Jaarplan 2013 Resultaatgerichte dienstverlener voor de regio
1
1
Inleiding
In 2012 heeft het SCD voor het eerst een afzonderlijk jaarplan voor klanten uitgebracht. Dit jaarplan vormt als het ware het ‘jaarcontract’ dat het SCD met de klantorganisaties afsluit. Het jaarplan 2013 dat u voor zich heeft, bevat generiek en per afdeling de speerpunten voor 2013. Hierin zijn uiteraard ook meegenomen de speerpunten zoals deze met het COB zijn afgestemd. Bij elk speerpunt zijn de daarvoor benodigde acties opgenomen. Dit jaarplan vormt de basis voor de voortgangsrapportages en de verantwoording over de behaalde resultaten aan het einde van dit jaar. Met het COB is afgesproken dat tweemaal per jaar een tussenrapportage wordt opgeleverd, waarbij zoveel mogelijk aansluiting moet worden gezocht bij de bestaande Planning & Control cycli van de klantorganisaties. Los van de (tussentijdse) verantwoording op de speerpunten ontvangen de klantorganisaties de gebruikelijke rapportages over kosten en urenbesteding per klantorganisatie. Speerpunten klantorganisaties De in het COB deelnemende klantorganisaties hebben gezamenlijk de volgende speerpunten voor 2013 geformuleerd: Archieffunctie (digitaal archief/ zaakgericht werken P-instrumentarium (strategische personeelsplanning, managementinformatie, flexibiliteit, sociaal plan, talentmanagement, aanstelling algemene dienst) ICT-performance en doorontwikkeling Deze speerpunten zijn opgenomen en uitgewerkt in dit jaarplan.
Leeswijzer In Hoofdstuk 2 zijn per cluster de met het COB overeengekomen speerpunten opgenomen. Deze speerpunten zijn vertaald naar meer concrete acties. Uiteraard zijn ook op de bedrijfsonderdelen waar de klanten geen specifieke punten hebben geformuleerd, wel activiteiten benoemd ter verbetering van producten en dienstverlening. Per onderdeel zijn - waar mogelijk - ook een aantal prestatie-indicatoren benoemd. Achtereenvolgens komen in dit hoofdstuk aan de orde: Personeel en Organisatie Financiën en Inkoop Communicatie Facilitaire Zaken & DIV Juridisch Kenniscentrum ICT Hoofdstuk 3 bevat de bijdragen en trekkingsrechten per klantorganisatie. In Hoofdstuk 4 zijn de acties opgenomen die het SCD uitvoert om haar dienstverlening richting de klantorganisaties in algemene zin te verbeteren. Indirect dragen deze acties bij aan de eerder geformuleerde speerpunten van de klant, maar dit zijn onderwerpen waarop met name intern wordt gestuurd door het SCD.
2
2
Speerpunten per afdeling
De door het COB aangedragen speerpunten vormen de basis voor de in dit hoofdstuk opgenomen uitwerking per afdeling. Het is goed te vermelden dat de activiteiten mogelijk nog worden aangevuld of gecombineerd met onderwerpen en aandachtspunten die voortvloeien uit het Ontwikkelingsprogramma voor het Organisatie-netwerk Drechtsteden. Met name de onderwerpen die deel uitmaken van de Sturingslijn Bedrijfsvoering raken voor een belangrijk deel ook het werkpakket van het SCD. Besluitvorming hierover zal de komende weken plaatsvinden.
2.1
Personeel en Organisatie
Inleiding Het COB hecht veel waarde aan het op orde brengen en doorontwikkelen van het P-instrumentarium. Dit is vertaald in de hieronder uitgewerkte speerpunten. De afdeling heeft in 2012 veel tijd geïnvesteerd in het stroomlijnen van de processen, het aanpassen van de eigen organisatie en het werken aan kwaliteit. Het werken aan kwaliteit loopt in 2013 onverminderd door. Mobiliteit en ontwikkeling is een belangrijk thema voor 2013. Het team Mobiliteit & Ontwikkeling binnen de afdeling P&O biedt alle faciliteiten en expertise voor de uitvoering van de in-, door- en uitstroom. Er zal een regionale arbeidsmarkt worden gecreëerd waarin optimaal gebruik gemaakt kan worden van de regionale mogelijkheden voor al onze mensen en de klantorganisaties. Dit wordt ondersteund met loopbaanbegeleiding, opleiding en training en uitstroombegeleiding. Het (regionale) HRM beleid blijft zich ontwikkelen. Er is capaciteit beschikbaar voor het oppakken van strategische en beleidsmatige projecten en het initiëren voor de verdere ontwikkeling van medewerkers en organisatie. Als laatste zal P&O vanaf 2013 de rol vervullen van secretaris voor verschillende netwerk overleggen: het Breed Beraad Secretarissen (BBS), het Netwerk Ondernemingsraad Drechtsteden (NORD) en het Netwerk Georganiseerd Overleg (NGO). Speerpunten Speerpunten P&O Actualiseren huidige regionaal sociaal plan
Pl Q1
Onderhandelen nieuw regionaal sociaal plan Drechtsteden
Q2
Ontwikkelen en implementeren strategische personeelsplanning (SPP) Werkkostenregeling (WKR) implementeren Aanbesteding Arbodienst
Q1
Stroomlijnen huidige proces rondom eHRM voor klanten Creëren van een regionale arbeidsmarkt (incl. regionaal mobiliteitsbeleid) Doorontwikkeling managementinformatie (incl. registratie inhuur)
Q4 Q1 Q4
Q2
Q1
Svz
Toelichting/aandachtspunten Het huidige sociaal plan is aangepast met een uitvoeringsparagraaf voor het traject ‘Van-Werk-Naar-Werk’. Het DSB heeft de nieuwe tekst akkoord bevonden; vaststelling in de afzonderlijke organisaties moet nog worden uitgevoerd. Met het NGO is afgesproken om te komen tot een nieuw regionaal sociaal plan Drechtsteden. Eind 2012 heeft een voorbereidingsgroep de uitgangspunten geformuleerd. In Q1 zal het eerste overleg in het NGO plaatsvinden over het nieuwe RSP. Doel is afronding in Q2. In overleg met contramallen is het instrument SPP ontwikkeld. Het COB heeft de systematiek goedgekeurd. De eerste ervaringen bij enkele klantorganisaties zijn zeer positief. Mede n.a.v. de ervaringen wordt het instrument nog bijgesteld en verder ontwikkeld en geïmplementeerd. Een projectleider is gestart met de inventarisatie in nauwe samenhang met de afdelingen P&O en F&I. Implementatie moet zijn gerealiseerd op 01-01-2014. Het aanbestedingsproces is begin 2013 afgerond. Implementatie vindt plaats per 0104-2013. Dit wordt meegenomen bij de aanbesteding van het salarispakket, dat moet zijn gerealiseerd eind 2013. Dit is een verplichting die voortvloeit uit de afspraken uit het huidige sociaal plan en de vastgestelde regeling vacaturevoorziening. Het past in de gedachte van de verdere regionalisering en de netwerkgedachte.. Beschikbaar stellen van standaard rapportages en verder uitbouwen en invullen van ontbrekende gegevens. Daarnaast zijn er acties gestart om registratie van inhuur mogelijk te maken. Doel is tevens om schaduwadministraties tot het verleden te laten behoren.
3
Speerpunten Aanbesteding salarispakket
Pl Q4
Implementatie cao, incl. aanstelling algemene dienst
Q2
Svz
Toelichting/aandachtspunten Het contract met de huidige leverancier loopt af en kan niet meer worden verlengd. Aanbesteding opstarten in eerste kwartaal; implementatie moet zijn afgerond eind vierde kwartaal 2013. De implementatie van verschillende onderwerpen uit de nieuwe cao zal in het eerste kwartaal worden gestart.
Klantprestatie-indicatoren De KPI’s worden in de eerste helft van 2013 bepaald en aan het COB worden voorgelegd. Daarnaast zal een rapportage worden opgesteld over de prestaties van de nieuw ingerichte helpdesk.
2.2
Financiën en Inkoop
Inleiding Het afgelopen jaar is volop benut voor het uitwerken van de ideeën om de dienstverlening naar de klantorganisaties waar nodig te verbeteren en te verfijnen. In 2013 gaan de door onze klantorganisaties omarmde voorstellen worden vertaald naar concrete acties. Deze worden opgeschreven in een transitieplan met planning. De nieuwe afdeling gaat van start per 4 maart 2013. De bijbehorende acties staan opgenomen over heel 2013 en vragen nadrukkelijk ook een bijdrage van de medewerkers bij de klantorganisaties. Zo worden het crediteuren- en het debiteurenproces geoptimaliseerd door verbeteringen binnen de processen zelf, maar minstens zo belangrijk zijn de collectief afgesproken standaardeisen voor de start van een proces. Binnen het team financiële administratie wordt in 2013 samen met de klant nader invulling gegeven aan de afspraak te komen tot een gefaseerde invoering van een periodeafsluiting. De afdeling Inkoop gaat Inkoop Nieuwe Stijl in nauwe samenspraak met de klantorganisaties nader vormgeven, waarbij de invoering van de nieuwe aanbestedingswet in 2013 een belangrijk onderdeel vormt samen met de doelstelling om te komen tot een aanzienlijk aanbestedingsresultaat. Speerpunten Speerpunten Financiën Crediteuren-Versnellen betaling facturen
Pl
Debiteuren-Proces debiteuren optimaliseren (vastlegging en invordering)
Q1Q4
Doorontwikkeling Cognos
Q1Q4
Q1Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten Het op tijd betalen van facturen blijft een doorlopend punt van aandacht. Ook de Europese wetgeving heeft hier aandacht voor gevraagd en om die reden zal er naar alle waarschijnlijkheid in 2013 een wetswijziging komen waarbij (decentrale) overheden verplicht worden gesteld om facturen binnen 30 kalenderdagen te betalen. Deze wetwijziging ligt momenteel voor besluitvorming in de Eerste Kamer. Eerder zijn er reeds verbetervoorstellen t.b.v. het crediteurenproces goedgekeurd door het COB (sept.2012) om de betalingen van facturen te versnellen. Deze voorstellen zullen begin 2013 verder uitgewerkt en geïmplementeerd worden. Het proces debiteuren bestaat uit 2 delen, ten eerste het vastleggen van een vordering en ten tweede het innen van de vordering bij non-betaling. Op beide onderdelen is het afgelopen jaar een verbeterslag gemaakt, maar deze verbeterslag zal in 2013 doorgezet worden. Onderdeel van deze doorontwikkeling is het bewustmaken van de klantorganisatie van de juistheid en volledigheid van een vordering, zoals het aanschrijven van de juiste debiteur. Daarnaast zal de invordering worden bepaald aan de hand van categorieën welke aan de soort vordering gekoppeld worden. Voor het vaststellen van de tijdigheid van verwerking van de opdracht tot vastlegging zal er een rapportage ontwikkeld worden. Het project Cognos bevindt zich momenteel (november 2012) in de implementatiefase. Tijdens deze fase zijn de basisoverzichten omgezet van Impromptu naar Cognos. In 2013 gaat ontwikkeling en functioneel beheer samen met de klant werken aan het verder optimaliseren van de financiële rapportages.
4
Speerpunten SEPA
Pl Q1Q4
Werkkostenregeling Drechtsteden (WKR) (zie ook speerpunten P&O)
Q2
Periode-afsluiting
Q1Q4
Verplichtingenadministratie
Q1Q4
Inkoop Inkoop Nieuwe Stijl (INS)
Q1Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten Financiën en Inkoop is aangehaakt bij het Regionaal Project SEPA. De systemen koppelingen en processen dienen aangepast te worden om per februari 2014 volledig volgens SEPA te kunnen werken. Dit brengt tevens eenmalig werkzaamheden voor conversie en daarmee kosten met zich mee. De kosten zitten waarschijnlijk in het aanpassen van de koppelingen met derden (tekst- bestandsuitwisseling voor het inlezen van facturatie opdrachten). De kosten zullen aan twee kanten gemaakt worden. Bij de aanleverende (klant) partij en bij de ontvangende partij (SCD). Deze koppelingen zijn onder de aandacht gebracht van het regionale SEPA project. Ook bij Centric is geïnformeerd naar de gevolgen voor de koppelingen. De afdeling Financiën en Inkoop speelt een belangrijke rol in het project werkkostenregeling. Uiterlijk per 1 januari 2014 moeten werkgevers/inhoudingsplichtigen overgaan tot de werkkostenregeling. Het project werkkostenregeling pakt de afdeling F&I op in samenwerking met de afdeling P&O die de regierol heeft in het proces. Voor een succesvolle “go-live” in 2013 biedt F&I ondersteuning bij het vaststellen van de huidige administratieve procedures en de nieuwe inrichting van de financiële administratie. Het in kaart brengen van de administratie gebeurt in nauwe samenwerking met de klant. De financiële administratie start met de klant het proces om te komen tot een kwartaalafsluiting in plaats van een jaarafsluiting. Lopende het jaar is hiermee de kwaliteit van de administratie meer geborgd, zijn betere prognoses af te geven en ontstaat tijdwinst het bij opstellen van de jaarrekening bij zowel de klant als het SCD. Het COB is inmiddels akkoord gegaan met een stappenplan in 2013: we starten met een technische maandafsluiting en in nauwe samenwerking met de klant onderzoeken we de mogelijkheden om gefaseerd te komen tot een kwartaalafsluiting. De accountant heeft in diverse accountantsrapportages gewezen op het belang van een verplichtingenadministratie. Financiën en Inkoop onderkent dat belang en heeft medewerkers in 2012 opgeleid en voorbereid om de uitrol van de verplichtingenadministratie te begeleiden bij onze klanten. In 2013 blijft de ondersteuning bij het uitrollen van de verplichtingenadministratie een speerpunt van de financiële administratie. Inkoop Nieuwe Stijl: regionaal meer rendement uit inkoop halen. Om Inkoop Nieuwe stijl te kunnen implementeren binnen de klantorganisaties is er in Q4/2012 gestart met de inrichting van implementatieteams per klantorganisatie. Het implementatieteam bestaat uit één of meerdere vertegenwoordigers vanuit de klantorganisatie en een account-inkoopadviseur. Tevens is er in Q4/2012 gestart met de inkoopjaarcyclus, het ophalen van inkoopprojecten/-activiteiten bij de klantorganisaties voor het kalenderjaar 2013. Dit dient als input voor het Inkoopjaarplan. Vanuit de inventarisatie van de lokale inkoopprojecten wordt er bepaald waar samenwerkingsmogelijkheden (regionale) tussen de klantorganisaties liggen. Definitieve afstemming hierover vindt plaats met de klantorganisaties. Deze samenwerkingsmogelijkheden dragen onder andere bij aan de financiële doelstelling die er ligt. In Q1/2013 start het team Inkoop met het uitvoeren van inkoopscans per klantorganisatie en voor de gezamenlijke Drechtsteden. De uitkomst van de inkoopscans wordt besproken met alle klantorganisaties en dient tevens als input voor het Inkoopjaarplan. Eind Q1/2013 wordt het Inkoopjaarplan definitief vastgesteld en gedeeld met de klantorganisaties. Team Inkoop zal gedurende het jaar periodiek rapporteren over de resultaten en voortgang van de inkoopprojecten in het plan. Deze rapportage zal zowel bestaan uit kwalitatieve als kwantitatieve resultaten.
Contractmanagement
Q1Q4
In Q4/2013 start de nieuwe cyclus voor 2014. Een ander belangrijk onderdeel van Inkoop Nieuwe Stijl is Contractmanagement. Contractmanagement is het proces waarbij samen met de klant vastgelegde afspraken in contracten worden bewaakt, waar mogelijke afwijkingen worden gesignaleerd, analyses worden opgesteld, waarover adviezen gevraagd en ongevraagd worden gegeven en de relatie klant-leverancier wordt onderhouden. Om een aanbestedingsresultaat om te zetten naar een inkoopresultaat (voordeel) is er toezicht nodig op de naleving van de gemaakte afspraken. Vanuit Inkoop Nieuwe Stijl wordt er een contractmanager aangesteld voor ICTcontracten in het algemeen en de contractconsolidatie op het gebied van applicaties en bijbehorende licenties in het bijzonder. De verwachting is dat deze contractmanager einde Q1 of begin Q2 zal starten met de werkzaamheden. De contractmanager zal periodiek rapporteren over zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve resultaten.
5
Speerpunten Implementatie nieuwe aanbestedings-wetgeving
Pl Q1
Svz
Toelichting/aandachtspunten In 2013 zal het nieuwe wetgevend pakket voor aanbestedingen van kracht worden. De implicaties hiervan zullen worden verwerkt in het aanbestedingsbeleid. Daarnaast zal inkoop de klantorganisaties infomeren over en ondersteunen bij de toepassing van de nieuwe wetgeving. In verband met de onduidelijkheid over de precieze ingangsdatum van de wetgeving is hiermee reeds in Q4/2012 gestart.
Klantprestatie-indicatoren Binnen de afdeling Financiën wordt gewerkt met de volgende klantprestatie-indicatoren: Taakveld
Betalen
Debiteuren (nieuwe KPI)
Product
Prestatie-indicator
2012
Norm 2013
SCD+KO: betalen facturen w.v. Registratie
% facturen betaald 30 kalenderdagen na 1e ontvangst bij SCD 5 kalenderdagen na 1e ontvangst bij SCD
83,6%
90%
82,6%
90%
w.v. KO: Coderen en accorderen
77,2%
90%
w.v. Fiatteren en betalen
% gecodeerd en geaccordeerd 20 kalenderdagen na ontvangst door klantorganisaties van SCD % facturen betaald 5 kalenderdagen na terugontvangst bij SCD
98,0%
95%
Vastlegging vordering (nieuwe KPI)
3 kalenderdagen na 1 ontvangst bij SCD (deze moet nog afgestemd worden met KO)
-
90%
e
De KPI’s van het betalen van facturen neemt Financiën en Inkoop op in de leveringsrapportage. De KPI debiteuren is een nieuwe KPI voor onze klanten. In samenwerking met de ST groep en bij het opstellen van het transitieplan zullen we nieuwe KPI’s definiëren die van belang zijn voor de informatievoorziening naar onze klant.
2.3
Communicatie
Inleiding 2013 staat voor de afdeling Communicatie in het teken van de herinrichting van de afdeling en het verder uitbouwen van vormen van ´shared´ dienstverlening. In het eerste en tweede kwartaal wordt de fijnstructuur van de afdeling vormgegeven; plaatsingsgesprekken, transitie van de oude naar de nieuwe situatie, informeren en betrekken van klanten en de vorming van nieuwe teams. De teams zullen per klant of groep van klanten worden ingedeeld. In alle teams wordt het gehele producten- en dienstenpakket geleverd. In de teams wordt zoveel mogelijk gezocht naar mogelijkheden van flexibele inzet en achtervang bij uitval van medewerkers wegens verlof of kortstondige ziekte. Daarnaast is er ruimte gecreëerd voor regionale projecten. In februari van dit jaar zullen we het COB een voorstel over het toedelen van uren hiervoor voorleggen. Hiermee vinden we aansluiting bij ontwikkelingen in de regio van regionale MT’s. Voor de in 2012 gestaakte levering van de Knipselkrant gaan we op zoek naar een online alternatief. Hierover zullen we klanten naar verwachting rond de zomer kunnen informeren. De afdeling gaat onverminderd voort met het vergroten van de interactie met doelgroepen om zo tot beter beleid te komen; hiertoe blijven we investeren in de zogenaamde factor-C methodiek en gaan we aan de slag met methodieken van social marketing om zo het effect van onze inzet beter afrekenbaar te maken. In 2013 is een vermindering van het aantal adviesuren per klantorganisatie te zien door taakstellingen die niet langer uit de opslag van extra ingekochte uren (dienstverleningsovereenkomsten) gefinancierd kunnen worden. Dit is het rechtstreekse gevolg van besluitvorming over tarieven. Over de gevolgen van deze vermindering en de te nemen acties gaan we met alle klantorganisaties afzonderlijk in gesprek.
6
Speerpunten Speerpunten Communicatie Ruimte voor regionale projecten
Pl Q1Q4
Klanten communicatiever maken
Q1Q4
Investeren in specialismen
Q2Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten Teneinde ruimte te geven aan regionale projecten is het COB akkoord gegaan met ons voorstel om 2 fte van alle beschikbare gemeentelijke uren reserveren voor regionale projecten. In dit voorstel is tevens het voorstel opgenomen om te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn voor een online/toepassing als opvolging van de opgeheven Knipselkrant. Hierbij zal zo mogelijk aansluiting gezocht worden bij een pilot in Dordrecht. In januari wordt het COB een voorstel voorgelegd om daaraan invulling te geven. Vanaf februari wordt invulling gegeven aan deze ambitie en periodiek gerapporteerd over de besteding van uren. - Best practices publiceren; - Voorbeelden van brieven delen; -Schrijfinstructies opstellen en delen; - Taaltrainingen op verzoek; - Voortgaan met bouwen aan kennis en kunde op het gebied van factor cmethodieken. In de nieuwe afdeling gaan we per team de benodigde expertises en specialismen in kaart brengen. Vooralsnog zullen in ieder geval twee specialismen verder uitgebouwd worden: -social media; in het tweede kwartaal zullen we een beleidskader hiervoor aanbieden -social marketing; teneinde de effectiviteit van de communicatie/inzet beter te kunnen meten investeren we in methodieken van social marketing, onder voorbehoud van beschikbaarheid van voldoende middelen hiervoor.
Klantprestatie-indicatoren In de vernieuwde afdeling gaan we op zoek naar indicatoren op basis waarvan klanten beter in staat gesteld worden om de dienstverlening van de afdeling communicatie te beoordelen. We beogen daarmee onze dienstverlening meer accountable - afrekenbaar te maken. In Q2, Q3 en Q4 gaan we hiermee aan de slag.
2.4
Facilitaire zaken & DIV
Inleiding Het jaar 2013 staat voor de afdeling FZ&DIV in het teken van “verder bouwen”. Enerzijds maken we af waaraan we in 2012 zijn begonnen: met duidelijke processen en een heldere structuur een betere dienstverlening realiseren. Anderzijds gaan we ons verder ontwikkelen door voor meer toegevoegde waarde voor onze klanten te zorgen. We hebben beter inzicht door een verbeterd stuurrepertoire dat we niet alleen gebruiken voor onze interne monitoring en ontwikkeling, maar ook gebruiken om onze klant keuzes voor te leggen die hen invloed geven op zowel het kwaliteitsniveau als het kostenniveau. Het COB heeft het verbeteren van de archieffunctie (digitaal archief/ zaakgericht werken) als een van haar speerpunten geformuleerd. Speerpunten Speerpunten Algemeen Zaakgericht werken; Regionale uitrol van zaaktypen (ZGW) Aanschaf/ontwikkeling en implementatie van een (gecertificeerde) archieffunctionaliteit (Digitaal Archief Drechtsteden DAD); Vervanging oude DMS’en
Pl Q2
Q2
Svz
Toelichting/aandachtspunten Noodzakelijk zodat op de langere termijn (2017) onze klanten beschikken over en toegang hebben tot alle relevante digitaal geregistreerde zaken en documenten die binnen de organisatorische context zijn ontstaan én waardoor in 2013 de eerste stappen naar het verkrijgen van een vervangingsbesluit (van papier naar digitaal) gezet kunnen worden.
7
Speerpunten Verdergaande standaardisatie van (facilitaire) dienstverlening
Pl Q1
Svz
Toelichting/aandachtspunten Er wordt een businessplan opgesteld met betrekking tot de integratie van onderhoudstaken. Oplevering maart 2013. Eigenaar/huurderonderhoud: FZ&DIV en IBD zijn in gesprek om te komen tot verdergaande samenwerking op het gebied van storingen en onderhoud. Normering representatieve bodetaken: Het blijkt erg lastig om tot een normering van bodetaken te komen aangezien de dienstverleningspakketten per klantorganisatie erg verschillend zijn. Binnen de verrekensystematiek wordt uitgewerkt dat iedere klantorganisatie afgerekend wordt op de operationele facilitaire capaciteit die per locatie wordt ingezet, om ook meer/minderwerk te kunnen verrekenen. Heroriëntatie op de centraal bij FZ belegde reprotaken heeft ertoe geleid dat een aanbesteding repro is opgestart i.s.m. de betrokken klantorganisaties. In Q1 worden de uitkomsten van het aanbestedingstraject Binnen de kring Grote NL Gemeenten is meegedaan aan een benchmark facilitaire kosten. Uitkomsten van benchmark en uitwerking fijnstructuur worden gebruikt bij standaardisatie van producten en processen. Transparantie levert voor zowel SCD als klant stuurinformatie op, op basis waarvan keuzes kunnen worden gemaakt..
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Q1
Q1
Meer sturen op facilitaire kosten en deze transparant maken naar klantorganisaties
Q1Q4
Speerpunt afdelingspecifiek Staf Handboek Substitutie
Pl
Zaak en Documentbeheer Vernietigingsplan per klantorganisatie
Q4
Substitutie houdt in: het vervangen van archiefbescheiden door reproducties. De originele bescheiden worden vervolgens vernietigd. Substitutie in de Drechtsteden is aan de orde op het moment dat werkprocessen gedigitaliseerd zijn (zaaktypen) en de feilloze werking ervan in een gecertificeerd archiefsysteem is aangetoond. Binnen de grenzen van dit jaarplan ligt het voorbereiden op substitutie: helder maken welke procedures moeten worden doorlopen om toestemming te krijgen voor het uitsluitend digitaal opslaan van binnen 7 jaar te vernietigen documenten (bulkprocessen).
Q1
Het opstellen van een vernietigingsplan (meerjarenkalender) met daarin per klantorganisatie een specificatie van de wettelijk verplichte vernietiging van archiefbescheiden. Op basis van dit plan kan de klant structureel budget reserveren om het archief op orde te houden. In samenwerking met de afdeling P&O (proceseigenaar inhoud personeelsdossiers) verbeteren van de ordening, volledigheid en toegankelijkheid van de personeelsdossiers van werknemers in dienst van de Drechtsteden, inclusief het verfijnen van bijbehorende werkwijzen en afspraken. Door onduidelijkheid bij gebruikers over hoe en wat te archiveren en hun eigen plichten daarin, is het papieren archief (dat nog steeds leidend is) verre van compleet en daardoor niet betrouwbaar. Team Z&D zet haar specifieke archivistische kennis in om gebruikers te wijzen op hun functie en rol in het archiveringsproces en het besef van goed archiveren bij te brengen. Dit levert het volgende op: Creëren van bewustwording bij gebruikers van hun verantwoordelijkheid en rol in het archiveringsproces. Gebruikers zijn actief geïnstrueerd over de spelregels bij archivering (bv door handleiding ‘archiveren voor professionals’ met korte instructies).
Verbeteren ordeningsstructuur personeelsdossiers
Q3
Vergroten bewustzijn bij gebruikers ten aanzien van regels en werkwijzen archivering en dossierbeheer
Q4
Digitaliseren en Post Optimalisatie functioneel beheer scanvoorziening
Q4
Facilitaire Dienst en Gebouwenbeheer Inrichting en optimalisatie Q3 van backoffice systeem
De scanvoorziening is eind 2012 vervangen. De kwaliteit van de scans voldoet nog niet aan archiefwetgeving. Uiterlijk eind 2013 is dit gerealiseerd waardoor de scanvoorziening klaar staat om over te gaan tot substitutie (analoog naar digitaal). Het functioneel beheer is eind 2012 binnen D&P belegd. In 2013 wordt dit geborgd. Herinrichten van backoffice systeem ten behoeve van genereren juiste stuurinformatie, zowel operationeel als tactisch.
Klantprestatie-indicatoren De uitwerking van de fijnstructuur heeft bij FZ&DIV geleid tot deels aangepaste, deels nieuwe KPI’s. De oude KPI’s gaven een te eenzijdig en dus weinig representatief beeld over de dienstverlening van de afdeling.
8
Tabel KPI’s Taakveld
Product
Prestatie-indicator
2012
Norm 2013
Z&D
Uitleen van informatie
% dossiers binnen 24 uur geleverd
88%
90%
Z&D
Archiefbeheer
Afwerking vernietigingsplan per klant
-
100%
D&P
Inkomende post
% geweigerde zaken ten opzichte van het aantal geregistreerde poststukken
-
1%
D&P
Vragen aan DIV
% zaken afgehandeld binnen 5 dagen
90%
100%
D&P
Telefoon
% telefoontjes opgenomen binnen tijdsnorm (20 sec)
Fac en GB
FIKS
% tijdigheid per locatie
90% 79%
85%
Z&D - Uitleen informatie uit archief Om de norm te behalen is vastgesteld wat de minimaal benodigde inzetbaarheid per klantorganisatie is. Voor de klantorganisatie waar nog te weinig medewerkers kunnen worden ingezet, worden de medewerkers in het 1e kwartaal 2013 door elkaar ingewerkt en opgeleid. Het uitleenproces wordt in het 1e kwartaal 2013 verder verfijnd en aangescherpt waarbij de samenwerking tussen Z&D, D&P, Facilitair (serviceplein) en erfgoedcentrum DiEP nog meer wordt geïntensiveerd. Voor de klant levert dit een betere dienstverlening op ten aanzien van dossier uitleen. Z&D - Archiefbeheer, afwerking vernietigingsplan per klant Om de norm te behalen wordt per klant een meerjaren vernietigingsplan opgesteld. Voor de klant levert dit, naast een betere toegankelijkheid en terugvindbaarheid van het archief, inzicht op in de kosten voor de jaarlijkse archiefvernietiging en huur papiercontainers en inzicht in jaarlijkse afname strekkende meters archiefbescheiden. De klant heeft wel invloed op het behalen van deze KPI, aangezien akkoord van de klantorganisatie benodigd is voor vernietiging; hierin kan de klantorganisatie een andere prioriteitstelling hebben. D&P – Inkomende post, % geweigerde zaken t.o.v. geregistreerde poststukken Om de norm te behalen wordt stevig ingezet op standaardisatie. Hoe minder afwijkingen per klantorganisatie, hoe minder kans op fouten en hoe minder geregistreerde post door behandelaars geweigerd wordt (en dus opnieuw geregistreerd moet worden). Per klantorganisatie wordt over een bepaalde periode het aantal geregistreerde poststukken inzichtelijk gemaakt. Het aantal geweigerde zaken per klantorganisatie wordt hier tegenover gezet. Fac en GB – FIKS, tijdigheid Om de norm te kunnen behalen dient de inzetbaarheid van de technisch en facilitair medewerkers te worden vergroot. Hierdoor zal de diversiteit in de werkzaamheden die kan worden uitgevoerd toenemen, evenals de inzetbaarheid op verschillende locaties. Over de KPI “tijdigheid” zal per locatie worden gerapporteerd. Ook per soort melding wordt gerapporteerd: Facilitaire meldingen, Informatievragen, Klachten, Storingen (FIKS).
2.5
Juridisch Kenniscentrum
Inleiding Het jaar 2013 staat in het teken van de doorvertaling van de fijnstructuur naar het dagelijkse werk. In het eerste kwartaal wordt de plaatsingsprocedure van de medewerkers inclusief de benoeming van een teamleider voor de teams “Juridisch Advies en Advocatuur“ en “Schade & Aansprakelijkheid” afgerond. In het tweede kwartaal wordt het Transitieplan JKC opgesteld. Het Transitieplan geeft aan hoe het JKC “van A naar B” komt. Het Transitieplan wordt feitelijk het belangrijkste onderdeel van het Jaarplan 2013.
9
Speerpunten Pl JKC Versnellen bezwaarprocedures
Verfijnen vaardigheden en dienstverlening - strakker sturen op tijdig oppakken vragen/opdrachten - strakker sturen op verifiëren inhoud/strekking klantvraag - verbeteren urenrapportage (schrijven op productniveau) Kennis- en talentmanagement Versterken relatie met klantorganisatie
Q1Q4
Q1Q4
Q2Q3 Q3Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten De voorstellen voor de versnelling van de bezwaarprocedures zijn in december 2012 aan het COB voorgelegd. De uitwerking vindt in samenwerking met de klantorganisaties plaats. In de loop van 2013 moet het effect hiervan merkbaar worden. - Hierin zijn vorderingen gemaakt. Verschillende COB-leden hebben uitgesproken dat zij niet (meer) de ervaring hebben dat adviesvragen blijven liggen / niet tijdig worden opgepakt. - Via de training adviesvaardigheden en aanscherping van de werkwijze/communicatie rond het in behandeling nemen en afsluiten van adviesvragen is hierin verbetering gebracht. - Met ingang van 2013 wordt geschreven op productniveau. Dit betekent enerzijds dat de urenregistratie veel minder gedetailleerd is. Anderzijds kan via rapportage over de zaaktypen altijd aanvullende verantwoording worden afgelegd over de behandelde dossiers. Netwerkbreed organiseren van kennisontwikkeling en kennisdeling als kwaliteitsimpuls voor juridische advisering. Proactieve advisering en kennisoverdracht in de vorm van workshops, etc.
Klantprestatie-indicatoren Onderstaande indicatoren zijn in 2012 gebruikt. Taakveld
Product
Prestatie-indicator
2012
Norm 2013
Bezwaarprocedures
% besluiten geleverd binnen afgesproken termijn (met hoorzitting/ bezwaarcie’s) % bezwaarschriften na mediation ingetrokken
95%
90%
10%
20%
JKC Bezwaarprocedures
Klantorganisaties hebben behoefte aan andere indicatoren bij de afhandeling van bezwaarschriften, zoals aantallen gegrond, ongegrond en niet ontvankelijk. Daaraan kan worden toegevoegd het aantal ingetrokken bezwaarschriften, al dan niet na toepassen van mediation vaardigheden. In de jaarverslagen van de bezwaarschriftencommissie wordt hierover gedetailleerde informatie verschaft. Voor de verschillende werkprocessen worden nog kpi’s ontwikkeld die worden voorgelegd aan het COB.
2.6
ICT
Inleiding De komende jaren moet een forse stap worden gezet om de IT-functie toekomstbestendig te maken. Daartoe wordt gewerkt aan het Transitieplan I&A waarin dit omslagpunt wordt onderbouwd met concrete plannen en de daarvoor benodigde investeringen. De transitie is gericht op het neerzetten van een stabiel fundament voor zowel de ICT infrastructuur als voor ICT organisatie, management en processen. Hierbij is de focus shared service, klantgericht en samenwerking. Het COB heeft de ICT-performance en de doorontwikkeling als een zeer belangrijk speerpunt benoemd. De hieronder opgenomen speerpunten kunnen aangevuld worden zodra bestuurlijke besluitvorming over het transitieplan heeft plaatsgevonden.
10
Speerpunten Speerpunten ICT Verder consolideren applicaties (loopt door in 2013 en 2014)
Pl
Svz
Q2 Restpunten oplossen bij overname ICTProjectorganisatie Klantgerichtheid
Q2
Q1 Q1 Q1 Q1 ICT toekomstbestendig fundament (infrastructuur) Q1 Q1Q4 Fijnstructuur ICT (organisatie)
Q1 Q2Q3 Q2Q4
Toelichting/aandachtspunten Op basis van goedgekeurd beleid is in 2012 voornamelijk gekeken naar nieuwe ontwikkelingen en wijzigingen waarbij reactief is gereageerd ter voorkomen van een toename van te consolideren applicaties. In 2013 is de focus proactief applicatie te gaan consolideren. Ook vanuit de upgrade van de ICT infrastructuur gedreven. Plan proactieve realisatie consolidatie applicaties vanuit de upgrade ICT. De laatste fase van de migratie betreft het afbouwen en opruimen van de legacy. Oude contracten worden ontbonden of niet meer verlengd. Afronding en decharge. In 2013 is de op het sturen op klantverwachtingen en afspraken na komen. Inzicht creëren wat onderhanden is en welke resultaten continu door ICT voor een klant worden geleverd. Inrichten van proactief relatiemanagement ICT jaarkalender per Klant Kwartaal rapportage Klant Heldere verantwoordelijkheid Klant en ICT en communicatielijnen Een toekomstbestendig ICT fundament betekent een basis neerzetten om ICT flexibiliteit te bieden, ICT ontwikkelingen naar een marktconforme time-2-market te brengen en uiteindelijk na 2013 meer variabiliteit in de ICT kosten te brengen. het ontwikkelen van een ICT visie en strategie voor 2013-2016. de ICT infrastructuur vanuit de marktontwikkelingen standaardiseren en up-todate blijven vanuit de release n-1 gedachte. Transitie van de nieuwe ICT fijnstructuur. Voorbereiding inrichting nieuwe organisatie Implementatie en realisatie nieuwe organisatie, processen en taken en verantwoordelijkheden. ICT processen inrichten en implementeren.
Klantprestatie-indicatoren Taakveld 1
Product Up-time ICT
2
Opening ICT
3
Incident/verstoring
4
Probleem
5
Wijzigingsverzoek *)
6 7 8
Informatie- en ondersteuningsvragen ICT Advies Klantrapportage
9
ICT kalender
10
Levertijd PDC producten
ICT
Prestatie-indicator % beschikbaarheid ICT producten en diensten 7 dagen per week van 7:00 uur tot 23:00 uur % bereikbaarheid ICT organisatie op maandag tot en met vrijdag tussen 8:00 uur en 17:00 uur, m.u.v. nationale feestdagen. % bereikbaarheid ICT organisatie bij Calamiteitendienst tussen 17:00 en 8:00 uur 7 dagen per week % incidenten conform afspraak Prio 1 binnen 2 uren Prio 2 binnen 4 uren Prio 3 binnen 1 werkdag Prio 4 binnen 3 werkdagen Prio 5 binnen 5 werkdagen % verstoringen direct opgelost % structurele problemen opgelost in overleg met de klant en geaccepteerd door de klant % binnen 4 weken ingepland % volgens afspraak opgeleverd % informatie verzoeken direct afgehandeld % volgens afspraak opgeleverd % per kwartaal aan klant opgeleverd en besproken % in de jaarcyclus afgestemd met de klant % per kwartaal status besproken en eventueel bijgesteld i.o.m. de klant % volgens PDC levertijd
Norm 98% op jaarbasis 100%
100%
80%
60% 95% 80% 90% 90% 95% 100% 100% 100% 90%
11
3.
Afspraken per klantorganisatie
Bijdragen per klantorganisatie In de Drechtraad van 15 januari is de geactualiseerde begroting van de GRD voor 2013 aangenomen. Onderdeel daarvan is de bijdrage per deelnemer aan het Service Centrum Drechtsteden voor 2013. Deze bijdrage wordt hieronder weergegeven. (Bijdrage € x 1.000)
Deelnemer Alblasserdam Dordrecht H.I. Ambacht Papendrecht Sliedrecht Zwijndrecht GR Drechtsteden GR PG&J, VR en OZHZ Totaal
Basispakket 1.301 9.015 1.275 2.412 1.532 2.801 4.941 5.397 28.675
Pluspakket
1.321
Additioneel pakket
ICT
1.433
179
1.500
81 42 1.556
Totaal
493 2.801 494 722 411 796 2.686 8.403
1.794 14.571 1.769 3.134 1.943 3.776 7.709 5.439 40.134
NB 1) Bij de bijdragen voor ICT is de verdeling aangepast naar het aantal werkplekken ultimo 2011. Bij de primaire begroting was nog de werkplektelling ultimo 2010 gehanteerd. NB 2) De hogere bijdrage van de GR Drechtsteden is nog niet verwerkt in de begrotingsprogramma’s van de overige GRD-dochters. NB 3) De bijdragen van de GR-en PG&J, VR en OZHZ is gebaseerd op de bijdrage uit de geactualiseerde begroting 2012 -/- € 250.000 om aansluiting in de begroting te behouden. In de eerste burap 2013 volgt een aanpassing voor de werkelijke bijdragen van de GR-en (uitkomst offerte traject).
12
2.700
18.023
4 Communicatieadvies- basis
706
1.119
3.713
13.433
4.891
7.753
1.372
6.381
3.553
3.337
32,08%
194
506
ICT-advies: NNB, na afronding van de fijnstructuur en opstellen transitieplan zal hier meer duidelijkheid over zijn.
Financieel advies - plus: m.i.v. 2013 is deze adviesdienst geen onderdeel meer van het SCD.
Financieel advies - basis (Treasury): SCD stelt voor om het rapporteren over de uitputting uren Treasury te laten vervallen in verband met de geringe toegevoegde waarde voor de klant.
Overige adviesdiensten:
Communicatieadvies: In 2013 zijn er minder adviesuren communicatie beschikbaar voor individuele klanten. Enerzijds vanwege een taakstelling van 2,5 fte die in de fijnstructuur van de afdeling wordt meegenomen. Anderzijds zullen 2 fte worden benut om regionale projecten met communicatie te ondersteunen. Hiervoor heeft het COB in november 2012 haar goedkeuring gegeven. In februari 2013 zal het COB voor de besteding van deze uren een voorstel tegemoet kunnen zien.
4
2.869
1.600
-2.142
3.742
2.084
1.957
Juridisch advies: Advocaaturen zijn onderdeel van de trekkingsrechturen. 2.795 uren die GRD en SCD niet gebruikt zijn toegevoegd aan de gemeenten (cf. de verdeelsleutel excl. ZHZ).
76
194
115
309
337
506
600
18,81%
GR GR GR Veiligheids- Omgevings- Drechtsteden regio dienst overig
435
RAV
3
3.375
1.507
2.388
423
1.966
1.094
1.028
9,88%
PG&J
Inkoopadvies: trekkingsrechturen zijn verhoogd met 2.700 uur (Inkoop Nieuwe Stijl); de uren van de contractmanager applicatieconsolidatie (Inkoop Nieuwe Stijl) blijven buiten het trekkingsrecht. Uren voor regionale projecten worden net als in 2012 niet vooraf afgeroomd, maar naar rato t.l.v het trekkingsrecht gebracht van de deelnemers.
842
1.335
236
1.099
612
575
5,52%
Zwijndrecht
2
1.320
2.093
370
1.722
959
901
8,66%
Sliedrecht
Personeelsadvies: trekkingsrechten worden geleverd door Team Advies: Senioradvisering, Fuwa en Arbo; de overige diensten (o.a. Rechtspositie en Mobiliteit & Ontwikkeling) worden niet obv trekkingsrechten verdeeld.
695
1.101
195
906
505
474
4,56%
Hendrik Ido Papendrecht Ambacht
1
De fijnstructuur heeft een aantal aanpassingen t.o.v. 2012 voor de trekkingsrechturen tot gevolg.
getallen cursief en onderstreept zijn een vast aantal uren
Communicatieadvies- plus
Communicatieadvies- additioneel
200
20.791
3 Juridisch advies
198
921
200
20.791
Juridisch advies extra toebedeelde uren van GRD en SCD
Juridisch advies basis
513
11.835
4,63%
2 Inkoopadvies
7.088
plus
482
13.433
additioneel
Uren Alblasserdam Dordrecht Regiobreed
11.437
basis
Te verdelen adviesuren 2013
1 Personeel & Organisatie
Verdeelsleutel (exclusief ZHZ)
Soort advies
Specificatie inzake verdeling adviesuren 2013
2.417
2.500
-653
3.153
1.755
1.649
15,85%
SCD
Adviesuren per klantorganisatie
13
4.
Doorontwikkeling SCD
Inleiding In dit hoofdstuk wordt beschreven wat het Servicecentrum op tactisch niveau, wil bereiken met het aanbod van producten (dienstverleningsconcept en PDC), processen (verder standaardiseren) en prestaties (houding en gedrag, maar ook rapportages). De organisatiebrede speerpunten van het Servicecentrum in 2013 zijn: Speerpunten Speerpunten SCD breed Producten en Diensten Catalogus aanscherpen
Pl Q1Q4
Producten en Diensten Catalogus (PDC) versus Virtueel Service Plein (VSP)
Q1Q4
Begeleidingsprogramma management
Q1Q2
Nieuwe verrekensystematiek vastgesteld
Q1 Q2
Implementatie proces transitieplan
Q1Q2
Performance/ Doorontwikkeling, ICTupgrade.
Q1Q4
Invoering permanent KTO
Q2
Houding en gedrag
Q1Q4
Bouwen aan relaties
Q1Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten In 2012 is de PDC opnieuw ingericht naar hoofd- en deelproduct, is een nieuwe productomschrijving opgenomen en is aangegeven of het product wel of niet binnen de basis dienstverlening valt. In 2013 wordt een begin gemaakt met het benoemen van kwaliteitscriteria en normen en het opnemen van leveringsvoorwaarden. Vertalen PDC naar VSP: borgen van de Click-functie. Alle informatie over de producten en diensten die het SCD levert (zoals is vastgelegd in de Producten- en Dienstencatalogus) is beschikbaar via één elektronisch loket, het virtuele serviceplein (VSP). Deze digitale etalage van alle producten en diensten die het SCD levert werkt efficiënter dan vragen stellen via telefoon of rechtstreeks aan medewerkers en leidt tot een betere dienstverlening, omdat antwoorden op vragen op elk gewenst tijdstip digitaal vindbaar zijn en producten en diensten digitaal aangevraagd kunnen worden. Het up-to-date houden van deze informatie is een continu proces. Het begeleidings- en ontwikkelingsprogramma voor leidinggevenden krijgt in 2013 een vervolg. 2013 zal vooral in het teken staan van teamontwikkeling en het verder grip krijgen op en in control komen bij de ordening van processen en het daarbij te hanteren stuurrepertoire. De systematiek is in 2012 vastgesteld. In het eerste kwartaal van 2013 komt er een voorstel over de invoeringsdatum en het omgaan met herverdeeleffecten. Tevens komt er per domein een concreet voorstel voor de sturing op volumes en de genoemde varianten in de vastgestelde notitie (creëren van een flexibele schil en/of toegroei naar een lagere norm). Nu de fijnstructuren van de diverse afdelingen zijn vastgesteld wordt in 2013 gewerkt aan de volgende stap namelijk het daadwerkelijk implementeren van de gemaakte plannen. In de transitieplannen per afdeling wordt op redelijk detailniveau aangegeven hoe afdelingen op korte termijn worden omgevormd van de oude naar de nieuwe structuur en van oude naar nieuwe werkwijzen. In 2013 vindt binnen de ICT organisatie een verdere professionalisering plaats gericht op sturing, processen en competenties waarbij de transparantie qua verwachtingen, verantwoordelijkheden en resultaten richting klanten, samenwerking en intern wordt verbeterd. Tevens wordt in 2013 de ICT infrastructuur verder doorontwikkelt en waar nodig aangepast zodat het een fundament biedt om de toekomstige ontwikkelingen binnen Drechtsteden vanuit ICT proactief en slagvaardig te kunnen ondersteunen. Het huidige KTO vindt 1 maal per 2 jaar plaats. Met een permanent KTO is het SCD beter in staat om haar ingezette acties ter verbetering van de klanttevredenheid te monitoren (‘ken uw klant’) Bij het Servicecentrum is het van groot belang dat de klanten op de juiste manier worden bejegend. Daarom wordt van alle Servicecentrum medewerkers verwacht dat zij een aantal basisprincipes in hun optreden hanteren; - Eigenaarschap - Resultaatgerichtheid - Publiek ondernemerschap Hieraan zal via opleidingsprogramma’s continu aandacht worden gegeven. Het is van groot belang voeling te houden met klanten om inzicht te krijgen in de belangrijkste issues en vragen die leven. Voor elke afdeling die transformeert naar de nieuwe situatie wordt een communicatieplanning opgesteld die handvatten geeft en een duidelijk overzicht bevat op welke momenten, met welke boodschap en op welke manier wordt gecommuniceerd met klantorganisaties.
14
Speerpunten Telefonische bereikbaarheid van het SCD
Pl Q1
Svz
Toelichting/aandachtspunten Inregelen telefoondesks per afdeling: borgen van de Call-functie. Klanten bellen naar een centraal nummer waar zij snel, deskundig en vriendelijk door inhoudelijk deskundige medewerkers van de betreffende vakafdeling te woord worden gestaan. Het doel is om 80% van de eenvoudige vragen gelijk te kunnen beantwoorden. De antwoorden die gegeven worden op telefonische vragen worden geregistreerd, waar mogelijk van een standaard antwoord voorzien en zo veel mogelijk vertaald naar nieuwe digitale informatie op het Virtueel Serviceplein. De telefonische dienstverlening wordt daardoor voor onze klanten merkbaar beter en voor het SCD beter meetbaar.
Klantverantwoordelijkheid De afdelingsmanager volgt op hoofdlijnen de ontwikkelingen bij de klant, die van invloed kunnen zijn op de relatie tussen die klant en het Servicecentrum. In voorkomende gevallen zal de afdelingsmanager ook de complexe klantvragen innemen die vragen om een multidisciplinaire aanpak. Escalaties en specifieke, operationele vragen over producten en diensten vinden binnen de lijn plaats. De afdelingsmanager escaleert naar de algemeen directeur wanneer dat nodig is. Hieronder vindt u een tabel met daarin de klantverdeling voor 2013. MT lid
Klantverantwoordelijkheid
Jan Hijzelendoorn Gerard Stoop Johan Vorstenbosch Jochem Meulesteen Hans den Boer Annelies Meijer Hans Visser Pieter van der Wilk
GR Drechtsteden Omgevingsdienst, Veiligheidsregio, PG&J en RAV Zwijndrecht Sliedrecht Dordrecht Hendrik-Ido-Ambacht Alblasserdam Papendrecht
Rapportages Wij zijn door procesverbeteringen en ervaring steeds beter in staat om te kunnen sturen op resultaat. Tegelijkertijd staat de regio onder groeiende financiële druk. Er zullen ingrijpende keuzes gemaakt moeten worden op de diverse terreinen waar het Servicecentrum werkzaam is. Het Servicecentrum vindt het belangrijk dat er vertrouwen is in de dienstverlening. Daarom wordt er zo transparant mogelijk gerapporteerd en inzicht geboden aan de opdrachtgevers via de leveringsrapportage in het COB (wordt verder ontwikkeld naar een managementcockpit) en via de BURAP aan het bestuur. Naast het doel om hiermee comfort te bieden. Gebruiken wij de rapportages ook om interne verbeteracties uit te voeren. Hieronder vindt u een weergave van onze rapportagecyclus. Rapportage periode
Rapportage maand
Platform
Rapportagevorm
Jan-Mrt
Apr
Rechtstreeks naar klantorganisaties
Kosten- en urenoverzichten
Jan-Apr
Mei
COB
Leveringsrapportage klanten
Jan-Mei
Juni
Concerncontrol GRD, DSB
1e BURAP
Apr-Jun
Jul
Rechtstreeks naar klantorganisaties
Kosten- en urenoverzichten
Mei-Aug
Sep
COB
Leveringsrapportage klanten
Jul-Sep
Okt
Rechtstreeks naar klantorganisaties
Kosten- en urenoverzichten
Mei-Sep
Okt
Concerncontrol GRD, DSB
2e BURAP
Okt-Dec
Jan
Rechtstreeks naar klantorganisaties
Kosten- en urenoverzichten
15
