Adviesrapport Project: Beste dienstverlener 2013
Avans ABC Projectgroep: P1D4 Namen: • Frederique Vermeij 2055366 • Mirthe van Gulik 2053813 • Jens van der Struijk 2044834 • Koen Voogd 2048438 • Pascal Schonewille 2048547 Plaats: ‘s Hertogenbosch Datum: 14-‐10-‐2011 Opdrachtgever: Nannete Vilders, Marketingmanager KPN
Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................. 4 Omschrijving projectopdracht ................................................................................................... 5 Formulering van de projectopdracht ..................................................................................... 5 Aanleiding opdracht ............................................................................................................... 5 Doelstelling............................................................................................................................. 5 Probleemstelling .................................................................................................................... 5 Hoofdvraag ............................................................................................................................ 5 Deelvragen ............................................................................................................................. 6 Projectresultaat...................................................................................................................... 6 Deelvraag 1 Wat is de geschiedenis van KPN? ......................................................................... 7 Deelvraag 2 Hoe staat KPN er qua dienstverlening voor op de soho-markt? ........................ 22 Deelvraag 3 Trends in de telecommarkt .................................................................................. 24 Deelvraag 4 Hoe is KPN bijna failliet gegaan? ...................................................................... 25 Deelvraag 5 Hoe kwam KPN weer terug in de markt? ........................................................... 25 Deelvraag 7 Wie zijn de zakelijke klanten van KPN?............................................................. 27 Deelvraag 8 Wat vind de zakelijke klant goed aan de dienstverlening? ................................. 27 Deelvraag 9 Wat vind de zakelijke klant slecht aan de dienstverlening? ............................... 27 Deelvraag 10 Hoe zou de klant de dienstverlening graag zien? ............................................ 27 Deelvraag 11 Hoe kan KPN de dienstverlening verbeteren? ................................................. 27 Deelvraag 12 Hoe brengt KPN op de zakelijke klanten de verbetering van de dienstverlening over? ........................................................................................................................................ 27 Deelvraag 13 Hoe is de service bij deze zakelijke producten? ............................................... 28 Deelvraag 14 Welke zakelijke producten heeft KPN voor de soho-markt? ............................ 28 Deelvraag 15 Zijn deze zakelijke producten duidelijk weergegeven? ..................................... 32 Deelvraag 16 Wie zijn de grootste concurrenten van KPN? ................................................... 33 Deelvraag 17 Welke diensten leveren deze concurrenten? .................................................... 33 Interne analyse ......................................................................................................................... 34 Externe analyse……………………………………...………………………………………..39 SWOT-analyse.......................................................................................................................... 47 KPN Luistert ............................................................................................................................ 49 Probleemstelling .................................................................................................................. 49 Concepten ............................................................................................................................ 49 Totaalpakket aanbieden ........................................................................................................... 50 Aparte hulpnummers………………………………………………...………………………..51 Controle werknemers ............................................................................................................... 52 Online Chat Buddy ................................................................................................................... 53 Overbrengen klanten ................................................................................................................ 54 2
Hoe ga je de zakelijke klant duidelijk maken dat je dienstverlening verbeterd hebt: ......... 54 Reclame campagne: ............................................................................................................. 54 Benadering bestaande klanten: ........................................................................................... 54 Benadering van potentiele zakelijke klanten voor KPN. ...................................................... 54 Bronnenlijst…………………………………………………………………………………………………………………………55
3
Voorwoord KPN levert al 125 jaar diensten op de telecommarkt. Door de jaren heen is er behoorlijk wat veranderd op deze markt. Er zijn diensten bij gekomen, zoals internet, tv en mobile services. Ook is er veel concurrentie bij gekomen die naast KPN dezelfde diensten aanbiedt. Om de voorkeur van de klanten te krijgen is het belangrijk voor een telecombedrijf om zich te onderscheiden van de concurrent. KPN heeft op dit moment de beste service in vergelijking met de rest van deze aanbieders, maar is met de titel als beste dienstverlener op telecomgebied nog niet tevreden. Het wil zich op dienstverlenend gebied nog meer gaan onderscheiden van de andere telecombedrijven. KPN heeft als doel om in 2013 de beste dienstverlener van heel Nederland te zijn; om deze reden heeft het bedrijf ons als studenten van ABC ingeschakeld om voor hen te gaan kijken wat de sterke en zwakke punten in hun dienstverlening zijn. In dit project gaan wij dus onderzoeken wat er beter kan aan de dienstverlening van KPN. Naar aanleiding van het onderzoek zullen wij een nuttig en passend advies uitbrengen. Door middel van ons project hopen wij dat KPN inspiratie krijgt over hoe zij hun dienstverlening kunnen verbeteren en in 2013 hun doel zullen bereiken.
4
Omschrijving projectopdracht Formulering van de projectopdracht
De opdracht die KPN ons heeft gegeven, is om uit te zoeken hoe het bedrijf de zakelijke markt het best kan aanspreken en hoe het op het gebied van dienstverlening kan verbeteren. De hoofdvraag is: hoe wordt KPN voor de zakelijke markt in 2013 de beste dienstverlener van Nederland? Hierop gaan wij op innovatieve wijze met een antwoord komen.
Aanleiding opdracht
KPN is niet tevreden met haar dienstverlening op dit moment en weet niet goed hoe dit te veranderen. Ook weet het bedrijf niet goed hoe de doelgroep op een effectieve manier te benaderen is, waardoor het op dit moment moeilijk zal zijn om het gestelde doel te bereiken, namelijk de beste dienstverlener van 2013 worden op zakelijk gebied in Nederland. Wij zijn gevraagd door Nanette Vilders (marketing manager van KPN) om een passend advies te geven om dit probleem op te lossen, dit door middel van goed onderzoek. Relevantie: KPN hoopt door middel van de uitslag van ons onderzoek de zakelijke klantenservice te kunnen verbeteren. Hierdoor zal de dienstverlening sterk vooruitgaan. Door deze vooruitgang krijgt KPN een betere naam in de sector dienstverlening, en meer vertrouwen van de klanten. Op die manier zullen ze meer klanten trekken, wat succesvol zal uitwerken op hun omzet en bekendheid. En dit alles voor het jaar 2013.
Doelstelling
Een goed en waardig advies uitbrengen aan KPN door te onderzoeken wat de doelgroep van KPN belangrijk vindt.
Probleemstelling KPN weet niet hoe zij haar doelgroep moet benaderen om de beste dienstverlener van Nederland in 2013 te worden op zakelijk gebied.
Hoofdvraag
Wat verwacht de doelgroep (zakelijk gericht) aan service van “ de beste dienstverlener” en hoe kan KPN dat het beste overbrengen naar die doelgroep?
5
Deelvragen
1. Wat is de geschiedenis van KPN? 2. Hoe staat KPN er op dit moment voor qua dienstverlening? 3. Wat zijn de trends in de telecommarkt? 4. Hoe is KPN bijna failliet gegaan? 5. Wat bracht KPN weer terug in de markt? 6. Wat houdt dienstverlening in? 7. Wie zijn de zakelijke klanten van KPN? 8. Wat vindt de zakelijke klant goed aan de dienstverlening? 9. Wat vindt de zakelijke klant slecht aan de dienstverlening? 10. Hoe zou de klant de dienstverlening graag zien? 11. Hoe kan KPN de dienstverlening verbeteren? 12. Hoe brengt KPN op de zakelijke klanten de verbetering van de dienstverlening over? 13. Hoe is de service bij deze zakelijke producten? 14. Welke zakelijke producten heeft KPN? 15. Zijn deze zakelijke producten duidelijk weergegeven? 16. Wie zijn de grootste concurrenten van KPN? 17. Welke diensten leveren deze concurrenten?
Projectresultaat
Het is onze bedoeling om door middel van een goede samenwerking, veel onderzoek, een innovatieve blik en toekomstgerichte visie ervoor te zorgen dat KPN de beste dienstverlener van 2013 wordt.
6
Deelvraag 1 Wat is de geschiedenis van KPN? 1852: Eerste openbare telegraafverbindingen
De eerste lijn De geschiedenis van KPN begint in 1852. In dat jaar legde de rijksoverheid openbare tele-‐ graafverbindingen aan die ze zelf zou exploiteren. Tot dan toe waren de lijnen in handen van particuliere ondernemingen geweest. De eerste lijn was aangelegd door de Hollandsche IJzeren Spoorweg-‐Maatschappij tussen Amsterdam en Haarlem. Na 1852 werden alleen nog particuliere lijnen aangelegd en geëxploiteerd op minder belangrijke verbindingen.
Motieven De overheid had twee belangrijke motieven voor de aanleg van de Rijkstelegraaf. De telegraaf was belangrijk als instrument voor de ontwikkeling van handel en industrie en voor het binnenlands bestuur. De Rijkstelegraaf vormde een onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken. De tweede reden voor een openbaar telegraafnet was het verbod op aansluiting van particuliere Nederlandse lijnen op het staatsnet van ons buurland Pruisen.
Hoge kosten De ontwikkeling van het telegraafnet was zakelijk gezien geen succes. De kosten van de apparatuur en de speciaal opgeleide telegrafisten waren hoog. In 1870 werd een poging gedaan die kosten te drukken. De eerste verenigde post -‐ en telegraafkantoren openden hun deuren. In kleine plaatsen met weinig verkeer gingen de medewerkers van de post ook voor de telegraaf werken. De resultaten van deze combinatie waren echter teleurstellend. Postmedewerkers lieten de telegrammen bijvoorbeeld soms wachten omdat zij bezig waren met het sorteren van de brieven.
7
Literatuur Davids, Mila, De weg naar zelfstandigheid: De voorgeschiedenis van de verzelfstandiging van de PTT in 1989. Uitgeverij Verloren, Hilversum, 1998. Schuilenga et al. (red), Honderd jaar telefoon: Geschiedenis van de openbare telefonie in Nederland 1881-‐1981. Staatsbedrijf der PTT, 1981. 1881: Introductie van de telefoon
Openbare telefonie Particuliere telefoonbedrijven introduceerden in 1881 de openbare telefonie in Nederland. Door deze lokale netten vanaf 1888 onderling te verbinden, ontstond interlokale telefonie. De gemeenten en het Rijk verkochten concessies die de bedrijven voor bepaalde tijd een monopolie verschaften voor een lokaal net.
Groei telegraafverkeer De introductie van de telefoon zorgde vreemd genoeg voor een groei in het telegraafverkeer. Van en naar kleine plaatsen werden telegrammen overgebracht met behulp van een telefoontoestel. Dit was veel goedkoper dan een telegraaftoestel en het scheelde een duur opgeleide vakman voor de bediening. Vanaf dat ogenblik nam het aantal telegraafkantoren met sprongen toe.
8
Samengevoegd Inmiddels was de Rijkstelegraaf in 1870 ondergebracht bij het ministerie van Financiën, dat toen al over de post ging. Hierdoor konden de post-‐ en telegraafkantoren worden samengevoegd. Zeven jaar later gingen Post en Rijkstelegraaf deel uitmaken van het nieuwe ministerie van Waterstaat, Handel en Nijverheid. Daaruit blijkt hoe belangrijk beide diensten waren voor de economische ontwikkeling.
Posterijen In 1886 smolten de post-‐ en telegraafdienst samen tot een geheel, kortweg de 'Posterijen' genoemd. Ruim een eeuw, tot 1989, bleven de post-‐ en de telecommunicatiedienst nauw verbonden. 1897: Staat stapt in de telefonie
Lange wachttijden Steeds meer van de particuliere telefoonnetten raakten verouderd en overvol. Dat kwam vooral omdat de exploitanten investeringen achterwege lieten. Slechte verbindingen en lange wachttijden waren het gevolg. Vanaf 1896 besloten grotere steden als Amsterdam en Rotterdam de lokale telefonie na afloop van de concessieperiode over te nemen. Elders bleef de exploitatie in particuliere handen.
9
Lokale netten Na België en Duitsland nam de Nederlandse staat in 1897 de interlokale verbindingen in beheer. De lokale netten niet, want die vergden hoge investeringen. Dat bleek een spijtige beslissing, want de lokale netten werden vervangen door een totaalnet met lokale uitlopers. Eind 1927 waren alleen de kostbare netten van Amsterdam, Rotterdam en Den Haag nog in beheer bij de gemeenten. Pas in 1940 gingen ook deze netten naar het Rijk.
Moderne diensten Post en telegrafie ontwikkelden zich intussen tot moderne communicatiediensten en vervreemdden daardoor steeds meer van het ministerie van Waterstaat, Handel en Nijverheid. In 1893 ontstond de eerste verzelfstandiging: 'Administratie der Posterijen en Telegrafie' (P&T). De bedrijfsleiding wilde meer vrijheid, maar de overheid bleef scherp toezien op P&T. 1915: Post en Telegrafie in Staatsbedrijf
Staatsbedrijf In 1915 werd de Administratie der Posterijen en Telegrafie omgezet in een Staatsbedrijf. Hierdoor kregen regering en parlement een beter inzicht in de financiële gang van zaken bij wat in de volksmond nog steeds P&T heette. Het Staatsbedrijf bleef gebonden aan de Rijksoverheid.
10
Tarieven omhoog Zo kon de staat in de Eerste Wereldoorlog beslissen dat de post-‐ en telegrafietarieven omhoog moesten. Het Rijk zat om geld verlegen om het hoofd te bieden aan de problemen die de in Europa woedende oorlog voor Nederland veroorzaakte. Het Staatsbedrijf der P&T kreeg te weinig geld voor investeringen, wat zorgde voor klachten over de dienstverlening.
Roep om meer vrijheid De oorlogsjaren leidden bij P&T tot bezuinigingsmaatregelen en de roep om meer vrijheid. Het bedrijf wilde bijvoorbeeld geld opzij kunnen leggen om ook in moeilijke tijden de geplande investeringen te kunnen blijven doen. Regering en parlement antwoordden in 1928 met een nieuwe wet, die alleen een naamsverandering bracht: Staatsbedrijf der Posterijen, Telegrafie en Telefonie (PTT).
Invloed van de staat De wet introduceerde ook een Postraad die ervoor moest zorgen dat de belangen van publiek en bedrijfsleven meer aandacht kregen. De praktijk was anders. Tijdens de economische depressie van de jaren dertig financierde de regering opnieuw staatsuitgaven met de winst van de PTT. Ondanks de aanhoudende invloed van de staat kon de PTT door de nieuwe wet wel zijn beleid ongehinderd uitvoeren. Zo zijn de automatisering van het telefoonnet en de bijbehorende investeringen nooit ter discussie gesteld.
11
1941: Bedrieglijke vrijheid van het eigen bedrijf
Een strakke greep Begin 1941 verleende de Duitse bezetter de PTT rechtspersoonlijkheid. Op papier betekende dit dat de PTT een onafhankelijk bedrijf was met veel financiële vrijheid. In de praktijk was van vrijheid geen sprake. De bezetter hield een strakke greep op het bedrijf. Door de bezetting en de oorlog kwam de PTT nagenoeg tot stilstand. Er was te weinig personeel beschikbaar om de dienstverlening op peil te houden. Bovendien beperkten de Duitsers het functioneren van de verbindingen om te voorkomen dat het verzet er gebruik van kon maken.
Weer staatsbedrijf Na de Tweede Wereldoorlog leefde de discussie over de mate van zelfstandigheid van de PTT weer op. Het parlement wilde de 'Duitse rechtspersoonlijkheid' niet handhaven. In 1955 werd de PTT dan ook weer een staatsbedrijf. Door de onafhankelijkheid in de financiële huishouding te beperken, kon de staat de inkomsten van de PTT aanwenden om de schommelingen in de economie op te vangen.
Investeringen Aan de andere kant had de overheid alle belang bij een goed functionerend communicatie-‐apparaat. Het paste in het streven naar een verregaande industrialisatie en een betere verdeling van de Nederlandse bedrijvigheid. De PTT kreeg geld voor investeringen om aan de groeiende vraag te voldoen. Toch bleven de beschikbare fondsen sterk afhankelijk van de behoeften van de overheid.
12
Geautomatisserd telefoonnet De PTT moest als staatsbedrijf het loonbeleid van de overheid volgen. Een flexibele aanpassing aan de arbeidsmarkt was dus onmogelijk. Het staatsbedrijf kon zijn goed geschoold personeel moeilijk vasthouden. Tegelijkertijd steeg de vraag naar telefoonaansluitingen. Daarbij richtte de PTT zich vooral op telefooncentrales en -‐ verbindingen en zo ontstond er een wachtlijst. Na Zwitserland was Nederland het tweede land waar het telefoonnet volledig was geautomatiseerd. 1980: Telematicarevolutie en privatiseringsgolf
Bezuinigingen Vanaf 1970 was het Staatsbedrijf der PTT verplicht een jaarlijkse bijdrage te leveren aan de schatkist. Rond 1980 was dat zo'n één miljard gulden per jaar. Om daarnaast de nodige investeringen te kunnen doen, moest de PTT bezuinigingen doorvoeren. Deze gingen ten koste van de dienstverlening en leidden tot hogere tarieven. Het laatste kwam de PTT op veel kritiek te staan, ook van het parlement.
Telematicarevolutie Twee ontwikkelingen in de jaren tachtig zouden de PTT uiteindelijk de zo lang gewenste volledige zelfstandigheid bezorgen. De 'telematicarevolutie' leidde tot een grensvervaging tussen telecommunicatie en informatica. Telecommunicatiebedrijven moesten hun centrales en verbindingen digitaliseren. Dit vereiste enorme investeringen, waarvoor de eigen middelen van de PTT niet voldoende waren. Om kapitaal op de markt te kunnen lenen, was rechtspersoonlijkheid nodig.
13
Efficiëntie Tegelijk besloten steeds meer westerse regeringen hun staatsbedrijven te privatiseren. De gedachte daarachter was dat de invloed van de staat een beperkende werking had op de efficiëntie en rentabiliteit van deze ondernemingen. Als een staatsbedrijf zich staande moest houden op de markt zou het vanzelf minder bureaucratisch en kostenverspillend worden, zo luidde de redenering.
Statuswijziging De regering besloot onder invloed van beide tendensen tot een statuswijziging. Op 1 januari 1989 werd het Staatsbedrijf der PTT omgezet in de Koninklijke PTT Nederland NV, oftewel KPN. Halverwege 1994 introduceerde KPN de aandelen op de effectenbeurs van Amsterdam. Ruim een jaar later op die van New York. De staat bracht haar hoeveelheid aandelen langzaamaan terug. 1998: Afscheid van post
Internet en e-‐mail Terwijl de telegraaf die ooit aan de wieg stond van KPN langzaam van het toneel verdween, groeiden post en telefonie steeds meer uit tot directe concurrenten. De opkomst van internet en e-‐mail gaven de telefonie een belangrijke rol in de geschreven communicatie. De band tussen de twee belangrijkste werkmaatschappijen van KPN, PTT Post en PTT Telecom, werd steeds losser.
14
Liberalisatie In 1998 werden de bedrijven daarom gesplitst en gingen apart verder. PTT Post fuseerde met de Australische onderneming TNT tot TNT Post Groep. PTT Telecom werd Koninklijke KPN NV. Vrijwel tegelijkertijd kwam een einde aan het monopolie van KPN op telecomdiensten in Nederland. De exclusieve concessie van de staat maakte plaats voor de liberalisatie van de telecommunicatiemarkt. De Onafhankelijke Post en Telecommunicatie Autoriteit (OPTA) startte met het toezicht op KPN. Er kwamen andere spelers op de markt die toegang op de vaste en mobiele netwerken van KPN kregen.
Mentaliteitsverandering De nieuwe omstandigheden vroegen om een mentaliteitsverandering binnen KPN. De managementstijl veranderde en klantenbinding kreeg prioriteit. Het personeel werd getraind, meer producten van diverse deelmarkten werden ontwikkeld en eigen afzetkanalen werden gecreëerd, zoals Primafoon en Business Center.
Internationalisering De liberalisering van de Europese telecommarkten had grote gevolgen voor KPN en de strategie die het bedrijf volgde. In Nederland liep het marktaandeel onvermijdelijk terug. Tegelijk kreeg KPN toegang tot andere markten. Dit leidde tot een revolutionaire internationalisering van de activiteiten van KPN. Zusterorganisaties over de grens werden concurrenten. De grenzen vervaagden.
15
2000: De wilde jaren negentig
E-‐hype De opheffing van het monopolie op telefonie had het effect van een dijkdoorbraak; prompt raakte de bedrijfstak in een stroomversnelling. Internet en mobiele telecommunicatie raakten binnen de kortste keren ingeburgerd. En het toch wat saaie en langzame monopolietijdperk sloeg om in zijn tegendeel; het wilde en snelle tijdperk van de hype rond internet, e-‐business, telecommunicatie en wat dies meer zij. Die periode duurde niet zo lang; van eind jaren negentig tot halverwege het jaar 2000. Maar zette wel de wereld op zijn kop.
In de ban van internet Iedereen was in de ban van het internet en alle mogelijkheden van dit nieuwe medium. Daarin zat ‘m de gekte niet. Want iedereen zou ook verslingerd raken aan het nieuwe medium. De collectieve gekte zat hem in het feit dat eeuwenoude koopmanswetten overboord werden gegooid. Als je maar met het internet bezig was, had je een ‘gouden handel’ te pakken, dacht men. Geld speelde geen rol. Fusies en overnames waren aan de orde van de dag. Want ook dat behoorde tot de waan van de dag: om te overleven moest je als bedrijf alles in huis hebben. En dat mocht wat kosten. En dus namen telecombedrijven IT-‐bedrijven over. Of kochten een entertainmentfabriek als Endemol.
De internetzeepbel Zeker is wel dat de combinatie van onwetendheid en onzekerheid de betrokkenen parten speelde. Internet was nieuw. Iedereen kon zien dat dit medium een enorme potentie bezit. Niemand wist hoe het zich zou gaan ontwikkelen en wat je er dus precies mee moest, maar iedereen wilde natuurlijk wél een plekje veroveren op dat wereldwijde web. Totdat de internetzeepbel uit elkaar spatte, de beurs instortte, de aandeelhouders het gelag moesten betalen en de met schulden belaste telecommunicatiebedrijven voor de taak stonden om uit een heel diep dal te kruipen.
16
Les geleerd De belangrijkste les is echter dat er veel beter naar de klant geluisterd moet worden. In de jaren van de hype was de sector vooral met zichzelf bezig en er werd meer gefantaseerd over de klant (en over het geld dat die zou willen uitgeven) dan dat er met hem werd gesproken. Het is echter die klant en niemand anders die je kan vertellen wat je moet doen of laten. 2001 -‐ 2005: De jaren van herstel
Nieuwe CEO In de hypejaren liet KPN zich ook niet onbetuigd. Resultaat: halverwege 2001 had het bedrijf een molensteen om zijn hals in de vorm van een schuld van ongeveer 23 miljard. Bovendien zat KPN verstrikt in een netwerk van deelnames en samenwerkingsverbanden. Een weinig rooskleurige situatie. Doemdenkers voorzagen het faillissement van KPN. Het was in die omstandigheden dat Ad Scheepbouwer gepolst werd voor de functie van CEO. De vraag was of hij van KPN weer een normale en gezonde onderneming zou kunnen maken, die zijn eigen koers kan bepalen.
Rust en geld Eén ding stond voor hem als een paal boven water: hier is rust nodig. En dus geld. Daarom heeft hij eerst een ronde gemaakt langs de banken en financiële instellingen. Scheepbouwer kreeg niet met één groot probleem te maken, maar met een enorme kluwen van grotere en kleinere. Zijn uitgangspunt: je kunt niet alles in één keer oplossen. Je moet dus prioriteiten stellen. Timing is essentieel.
17
Plan de campagne Scheepbouwers 'plan de campagne' zag er als volgt uit: Om te beginnen moest KPN zijn lot weer in eigen hand zien te krijgen. Dankzij het overbruggingskrediet kon het bedrijf ademhalen, maar het kon nog steeds niet bewegen. Want KPN was verstrengeld in een netwerk van internationale partners: Bell South, DoCoMo, Qwest, Hutchison en nog een serie anderen. Die zaten als een inktvis om het bedrijf heen. Daarom startte KPN met de ontbinding van die allianties. Doel: los komen van Bell South en E-‐Plus integreren in de KPN-‐familie. Vervolgens moest de cash flow en marge omhoog, hiervoor was een reorganisatie nodig. Business units hadden te veel mensen in dienst. Het werd tijd om de in gang gezette reorganisatieprocessen af te ronden.
Het vertrouwen groeide Hierna was de weg vrij voor een nieuwe aandelenemissie, waarmee de schuldenlast werd verlicht en het vertrouwen in KPN groeide. Toen de schijn van gedwongen verkoop was weggenomen, kon de verkoop van niet kernactiviteiten in alle rust worden voortgezet. De totale opbrengst bedraagt tot op heden circa 4,5 miljard euro. Ook dat geld is gebruikt om de schulden van KPN te verlagen. Resultaat: begin 2001 had het bedrijf een schuld van ruim 23 miljard, vandaag (anno 2005) is dat minder dan 8 miljard. Vanaf dat moment richt KPN zich op zijn belangrijkste opgave; de verbetering van service zodat de wereld van de klant eenvoudiger en comfortabeler wordt. 2006: Nederland belt 125 jaar
In 1881, 5 jaar na de uitvinding van de telefoon, kreeg Nederland zijn eerste openbare telefoonnet. In Amsterdam werden 49 abonnees aangesloten op dit net. Dat betekent dat de telefonie in Nederland in 2006 125 jaar bestond.
18
Waarom vieren we 125 jaar bellen? KPN heeft met zijn lange historie als telecombedrijf de grootste bijdrage geleverd aan 125 jaar bellen in Nederland. Het bedrijf is uitgegroeid van telecombedrijf tot multimedia-‐onderneming die ook de komende jaren een grote rol zal spelen. De nieuwe merkstrategie draagt dat uit: ‘KPN sluit je aan met de zekerheid van vandaag op de wereld van morgen’. 2007: Op weg naar Glas
Glasvezel is de basis van het toekomstvaste netwerk dat KPN in Nederland uitrolt. Zo brengt KPN nieuwe mogelijkheden in communicatie binnen bereik. Klanten kunnen hierdoor sneller en makkelijker gebruik maken van allerlei nieuwe diensten, waaronder ultrasnel internet of interactieve TV. Het netwerk van KPN is een open netwerk. Dit betekent dat andere aanbieders hun diensten via het nieuwe glasvezelnet kunnen aanbieden.
Stap voor stap Enschede is de eerste gemeente die op grote schaal gebruik gaat maken van glasvezel. KPN start dit initiatief begin 2007 samen met de gemeente Enschede en de woningcorporaties. Enkele gezinnen van KPN’ers testen tussen februari en april televisiekijken, internetten en telefoneren via een internetverbinding van 25 Mb. In oktober kan een deel van Enschede-‐Zuid zich bij KPN aanmelden voor een aansluiting op Glasnet Enschede en een dienstenpakket van de deelnemende serviceproviders.I n 2008 en 2009 wordt de rest van de gemeente op glasvezel aangesloten. Enschede wordt dan de eerste ‘glasstad’ van Nederland.
19
Initiatieven in het land Door het hele land zijn er initiatieven op het gebied van glasvezel. Zo maken tuinders op Agriport in de Wieringermeer er sinds eind 2007 gebruik van. In Groningen, Friesland, Drenthe en Overijssel schrijven de provincies aanbestedingen uit voor de aanleg van glasringen. KPN weet de meeste van die aanbestedingen te winnen. Momenteel lopen er veel contacten met gemeenten, bedrijven en bedrijfsterrein-‐beheerders om Zakelijk Glas (Fiber to the Office) proactiefuit te rollen.
In de prijzen KPN wint in september 2007 de internationale GTB(Global Telecoms Business) Innovation Award vanwege de innovatiekracht van het nieuwe glasvezelnetwerk. KPN geldt hiermee als meest vooruitstrevend in het transformeren van een end-‐to-‐end network wereldwijd. 2008 -‐ 2010: 'Terug naar groei'
In 2008 kondigt KPN een nieuwe fase in de strategie aan: 'Terug naar groei'. Daarmee anticipeert het bedrijf op de uitdagingen die in de ICT-‐ en telecommarkt in het verschiet liggen. Het is de ambitie van KPN om tussen de beste Europese telecommunicatiebedrijven zijn toppositie te handhaven.
20
Crisis Als in 2008 de kredietcrisis de hele wereld over gaat, weet KPN de negatieve effecten ervan te beperken, mede door kostenbesparende maatregelen en efficiencyverbeteringen. Voor de consumentenmarkt vallen de gevolgen mee; de zakelijke markt ondervindt meer last.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen KPN levert een bijdrage aan het oplossen van grote maatschappelijke problemen. Dat geldt voor klimaatverandering, de balans tussen werk en privéleven, het mobiliteitsvraagstuk en het probleem van vereenzaming. In een wereld van Internet en mobiele telefoons lukt het niet iedereen om in contact te blijven. KPN initieert en ondersteunt daarom verschillende projecten om mensen te helpen met elkaar in contact te komen. 2011 -‐ 2015: Marktpositie versterken
Om in te spelen op de continue veranderingen en trends in de telecom-‐ en ICT-‐sector introduceerde de nieuwe KPN-‐topman Eelco Blok in mei 2011 een nieuwe strategie. Veranderen, vereenvoudigen en groeien zijn daarbij de uitgangspunten. Alles is gericht op de verbetering van kwaliteit, service en techniek, om zo de beste dienstverlener te worden en de marktpositie in Nederland te versterken. Internationaal is de focus gericht op verdere groei in omzet en winstgevendheid.
21
Deelvraag 2 Hoe staat KPN er qua dienstverlening voor op de soho-‐markt? KPN is op de soho-‐markt op dit moment in vergelijking met zijn concurrenten op de telecommarkt nog steeds de beste, wanneer men kijkt naar de verleende service. Deze wordt gemeten aan de hand van een aantal onderzoeken die uitgevoerd worden vanuit KPN zelf, waarin klanten benaderd worden over wat zij van de service vinden. Deze zijn te vergelijken met de NPS van de concurrenten. Zo krijg je een duidelijk beeld van hoe een bedrijf er op dit moment voor staat. Wat is NPS? De Netto Promotor Score (NPS) is een methode om de tevredenheid van klanten te meten en te verhogen. Door op verschillende niveaus en binnen diverse bedrijfsonderdelen de vraag te stellen of klanten KPN bij anderen zouden aanbevelen, komen we te weten hoe klanten over KPN denken en wat kan worden verbeterd. Het doel van deze analyse is: loyale klanten. Dat zijn klanten die langer bij KPN blijven en meer producten en diensten afnemen. Ervaringen van andere bedrijven laten zien dat een goede NPS garant staat voor duurzame groei. Hoe werkt NPS precies? Klanten wordt gevraagd aan te geven in hoeverre zij KPN zouden aanbevelen bij anderen. ‘Promotors’ geven een 9 of 10, ‘passief tevredenen’ een 7 of 8 en ‘criticasters’ een cijfer lager dan 7. Door het percentage criticasters van het percentage promotors af te trekken ontstaat een NPS.
De illustratie hierboven geeft de meest recente meting die gedaan is weer, deze heeft plaats gevonden in het tweede kwartaal van 2011. Hierin is duidelijk te zien dat op de soho-‐markt overal een daling zit in de service die de klant van KPN zou verwachten in vergelijking met service die op dit moment door KPN geboden wordt. Wel is het zo dat KPN op drie van de vijf gebieden nog de beste is in vergelijking met andere concurrenten. Er is echter alleen een stijging te zien in alles dat met vaste telefonie te maken heeft. Dus dit zijn wel aandachtspunten, aangezien KPN eind 2011 al deze vlakjes in het groen zou willen hebben. Wanneer zo’n daling zich voort blijft zetten bereikt KPN zijn doelstelling voor eind 2011 niet. Daardoor loopt het ook nog eens het risico de positie binnen de telecommarkt kwijt te raken als beste dienstverlener binnen dat segment en staan alle vakjes eind dit jaar op rood, als KPN hier niet drastisch in gaat verbeteren.
22
Hoe staat KPN er eind 2010 voor en wat wil het bedrijf bereiken?
Zoals uit bovenstaande illustratie duidelijk naar voren komt is er nog niet een sector binnen de producten van KPN op de soho-‐markt waar er meer klanten tevreden over KPN zijn dan ontevreden, want alle scores staan in de min. Dit geeft aan dat de tevredenheid van klant binnen de soho-‐markt niet heel erg hoog is. En dus dat er drastische aanpassingen binnen KPN gemaakt moeten worden om de doelstelling van eind 2011 te gaan behalen.
23
Deelvraag 3 Trends in de telecommarkt 1. Mobiliteit van bedrijfstoepassingen. De introductie van snellere en compactere apparatuur, de opkomst van 4G-‐netwerken en de groeiende vraag naar toepassingen voor mobiele werknemers, zal de vraag naar bedrijfstoepassingen hiervoor gaan aanpassen. ‘Thin clients’, waarbij toepassingen in de cloud worden ondergebracht en worden aangeboden, zullen populair worden. Verwachte andere belangrijke ontwikkelingen op dit gebied, zijn krachtiger apparatuur, de opkomst van applicatiebibliotheken en grote gemeenschappen van mobiele ontwikkelaars. 2. Killerapplicatie video. Telepresence-‐ en highdefinitionvideohardware voor desktops en webgebaseerde video zullen de norm gaan worden en voor alle werknemers een belangrijk hulpmiddel gaan worden. 3. Machine-‐to-‐Machine (M2M)-‐technologie. Deze technologie is flink aan het groeien. In 2014 zullen meer dan acht miljard apparaten zonder menselijke tussenkomst met elkaar communiceren. 4. Unified communications en collaboration. Deze toepassingen zullen met cloud-‐gebaseerde abonnementsmodellen gaan doorbreken. Deze diensten zullen ervoor gaan zorgen dat vooral bedrijven uit het midden-‐ en kleinbedrijf efficiënter zullen gaan opereren. Grotere bedrijven zullen steeds meer adviesdiensten op dit gebied gaan gebruiken om hun investeringen in deze communicatietechnologie efficiënter te kunnen benutten. 5. iPv6. Het verdwijnen van IPv4 en de opkomst van iPv6. Nu, december 2010, resteert volgens de ARIN nog maar 5,5 procent van alle IPv6-‐adressen, dus bedrijven zijn dan ook gewaarschuwd om hun netwerken gereed te maken voor de komst van IPv6 of al daartoe over te schakelen.
24
Deelvraag 4 Hoe is KPN bijna failliet gegaan? Onder leiding van toenmalig CEO van KPN, Wim Dik, groeide KPN uit tot een van de grootsten. Ze kochten in verschillende landen belangen in telecomaanbieders. Deze uitgaven en de mega-‐ investering in de UMTS-‐licenties zorgden samen voor ontzettend hoge schulden, die liepen in de miljarden euro’s. Als Wim Dik op 1 maart 2000 aftreedt komt zijn opvolger Paul Smits al meteen voor een groot probleem te staan, de internethype. Door deze hype daalde de aandelenkoers van KPN in anderhalf jaar van meer dan 70 euro per aandeel tot 2 euro per aandeel. Hierdoor belandde KPN aan de rand van faillissement en door de toenemende druk van buiten af is Smits onder curatele gezet van de Raad van Commissarissen. Een paar dagen later stapt hij af als CEO van KPN.
Deelvraag 5 Hoe kwam KPN weer terug in de markt? Om deze deelvraag te beantwoorde heb ik geprobeerd de jaarverslagen van KPN te bemachtigen. Helaas waren ze pas vanaf 2004 beschikbaar. Dus ik heb niet achter de strategie kunnen komen vanaf 2001. Ik heb toen mevrouw Nanette Vilders gemaild en zij heeft mij bruikbare informatie gegeven, waarop ik dit verslag heb gebaseerd. In principe was KPN in 2001 technisch failliet verklaard en zouden ze niet meer voort kunnen bestaan als bedrijf in de telecommarkt. Toch was er nog iemand die vertrouwen had in de wederopbouw van KPN, namelijk Ad Scheepbouwer. Ad Scheepbouwer is een Nederlands zakelijke topfunctionaris. Toen KPN in 2001 de aandacht naar zich toe trok door een enorme schuldenlast, stapte Ad Scheepbouwer over naar KPN als opvolger van de afgetreden Paul Smits. Zijn benoeming wekte in eerste instantie verbazing: hij verliet een solide bedrijf voor een onzekere toekomst, en hij was als commissaris van KPN deels zelf verantwoordelijk voor de positie waarin KPN zich bevond. In 2000 werd het reorganisatieplan Vision geïntroduceerd, dat is gericht op de verbetering van de infrastructuur, bedrijfsprocessen en de kwaliteit van de dienstverlening. De belangrijkste doelstellingen van het plan zijn om kosten te besparen en de efficiëntie van activiteiten en van processen te verhogen. Met het plan zou er jaarlijks 700 miljoen euro worden bespaard. Ad Scheepbouwer had in zijn leven een groot vertrouwen opgebouwd in de financiële wereld, hierdoor kon hij een fikse lening krijgen bij de bank. Zijn doel was met name door vele verkopen internationaal KPN weer op de rit te krijgen. De doelstelling was alleen de thuismarkt, Nederland, goed bedienen. De tweede doelstelling was dat er een hele hoop ontslagen zouden moeten vallen voor een grote kostenbesparing, 8.000 werknemers was het doel. Mede ingezet door nieuwe technieken, veranderende markten en verkorte interne leverstraten. Eind 2001 besloot Scheepbouwer om met een emissie van aandelen te komen. In totaal zijn er 1,02 miljard aandelen uitgegeven tegen een prijs van 4,90 euro per stuk. Er was veel vraag naar de aandelen, maar voor de zekerheid had Scheepbouwer toch voor garanties gezorgd. Wanneer er onvoldoende vraag zou zijn onder de beleggers naar de aandelen zou de staat zich bereid stellen om 15% meer aandelen te kopen dan gepland. Kostenbesparing was het hoofddoel van het saneringsplan van Ad scheepbouwer. Op alles moest bezuinigd worden. Koffie moest zelf betaald worden en de lonen werden voor 2 jaar bevroren. Er werd gestuurd op EBITDA (Brutowinst-‐/-‐overheadkosten). Doordat Ad de beste boekhouder was kwam KPN er weer boven op. Het vertrouwen uit de markt kwam er weer en langzaam gingen we weer groeien.
25
Deelvraag 6 Wat houdt dienstverlening in?
Dienstverlening betekend letterlijk het leveren van een dienst of pakket van diensten aan een andere partij. Er zijn verschillende soorten van dienstverlening. In dit verslag wil ik alleen de vorm van dienstverlening in de telecommarkt behandelen. Op deze manier wil ik de deelvraag ‘Wat houdt dienstverlening in?’ beantwoorden. Doordat er steeds meer nieuwe producten en diensten ontstaan die telecombedrijven aanbieden vindt er ook steeds meer dienstverlening plaats. Omdat de ontwikkelingen snel gaan is het moeilijk om goed bij te kunnen houden wat de consumenten vinden dat dienstverlening inhoudt. Daarom hebben wie hiernaar een onderzoek gehouden. Mijn projectgroep heeft een enquête ontwikkeld en deze enquête hebben wij bij onze doelgroep afgenomen. Uit de enquêtes kwamen verschillende antwoorden. Hieronder staan enkele antwoorden die de geënquêteerden gaven op de vraag ‘Wat houdt dienstverlening voor u in?’. 1. Het op de hoogte houden van veranderingen en zorgen voor prijsconcurrerende diensten. 2. De betrouwbaarheid, je bent er namelijk afhankelijk van als bedrijf. 3. Zorg dragen voor het totale pakket van de klant. 4. Duidelijk en makkelijk communiceren. 5. Mensen van KPN beschikbaar stellen voor de uitleg en installatie. Alles moet het altijd doen. Doet iets het niet dan z.s.m. iemand bellen dat het wordt opgelost. 6. Adequaat oplossen van problemen of het beantwoorden van vragen. 7. Leveren wat je biedt en afspraken nakomen. 8. Meedenken met de klant. 9. Alles nakomen wat ze zeggen. 10. Nette manier geholpen worden zonder te betalen. Klanten van telecombedrijven vinden dus de volgende aspecten erg belangrijk. Ze willen dat wanneer ze een product kopen, de werking en de aansluiting goed uitgelegd wordt, dat als ze het vervolgens nog niet begrijpen, er goede diensten zijn om het de klant alsnog goed uit te kunnen leggen, en dat er eventueel specialisten langskomen om te helpen. Men vindt ook dat deze service bij de prijs van het product in zit, dus gratis zou moeten zijn. Het is dus belangrijk dat het telecombedrijf een goede nazorg en service levert. De telecommaatschappij moet ook op een makkelijke manier te bereiken zijn, zodat problemen doelgericht opgelost kunnen worden. Als er beloftes worden gemaakt, vindt de klant het zeer belangrijk dat deze beloftes nagekomen worden. Tenslotte vindt de klant het noodzakelijk dat geleverde producten het altijd doen. Het is namelijk erg vervelend als een bedrijf de mobiele telefoons, gewone telefoons, internet en pinautomaat van één provider heeft en er bijvoorbeeld veel storingen zijn; dat kost bedrijven veel geld. De klant vindt dat je van je telecommaatschappij op aan moet kunnen en dat in situaties van storingen de provider voor een eventuele oplossing moet zorgen.
26
Deelvraag 7 Wie zijn de zakelijke klanten van KPN? Uit het jaarverslag van 2009 blijkt dat KPN kleine bedrijven tot grote multinationals helpt met totaaloplossingen in ICT. Ze zijn dus actief op de MKB-‐markt, de kleine industrieën, grote multinationals en zakelijke dienstverleners. Aan de hand van een afgenomen enquête hebben wij de volgende deelvragen beantwoord:
Deelvraag 8 Wat vind de zakelijke klant goed aan de dienstverlening? Naar aanleiding van een aantal enquêtes zijn we tot de conclusie gekomen dat de klanten over het algemeen zeer tevreden zijn over de betrouwbaarheid en de bereikbaarheid. Ook zijn ze het er over eens dat klachten vrij snel worden opgelost.
Deelvraag 9 Wat vind de zakelijke klant slecht aan de dienstverlening? Het overgrote deel vindt de kosten voor de hulplijnen in verhouding met de effectiviteit van de oplossingen erg hoog. Ook noemen een aantal geënquêteerden het probleem dat als er meerdere malen achter elkaar telefonisch contact moest plaatsvinden voor een probleem, degene die ze de keer daar voor spraken opeens niet meer traceerbaar was. En dat zij dus telkens iemand anders aan de lijn kregen.
Deelvraag 10 Hoe zou de klant de dienstverlening graag zien? De meeste klanten zijn het erover eens dat ze betrouwbaarheid het belangrijkste vinden aan goede dienstverlening. Daarnaast hechten ze ook veel waarde aan duidelijke communicatie. Ook is het belangrijk dat KPN zorg draagt voor het totale pakket van de klant. Tot slot moeten er altijd mensen van KPN beschikbaar staan voor uitleg +installatie, alles moet het altijd kunnen doen.
Deelvraag 11 Hoe kan KPN de dienstverlening verbeteren? KPN zal veel waarde kunnen toevoegen aan hun dienstverlening door zich te onderscheiden in de prijs en dus prijsconcurrerende diensten aan te bieden. Ook vinden klanten het fijn als ze goed en duidelijk op de hoogte worden gehouden van veranderingen.
Deelvraag 12 Hoe brengt KPN op de zakelijke klanten de verbetering van de dienstverlening over? KPN brengt de verbetering van de dienstverlening over via email, post en via haar site.
27
Deelvraag 13 Hoe is de service bij deze zakelijke producten? Het omzetten van privé naar zakelijk heeft bij sommige klanten maanden geduurd, maar zij waren later wel tevreden over de zakelijke service. Er zijn ook een paar klachten over vaste telefonie in combinatie met GSM: er zijn minder zenders in het buitengebied.
Deelvraag 14 Welke zakelijke producten heeft KPN voor de soho-‐markt? Internetbundels Internet +bellen
28
Dongles + sim onlys voor tablets Snel Start Snelheid 21,6 Mbit/s 500 MB bundel Snel Comfort Snelheid 21,6 Mbit/s 2 GB MB bundel Snel Pro Snelheid 21,6 Mbit/s 5 GB MB bundel Snel Onbeperkt Snelheid 21,6 Mbit/s Onbeperkt Zeker Start Snelheid 3,6 Mbit/s 500 MB bundel Zeker Comfort Snelheid 7,2 Mbit/s 1 GB MB bundel Zeker Pro Snelheid 7,2 Mbit/s 2,5 GB MB bundel Vaste telefonie Zakelijk BelBasis-‐abonnement Zakelijk BelBasis Wanneer u nu overstapt naar KPN betaalt u geen eenmalige aansluitkosten (t.w.v. € 33,-‐) en krijgt de professionele installatie door een monteur gratis (t.w.v. € 99,-‐). Vaste lijn meervoudige aansluiting Tarieven per lijn
Eenmalig € 33,-‐*
Maandelijks
Aansluitkosten Abonnementskosten € 17,67 Doorkiesfaciliteit tot en met 100 netlijnen € 130,87 € 1,32 Doorkiesfaciliteit vanaf 101 netlijnen € 130,87 € 0
* Wanneer u nu overstapt naar KPN betaalt u geen eenmalige aansluitkosten (t.w.v. € 33,-‐) en krijgt de professionele installatie door een monteur gratis (t.w.v. € 99,-‐). Groepsnummerfaciliteit -‐ Gewone aansluiting meervoudig
29
ISDN ISDN2
Eenmalig € 33,-‐* € 61,52* € 94,52
Maandelijks € 24,79 -‐ € 24,79
ISDN Zakelijk BelBasis Monteurskosten Totaal Optioneel Extra nummer € 16,99 € 0,-‐ ISDN-‐huiscentrale vanaf € 120,17 -‐ ISDN-‐telefoon vanaf € 117,56 -‐ Telefoonvoeding €12,55 -‐
Geen eenmalige aansluitkosten (t.w.v. € 33,-‐) en gratis monteur (t.w.v. € 61,52)
Bestel bij het ISDN2-‐abonnement meteen vier extra nummers en betaal daarvoor geen entreekosten. Eenmalig Maandelijks Entreekosten per ISDN-‐lijn € 33,-‐ Zakelijk BelBasis-‐abonnement per ISDN-‐lijn € 24,79 Doorkiesfaciliteit € 17,51 € 11,05 Doorkiesfaciliteit (bij gelijktijdige aanvraag aansluiting) € 0,-‐ € 11,05 Verhuiskosten per ISDN-‐lijn € 18,49 Nummerblok van 10 nummers € 0,-‐ € 11,72 Extra nummerblok van 10 nummers € 17,51 € 11,72 Nummerblok van 100 nummers € 0,-‐ € 70,93 Extra nummerblok van 100 nummers € 17,51 € 70,93 Groepsnummerfaciliteit -‐ ISDN2 Meervoudig Eenmalig Maandelijks Groepsnummer € 17,51 € 2,21 Groepsnummer (bij gelijktijdige aanvraag aansluiting) € 0,-‐ € 2,21 Alle genoemde prijzen zijn exclusief btw en gebaseerd op het BelBasis-‐abonnement. Zakelijk BelVrij Zakelijk BelVrij Overdag Zakelijk BelVrij Altijd
Analoge telefoonlijn ISDN2
Normaal € 33,50 € 44,-‐
30
Werkplekken MKB Werkplek Basis ‘Als vormgever werk ik met grote bestanden voor diverse klanten. Ik beschik over alle noodzakelijke basissoftware en mijn bestanden worden automatisch veilig opgeslagen.'
Wilt u: zorgeloos werken? altijd de juiste bescherming? de zekerheid van een automatische backup? ondersteuning door deskundige IT'ers? Kies dan voor MKB Werkplek Basis.
Deze is geschikt voor kleinere ondernemingen met 1 tot 5 medewerkers. MKB Werkplek Online 'Ik heb alleen een internetverbinding nodig en ik kan werken, ik log veilig in en kan meteen aan de slag. Ik heb altijd toegang tot mijn meest actuele bestanden.'
Wilt u: op veel verschillende locaties werken? overal kunnen werken? overal bij uw bestanden kunnen? dit alles voor een vast bedrag per maand? Kies dan voor MKB Werkplek Online.
Deze oplossing is de volledige cloud-‐oplossing. MKB Werkplek Plus
'Ik vind het een prettig idee dat onze software en bestanden op een lokale server staan. Maar omdat onze medewerkers 'mobiel' zijn werken ze ook vaak op andere locaties'.
Wilt u: • bedrijfssoftware-‐ en bestanden opslaan op een lokaal beheerde server zonder de bijkomende hoge investeringen? • regelmatig op andere locaties werken, net als uw collega's?
Kies dan voor MKB Werkplek Plus. Deze is geschikt voor grotere bedrijven met 5 tot 150 medewerkers en de behoefte aan een lokale server. Specificaties en prijzen MKB Werkplek Basis MKB Werkplek Online Office 2010 Standard Standard Minimum aantal werkplekken 1 1 ICT Service Volledig cloud -‐-‐-‐ Office 365 -‐-‐-‐ -‐-‐-‐ Server -‐-‐-‐ -‐-‐-‐ Prijs per maand Van € 49,95 voor € 39,95 Van € 99,95 voor € 79,9 info en bestel info en bestel Mobile KPN BedrijfsFlexibel
Bellen naar mobiele en vaste nummers voor hetzelfde tarief In één oogopslag inzicht in uw kosten Uitbreidbaar met een internet-‐ en e-‐ mail abonnement
31
KPN BedrijfsBundel
Tegoeden worden onderling met elkaar verrekend Elke zes maanden bundeladvies Bundeltegoed blijft een half jaar geldig
KPN i-‐BedrijfsBundel
Bij verlies of defect krijgt u binnen 4 uur gratis een leentoestel U kunt gratis e-‐mailen en internetten bij HotSpots Inclusief mobiel internet-‐ en e-‐mail abonnement
Deelvraag 15 Zijn deze zakelijke producten duidelijk weergegeven? De producten van KPN staan op de site zeer duidelijk weergeven. Alleen is het een idee om echt complete totaalpakketten aan te bieden. Dus met mobieltelefonie, dongel, internet voor thuis of werk plek voor thuis. Gemak dient tenslotte de mens, dus als iemand in een keer alles dat hij nodig heeft voor zijn bedrijf kan regelen, kan dit voor veel mensen een reden om bij KPN te bestellen, omdat ze hier in een keer alles tegelijk kunnen bestellen. Verder heeft KPN nog helemaal geen glasvezelverbindingen voor de zakelijke klant, hier ligt dus een zeer grote kans.
32
Deelvraag 16 Wie zijn de grootste concurrenten van KPN? De grootste medespelers op de telecommarkt zijn voor KPN: 1. Vodafone. 2. T-‐mobile. 3. Tele 2. De gebieden waarop deze telecombedrijven de sterkste concurrentie vormen verschillen.
Deelvraag 17 Welke diensten leveren deze concurrenten? 1. 2. 3.
Vodafone à Mobiel, internet, vast-‐mobiel, M2M en beheerdiensten. T-‐mobile à Mobiel, internet, vast-‐mobiel, M2M en implementatiemanagement. Tele2 à Mobiel, internet, vast-‐mobiel, bedrijfsnetwerken en IPbetaalverkeer.
33
Interne analyse Organisatie: Wat is de huidige strategie van KPN? Niet alleen voor de consumentenmarkt heeft KPN een nieuwe strategie uitgestippeld, ook in de Business to Business wil KPN zich nadrukkelijk laten gelden en een leidende rol in de Benelux spelen.
Ook de B2B-‐ en ICT-‐markt kenmerken zich door een sterke toename van het dataverkeer en een groei van voice over IP. Cloud computing, waarbij bedrijven een op maat ICT-‐pakket kunnen afnemen, neemt een grote vlucht. Verwacht wordt dat de cloudmarkt in 2015 is verdubbeld. In de B2B-‐ en ICT-‐markt is het aantal concurrenten aanzienlijk groter dan in de consumentenmarkt. Maar met Zakelijke Markt en Getronics heeft KPN twee ijzers in het vuur. In de Benelux wil KPN de leidende ICT-‐dienstverlener worden. Als eerste stap zal Getronics in Nederland als merknaam verdwijnen, waarna KPN’s Zakelijke Markt en Getronics stap voor stap bij elkaar worden gebracht. Getronics zal in Nederland uiteindelijk in z’n geheel in de KPN-‐organisatie integreren. In de landen buiten de Benelux handhaaft Getronics de huidige koers. Ondanks de sterke concurrentie ziet KPN mogelijkheden om zijn positie in de B2B-‐markt te verstevigen. Het mobiele portfolio wordt versimpeld, in lijn met de wensen van de klant. Vast en mobiel worden dichter bij elkaar gebracht, KPN’s online service wordt verbeterd, evenals de Business Centers. En Getronics zet in op cloud computing en zal bedrijven nog meer en beter faciliteren in Het Nieuwe Werken. Juist omdat de concurrentie groot is en de marges klein, is KPN er alles aan gelegen meer kwaliteit en flexibiliteit te realiseren en de kosten verder te verlagen. Daarom zullen activiteiten die derden beter kunnen uitvoeren, worden ge-‐outsorced en/of ge-‐offshored. Voor KPN maakt dat de weg vrij om zich nóg meer en nóg beter op de klant te richten. Conclusie: KPN geeft aan dat het er vanuit gaat dat de markt voor cloud computing in 2015 verdubbeld is. Het probleem is echter dat de meeste mensen veelal niet weten wat cloud computing is, dus hier liggen veel kansen als mensen hierover duidelijk geïnformeerd gaan worden. Verder is het heel sterk dat KPN het portofolio mobiele telefonie gaat versimpelen, want als je hier gewoon een duidelijk aanbod neerzet weet de klant ook direct waar hij aan toe is en wat het beste bij hem past, waardoor een klant niet verder gaat zoeken maar gewoon de keuze maakt. Verder is het wenselijk dat KPN zich als zij producten afstoten zich in de rest van het verhaal dan
34
Kernwaarde KPN Eenvoud De high-‐tech wereld van ICT en telecom is per definitie ingewikkeld. Wij streven ernaar de dingen eenvoudig te maken: eenvoudig voor onze klanten, eenvoudig voor onze medewerkers en eenvoudig voor de maatschappij als geheel. Persoonlijk
De manier waarop iemand communiceert is een persoonlijke aangelegenheid. Daarom streven we ernaar een scala van producten aan te bieden die voldoen aan de verschillende persoonlijke en zakelijke wensen van onze klanten waarmee communicatie mogelijk wordt gemaakt. Vertrouwen KPN staat bekend om de kwaliteit en betrouwbaarheid van haar producten. Het gaat ons om meer dan alleen de laatste technologie te kunnen aanbieden met de nieuwste mogelijkheden. Voor ons gaat het om die laatste extra inspanning voor onze klanten. Conclusie: Dit zijn als streefpunten voor een organisatie heel sterke punten om naar toe te streven. Maar dan is het wel zeer belangrijk dat je dit ook echt uitvoert. KPN is er heel hard mee bezig om deze doelstellingen echt te bereiken, maar uit ervaring blijkt dat op dit moment nog niet alles zo is als dat KPN wil laten blijken uit deze doelstellingen.
35
Huidige organisatiestructuur:
Hierin staat Getronics dus nog aangegeven als apart bedrijf maar dit zal dus veranderen in de loop van de tijd. Het zal geheel samengevoegd worden met KPN en dus ook dezelfde merknaam gaan dragen.
36
Marketing De 4p’s Product: Welke producten heeft KPN, staan deze goed weergeven en worden de juiste producten aangeboden? De producten: Welke producten heeft KPN voor de soho-‐markt? Conclusie: De producten van KPN staan op de site zeer duidelijk weergegeven. Alleen is het een idee om echt complete totaalpakketen aan te bieden. Dus met mobieltelefonie, dongle, internet voor thuis of werk plek voor thuis. Gemak dient tenslotte de mens, dus als iemand in een keer alles dat hij nodig heeft voor zijn bedrijf kan regelen, kan dit voor veel mensen een reden zijn om bij KPN te bestellen, omdat ze hier in een keer alles tegelijk kunnen bestellen. Verder heeft KPN nog helemaal geen glasvezelverbindingen voor de zakelijke klant hier licht dus een zeer grote kans. Prijs KPN is qua prijs een van de duurste aanbieders met zijn producten. Daartegenover staat dan wel dat KPN op veel van de gebieden waarop het producten levert de beste dienstverlener is met betrekking tot de service. KPN is voor veel mensen het bedrijf waar zij vanaf het begin dat ze telefonie hadden bij zitten, dus deze consumenten willen ook niets anders en zijn bereid om de wat hogere prijs te betalen, omdat zij hiervoor ook een service terugkrijgen die beter is dan bij de concurrentie. Conclusie: KPN is een redelijk dure aanbieder met zijn producten. Dit is wel een punt om eens naar te kijken. Met een goedkoper aanbod of een prijsstelling die wat meer concurreert zullen andere aanbieders in combinatie met hun gestelde prijs moeite hebben om KPN qua service en prijs bij te blijven. Hierdoor zal een klant al snel de overstap naar KPN maken. Promotie KPN is een bedrijf dat op het gebied van promotie zeer veel doet: KPN maakt gebruik van ongeveer alle promotiekanalen. Zo plaatst het advertenties in kranten, op internet en verzorgt het bedrijf reclames op tv. Ook heeft KPN vaak acties die betrekking hebben op de gehele onderneming, dus voor zowel de zakelijke markt als de consumentenmarkt, zodat niemand zich benadeeld voelt. Wel maken zij voor deze reclames veel gebruik van de standaard kanalen. Conclusie: KPN zou voor de reclames gericht op ZM zich meer moeten gaan richten op bussines magazines, omdat zij dit kanaal vrijwel ongebruikt laten en je hiermee in de bedrijfswereld toch een zeer groot bereik hebt. Verder zou KPN kunnen kijken om mensen die net een nieuw bedrijf opgestart hebben, met een op maat gemaakt advies voor hun bedrijf te benaderen met een zeer aantrekkelijke aanbieding. Plaats KPN is in het bezit van het koperen telefoonnetwerk dat in de Nederlandse bodem begraven ligt en aangezien dat dit netwerk over zo’n beetje heel Nederland geplaatst is, houdt dit dus ook in dat KPN zijn producten op iedere plaats kan aanbieden binnen de Nederlandse soho-‐markt.
37
Conclusie: KPN heeft dus op dit moment het beste telefonienetwerk in Nederland. Omdat dit netwerk van hen is, zou het wellicht aan te raden zijn dat zij gaan zorgen dat op een adres in het buitengebied ook alle producten van KPN beschikbaar zijn. Nu zitten deze mensen veelal aangesloten via ZIGGO of UPC dus over de qax-‐kabel.
38
Externe analyse • • •
Concurrentieanalyse Omgevingsanalyse Marktpositie
Concurrentieanalyse
Wie zijn de grootste concurrenten van KPN? De grootste medespelers op de telecommarkt zijn voor KPN: 1. Vodafone. 2. T-‐mobile. 3. Tele 2. De gebieden waarop deze telecombedrijven de sterkste concurrentievormen verschillen. Welke diensten leveren deze concurrenten? KPN: 1. Vodafone Mobiel, internet, vast-‐mobiel, M2M en beheerdiensten. 2. T-‐mobile Mobiel, internet, vast-‐mobiel, M2M en implementatiemanagement. 3. Tele 2 Mobiel, internet, vast-‐mobiel, bedrijfsnetwerken en IPbetaalverkeer. Concurrentieanalyse: We gaan dit analyseren met behulp van het Vijfkrachtenmodel van Porter. Volgens Porter zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie bepalen de volgende: 1. De macht van leveranciers; 2. De macht van afnemers; 3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; 4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; 5. De interne concurrentie van spelers op de markt. (op nummer 1 plaatsen) 1.Er zijn in de telecommarkt maar weinig leveranciers en we kunnen hier dus ook wel spreken van een oligopolie. KPN heeft op de bedrijfstak veel invloed en het is voor klanten niet mogelijk om het product zomaar zelf te gaan produceren. Achterwaartse integratie, netwerk onder de grond voor vaste telefonie is van KPN. 2.De macht van de zakelijke afnemers is laag. De prijzen in de telecommarkt liggen dicht bij elkaar en de afnemers hebben bijna geen mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Het gaat dus vooral om de meerwaarde voor de afnemer waar KPN winst uit kan halen. De klanten zijn over het algemeen goed geïnformeerd over de prijzen, waarover bij de concurrent nog wel eens onduidelijkheid is. 3.Er zijn weinig substituten en complementaire goederen, KPN is een van de grootste spelers van het klein aantal telecombedrijven.
39
4.Het toetreden tot de markt van KPN is zeer moeilijk. Maar weinig bedrijven proberen het en de meeste die het proberen houden het niet lang vol. Er zijn hoge bedragen nodig om toe te treden en bestaande bedrijven in de branche hebben vaak schaalvoordelen. 5.Er is een grote concurrentiestrijd tussen de grootste spelers zoals T-‐mobile, Vodafone en Tele 2. Al deze aanbieders hebben veel klanten en bieden ongeveer hetzelfde aan dus het ligt vooral aan de dienstverlening waar klanten tevreden over zijn.
40
Omgevingsanalyse KPN DE-‐STEP analyse Demografisch -‐ Oudere mensen zijn conservatief aangelegd. Zij zijn tevreden met de huidige situatie en zullen makkelijker bij dezelfde telecommaatschappij blijven. -‐
Meer mensen blijven thuis werken.
Sociaal-‐cultureel: Vrijwel iedereen kent KPN. We zijn een groot bedrijf, vooral in Nederland nadrukkelijk aanwezig en al meer dan 125 jaar oud. We zijn verankerd in de samenleving en door de rol die we met onze ICT-‐ infrastructuur vervullen, voelen we ons daar sterk mee verbonden. Om die reden bouwt KPN mee aan een duurzame toekomst. Technologisch: KPN blijft zich richten op groei. Belangrijke groeigebieden in het segment Consumentenmarkt zijn televisie, glasvezel en mobiel dataverkeer; de groei in het segment Zakelijke Markt zal komen van IP-‐ diensten en mobiel dataverkeer. Eind 2009 is begonnen met het gebruik van VDSL-‐CO-‐technologie. Hierdoor is de capaciteit van het netwerk aanzienlijk toegenomen en medio 2010 kan KPN nog meer klanten de mogelijkheid bieden om HDTV te kijken. Ecologisch: KPN vindt een schoon milieu en duurzaamheid van groot belang. We willen onze eigen energieverbruik en dat van onze klanten verminderen en vergroenen. In 2020 willen we klimaatneutraal opereren. Dat betekent dat we dan netto geen CO2 meer uitstoten. Vanaf januari 2011 gebruiken we in Nederland en België 100 procent groene stroom. We nemen besparingsmaatregelen in ons netwerk, datacenters, kantoren, winkels en wagenpark. Daarnaast kopen we duurzaam in en doen we alleen zaken met leveranciers die onze gedragscode voor leveranciers onderschrijven. In 2010 werden we daarvoor beloond met een notering op de Dow Jones Sustainability Index. Daarmee behoren we tot de 10% duurzaamste telecombedrijven wereldwijd. Politiek: KPN doet geen politieke donaties. Geen enkel onderdeel van KPN Groep mag giften doen in contanten of welke vorm dan ook (inclusief leningen) aan politieke partijen of daaraan gelieerde organisaties. Dit beleid geldt ook in de Verenigde Staten van Amerika en behelst giften aan politieke partijen, aan personen gelieerd aan politieke partijen of aan brancheorganisaties die actief zijn in de politiek of in het openbaar bestuur. Ook liefdadigheidsgiften worden nooit gegeven aan bovengenoemde groepen.
41
Marktpositie
KPN staat aan de vooravond van een nieuwe, uitdagende periode. Want de grote veranderingen en de vele trends in de wereld van telecom en ICT vereisen een nieuwe strategie, met nieuwe ambities en nieuwe doelen. Daarbij is alles gericht op de verbetering van kwaliteit, service en techniek. ‘De nieuwe strategie beschrijft hoe we met KPN de beste dienstverlener worden en onze marktpositie in Nederland gaan versterken’, zegt Eelco Blok. ‘Internationaal staat de strategie vooral in het teken van verder groeien.’ Consumentenmarkt KPN biedt haar klanten een compleet assortiment aan diensten voor telefonie, Internet en televisie. KPN biedt deze diensten zowel draadloos als via vaste netwerken. Voor de Consumentenmarkt is de strategie van KPN erop gericht haar positie als toonaangevende dienstverlener te versterken. De belangrijkste doelstellingen zijn daarbij een voortdurende klantgerichtheid, het tegengaan van de daling in het aantal klanten met een vaste telefoonaansluiting en de vereenvoudiging van de merkenportfolio. Wat dit laatste betreft is KPN in 2009 overgestapt op vier belangrijke merknamen: KPN, Telfort, XS4ALL en Hi. Zakelijke markt KPN biedt haar zakelijke klanten een compleet assortiment aan diensten, van telefonie en internet (vast en mobiel) tot diverse datanetwerkdiensten, werkplekbeheer en datacenter-‐diensten. De strategische focus van het segment Zakelijke Markt is om de toonaangevende leverancier van beheerde ICT-‐diensten te blijven door zich te richten op de vraag van de klant, door een migratie naar IP-‐diensten en door kostenverlagingen. In 2009 zijn de grootste klanten overgebracht naar Getronics. Uit vastelijndiensten, mobiele diensten en diensten voor data-‐netwerken. Voice & Internet wireline biedt diensten voor vaste telefonie via analoge lijnen (PSTN), digitale lijnen (ISDN) en in toenemende mate via IP-‐aansluitingen (VoIP). Op het gebied van draadloze diensten, biedt KPN een uitgebreid pakket aan mobiele communicatiediensten. Er is een duidelijke vraag naar draadloze e-‐ mailoplossingen (BlackBerry, Windows Mobile) en naar mobiel-‐internetkaarten. Tenslotte heeft KPN een groot assortiment aan datanetwerkdiensten, van traditionele datadiensten tot moderne Virtual Private Network-‐diensten (zoals IP-‐VPN en Ethernet VPN) en Internet Access-‐diensten. Daarnaast biedt KPN haar zakelijke klanten het Getronics-‐ en ApplicationNet-‐portfolio, bijv. werkplek-‐, datacenter-‐ en adviesdiensten. Met een proactieve houding ten opzichte van nieuwe mogelijkheden op de markt, is het segment Zakelijke Markt in staat om zijn ‘Terug naar Groei’-‐doelstellingen te halen door de diensten aan te bieden die de klanten vragen. Het segment Zakelijke Markt streeft ernaar zijn strategische doelstellingen te bereiken door zich op vijf kernthema’s te richten: 1. Klantgerichte dienstverlening KPN wil toonaangevend worden in klantloyaliteit. De inzichten die zijn verkregen met de Net Promotor Score (NPS) hebben in 2009 geresulteerd in fundamentele veranderingen. Wij willen ons op het gebied van dienstverlening onderscheiden door onze persoonlijke aanpak en door onze klanten de beste oplossingen te bieden. Met de introductie van een systeem voor Customer Relationship Management (‘One CRM’) werken 1.800 medewerkers van KPN en Getronics al samen, waardoor zij een integraal inzicht hebben in klantencontacten voor service-‐ en verkoopdoeleinden.
42
2. Gebundelde IP-‐diensten Zakelijke klanten migreren geleidelijk naar IP-‐diensten. Dit creëert mogelijkheden voor KPN om verschillende producten en diensten te combineren in één geïntegreerde oplossing voor zakelijke klanten. Met Smart Bundling worden logische combinaties gemaakt waardoor zakelijke klanten en hun medewerkers productiever kunnen werken. Met de introductie van ZIPB voor het midden-‐ en kleinbedrijf, biedt KPN een combinatie van vast/mobiel met een toolbar in Outlook waardoor de klant altijd en overal bereikbaar is. 3. Mobiliteitsoplossingen In een zeer concurrerende markt is het KPN gelukt haar positie als marktleider voor mobiele telefonie te handhaven. De marktpositie van KPN voor mobiel dataverkeer is vergroot door een nieuwe standaard voor mobiel internetgebruik (de Dongel) te introduceren voor de laptop. Klantloyaliteit is aanzienlijk toegenomen door belangrijke verbeteringen in de levering van mobiele diensten. In 2010 wil KPN haar inspanningen op het gebied van mobiliteit uitbreiden, omdat dit een belangrijk onderwerp is voor Nederland en voor KPN. In ‘Het Nieuwe Werken’ worden verschillende elementen gecombineerd, waardoor de klant oplossingen kan implementeren die bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen en aan groei. Door mobiele flexibiliteit kunnen klanten duurzaam ondernemen, nieuw personeel aantrekken en aan mobiliteitsmanagement werken. Door klanten goede waardeproposities te bieden waarin telecommunicatie en ICT worden geïntegreerd, kan KPN een duurzame marktpositie zekerstellen. 4. Best-‐in-‐class marges door operational excellence Het verminderen van complexiteit en het investeren in betere klantervaringen, hebben in 2009 geresulteerd in kostenbesparingen terwijl de klantloyaliteit werd gehandhaafd. Er is een grote verandering doorgevoerd in de onder steuning die aan zakelijke klanten wordt verleend bij bedrijfsverhuizingen. Met strakke procesontwerpen gebaseerd op een radicale vereenvoudiging, kon KPN een grote stijging in productiviteit en medewerker-‐ en klanttevredenheid realiseren. In 2010 blijven deze baanbrekende initiatieven hoog op de agenda staan. Met het ‘Service Excellence’-‐ programma blijft KPN de performance van de distributiekanalen verbeteren waardoor de toch al betrouwbare ervaringen met deze kanalen de verwachtingen overstijgt. 5. Groei in nieuwe gebieden Op 1 januari 2009 werden de belangrijkste ICT-‐onderdelen geïntegreerd in Getronics waardoor versnelde vooruitgang wordt geboekt met het strategische doel om op te schuiven in de waardeketen. Het segment Zakelijke Markt blijft streven naar groei met activiteiten als online-‐ dienstverlening, M2M-‐communicatie en gezondheidszorg. Door samenwerking met partijen als Menzis en Philips biedt KPN een complete E-‐zorg ervaring via het internet.
43
Zakelijke markt • Aanhoudende EBITDA groei • Uitdagende concurrerende omgeving • Opbrengsten uit mobiele diensten stabiel, ondanks regulering 1.026 −4,5% 439 −6,4% 872 1,0% 154 −1,3% 2.491 −2,7% 1.778 −4,2% 81 21% 794 3,1% Ook in 2010 daalde de traditionele diensten in het Segment Zakelijk als gevolg van een uitdagend economisch klimaat en een concurrerende omgeving. De opbrengsten en overige baten daalden met EUR 67 miljoen (2,7%), inclusief de invloed van regulering. In de opbrengsten en EBITDA is een positief effect van ongeveer EUR 22 miljoen meegenomen in verband met het wijzigingen van de vergoedingen voor eens uit aansluitingskosten (doordat klanten voor vaste telefonie en internet minder lang aanblijven dan geschat) en de verkoop van een deel van de ‘dark fiber’ business in Duitsland. De traditionele diensten lieten een stabiele daling zien in het aantal lijnen en opbrengsten uit verkeer daalde door afnemende minuten en klantenrationalisatie. Zakelijk DSL presteerde goed. De migratie van traditionele naar nieuwe diensten zet zich door. Opbrengsten en andere inkomsten uit mobiele diensten steeg met EUR 9 miljoen ten opzichte van 2009. Opbrengsten uit mobiele dienstverlening daalde met 1,6% vergeleken met 2009. Gecorrigeerd voor de invloed van regulering op MTA en roaming van EUR 35 miljoen, stegen de opbrengsten uit mobiele dienstverlening met 2,6%. In 2010 steeg de niet-‐spraak gerelateerde opbrengsten als percentage van de gemiddelde opbrengst per klant uit mobiele diensten van 28% naar 30% in 2010 met een dalende opbrengst per klant. Het aantal mobiele klanten steeg in 2010 van 1.662 duizend naar 1.706 duizend. In december 2010 kon KPN haar marktpositie op de MKB-‐markt versterken met de acquisitie van Atlantic Telecom. De daling van de opbrengsten werd gecompenseerd door kostenbesparingen, vooral door vermindering van de personeelsaantallen. Dit resulteerde in een stijgende EBITDA met EUR 25 miljoen (3,1%). De EBITDA-‐marge steeg tot 33,8%, vergeleken met 31,9% in 2009. (in miljoenen EUR, tenzij 2010 anders aangegeven) – Vaste telefonie & internet 980 – Data netwerkdiensten 411 – Mobiele diensten 881 – Overige (incl. intercompany-‐ 152 opbrengsten) Opbrengsten en overige 2.424 baten Bedrijfskosten 1.703 – waarvan: afschrijvingen en 98 impairments EBITDA 819 EBITDA-‐ 33,8% 31,9% marge
2009
Δ
44
Marktomgeving en concurrentie In de traditionele telefoniemarkt is KPN de grootste marktpartij. KPN staat voortdurend onder druk van DirectAccess-‐ en Carrier Select-‐ en Carrier Pre-‐Select-‐concurrenten, maar haar marktpositie blijft stabiel. De grootste bedreiging voor de traditionele telefoonmarkt is dat deze wordt vervangen door mobiele telefonie dan wel de migratie naar VoIP-‐diensten, beide strategische speerpunten voor KPN. Het toenemend gebruik van breedband op de markt voor kleine ondernemingen bedreigt de traditionele telefoniediensten van KPN (PSTN en ISDN). Hier moet KPN de concurrentie aangaan met kabelbedrijven die VoIP-‐oplossingen bieden in combinatie met breedbandinternet. De vraag naar mobiele datadiensten blijft sterk stijgen. KPN heeft haar mobiele datadiensten portfolio gelanceerd met de succesvolle reclamecampagne ‘Dongel van KPN’. De belangrijkste concurrenten van KPN op de draadloze zakelijke markt zijn Vodafone en T-‐Mobile. Met Data/Netwerkdiensten is KPN de grootste marktpartij voor de Nederlandse zakelijke markt, zowel qua omzet als aantal aansluitingen. Daarnaast biedt KPN in Europa datadiensten aan via het EuroRings-‐netwerk; wereldwijd worden deze diensten aangeboden via partners. De concurrenten van KPN op de markt voor datacommunicatiediensten zijn Tele2/Versatel, Verizon Business, Orange Business Service, BT, AT&T Business, Colt, Essent, UPC, TNF en BBNed. De concurrenten van KPN investeren in backbone-‐ infrastructuren in Nederland en in lokale netwerken in grote Nederlandse steden, te vergelijken met het CityRings-‐netwerk. Glasvezelinitiatieven van lokale overheden hebben er in Nederland eveneens voor gezorgd dat de concurrentiedruk toenam en dat er nieuwe partijen op de markt kwamen. In 2009 was het segment Zakelijke Markt wederom de grootste partij in Nederland voor diensten op het gebied van communicatie-‐infrastructuur. Communicatiediensten worden voor meerdere doeleinden gebruikt en zijn persoonlijker geworden. Klanten kunnen op KPN rekenen voor een betrouwbare infrastructuur en een klantgerichte aanpak voor eindgebruikers en werkplek-‐ oplossingen. Door zich te richten op waardecreatie voor de klant en door op de kosten te letten, investeert KPN in winstgevende relaties, als onderdeel van de ‘Terug naar Groei’-‐ambitie. Ondanks de economische crisis, ligt KPN nog steeds op schema met een groei van de EBITDA in het segment Zakelijke Markt. KPN heeft in 2010 goede prestaties laten zien als gevolg van de ‘Terug naar Groei’-‐strategie waarin de juiste balans werd gezocht tussen winstgevendheid en marktaandelen. De opbrengsten, exclusief desinvesteringen, zijn gelijk gebleven aan 2009, maar dit moet wel worden gezien tegen de achtergrond van economische tegenslagen die van invloed bleven op de zakelijke markten en de druk van regulering (EUR 180 miljoen voor de Groep in 2010). KPN was in staat door kostenbesparingen de daling van de opbrengsten te beperken, zonder dat daardoor de kwaliteit van de dienstverlening in het geding kwam. Dit resulteerde in een grote verbetering in EBITDA van EUR 284 miljoen, een groei van 5,5%. In 2010 bedroegen de kapitaalinvesteringen3 van de Groep EUR 1,8 miljard. Dit bedrag is voor zowel Nederland als Mobile International relatief stabiel in vergelijking met voorgaande jaren. De vrije kasstroom4 bedroeg EUR 2.428 miljoen vergeleken met EUR 2.446 miljoen in 2009. In 2010 heeft KPN zijn toonaangevende positie op het gebied van aandeelhoudersrendement behouden, via een aandeleninkoopprogramma van EUR 1 miljard. De aandeleninkoop droeg bij aan de winst per aandeel, het dividend per aandeel en de vrije kasstroom per aandeel. Gecorrigeerd voor de actieve belastinglatentie van EUR 705 miljoen die in 2009 was opgenomen, steeg de winst per aandeel in 2010 met 28%. Het voorgestelde dividend per aandeel voor 2010 bedraagt EUR 0,80. Dit voorstel sluit aan bij de verwachtingen en is onderhevig aan goedkeuring door de AVA.
45
Criteria2
Vooruitzicht en 2010 Opbrengsten In lijn met en overige 2009 (EUR baten 13,4) (bestaand) EBITDA > EUR 5,5 Kapitaalinves < EUR 2 teringen3 Vrije > EUR 2,4 kasstroom4 Dividend per EUR 0,80 aandeel
Resultaat 2010 EUR 13,4
EUR 5,5 EUR 1,8 EUR 2,4 EUR 0,801
46
SWOT-‐analyse Sterke punten KPN Intern: -‐Het portfolio mobiele telefonie gaan versimpelen. -‐Wij streven ernaar de dingen eenvoudig te maken: eenvoudig voor onze klanten, eenvoudig voor onze medewerkers en eenvoudig voor de maatschappij als geheel. -‐De manier waarop iemand communiceert is een persoonlijke aangelegenheid. Daarom streven we ernaar een scala van producten aan te bieden die voldoen aan de verschillende persoonlijke en zakelijke wensen van onze klanten waarmee communicatie mogelijk wordt gemaakt. -‐ KPN staat bekend om de kwaliteit en betrouwbaarheid van haar producten. Het gaat ons om meer dan alleen de laatste technologie te kunnen aanbieden met de nieuwste mogelijkheden. Voor ons gaat het om die laatste extra inspanning voor onze klanten. -‐ reclames gericht op ZM Extern: -‐Betrouwbaar. -‐Bereikbaar. -‐Snel oplossen van problemen. Kansen die de omgeving biedt Intern: -‐Glasvezel -‐M2M technologie -‐Mobiliteit van bedrijfstoepassingen -‐Zakelijke klanten informeren over Cloud computing. -‐ Geheel totaal pakketten aan te bieden. -‐ Het segment Zakelijke Markt streeft ernaar zijn strategische doelstellingen te bereiken door zich op vijf kernthema’s te richten: 1. Klantgerichte dienstverlening 2. Gebundelde IP-‐diensten 3. Mobiliteitsoplossingen 4. Best-‐in-‐class marges door operational excellence
Zwakke punten KPN Intern: -‐KPN is een redelijke dure aanbieder met zijn producten. -‐KPN heeft geen geheel dekkend netwerk. Extern: -‐Kosten van de hulplijn. -‐Meerdere telefoon gesprekken voor een probleem veroorzaken. -‐Onduidelijkheid. -‐Helpdesk niet professioneel. -‐Omzetten van privé naar zakelijk heeft bij een aantal klanten maanden geduurd. Bedreigingen Intern: -‐Groeiende concurrenten. -‐Groei van smartphones met de mogelijkheid gratis te smsen. -‐KPN moet meegroeien in de service van zijn concurrenten omdat zij qua service nu punten aan het inleveren zijn. -‐ De streefpunten voor KPN zijn hele sterke punten om naar toe te streven. Maar dan is het wel zeer belangrijk dat je dit ook echt uitvoert en KPN is er heel hard mee bezig om deze doelstellingen echt te bereiken maar uit ervaring blijkt dat op dit moment nog niet alles zo is als dat KPN wil laten blijken uit deze doelstellingen. 47
5. Groei in nieuwe gebieden Extern: -‐Betrouwbaarheid. -‐Duidelijke communicatie. -‐Zorgdragen voor het totaal pakket van de klant. -‐KPN moet beschik baar staan voor uitleg en installatie van producten. -‐Onderscheiden in de prijs en dus prijsconcurrerende diensten aan te bieden
-‐De grootste bedreiging voor de traditionele telefoonmarkt is dat deze wordt vervangen door mobiele telefonie dan wel de migratie naar VoIP-‐diensten Extern: Op zakelijk gebied heeft KPN wel hogere kosten dan de concurrenten, KPN moet dus na gaan denken over het dichter bij elkaar leggen van de prijzen.
48
KPN Luistert KPN de beste dienstverlener van 2013
Probleemstelling
Aan de hand van de uitslagen die uit onze enquêtes kwamen hebben we geconcludeerd dat veel zakelijke klanten niet tevreden zijn over de hulplijnen. Het is over het algemeen bekend dat de kosten niet veel omlaag kunnen. Maar de service die wordt verleend is ook niet altijd even behulpzaam. Vaak komt dit probleem van binnenuit, degene die de klant te woord staat kan in een slechte bui zijn en over het algemeen doet niet iedere persoon even goed zijn best. Opsomming van de problemen: • Verschil in personen; • Slechte bui; • Lakse instelling; • Communicatie tussen het personeel.
Concepten • • • •
Totaalpakket aanbieden Aparte hulpnummers Controle werknemers Online chat buddy
49
Totaalpakket aanbieden
Het aanbieden van zakelijke totaalpakketten, dus niet alleen een totaalpakket in de vorm van een MKB-‐pakket. Maar één pakket met daarin mobiele telefonie, een dongel en servicemonteur, zodat de klant met één telefoontje alles dat nodig is voor zijn bedrijf kan bestellen. Uitwerking oplossing:: Klant belt of op internet of in winkel en bestelt: MKB-‐werkplek+ dongel + zakelijke mobiel Telefonie+internet+dongel+zakelijke mobiel Kan hier eventueel extra service bij afsluiten: zodra hij een probleem heeft staat er de volgende dag een monteur op de stoep. Gevolgen van de oplossing: Deze oplossing brengt de volgende voordelen met zich mee. Opgesomd: Klant bespaart tijd door bij KPN te bestellen, want hier bestelt hij alles in één keer. Als klant alles bij één aanbieder heeft zal hij hier ook eerder tevreden over zijn. Klant heeft geen last van lange wachttijden bij verschillende afdelingen.
50
Apart hulpnummer
Wij willen voor iedere zakelijke dienst een apart telefoonnummer opstellen. De klant kan dan rechtstreeks naar het nummer bellen van het openstaande probleem. Ook heeft de klant meteen de juiste persoon aan de lijn en er hoeft niet te worden doorverbonden. Als er dan bijvoorbeeld een storing is, kan de klant rechtstreeks naar het volgende nummer bellen: 0800 1110 (tevens zijn de 0800-‐nummers gratis) De klant heeft geen last meer van het keuzemenu. De klant heeft direct de juiste persoon aan de lijn. De klant wordt niet meer doorverbonden. Uitwerking oplossing: Telefoonnummer per sectie: Actuele storingen à 0800 1110 Dongel software downloaden à 0800 1111 Online Beheer aanvragen à 0800 1112 Mobiel abonnement verlengen à 0800 1113 Voicemail Online à 0800 1114 Datalimiet Buitenland à 0800 1115 Voorbeeldfactuur Bedrijfsbundel à 0800 1116 Mobiel bellen à 0800 1117 Mobiel werken à 0800 1118 Mobiel bellen en internet buitenland à 0800 1119 Internet à 0800 1120 Vast bellen à 0800 1121 Bellen en internet à 0800 1122 Software Online à 0800 1123 Netwerken à 0800 1124 Opzeggen à 0800 1125 Uitleg over uw factuur à 0800 1126 Gegevens wijzigen à 0800 1127 Abonnement wijzigen à 0800 1128 Klachten à 0800 1129 Overig à 0800 1130 Gevolgen van de oplossing: Deze oplossing brengt de volgende voordelen met zich mee. Opgesomd: Klant heeft meteen juiste persoon aan de lijn. Klant wordt niet van het kastje naar de muur gestuurd. Klant heeft geen last meer van het keuze menu + lange wachttijden.
51
Controle werknemers Om dit probleem aan te pakken zijn we met twee oplossingen gekomen die het personeel controleren, de klanten moet overtuigen dat er gewerkt wordt aan een betere dienstverlening en die ervoor zorgen dat het personeel zich beter gedraagt en gestuurd wordt. Dit gaan we doen d.m.v. een nieuwe controlemethode, waarbij de klant aan het einde van het telefoongesprek de vraag krijgt om een cijfer te geven voor de dienstverlening, dit door deze in te toetsen op de telefoon zelf waarna dit geregistreerd wordt. Als uit de cijfers blijkt dat een bepaalde medewerker slecht presteert dan zal hier actie op worden ondernomen. Opgesomd: • Controle d.m.v. klant die de optie krijgt een cijfer te gaan. • Actie ondernemen bij slechte resultaten. Uitwerking van de oplossing: Een klanttevredenheidsonderzoek is niet iets waar de klant altijd even blij mee is, vaak gaan deze gepaard met een aantal vragen, wat als net te veel wordt beschouwd, of wordt de klant telefonisch gebeld om een paar vragen te beantwoorden, wat tijd kost en dat moet voorkomen worden. Dit gaan we doen door de controle toe te passen na ieder gesprek. 1. De controle: na afloop van een gesprek met een dienstverlener van KPN zal de dienstverlener de klant even moeten melden dat er na het ophangen de volgende vraag wordt gesteld: “Wij vragen u om een cijfer te geven over het verloop van het gesprek, u kunt dit intoetsen op uw telefoon na de pieptoon, alvast bedankt voor uw medewerking.” De klant kan dan zelf kiezen of hij/zij een cijfer op de telefoon intoetst en is geheel vrij in zijn/haar keuze. Omdat dit een kleine handeling is verwachten wij dat dit door de meeste klanten wel zal worden gedaan. 2. De cijfers gegeven door de klanten worden opgeslagen en bijgehouden. KPN zal dan vanzelf een melding krijgen als een personeelslid onvoldoende scoort. Dit cijfer is vooraf te bepalen door KPN zelf. Het kan zijn dat een personeelslid goed presteert maar dat de klant in een slechte bui is of in het algemeen ontevreden en daarom snel een laag cijfer geeft. Om het personeelslid hier tegen te beschermen zal er een gemiddelde worden berekend na elke vijftig gegeven cijfers. Hier rolt een gemiddelde uit en aan de hand hiervan wordt bepaald of de top van KPN een melding krijgt. Uiteraard zal het ook mogelijk zijn om tussentijdig de prestaties van personeelsleden te bekijken. Gevolgen van de oplossing: Het eerste gedeelte van de oplossing zal veel voordelen met zich meebrengen. Opgesomd: • Medewerker gaat beter presteren, weet dat hij een cijfer krijgt. • Medewerker moet vriendelijk zijn, moet namelijk vragen aan de klant een cijfer te geven. • Klant merkt dat er controle wordt gedaan naar de tevredenheid. • Klant voelt zich niet bedrukt, het is slechts 1 handeling. • Medewerker kan op tijd worden aangepakt bij slecht functioneren.
52
Online Chat Buddy Uit ons onderzoek is gebleken dat klanten van KPN behalve de moeilijke helpdesk ook eigenlijk vinden dat het bedrijf moeilijk bereikbaar is voor wat kortere en makkelijkere vraagstukken. Uit onze enquêtes blijkt dat veel klanten op de soho-‐markt op dit moment moeite hebben met de klachtenbehandeling van KPN. Een van onze adviezen is dus een makkelijker nummer voor alle secties, maar wat nou als je telefoon het probleem is en je niet de helpdesk kan bellen? Daarvoor hebben we de OCB (Online Chat Buddy) bedacht. Deze “Buddy” zal een persoon zijn van KPN die achter een chatbox zit waarin mensen met een speciale code kunnen inloggen en zo kunnen chatten met de desbetreffende persoon. Deze inlogcode zal staan op een kaartje dat je krijgt bij het pakket dat je bestelt, dit zal zijn om te voorkomen dat mensen die er niet horen te komen er ook niet op komen. We hebben nog geen exacte voorbeelden van een online chat buddy gemaakt, omdat we hierin KPN vrij willen laten in hoe ze dat gaan doen. Zelf hadden wij wel al bedacht dat er een speciaal inloghokje zal komen op de site waar je kan inloggen met jouw eigen code. Eenmaal ingelogd kan de klant dan op ‘chatten’ klikken en zo een gesprek beginnen. We begrijpen dat 1 persoon hiervoor te weinig zal zijn, dus zullen er misschien meerdere chatrooms moeten komen.
53
Overbrengen klanten
Hoe ga je de zakelijke klant duidelijk maken dat je dienstverlening verbeterd hebt: Reclame campagne: Natuurlijk wil een onderneming als KPN op het moment dat het zijn service aanpast, dat de klanten dit te weten komen. Maar de grote vraag is dan altijd weer hoe breng je dit over op je klanten. Door te zeggen: “KPN Luistert”. Uit ons onderzoek blijkt dat over het algemeen klanten vinden dat er niet goed naar hun geluisterd word. Voor deze mensen is het dus fijn om te horen dat er door KPN juist “wel” geluisterd wordt. Maar ook voor de personen die nog geen klant zijn, of bestaande klanten die dit gevoel niet zo hebben, is het altijd fijn om te horen dat een aanbieder dus ook echt luistert naar zijn klanten. Want over het algemeen hebben mensen het idee dat dit niet wordt gedaan. Bij de ene persoon is dit gevoel alleen wat sterker dan bij de ander. De campagne rondom “KPN Luistert”: Op het moment dat KPN alle verbeteringen heeft toegevoegd aan zijn bedrijfsvoering start de campagne “KPN Luistert”.
Benadering bestaande klanten: De klant krijgt een brief op het contactadres van zijn/ haar zakelijke werkplek ingeschreven bij KPN. In deze brief vind met op het voorblad de slogan: “KPN Luistert”. Dit zal voor de meeste mensen direct een gevoel opwekken van nieuwsgierigheid, dus zullen zij de rest van de brief ook gaan lezen. De brief zal beginnen met: “Wij als KPN zijn blij u te kunnen mededelen dat we naar u als klant hebben geluisterd”. Omdat wij op dit moment bezig zijn onze service te optimaliseren hebben we gekozen voor een andere aanpak en hebben wij naar U geluisterd. Voor onze zakelijke klanten zal dit de volgende voordelen met zich meebrengen. • De klantservice bestaat vanaf nu uit verschillende nummers en niet meer uit een lastig keuze menu (bijlage folder met al deze nummers). • Online chat buddy, stel uw vraag op internet en krijg bijna direct antwoord. • KPN werkt er ook aan om haar medewerkers zo klantgericht mogelijk te maken Omdat wij naar u luisteren, houdt dit in dat er na ieder contact de mogelijkheid is om een cijfer te geven over het gesprek dat u zojuist heeft gehad. Op deze manier kunnen wij ervoor zorgen dat onze medewerker gecontroleerd worden en kunnen worden bijgestuurd waar nodig.
Benadering van potentiele zakelijke klanten voor KPN.
Reclame campagne, deze zal ook weer beginnen met “KPN Luistert”. Er zal reclame worden gemaakt op tv, radio, in de kranten en vakbladen. KPN als aanbieder heeft gekeken naar de zakelijke ondernemer en heeft door rond te vragen de conclusie kunnen trekken dat men bij het starten van een bedrijf of het overstappen van aanbieders. Te veel verschillende dingen moet bestellen bij teveel verschillende afdelingen, wat voor een ondernemer veel kostbare tijd in beslag neemt. Daarom introduceert KPN het totaal pakket. Hiermee besteld u gemakkelijk met één telefoontje alle producten die u nodig heeft. Van een dongel voor onderweg tot het internet bij u op de zaak. Hierin kan eventueel de verbeteringen aan de huidige service van KPN ook vermeld worden.
54
Bronnenlijst •
• • • • • • • • • •
kpn.com http://www.kpn.com/corporate/overkpn/Bedrijfsprofiel/het-‐ bedrijf/Geschiedenis-‐1.htm http://www.telecommagazine.nl/Nieuws/69653/Verizon-‐Business-‐geeft-‐trends-‐2011 http://nl.wikipedia.org/wiki/Koninklijke_KPN_N.V. http://nl.wikipedia.org/wiki/Ad_Scheepbouwer http://nl.wikipedia.org/wiki/Paul_Smits Nannette Vilders http://www.scholieren.com/werkstukken/11967 http://www.kpn.com/corporate/overkpn/Bedrijfsprofiel/activiteiten/nationaal.htm Verkort Jaarverslag 2009 van KPN 07_Zilver_KPN, KPN_Strategie_Update_NL, KPN_AR_Summ_09_KPNs_activiteiten_Web
55
