De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming Zin en onzin over cultuurverandering
Boek: Edgar Schein, 2004 ISBN-13: 9789055941872 ISBN-10: 9055941875 Samenvatting: Involve
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Het belang van bedrijfscultuur........................................................................................... 2 Hoofdstuk 2 Wat is bedrijfscultuur eigenlijk? ......................................................................................... 2 Hoofdstuk 3 Waarop is een cultuur gebaseerd? ..................................................................................... 2 Hoofdstuk 4 Hoe kunt u uw eigen bedrijfscultuur leren kennen?......................................................... 3 Hoofdstuk 5 Creëren, ontwikkelen en veranderen van de bedrijfscultuur in een beginnende onderneming ........................................................................................................................................ 3 Hoofdstuk 6 Transformerende veranderingen: de oude cultuur afleren, een nieuwe aanleren. ........ 4 Hoofdstuk 7 Bedrijfsculturele processen in volwassen organisaties .................................................... 5 Hoofdstuk 8 Ontmoeting van culturen: overnames, fusies, joint ventures, en andere in elkaar geschoven organisaties........................................................................................................................ 6 Hoofdstuk 9 Culturele werkelijkheid voor de serieuze culturele leider................................................ 6
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming | Boek:
1
Hoofdstuk 1 Het belang van bedrijfscultuur Cultuur serieus nemen kijken naar consequenties en daarop keuzes baseren. Cultuurprobleem wordt zichtbaar bij overnames/fusies. Drie mogelijke patronen wanneer culturen moeten worden gecombineerd: • scheiding culturen blijven gescheiden van elkaar functioneren. Zoals in concerns waar dochterondernemingen eigen identiteit behouden. • overheersing ene cultuur overheerst de andere (impliciet/expliciet). • vermenging/integratie van beide culturen wordt het gewenste overgenomen. Lijkt ideaal, maar is wel complex. Wanneer ‘het beste van beide’ wordt gemengd, gaat het vaak om procedures en processen, het cultuuraspect wordt genegeerd. De mate van invloed van cultuur is afhankelijk van evolutiestadium van organisatie. Beginnend kent een cultuur die beschouwd wordt als basis tot het succes, stabiliseren en uitbreiden. Groot deel van identiteit wordt hieraan ontleend; het is een weerspiegeling van de waarden van de oprichter. Wordt de organisatie meer volwassen, dan wordt de zoektocht gevoerd naar wat behouden moet worden en wat moet veranderen. Een organisatie op leeftijd kan cultuur als belemmering ervaren voor leren en verandering, bij gebrek aan aanpassen gaan de omgeving. Culturen zijn te vinden op allerlei niveaus, en bestaan bij voldoende gemeenschappelijke geschiedenis. Vormt een stelsel van kracht die gedrag, perceptie, denkpatronen en waarden bepalen. Organisatie moet inzicht in hebben.
Hoofdstuk 2 Wat is bedrijfscultuur eigenlijk? 3 niveaus van heel zichtbaar tot impliciet: 1. Artefacten wat je hoort, ziet en voelt als je rondloopt in de organisatie (bijv. inrichting, kleding, sfeer). Zichtbare organisatiestructuren en processen. Maar je kunt nog niet weten WAAROM dat er zo uit ziet (“moeilijk te onderkennen”). 2. Beleden waarden strategie, doelstellingen en filosofieën (“verkondigde rechtvaardigheden”). 3. Gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen onbewust als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. Gevolg van gemeenschappelijk leerproces. Besef: cultuur is stabiel, moeilijk te veranderen want weerslag van alles wat een groep heeft geleerd. Bestaan ervan is voorspelbaar en zinvol. Het is een complex begrip. Grootste gevaar bij werken met culturen is oversimplificering, veronachtzaming van deze basisfacetten: • cultuur is diepgeworteld, dus behandel het niet als een oppervlakkig fenomeen • cultuur bestrijkt een breed terrein en is daardoor moeilijk helder te krijgen • cultuur is stabiel, geeft betekenis, voorspelbaarheid cultuurverandering leidt tot angst en weerstand.
Hoofdstuk 3 Waarop is een cultuur gebaseerd? •
• •
Populaire opvatting: “manier waarop wij hier nu eenmaal te werk gaan” – intermenselijke relaties. o Beperkte opvatting, want omgang met elkaar is slechts onderdeel van wat cultuur omvat Meer realistische visie op inhoud van een cultuur o Som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd. Inhoud van cultuur
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming | Boek:
2
o o o
voortbestaan: missie, visie doelen; middelen (strategie, systemen, procedures); metingen (foutopsporing) integratie gemeenschappelijke taal; afbakening en identiteit van groepen (lidmaatschap is loyaliteit); gezag en onderlinge verhoudingen; status en beloning dieper liggende veronderstellingen: Relatie mens-milieu: overheersen vs. er in opgaan (marktleider vs. niche) Werkelijkheid-waarheid: wie bepaalt wat waar is (moreel, godsdienst) Menselijke natuur: is de mens van nature goed/slecht (X en Y, mcGregor) Aard van intermenselijke verhoudingen (individu vs. groep) Tijd en ruimte
Cultuur is fundamenteel, veelomvattend en complex. Bestrijkt alle aspecten van de werkelijkheid en het functioneren van de mens. Aanbeveling: neem ten opzichte van cultuur een analytische houding aan.
Hoofdstuk 4 Hoe kunt u uw eigen bedrijfscultuur leren kennen? Dit is aan de orde als organisatie problemen onderkent in manier van functioneren of als zelfonderzoek voor mogelijke samenwerking/overname. Gebruik geen enquête, want die brengt met name artefacten naar boven, geen culturele veronderstellingen. Besef je dat je het product van je omgeving bent, dus je huidige visie/attitude en veronderstellingen zijn weerspiegeling van huidig lidmaatschap van groepen en gemeenschappen. Tips om toegang te krijgen tot cultuur: organiseer een groepssessie met begeleiding waar je samen vaststelt: • wat het bedrijfsprobleem is (koppeling aan relevant probleem) • wat cultuur is (op de 3 niveaus) • wat artefacten zijn • wat organisatiewaarden zijn • vergelijk waarden met artefacten: kijk waar ze aansluiten of juist conflicteren • herhaal dit proces met andere groepen Zie ook de voorbeelden van 3 uitgewerkte sessies in het boek.
Hoofdstuk 5 Creëren, ontwikkelen en veranderen van de bedrijfscultuur in een beginnende onderneming Karakter van cultuur verandert met groeistadium waarin organisatie verkeert. •
•
oprichting, eerste groeiperiode: o persoonlijke opvattingen opgelegd en als het goed is gedeeld en als vanzelfsprekend ervaren belangrijke bron van identiteitsgevoel door succes (bekrachtiging) wordt de cultuur sterker, bij falen wordt die (met de oprichter) overboord gegooid oprichters en leiders creëren cultuur en bedden deze in door eigen gedrag o waaraan besteed leider aandacht o hoe reageert hij op crises o welke criteria voor toewijzing middelen hanteert leider o is hij rolmodel o welke criteria worden gehanteerd voor beloning, werving, etc.
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming | Boek:
3
Ondersteunend daaraan zijn opzet, structuur, systemen, procedures, riten, rituelen, inrichting ruimte, verhalen en uitspraken. In jonge bedrijven zie je dat organisatie de cultuur expliciet maakt. Er wordt sterk aan de cultuur vastgehouden omdat: • scheppers ervan nog steeds aanwezig zijn • cultuur helpt de organisatie te definiëren • veel cultuurelementen tijdens de groei en handhavingprocessen zijn aangeleerd als verdediging tegen angstgevoelens. Voorstellen voor verandering worden daarom afgewezen. Alleen externe crisis kan dat doorbreken. Als de organisatie intact blijft, geldt dat ook voor de cultuur. Ontwikkeling kan dan door: • geleidelijke verandering overnemen wat het beste blijkt te werken • geleidelijke evolutie door inzichtbevordering (bijv. a.g.v. cultuuronderzoek) • gemanagede evolutie d.m.v. kruisingen; via medewerkers van wie verondersteld wordt dat zij zijn aangepast aan de nieuwe werkelijkheid • profiteren van toenemend aantal subculturen • invloed van omgeving + verlies functionele vertrouwdheid (men kent elkaars manier van werken totdat de organisatie te groot wordt – persoonlijke contacten veranderen naar systemen en processen). • management van opvolging, problemen opvolging van oprichter door directeuren, gevechten tussen conservatieven en liberalen/radicalen Richt opvolgingsproces zo in dat cultuurelementen die identiteit, specifieke competenties en bescherming tegen angstgevoelens verschaffen worden versterkt.
Hoofdstuk 6 Transformerende veranderingen: de oude cultuur afleren, een nieuwe aanleren. Om te veranderne moet je eerst oude gewoonten afleren. Althans, in een volwassen organsiatie. Mensen verzetten zich tegen het aanleren van nieuwe waaren omdat het onprettig is en angstgevoelens oplevert. Schein beschrijft 3 stadia van ‘vereenvoudigd model van psychodynamcia van transofmerende veranderinen’: 1. ontdooien motivatie tot verandering tot stand brengen a. ontkrachting via: i. ontevredenheid & dreiging: grote consequenties wanneer men niet veranderd (financieel, politie,, juridisch, moreel, etc.) ii. schandalen: schandaal maakt duidelijk dat oude gedrag niet meer mogelijk is iii. charismatisch leider: neemt scepsis weg door omarming en acceptatie van visie iv. opleiding en training): zorgt voor toename kennis voor afleren van oud gedrag v. Fusies, overnames: door samenvoeging wordt men gedwongen mee te werken anders past men niet in het plaatje b. overlevingsangst/schuldgevoel creëren; c. zorgen voor psychologische veiligheid om leerangst te overwinnen (door positieve visie, officiële opleiding, betrokkenheid, informele opleiding van groepen, praktijkmomenten, rolmodellen, consistente systemen en structuren deze helpen om transformerende verandering succesvol te maken. 2. aanleren nieuwe concepten en nieuwe betekenissen van oude concepten 3. internalisatie van nieuwe concepten en betekenis (herbevriezing) Als verandermanager kies je waarop je moet inspelen. Een tijdelijk parallel leersysteem (= veranderteam) kan helpen om te ‘oefenen’ met ingrijpende verandering. Dat team moet
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming | Boek:
4
vaststellen wat het ‘waarom’ is voor de verandering, wat de huidige en gewenste situatie zijn, wat de weg ernaartoe is en verzorgt ook het management in de overgangssituatie (zie ook boek, p. 114, voor figuur).
Hoofdstuk 7 Bedrijfsculturele processen in volwassen organisaties Volwassen onderneming: familie van oprichter is geen eigenaar meer of bekleed geen overheersende posities meer. Aantal buitenstaanders is groter dan aantal familieleden. De cultuurelementen zijn ingebed in de organisatie en worden als vanzelfspreken ervaren, ipv dat ze zorgen voor samenhang zoals in het begin. Wat is er nodig om elementen van een cultuur te veranderen? • motivatie tot verandering: o feitelijke externe gebeurtenissen (bijv. explosie, verwonding) o formele externe ontrkachting (bijv. vonnis) o interne erkenning: procedures worden niet gevolgd, etc. Waarom is ontkrachting (schuldgevoelens en overlevingsangst) onvoldoende om een verandering op gang te brengen? • mensen krijgen leerangst: o vrees dat ik door iets nieuws te leren tijdelijk incompetent wordt o vrees dat ik gevoel van identiteit verlies door nieuwe waarden over te nemen o vrees om groepsgevoel kwijt te raken o vrees om door de organisatie gestraft te worden door te lang bezig te zijn / buiten eigen werkterrein te treden Ik geef dan een defensieve reactie: ontkenning, zoeken naar zondebokken, onderhandelen en manoeuvreren (ik wil dat best doen, maar dan moet jij…) Weerstand kun je overwinnen door psychologische veiligheid: • een overtuigende visie • een officiële opleiding over nieuwe werkwijze • praktijkgelegenheden en coaches • informele opleiding aanleren van nieuwe normen • corrigerende feedback • belongings- en bestraffingsysteem • positieve rolmodellen en voorbeelden • ondersteuningsgroepen Lijn is in dit proces belangrijk cultuurdragers. Afleren oud en vervangen door nieuw Managementprocessen niet gecreëerd door oprichter maar door directeuren. Organisatie is gevestigd, moet zichzelf in stand houden. Groeiprocessen zijn niet langer vanzelfsprekend. Cultuur is echter wel vanzelfsprekend en opgenomen in structuren en processen. Is onbewust bepalend voor wat er in de organisatie gebeurt. Er ontstaan subculturen, bijvoorbeeld door geografische spreiding. Belangrijkste verandermechanisme wordt geplande en gemanagede cultuurverandering. Koppel gewenste verandering steeds aan bestaande culturele veronderstellingen. Zie ook boek: voorbeeldcases. Voortdurend succes leidt tot verankerde veronderstellingen sterke cultuur. Als interne en externe omgeving stabiel blijven, is dat goed. Anders juist niet. Als neergang zich aandient is keuze noodzakelijk voor snelle transformatie van delen van de cultuur, of vernietiging van de organisatie en cultuur door bijv. een fusie. Drastische hervorming is noodzakelijk. De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming | Boek:
5
Hoofdstuk 8 Ontmoeting van culturen: overnames, fusies, joint ventures, en andere in elkaar geschoven organisaties Afhankelijk van de vorm van een overname, joint venture of fusie: • fusie: men probeert 2 culturen te vermengen • overname: overgenomen organisatie wordt subucultuur • joint venture: vanuit het niets twee culturen samenvoegen Cultuur wordt vaak vergeten door gebrek aan inzicht t.a.v. culturele risico’s. Behalve bedrijfsculturen kunnen ook nationale culturen botsen. Doe liever eerst onderzoek naar culturen en organiseer dialoog. Dialoog zorgt ervoor dat men inzicht krijgt in elkaars cultuur. Je kunt dat organiseren via een werkgroep die bijvoorbeeld onderzoek doet naar belangrijke onderdelen van de werkwijzen van elke organisatie. Dat zal niet alles aan het licht brengen. Begin met onderzoek naar de eigen veronderstellingen.
Hoofdstuk 9 Culturele werkelijkheid voor de serieuze culturele leider Overzichthoofdstuk met belangrijkste punten die zijn aangedragen.
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming | Boek:
6