteringen te overwegen. Met als gevolg dat nauHoofdstuk 7 - Reflectie op inhoud, proces- en projectmanagement bij de aanpak van werkdruk

58

welijks voorbeeldonderzoek heeft plaatsgevonden bij minder van tevoren overtuigde bedrijven en werkgevers. Op zich heeft dat een goed effect: dergelijk onderzoek laat zien wat er mogelijk is. Maar het heeft ook een nadeel. Er is bijna geen literatuur en er zijn bijna geen casebeschrijvingen waarin verhaald wordt over tegenstand en mislukkingen. Menig ondernemingsraad – en menige hrm-functionaris – is zo onnodig de verkeerde want te moeilijk begaanbare weg opgestuurd. Uit een eerder onderzoek naar de toepassingsmogelijkheden van maatregelen op het gebied van arbeidsinhoud en – arbeidsorganisatie kwamen de volgende bevorderende en belemmerende fatoren naar voren: Het flexibel gebruiken van meet-instrumenten en visies Draagvlak bij het management Aansluiting bij overige organisatie-projecten en bedrijfsdoelstellingen Begeleiding door goede communicatie en voorlichting aan alle betrokkenen Uitvoering door en assistentie door deskundige mensen En de aanbevelingen betroffen: Voorlichting en advisering over instrumentarium en de inzetbaarheid ervan Facilitering van het proces door opleidingen Het ontwikkelen van initiatieven door de overheid∗ In een recente internationaal vergelijkende studie naar de mogelijkheden van stresspreventie schrijft Kompier dat het opvallend is hoe aan de ene kant een zo langzamerhand indrukwekkende “body of knowledge” is ontstaan zonder dat aan de andere kant vergelijkbare vooruitgang wordt geboekt op de aanpak van risico-factoren (inhoud) en een doordachte implementatie (vorm). De uitdaging, ook bij Kompier, blijkt telkens de overgang van weten naar doen, of beter gezegd van het overbruggen van de kloof die tussen beide bestaat. De door hem – en anderen – genoemde oorzaken van het bestaan van deze kloof zijn geen geheim. Traditioneel worden verbeteringen op het gebied van arbeid verdedigd of aangebracht met het beroep op de Arbo-wet en met een moreel of humanistisch appel op de werkgever. Dat is echter niet genoeg. Het zijn namelijk niet de argumenten die doorslaggevend zijn voor de gemiddelde werkgever, die primair kijkt naar investeringen, opbrengsten en productiecijfers. Verbeterwensen met betrekking tot arbeid moeten uit de sfeer van “liefdadigheid” komen. Uiteraard is bekend dat ondernemers beter kunnen worden aangesproken op onderwerpen als kwaliteit, flexibiliteit, inzetbaarheid, continuïteit, productiviteit en concurrentievoordelen. Even uiteraard worden enkele onderwerpen uit deze rij vaak door onderzoekers aan de werkgever gemeld. Maar de onderbouwing ervan ontbreekt, zeker in meer specifieke zin.∗ Kompiers conclusies over belemmerende en bevorderende factoren zijn wat breder dan in onze eigen studie. Als belemmerende factoren noemt hij: tijdsdruk doorlooptijden verschillen in kennis bij de meest betrokkenen moeilijk om werknemers en middenkader betrokken te houden verschil tussen wetenschappelijke en toegepaste doelen. ∗

P.Rozemond,M.Peters,V.Vrooland, Gezonde arbeid, gezonde organisatie: de WEBA in de praktijk: effecten op kwaliteit van de arbeid en organisatie in twintig ondernemingen, NIA, Amsterdam, 1996 ∗ M.Kompier, Stresspreventie, analyse en evaluatie van negen Europese case-studies, in Gedrag en organisatie, themanummer Arbeidsomstandigheden, december 1999, nr 6. Hoofdstuk 7 - Reflectie op inhoud, proces- en projectmanagement bij de aanpak van werkdruk

59

En als bevorderende factoren noemt hij: Project-organisatie en proces-aandachtspunten Stapsgewijze en systematische aanpak Duidelijke project-structuur (taken en bevoegdheden) Participatieve aanpak Samenwerking tussen management en personeelsvertegenwoordiging Erkenning van werknemers als “experts” Benadrukken van verantwoordelijkheid van het management Het combineren van meten en veranderen En bij de analyse en instrumenten: Goede risico-inventarisatie (goede instrumenten) Risico’s opsporen voor de gehele organisatie en bepaalde afdelingen en/of functies Rechtstreeks gebruikmaken van oordelen van werknemers en management Heldere feiten en cijfers gebruiken Combineren van meten en veranderen (nog eens) 3. Keuze van aandachtpunten bij het onderzoek Uiteraard zijn er legio modellen en veranderkundige adviezen om, ook onder moeilijke omstandigheden, succes te halen. Deze verschillen per bedrijfstak en per bedrijf. Vaak zelfs per persoon. Bij de analyse van succes- en faalfactoren moet daarom een keuze worden gemaakt. Een eerste voorwaarde daarbij is dat die keuze ruimte laat voor de specifieke kenmerken en condities waarmee ondernemingsraden te maken hebben. En een tweede voorwaarde – willen de studie en het onderzoek nuttig zijn - is dat gekozen wordt voor een systematische aanpak. Ondernemingsraden kunnen en moeten dan per stap hun eigen keuzes maken, maar de stappen zelf zijn zoveel mogelijk geldig voor alle bedrijven. Voor een goed hanteerbare rubricering waarbinnen die stappen worden besproken wordt hier gekozen voor een tweedeling. In de eerste plaats gaat het om de overgang van denken over inhoud naar denken over de structuur van de aanpak en denken over de proceskant van de aanpak. Of anders gezegd: waarover moet iets worden bereikt, hoe kan dat worden bereikt en met wie kan dat worden bereikt? In de tweede plaats maken we een indeling in macht, zowel formeel als informeel, participatie en educatie. Of anders gezegd, wie besluit, wie wordt bij de beïnvloeding betrokken en is er een kennisbasis die bijdraagt aan besluiten en besluitvormingsproces? 4. De gekozen zes rubrieken 4.1 - Inhoud In theorie is het moeilijk, maar niet ondoenlijk, de definiëring en de aanpak van werkdruk te onderscheiden van de aanpak van stress, arbobeleid of ziekteverzuim. Voor ondernemingsraden ligt dat een stuk moeilijker. De voornaamste oorzaak daarvan ligt bij de aard van de signalen en informatie die ze krijgen. Naast elkaar staan: Hoofdstuk 7 - Reflectie op inhoud, proces- en projectmanagement bij de aanpak van werkdruk

60

signalen en klachten van individuele medewerkers beleidsmaatregelen van het bedrijf, waaronder reorganisaties, productiebeleid enz verzuimcijfers resultaten van arbo-instrumenten zoals de officiële risico-inventarisaties en Pago’s. Of anders gezegd: de startinformatie gaat vrijwel nooit over werkdruk maar over iets anders dat dan vervolgens zonder gegevens en modellen moet worden toegepast op werkdruk: De signalen van medewerkers zijn soms subjectief en persoonlijk en vrijwel nooit voldoende gemeten en onderbouwd (dat moet dan immers nog gebeuren, tenzij er duidelijke bedrijfsafspraken zijn). De beleidsmaatregelen van het bedrijf kennen doorgaans een hoge belangen-intensiteit waardoor de aandacht voor de mogelijke gevolgen voor werkdruk een lage prioriteit krijgt De verzuimcijfers bevatten informatie over “het einde van het proces”, over de gevolgkant. Het is dan vaak moeilijk om voldoende informatie over de oorzaken te krijgen. Zeker omdat nader onderzoek naar verzuimcijfers al snel stuit op privacy-bescherming. T.a.v. ziekteverzuim bestaat het nadeel dat er in de praktijk zowel als in het bewustzijn van de meest betrokkenen constant twee modellen tegen elkaar opboksen: het belastingbelastbaarheid-model, waarbij de taakbelasting centraal staat, en het gedragsmodel, waarbij de attitude van de betrokken werknemers zelf (en hun copingvermogen) centraal staat. In de praktijk van het verzuimbeleid bestaat aan bedrijfszijde een voorkeur om de oorzaken van verzuim meer bij het individuele gedrag dan bij het werk te zoeken. Andersom bestaat bij de ondernemingsraad vaak een voorkeur voor het belasting-belastbaarheid model, waarbij de aandacht uitgaat naar het werk. In de praktijk is er dan veel overleg en precisie nodig voordat beide partijen dezelfde taal spreken en het eens zijn over de verdeling van de oorzaken. Beide partijen hebben het soms moeilijk daarbij water in de wijn te doen en generalisaties te vermijden. Arbo-meetinstrumenten zijn niet op werkdruk maar op arbeidshygiëne, ergonomie en welzijn georiënteerd. En vervolgens ook nog eens gebonden aan het al of niet bestaan van wettelijke criteria. Bij welzijnsonderzoek en werkbelevingsonderzoek wordt vaak gebruik gemaakt van referentiecijfers. Daarmee is iets bijzonders aan de hand dat al te vaak over het hoofd wordt gezien. Verreweg het meeste gerichte onderzoek wordt namelijk pas verricht als er gebleken en geaccepteerde problemen zijn. Met als gevolg dat de referentiecijfers in Nederland zo langzamerhand alarmerend zijn en tekenend voor bedrijven in moeilijkheden. De praktijk is echter dat pas maatregelen worden overwogen als de onderzoeksresultaten van het eigen bedrijf significant afwijken van de referentiecijfers. Zo is inmiddels een ook aan arbodiensten bekende vicieuze cirkel ontstaan waarbij niet het ontbreken van problemen maar een overmaat van problemen de landelijke norm zijn geworden. De vraag: wat is nu eigenlijk goed werk en wat is er voor nodig om goed te kunnen werken wordt vrijwel niet meer gesteld. 4.2 – De structuur van de aanpak: project-management De structuur van de aanpak bij arbobeleid is voor een ondernemingsraad wettelijk vastgelegd. Voor een toetsende ondernemingsraad zijn zelfs de tijdstippen bekend: als “een ander” i.c. de werkgever dan wel de arbodienst klaar is met een beleidsvoorbereidende of uitvoerende stap. In hoofdstuk 5 over de hoofdlijnen van de aanpak wordt aandacht gegeven aan de formele positie van de ondernemingsraad t.a.v. arbobeleid en werkdruk. Op deze plaats staan faal- en succesfactoren centraal en richten we ons op de stappenplannen zonder de wettelijke bepalingen.

Hoofdstuk 7 - Reflectie op inhoud, proces- en projectmanagement bij de aanpak van werkdruk

61

Wel blijft een belangrijke conclusie op zijn plaats: diverse malen is door de respondenten van de werkdrukenquête aangegeven dat de uitslag van de formele RI&E aanleiding was voor de start van de aanpak van werkdruk dan wel dat nog op de uitslag van de RI&E moest worden gewacht. Niet de ondernemingsraad maar “de ander” heeft de regie. In de praktijk blijkt de conditie dat de regie bij een andere partij ligt dan de ondernemingsraad een welhaast onoverkomelijk achterstand op te leveren. Het verdient daarom verreweg de voorkeur om te trachten zelf de regie in handen te nemen. Uiteraard ligt dan het traditionele traject voor de hand. Daarbij gaat het om de volgende stapen: Signalering Voorverkenning Vaststellen van begrippen en probleemdefinities Definiëring vraagstelingen en doelstellingen Vaststellen wie er bij betrokken is Vaststellen van activiteiten Vaststellen van taken en verantwoordelijkheden Vaststellen van een tijdschema Inventarisatie Definiëring van gewenste opbrengsten Kiezen van onderzoeksinstrumenten Kiezen van overlegplan Vaststellen van taken en verantwoordelijkheden Vaststellen van een tijdschema Besluitvorming over inventarisatie Voorbereiding Vaststellen doelstellingen Vaststellen wie er bij betrokken is Vaststelling plan van aanpak Uitvoering Inventarisatie van condities Inventarisatie van mogelijkheden Vaststellen van taken en verantwoordelijkheden Vaststellen van een tijdschema Vaststelling van meetpunten, planning en control Evaluatie Evaluatie op project-stappen Evaluatie van project-doelstellingen per fase Evaluatie van proces-ervaringen per fase Mogelijk ziet de bovenstaande opsomming er vrij afstandelijk en technisch uit. En in de praktijk zijn er ook talrijke maatwerk-bijzonderheden en afwijkingen mogelijk. Het basale begrip blijft echter steeds gehandhaafd: het gaat erom vooraf en pro-actief de regie in handen te houden. En een basis-activiteit die nodig is om een goed project-management uit te voeren is ook bekend: het is noodzakelijk als start van elke fase het hele beoogde project van voor naar achter, maar zeker ook van achteren naar voren systematisch door te nemen. Of gewoner gezegd: als


62

we op dat moment dat willen bereiken welke tussenstappen zijn er dan en hoe zorgen we dat die ook daadwerkelijk goed en op tijd worden gezet? 4.3 – De proceskant van de aanpak In de handleiding van de ABVA/KABO bij de aanpak van werkdruk wordt terecht gewezen op het nut van het vooraf zoeken van positief ingestelde sleutelfiguren. In wezen gaat het bij de proceskant om het omgaan met de betrokken mensen. Vanuit een sterke machtspositie lijkt dat soms minder interessant. Maar plannen en besluiten lopen maar al te vaak vast op gebrek aan draagvlak. Kernpunten bij de proceskant zijn de onderstaande noties: De aanpak van een probleem impliceert vrijwel altijd een verwijt Mensen hebben de neiging defensief, ontwijkend of agressief te reageren op verwijten Mensen streven naar invloed of behoud van invloed en zijn meestal ongerust dat plannen, laat staan kritiek op bestaande situaties, hun invloed en zelfbeschikkingsmogelijkheden beperken Voor vernieuwing of verandering is altijd onderling vertrouwen nodig: alle betrokkenen komen in een kwetsbare situatie. Zonder vertrouwen in de anderen die daarvoor verantwoordelijk zijn komt men niet ver. Mensen reageren positief op positieve doelstellingen, bijstand en ondersteuning Mensen reageren positief op positieve perspectieven. Het kan zeker voorkomen dat een bedrijf, een bestuurder of managers niet de gewenste positieve attitude ontwikkelen bij de aanpak van werkdruk. Op basis van de enquêteresultaten lijkt dit ook inderdaad veelvuldig het geval. Ook de hierboven beschreven onderzoeksresultaten van Vrooland en Kompier wijzen in die richting. Warning meldt zelfs uitdrukkelijk een sterke vakbond als voorwaarde voor succes. Het is dan echter altijd de vraag of de betrokkenen die houding hebben ontwikkeld als gevolg van het onderwerp op zich of als gevolg van de manier waarop het onderwerp is aangekaart. Ondernemers, managers en direct-leidinggevenden zijn even verstandige mensen als ondernemingsraadsleden. En vaak genoeg wijzen ondernemingsraden en onderzoekers het management op de kostenkant en soms zelfs op de opbrengstenkant van de bestaande problematiek. De veronderstelling dat de hier genoemde groepen mensen tegen hun eigen belang in zouden denken is zeer gewaagd. Het kan natuurlijk voorkomen. Maar het is in de meeste gevallen succesvoller om na te gaan of: de positieve beweringen over mogelijke opbrengsten ook van te voren hard of plausibel genoeg zijn gemaakt; of dat de ideeën over opbrengsten niet teveel door anderen dan de betrokkenen zijn geformuleerd (patronage komt onsympathiek over); of er voldoende nagedacht is over de zinvolle alternatieven die de betrokkenen hebben voor hun opstelling; of de betrokkenen voldoende kennis hebben om de vaak specialistische of speculatieve informatie zelfstandig te kunnen beoordelen; of hun houding niet te maken heeft met hun oordeel over een balans van werkdruk met andere zaken. Een van de veranderkundig lastige zaken is dat onderzoeken en meetinstrumenten vrijwel allemaal zijn gericht op wat er fout is: gelijk met de rapportage is de weerstand geboren. Ook de aan de officiële RI&E in het kader van de Arbowet kleeft dit nadeel. Hoofdstuk 7 - Reflectie op inhoud, proces- en projectmanagement bij de aanpak van werkdruk

63

Een goed alternatief is de eis te stellen dat in instrumenten een “dakpan”-constructie wordt toegepast. Dat wil zeggen dat het onderzoek zich meteen al gaat richten op niet alleen de mate van problematiek en de mogelijke oorzaken maar ook gelijktijdig op de oplossingsmogelijkheden en de oplossingsopbrengsten. Rapportages krijgen dan veel minder een verwijten veel meer een wenkend-perspectief-karakter. Ten aanzien van de proceskant zijn in de management- en adviesliteratuur een aantal hoofdwaarschuwingen/suggesties te vinden. Zorgen voor medeverantwoordelijkheid. Het is van belang dat een aanpak niet eenzijdig wordt gestimuleerd. Laat de “andere partijen” zelf meedenken over probleemdefinitie, mogelijke doelstellingen en mogelijke kosten-baat-analyses mbt de afweging tussen kosten en energie versus reële belangen en perspectieven. Zorgen voor een balans. Het is van belang niet een partij boven de ander te stellen maar te komen tot een deal. Zowel het te weinig presenteren van de eigen belangen en wensen als het niet vragen maar veronderstellen van andermans belangen en wensen zijn ondermijnend voor de kans op succes. 4.4 – Macht, zowel formeel als informeel. Essentieel bij de aanpak van werkdruk is de minder machtige positie van de ondernemingsraad. Met als goede tweede en derde: de mindere machtspositie van de hrm-functie en, zeker, van de mogelijk bij de aanpak betrokken onderzoekers. In veel gevallen is een analyse wenselijk van de machtsbalans de machtspositie en van een verdeling van macht in fases van de aanpak. De basisvraag is: waar zit de machtspositie? Met name de toename van het gewicht van “integraal management” is debet aan een machtsverschuiving van de hrm-functie binnen bedrijven. Een voorbeeld is snel gegeven. De trend bij de overheid, met name bij gemeenten, om de hrm-functie onder te brengen onder de “directie middelen” betekent dat de afstand tussen hrm en bestuurder is toegenomen. Arbozorg, verzuimbeleid, werkbeleving en werkdruk: voor een bestuurder speelt de show zich steeds verder van zijn bed af. Voor ondernemingsraden is het bij de aanpak dan belangrijk om meer tijd te besteden aan de analyse van de mogelijkheden voordat de echte machtskwestie aan de orde komt. Ook hier zijn voorbeelden van te geven: Invloed gaat aan macht vooraf. Verdient het dan aanbeveling om te inventariseren welke staf- of lijnfunctionarissen invloed hebben? Is het nuttig om een “reputatie-analyse” te verrichten? Zijn er voorbeelden van benchmarking te vinden? Is het mogelijk de invloed van macht te verkleinen door met “kleinere” voorstellen te komen, bijvoorbeeld in de richting van pilots? Is het mogelijk van tevoren al een fasering aan te geven? 4.5 – Participatie en educatie Participatie en educatie kunnen gelijktijdig worden behandeld.


64

Uiteraard is participatie een vorm van machtsverdeling. Om die reden wordt het soms afgewezen. Anderzijds is participatie altijd een voordeel omdat de belangen en inzichten van meer betrokkenen kunnen bijdragen aan inkleuring en bijstelling van de aanpak. In de regel is het veranderkundig aan te bevelen om zo snel mogelijk met vormen van participatie te starten. Adviseurs staan er meestal op om, voorafgaand aan hun eigenlijke adviestrajecten, een groot aantal interviews of interviewrondes te houden in bedrijven. Op basis daarvan kunnen ze de grondslagen van hun rapportages verbreden en hun voorstellen een meer “bedrijfseigen” karakter geven. Een voor ondernemingsraden ook hanteerbase vorm zijn werkconferenties of de vergroting van de hoeveelheid voorbereidend overleg in het bedrijf. Daarmee zijn we al gekomen op het laatste aandachtsgebied: educatie. In maar al te veel gevallen beginnen ondernemingsraden zonder voldoende deskundigheid aan een onderwerp en zien ze zich vervolgens geconfronteerd met gesprekspartners, zowel vanuit de staf als de lijn, die eveneens nog te weinig kennis van zaken hebben. In de regel vullen mensen gebrek aan kennis over een onderwerp aan met eigen ervaringen en visies op heel andere gebieden. Of, heel zwart-wit gezegd, overkomt het een adviseur of een ondernemingsraad maar al te vaak dat aan de ene kant hartstochtelijk inhoudelijk op een zaak wordt ingegaan terwijl aan de andere kant van de tafel mensen zitten die niets meer hebben meegebracht dan de basishouding die hun karakter of positie met zich mee heeft gebracht. Dat daarbij mee- of tegenvallers optreden is logisch. In alle gevallen is er echter sprake van een onechte en zeer wankele basis voor welk gesprek waarover ook. Zowel in de voorbereidingsfase als later, tijdens de planvorming en de implementatiefase is een goed opleiding-, informatie, - of communicatieplan een absolute voorwaarde voor succes.


65

5. Samenvatting van hoofdstuk 7 De literatuur en het onderzoek naar werkdruk vanuit advies- en onderzoeksinstellingen verschilt sterk van de ervaringen van ondernemingsraden zelf. De belangrijkste reden is dat de ondernemingsraden niet zelf kunnen kiezen voor een positieve houding van de bestuurder en/of voor optimale condities binnen het bedrijf, zoals in de onderzoeksliteratuur meestal wel het geval is. Een tweede verschil betreft de inhoudelijke kennis vooraf. Dat geldt niet alleen voor, in dit geval, werkdruk, het geldt ook voor de wijze van aanpak, de optimale keuzes binnen het nodige projectmanagement en het prudent omgaan en inspelen op de proceskant tijdens de aanpak. Op basis van zowel de literatuur als de voor-informatie is bij het onderzoek gekozen voor een tweedeling in aandachtspunten. In de eerste plaats gaat het om de overgang van denken over de inhoud naar denken over de structuur van de aanpak (projectmanagement) en denken over de proceskant (procesmanagement). Waarover moet wat worden bereikt, hoe kan dat worden bereikt en met wie kan dat worden bereikt? In de tweede plaats gaat het om een indeling in: macht, zowel formeel als informeel, participatie en educatie. Of anders gezegd, wie besluit, wie wordt bij de beïnvloeding betrokken en is er een kennisbasis die bijdraagt aan besluiten en besluitvormingsproces?


66

Bijlagen Bijlage 1: Het Belasting-belastbaarheid-model Bijlage 2: Het continuiteit-strategie-model Bijalge 3: Bijlage bij hoofdstuk 3 Arbo- en verzuimbeleid de volledige tabel Bijlage 4: Bijlage bij hoofdstuk 4: De fases van aanpak, de volledige tabel

Bijlagen

67

Bijlage 1 Het belasting-belastbaarheid-model: zorgen voor de condities waaronder mensen goed kunnen werken. Even voorstellen Het belasting-belastbaarheidsmodel is een heel eenvoudig en effectief model om Uzelf meerdere mogelijkheden te verschaffen om verbeteringen in het werk en de werksfeer te bereiken. Uitgangspunt is dat de belasting die voortvloeit uit een taak in evenwicht moet zijn met de belastbaarheid van de betrokken medewerker. En daarbij spelen zowel objectieve als subjectieve elementen een rol. Het werd tot voor kort vooral gebruikt bij arbodiensten, maar de nieuwste versie wordt ook gebruikt door arbeidspsychologen. Volgens dit model is een balans nodig tussen de volgende elementen: de zwaarte van de taken de persoonlijke eigenschapen van de werknemer de (aangeleerde of aan te leren) competenties en bevoegdheden van de werknemer de sociale ondersteuning door collega's en vooral leidinggevenden Is er geen balans tussen deze elementen dan heeft dat gevolgen voor de werkprestaties in de vorm van vermijdgedrag of ziekte. Het nut van het belasting-belastbaarheid-model Leidinggevenden en medewerkers krijgen meer alternatieven in handen bij het werken aan werk. Soms wordt er geklaagd over de zwaarte van het werk. Misschien terecht. Moet je dan een stap terug doen? Vaak blijkt dat investeringen in opleiding een beter alternatief zijn. En heel belangrijk is dat er een werksfeer wordt gecreëerd waarin mensen elkaar te hulp schieten bij problemen en, vooral, elkaars werkprestaties waarderen. In het werkbelevingsonderzoek is gebleken dat veel medewerkers een tekort aan waardering voor hun prestaties ervaren. Als dat verandert levert dat zowel meer tevredenheid als betere prestaties op. Uit het onderzoek blijkt ook dat "werksfeer" door de medewerkers het meest belangrijke aspect van hun werk wordt gevonden. Sociale ondersteuning in het werk is geen wondermiddel. Maar het komt daar wel in de buurt. Uitwerking Het belasting-belastbaarheidsmodel geeft 5 aandachtsgebieden om aan te werken. Aandachtsgebied 1: de taken en de taakinhoud verrijken. Het werk bij BEDRIJF X Nederland kent een overgang van formele scheiding van taken naar meer zelfstandig werken. Met het oog op de toekomst wordt gestreefd naar een stimulerende en zichzelf innoverende werksystemen. Het is al bekend welke aspecten daaraan bijdragen. Aandacht voor die aspecten geeft ook zicht in de kwaliteit van de huidige taken. Het gaat dan om: het verrijken en verbreden van uitvoerende taken met andere bijbehorende taken zoals planning, voorbereiding, onderhoud en controle (de zorg voor meer "complete" taken); het vermijden van kortcyclisch werk; zorgen voor afwisseling tussen moeilijk en makkelijk werk zodat de medewerkers niet constant op hun tenen hoeven te lopen dan wel dat er te weinig van ze wordt gevraagd; het bevorderen van zelfstandigheid in het werk door het delegeren van beslissingen over tempo en volgorde; voldoende informatie om het werk goed te doen; voldoende werkoverleg; voldoende sociale kontakten en een goede werksfeer.

Bijlagen

68

Werkgebied 2: rekening houden met de persoonlijke kenmerken van mensen Dit spreekt vanzelf. Niemand houdt van een slordige boekhouder of van een overprecieze voorbereiding van nieuwe taken. Het gaat dus om de eigen persoonlijkheidskenmerken. Daar horen talenten bij. Maar ook de fysieke condities. Het gaat dus om: het vaststellen van de persoonlijk sociale, psychologische en fysieke kenmerken/potentials het matchen van die kenmerken met de huidige en toekomstige taken. Werkgebied 3: werken aan kennis, vaardigheden en bevoegdheden. Ook dit is geen nieuws. Medewerkers kunnen meer taken aan als ze daartoe beter worden geëquipeerd. Het gaat dus om: functiegerichte beoordelingen en opleidingplannen; toekomstgerichte investeringscontracten in balans brengen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden in taakomschrijvingen Werkgebied 4: werken aan sociale ondersteuning door leiding en medewerkers Dit is een heikel punt. Te veel medewerkers menen immers dat ze te weinig waardering krijgen. Veel leidinggevenden zijn overigens getraind op dit vlak. Handreikingen zijn: het checken van de eigen managementstijl op 4 punten: targets stellen, controleren, ondersteunen en innoveren; het checken van de eigen managementstijl op 3 punten: beheersen, delegeren en stimuleren het checken van de eigen managementstijl op 4 punten: informeren, instrueren, delegeren en waarderen, afhankelijk van de ervaring van de medewerkers; duidelijk zijn over criteria voor waardering van prestaties. Is er iets te vieren vier het dan, is er niets te vieren zoek dan iets om te vieren. alert zijn op en bevorderen van een collegiale sfeer waarin wederzijds ondersteuning en waardering aanwezig is; alert zijn op formele en informele conflicten, ongewenste groepsprocessen en ongewenst gedrag. Suggestie: hoe meer de informele voorlopers binnen een afdeling op de bovenstaande laatste twee taken worden gewezen hoe minder een leidinggevende zelf voor de moeilijke taak staat om brokken op te ruimen.

Werkgebied 5: Tijdsaspecten Steeds vaker wordt er aandacht gevraagd voor werkdruk. Centraal daarbij staat dan de stelling dat medewerkers niet in staat zijn op een goede manier hun werkprestatie te behalen binnen de daarvoor gestelde tijd. Dat kan aan de prestatienormen liggen. Maar het belasting-belastbaarheidmodel laat zien dat er ook aan de bovengenoemde vier andere aspecten kan worden gewerkt.

werk, gezondheid en stress een integratie-model sociale ondersteuning

tijd

- goed werk werkbelasting

individu

- ziekte - vluchtgedrag

belastbaarheid

Bijlagen

69

Werkgebied 6: Terugkijken vanuit de consequenties naar de oorzaken. Het kan zijn dat alles in orde lijkt. Maar dat er een hoog verzuim is dan wel dat veel werk blijft liggen of te laat af komt. Dan is het goed met de betrokkenen het belasting-belastbaarheidsmodel eens door te praten over oorzaken en oplossingen.

Hoe kunt U er mee omgaan? Stap 1 Zoek in het werkbelevingsonderzoek de voornaamste resultaten op die in dit model worden genoemd: 1 - Taakbelasting, arbeidsomstandigheden en informatie over het werk 2 - Persoonskenmerken, motivatie en uitspraken over taakzwaarte 3 - Feiten en meningen over HRM-indicatoren als functioneringsgesprekken en investeringscontracten 4 - De beoordelingen van leidinggeven, ondersteuning, informatie en werksfeer 5 - De beoordelingen van overwerk en werkdruk 6 - Bekijk de verzuimcijfers op Uw eigen afdeling Stap 2 Bespreek de ze uitkomsten op uw afdeling, stel vast welke punten U wilt verbeteren, stel streefcijfers vast en open het overleg over de aanpak. Stel tenslotte een tijdpad op.

Bijlagen

70

Bijlage 2 Het Continuteit-Strategiemodel: ingaan op de effecten van veranderingen Even voorstellen Het continuiteit-strategie-model is afkomstig van de Nederlandse hoogleraar Van der Leeuw, bekend om zijn boeken over bedrijfskunde. Het model geeft enkele aspecten aan die bij veranderingen soms worden vergeten. Aan de ene kant is het belangrijk dat het lopende werk goed gebeurt. Aan de ander kant is het zaak vernieuwing in taken en wijze van werken toe te passen om bij de tijds te blijven. Met andere woorden: de continuïteit moet worden gewaarborgd en tegelijkertijd moet er worden gewerkt aan strategische veranderingen. Wil je de condities waaronder die veranderingen bereikt moeten worden verbeteren dan moet je beseffen dat veranderingen voor werknemers onvermoede voor- en nadelen opleveren. En daar moet een bedrijf voorzichtig mee omgaan. Van der Leeuw geeft namelijk aan dat er altijd sprake is van een ruil: het nieuwe voor het oude. En daarbij moet er een balans zijn: als het nieuwe verslechteringen met zich mee brengt moeten die gecompenseerd worden voordat werknemers van harte meewerken aan vernieuwing. Men noemt dit ook wel: de billijkheidstheorie. Het nut van het strategiemodel Iedereen heeft er baat bij als het werk goed verloopt en tot ieders tevredenheid wordt verricht. De vraag wat daarvoor nodig kan het best door de betrokkenen zelf worden beantwoord. De beste continuïteitsvraag is: Wat is er voor nodig om er voor te zorgen dat medewerkers fluitend naar hun werk gaan en bereid en in staat zijn hun werk optimaal te doen? En de beste strategie-vraag is: Wat halen veranderingen weg bij werknemers en wat voegen ze toe? En hoe compenseer je eventuele verslechteringen? Uitwerking Er zijn dus twee werkgebieden: 1 gericht op een goede dagelijkse gang van zaken (continuïteit van de produktie) en 2) gericht op een optimale condities voor lopende veranderingsprocessen. Om een evenwicht te vinden moeten beide bovengenoemde vragen worden beantwoord. Dat kan het best in een aparte groepsbijeenkomst over veranderingen in het bedrijf. Maar voor de gedachtengang is het vaak ook mogelijk dat eerst met enkele mensen vooraf te bespreken. Werkgebied 1: de zorg voor de optimale continuïteit Het antwoord op de eerste vraag levert vaak een hele reeks items op die ook in het belevingsonderzoek aan de orde zijn gekomen. Voorbeelden zijn: goede werksfeer duidelijkheid van de leiding werkzekerheid goedgereedschap goede informatie waardering voor prestaties uitdagend werk duidelijke opdrachten goede samenwerking met andere afdelingen kennis en waardering voor de geleverde kwaliteit. Werkgebied 2: de zorg voor optimale condities voor veranderingen Het kan zijn (dit is niet meer dan een voorbeeld) dat de geplande veranderingen zorgen voor het geheel of gedeeltelijk verdwijnen van taken of van werkzekerheid. Volgens het model moet dat gecompenseerd worden willen de veranderingsprocessen kunnen rekenen op draagvlak.

Bijlagen

71

Daarvoor is het noodzakelijk a) de vraag te stellen naar de voordelen van de geplande verandering en b) naar de nadelen. Zijn die in balans of in het voordeel van de veranderingstrategie dan kan een bedrijf fullspeed vooruit. Zijn de nadelen groter dan moet eerst een tegenwicht of een afruilmiddel worden gevonden. Stel dat op de vraag naar de voordelen de volgende antwoorden mogelijk zijn: het stelt de toekomstige positie van het bedrijf zeker het stelt medewerkers in staat zich te ontplooien het geeft groter toekomstkansen voor een aantal mensen Maar stel tegelijkertijd dat er ook mogelijke nadelen aan verbonden zijn: geen werkzekerheid voor iedereen je toekomstige plaats niet weten geen duidelijkheid over toekomstige eigen taken Meestal blijkt dat de voordelen algemeen lijken en de nadelen persoonlijke consequenties betreffen. Soms is er niets om mee te compenseren. Maar vaak ook wel. Voorbeelden zijn: in elk geval krijgt iedereen de opleiding die nodig is voor het nieuwe werk er wordt extra aandacht besteed aan interne communicatie er komt een mobiliteitsbureau met iedereen wordt een persoonlijk investeringscontract aangegaan de leidinggevenden krijgen een opleiding in veranderingsmanagement

Tip 1 - Het kan zijn dat aan alle voorwaarden en wensen is voldaan door een bedrijf. Maar dat dat door anderen is bedacht dan de werknemers zelf. Dan zullen er toch haperingen zijn. Voor veranderingen zijn er algemene condities nodig. Maar het is altijd maatwerk op afdelingen. Het continuiteitstrategiemodel moet altijd dicht bij de werknemers, in groepssessies worden gehanteerd. Dan wel moet er een zeer goede communicatie op touw worden gezet. Tip 2 - Niemand kan in de toekomst kijken. En soms werkt extra informatie van de leidinggevenden niet. Vaak moeten dan hogere leidinggevenden de zeepkist op. Niet omdat die verder in de toekomst kunnen kijken. Aar omdat de medewerkers er behoefte aan hebben om te merken dat ook de hogere leiding oog heeft voor hun onzekerheden.

Bijlagen

72

Omgaan met het continuïteit- strategie-model In groepssessies kan het model makkelijk worden gepresenteerd en in groepsverband worden behandeld. Het is daarbij noodzakelijk de goede volgorde aan te houden en werkgebied 1 niet over te slaan. Anders is immers niet bekend wat de goede punten zijn van het huidige werk. Bij de antwoorden op vraag twee moet er een splitsing worden gemaakt in voor- en nadelen. Is er een negatieve balans dan moet er over compensatiemogelijkheden worden gesproken. Is er niets om mee te compenseren dan moeten de onderlinge samenwerking en de interne communicatie worden versterkt. In elk geval moet duidelijk zijn dat de leiding achter de medewerkers staat.

Bijlagen

73

Bijlage 3 Bij hoofdstuk 3: Arbo- en verzuimbeleid de volledige tabel

arbo goed

Arbo en verzuimbeleid 1 - Lid OR of VGW-cie

97% aantal

89

stevig zwak

73 16

3 - Positie OR is bedrijf is stevig

0,8 82% 18%

4 - Samenwerking met bedrijf is

1,8 goed 77 matig 10 samenslecht 2 5 - Het arbobeleid van het bedrijf 2,0 goed 89 matig 0 slecht 0 6 - Hoogte ziekteverzuim is onbekend 9 laag 24 middel 23 hoog 33 7 - Basishouding OR tav bedrijf 3,2 toetsend 4 meedenkend 27 iniatiefnemend 6 wisselend 52 8 - Houding bestuurder tav werkdruk 1,5 serieus 44 onduidelijk 43 nee 2 11 - Wie heeft initiatief genomen 1,3 geen 22 or 30 samen 24 bestuurder 13

87% 11% 2% 100% 0% 0% 10% 27% 26% 37% 4% 30% 7% 58% 49% 48% 2% 25% 34% 27,0% 14,6%

arbo mavz is laag tig/slecht 94% 98% 102 43 0,6 0,8 65 64% 34 79% 37 36% 9 21% 1,4 1,7 50 49% 31 72% 45 44% 10 23% 7 7% 2 5% 0,7 1,3 0 0% 24 56% 75 74% 10 23% 27 26% 9 21% 4,4 14 14% 0 0% 19 19% 43 100% 19 19% 0 0% 50 49% 0 0% 3,1 3,0 9 9% 4 9% 22 22% 13 30% 8 8% 5 12% 61 60% 21 49% 1,2 1,3 33 32% 16 37% 59 58% 24 56% 10 10% 3 7% 1,4 1,4 20 20% 9 21% 38 37% 16 37% 28 27,5% 10 23,3% 16 15,7% 8 18,6%

Bijlagen

vz middel

vz hoog

98%

93%

42 0,7 28 67% 14 33% 1,6 29 69% 11 26% 2 5% 1,5 23 55% 18 43% 1 2% 6,7 0 0% 0 0% 42 100% 0 0% 3,2 2 5% 14 33% 0 0% 26 62% 1,3 14 33% 27 64% 1 2% 1.4 9 21% 14 33% 11 26,2% 8 19,0%

83 59 59 24

1 1 0

52 29 2

63% 35% 2%

33 37 13 10,5 0 0 0 83 3,3 5 18 7 53 1 41 35 7 1 14 33 26 10

40% 45% 16%

1,6

1,2

0% 0% 0% 100% 6% 22% 8% 64% 49% 42% 8% 17% 40% 31% 12%

74

Bijlage bij hoofdstuk 4: De fases van aanpak, de volledige tabel

algemeen wel start aantal 191 149

geen start nog bezig klaar 42 70 79

geen result 24

Doorlopen fase van aanpak Signalering Creeeren van draagvlak Opstellen agenderingsplan Verrichten van onderzoek Overleg over de resultaten Plan van aanpak Implementatie plan van aanpak Evaluatie

148 58 64 60 32 32 10 7

77% 119 80% 29 69% 57 81% 62 78% 30% 56 38% 2 5% 26 37% 30 38% 34% 62 42% 2 5% 31 44% 31 39% 31% 58 39% 2 5% 36 51% 22 28% 17% 31 21% 1 2% 19 27% 12 15% 17% 29 19% 3 7% 14 20% 15 19% 5% 10 7% 0 0% 4 6% 6 8% 4% 6 4% 1 2% 4 6% 2 3%

22 7 5 1 1 1 0 0

92% 29% 21% 4% 4% 4% 0% 0%

19% 18% 18% 5% 43%

24 100% 1 4% 2 8% 0 0% 0 0%

Resultaten Geen Rapport Plan van aanpak2 Realisatie van plannen Onduidelijk, zijn nog bezig

37 35 35 9 82

25 32 31 8 70

Bijlagen

17% 12 29% 1 1% 24 30% 21% 3 7% 8 11% 24 30% 21% 4 10% 8 11% 23 29% 5% 1 2% 1 1% 7 9% 47% 12 29% 70 100% 0 0%

75

Succes- en faalfactoren bij aanpak werkdruk

Recommend Documents