SUCCES- EN FAALFACTOREN BIJ IMPLEMENTATIE COMPLEXE LOGISTIEKE CONCEPTEN

SUCCES- EN FAALFACTOREN BIJ IMPLEMENTATIE COMPLEXE LOGISTIEKE CONCEPTEN A.J. van Binsbergen, Technische Universiteit Delft (Faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen) & TRAIL Onderzoekschool

Introductie Het onderzoekprogramma ‘Transition Sustainable Mobility (Transumo)’ beoogt via verschillende projecten een geleide ‘transitie naar duurzame mobiliteit’ te bewerkstelligen; binnen het programma wordt volop aandacht gegeven aan een transitie naar duurzame logistieke systemen en concepten. Transumo kiest voor een benadering waarbij in een vroegtijdig stadium van conceptontwikkeling uitdrukkelijk rekening gehouden wordt met de (uiteindelijk) beoogde implementatie. Daarom heeft een aantal projecten op het gebied van goederenvervoer en logistiek zich kort na de start al de vraag gesteld hoe na een initiële fase van conceptontwikkeling tot concrete vervolgstappen te komen in de verdere ontwikkeling en implementatie, en wat succes- en faalfactoren daarvoor zijn. Omdat initiatieven in het verleden lang niet altijd tot beoogde implementaties hebben geleid, wil Transumo van de ervaringen bij die projecten leren om een aanpak te kunnen volgen die een grotere kans op succes biedt en dus kan leiden tot een feitelijke implementaties.

Aanpak, scope, verantwoording Door middel van een quick scan is een aantal innovatietrajecten op het gebied van goederenvervoer en logistiek geanalyseerd om daaruit leerervaringen ten aanzien van implementatiekansen op te doen. De geanalyseerde projecten zijn verschillend van scope, ze verschillen in doelstelling en hebben in verschillende mate de beoogde doelstellingen bereikt - ze zijn dus sterk uiteenlopend in aard en diepgang. De analyse betrof hoofdzakelijk projecten in de hoek van (technische) logistiek en betrof vooral projecten die in het kader van innovatieprogramma’s zijn opgestart. Omdat het initiatiefnemers van nieuwe concepten meestal goed lukt om potentiële voordelen (sterkten) van initiatieven te beschrijven en omdat van de ‘zwakke punten’ van eerdere processen doorgaans het meeste valt te leren, is er in deze quick scan een zekere nadruk gelegd bij faalfactoren. Bij het merendeel van de in deze paper beschreven projecten lijkt er daarom wel ‘iets mis’ te zijn gegaan, maar dit levert vanwege de gevolgde aanpak dus een te negatief beeld op van de werkelijkheid in een sector die natuurlijk zeker succesvolle innovaties kent. Ook zij opgemerkt dat de paper zeker niet opgevat moet worden als een beoordeling van de projecten, de projectleiders of de programma’s: leren van hoe projecten gelopen zijn was het hoofddoel. En dat bovendien met de kennis en inzichten van nu, dus achteraf, en dat is altijd wat makkelijker praten.

Typering van implementatietrajecten Om innovatie- en implementatietrajecten beter te kunnen begrijpen wordt in de literatuur (Rogers, 2003) wel onderscheid gemaakt in verschillende fasen van implementaties en worden trajecten gekarakteriseerd naar verschillen in de mate van complexiteit en naar verschillende categorieën. Fases die onderscheiden worden in de implementatie van een concept zijn: 1. voorfase van kennisontwikkeling; 2. een ontwerpfase / prototyping; 3. een concrete implementatiefase / pilot; 4. een evaluatiefase waarin de effecten van een concept worden gemeten en geëvalueerd (KBA en/of MKBA); 5. een fase van opschaling / uitrollen. De te onderscheiden verschillen in complexiteit van implementatietrajecten kunnen worden omschreven als: a.

complexiteit van het innovatieconcept als zodanig: compatibiliteit met bestaande systemen, gecompliceerdheid, (on)mogelijkheid om delen van concept uit te testen;

b.

complexiteit / diversiteit van de groep stakeholders (sociaal systeem): homogeniteit, aantal stakeholders, aantal bedrijfstakken, aantal landen, aanwezigheid opinieleiders, mate van marktconcentratie / machtsverhoudingen;

c.

complexiteit door afhankelijkheden van anderen voor daadwerkelijke implementatie: grootte van de onderneming(en), betrokkenheid overheid / overheden, relatie met toeleveranciers en afnemers, toegang tot kapitaal(verschaffers), toegang tot subsidieverstrekkers.

Met betrekking tot de categorie van concepten maken we onderscheid tussen technische concepten (b.v. nieuwe voertuigen, materieel), logistiek concepten (b.v. andere wijze van het organiseren van processen) of informatiseringsconcepten (b.v. betere informatie-uitwisseling). Voor alle drie de typeringen geldt uiteraard dat de indeling altijd enigszins arbitrair is en de grenzen tussen de typeringen niet altijd even scherp te trekken zijn.

Resultaten bevindingen ‘quick scan analyse’ Door middel van een literatuuranalyse zijn 13 projecten geanalyseerd, waarbij voor ieder project is beschreven wat het concept globaal inhoudt (zie ook de bijlage), wie initatiefnemers en betrokkenen waren, wat het bereikte ontwikkelingsstadium is en op welke wijze het project kan worden gekarakteriseerd – volgens de hierboven genoemde typeringen. Op basis van het beschikbare materiaal en inmiddels gegroeide inzichten door projectparticipatie, is vervolgens een inschatting gemaakt van belangrijkste succes- en faalfactoren. De volledige analyse wordt in een Transumorapportage gepubliceerd, de resultaten zijn in gecondenseerde vorm in onderstaande tabel weergegeven.

Project/initiatief [programma]1

Participanten/ belanghebbenden2

Resultaat

Belangrijkste succes/faalfactor

Cargo Card [1]

PCR-RIL, Deltalinqs/SVZ, Havenbedrijf Rotterdam, Secure Logistics Boekhandels & Uitgeverijen

Bestendige praktijkimplementatie

Duidelijke efficiëntieverbetering, krachtige spelers

Bestendige praktijkimplementatie

Stork, NS, Zweedse spoorwegen, Waggon Union

Ontwerp en demo; Ontwikkeling gestopt

Hollandia, DHV

Voorontwerp en fysieke testsite/ demo; Ontwikkeling gestopt.

NDL, Bavaria, Coca-Cola, Grolsch en Interbrew, Albert Heijn, Schuitema (C1000), Vos Logistics, RiverHopper Tebodin, Ballast Nedam

Tijdelijke praktijkimplementatie; ontwikkeling (tijdelijk?) gestopt. Voorontwerp; ontwikkeling gestopt

Gedeelde belangen; gunstige wettelijke randvoorwaarden (vaste boekenprijs) Onvoldoende betrokkenheid en draagvlak bij potentiële gebruikers; onvoldoende voordelen Weinig draagvlak bij potentiële gebruikers; onvoldoende aandacht voor financiering, verrekening en marktverstoring Voldoende betrokkenheid potentiële gebruikers, opschalingsvraagstuk

RSC, ECT, HbR

Voorontwerp; ontwikkeling gestopt

FlowNet – Foodnet [5]

Ca. 10 vervoerders

OLS Schiphol [2b]

Schiphol (AAS), Bloemenveiling Aalsmeer (VBA), NS

OLS Stedelijke gebieden [6]

Gemeentelijke overheden

Tijdelijke proefimplementatie; elementen van concept worden toegepast Voorontwerp en fysieke testsite; verdere ontwikkeling afgeleide systemen Voorontwerp; ontwikkeling gestopt

Centraal Boekhuis distributiesysteem [7] CODA-E [4] Combinatie Oplegger Draaistel Alpha Engineering CombiRoad [1] Automatisch geleid wegvoertuig; Distrivaart [2a]

FAMAS-CRAFE Volautomatische containerhandling en buffer [1] FAMAS.MV2 – ITT [2a]; Inter Terminal Transport

RSPS [7]

Stadsbox [2a]

Stadsdistributie [8]

1

Albert Heijn, BCC, CBL, CCB, Container Centralen, DAF, Gem. Haarlem & Tilburg, Hema, Interbrew, Jan de Rijk, NDL, Post Kogeko, Plf. Detailhandel, Van Riemsdijk, TBA, TPG Gemeentelijke overheden

Ontwerp en businessmodel; ontwikkeling gestopt Ontwerp en fysieke demo (box); ontwikkeling (vooralsnog?) gestopt

Proef-implementaties; Ontwikkeling (vooralsnog) gestopt; elementen van het concept toegepast

Te grote complexiteit, te hoge investeringen bij te lage te verwachten rendement; wantrouwen in betrouwbaarheid Onvoldoende draagvlak bij potentiële gebruikers; onvoldoende aandacht voor factor marktverstoring Opschalingsvraagstuk; continuïteit in consortium

Aanvankelijk voldoende draagvlak; onvoldoende aandacht voor financiering infrastructuur; project complex Onvoldoende betrokkenheid potentiële gebruikers; te weinig aandacht voor financiering, verrekening en marktfactoren Onvoldoende betrokkenheid en draagvlak bij potentiële gebruikers Onvoldoende aandacht voor financiering systeem en verrekening lusten en lasten; wellicht onvoldoende aandacht voor factor marktverstoring

Onvoldoende betrokkenheid van potentiële gebruikers; onvoldoende aandacht voor factor marktverstoring

1: ICES-KIS1-CTT (Centrum Transport Technologie); 2a: ICES-KIS2 – Connekt; 2b: ICES-KIS2 – OLS (Ondergrondse Logistieke Systemen); 3: EU-Kaderprogramma; 4: NOVEM; 5: GOVERA (GOederenVErvoer Randstad); 6: IPOT (Interdepartementaal Programma Ondergronds Transport); 7 privaat; 8: divers 2 Exclusief kennisinstellingen/universiteiten/adviesbureau’s

Succes en faalfactoren, en daaruit te trekken leerervaringen Uit de analyse blijkt dat een aantal succes-/faalfactoren regelmatig voorkomt, en dus ook relevant kan zijn voor lopende (en toekomstige) innovatietrajecten. Deze succes- en faalfactoren zijn hieronder gegroepeerd beschreven.

Ontwikkelingsmanagement Voor wat betreft het ‘ontwikkelingsmanagement’ van innovatietrajecten kan worden opgemerkt dat er te vaak sprake lijkt te zijn van een onvoldoend kennismanagement, waaronder we verstaan een onvoldoende kennisnemen en gebruik maken van (internationale) state-of-the-art, van eerdere ervaringen met vergelijkbare (of vergelijkbaar te stellen) initiatieven en een onvoldoende overdracht van ervaringen tussen opeenvolgende stadia van projecten. Projecten beginnen als het ware steeds opnieuw bij ‘punt nul’, en stuiten dan ook regelmatig op eenzelfde barrière. Oorzaken van het gebrek aan ontwikkelingsmanagement liggen in financieringsstructuren en –voorwaarden (kleine brokken subsidie, beperkende randvoorwaarden) en ook in een gebrek aan een voldoende sterk integraal management over het hele traject heen. Daarnaast kan worden opgemerkt dat probleemstellingen en uitdagingen die in beginfases van het project worden gedefinieerd (of gesignaleerd) niet altijd afdoende worden opgepakt in vervolg- / uitwerkingsfases van het traject. Dit betreft opvallend genoeg soms ook heel fundamentele uitdagingen die betrekking hebben op hetzij de ‘raison d’être’ van het concept of op heel elementaire elementen van het concept. Voorbeelden van dergelijke fundamentele vragen zijn: “is er eigenlijk wel een probleem waarvoor we een oplossing aan het ontwikkelen zijn”, of “is een bepaald logistiek concept überhaupt wel in te passen in de praktijk van alledag”. De oorzaken van het bovenstaande zijn mogelijkerwijze toe te schrijven aan een groepsproces, waarin deelnemers de (vaak onbewuste) wil hebben om dóór te gaan en weinig animo tonen om na te willen denken over fundamentele, voor het project existentiële vraagstukken. Verder is een innovatietraject veelal opgeknipt in een reeks opeenvolgende projecten, deel uitmakend van opeenvolgende programma’s en getrokken door verschillende organisaties en individuen. Dat maakt het buitengewoon lastig om te werken aan een coherente en consistente onderzoeksagenda voor het betreffende traject, omdat er ofwel geen duidelijk identificeerbare belanghebbende is die het overzicht zou moeten willen hebben of niemand in staat blijkt dit overzicht te kúnnen hebben.

Ontwikkelingsstadia en opschaling Innovatietrajecten kennen verschillende stappen of fases (zoals hierboven beschreven). Succes in een eerdere fase geeft helaas geen garantie op succes in vervolgfases. Een proeftraject kunnen partijen soms een verlies willen nemen vanwege bijvoorbeeld publiciteitswaarde van een traject of gewoon nieuwsgierigheid hoe een traject nu eigenlijk werkt. In een ‘business as usual’ vervolgtraject zijn dergelijke verliezen niet langer acceptabel.

Voor de verschillende fases zijn verder ook verschillende typen competenties (van projectleiding èn projectparticipanten)

nodig

en

belangen

van

participanten

kunnen

in

de

opeenvolgende

ontwikkelingsstappen (ingrijpend) verschillend komen te liggen. In latere ontwikkelingsstappen zouden soms ook heel andere partijen een rol moeten spelen dan in eerdere stappen, maar die nieuwe partijen worden niet altijd goed en tijdig bij het proces betrokken.

Bestendigen van consortia en concepten, voldoende lange proefperioden Logistieke concepten gaan meestal een aantal jaren mee: er is geïnvesteerd in of er zijn contracten gesloten voor materieel, software, gebouwen, personeel etc., waardoor er enige tijd nodig is om te kunnen

omschakelen

naar

(fundamenteel)

nieuwe

logistieke

concepten.

Pilotprojecten

en

proefprojecten duren meestal te kort om dergelijke aanpassingen financieel haalbaar te maken. Bij langer lopende trajecten is het van belang om voldoende draagvlak te behouden voor het concept, ook indien partijen zich (moeten) terugtrekken. Ook op individueel niveau moet er sprake zijn van voldoende continuïteit: voldoende personen bij deelnemende organisaties moeten zich betrokken voelen en voldoende draagvlak van de organisatie hebben, zodat het om welke reden dan ook wegvallen een individu niet meteen het einde van de betrokkenheid van de organisatie bij het concept betekent.

Verdeling lusten en lasten Bij concepten waar uitgegaan wordt van samenwerking of waar het nodig is bepaalde investeringen te doen in materieel en/of infrastructuur om (overall) efficiency winsten of andersoortige voordelen te bewerkstelligen, is een heikel punt of die lasten en baten op een faire wijze toegedeeld kunnen worden aan de participanten. Indien partijen het gevoel krijgen dat anderen meer profiteren of minder hoeven te laten dan zijzelf, zullen ze minder genegen zijn om mee te werken. Dat gevoel zal nog toenemen indien de verkregen winsten weglekken uit het systeem, bijvoorbeeld als samenwerkende vervoerders hun moeizaam verkregen efficiencywinsten zien weglekken in de zeer competitieve markt met verladers. Dit verdelingsvraagstuk speelt uiteindelijk in ieder concept dat gebaseerd is op vormen van samenwerking en neemt in belang toe naarmate er grotere investeringen worden gevraagd en/of grotere winsten behaald kunnen worden. Veel concepten zijn er verder op gericht verbeteringen te bewerkstelligen op vlakken als luchtkwaliteit, geluidhinder, bereikbaarheid en ruimtebenutting, en zijn om die reden in maatschappelijke zin aantrekkelijk (positieve uitkomst maatschappelijke kosten-baten analyse). Die maatschappelijke winsten vertalen zich in de praktijk echter slechts in zeer beperkte mate in financiële voordelen voor marktpartijen. Dat kan implementaties danig in de weg zetten, want alleen een positieve bedrijfsmatige kosten-baten analyse en/of daarop gerichte regelgeving zal een trigger kunnen zijn om tot implementatie van een concept over te gaan.

Bedrijfsmatige belangen, machtsverhoudingen Een

zelden

uitgesproken

reden

waarom

innovatietrajecten

mislopen,

is

de

veranderende

machtsverhouding tussen partijen die (veelal) onbedoelde effect zijn van de introductie van een nieuw concept. Partijen kunnen het gevoel krijgen afhankelijk te worden van derden, direct contact met klanten te verliezen, minder greep te hebben op processen. Dat laatste kan slaan op de operationele processen, maar ook op zaken van strategische aard: is het nog mogelijk bedrijfsonderdelen te kopen of verkopen als die helemaal ingebed zijn in samenwerkingsstructuren? Dit vraagstuk van machtsverhoudingen speelt in wezen in ieder concept dat is gebaseerd op samenwerking, zowel in die situaties dat in ketens (verticaal) dient te worden samengewerkt als in de situatie waarin vergelijkbare aanbieders – zoals vervoerders – geacht worden samen te werken (horizontaal).

Wantrouwen in waarmaken claims nieuwe technologie Concepten kunnen gebaseerd zijn op toepassing van nieuwe technologische ontwikkelingen. De praktijk leert dat innovatieve technologieën bij aanvang van toepassing niet altijd even betrouwbaar zijn. In een sterk competitieve, niet-ontwikkelingsomgeving, is onbetrouwbaarheid echter een slechte zaak en kan leiden tot verlies aan concurrentiekracht. Dit kan een reden zijn dat bedrijven nieuw beschikbare technieken niet durven toe te passen (zeker niet als eerste) of dat bedrijven technische potenties niet volledig durven uit te nutten. Deze zaken hebben niet alleen betrekking op ‘werktuigbouwkundig’-technische ontwikkelingen, maar ook op IT/softwarematige ontwikkelingen. Zowel in werktuigbouwkundige systemen als in IT/softewaresystemen kunnen zich ernstige kinderziekten voordoen en/of kunnen problemen aan het licht komen bij de opschaling. Dit kan leiden tot een patstelling: het verder ontwikkelen van de nieuwe technologie kan niet geschieden zonder medewerking en investeringen van potentiële klanten, maar klanten zijn niet bereid te investeren indien er onvoldoende duidelijkheid is over het betrouwbaar functioneren van de technologie.

‘Eerste Huis’ Probleem en Prisoners Dilemma – wie doet de eerste investering Sommige concepten vergen hoge initiële investeringen, in bijvoorbeeld materieel (voertuigen) en/of infrastructuur. Juist bij experimentele, nieuwe systemen zijn deze investeringen nog relatief hoog, want er is geen serieproductie op gang gekomen die de kosten kan drukken (‘Eerste huis’ probleem). Experimentele infrastructuur aanleggen is natuurlijk helemaal een kostbare optie. Indien commercieel opererende partijen investeren, zullen ze gedurende een bepaalde tijd te maken hebben met hogere kosten dan hun niet-participerende concurrenten. Ze lopen dan serieus kans in die periode weggespeeld te worden van de markt. Dit leidt ertoe dat het animo om de eerste stap te zetten soms niet al te groot zal zijn, ondanks het feit dat een concept/techniek als zodanig wel heel aantrekkelijk kan zijn (‘Prisoners Dilemma’). Subsidies of ‘risicokapitaal’ injecties kunnen een dergelijke patstelling doorbreken.

Concept kan alleen goed functioneren bij voldoende schaalgrootte Bepaalde concepten behalen efficiencywinsten pas bij een bepaalde, minimale schaalgrootte: een minimum aantal deelnemers, een minimale vervoeromvang, een minimum aantal aangepaste voertuigen, een minimaal dienstenniveau etc. Dit bemoeilijkt het aantoonbaar maken van de effectiviteit van nieuwe concepten in een pilot of testfase aanzienlijk, omdat een ‘voorzichtige start’ praktisch per definitie niet tot aantoonbaar succes zal leiden. Voor dit soort concepten zullen dus specifieke succesindicatoren voor pilot- en testfases benoemd moeten worden.

Veranderende omgeving/omgevingsfactoren Sommige concepten vergen een groot en/of langdurig commitment van overheden en/of bedrijven. Interne en externe oorzaken kunnen er echter voor zorgen dat deze partijen hun commitment niet kunnen (of willen) handhaven. Voorbeelden zijn een veranderde politieke signatuur van een overheid, overnames/fusies, reorganisaties en strategische heroriëntaties van bedrijven of overheden. Daarnaast kan ook het bredere maatschappelijke of economische draagvlak voor concepten veranderen. Zo heeft de aardbeving in het Japanse Kobe door de daaropvolgende economische malaise en rem gezet op de Japans-Nederlandse samenwerking op het gebied van ondergronds transport voor stedelijke distributie. Meer recentelijk hebben de 9-11 gebeurtenissen zeker in de USA tot

een

grondige

herordening

van

maatschappelijk/politieke

prioriteiten

geleid.

Dergelijke

ontwikkelingen zijn niet te voorzien en er kan ook niet tot in het oneindige op worden geanticipeerd. Sterke concepten dienen echter zodanig te zijn opgezet dat ze - tot op zekere hoogte - robuust zijn voor veranderende omgevingsfactoren. Zo zal een logistiek concept dat er in slaagt voordelen op gebied van efficiency te combineren met voordelen op het gebied van het leefmilieu (en daarbinnen weer op verschillende criteria), een aanmerkelijk grotere kans van slagen hebben dan een concept dat slechts één ‘target’ heeft.

Conclusies Inhoudelijk gezien blijken (de geanalyseerde) innovatietrajecten regelmatig op te lopen tegen vergelijkbare uitdagingen of vraagstukken. Het gaat dan om zaken als ‘eerste huis probleem’ (wie doet de eerste investering), het niet goed kunnen ver-/toedelen van ‘lusten en lasten’, het negeren van effecten concepten op bestaande markt- en machtsverhoudingen en het wantrouwen in de betrouwbaarheid en feitelijke efficiency van nieuwe technologieën. Door een zorgvuldige inzet van een subsidie- of risicokapitaal programma, het tot stand brengen van faire verdelingsmechanismen, het aanpassen van regelgeving, arbitrage, bindende afspraken en/of het instellen van trusted third parties (voor afwikkeling van transacties of het uitwisselen van gevoelige informatie) kunnen dergelijke barrières soms worden geslecht. In procesmatige zin is er vooral behoefte aan een sterk ‘ontwikkelingsmanagement’ over de gehele looptijd van een innovatietraject heen. Daarin moet worden gezekerd dat er voldoende uitwisseling

van kennis is tussen opeenvolgende stadia van een project, dat essentiële vraagstellingen tijdig en afdoende worden geadresseerd en dat er een zekere bestendigheid en/of volhardendheid is bij de key-players in het traject. Echter, de organisatie rond innovatieve concepten moet ook bereid en in staat zijn mee te ontwikkelen met de verschillende ontwikkelingsstadia van een concept. Hoewel dat praktisch nooit uit schriftelijk materiaal is te achterhalen, blijkt uit de praktijk ook dat de gedrevenheid en het enthousiasme van initiatiefnemers of ‘sleurders’ aan een project van cruciaal belang kan zijn voor het welslagen ervan. Tenslotte valt niet aan de conclusie te ontkomen dat in nog te veel innovatietrajecten enthousiast wordt getracht het vierkante wiel opnieuw uit te vinden, zonder zich kennelijk te verdiepen in eerdere ervaringen of soortgelijke trajecten elders. Ieder innovatietraject behoort te starten met een gedegen (internationale) ‘state of the art’ onderzoek zodat de energie gericht kan worden op de échte uitdagingen. Daarnaast is het van groot belang proceskennis-ervaring te delen, bijvoorbeeld in fora zoals de Vervoerlogistieke Werkdagen.

Bronnen (selectie van bronnen geraadpleegd voor de Quick Scan) Arne Baruch (2006) “Van Flownet naar FoodNed (Van concept naar toepassing)”, Rijkswaterstaat Noord-Holland, Afdeling Omgevingsmanagement en Strategisch Advies, Haarlem B. Groothedde, A. Oome, J.C. Rijsenbrij, H.J.L. Schilperoort, C.A. Verweij, M.J. Willekes, (2003) “Stadsbox: een strategische oplossing voor nationale én stedelijke distributie”, Connekt, Delft RBI (2006) “Samenwerken aan creatieve logistiek”, zie http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id337Samenwerken_aan_creatieve_logistiek.html, Reed Business Information {RBI 2006} E. Rogers (2003) “The Diffusion of Innovations”. The Free Press, New York Lazar N. Spasovic (2004) “Study to Determine the Need for Innovative Technologies for Container Transportation Systems”, National Center for Transportation and Industrial Productivity, New Jersey Institute of Technology, University Heights, Newark, NJ 07102-1982 C.B. Tilanus (1993) “Coda-E werkt binnen smalle marges”, Gastkolom in Nieuwsblad Transport, 8 april 1993, p. 5,6 TTLT (2003) “Stedelijke distributie in de retailketen, hoofdrapportage”, TRAIL Onderzoekschool / Technische Universiteit Delft – OCP Sectie Transporttechniek en Logistieke Techniek / Connekt, Delft {TTLT 2003} VKK (2000) “Integrale rapportage FAMAS, Samenvatting FAMAS-onderzoeksprogramma 1997-1999”, TRAIL Onderzoekschool / Technische Universiteit Delft – CiTG Sectie Verkeerskunde / Connekt, Delft {VKK 2000}

Bijlage: Projecttoelichtingen

CargoCard:

identificatiemiddel

op

basis

van

handherkenning

waarmee

chauffeurs

van

containertrucks in het havengebied zich kunnen identificeren aan de poorten van de grote containerterminals en waarmee container, chauffeur en card virtueel aan elkaar worden gekoppeld. Door het gebruik van de chipcard kan de administratieve rompslomp sneller worden afgehandeld en verloopt het ophalen en afleveren van containers vlotter.

Centraal Boekhuis: gezamenlijke distributie van oorspronkelijk alleen boeken en in toenemende mate ook aanverwante producten door een groepsvervoersysteem dat gebruik maakt van een centraal magazijn (Centraal Boekhuis) vanwaar ca. 95% van alle in Nederland en Vlaanderen verkrijgbare boeken wordt gedistribueerd. Alle reguliere boekhandels en Nederlandse uitgevers zijn bij het systeem aangesloten.

CODA-E: Combinatie Oplegger Draaistel Alpha Engineering systeem, voorbeeld van een zogeheten ‘bimodaal’ concept voor intermodaal weg-railvervoer. CODA-E treinen worden samengesteld uit raildraaistellen (bogies) en aangepaste trailers. Het doel van het systeem was om tot snellere treinvorming te kunnen komen en minder ‘leeg vervoer’ te genereren in vergelijking met andere, reeds bestaande, concepten voor intermodaal rail-wegvervoer.

CombiRoad was een concept voor een geautomatiseerd wegvervoersysteem, ontwikkeld om toe te passen als shuttle tussen grote containerterminals en achterlandterminals. Het systeem kon geautomatiseerd rijden over vrijliggende, aangepaste infrastructuur maar met een chauffeur ook als traditioneel wegvoertuig worden gebruikt voor voor- en natransport.

DistriVaart is een intermodaal weg-binnenvaart vervoerconcept, waarbij binnenvaart gebruikt wordt als ‘backbone’ of hoofdas in een intermodaal distributienetwerk. Het idee achter DistriVaart is dat bepaalde goederengroepen in de retailsector praktisch continue goederenstromen vragen waarbij de transportsnelheid minder belangrijk is dan continuïteit en betrouwbaarheid. In DistriVaart wordt transport op hoofdassen gebundeld en afgewikkeld met (aangepaste) binnenvaarschepen en wordt de einddistributie verzorgd het wegvervoer.

FAMAS-CRAFE (‘Crane Feeding System’) is het concept van een automatisch overslagsysteem voor containers bestaande uit een ‘hoge kade’ (waardoor de kraantijd van containeroverslag af kan nemen) en een geautomatiseerde buffer (waardoor de tijdige aan- en afvoer van containers naar de kranen verzekerd is).

FAMAS.MV2 – ITT (inter terminal transport) beoogde het verder opschalen en uitbreiden van het geautomatiseerde (AGV) terminal transportsysteem tot een vorm van inter-terminal transport; dit geautomatiseerde ITT zou gespecialiseerde rail-, binnenvaart- en wegterminals onderling moeten verbinden.

FlowNet is een logistiek concept voor bundeling van hoogfrequente deelladingen. Binnen dit algemene concept zijn projecten gerealiseerd voor specifieke deelmarkten: Benzined (benzines), Transned (afzetbakken), Distribouw (bouwmarkten),

Tirened (banden),

Distrivaart (intermodaal

palletvervoer – zie elders in dit document), Bulknet (intermodaal vervoer laagwaardige volumineuze goederen), Unitnet (intermodaal vervoer containers) en Foodned (voedingsmiddelen).

OLS-Schiphol

(Ondergronds

Logistiek

Systeem

Schiphol)

was

bedoeld

om

de

interne

goederenstromen op de luchthaven beter te accommoderen (vooral de stromen tussen faciliteiten aan weerszijden van start- en landingsbanen) en vervolgens het vervoer van luchtvracht tussen de luchthaven, de bloemenveiling Aalsmeer en een eventuele railterminal te verzorgen.

River-Sea Push Barge System (RSPS) beoogde eenzelfde – gespecialiseerde – duwbak zowel te gebruiken voor zee- als voor binnenvaartvervoer. In het binnenwatertraject wordt de barge geduwd door een traditionele binnenvaart-duwboot, in het zeetraject door een nieuw te ontwikkelen duwboot.

Stadsbox is een logistiek concept voor (stedelijke) distributie, gebaseerd op een gestandaardiseerde laadeenheid (Stadsbox – een minicontainer van 2,15 meter breed en circa 2,55 meter lang). Deze zouden buiten stedelijke gebieden gegroepeerd op opleggers worden vervoerd, binnen de stad met kleine voertuigen die er ieder één zouden moeten vervoeren.

Stadsdistributie is een verzamelnaam voor verschillende vormen van in essentie (vrijwillige of afgedwongen) gezamenlijke distributie, al dan niet met specifiek voor de stedelijke omgeving geschikte / aangepaste voertuigen (grootte, emissie, geluidbeperkingen). In vooral het buitenland soms in combinatie met de railmodaliteit.