j a a r ve rs l a g 2 0 1 0
Klaar voor de regio
Bestuurder Medio 2010 ging de kogel door de kerk: de gemeenten worden verantwoordelijk voor inrichting en de uitvoering van het grootste deel van de jeugdzorg. Zeker, risico’s zijn er, bijvoorbeeld dat de zorg versnippert. Maar de overgang biedt ook kansen. Meer dan ooit is er de mogelijkheid om de jeugdzorg dichtbij de mensen te organiseren. Dit sluit perfect aan bij het beleid dat stichting Oosterpoort zeven jaar geleden inzette met het concept “Wonen doe je thuis” en “Andere Zorg, Zorg Anders”. De voorbereiding voor de ‘transitie’ is in 2010 begonnen. Beleidsinspanningen van de overheden waren daarbij meer gericht op de gemeenten als ‘ontvangende partijen’ en nog weinig op hoe de verantwoordelijkheid voor de zorg geborgd moet worden. De transitie is vooral bestuurlijk en weinig inhoudelijk gedefinieerd. De tijd tot 2015 is uitgetrokken voor de overdracht. Dit is kort; een korte periode waarin veel moet gebeuren. De afbreukrisico’s zijn groot en het proces is complex. Hier staat tegenover dat men zich kan afvragen of meer tijd uittrekken tot een beter traject leidt. Ook na de overdracht van de beleidsverantwoordelijkheden zal Oosterpoort een centrale rol in de jeugdzorg in de regio blijven spelen. Er is geen gemeente in noordoost Noord-Brabant zonder cliënten, jeugdigen of ouders die een beroep op Oosterpoort doen. Dit zal niet veranderen. Wat wel verandert, is de aard van de samenwerking. Bureau Jeugdzorg treedt deels terug. De Centra voor Jeugd en Gezin nemen lokaal een deel van de openvallende ruimte. Een ander deel wordt ingevuld door stichting Oosterpoort, in nauw overleg met de andere zorgaanbieders. Om dit effectief te organiseren moeten de zorgaanbieders hun activiteiten bundelen en integreren. Als grootste zorgaanbieder zal Oosterpoort hierin het voortouw nemen. Deze verantwoordelijkheid kunnen wij waarmaken met deskundige medewerkers, betrouwbare ketenpartners en een stabiele overheid. Planningszekerheid is hierbij van groot belang. In dit tijdsgewricht is het essentieel dat de jeugdzorginstellingen, binnen globale kaders, de noodzakelijke autonomie krijgen. Verantwoording afleggen gebeurt achteraf op de hoofddoelstellingen van het beleid.
drs. J. van der Eerden, directeur/bestuurder. Oss, juli 2011
2 • jaarverslag 2010
Raad van Toezicht De overheid heeft het terugtreden tot speerpunt van haar beleid verheven. Ze wil meer ruimte voor (maatschappelijk) ondernemerschap. En in de zorg: meer ruimte voor initiatieven om de zorg te vernieuwen en minder bureaucratie. Dit beleid stelt hoge eisen aan het toezicht. Enerzijds moet de toezichthouder de bestuurder de ruimte bieden om zijn eigen beleid vorm te geven en anderzijds moet ze bewaken dat de bestuurder daarmee niet buiten het gegeven mandaat treedt. Tot zover liggen de zaken duidelijk. Maar in de werkelijkheid is de zaak veel complexer. In een advies aan de regering stellen VNO-NCW en MKB-Nederland voor het ambtenarenapparaat met 10% te verminderen. De nieuwe regering heeft vergelijkbare ambities. De Raad van Economisch Adviseurs nuanceert: aan iedere regering werd een kleiner ambtenarenapparaat en vermindering van regeldruk voorgesteld, maar dat werd nooit waargemaakt. Als toezichthouder het veld in 2010 van enige afstand bekijkend, zagen wij overheid en instellingen worstelen met hun verantwoordelijkheden. Instellingen, waaronder stiching Oosterpoort, vragen beleidsruimte om optimaal aan te kunnen sluiten op de snel veranderende vragen van de regio. Politiek en (beleids)ambtenaren komen daarmee in spagaat: ligt het primair bij het creëren van beleidsruimte en het sturen op hoofdlijnen of bij het toezicht op het naleven van de regels? Hoop was dat denktankbijeenkomsten, waaraan ook de Raad van Toezicht van Oosterpoort deelnam, helderheid zouden bieden. Wij moeten vaststellen dat dit niet gelukt is. Het hemd is nader dan de rok: het maken van regels, hoe ingewikkeld en complex ook, is kennelijk eenvoudiger dan het afschaffen ervan. De blijvende onduidelijkheid over verantwoordelijkheden is een gemiste kans en is ook niet zonder risico’s. Uit het regeerakkoord en de financiële bijlage van medio 2010 blijkt dat de decentralisatie van de provinciale jeugdzorg, jeugd-GGZ en jeugd-LVG versneld wordt uitgevoerd. In de kabinetsvisie van het demissionaire kabinet Balkenende IV was nog sprake van een transitiefase tot 2018. In het conceptregeerakkoord is de transitie afgerond in 2015. In datzelfde jaar worden een efficiencykorting en eigen bijdrage 'jeugdzorg breed' ingevoerd. In dit tijdsperspectief is het essentieel dat instellingen de ruimte krijgen voor te sorteren op wat er komen gaat en niet voor voldongen feiten geplaatst worden. De Raad werkt volgens het model van de Zorgbrede Governance Code. De code geeft structuur aan de verhoudingen tussen bestuur en toezichthouder en geeft richting aan de agenda en de planning van de werkzaamheden van de Raad. De werkzaamheden van de Raad zijn onderdeel van de pdca-cyclus. In het kader van het kwaliteitsbeleid is het daarom passend het werk van de Raad van Toezicht aan een audit te onderwerpen, zoals dat ook met andere afdelingen en activiteiten gebeurt. In 2011 zal dit worden geëffectueerd. De Raad van Toezicht blijft zorgen houden over het late tijdstip waarop de Provincie Noord-Brabant haar beschikkingen afgeeft. Aan het einde van 2010 was nog niet helder wat het subsidie voor 2010 zou zijn en de Raad kon daardoor, net als in 2008 en 2009, haar statutaire verantwoordelijkheid, het goedkeuren van een begroting, niet goed waarmaken. drs. A. de Goeij, voorzitter Raad van Toezicht.
jaarverslag 2010 • 3
Cliëntenbeleid Cliënten moeten zoveel als mogelijk aan het roer van hun eigen zorg- en veranderproces staan. Dit is niet alleen een ethisch standpunt, het sluit ook aan bij alles wat wij weten over effectiviteit van zorg. Op dit microniveau, de concrete zorgverlening, is de positie van cliënten binnen Oosterpoort goed verankerd. Wij verwachten veel van het project ‘Thuis in je dossier’. Dit project is gestart in 2010 en loopt nog door in 2011. Het moet cliënten de mogelijkheid geven om thuis hun persoonlijke dossier te benaderen, in te zien en begeleidingsgesprekken voor te bereiden. Het moet hen ook het gevoel geven thuis te zijn in hun dossier: het dossier is primair hún dossier en niet in eerste instantie het dossier van de hulpverleners.
Participatie Oosterpoort heeft een actief platform van jeugdigen. Voor de participatie van ouders is in 2009 een nieuwe vorm ontwikkeld. Aandachtsfunctionarissen in de verschillende werkeenheden waarborgen dat aan de participatie van onderop een stevige basis gegeven wordt. 2010 Heeft echter niet helemaal opgeleverd wat ervan werd verwacht. Inmiddels is op grond van evaluatie 2010 voor 2011 een aanpassing van de participatie voorzien. Minder vrijblijvendheid, een meer thematische aanpak en handhaven van het eigen reglement staan hierin centraal. De ondersteuning van de cliëntenparticipatie is sinds 2009 gezamenlijk met de Stichting Maashorst georganiseerd. Dit is een goede keuze geweest.
Cliëntenvertrouwenspersoon Cliëntvertrouwenspersonen zijn een Brabants initiatief dat met wisselend succes binnen Oosterpoort is geïmplementeerd. De stichting Zorgbelang is verantwoordelijk voor de uitrol. In het verleden concentreerde Zorgbelang zich naar ons idee teveel op de verblijfseenheden. In 2010 maakten wij nieuwe afspraken. Enerzijds moet dit een bredere insteek waarborgen, waardoor vertrouwenspersonen ook bereikbaar worden voor cliënten, jeugdigen en ouders, die jeugdhulp thuis krijgen. Anderzijds moeten de medewerkers van Oosterpoort de vertrouwenspersonen beter op de kaart zetten.
4 • jaarverslag 2010
Cliëntenbeleid Klachten De samenstelling van de klachtencommissie is niet gewijzigd. In 2010 zijn zeven klachten ingediend. Zes klachten werden na bemiddeling afgehandeld. Een zevende klacht was niet-ontvankelijk, omdat de klager ook aangifte deed bij de politie (net als de aangeklaagde medewerker). De klachtencommissie behoefde niet bij elkaar te komen. Tijd en werk maken van bemiddeling blijkt een effectieve methode.
Figuur 1 – Klachten 16 14 12 10
Ingediend
8
Niet ontvankelijk
6
Afgehandeld door bemiddeling
4
Behandeld door klachtencommissie
2
Klacht gegrond
0 2006
2007
2008
2009
2010
jaarverslag 2010 • 5
Personeel Oosterpoort heeft ruim 350 medewerkers in dienst. De verwachte terugloop van de personeelsomvang bleef in 2010 uit. Dit is voor een groot deel te danken aan nieuwe projecten buiten het provinciale bekostigingsdomein. Het was in het bijzonder voor de gezinshuizen lastig om nieuw personeel te werven. In het verleden was een bericht op de website voor deze doelgroep veelal voldoende, nu volstaat dit niet meer. Figuur 2 - Relatieve groei personele inzet, periode 2003-2010 50 % 40 %
Uitvoering zorg
30 %
Behandelcoödinator
20 %
Directie, management, staf
10 %
Facilitaire ondernemening
0% -10 % 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Verzuim en arbo De doelen van 2010 op het terrein van verzuim en arbo zijn deels gerealiseerd. Nieuw verzuimbeleid werd ontwikkeld en is ook al uitgerold. De echte effecten verwachten wij niet eerder dan in 2011. Het verzuimbeleid zal meer dan ooit worden gefocust op het gebruik maken van de restcapaciteit van medewerkers die gedeeltelijk arbeidsongeschikt zijn. Figuur 3 - Verzuimpercentage stichting Oosterpoort t.o.v. landelijke benchmark 7% 6% 5%
Oosterpoort
4%
Landelijke benchmark
3% 2% 1% 0% 2003
6 • jaarverslag 2010
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Personeel Opleidingsbeleid De kwaliteit van het personeel is het kapitaal van de organisatie. In 2010 is het opleidingsbeleid heroverwogen en opnieuw ingericht. Interne opleidingen staan daarin centraal, maar ook zijn relaties gelegd met de hogescholen in de regio. Naast de zelf ontwikkelde handboeken voor pedagogisch medewerkers (“vraag- en oplossingsgericht werken”) en voor ambulant hulpverleners (“gezin centraal”), komen wij nu een fase waarin, naast aandacht voor het uitvoerend personeel, extra wordt ingezet op het bedrijfsbureau waarin de ondersteunende diensten zijn ondergebracht.
Participatie Wellicht nog belangrijker dan de formele participatie die is geregeld in de Wet op de ondernemingsraden, is er de informele participatie. Oosterpoort wil graag dat iedereen meedenkt over kansen en mogelijkheden die er door alle maatschappelijke ontwikkelingen liggen op personeel en inhoudelijk vlak. De wens om mee te denken is bij vrijwel iedereen aanwezig. Maar ook hier geldt: tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren. Deze komen in de kern op steeds hetzelfde neer: waar haal ik de tijd vandaan als ik ook aan mijn productie- en verantwoordingseisen moet voldoen? Wij zullen hiervoor nog creatieve oplossingen moeten bedenken.
jaarverslag 2010 • 7
Financiën In 2010 is de p&c-cyclus integraal herzien. Inzet was betere managementinformatie te genereren en de verschillende onderdelen van administratie klaar te maken voor het werken met een integrale 'b.i.'-tool'. Met zorgverzekeraar UVIT konden afspraken gemaakt worden voor 2011 over de bekostiging van behandelingen die via de zorgverzekeringswet betaald moeten worden.
Financiële exploitatie De financiële exploitatie laat een resultaat zien van g77.113,-. 2009
2010
14.270.068
20.102.342
5.833.220
536.088
205.307
99.900
20.308.595
20.738.250
14.767.984
15.409.786
Baten Subsidie Provincie Noord-Brabant en exploitatiesubsidies Overige subsidies (waar onder flexsubsidie Provincie) Overige opbrengsten Totaal Lasten Personeelskosten Afschrijvingen immateriële/materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Financiële baten en lasten Totaal SALDO RESULTATENREKENING
8 • jaarverslag 2010
126.119
147.658
5.581.582
5.163.312
-149.220
-59.511
20.326.465
20.661.137
-17.870
77.113
Financiën In 2008 en 2009 is jaarlijks een budget van g100.000,- vrijgespeeld voor het aanjagen van het lokaal beleid. Dit was bedoeld als opmaat voor de intergratie van deze werkzaamheden in het reguliere zorgpakket. Deze onttrekking komen we in 2010 dan ook niet meer tegen. We vinden op het terrein van advieskosten onverwachte kostenposten: inregelen p&c-cyclus (g20.000,-) en advocatenkosten in verband met een verschil van inzicht over de uitvoering van de regels ten aanzien van de vergoedingen voor dienstreizen en woon-werkverkeer (g50.000,-). Voor de uitkomst van de arbitrage over het dienstreizenconflict is geen voorziening getroffen. De balans over de jaren 2009 en 2010 geeft een vertekend beeld door de extra subsidies in het kader van de bouwimpuls die in 2009 en 2010 moesten worden uitgegeven.
Balans per 31-12-2010
2009
2010
Activa Vaste activa Materiële vaste activa
3.495.337
4.367.826
Vlottende activa 861.173
1.165.262
Liquide middelen
4.508.827
5.492.889
Totaal activa
8.865.337
11.025.978
Overige vorderingen en overlopende activa
Passiva Groepsvermogen 67.512
67.512
1.588.518
1.665.631
366.367
366.367
4.822
4.822
Voorzieningen
1.918.992
2.118.602
Langlopende schulden
2.140.965
3.740.501
Kortlopende schulden
2.778.161
3.062.543
Totaal passiva
8.865.337
11.025.978
Algemene reserve Risicoreserve Risicoreserve KWE Bestemmingsreserve
jaarverslag 2010 • 9
Zorg Stichting Oosterpoort profileert zich de laatste jaren nadrukkelijk als een regionale netwerkorganisatie voor noordoost Noord-Brabant. Voor een breed scala van problemen kan men bij Oosterpoort terecht. Dit betekent niet dat Oosterpoort alle zorg zelf uitvoert.
Samenwerking Samenwerking is het uitgangspunt; samenwerking bínnen de jeugdzorg, in het bijzonder met de stichting Maashorst, en daarbuíten, met het onderwijs en het lokale veld. Samenwerking met Maashorst stond weliswaar prominent op de agenda, maar heeft in 2010 uiteindelijk toch minder opgeleverd dan verwacht. In het voorjaar van 2011 zal in het overleg met de moederorganisatie van Maashorst (Koraalgroep te Sittard) duidelijk worden welke ruimte er is voor een integrale samenwerking. Binnen de filosofie van samenwerking past de oprichting van de stichting Oosterwijs waarin speciaal onderwijs (cluster-4) is ingebracht met het perspectief speciaal onderwijs en Oosterpoort-jeugdzorg geïntegreerd aan te bieden. Structurele samenwerking is er voorts met het Verdihuis (een algemene opvangvoorziening) en uiteraard met de andere zorgaanbieders in Noord-Brabant. Andere voorbeelden van samenwerking in de zorg zijn: Triple-P voor ouderondersteuning, ‘Kindspoor’ voor kinderen die getuige zijn geweest van huiselijk geweld, regionale nazorg samen met het Algemeen Maatschappelijk Werk en Reboundprojecten. In 2008 startte Oosterpoort een project in Boekel voor jeugdigen met zeer complexe problematiek. Oosterpoort werkte hierin samen met GGz en het speciaal onderwijs. De resultaten waren wisselend en de exploitatie was niet kostendekkend te maken. Het project is in 2010 gestopt. Een bijzondere vorm van samenwerking kwam van de grond in het project '2live': Kamers met kansen. Oosterpoort werkt hierin samen met Zayaz (woningbouwcorporatie), Juvans (algemeen maatschappelijk werk Den Bosch), Cello (zorg voor mensen met een verstandelijke beperking) en een aantal organisaties buiten de zorg. Oosterpoort werkt sinds een aantal jaren met integrale zorgprogramma’s die zijn samengesteld uit meerdere modules. In andere organisaties zien we vergelijkbare ontwikkelingen, maar Oosterpoort opereert consequenter.
Productie Het budget voor de zorg is begrensd. In de beschikkingen is bepaald hoeveel eenheden van welke zorg geleverd mogen worden. Een uitzondering gold sinds 2003 de pleegzorg. De open-eindfinanciering kreeg in het beleidskader 2005-2008 een definitieve verankering. Wij zijn eind 2010 opgeschrikt door berichten van de Provincie dat men met terugwerkende kracht toch zo’n plafond wil aanbrengen.
10 • jaarverslag 2010
Zorg Figuur 4 – Zorgvraag in absolute getallen (nieuw gehonoreerde zorgaanspraken vanaf 2003) 1800 1600 1400 1200 1000
Jeugdhulp
800
Pleegzorg
600
Verblijf deeltijd
400
Verblijf voltijd (incl. crisis)
200 0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Hulpduurverkorting Onderdeel van het beleid van de Provincie Noord-Brabant om de wachtlijsten te verminderen is sinds enkele jaren het inzetten op hulpduurverkorting. Inmiddels is er het inzicht dat zo’n insteek te ongenuanceerd is en dat er een onderscheid gemaakt moet worden tussen cure en care. Figuur 5 - Ontwikkeling gemiddelde hulpduur in dagen 700 600 500
Jeugdhulp
400
Verblijf deeltijd
300
Verblijf 24-uurs
200 100 0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
jaarverslag 2010 • 11
Zorg Wij breken een lans voor het inzetten op korte intensieve zorgtrajecten en extensivering van langere trajecten. Belangrijk: veel cliënten geven, desgevraagd in het tevredenheidsonderzoek, aan dat de hulp te kort geduurd heeft.
Wachtlijsten Wachtlijsten in de jeugdzorg steken al naar gelang de bruikbaarheid van de uitkomsten in de politieke discussie de kop op. Toch is het wel mogelijk een goed zicht te krijgen op de omvang van het aantal wachtenden en de tijd die men moet wachten. Dit vraagt dat gegevens uit verschillende bestanden gekoppeld worden: Oosterpoort, GGZ en de zorg voor licht verstandelijk gehandicapten. We zien dat het aantal wachtenden, noch bij Oosterpoort noch bij andere aanbieders, onrustbarend hoog is. Figuur 6 - Totaal aantal wachtenden op zorg 400 350 300 250
Jeugdhulp thuis + acc. zorgaanbod
200
Pleegzorg
150
Verblijf zorgaanbieder deeltijd
100
Verblijf accommodatie zorgaanbieder 24-uurs
50 0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Minstens zo relevant als het aantal wachtenden (de wachtlijst) is de wachttijd. De wachttijden hebben betrekking op iedereen die wacht op enige vorm van zorg. Het beeld is grillig. Het aantal wachtenden voor een gezinshuis vormt het grootste knelpunt. Overstappen op specialistische pleegzorg, waardoor gekwalificeerde mensen de zorg in meer gevallen thuis kunnen leveren is een alternatief.
12 • jaarverslag 2010
Zorg Figuur 7 - Wachttijd in dagen (gemiddeld over het jaar) 200 175 150 125
Jeugdhulp thuis + acc. zorgaanbod
100
Pleegzorg
75
Verblijf deeltijd
50
Verblijf voltijd
25 0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
jaarverslag 2010 • 13
Kwaliteitsbeleid In 2007 is Oosterpoort gecertificeerd door Lloyd’s op basis van het HKZ-schema voor de jeugdzorg. Hiermee voldeed de organisatie tevens aan de clausules van de ISO-9001: 2000. In 2010 vond een eerste hercertificering plaats. Dit leverde op een enkel punt tekortkomingen op die in de loop van het jaar bij een reguliere externe audit niet meer aan de orde waren. Interne audits hadden in 2010 een specifieke focus. De auditoren werden door ons ingezet op thema’s die actueel zijn zoals het meldingensysteem voor fouten en afwijkingen van de cliëntrouten en het beoordelen van leveranciers. In de audit staat de prospectieve risicoanalyse nu centraal. Dit is nodig. Oosterpoort had en detail een enorme hoeveel richtlijnen en voorschriften in een gedocumenteerd systeem vastgelegd. Dit zag er op papier mooi uit. Maar de keerzijde van de medaille was dat het onderscheid tussen wat vormgeving is en wat er echt toe doet, verdween naar de achtergrond. Wij verwachten met deze aanpak te bereiken dat het kwaliteitsdenken, zoals verankerd in de Kwaliteitswet zorginstellingen weer prominent op de agenda staat. Het gaat hierbij om verantwoorde zorg, doeltreffend, doelmatig en cliëntgericht. Dit wordt niet bereikt met mooie documenten en voorschriften; het vraagt opleiding, training en onderhoud. Oosterpoort bracht als eerste zorgaanbieder in Nederland haar bibliotheek onder in het systeem van de openbare bibliotheken via BasisBibliotheek Maasland. Naast een beter beheer van boeken en andere documentatie betekent dit voor alle medewerkers een rechtstreekse entree tot alle Nederlandse bibliotheken.
Dashboard kwaliteitsregistraties Oosterpoort heeft voor het registreren afwijkingen en fouten, ongevallen en bijna-ongevallen, incidenten, traumatische ervaringen, agressiemeldingen, klachten en ongenoegens een systeem ingericht. De implementatie heeft meer voeten in de aarde gehad dan verwacht en kon pas aan het einde van het jaar voltooid worden. Figuur 8 - Cliënttevredenheid Oosterpoort t.o.v. landelijke benchmark 8.5 8 Ouders Oosterpoort
7.5
Jongeren Oosterpoort
7
Ouders landelijke benchmark
6.5
Jongeren landelijke benchmark
6 2005
14 • jaarverslag 2010
2006
2007
2008
2009
2010
Kwaliteitsbeleid Op het terrein van cliënttevredenheid scoort Oosterpoort sinds jaren boven de landelijke benchmark. De respons is op de uitgezette vragenlijsten is niet optimaal, maar ligt toch ruim boven de landelijke respons. Cliënten zijn door de bank genomen tevreden tot zeer tevreden over hoe ze geholpen zijn, maar dit zegt weinig over hun inschatting of ze zich zorgonafhankelijk achten voor de toekomst. Bij de uitvraag die wij deden bij de pleegzorg zien we eenzelfde beeld. Oosterpoort scoort (marginaal) beter dan de andere pleegzorginstellingen. Een punt van aandacht vormt het aantal ‘overplaatsingen’ in de jeugdzorg. In het kader van een masteropleiding Pedagogiek is gekeken naar alle pleegkinderen die in 2009 gestart zijn met een pleeggezinplaatsing of waarvan de plaatsing is beëindigd. Voor bijna de helft (48%) van het betrokken aantal kinderen betrof dit niet de eerste plaatsing binnen de pleegzorg. Vergeleken met landelijke onderzoeksgegevens is dit aan de hoge kant. Het onderzoek levert een aantal aanbevelingen op, op het gebied van begeleiding van ouders, pleegkinderen en pleegouders en op het gebied van de organisatie van de pleegzorg.
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Met uitzondering van de inhoud van het werk waren de respondenten in de onderzoek van 2010 net iets tevredener dan de respondenten van 2008. Het actuele onderwerp waarop bevraagd is, betrof het verlof- en vitaliteitsbudget. Figuur 9 – Medewerkerstevredenheidsonderzoek
8.5 8 Inhoud
7.5
Verhoudingen
7
Arbeidsomstandigheden
6.5
Actueel onderwerp
6 2008
2010
jaarverslag 2010 • 15
Ambities voor 2011 Beleidsinspanningen zullen zich meer dan ooit richten op een opbouwen van een zorgstelsel vanuit dorps-, wijk- en buurtniveau. We weten dat er een sterke samenhang is tussen de problemen waarvoor Oosterpoort als vanouds oplossingen probeert te vinden en de leefomstandigheden waarin burgers leven. De organisatiestructuur, geënt op het concept van ‘total solutions’, is aangepast om tegemoet te kunnen komen aan de eisen die een moderne netwerkorganisatie stelt. De implementatie is voor 2011 voorzien. Samenwerking met andere zorgaanbieders en afstemming met aanpalende voorzieningen zoals het onderwijs zullen het beleid in 2011 domineren. Stichting Oosterpoort heeft de ambitie om in 2011, in enigerlei vorm, te komen tot één regionale organisatie voor jeugdzorg. Verregaande regionale samenwerking is ook noodzakelijk vanuit het perspectief van de budgettaire beperkingen die voor de komende jaren in het vooruitzicht zijn gesteld. Dit laatste stelt eisen aan de doelmatigheid en de efficiency van onze werkprocessen. Wij voorzien een uitbouw op het terrein van het lokaal jeugdbeleid en het leveren van zorg in het kader van de AWBZ en de Zorgverzekeringswet. Wij stellen ons voor aan het kwaliteitsbeleid samen met de alliantiepartners (Kompaan en De Bocht en Combinatie Jeugdzorg) en met Maashorst een nieuwe impuls te geven. B.I.-oplossingen zullen in 2011 de kwaliteit van de managementinformatie sterk verbeteren. Aanvankelijk zullen deze oplossingen vooral gefocust zijn op de hardere kant van de bedrijfsinformatie: productie, financiën, personeel, enzovoort. Maar daar zal het niet bij blijven. Koppelingen zijn nodig met kwalitatieve prestatie-indicatoren voor de zorg die aan cliënten geleverd wordt. Voor nieuwe vormen van cliëntenparticipatie is het voorwerk gedaan in 2010. In 2011 is de uitrol en de doorontwikkeling voorzien. De bekostiging van de accommodatiekosten vraagt bijzondere aandacht. Het huisvestingssubsidie is momenteel zo laag dat in 2011 bijna vier procent aan het zorgbudget moet worden onttrokken om de accommodatiekosten te kunnen dekken. Na de harmonisatie van de prijzen in de zorg zouden vanaf 2011 de prijzen voor de huisvesting worden geharmoniseerd. Wij kunnen slechts hopen dat de financier wat dit betreft woord houdt. De liaison met het SISP-project in India wordt gecontinueerd.
16 • jaarverslag 2010
