Jaarplan 2015 voor klanten Resultaatgerichte dienstverlener voor de regio
1
Inhoud 1. Inleiding _____________________________________________________________ 3 1.1 Terugblik: de toon is gezet ______________________________________________ 1.2 Reflectieve blik: terug naar de kern _______________________________________ 1.3 Vooruitblik: hoe verhogen we onze toegevoegde waarde ______________________ 1.4 Gezamenlijke blik: wat is nodig __________________________________________ 1.5 Actuele ontwikkelingen met impact _______________________________________ 1.6 Waarde van het jaarplan _______________________________________________ 1.7 Leeswijzer __________________________________________________________ 2. Per afdeling: waar gaan we voor? _________________________________________
3 3 3 4 4 5 5 6
2.1 Personeel en Organisatie ______________________________________________ 6 2.2 Financiën en Inkoop __________________________________________________ 8 2.3 Communicatie ______________________________________________________ 12 2.4 Digitale Informatievoorziening (DIV) _____________________________________ 13 2.5 Facilitaire Zaken ____________________________________________________ 14 2.6 Juridisch Kenniscentrum ______________________________________________ 15 2.7 ICT _______________________________________________________________ 17 3. Per klantorganisatie: wat spreken we af?__________________________________ 18 3.1 Bijdragen per klantorganisatie __________________________________________ 18 3.2 Urenverdeling per klantorganisatie ______________________________________ 19 4. Klantcontact en verantwoording: hoe bewaken we? _______________________ 21 4.1 Klantverantwoordelijkheid _____________________________________________ 21 4.2 Rapportages _______________________________________________________ 21
2
1.
Inleiding
1.1
Terugblik: de toon is gezet
In 2014 is de toon gezet voor de verdere doorontwikkeling van het SCD. In 2012 en 2013 was er al de metaforische harde toon, nodig om de veranderopgave waarvoor het SCD staat vanuit organisatieontwerp en proceskant vorm te geven. In 2014 werd daarnaast de nadruk gelegd op het versterken van de zachte toon, de inzet op persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling. Dit met als doel om de basis verder op orde te brengen en te investeren in de samenhang binnen de dienstverlening. Duidelijk werd dat doorontwikkeling van het SCD niet mogelijk was zonder een integrale benadering van de ketenprocessen en van de positie van het SCD in het netwerk. Om deze reden hebben we in 2014 samen met onze klantorganisaties expliciet ingezet op partnership. Concreet werd een werkgroep met het COB ingesteld die vijf opdrachten benoemde en in uitvoering bracht. In een terugblik met het COB werd geconstateerd dat in de samenwerking sprongen voorwaarts zijn gemaakt. Het instellen van portefeuillehouders op verschillende disciplines binnen het COB werkt positief en kan nog verder worden benut. De uitgevoerde opdrachten kunnen nog meer resultaten opleveren wanneer vooraf een gezamenlijke resultaatafspraak wordt gemaakt en het COB hierop een strakke regie voert. Partnership krijgt in 2015 concreet vervolg doordat de COBportefeuillehouders met de SCD-vakafdelingsmanager op zoek gaan naar andere uitdagende verbeteropgaven om in gezamenlijkheid op te pakken.
1.2
Reflectieve blik: terug naar de kern
Ook in 2015 gaat het SCD verder met de doorontwikkeling. De ingezette lijn van strak procesontwerp aan de ene kant en partnership aan de andere kant worden hierin vastgehouden. Uitgaande van onze missie: ‘Met ons vakmanschap, onze klantkennis & synergievoordelen de bedrijfsvoering van onze klanten integraal ondersteunen, zodat zij beter hun kerntaken kunnen uitvoeren,’ gaan we in 2015 terug naar de kern. We spiegelen onze dienstverlening aan het uitgangspunt van het leveren van toegevoegde waarde. Kritisch houden we onze processen, producten en diensten tegen het licht om te bezien waar verbetering kan leiden tot meer toegevoegde waarde voor onze klanten, waar kansen liggen voor nieuwe producten en diensten en op welke gebieden onze inzet het meeste effect heeft voor onze klanten. Toegevoegde waarde wordt daarmee het overkoepelende speerpunt voor 2015.
1.3
Vooruitblik: hoe verhogen we onze toegevoegde waarde
Continue verbeteren (voor het verhogen van toegevoegde waarde) We maken van continu verbeteren een vast onderdeel van onze procescyclus om onze dienstverlening te optimaliseren. Dit geldt zowel op team- en afdelingsniveau als op afdelingsoverstijgend niveau. Op deze manier zorgen we voor een betere procesbeheersing met aandacht voor verbetering van onze huidige dienstverlening. Dat betekent: met minder fouten en betrouwbaarder. Daarnaast passen we producten of diensten aan om de toegevoegde waarde van onze dienstverlening te verhogen. Nieuwe producten/diensten (voor het creëren van toegevoegde waarde) Naast (kleine) stappen in doorontwikkeling van onze dienstverlening blijven onze voelsprieten uitstaan voor nieuwe of vernieuwde producten, diensten, processen, ICT, methoden of kennis. Door complexiteit en integraliteit vergen deze vernieuwingen vaak een projectmatige aanpak. Door middel van ingrijpende verbeter- of vernieuwingsprojecten adopteren en implementeren we de vernieuwingen om meer toegevoegde waarde te creëren. Effectieve inzet (voor inzet op meeste toegevoegde waarde) Onze capaciteit, kennis en kunde zetten we in samenspraak met de klant op de meest effectieve wijze in. Dit betekent dat het gesprek over onze inzet niet alleen op basis van urenaantallen voeren, maar dat we kijken waar onze dienstverlening de meeste toegevoegde waarde oplevert. Daarbij kijken we op welke onderdelen het loont om door kennisdeling en training medewerkers van onze klantorganisaties in staat te stellen meer zelf te kunnen en door kennisuitbreiding onnodige fouten te voorkomen. In het groot betekent dit dat we samen met onze klanten bewust sturen op een producten-/dienstenaanbod met een hogere toegevoegde waarde.
3
1.4
Gezamenlijke blik: wat is nodig
Aan onze kant Het creëren van toegevoegde waarde is onlosmakelijk verbonden met de wijze waarop onze medewerkers hun rol vervullen. Dit vraagt medewerkers die als professionele vakmensen voorop lopen binnen hun vakgebied en hun kennis kunnen vertalen naar waardevolle bijdragen in de opgaven van onze klanten. Het vraagt medewerkers die slimme organisators zijn in de ketenprocessen waar ze verantwoordelijk voor zijn. Het vraagt ondernemende ambassadeurs die kansen voor onze klanten signaleren én benutten. Onmisbaar daarin is de rol van de medewerker als prettige samenwerkingspartner die in nauw contact staat met de klant en gezamenlijk stuurt op de beste resultaten. Wij zetten in op de doorontwikkeling van onze medewerkers op persoonlijk niveau en op teamniveau. De verbinding tussen teams en afdelingen krijgt specifieke aandacht. Door samenhang in onze dienstverlening kunnen we immers meerwaarde bieden. Samen met de klant Toegevoegde waarde leveren is echter onmogelijk zonder enerzijds de behoeften, wensen en ervaringen van de klant daarin centraal te stellen en anderzijds de klant te wijzen op diens aandeel in het verhogen van toegevoegde waarde. Kort gezegd: de inhoud en betekenis van toegevoegde waarde moeten collectief bepaald worden. Het is essentieel dat we doorgaan op de ingeslagen weg van partnership, waarin we gezamenlijk optrekken om verbeteringen en toegevoegde waarde te bereiken. Overkoepelend vraagt dit van onze klantorganisaties, verenigd in het COB, een visie/strategie op de bedrijfsvoering in de toekomst. Als SCD investeren we dit jaar specifiek om met de juiste klantdoelgroepen op de juiste wijze het gesprek te voeren en ervaringen en feedback van klanten te benutten om onze dienstverlening continue te verbeteren. Daarbij meten we op indicatoren die het effect op de kwaliteit van dienstverlening aan de klant laten zien. De gesprekken, feedback en wensen van de klant zijn de input voor verbetering, de ontwikkeling van nieuwe producten en een effectieve inzet van onze dienstverlening. We geven hier concreet invulling aan met de volgende acties: o We organiseren een stakeholdersbijeenkomst rondom dit thema in het eerste kwartaal 2015. o Adviesafdelingen gaan het gesprek over de inzet van uren voeren met als uitgangspunt om samen met de klant tot de meest effectieve inzet te komen en toegevoegde waarde te bieden. o De bedrijfsvoering van het SCD (o.a. genereren sturingsinformatie, komen tot KPI’s die toegevoegde waarde voor klant meten, transparante verrekening) wordt in samenwerking met een klankbordgroep met COB-leden doorontwikkeld.
1.5
Actuele ontwikkelingen met impact
Net als dat de continue doorontwikkeling van het SCD een feit is, is de continue invloed van ontwikkelingen op Rijksniveau en regionaal niveau op het netwerk van de Drechtsteden, zowel voor individuele gemeenten en overige organisaties, dat óók. Hieronder benoemen we de belangrijkste actuele ontwikkelingen die impact hebben op gemeenten én op het SCD als dienstverlener. Bij een aantal ontwikkelingen bevindt de besluitvorming zich nog in een prille fase, waardoor de gevolgen op dit moment moeilijk in te schatten zijn. Trap Af De nieuwe bezuinigingsronde bij de GRD moet leiden tot een structurele daling van de gemeentelijke bijdragen aan de GRD, die oploopt tot 4,5% in 2016. Begin november heeft het DSB richtinggevende besluiten genomen, die op verschillende vakgebieden gevolgen hebben voor de dienstverlening van het SCD en leiden tot vermindering van personeel (o.a. fysieke servicepleinen, bodefuncties, vermindering postrondes en flexibilisering adviesdiensten). Na afronding van het bestuurlijk traject door het DSB in december en definitieve besluitvorming in de Drechtraad van februari 2015 worden de consequenties voor de dienstverlening van het SCD en hoe hiermee om te gaan samen met het COB bezien. Integratie Drechtwerk 4
Vanaf 1 januari 2015 treedt de participatiewet in werking. Hoewel in eerste instantie sprake was van volledige integratie van Drechtwerk binnen de GRD, is nu de ambitie om meer mensen aan het werk te helpen leidend. De beoogde organisatievorm volgt in een later stadium. In 2014 is een analyse ten aanzien van het ICT landschap uitgevoerd met daarbij een advies rondom migratiescenario`s en het mogelijk in beheer geven bij ICT SCD. Op een aantal andere vlakken leverde het SCD op incidentele basis in 2014 al diensten. Voor 2015 wordt de betekenis voor de dienstverlening van het SCD bekeken aan de hand van de gekozen organisatievorm van Drechtwerk. Decentralisaties In het kader van de decentralisaties WMO, Jeugdzorg en AWBZ komen in 2015 extra taken over naar de gemeenten. In 2014 zijn de serviceorganisaties (SDD, SO Jeugd) ingericht. De Sociale Dienst Drechtsteden werkt op dit moment hard aan de vormgeving. De impact op de dienstverlening voor SCD is in de begroting verwerkt. De Serviceorganisatie Jeugd wordt op een aantal onderdelen ondersteund door het SCD op basis van een dienstverleningsovereenkomst. Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden De uitvoering van het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden, dat in 2013 van start ging, loopt door in 2015. Hierin vervult het SCD een rol op het gebied van doorontwikkeling van het federatief werkgeverschap en in de uniformering van processen en systemen. De voortzetting van het programma zal ook in 2015 inzet van het SCD vergen. Waar relevant zijn onderdelen bij de desbetreffende afdeling in dit jaarplan opgenomen.
1.6
Waarde van het jaarplan
In dit jaarplan is per afdeling weergegeven op welke onderdelen wij onze toegevoegde waarde willen vergroten en meerwaarde creëren. Het jaarplan geeft de richting aan voor komend jaar. Deze richting kunnen we bij voortschrijdend inzicht over het verkrijgen van de meeste toegevoegde waarde aanscherpen en aanvullen. Het vormt de basis van de verantwoordingsrapportage die we tweemaal per jaar opleveren en met de klant bespreken. Dit gesprek is bedoeld om met elkaar te bekijken of de ingeslagen weg nog de meeste meerwaarde biedt. Het SCD en het COB hebben dit jaarplan gezamenlijk opgesteld. Het COB heeft de wensen opgehaald bij het JUDO, RBO, RCO, IPD en het P-overleg. Deze input hebben wij meegenomen in het opstellen van de speerpunten voor 2014. In een gezamenlijke bijeenkomst met het COB op 20 november 2014 zijn deze gepresenteerd. In de gezamenlijke discussie is de betekenis van speerpunten verder afgestemd, waarna het concept jaarplan is aangescherpt en afgerond.
1.7
Leeswijzer
In hoofdstuk 2 gaan we per afdeling in op de speerpunten voor 2014 die we, naast onze reguliere dienstverlening, voor en in samenwerking met onze klantorganisaties oppakken. Voor onze belangrijkste hoofdprocessen en -producten zijn per afdeling klantprestatie-indicatoren benoemd. Hiermee maken we onze resultaten meetbaar. Zo wordt zichtbaar in welke deel van het proces door SCD of klant bijsturing noodzakelijk is. Zoals aangekondigd houden we deze indicatoren tegen het licht en passen we deze in samenspraak met de klant aan om meer inzicht te krijgen in het effect van onze dienstverlening voor de klant. In hoofdstuk 3 geven we de afspraken per klantorganisatie over de bijdrage en de urenverdeling van adviesdiensten weer. Om daadwerkelijk resultaat te kunnen boeken en de afspraken in dit jaarplan te bewaken is het van het grootste belang dat tussentijds afstemming plaatsvindt. In hoofdstuk 4 gaan we in op de verdeling in klantverantwoordelijkheid en de wijze van verantwoording via onze periodieke rapportages. We gaan er vanuit dat de uitvoering van dit jaarplan waarde toevoegt aan onze dienstverlening en aan het netwerk van de Drechtsteden. We zetten ons hier graag samen met jullie voor in. 2015, het jaar van Waardevolle Toevoegingen!
5
2. Per afdeling: waar gaan we voor? 2.1
Personeel en Organisatie
Inleiding De omgeving van onze klantorganisaties is sterk in beweging. Decentralisaties, de participatiewet, zelfregie van de burger, digitalisering en burgerparticipatie en druk op de budgeten zijn belangrijke ontwikkelingen. Activiteiten worden herverdeeld, gecentraliseerd, samengevoegd of uitbesteed aan commerciële partijen. De organisatie inrichting van de diverse klantorganisaties verandert en er worden andere eisen gesteld aan de kwaliteiten en kwantiteiten van de medewerkers in het Drechtstedennetwerk. Door het wegvallen van taken zijn minder medewerkers nodig en werkzaamheden veranderen; medewerkers moeten zich onder andere ontwikkelen van uitvoerder naar regisseur van de uitvoering. Door bredere inzetbaarheid en flexibiliteit van medewerkers kunnen pieken en dalen beter opgevangen worden. P&O zet zich in om haar klantorganisaties in bovenstaande ontwikkelingen proactief te adviseren en ondersteunen en op verschillende niveaus bij te dragen aan de netwerkambitie uit het sociaal beleidskader om te werken aan aantrekkelijk werkgeverschap waarbij de juiste mens op de juiste plek terecht komt tegen zo laag mogelijke kosten. De hoofdspeerpunten voor P&O in 2015 zijn: 1. Focus op de doorontwikkeling van instrumenten op het gebied van mobiliteit en ontwikkeling met speciale aandacht voor het stimuleren en faciliteren van het gebruik ervan door management en medewerkers. 2. Het proactief sturen op in-, door- en uitstroom in lijn met de strategische opgaven 3. In 2014 is een aantal veranderingen al in gang gezet en in 2015 en 2016 zullen de meeste van onze klantorganisaties te maken krijgen met een of meerdere organisatie verander trajecten. Dit stelt eisen aan O van P&O; centraal staat een projectmatige integrale aanpak. en een proactieve rol bij de start van een verandertraject. 4. 2015 staat in het teken van de verdere opbouw en doorontwikkeling van de O van P&O. 5. Modernisering van arbeidsvoorwaarden (binnen de kaders van de CAR UWO) 6. Het verstevigen van de positie van Drechtsteden als werkgever op de arbeidsmarkt 7. Digitalisering dienstverlening en selfservice concepten, one stop shopping voor klanten (integrale dienstverlening SCD breed), verhogen van kwaliteit en verlagen van kosten. Continu verbeteren staat centraal. DE BASIS IS OP ORDE. Naast deze hoofdspeerpunten, die onderstaand in meer detail zijn uitgewerkt, werkt P&O aan een aantal specifieke projecten en aan de continue doorontwikkeling van haar dienstverlening. Speerpunten Speerpunten Pl Toelichting Mobiliteit, flexibiliteit, ontwikkeling
6
Mobiliteit, flexibiliteit en ontwikkeling
Q4
Flexibiliteit en inzetbaarheid
Q4
In-, door- en uitstroom SPP
Speerpunten Implementatie In-, door- en uitstroomproces
Q2
Het realiseren van één geïntegreerde omgeving voor mobiliteit en ontwikkeling waardoor de beweging van in-, door- en uitstroom van medewerkers in de Drechtsteden maximaal gefaciliteerd wordt. Hiertoe wordt voor werkgevers, werknemers en sollicitanten een centrale (digitale) plek gecreëerd waar zij, afhankelijk van hun rol en behoefte, wervingen selectie-, loopbaan-, ontwikkelingsen/of uitstroominstrumenten kunnen afnemen. In navolging op cao-afspraak. Creëren van flexibiliteit en brede inzetbaarheid van medewerkers. (Hoe creëren van de flexibele schil?, Balans vinden tussen werkzekerheid en flexibiliteit, Vormen van flexibele arbeidsrelaties, Aanstellen medewerkers in regionale pools) Verplichting vanuit het Regionaal Sociaal Plan en speerpunt van alle klantorganisaties. Daarin moet P&O regisseren, registreren, adviseren, (doen) uitvoeren, analyseren van uitkomsten en faciliteren van uitkomsten en uitvoering.
Pl
Toelichting Dit project voorziet in het realiseren van SCD integrale dienstverlening bij in-, door- en uitstroom mutaties. De eerste fase van procesinrichting volgens de LEANmethodiek is gestart in 2014. Projectplan en implementatie vinden plaats in 2015. Naast verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening, stimuleert het de bevordering van mobiliteit van medewerkers in de Drechtsteden door betrouwbare cijfers op in-, door- en uitstroom van medewerkers. Modernisering arbeidsvoorwaarden, beleid, regelingen en wijzigingen CAO Veilige Publieke Taak Q1 De Arbocatalogus Agressie en Geweld (als onderdeel van het gezondheidsbeleid) wordt vertaald naar een netwerkbreed Veiligheidsbeleid en uitgewerkt in een Agressie en geweldprotocol waarbij aanbevelingen worden gedaan over het optimaliseren van het gebruik van GIR ten behoeve van het netwerk. Generatiepact Q2 Als uitwerking van de cao-afspraken op dit punt uitwerken van leeftijdsbewust personeelsbeleid inclusief stimulerende maatregelen om kansen voor ouderen en jongeren te realiseren. Gerelateerd aandachtspunt in de cao is kansen voor mensen met een beperking en behoud van werkgelegenheid voor lager opgeleiden in de sector Invoering nieuw Q4 Het herziene beloningshoofdstuk (H3) uit de Cao sluit lokale beloningshoofdstuk (H3 bepalingen uit. Dat wil zeggen dat lokale bezoldigings-regelingen nieuwe cao) moeten worden ingetrokken. Het is een ingrijpende verandering, daarom zijn afspraken gemaakt over een invoeringstermijn (ingangsdatum is 1-1-2016) en over overgangsrecht. De verschillen tussen de huidige regelingen en de nieuwe cao dienen in kaart gebracht te worden. Daarnaast dient een inventarisatie op persoonsniveau van toelages, roosters, overwerk e.d. plaats te vinden. Doel is een garantietoelage ter overbrugging van eventuele negatieve verschillen te kunnen berekenen, te communiceren en uit te keren. Uitwerking CAO Q4 Uitwerken en invoeren van cao-wijzigingen op de aspecten: Werk en Gemeenten overig zekerheid, Wijziging verlof en ziekte, Vakbondsverlof, Ziektekostencontract, Wijziging art 10:33 lid 3 (in verband met wijziging AOW-leeftijd). Individueel keuzebudget Q4 In de cao is opgenomen dat medewerkers per 1-1-2016 kunnen beschikken over een individueel keuzebudget, waarvoor vakantietoeslag, eindejaarsuitkering en bovenwettelijk verlof de bronnen vormen die de medewerker inzet om verlof, geld, levensloopverlof, pensioen, opleiding en/of IPAP/verzekering te verkrijgen. Eventueel is dit lokaal uit te breiden met extra bronnen/keuzemogelijkheden. Het A&O fonds Gemeenten richt een projectorganisatie op voor inrichting bij gemeenten, aangezien ook dit een ingrijpende verandering is. Harmonisatie Q3 Afronden van de besluitvorming omtrent het arbeidsvoorwaarden cafetariamodel, attentieregeling en diverse overige arbeidsvoorwaarden. Voorstel uitwerken voor verlofregeling.
7
Evaluatie/bijstelling divers beleid en regelingen
Q1Q4 Evalueren en bijstellen van divers beleid en regelingen, waaronder de vervoerregeling en het sociaal beleidskader (behoud werkgelegenheid laag opgeleiden, werving en selectie beleid en procedure, aanstelling algemene dienst). Verstevigen werkgeverspositie Drechtsteden Regionale Q4 Werkgevers in de Drechtsteden presenteren zich met één gezicht op arbeidsmarktcommunicatie, de externe arbeidsmarkt om zich te profileren als aantrekkelijk beleidskaders en werkgever. Gezamenlijke Drechtstedenwerkgevers komen met een implementatie duidelijke visie en strategie om hieraan richting te geven. Vormgeven Q4 Het uitdragen van het door de gezamenlijke Drechtstedenwerkgevers werkgeverscommunicatie vastgestelde beleid en de vastgestelde personele regelingen aan de werknemers in de Drechtsteden, opdat die steeds bekend blijven met de werking, impact en mogelijkheden ervan. Overige projecten Uitvoering en monitoring Q1Q4 Implementeren en, gezamenlijk met F&I, monitoren van de werkkostenregeling werkkostenregeling per 1 januari 2015. De klanten worden ondersteund door middel van periodieke rapportering met bevindingen en instructies. Onderzoek gezamenlijk Q3 Onderzoek naar de behoefte aan regionale kaders, richtlijnen en opleidingsbeleid thema’s. Deze opdracht komt voor uit het ontwikkelprogramma Drechtsteden. Implementatie ADP Conform projectplan vindt implementatie doorlopend plaats in 2015.
Klantprestatie-indicatoren Voor P&O worden in de loop van 2015 kpi’s ontwikkeld die niet de inspanning meten maar de toegevoegde waarde die de inspanning heeft opgeleverd.
2.2
Financiën en Inkoop
Inleiding In 2015 werken de medewerkers van F&I aan het vergroten van de toegevoegde waarde van de dienstverlening. Bovendien is het van belang de toegevoegde waarde beter kenbaar en meetbaar te maken voor de klanten. Op een dusdanige manier dat het voor de klantorganisaties vanzelfsprekend is onze medewerkers als gesprekpartner te vragen bij (klantinterne) vraagstukken. Hierin gaan de medewerkers van F&I een pro-actievere rol vervullen. Deze rol is inmiddels zichtbaar bij onder meer het regionale MT Fysiek en regionaal MT Beheer Openbare Ruimte, bij de introductie van vennootschapsbelasting en de implementatie van de werkkostenregeling. Het meetbaar maken van de toegevoegde waarde wordt ondersteund door de (financiële) rapportages die in samenspraak met de klantorganisaties worden ontwikkeld. Mede dankzij deze rapportages kan de klant de kwaliteit van de eigen werkzaamheden vergroten en beter sturen op de realisatie van organisatiedoelen. Het verder optimaliseren van de processen Debiteuren en Crediteuren vormt een belangrijk onderdeel van de doorontwikkeling van de financiële administratie en het verbeteren van het inkoopproces. Door verdere digitalisering is het mogelijk een kwaliteitsimpuls te geven aan de dienstverlening van de afdeling F&I. Inkoop Nieuwe Stijl heeft zijn meerwaarde voor de klantorganisaties inmiddels bewezen. De besparingen en daarmee financiële resultaten voor onze klanten zijn fors. Onze klanten zijn meer dan ooit in de positie gebracht om te sturen op regionale samenwerking en de doelstellingen uit het lokale en regionale aanbestedingsbeleid. Voor 2015 wordt het zaak alle thema’s van Inkoop Nieuwe Stijl te implementeren. Daarna moet het gaan behoren tot de reguliere werkprocessen van de klantorganisaties en team Inkoop. Aansluitend is het van belang een passend vervolg te geven op de visie zoals neergelegd in Inkoop Nieuwe Stijl. Herkenbaar voor klanten en medewerkers. Speerpunten Speerpunten Pl Toelichting/aandachtspunten Team Financiële Administratie
8
Tax Control Framework
Q1 t/m Q4
Doorontwikkeling Cognos
Q1 t/m Q4
Speerpunten Introductie Vennootschapsbelasting (VpB)
Pl Q1 t/m Q4
Vernieuwing BBV
Q1 t/m Q4
Speerpunten Team Debiteuren
Pl
Toelichting/aandachtspunten
Digitalisering verzending en opslag invorderingsdocumenten
Q1
Invorderingsdocumenten (zoals nota’s, aanslagen en herinneringen) via e-mail verzenden aan debiteuren aansluitend bij de politieke wens om werkzaamheden te verduurzamen (‘paperless office’). De betrokken partijen (o.a. klantorganisaties en debiteuren) worden op de hoogte gesteld zodra deze optie beschikbaar is. Naar verwachting vindt implementatie in het eerste kwartaal 2015 plaats. Volgende stap is het digitaal opslaan van invorderingsdocumenten en beschikbaar stellen aan klantorganisaties, zodat zij deze documenten zelf kunnen raadplegen.
Q4
Een Tax Control Framework (TCF) is nodig om voor fiscale regelingen beter in control te komen. In Q4 2014 brengt FA het voorstel tot implementatie van een TCF ter besluitvorming in bij het RCO, COB en PFO-middelen. Na goedkeuring voor implementatie wil FA (i.sm. P&O) eind 2014 starten met de daadwerkelijke implementatie van een TCF. Naast de opzet van de fiscale processen gaan we i.s.m. de klanten de AO/IC van de administratieve processen (aangiften & besluitvorming) en de jaarafsluiting in kaart brengen om risico’s/kansen en beheersmaatregelen te identificeren en te ontwikkelen. Periodiek rapporteren we over de voortgang van het TCF naar het RBO/RCO en COB. In 2014 hebben FA en O&FB i.s.m. de klanten een goede start gemaakt met de doorontwikkeling van Cognos. De mijlpalen die bereikt zijn: verbetering van de (bestaande) rapportages, ontwikkeling overzicht betaaltermijnen, rapportages projecten en periodieke rapportering over de voortgang naar het RBO. Voor 2015 gaan we een volgende stap zetten. Aandachtspunten zijn kennisborging bij het SCD, gebruik van Cognos door de klanten inzichtelijk maken, snellere ontsluiting van rapportages (met selectie) en het snoeien in rapportages (gerichter aanbod). Ook de doorontwikkeling van bestaande rapportages blijft een speerpunt waarbij input van klanten belangrijk blijft. Daar waar het de klant raakt betrekken we het RBO in de besluitvorming. Toelichting/aandachtspunten De invoering van de VpB-plicht voor overheidsbedrijven treedt vanaf 1 januari 2016 in werking. Eén van de doelstellingen van de wet is het opheffen van concurrentieverstoring tussen overheidsondernemingen en marktpartijen. De invoering van de VpB-plicht heeft gevolgen voor de inrichting van de financiële administratie. Voor de bepaling van de fiscale winst gelden andere verslagleggingsvoorschriften. Dit leidt er toe dat vanaf 2016 er feitelijk twee jaarrekeningen opgesteld moeten worden: een reguliere en een fiscale voor de bepaling van de VpB. Ook wijken de fiscale verslagleggingsvereisten op fundamentele punten af van de voorschriften van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). Zaak is dat een duidelijke (regionale) opdrachtverstrekking wordt georganiseerd waar FA bij aanhaakt en bijdrage levert in 2015. Tevens moet de impact op de dienstverlening van FA in beeld worden gebracht. Op initiatief van de VNG-commissie Financiën en in opdracht van het VNG-bestuur heeft een commissie in Q2 2014 advies uitgebracht over de vernieuwing van het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV). In het BBV zijn de regels opgenomen voor de begroting en jaarrekening. Nog onduidelijk is wat de uiteindelijke vertaling van de adviezen naar de werkpraktijk is. FA volgt in 2015 de ontwikkelingen op de voet om de klanten te informeren en hier waar nodig qua dienstverlening op in te spelen.
9
Doorontwikkeling debiteurenproces (vastlegging en invordering)
Q1 t/m Q4
Een aandachtspunt voor de klantorganisatie is te zorgen voor een juiste grondslag waarop de vordering is gebaseerd, zoals een onderliggend contract, maar ook de juiste NAW-gegevens van de debiteur aangevuld met een BSN of KvK-nummer. Om vervuiling van de reeds aanwezige NAW-gegevens tegen te gaan wordt er door team Debiteuren kritisch beoordeeld op de aanwezigheid van deze gegevens bij nieuwe debiteuren. Daarnaast worden de inleesbestanden uit de verschillende subadministraties dusdanig aangepast dat er alleen reeds vastgelegde NAW-gegevens worden aangeleverd. Team Debiteuren heeft hierbij een ondersteunende en adviserende rol.
Speerpunten Team crediteuren
Pl
Toelichting/aandachtspunten
Crediteuren-versnellen betalen facturen
Q1 t/m Q4
Speerpunten Crediteuren- verder standaardiseren van het proces
Pl Q1 t/m Q4
Het op tijd betalen van facturen blijft een doorlopend punt van aandacht. Het in werking treden van de wetswijziging in 2013 heeft tot op heden niet geleid tot veel kosten aan rente en boete. Team Crediteuren haalt met de registratie en de betaling van de facturen al geruime tijd nagenoeg 100% binnen de norm. De afspraak dat niet betaald wordt op vervaldatum, maar direct na goedkeuring klant, wordt gelet op de economische omstandigheden verlengd tot 1 januari 2016. Dit in overeenstemming met de oorspronkelijke tijdelijke aanpassing. Toelichting/aandachtspunten Het doorlopen van het ketenproces Crediteuren is inmiddels afgerond en een voorstel voor het COB is opgesteld. Begin 2015 moeten de aanbevelingen uit het voorstel optimalisatie ketenproces zijn geïmplementeerd. Om door te ontwikkelen naar een meer geautomatiseerd proces, waarbij facturen in de toekomst direct vanuit een digitaal bestand ingelezen worden, moeten het aantal uitzonderingen zoveel mogelijk worden beperkt. De 31 uitzonderingen die nu nog resteren worden verder geanalyseerd en in samenwerking met de betrokken partijen opgelost. Daarnaast wordt intern het OCR proces opnieuw bekeken en geoptimaliseerd. Ook via de softwareleverancier Centric en Readsoft zijn enkele aanpassingen en/of aanvullingen nodig om dit proces zo optimaal mogelijk te laten verlopen.
Speerpunten Team Inkoop
Pl
Toelichting/aandachtspunten
Afronding Inkoop Nieuwe Stijl (INS)
Q2
INS - proces
Q2
Het doel van Inkoop Nieuwe stijl is het versterken van de inkoopfunctie en daarmee het realiseren van besparingen (aanbestedingsresultaat) en het verhogen van het percentage van inkoopprojecten die via team Inkoop lopen. De looptijd van INS is vanaf half 2012 tot en met half 2015. Om dit te kunnen bewerkstelligen hebben we INS geknipt in 5 thema’s. Van deze 5 thema’s zijn de volgende reeds afgerond: a. beleid: het herijkte aanbestedingsbeleid is begin 2014 vastgesteld; b. jaarcyclus: deze is opgestart vanuit INS in 2013 en van daaruit regulier geworden. De overige drie thema’s komen onderstaand aan de orde en worden daarin verder uitgewerkt. Het inkoopproces is beschreven. Vanwege nauwe verbondenheid van het proces met de ondersteunende systemen voor uitvoering worden deze in het 2e kwartaal tezamen aan de klantorganisaties aangeboden.
10
INS – bestelen contractmanagementsyst eem
Q2
INS contractmanagement
Q1 t/m Q2
Doorontwikkeling team Inkoop na Inkoop Nieuwe Stijl
20 15
Eind 2014 moet duidelijkheid zijn over de mogelijkheden en de wenselijkheid van de ondersteuning van het bestelproces via een doorontwikkeld bestelsysteem van K2F. In samenspraak met de klantorganisaties moet hierover in Q1 2015 een beslissing worden genomen. Ook de proef met een digitaal inkoophandboek is eind 2014 afgerond. Met behulp van deze tool is het mogelijk de klanten mee te nemen door het aanbestedingsproces. Bij een positief besluit wordt het digitale inkoophandboek in Q1 geïmplementeerd. In 2014 is er een nieuw contractmanagementsysteem aangeschaft. Met dit systeem is contractmanagement in staat om een beter inzicht te krijgen in de uitnutting van de contracten. Q4 2014 wordt benut om het contractmanagementsysteem verder te optimaliseren en te vullen met de huidige contracten die nu bekend zijn vanuit het oude contractbeheersysteem Inconto. Vanaf Q1 2015 zal contractmanagement de contracteigenaren en beheerders informeren en toegang geven tot het systeem. Het oude Inconto systeem wordt in 2015 uitgefaseerd. Om een aanbestedingsresultaat om te zetten naar een inkoopresultaat is toezicht nodig op de naleving van de gemaakte afspraken. Contractmanagement is het proces waarbij samen met de klant vastgelegde afspraken in contracten worden bewaakt, waar mogelijke afwijkingen worden gesignaleerd, analyses worden opgesteld, waarover adviezen worden gegeven en de relatie klant-leverancier wordt onderhouden. Contractmanagement vormt daarmee een onlosmakelijk onderdeel van het inkoopproces. In 2015 moet in samenspraak met de klanten duidelijk worden op welke wijze contractmanagement wordt ingezet en bijdraagt aan een optimaal inkoopresultaat: als basisdienstverlening of als DVO? Vanaf half 2015 is de driejarige periode van Inkoop Nieuwe Stijl voorbij. In de tweede helft 2014 is gestart met vormgeven van de doorontwikkeling van team Inkoop na 1 juli 2015. In de eerste helft van 2015 worden de ideeën hierover voorgelegd en besproken met de klanten.
Klantprestatie-indicatoren Binnen de afdeling Financiën wordt gewerkt met de volgende klantprestatie-indicatoren: Taakveld
Product
Prestatieindicator
1e burap mei
2e burap sep
3e burap jaarrek.
Norm
Debiteuren
Tijdige verwerking Conceptnota’s
Verwerking binnen 3 kalenderdagen
100%
100%
100%
100%
Inkoop
Aanbestedingsresultaat € 20 - € 30 miljoen 100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Crediteuren SCD+KO: * betalen betalen facturen
w.v. Registratie
w.v. KO: Coderen en accorderen
w.v. Fiatteren en betalen
% facturen betaald 30 kalenderdagen na 1e ontvangst bij SCD 5 kalenderdagen na 1e ontvangst bij SCD % gecodeerd en geaccordeerd 20 kalenderdagen na ontvangst door klantorganisaties van SCD % facturen betaald 5 kalenderdagen na terugontvangst bij SCD
11
Helpdesk
2.3
90% van de ingekomen telefoontjes bij de Helpdesk F&I worden binnen 20 seconden beantwoord
servicelevel
90%
90%
90%
90%
Communicatie
Inleiding Klantorganisaties hebben uitgesproken dat ze op het gebied van communicatie behoefte hebben aan duidelijke resultaatgebieden, vertaald in een helder producten- en dienstenaanbod, uitgevoerd door kundige en flexibele medewerkers met zichtbare toegevoegde waarde. Dit vraagt om een omvorming van de huidige afdeling op basis van een meerjarig ontwikkelplan. De ambitie is de afdeling door te ontwikkelen tot een eigentijds communicatiebureau, gespecialiseerd in overheidscommunicatie in de Drechtsteden. De afdelingsontwikkeling is al ingezet. Voor 2015 ligt de focus op inzet van communicatie op basis van bestuurlijke en organisatorische prioriteiten bij de klantorganisaties. En inzet van het juiste type medewerker, met de juiste expertise op onderwerpen met grote impact op grote doelgroepen. Dat zijn immers de onderwerpen waar communicatieprofessionals het verschil kunnen maken en hun toegevoegde waarde tonen. Daarnaast wordt ingezet op het communicatiever maken van de klantorganisatie zelf. Dit doen we vanuit de gedachte dat iedere medewerker van elke klantorganisatie zich communicatief moet opstellen. De rol van de overheid verandert naar deelnemer in een netwerk met burgers, externe partijen en overige instellingen. Dit vraagt een andere rolinvulling van medewerkers en zeker ook van de communicatieprofessionals. Onder meer door het benoemen van expertonderwerpen, waar specialisatie van onze medewerkers en onderlinge kennisuitwisseling binnen de afdeling en met de klant op plaatsvindt, zullen we in staat zijn hier goed op in te spelen. Tenslotte krijgt netwerkcommunicatie als speerpunt vanuit 2014 vervolg. Speerpunten Speerpunt SCD
Pl
Toelichting
Meerjarig ontwikkelplan afdeling Communicatie
Q2
Om te komen tot omvorming van de huidige afdeling wordt een meerjarig ontwikkelplan opgesteld. Voor de klantorganisaties zijn met name het bepalen van duidelijke resultaatgebieden en de vertaling in een passende producten- en dienstenaanbod relevant. Aansluitend daarop wordt intern ingezet op professionalisering van de medewerkers en mogelijke herstructurering van de afdeling. Wensen en behoeften worden bij de klant opgehaald via de contramallen en het COB. Het plan zal bestaan uit verschillende lijnen, die stapsgewijs worden opgeleverd. Het deel resultaatgebieden en producten- en dienstencatalogus moet eind tweede kwartaal gereed zijn.
Q4
Vijf teamoverstijgende groepen brengen in kaart wat op de verschillende communicatie-expertisegebieden basisvaardigheden zijn en wat expertkennis is. Op deze onderwerpen wordt in kaart gebracht wat nodig is om basiskennis te bereiken en behouden bij alle medewerkers, en wat nodig is om expertkennis te verwerven en te delen door de experts. Aansluitend vormen deze expertonderwerpen input om de klant zelf beter uit te rusten met communicatieve vaardigheden. De onderwerpen kunnen desgewenst worden aangevuld.
1) Resultaatgebieden 2) Producten- en dienstencatalogus 3) Professionalisering 4) Herstructurering
Expertonderwerpen -
Overheidsparticipatie Verandercommunicatie Crisiscommunicatie Social Media Gebiedsmarketing
12
Communicatie netwerk
Q1 t/m Q4
Dit betreft een doorlopend speerpunt uit 2014. De afdeling Communicatie zal in kaart brengen op welke niveaus en met welk doel het SCD communiceert met de verschillende klantorganisaties. Het betreft zowel bestuurlijke als ambtelijke contacten en speelt zich af op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Vervolgens kan het SCD met de klanten in gesprek gaan over hoe deze communicatie zo efficiënt en effectief mogelijk en met gebruikmaking van eigentijdse (digitale) middelen kan worden ingericht.
Klantprestatie-indicatoren De afdeling Communicatie formuleert als onderdeel van het meerjarig ontwikkelplan kwalitatieve prestatie-indicatoren.
2.4
Digitale Informatievoorziening (DIV)
Inleiding Medio 2014 is de afdeling FZ&DIV opgesplitst in twee afdelingen Facilitaire Zaken (FZ) en Documentaire Informatie Voorziening (DIV). Voor beide afdelingen zijn ontwikkelmanagers aangesteld voor een periode van één jaar. De afdeling DIV moet door ontwikkelen naar een afdeling die met behulp van een nieuw zaak- & archiefsysteem optimaal ondersteuning kan leveren aan bedrijfsprocessen en besturing van de gemeenten en de eigen GR. In een digitale wereld vormt DIV niet meer het beginpunt (inkomende post) en het eindpunt (archivering) van een proces, maar is DIV procesondersteunend gedurende het gehele proces. Dit vraagt samenwerking binnen de afdeling, met andere afdelingen en met de klant en gebruikers. Ondanks dat we graag snel naar een digitale wereld willen blijft, zeker totdat substitutie is verleend, papier leidend. Voor 2015 is het onder controle krijgen van de papieren stromen een belangrijke doelstelling. Daarnaast zet DIV in klanten te kunnen garanderen dat geen nieuwe papieren achterstanden ontstaan, dat werkzaamheden niet onnodig dubbel worden uitgevoerd en dat afspraken over doorlooptijden en de rol van de gebruiker in het proces helder zijn. Met het oog op de verdere digitalisering vormt de doorontwikkeling naar een nieuwe Digitale DIV afdeling, waarin informatie- en procesmanagement goed is belegd om daarmee het nieuwe zaak- & archiefsysteem met bijbehorende nieuwe werkwijzen optimaal te kunnen ondersteunen, een belangrijk speerpunt. Speerpunten Speerpunt SCD
Planning
Aanpak Q4 archiefachterstanden die ontstaan zijn voor 2008
Wegwerken archiefachterstanden ontstaan na 2008 Verminderen aantal postrondes naar 1x per werkdag Regionale beheerregels vertalen naar gebruikersinformatie
Q4
Duidelijke producten en diensten
Q1
Q2
Q1
Toelichting
Eind 2014 wordt een Plan van aanpak aangeboden aan het COB waarin de archiefachterstanden in kaart zijn gebracht en een voorstel wordt gedaan voor de oplossing van de achterstandenproblematiek. Afhankelijk van de gekozen oplossingsrichting door het COB vinden in 2015 vervolgacties plaats. Bij het wegwerken van archiefachterstanden die na 2008 zijn ontstaan gaat DIV in 2015 een belangrijke rol vervullen. In 2015 worden hiervoor de (met COB) afgesproken acties ingezet. Dit betreft een voorstel vanuit de bezuinigingsronde. Het is niet langer nodig om nog twee postrondes per dag te rijden. Dit voorstel wordt meegenomen bij de nieuwe aanbesteding post- en koeriersdiensten. In 2014 zijn de beheerregels informatie- en archiefbeheer vastgesteld door het ONS-D. Borging van naleving van deze beheerregels is een belangrijk speerpunt voor 2015. Er zal bewustwording moeten worden gecreëerd voor de spelregels rondom archivering, zodat alle documenten en dossiers goed worden opgeslagen en goed vindbaar zijn. Duidelijke (regionale) afspraken maken over de producten en diensten van DIV: wat houdt de basisdienstverlening in en hoe gaan we om met piekbelasting (bijvoorbeeld als het gaat om (containers met) documenten die aangeboden worden buiten Mozaïek om). 13
Kwaliteitssysteem
Q3
Doorontwikkeling DigiDIV
Q1-Q4
Het inrichten van een kwaliteitssysteem conform de richtlijnen die door het landelijke programma Archief2020 worden opgeleverd. Dit is een archiefwettelijke eis. De verdergaande digitalisering van de DIV-dienstverlening vraagt om doorontwikkeling van de afdeling naar een Digitale DIV-afdeling.
Klantprestatie-indicatoren De afdeling DIV werkt voor alsnog met de volgende klantprestatie-indicatoren: Taakveld
Product
Prestatie-indicator
D&P
Post
D&P
Post
Z&D
Uitleen
D&P en Z&D
Vragen aan DIV
% geweigerde zaken binnen 5 dagen afgehandeld % dagelijks geregistreerd (bakken op 0) % dossiers binnen 24 uur geleverd aan serviceplein % zaken binnen 5 dagen afgehandeld
2.5
1e burap mei
2e burap sep
3e burap jaarrek.
Norm
95%
95%
95%
95%
100%
100%
100%
100%
90%
90%
90%
90%
95%
95%
95%
95%
Facilitaire Zaken
Inleiding Evenals voor de afdeling DIV is voor Facilitaire Zaken een ontwikkelmanager aangesteld voor de periode van een jaar. Facilitaire Zaken bestaat uit team Facilitair en team Gebouwenbeheer. Team Facilitair is vanaf de start van het SCD behoorlijk actief geweest in een effectieve klantbenadering, resulterend in een hoge klanttevredenheidsscore. Daarnaast is gewerkt aan een efficiënte bezetting van het team. De introductie van TOPdesk in 2014 als digitaal portal voor facilitaire meldingen draagt bij aan efficiëntie in werkzaamheden. De taakstelling Trap Af zal de nodige gevolgen hebben voor de dienstverlening van dit team, zowel voor de bodefunctie als voor de inrichting van de fysieke servicepleinen. Team Gebouwenbeheer is in de afgelopen jaren in mindere mate onderworpen aan efficiënter en effectiever werken richting klant, markt en eigen organisatie. 2015 zal in het teken staan van het formuleren en implementeren van een gedragen visie op gebouwenbeheer met bijbehorende toekomstbestendige doorontwikkeling van het team. Daarnaast vormt de aanbesteding van het CBS contract een belangrijk speerpunt zijn voor 2015. Speerpunten Speerpunt SCD
Pl
Toelichting/aandachtspunten
Onderzoek naar regie/beheer Gebouwenbeheer
Q1/ Q2
Toekomstbestendig maken van team Gebouwenbeheer, met als doel de verhoging van de kwaliteit van dienstverlening en de output. Hiervoor zal een business case opgesteld worden waarin wordt ingegaan op de volgende vragen: x Met welke dienstverlening ontzorgen we onze gebouwgebruikers het beste? x Business case (regie/ uitbesteden) samenwerking met IBD en Vastgoedbedrijf x Kan professionalisering met huidige mensen en middelen? x Moet gekozen worden voor een andere organisatievorm? x Onderzoek technische medewerkers integreren in team facilitair of uitbesteden werkzaamheden (regie)
Contractering CBS en Drechtwerk
Er wordt onderzocht hoe er samengewerkt kan worden met Drechtwerk en andere marktpartijen, zoals de mogelijkheden van inbesteding van bepaalde dienstverlening (bijvoorbeeld schoonmaak). Alle (lopende) facilitaire contracten worden in dit licht bekeken.
14
Bodes onderbrengen bij de gemeentes en doorontwikkeling fysieke servicepleinen
Q1
Onderzoek naar bezuinigingen catering en bedrijfsrestaurant
In afwachting van definitieve bestuurlijke besluitvorming over de bezuinigingsvoorstellen van de bodefunctie en het sluiten van de fysieke servicepleinen worden gevolgen en impact in kaart gebracht. Na definitieve besluitvorming wordt het vervolg in samenwerking met de klantorganisaties via het COB verder uitgewerkt. In het kader van de Trap Af taakstelling word onderzocht welke mogelijkheden er zijn tot bezuinigingen op het gebied van catering en bedrijfsrestaurants bij gemeenten. De mogelijkheden worden projectmatig in afstemming met de gemeenten in kaart gebracht.
Klantprestatie-indicatoren De afdeling Facilitaire Zaken werkt voor alsnog met de volgende klantprestatie-indicatoren: Taakveld
Product
Prestatie-indicator
GB
Meldingen
GB
Onderhoud
FAC
Meldingen
FAC
Uitleen
FAC
Schoonmaak
% tijdige afhandeling meldingen binnen SLA % van specifiek geplande activiteiten uitgevoerd (routine, preventief, MOP) % tijdig afgehandelde meldingen % tijdig uitgegeven dossiers (na aanlevering Z&D) % kwartaalmeting goed
FAC
Vragen aan FAC
% zaken tijdig afgehandeld
2.6
1e burap mei
2e burap sep
3e burap jaarrek.
Norm
90%
90%
90%
90%
100%
100%
100%
100%
85%
85%
85%
85%
90%
90%
90%
90%
80%
80%
80%
80%
85%
85%
85%
85%
Juridisch Kenniscentrum
Inleiding Voor 2015 geldt dat het JKC voor de opgave staat om de toegevoegde waarde voor klantorganisaties te vergroten met algemene oplossingen voor nieuwe juridische ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van wetgeving. Concreet zet het JKC in de doorlooptijden van het proces behandeling van bezwaarschriften te verkorten door implementatie van de verbetervoorstellen. Daarnaast wordt een Wob-helpdesk ingericht om het succes van Wob-verzoeken die enkel gericht zijn op het verbeuren van dwangsommen en vergoeding van proceskosten, te minimaliseren. Verder is het wenselijk op het gebied van privacy regionaal een advies- en toezichtfunctie in te richten, die mogelijk bij het JKC wordt belegd. Tot slot wordt geïnvesteerd in kennisoverdracht en handreikingen naar de klant, zodat klantorganisaties in staat worden gesteld deze kennis in het primaire proces toe te passen en meer zelf te doen. Speerpunten Speerpunt SCD
Pl
Toelichting/aandachtspunten
Ketenproces bezwaarschriften
Q1-Q2
In november 2014 heeft besluitvorming plaatsgevonden over de voorstellen voor verbeteringen in het proces behandeling van bezwaarschriften met het doel de doorlooptijden te bekorten en de capaciteitsinzet vooral bij de klant te reduceren. In het eerste en tweede kwartaal worden de besluiten in samenwerking met de klantorganisaties geïmplementeerd. Na afloop van elk kwartaal ontvangen de klanten rapportages over de afgehandelde bezwaarschriften en de scores op de kpi’s inzake doorlooptijd en ingetrokken bezwaren door inzet van mediationvaardigheden.
Q1/2/3/4
15
Opzetten van een Wob-helpdesk
Q1
Privacy
Q2
Actieve kennisoverdracht
Q1/2/3/4
Handreikingen
Q1/2/3/4
Integratie GVOP en CVDR
Q2-Q3
Van ambtenarenrecht naar arbeidsrecht
Q3Q4
De klanten worden overspoeld door verzoeken op grond van de Wet openbaarheid van bestuur door “goudzoekers” die enkel gedreven worden door verbeuren van dwangsommen en vergoeding van proceskosten. Een coördinerende en adviserende rol van het JKC bij de primaire besluitvorming op Wob-verzoeken kan bijdragen aan minimaliseren van het succes van de goudzoekers. Dit stelt wel eisen aan de registratie van Wob-verzoeken bij de klant in een centrale taakbak, de toegang daartoe voor het JKC en afspraken over informatie en communicatie. In het eerste kwartaal is dit proces ingericht. Op het gebied van privacy geven verschillende ontwikkelingen aanleiding om regionaal een advies- en toezichtfunctie in te richten: wijziging in de wetgeving in de vorm van een rechtstreeks werkende Europese verordening en wijziging van de Wet bescherming persoonsgegevens waardoor het Cbp de mogelijkheid krijgt bestuurlijke boetes op te leggen aan nalatige bestuursorganen; de drie decentralisatiewetten die in elke wet eisen stellen aan de verwerking van persoonsgegevens de centrale ICT-ontsluiting van de basisregistraties persoonsgegevens. Sinds de oprichting van het SCD in 2008 is aan het onderwerp privacy regionaal geen aandacht besteed. Vanuit Bureau Drechtsteden (informatiebeleid) en het Judo wordt het wenselijk geacht een centrale advies- en toezichtfunctie bij het JKC te beleggen. Daarvoor zullen in 2015 de nodige stappen moeten worden gezet. Dit vraagt om een projectmatige aanpak, waarbij een beroep op het innovatiebudget gerechtvaardigd lijkt. De afdeling kan de toegevoegde waarde van de juridische advisering aan klanten vergroten door (pro)actief leemtes in primaire processen bij de klanten te benoemen en kennisoverdracht te organiseren via lokale en regionale bijeenkomsten. Om dit resultaatgericht op te pakken ontvangen de medewerkers een urenbudget, gepaard aan afspraken over te behalen resultaten. Klant in staat stellen meer zelf te doen door het opstellen van handreikingen in de vorm van modellen/ formats, wenken & tips. Gemeenten en m.i.v. 2015 ook GR’en moeten hun algemeen verbindende voorschriften bekendmaken in de Gemeenschappelijke Voorziening Officiële Publicaties en geconsolideerd publiceren in de Centrale Voorziening Decentrale Regelgeving. In de regio gebeurt dit deels door de gemeente, deels door het SCD (Communicatie en JKC). Het Rijk realiseert in 2015 een koppeling tussen beide voorzieningen die het mogelijk moet maken op lokaal niveau met één handeling een regeling in beide voorzieningen in te voeren. Dordrecht (als trekker) en SCD werken uit hoe dit proces kan worden geoptimaliseerd. Vervolgens kan het SCD dit ook met de andere gemeenten en de GR’en uitwerken. In 2017 zal de gelijkschakeling van ambtenaren met “gewone werknemers” een feit worden. Ambtenaren zullen vrijwel dezelfde rechten en plichten krijgen als mensen die hun brood in de private sector verdienen en bijvoorbeeld dezelfde ontslagbescherming gaan genieten. Het JKC brengt in beeld wat de gevolgen voor de werknemers en de werkgevers zijn en wat er nodig is om hier als organisatie op in te spelen.
Klantprestatie-indicatoren De afdeling JKC werkt met de volgende klantprestatie-indicatoren: Taakveld
Product
Prestatie-indicator
JKC
Bezwaarprocedures % besluiten geleverd binnen afgesproken termijn (met hoorzitting/ bezwaarcie’s)
1e burap 2e burap 3e burap mei sep jaarrek.
90%
90%
90%
Norm
90%
16
Bezwaarprocedures % gevallen waarin een informeel gesprek wordt gehouden Bezwaarprocedures % bezwaarschriften na mediation ingetrokken Beroepen en % gevallen waarin het verzoeken bestuursorgaan in het voorlopige gelijk wordt gesteld voorziening
40%
40%
40%
40%
25%
25%
25%
25%
80%
80%
80%
80%
N.B.: Als de voorstellen in het ketenproces bezwaarschriften volledig door het COB worden overgenomen, is een splitsing in de JKC- bijdrage en de klantbijdrage aan het eindresultaat niet meer nodig.
2.7
ICT
Inleiding Door middel van het programma ICT op Orde is een groot deel van de oude infrastructuur vervangen en worden de nieuwe werkplekken doorlopend in 2015 uitgerold. Vanuit dit project wordt in 2015 monitoring- en beheertooling ingeregeld waarmee de continuïteit van onze dienstverlening verder wordt verbeterd. De basis wordt verstrekt door het programma ICT op Orde en de staande organisatie ontwikkelt dit door op basis van een informatieplan ICT dienstverlening. Als gevolg van continue ontwikkelingen op het ICT-vakgebied zal 2015, naast invulling en borging van de processen en functies vanuit het ICT-Transitieplan, in het teken staan van ICT-beveiliging en flexibilisering van ICT. Daarnaast wordt in samenwerking met Control & Bedrijfsvoering onder andere gewerkt aan herijking van doorvertaling van de ICT bedrijfskosten naar de klantorganisaties. Speerpunten Speerpunt SCD
Pl
Toelichting/aandachtspunten
Goede invulling en borging van de processen en functies vanuit het ICT-Transitieplan 2013
Q4
Crisis en Rampenbestrijding
Q4
Verdere flexibilisering ICT(HNW, BYOD)
Q4
Invulling mobiele telefonie
Q2
Om dit vorm te geven zullen in 2015 de volgende acties worden uitgezet: inrichten Selfservice Desk module van TopDesk (inclusief proces, status, en doorlooptijd) werven adviseur (voor A-advies en verbeteren communiceren A-standaarden) verbetering projectmanagement (inzicht in beschikbare capaciteit, planning, communicatie) Om te voldoen aan de hiertoe gestelde eisen vanuit de VNG en deze functie professioneel in te richten is het noodzakelijk een continuiteitsplan en risicoanalyse op te stellen, ICT security audits te begeleiden, ICT security verbeterplannen te managen en te zorgen voor heldere communicatie met klantorganisaties op het gebied van ICT security. Hiertoe wordt een ICT security specialist geworven. De basis van Mobile Device Management (MDM) wordt opgeleverd vanuit het project ICT op Orde. Separaat zal ICT de volgende zaken oppakken: Implementeren en inrichten van MDM, MFA printen vanaf mobile devices, toegang tot GRID. Dit in samenwerking met CIO. ICT zal in overleg met de klantorganisatie invulling geven aan de vrije keuze van mobiele telefonie binnen het vastgestelde beleid en de mogelijkheden van mobile device management.
Releasekalender 2014
Q2
ICT gaat afspraken met leveranciers en functioneel beheerders maken over te verwachten releases, inclusief een inschatting van de werkbelasting. Vanaf het tweede kwartaal 2015 zal de release kalender ieder kwartaal worden opgeleverd.
Klantprestatie-indicatoren Voor de afdeling ICT wordt gewerkt met de volgende klantprestatie-indicatoren:
17
Product
Prestatie-indicator
1e burap mei
2e burap sep
3e burap jaarrek.
Norm
Up-time ICT
% beschikbaarheid ICT producten en diensten 7 dagen per week van 7:00 uur tot 23:00 uur % bereikbaarheid ICT organisatie op maandag tot en met vrijdag tussen 8:00 uur en 17:00 uur, m.u.v. nationale feestdagen. % bereikbaarheid ICT organisatie bij Calamiteitendienst tussen 17:00 en 8:00 uur 7 dagen per week % incidenten conform afspraak
98%
98%
98%
98% op jaarbasis
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
80%
80%
80%
60%
60%
60%
60%
% structurele problemen opgelost in overleg met de klant en geaccepteerd door de klant % binnen 4 weken ingepland
95%
95%
95%
95%
80%
80%
80%
80%
% volgens afspraak opgeleverd
90%
90%
90%
90%
Informatie- en % informatie verzoeken ondersteunin direct afgehandeld gsvragen ICT Advies % volgens afspraak opgeleverd
90%
90%
90%
90%
95%
95%
95%
95%
Klantrapporta % per kwartaal aan klant opgeleverd en ge besproken ICT kalender % in de jaarcyclus afgestemd met de klant % per kwartaal status besproken en eventueel bijgesteld i.o.m. de klant Levertijd PDC % volgens PDC levertijd producten
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
90%
90%
90%
Opening ICT
Incident/verst oring
Prio 1 binnen 2 uren Prio 2 binnen 4 uren Prio 3 binnen 1 werkdag Prio 4 binnen 3 werkdagen Prio 5 binnen 5 werkdagen % verstoringen direct opgelost Probleem
Wijzigingsver zoek *)
3.
Per klantorganisatie: wat spreken we af?
3.1
Bijdragen per klantorganisatie
De definitieve bijdragen per klantorganisatie worden weergegeven in de geactualiseerde begroting 2015.
18
3.2
Urenverdeling per klantorganisatie
Specificatie verdeling adviesuren 2015 Soort advies
Uren Regiobreed
Alblasserdam
Dordrecht
Hendrik Ido Ambacht
Papendrecht
Sliedrecht
Zwijndrecht
DG&J
RAV
Personeelsadvies
482
3.337
474
901
575
1.028
435
Inkoopadvies
513
3.553
505
959
612
1.094
337
309
1.131
7.832
1.113
2.114
1.348
2.412
506
1.119
7.753
1.101
2.093
1.335
2.388
506
818
1.554
991
1.774
GR GR Omgevingsdienst Drechtsteden overig
SCD
600
1.957
1.649
115
2.084
1.755
194
1.616
2.525
194
1.600
2.500
3.377
2.845
515
420
1 2
3 Juridisch advies - basis 3a Juridisch advies - trekkingsrecht
200
Juridisch advies - additioneel
2.147
4 Communicatieadvies - basis
831
Communicatieadvies - additioneel
13.433
Communicatieadvies- plus 5 BTW-advies
5.757
3.713 124
909
3.375 124
227
138
244
1 Personeelsadvies cf. verrekensystematiek Trekkingsrechten worden geleverd door Team Advies: Senioradvisering, Fuwa en Arbo. Op ad hoc basis en na overleg wordt aanvullend operationeel P-advies geleverd om trekkingsrechten te kunnen bieden. 2 Inkoopadvies cf. verrekensystematiek Uren voor regionale projecten worden net als in 2013 en 2014 niet vooraf afgeroomd, maar naar rato t.l.v het trekkingsrecht gebracht van de deelnemers. 3 Juridisch advies basis cf. verrekensystematiek waarbij 2.164 adviesuren van GRD en 659 adviesuren van SCD zijn toegevoegd aan de adviesuren van gemeenten; Advocaaturen boven de afgesproken buffer zijn onderdeel van de trekkingsrechturen. 3a Juridisch advies - trekkingsrecht 200 adviesuren zijn naar rato afgeroomd van gemeenten, GRD en SCD en t.g.v. regionale uren (JUDO) gebracht. 4 Communicatieadvies basis cf. verrekensystematiek 5 BTW-advies is verdeeld op basis van fte's
NB: de drie decentralisatie zijn nog niet in dit overzicht verwerkt
4.
Klantcontact en verantwoording: hoe bewaken we?
4.1
Klantverantwoordelijkheid
Wij hechten eraan dat voor onze klanten duidelijk is bij wie ze terecht kunnen met vragen op operationeel, tactisch en strategisch niveau en in geval van escalaties. Alle operationele vragen over producten en diensten vinden binnen de lijn plaats. Uitzondering hierop vormt het houden van intakegesprekken met de klant als het gaat om complexe, afdelingsoverstijgende zaken en het adviseren over de uitvoering hiervan, waarin P&P een rol heeft. De afdelingsmanager volgt zowel op het eigen vakgebied als vanuit zijn/haar verantwoordelijkheid van klantmanager van een klantorganisatie op hoofdlijnen de ontwikkelingen bij de klant, die van invloed kunnen zijn op de relatie tussen die klant en het Servicecentrum Drechtsteden. Escalaties vinden binnen de lijn plaats. De afdelingsmanager escaleert naar de algemeen directeur wanneer dat nodig is. De verdeling in klantverantwoordelijkheid voor 2015 wordt separaat aan de klantorganisaties toegezonden.
4.2
Rapportages
Wij vinden het van groot belang dat onze klanten kunnen vertrouwen op de dienstverlening die wij bieden en dat de plannen die wij maken levende documenten zijn op basis waarvan we gedurende het jaar met onze klanten de voortgang kunnen bewaken. Daarom rapporteren wij zo transparant mogelijk over de voortgang van onze activiteiten en de prestaties van onze dienstverlening aan onze opdrachtgevers via de leveringsrapportage in het COB en via de BURAP aan het bestuur. Dit jaar leveren wij volgens afspraak met het COB twee keer een leveringsrapportage. De inhoud en frequentie van de benodigde managementinformatie wordt in samenspraak met een klankbordgroep van het COB bepaald. Naast het doel om hiermee comfort en duidelijkheid te bieden gebruiken wij de rapportages ook om interne verbeteracties uit te voeren. Hieronder is de rapportagecyclus voor het komende jaar weergegeven. Rapportage periode Jan-Apr
Rapportage maand Mei/Juni
Platform
Rapportagevorm
COB
Leveringsrapportage klanten
Jan-Apr
Mei
Concerncontrol GRD, DSB
1e BURAP
Mei-Aug
Sept/Okt
COB
Leveringsrapportage klanten
Mei-Aug
Sept
Concerncontrol GRD, DSB
2e BURAP
