Samenvatting TurnAround, nr. 14 2005
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming Zin en onzin over cultuurverandering
Bedrijfscultuur is belangrijk. Besluiten die worden genomen in een organisatie zonder rekenschap te geven van de bedrijfscultuur leiden tot ongewisse of ongewenste gevolgen. Gevolgen die niet onafwendbaar zijn en die met voldoende inzicht in de bedrijfscultuur voorkomen kunnen worden. Wanneer de huidige bedrijfscultuur ontwikkeling van de organisatie in de weg staat, is de vraag op welke wijze de bedrijfscultuur kan worden (om)gevormd. Edgar H. Schein 2004, Scriptum, ISBN 90-5594-187-5
Inleiding
patronen zijn: het handhaven van gescheiden entiteiten met
Dat het boek bedoeld is als praktische handleiding voor
een eigen bedrijfscultuur, de overheersing van de cultuur
cultuurverandering blijkt uit de oorspronkelijke titel van
van de kopende partij of vermenging van culturen tot wat als
het boek. The Corporate Culture Survival Guide: Sense and
het gewenste resultaat wordt gezien. In de praktijk blijkt dit
Nonsense About Culture Change. Een titel die doet denken
laatste echter vooral steken in veel retoriek in een poging het
aan de Lonely Planet reisboeken die de lezer allerhande
beeld van fusie te handhaven. Ondanks de politiek correcte
praktische tips meegeeft. Dit boek gaat echter verder dan de
benoemingen uit beider organisaties en gewogen keuzes voor
do’s & don’ts van cultuurverandering. Het boek heeft een
boekhoud- of andere systemen, blijkt er een leidende denk-
stevige basis, waarin uiteen wordt gezet wat bedrijfscultuur
wijze en manier van doen te zijn. Weerstand bij verandering
is, waarom het zo belangrijk is en hoe je het kunt herkennen.
blijkt dan ook gestoeld te zijn op het negeren van ‘culturele
Dit boek is voor managers en directeuren die bewust met de
verschillen’.
bedrijfscultuur willen omgaan, en effectief willen veranderen. Ook bij beginnende ondernemingen speelt cultuur een
1
Waarom is de bedrijfscultuur zo belangrijk
belangrijke rol: in de eerste jaren van de organisatie bevindt
Het belang van bedrijfscultuur manifesteert zich onher-
deze zich in de greep van de door oprichters geformuleerde
roepelijk bij fusies, overnames en joint ventures. Hoewel het
normen en waarden. Deze zijn succesvol gebleken en vormen
management begint met goede voornemens om “het beste
mede het bestaansrecht van de organisatie. De adolescerende
van beide culturen over te nemen”, ligt dat niet zo eenvou-
organisatie zal moeten leren – door geleidelijke ontwikkeling
dig. In theorie komt het er op neer dat er drie mogelijke
– de goede cultuurelementen verder te ontwikkelen.
Samenvatting TurnAround, nr. 14 2005
Bij rijpere organisaties, gaat het niet alleen om het
waarom, en over beloning en status. Terecht merkt Schein
handhaven en ontwikkelingen van de goede elementen,
op, dat dit vaak het beeld is dat mensen bij cultuur heb-
maar is het zaak de disfunctionele cultuurelementen op
ben.
te sporen en te veranderen. Bestaande subculturen van de organisatie moeten geïntegreerd worden, of in elk geval
Beide aspecten hebben een sterke samen hang en zijn
effectief op elkaar afgestemd worden.
beide gestoeld zijn op onderliggende aannames over de werkelijkheid, waarheid, de menselijke natuur en de men-
Wat is bedrijfscultuur en waar is het
selijke relaties. Dit is het derde niveau. Een voorbeeld
op gebaseerd
is de idee over maakbaarheid van de menselijke natuur. In westerse culturen hebben we over het algemeen wat
figuur 1
Artefacten
hogere verwachtingen over ons vermogen te kunnen zijn, Zichtbare organisatiestructuren en
wat we willen zijn.
processen (moeilijk te onderkennen)
Onderzoek naar de eigen bedrijfscultuur Beleden waarden
Strategieën, doelstellingen, filosofieën
Het is lastig, zo niet onmogelijk de bedrijfscultuur te
(verkondigde rechtvaardigingen)
onderzoeken door middel van een enquête. Door de
Onbewuste als vanzelfsprekend
Onderliggende basis-
aangenomen overtuigingen, percepties,
veronderstellingen
gedachten en gevoelens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen)
breedte van het aspect bedrijfscultuur – zoals hierboven omschreven – zou dit leiden tot een eindeloze ongerichte vragenlijst. Beter is het te vertrekken vanuit een concreet bedrijfsprobleem, waar daadwerkelijk verbetering mogelijk is. Dit maakt daarmee het cultuuronderzoek een zin-
Bedrijfscultuur uit zich op drie verschillende niveaus, en
vol project. Cultuur is dan ook niet het vraagstuk of het
zijn vaak slechts door een buitenstaander echt te ontra-
probleem; cultuur heeft invloed op de wijze waarop een
felen (Zie figuur 1). Veel elementen uit het niveau van
organisatie functioneert en daar waar het disfunctioneert
de onderliggende basisveronderstellingen zijn dusdanig
(het probleem).
impliciet dat mensen ze niet meer herkennen. Door borging van de cultuur op deze verschillende niveaus is de
Een voorbeeld is de vraagstelling of een nieuwe directeur
cultuur diep geworteld in een organisatie. Bovendien is
uit eigen gelederen moet worden gezocht, of juist buiten
een cultuur stabiel; leden van een groep hechten aan een
de organisatie. We proberen dan inzicht te krijgen in
cultuur om dat het betekenis verschaft en het leven voor-
de culturele veronderstellingen die betrekking hebben
spelbaar maakt.
figuur 2
Inhoudelijk gezien gaat cultuur in de eerste plaats over
Zaken die te maken hebben met het voortbestaan
veronderstellingen die te maken hebben met de dingen
• Missie, strategie en doelstellingen
die organisaties denken te moeten doen en hoe dat te
• Middelen: structuur, systemen en processen
doen om succesvol te zijn (zie figuur 2). Bijvoorbeeld de
• Metingen: systemen voor opsporing en correctie
wens en het geloof dat technische leidende en superieure
van fouten
producten tot successen leiden. Indien niet onderkend, kan dit onder meer tot problemen leiden bij diversi-
Zaken die te maken hebben met de integratie
ficatie in markten met een andere dominante logica.
• Gemeenschappelijke taal en begrippen
Bijvoorbeeld in dit geval markten die draaien om het
• Afbakening en identiteit van groepen
gebruikersgemak of ‘design’ van het product.
• Soort gezag en onderlingen verhoudingen • Toewijzing van status en beloningen
Het tweede aspect van cultuur betreft de organisatie als een sociale groep. Hoe gaan mensen met elkaar om, hoe
Dieper liggende veronderstellingen
zijn de verhoudingen tussen superieuren en ondergeschik-
• De relatie tussen de mens en zijn natuurlijke milieu
ten, hoe wordt gecommuniceerd en gestimuleerd. Het
• Het wezen van werkelijkheid en waarheid
gaat dus over taal en begrippen, over wie goed ligt en
• Het wezen van de menselijke natuur • De aard van de intermenselijke verhoudingen
2
• Het wezen van tijd en ruimte
Samenvatting TurnAround, nr. 14 2005
op de rol van de directeur. De vraag is of ze de organisatie
2. Geleide evolutie door inzichtbevordering.
remmen of juist versterken. Wanneer veel veronderstellingen
Door het creëren van inzicht kunnen disfunctionele ele-
disfunctioneel zijn, is dit reden om een directeur van buiten
menten worden aangepakt . Wenselijke elementen kunnen
aan te trekken die vanuit andere culturele veronderstellingen
worden herbevestigd door het aanname beleid, door het
opereert.
belonen en bestraffen van (on)gewenst gedrag, en door
We kunnen voor deze analyse gebruik maken van zowel de
ervoor zorg te dragen dat nieuwkomers veelvuldig in con-
indeling naar niveaus, als de inhoudelijk aspecten van cul-
tact komen met oudgedienden.
tuur. Over het algemeen is het makkelijker om gebruik te maken van de positieve cultuuraspecten, dan de negatieve te veranderen.
3. Gemanagede evolutie door middel van kruisingen. Door het herplaatsen van insiders, die beter toegerust zijn op disfunctionele elementen van de cultuur kan de orga-
Figuur 3
nisatie geleidelijk nieuwe wijzen van denken en handelen
Stappenplan voor een onderzoek naar de eigen bedrijfs-
aanwennen. De insider wordt hierbij geaccepteerd als ‘een
cultuur
der onzen’, waardoor er een grotere mate van acceptatie
1. Definieer het bedrijfsprobleem 2. Bespreek het begrip cultuur 3. Stel vast wat de artefacten zijn (de zichtbare cultuurelementen)
bestaat voor verandering. 4. Profiteren van het toenemende aantal subculturen.
4. Stel vast wat de waarden van de organisatie zijn
Naarmate de organisatie groeit, ontstaan er verschillende
5. Vergelijk de waarden met de artefacten
subculturen. Bijvoorbeeld op de verschillende functie-
6. Herhaal dit proces in meerdere groepen
niveaus, verschillende organisatorische eenheden, geogra-
7. Evalueer de gemeenschappelijke veronderstellingen
fische locatie etc. Daar waar bepaalde eenheden waarden en veronderstellingen huldigen die beter uitgerust zijn voor de eisen die de markt aan ze stelt, kunnen andere
De beginnende onderneming: creatie, ontwik-
eenheden hiervan leren.
keling en verandering van de bedrijfscultuur De beginnende onderneming kent vaak een zeer sterke
Kenmerkend is dat ze allemaal evolutionair zijn, de cultuur is
identiteit, gebaseerd op de overtuigingen, veronderstellingen
nog niet gestabiliseerd en kan nog geleidelijk worden bijge-
en waarden van de oprichters. Als de onderneming succesvol
stuurd. Voor de startende ondernemer is de afstandelijkheid
blijkt te zijn, wordt deze versterkt in haar cultuur als zijnde
die de leider moet hebben ten opzichte van de eigen cultuur
de juiste. Het belangrijkste inbeddingmechanisme voor
het cruciale probleem. De successen uit de beginperiode doet
jonge organisaties is het gedrag van de leider zelf. Zolang de
de ondernemer waarschijnlijk geloven dat de eigen cultuur de
oprichters er nog zijn, wordt daarom vaak sterk vastgehouden
enige juiste is.
aan de cultuur. Bovendien is deze cultuur het samenbindende element van een jonge organisatie in een vijandige omgeving
Bedrijfsculturele processen in de volwassen
en vormen veel cultuurelementen een verdedigingsmechanis-
onderneming
me tegen angstgevoelens tijdens het gevecht om te groeien.
Bij een volwassen onderneming zijn bepaalde cultuurelementen al gestabiliseerd. Overtuigingen, attitudes, waarden en
Voorstellen voor opzettelijke cultuurverandering bij
veronderstellingen moeten worden afgeleerd en vervangen.
jonge organisatie worden daarom veelal afgewezen.
Dit laatste leidt tot weerstand, omdat het afleren onprettig is
Cultuurverandering loopt volgens een viertal verschillende
en onzekerheid oproept. Naast de evolutionaire cultuurver-
patronen:
andering, kennen we bij volwassen ondernemingen daarom transformerende verandering. Hierin onderkennen we drie
1. Geleidelijke verandering via een algemeen of een
stadia:
specifiek evolutieproces. Geleidelijke verandering vindt plaats door middel van het
3
1. Het eerste stadium is het ‘ontdooien’;
overnemen van wat succesvol is gebleken in de loop van
de motivatie tot verandering op gang brengen binnen de
de tijd, in het algemeen, of bij een bepaald bedrijfsonder-
organisatie. We kunnen hierbij gebruik maken van ver-
deel. Deze ontwikkeling vindt vanzelf plaats, maar kan
schillende bronnen voor ontkrachting van de geldigheid
worden gestimuleerd door het creëren van inzicht.
van de huidige situatie (zie figuur 4).
Samenvatting TurnAround, nr. 14 2005
Bronnen van ontkrachting
3. Tenslotte kan dit in het laatste stadium (stadium 3)
Ontevredenheid over de huidige situatie
worden herbevroren en opgenomen het standaard
Financiële dreiging
gedrag van de betrokken personen.
- Politieke dreiging - Technologische dreiging
Het evolutionair leren en veranderen is een doorlopend
- Juridische dreiging
proces, het transformatieproces komt aan de orde wan-
- Morele dreiging
neer het management onderkend dat bepaalde cultuur-
- Interne belemmering
elementen dermate disfunctioneel zijn geworden, dat ze
Schandalen
moeten worden aangepakt. Hiertoe gaat een veranderteam
Fusies, overnames en joint ventures
als tijdelijk parallel systeem aan de slag, waarbij het
Charismatisch leiderschap
schema van Beckhard en Harris (1987) kan worden
Opleiding en training Figuur 4: bronnen van ontkrachting van de huidige disfunctionele cultuur
2. Bij het transformeren is het voor de verandermanager van belang dat er een tweetal principes wordt gehanteerd: a. De overlevingsangst of de schuldgevoelens moeten sterker zijn dan de leerangst; b. Niet de overlevingsangst moet worden vergroot, maar de leerangst verminderd.
gehanteerd om de werkzaamheden te structuren. (zie figuur 6) Dit veranderteam bestaat uit veranderaars, die voor voldoende ontkrachting kunnen zorgen om de verandering te motiveren. Ze zijn geloofwaardig en hebben een heldere visie die ze goed kunnen verwoorden. Zij zijn vaak effectiever, wanneer ze niet tot de officiële leiding behoren, maar puur gericht op het uitvoeren van het veranderplan. De leiding dient als gangmaker de externe motivatiebron voor de verandering te verzorgen.
Met andere woorden, het aanleren van nieuwe concepten en nieuwe betekennissen van oude concepten moet in een veilige omgeving plaatsvinden (stadium 2). Hiertoe heeft de verandermanager een aantal instrumenten, dat gelijktijdig kan worden ingezet (zie figuur 5) Middelen voor het creëren van psychologische veiligheid 1. Een overtuigende positieve visie 2. Officiële opleidingen, bijvoorbeeld voor nieuwe specifieke vaardigheden 3. Betrokkenheid van de ‘leerling’ bij het inrichten van het eigen leerproces
De ontmoeting van culturen: overnames, fusies joint ventures en andere in elkaar geschoven organisaties Bij integratie van twee ondernemingen is er altijd sprake van een ontmoeting van culturen. Bij een overname wordt de overgenomen partij automatisch een subcultuur van de grote onderneming. Bij een joint venture dient een geheel nieuwe cultuur te worden opgebouwd. Bij een fusie wordt getracht de culturen te vermengen, waarbij er ervoor wordt gewaakt dat een van de twee ondernemingen overheersend is.
4. Informele opleidingen van relevante voor teams, zodat nieuwe normen en veronderstellingen geza-
Een serieus onderzoek naar de cultuur zou formeel
menlijk worden opgebouwd
moeten aanvangen zodra de fusie of overname publiek is.
5. Oefening in de praktijk, met goede coaching en feedback 6. Creëren van positieve rolmodellen, waarmee de ‘leerlingen’ zich kunnen identificeren 7. Ondersteuningsgroepen, voor het bespreken van leerporblemen 8. Consistente systemen en structuren, in overeenstemming met de nieuwe manieren van werken en denken. Zo moet zelfstandig teamwork niet onmogelijk gemaakt worden door starre besluitvormingsmechanismen
4
Figuur 5. Creëren van psychologische veiligheid
Door middel van dialoog tussen vertegenwoordigers van beide organisaties kunnen de betrokkenen contact krijgen met zowel de eigen veronderstellingen als die van de overige leden. Hierbij gaat het niet om de problemen zo snel mogelijk de wereld uit te helpen, maar om verdieping en overdenking. Op deze wijze kunnen de onderliggende niveaus van denken en de stilzwijgende veronderstellingen worden ontsloten en wordt inzicht gecreëerd op welke wijze deze van elkaar verschillen.
Samenvatting TurnAround, nr. 14 2005
Waarom veranderen? - De noodzaak van verandering vaststellen - Vaststellen in welke mate wij kunnen kiezen om al dan niet te veranderen
Definiëring van de gewenste
Beschrijving van de huidige
toekomstige situatie
situatie
Hoe te komen van de oude naar de nieuwe situatie? Beoordeling van de huidige situatie tegen de achtergrond van de toekomstige, om zo te kunnen vaststellen hoe veel werk daarvoor moet worden verzet.
Management in de overgangssituatie
Figuur 6. Schema van het managementproces voor veranderingen (bron: Beckhard en Harris)
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jelmer Heida (
[email protected]) van Turner
5
