De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren

Vrije Universiteit Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Bachelorscriptie

De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren

Auteur:

Guus Klein

Studentnummer: 1466135 Datum:

Februari 2008

Begeleider:

M. Schoute

Inhoudsopgave 1 Inleiding

2

2 Ontwikkeling van de BSC

3

2.1 Ontstaan van de BSC

3

2.2 Ontwerp van de BSC

3

2.3 Voordelen van de BSC

6

2.4 Kanttekeningen bij gebruik BSC

6

3 Empirisch onderzoek naar de effectiviteit van de BSC

7

3.1 Onderzoek Davis en Allbright

7

3.2 Onderzoek Hoque en James

9

3.3 Onderzoek Banker et al.

10

3.4 Onderzoek Strohhecker

12

3.5 Overige onderzoeken en eindoordeel

13

4 Empirisch onderzoek naar de succesbepalende factoren van de BSC

15

4.1 Onderzoek Kaplan en Norton

15

4.2 Onderzoek Lewy en du Mée

16

4.3 Onderzoek Fernandes et al.

17

4.4 Onderzoek Neely en Bourne

19

4.5 Overige onderzoeken en eindoordeel

20

5 Samenvatting en conclusies

22

Literatuurlijst

24

Bijlagen

26

1

1 Inleiding De Balanced Scorecard (in het vervolg afgekort met BSC) staat sinds de introductie begin jaren negentig continu in de aandacht van ondernemingen. Zo heeft 60 procent van de Fortune 1000 bedrijven geëxperimenteerd met de BSC (Silk, 1998). Doordat de BSC in tegenstelling tot traditionele systemen niet alleen rekening houdt met financiële maatstaven sluit de BSC goed aan bij de trend binnen veel ondernemingen om steeds meer niet-financiële informatie te gebruiken bij de interne besluitvorming. Zo hechten managers een steeds groter belang aan informatie over klanttevredenheid en de kwaliteit van productiesystemen (Groot, 2003).

Ondanks alle aandacht voor de BSC is er weinig onderzoek gedaan naar het daadwerkelijke succes van de BSC. In mijn scriptie wil ik daarom ingaan op de effectiviteit van de BSC aan de hand van verschillende studies. Hierbij wordt gekeken wat de invloed van de BSC is op de prestaties van verschillende ondernemingen. Verder onderzoek ik aan de hand van verschillende studies welke factoren van invloed zijn voor een succesvolle implementatie van de BSC.

Derhalve de volgende hoofdvraag: Is de Balanced Scorecard een effectief instrument voor de prestatiemeting en wat zijn de succesbepalende factoren bij de implementatie?

Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden heb ik de volgende deelvragen opgesteld: -

Wat houdt de BSC precies in?

-

Is de BSC een effectief instrument voor de prestatiemeting?

-

Wat zijn de succesbepalende factoren bij de implementatie van de BSC?

In het tweede hoofdstuk wordt het begrip BSC nader verklaard. In hoofdstuk drie wordt aan de hand van verschillende studies de invloed van de BSC op de prestaties van bedrijven onderzocht. In het vierde hoofdstuk worden de factoren die van invloed zijn op een succesvolle implementatie van de BSC besproken. Tot slot wordt in hoofdstuk vijf een samenvatting gegeven en wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag.

2

2 Ontwikkeling van de BSC In dit hoofdstuk wordt het begrip BSC nader uitgelegd. In paragraaf 2.1 wordt gekeken naar het ontstaan van de BSC. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 beknopt uitgelegd hoe de BSC ontworpen is. In paragraaf 2.3 wordt aandacht besteed aan de voordelen van de BSC in vergelijking met de traditionele systemen voor prestatiemeting. Tot slot worden in paragraaf 2.4 enkele kanttekeningen geplaatst bij het gebruik van de BSC.

2.1 Ontstaan van de BSC De BSC werd in 1990 ontwikkeld door David Norton en Robert Kaplan op basis van een rondetafelconferentie met twaalf succesvolle ondernemingen. Het onderzoek werd gefinancierd door de onderzoeksafdeling van KPMG, het Nolan Norton Institute. De twaalf ondernemingen, waarvan de meerderheid actief is in de IT sector, kwamen om de twee maanden bijeen om een nieuw model voor prestatiemeting te ontwikkelen. Reden voor dit onderzoek was dat men ervan overtuigd was dat de traditionele accountingmaatstaven, die vooral steunden op het meten van financiële prestaties, niet meer voldeden binnen de ondernemingen. Als uitgangspunt werd het model gebruikt dat het bedrijf Analog Devices had ontwikkeld. Deze zogeheten Corporate Scorecard verstrekte naast de traditionele financiële prestatiemetingen ook informatie over ontwikkelingen in levertijden, de productkwaliteit, de doorlooptijden en de effectiviteit van de productvernieuwing. De ervaringen met de Corporate Scorecard hebben tijdens de verschillende bijeenkomsten geleid tot de ontwikkeling van een geheel nieuw prestatiemeetsysteem, genaamd de BSC (Kaplan en Norton 1996, Groot 2003). Kaplan en Norton publiceerden in 1992 de resultaten van het onderzoek in het artikel “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance” in de Harvard Business Review.

2.2 Ontwerp van de BSC Een onderneming begint met een bepaalde missie/visie die ze voor ogen hebben. Vervolgens bepaalt deze missie de strategie van een organisatie. Het idee achter de BSC is om op een gestructureerde wijze de strategie van de onderneming te vertalen in concrete doelen (objectives) en de mate waarin deze doelen worden bereikt periodiek te meten (measures) (Groot, 2003). Vervolgens wordt er gebruik gemaakt van kritieke succesfactoren (KSF-en) bij de implementatie van de strategie. Zoals de naam al zegt zijn deze factoren van belang voor het behalen van succes. Voor het meten van deze KSF-en wordt gebruik gemaakt van de

3

meest relevante prestatie-indicatoren (PI’s). Voor elk van deze prestatie-indicatoren wordt een norm/doelstelling bepaald en door deze vervolgens toe te wijzen aan managers zijn de managers verantwoordelijk voor het wel of niet realiseren van deze doelstellingen. Doordat op een duidelijke manier de strategie in meetbare prestatie-indicatoren is vertaald, geeft de informatie het management niet alleen de mogelijkheid de kwaliteit van de uitvoering te beoordelen, maar ook om te zien of de oorspronkelijke strategie wel adequaat is (Groot, 2003). Het grote verschil met de traditionele prestatiemeetsystemen is dat er bij de BSC behalve naar financiële metingen ook naar niet-financiële metingen wordt gekeken, denk bijvoorbeeld aan klanttevredenheid, kwaliteit van producten etc. Zo is de BSC verdeeld in vier perspectieven: het financiële perspectief, het afnemersperspectief, het interneprocessenperspectief en het leer- en groeiperspectief (zie figuur 1). De vragen die bij de verschillende perspectieven staan helpen bij het formuleren van de kritieke succesfactoren.

Figuur 1: The Balanced Scorecard

Bron: Kaplan & Norton (1996b)

De BSC werd oorspronkelijk ontwikkeld als een informatiesysteem voor prestatiemeting. In de loop der tijd is het veel meer geworden tot een centraal systeem waarmee de strategie van een onderneming wordt ingevoerd. Een dergelijk belangrijk systeem vergt dan ook veel 4

investeringen, zowel in geld als in tijd van managers (Wiersma, 2001). Behalve voor de implementatie van de strategie geeft de BSC bij veel ondernemingen ook de eerste aanzet tot goed nadenken over het formuleren van de strategie (van Veen-Dirks, 2004). Groot (2003) geeft in z’n artikel aan dat de BSC een combinatie is van allerlei soorten informatie die met elkaar in verband wordt gebracht en waarin een zekere balans moet worden gevonden. Dit dient op de volgende vijf gebieden te gebeuren:

De vier aandachtsgebieden van de BSC: Hiermee wordt bedoeld dat er niet zozeer sprake hoeft te zijn van een evenredige aandacht voor elk van de vier perspectieven. Afhankelijk van de situatie waarin de onderneming zich bevindt, de problemen waarmee het wordt geconfronteerd en de strategie die het volgt, kunnen sommige perspectieven belangrijker zijn dan andere.

Interne en externe prestatiemaatstaven: De meeste prestatie-indicatoren zijn interne prestatiemaatstaven, zij rapporteren over prestaties die door medewerkers zijn behaald. Het gebruik van de BSC leidt ertoe dat deze worden aangevuld met externe prestatiemaatstaven. Deze maatstaven schetsen een beeld van de positie die het bedrijf in de markt voor eindproducten (klantperspectief) en de vermogensmarkt inneemt (financieel perspectief).

Financiële en niet-financiële maatstaven: Het is van belang om de relatie tussen de financiële en niet-financiële maatstaven te begrijpen en vast te leggen. Zo zijn niet-financiële prestatiemaatstaven situatie gebonden, waardoor ze alleen goed beoordeeld kunnen worden als ze in hun eigen context worden geplaatst.

Leidende (leading) en volgende (lagging) indicatoren: Leidende indicatoren, zoals efficiëntie van productie, geven een beeld van de huidige prestaties die op termijn tot successen kunnen leiden. Deze indicatoren veroorzaken de financiële prestaties. De volgende indicatoren, zoals financiële prestatiemaatstaven, geven vervolgens een beeld van de reeds behaalde successen.

Het korte- en lange-termijn perspectief: De keuze van perspectieven en prestatiemaatstaven beïnvloedt de mate waarin de beoordeling van het functioneren van een onderneming is gericht op de korte dan wel de langere termijn.

5

2.3 Voordelen BSC Wiersma (1998) geeft in zijn artikel verschillende voordelen bij het gebruik van nietfinanciële maatstaven zoals het geval is bij de BSC. Zo zijn financiële maatstaven vooral gericht op de korte termijn. Door gebruik te maken van niet-financiële prestatiemaatstaven zijn managers meer gefocust op de lange-termijn prestaties van een onderneming. Een ander voordeel van niet-financiële informatie is dat het vaak meer aanknopingspunten voor oplossingen van potentiële problemen en afwijkingen geeft ten opzichte van de planning. Door gebruik te maken van niet-financiële maatstaven als klanttevredenheid en doorlooptijden kan de reden voor het verschil met de planning worden geanalyseerd. Uit de financiële informatie is alleen maar op te maken of er een verschil is met de planning, wat daarvan de oorzaken zijn wordt niet aangegeven. Een ander voordeel is dat door ook gebruik te maken van niet-financiële maatstaven beter af te lezen is of de strategische doelstellingen van een onderneming worden bereikt. Als laatste sluiten niet-financiële maatstaven vaak beter aan bij de “taal” van vooral niet-financiële managers en werknemers op de werkvloer.

2.4 Kanttekeningen bij gebruik BSC Gillissen (2000) plaatst in z’n artikel enkele kanttekeningen bij het gebruik van de BSC. Zo wordt er ondanks het gebruik van niet-financiële informatie te weinig rekening gehouden met concurrerende ondernemingen. Verder kan het verenigen van de verschillende BSC’s bij business units in de praktijk moeilijk zijn. Wanneer een onderneming actief is op verschillende gebieden is de samenhang tussen verschillende prestatiemaatstaven niet vanzelfsprekend.

6

3 Empirisch onderzoek naar de effectiviteit van de BSC In het voorgaande hoofdstuk hebben we de theorie van de BSC behandeld. In dit hoofdstuk wordt onderzocht of het gebruik van de BSC daadwerkelijk effectief is. Door te onderzoeken welke invloed het gebruik van de BSC heeft op de prestaties van een onderneming kunnen we nagaan of de BSC daadwerkelijk een effectief instrument is. In het artikel van Schoute (2004) wordt uitgelegd dat er 2 soorten studies zijn die de effectiviteit van de BSC onderzoeken, namelijk de extensieve studies en de intensieve studies. Bij de extensieve studies wordt onderzoek gedaan naar de relatie tussen het gebruik van de BSC en enkele variabelen bij een groot aantal bedrijven. Bij intensieve studies daarentegen wordt onderzoek gedaan naar de relatie tussen de BSC en een groot aantal variabelen bij één, hooguit enkele bedrijven. Wiersma (2001a) maakt in zijn artikel onderscheid tussen laboratorium- en veldexperimenten. Doordat bij veldexperimenten het effect in z’n natuurlijke omgeving wordt getest heeft het als voordeel dat de gevonden resultaten eerder generaliseerbaar zijn. Nadeel van zulke veldexperimenten is echter wel dat er veel verstorende factoren zijn die het effect kunnen beïnvloeden. In de komende paragrafen wordt aandacht besteedt aan de onderzoeksresultaten van de verschillende studies naar de effectiviteit van de BSC. Zo wordt in paragraaf 3.1 de intensieve studie van Davis en Allbright (2004) besproken, in paragraaf 3.2 de extensieve studie van Hoque en James (2000), in paragraaf 3.3 de studie van Banker et al. (2000) en komt in paragraaf 3.4 het laboratoriumexperiment van Strohhecker (2007) ter sprake. Ten slotte worden in paragraaf 3.5 overige onderzoeken besproken en wordt er een eindoordeel gegeven over de effectiviteit van de BSC.

3.1 Onderzoek Davis en Allbright Davis en Allbright (2004) hebben onderzocht wat de invloed is van de BSC op de prestaties van filialen binnen één Amerikaanse bank. De filialen zijn onderverdeeld in twee geografische regio’s, namelijk een noordelijke divisie en een zuidelijke divisie. Beide divisies bestaan uit zeven filialen. De leidinggevende van de zuidelijke divisie ontdekte dat het binnen de divisie niet duidelijk was wat precies de missie en de doelstellingen van het bedrijf waren. Verder was het voor veel werknemers onduidelijk hoe sommige processen binnen het bedrijf een bijdrage leverden aan het succes van de bank. Er was dus behoefte aan betere communicatie met betrekking tot de doelstellingen van het bedrijf en daarom werd in juni 1999 de BSC geïmplementeerd. De zuidelijke divisie wordt in het onderzoek gezien als de

7

experimentele groep. Omdat in de noordelijke divisie de BSC niet werd geïmplementeerd wordt deze groep als controlegroep gezien, ook wel benchmark genoemd. Voordeel van zo’n controlegroep is dat overtuigender kan worden gekeken of de veranderingen in prestaties daadwerkelijk toe te schrijven zijn aan de implementatie van de BSC en niet aan bijvoorbeeld veranderingen in de markt.

3.1.1 Resultaten Als eerste werd onderzocht of de prestaties van beide groepen afzonderlijk tussen juni 1999 en juni 2001 zijn toegenomen. Vervolgens werd gekeken of de verandering in prestaties tussen juni 1999 en juni 2000 in de experimentele groep groter was dan in de controlegroep. Om dit te onderzoeken werden er van de oorspronkelijke veertien filialen uiteindelijk negen gebruikt bij het onderzoek naar de effectiviteit, vier filialen van de zuidelijke divisie vallen onder de experimentele groep en vijf filialen uit de noordelijke divisie worden als controlegroep gebruikt. De overige vijf filialen worden niet meegenomen in het onderzoek, omdat deze niet bruikbaar zijn. De prestaties van de filialen worden gemeten door middel van een prestatiemaatstaf die is samengesteld uit negen financiële maatstaven (zie bijlage 1 voor deze negen financiële maatstaven). Het resultaat hiervan is dat de prestaties van de experimentele groep zijn toegenomen in de periode van juni 1999 tot juni 2001, terwijl in de controlegroep de prestaties niet zijn toegenomen. Verder bleek dat de prestaties van de experimentele groep tussen juni 1999 en juni 2000 meer zijn verbeterd dan die van de controlegroep. De conclusie van het onderzoek is dus dat het gebruik van de BSC een positieve invloed heeft op de prestaties van de Amerikaanse bank.

3.1.2 Beperkingen Davis en Allbright (2004) geven in hun artikel enkele beperkingen van het onderzoek, zoals het meten van de prestaties over slechts 24 maanden. Hierdoor is het mogelijk dat de uitkomsten mogelijk anders zijn dan wanneer er over een langere tijd zou zijn gemeten. Een andere beperking die wordt gegeven is dat door het gebrek aan historische data er geen langetermijn trend ontdekt kon worden die eventueel verantwoordelijk is voor veranderingen van prestaties van divisies. Een derde beperking is het niet kunnen generaliseren van de resultaten. Hiermee wordt bedoeld dat de uitkomsten van de BSC in de bankensector niet zomaar voor een andere sector ook gelden.

8

3.2 Onderzoek Hoque en James In het onderzoek van Hoque en James (2000) worden 188 willekeurig gekozen Australische productiebedrijven benaderd voor een enquête, waar uiteindelijk door 66 bedrijven gehoor aan wordt gegeven. In het enquêteonderzoek wordt onderzocht of de omvang van het bedrijf, het percentage producten dat in de groeifase van de levenscyclus verkeerd en de marktpositie van het bedrijf invloed hebben op het gebruik van BSC. Vervolgens wordt de eventuele relatie tussen het gebruik van de BSC en de prestaties van een bedrijf onderzocht. De omvang van het bedrijf wordt bepaald door gebruik te maken van drie maatstaven, namelijk de omzet, de totale activa en het aantal werknemers. Voor het bepalen van het percentage producten dat in de groeifase van de productlevenscyclus verkeert wordt gebruik gemaakt van een aangepaste versie van de vragenlijst die is ontwikkeld door Merchant (1984). De vragen hebben betrekking op de groei etc. binnen het bedrijf en door deze te beantwoorden wordt duidelijk welk percentage van de producten nog in de groeifase verkeert. Ook de marktpositie wordt gemeten door een instrument dat ontwikkeld is door Merchant (1984). Hier moet het bedrijf op een schaal van 1 (weinig concurrentievoordelen) tot 5 (veel concurrentievoordelen) aangeven welke voordelen het heeft in vergelijking met de concurrenten. Het gebruik van de BSC wordt indirect gemeten door de mate waarin de bedrijven een twintigtal aan de BSC gerelateerde prestatiemaatstaven gebruiken. De prestaties van de bedrijven worden tenslotte gemeten door de rentabiliteit van het geïnvesteerd

vermogen,

de omzetmarge,

capaciteitsbenutting, klanttevredenheid en de productkwaliteit te vergelijken op een schaal van 1 (onder het gemiddelde) tot 5 (boven het gemiddelde) met de concurrenten.

3.2.1 Resultaten De resultaten van het onderzoek laten een positieve relatie zien tussen het gebruik van de BSC en de omvang van het bedrijf. Dit valt te verklaren omdat hoe groter het bedrijf is hoe meer nut het heeft om de BSC te gaan gebruiken voor de ondersteuning van strategische beslissingen. Ook tussen het gebruik van de BSC en het percentage producten dat in de groeifase van de levenscyclus verkeert is sprake van een positieve relatie. Bedrijven die veel nieuwe producten produceren hebben namelijk eerder de neiging om ook gebruik te maken van prestatiemaatstaven die gerelateerd zijn aan nieuwe producten. Daarentegen is er geen sprake van een positieve relatie tussen het gebruik van de BSC en een sterke marktpositie. Een oorzaak die gegeven wordt is dat bedrijven mede door de slechte marktpositie een reden hebben om te veranderen van strategie, waardoor het gebruik van de BSC juist van pas komt bij het implementeren van de nieuwe strategie. Ook tussen het gebruik van de BSC en de 9

prestaties van de 66 productiebedrijven is sprake van een positieve relatie. De omvang van het bedrijf, het percentage producten dat in de groeifase van de levenscyclus verkeert en de sterkte van de marktpositie hebben geen invloed op deze positieve relatie.

3.2.2 Beperkingen Ook dit onderzoek naar de effectiviteit van de BSC heeft een paar beperkingen. Zo is het gebruik van de BSC indirect gemeten. Het gebruik van verschillende maatstaven bij bedrijven is namelijk een onvoldoende voorwaarde voor het gebruik van de BSC. Verder deden er aan het onderzoek enkel productiebedrijven mee. Nadeel hiervan is dat de resultaten van het onderzoek niet zomaar gebruikt kunnen worden bij andere bedrijven, bijvoorbeeld in de dienstverlenende sector. De derde en laatste beperking is de relatief kleine groep bedrijven die meedeed aan het onderzoek.

3.3 Onderzoek Banker et al. In het artikel van Banker et al. (2000) wordt onderzoek gedaan bij een Amerikaanse hotelketen. De keten heeft over de hele wereld 200 franchise hotels en 20 hotels waar het zelf de leiding over heeft. De studie beperkt zich tot 18 hotels in de Verenigde Staten, omdat hier de data vergeleken kan worden met die van franchise hotels en concurrerende hotels. Bij deze hotels wordt gebruik gemaakt van een beloningssysteem waarbij de manager aan de hand van financiële maatstaven wordt beoordeeld. Het ging echter steeds meer doordringen dat een klantgerichte strategie essentieel is voor de lange-termijn winstgevendheid van individuele hotels en voor de merkwaarde van de hotelketen. Om ervoor te zorgen dat de managers klantgerichter gingen handelen kregen zij een nieuw beloningssysteem, waarbij de beloning afhangt van kosten, omzet, winst en twee niet-financiële maatstaven die de klanttevredenheid meten. De twee maatstaven die worden gebruikt bij het bepalen van de klanttevredenheid zijn: de waarschijnlijkheid dat klanten terugkomen en het aantal klachten dat klanten hebben. Men is 2,5 jaar voor de verandering van het beloningsysteem begonnen met het maandelijks verzamelen van data met betrekking op de bovenstaande maatstaven van de 18 hotels. Vervolgens is men na de verandering van beloningssysteem nog 3,5 jaar doorgegaan met het verzamelen van data om op die manier een beeld te krijgen van de relatie tussen het beloningssysteem en de prestaties van de 18 hotels.

10

3.3.1 Resultaten Banker et al. (2000) onderzoeken twee relaties. Als eerste wordt er gekeken in hoeverre de niet-financiële maatstaven leidende indicatoren zijn voor de financiële prestaties. Dit geeft aan hoe de maatstaven voor klanttevredenheid verbonden zijn met de verschillende componenten van de winst, namelijk de opbrengsten en kosten. Het resultaat van het onderzoek is dat de niet-financiële maatstaven zorgen voor aanvullende informatie die van belang is voor het voorspellen van toekomstige financiële prestaties. Ook is er geen bewijs dat de toegenomen klanttevredenheid zorgt voor toenemende kosten. Als tweede wordt gekeken in hoeverre het beloningssysteem behalve een indirecte invloed, via niet-financiële prestaties, ook een directe invloed heeft op de financiële prestaties van de hotelketen (zie figuur 2). Onderzoek geeft aan dat na de verandering van het beloningssysteem sprake is van een stijging van de niet-financiële maatstaven die de klanttevredenheid meten. Zowel de financiële als de niet-financiële prestaties verbeteren door het gebruik van een beloningssysteem dat ook rekening houdt met niet-financiële maatstaven. We kunnen dus concluderen dat de omzet stijgt terwijl de kosten daarentegen niet stijgen. Dit wil dus zeggen dat door het nieuwe beloningssysteem, waarbij ook gebruik wordt gemaakt van niet-financiële maatstaven, de winst stijgt.

Figuur 2: Relatie tussen beloningssysteem, niet-financiële maatstaven en financiële prestaties

Bron: Banker et al. (2000)

11

3.3.2 Beperkingen Ook in het onderzoek van Banker et al. (2000) is sprake van enkele beperkingen. Als eerste wordt genoemd dat de uitkomsten van het onderzoek zijn gebaseerd op data die specifiek gelden voor de hotelbranche. Het is daardoor niet mogelijk om de uitkomsten te generaliseren naar andere sectoren. Zo is er in de hotelbranche sprake van een gemiddelde vertraging van zes maanden tussen de klanttevredenheid en de toekomstige financiële prestaties, iets wat bij een andere branche veel korter/langer kan zijn. De tweede beperking is dat bij alle managers van de 18 hotels de niet-financiële maatstaven zijn opgenomen in het contract. Door het ontbreken van een controlegroep wordt de data vergeleken met concurrerende of franchise hotels. Hierdoor is de precieze invloed van de niet-financiële maatstaven moeilijk te achterhalen. De laatste beperking die wordt genoemd is de afwezigheid van een theoretische functionele relatie tussen klanttevredenheid en de financiële prestaties en de willekeur en fouten bij het meten van de klanttevredenheid.

3.4 Onderzoek Strohhecker In het artikel van Strohhecker (2007) wordt de causale relatie besproken tussen het gebruik van de BSC in een organisatie en de prestaties. Doordat tegenwoordig het netwerk van oorzaak-gevolg relaties binnen organisaties steeds complexer wordt, is het erg moeilijk om alle factoren die ook van invloed zijn op de prestaties te controleren en uit te sluiten. Volgens Strohhecker (2007) is het daarom noodzakelijk om de invloed van de BSC te onderzoeken met een laboratoriumexperiment, waarbij andere factoren volledig uitgesloten kunnen worden. Hierdoor ontstaat er een optimale interne validiteit bij het onderzoek naar de causale relatie tussen het gebruik van de BSC en de prestaties. De externe validiteit van een laboratoriumexperiment is discutabel, omdat het effect van een bepaald systeem niet in zijn natuurlijke omgeving wordt getest (Wiersma, 2001a). Door het experiment zo realistisch mogelijk te ontwerpen wordt de externe validiteit echter sterk verbeterd.

3.4.1 Resultaten Het experiment wordt op de computer gesimuleerd waarbij de studenten zich moeten gedragen alsof ze topmanager zijn van eHypo, een bedrijf dat zich bezighoudt met de makelaardij en hypotheken. Het is de bedoeling dat de studenten de groeistrategie van eHypo zo succesvol mogelijk implementeren, namelijk door het maximaliseren van de prestaties. Om de studenten te stimuleren om het experiment zo goed mogelijk uit te voeren zijn er punten te verdienen die meetellen voor een bepaald vak. De deelnemers worden vervolgens willekeurig 12

verdeeld in twee groepen: één groep heeft tijdens de simulatie alleen de beschikking over BSC verslagen, terwijl de controlegroep alleen de beschikking heeft over traditionele verslagen. Vervolgens wordt de volgende hypothese H0 opgesteld: “Participants in the laboratory experiment using a BSC as management and controlling cockpit will not perform better than participants using traditional reports as management and controlling cockpit.” Om deze hypothese te testen werden er tien experimenten gehouden waarbij de deelnemers van beide groepen 90 minuten de tijd krijgen om zo goed mogelijk eHypo’s strategie te implementeren. Het aantal deelnemers schommelde per experiment tussen de 13 en 29 deelnemers. De uitkomst van het onderzoek geeft aan dat de waarden van het gemiddelde en de variantie bij het gebruik van de BSC significant verschillen met de waarden van het nietgebruik van de BSC. Het onderzoek concludeert dus dat H0 wel verworpen moet worden, er bestaat namelijk wel een relatie tussen het gebruik van de BSC en de prestaties van een organisatie.

3.4.2 Beperkingen Strohhecker (2007) geeft in het artikel enkele beperkingen van het laboratoriumexperiment. Zo hebben de studenten weinig kennis van de sector waar het bedrijf eHypo in opereert. Een tweede beperking is dat de deelnemers aan het onderzoek niet dezelfde beloning krijgen als de managers die normaal gesproken verantwoordelijk zijn voor het implementeren van de strategie binnen een bedrijf. Verder zijn de informatiekanalen die binnen een bedrijf geraadpleegd kunnen worden opzettelijk buiten het experimentele onderzoek gelaten.

3.5 Overige onderzoeken en eindoordeel De positieve resultaten van bovenstaande onderzoeken komen gedeeltelijk overeen met de overige studies die onderzoek hebben gedaan naar de effectiviteit van de BSC. Malina en Selto (2001) hebben de effectiviteit van de BSC onderzocht bij meerdere Amerikaanse divisies van een groot internationaal bedrijf. De conclusie is dat het gebruik van de BSC kan leiden tot positieve uitkomsten, indien voldoende rekening wordt gehouden met de aspecten die van belang zijn op het gebied van het ontwerpen en het gebruiken van de BSC. Ittner et al. (2003) hebben een enquêteonderzoek verricht onder 140 bedrijven uit de financiële dienstverlening. Ondanks de positieve relatie tussen het gebruik van de BSC en de mate van tevredenheid met het prestatiemeetsysteem wordt er geen relatie gevonden met de omzetgroei over de voorgaande drie jaar, met het aandelenrendement over het voorgaande jaar en over de 13

voorgaande drie jaar. Bij de rentabiliteit van het totale vermogen en het gebruik van de BSC is zelfs sprake van een negatieve relatie.

Wanneer we kijken naar de resultaten van de verschillende onderzoeken ligt het voor de hand om te concluderen dat de BSC een effectief instrument is voor de prestatiemeting. Met uitzondering van de studie van Ittner et al. (2003) concluderen namelijk alle studies dat er een positief verband is tussen het gebruik van de BSC en de prestaties van een onderneming. Toch is het niet mogelijk die conclusie te trekken omdat de resultaten niet te generaliseren zijn. De effectiviteit van de BSC kan bijvoorbeeld per sector verschillen. Wanneer de BSC gezien wordt als een effectief instrument voor de prestatiemeting binnen de hotelbranche hoeft dit dus niet meteen te betekenen dat dit ook geldt voor een productiebedrijf. Waar ook rekening mee gehouden moet worden bij de resultaten van de verschillende onderzoeken is dat wanneer een divisie die de BSC gebruikt niet beter presteert, het niet meteen hoeft te betekenen dat de BSC niet effectief is. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de BSC de strategie niet goed weergeeft of dat de BSC niet goed is ingevoerd (Wiersma, 2001b). Een ander probleem waarom de effectiviteit van de BSC moeilijk te meten is, is het veelal ontbreken van een controlegroep bij verschillende onderzoeken. Het gebruik van een controlegroep zorgt ervoor dat bepaalde resultaten overtuigender kunnen worden toegeschreven aan het wel of niet gebruiken van de BSC. Zonder zo’n controlegroep weet je niet of bepaalde resultaten worden veroorzaakt door het gebruik van de BSC of dat bijvoorbeeld veranderende marktomstandigheden hier de oorzaak van zijn.

14

4 Empirisch onderzoek naar de succesbepalende factoren van de BSC De verschillende onderzoeken uit het vorige hoofdstuk lieten zien dat de BSC veelal wordt gezien als een effectief instrument voor prestatiemeting. Toch is het moeilijk om meteen te concluderen dat de BSC in alle gevallen een effectief instrument is. Veel hangt ook af van de manier waarop de BSC wordt geïmplementeerd binnen een onderneming. In dit hoofdstuk wordt daarom ingegaan op de factoren die van invloed zijn op een succesvolle implementatie van de BSC. Zo worden in paragraaf 4.1 de succesbepalende factoren volgens Kaplan en Norton (2000) besproken, in paragraaf 4.2 die van Lewy en du Mée (1998), in paragraaf 4.3 die van Fernandes et al. (2006) en in paragraaf 4.4 komen de succesbepalende factoren volgens Neely en Bourne (2000) aan bod. Tot slot wordt in paragraaf 4.5 getracht een verband te ontdekken tussen de succesbepalende factoren van de verschillende onderzoeken.

4.1 Onderzoek Kaplan en Norton Kaplan en Norton (2000) hebben onderzoek gedaan naar ondernemingen waarbij de BSC succesvol is geïmplementeerd. Ondanks de verschillende manieren waarop de ondernemingen de BSC implementeren is er toch een bepaald patroon te ontdekken. Kaplan en Norton (2000) geven aan hoe een succesvolle BSC implementatie kan worden bereikt aan de hand van vijf principes. Het eerste principe houdt in dat de strategie geoperationaliseerd moet worden in een “strategy map” om op die manier een gefocuste strategie te krijgen. In de “strategy map” wordt weergeven welke financiële maatstaven behaald moeten worden en welke strategieën daarvoor moeten worden uitgevoerd. Per perspectief wordt gekeken hoe de doelen bereikt kunnen worden. Het tweede principe geeft aan dat de BSC vanaf het hoogste niveau door de hele organisatie moet worden ingevoerd. Hierbij kan de BSC aangepast worden aan de omstandigheden die gelden voor de verschillende afdelingen binnen een gedecentraliseerde onderneming. Als derde moet ervoor gezorgd worden dat de hele organisatie zich bezighoudt met de implementatie van de BSC en dus niet alleen het topmanagement. Dit kan worden bereikt door de maatstaven van de BSC mee te nemen bij de beoordeling en beloning van werknemers. Zo zijn beloningssystemen gebaseerd op teams een effectief middel om de samenwerking te bevorderen.

15

Het vierde principe geeft aan dat de implementatie van de strategie continu aandacht moet krijgen. Zo moet niet alleen gekeken worden naar de budgetten, deze zijn namelijk georiënteerd op de korte termijn, maar ook naar de lange-termijn strategie. Verder is het van belang dat managers de voortgang van de BSC implementatie in de gaten houden. Als vijfde principe wordt door Kaplan en Norton (2000) benadrukt dat het topmanagement de veranderingen, die de invoering van de BSC met zich meebrengt, ondersteunt. Het is van belang een balans te vinden tussen stabiliteit enerzijds en continue verandering anderzijds.

4.2 Onderzoek Lewy en du Mée Lewy en du Mée (1998) hebben in hun artikel “De tien geboden bij BSC-implementatie, versie 1.0” onderzoek gedaan naar de succesbepalende factoren van de BSC implementatie. Zij hebben bij zeven Europese ondernemingen de BSC implementatie onderzocht, waarna een aantal factoren zijn ontdekt die bepalend lijken te zijn voor het succes of falen van de implementatie, zogeheten do’s en don’ts (zie tabel 1).

Tabel 1: De tien geboden bij de BSC implementatie

Bron: Lewy en du Mée (1998)

Lewy en du Mée (1998) geven aan dat er van succes gesproken wordt wanneer de BSC een vaste plek krijgt binnen de planning en control van een onderneming, ook wel integrale

16

implementatie genoemd. In tabel 2 wordt aangegeven bij welke ondernemingen sprake was van een integrale implementatie (mc/MC). De kleine mc wil zeggen dat het succes minder groot is dan bij de grote MC. Bij Airtech, Wagenbouw en Overland is sprake van MC, ondanks het feit dat niet aan alle tien de geboden wordt voldaan. De redenen die worden gegeven voor de succesvolle implementatie zijn de aanwezige sterke “championship” en dat alle drie het implementatieproject de tijd gaven. Zowel bij Foodwater als Langleven is het BSC implementatieproject nog niet afgerond, maar gezien het feit dat aan acht van de tien geboden wordt voldaan kan voorzichtig worden geconcludeerd dat ook hier sprake is van een integrale implementatie (mc) van de BSC, zij het minder succesvol dan bij bovenstaande drie ondernemingen Bij de overige twee ondernemingen is de kans op een integrale implementatie van de BSC een stuk kleiner, er is hooguit sprake van een verhoging van de “awareness”. De conclusie van het onderzoek is dat Lewy en du Mée (1998) geen eenduidig antwoord geven op de vraag wat nu precies zorgt voor een succesvolle implementatie. Wel lijkt de kans op een succesvolle BSC implementatie volgens hen klein wanneer er aan minder dan zes van de tien geboden wordt voldaan. Omdat het succes aan de hand van verschillende doelstellingen kan worden bereikt wordt er op het eind van het onderzoek nog een elfde gebod toegevoegd: “bezint eer ge begint”. Dit elfde gebod geeft aan dat het van belang is om vooraf duidelijk aan te geven waarom bepaalde keuzes worden gemaakt.

Tabel 2: Resultaten BSC implementatie bij verschillende ondernemingen

Bron: Lewy en du Mée (1998)

4.3 Onderzoek Fernandes et al. Fernandes et al. (2006) laten in hun artikel zien hoe de BSC op een succesvolle manier geïmplementeerd wordt bij kleine en middelgrote ondernemingen. Dit doen ze aan de hand van ervaringen die ze hebben opgedaan bij het bedrijf Biddle Air Systems (in het vervolg afgekort met BAS). BAS is een productiebedrijf dat gespecialiseerd is in klimaatsystemen en heeft 250 werknemers. Het doel van BAS is om behalve op de Europese ook actief te zijn op de Amerikaanse markt. Om dit te bereiken acht het management van BAS het noodzakelijk dat de onderneming voldoende gefocust is op de doelen van de onderneming. Zo is het van belang dat de werknemers goed begrijpen wat de strategie is van de onderneming. Ook moet

17

er gebruik worden gemaakt van een systeem dat de prestaties van de onderneming en de ontwikkelingen van de werknemers meet. Het management van BAS ziet de BSC als ideaal instrument voor het bereiken van deze doelen. In het artikel van Fernandes et al. (2006) worden acht stappen genoemd die van belang zijn voor een succesvolle implementatie van de BSC bij BAS (zie figuur 3).

Figuur 3: De succesbepalende factoren bij de BSC implementatie

Bron: Fernandes et al. (2006)

Project Initiation: De eerste stap is misschien wel de belangrijkste voor het hele implementatieproces. Om het nodige vertrouwen en medewerking van de onderneming te krijgen wordt er gestart met een workshop. Het doel van deze workshop is om de werknemers van BAS de voordelen van de BSC te laten zien waardoor ze vertrouwen krijgen in de BSC als instrument voor prestatiemeting. Strategy Clarification: Bij deze stap is het vooral van belang dat de visie en strategie van BAS duidelijk en helder beschreven wordt. Vervolgens wordt ook de markt waarin de onderneming opereert geanalyseerd. Strategy Analysis: De derde stap van het implementatieproces is het benoemen van de strategische doelstellingen van een onderneming. Door middel van brainstormsessies bij de projectgroep wordt er een lijst opgesteld van strategische doelstellingen die belangrijk zijn voor BAS. Vervolgens geven leden van het topmanagement aan de hand van verschillende criteria de doelstellingen cijfers van 1 (minst belangrijk) tot 5 (meest belangrijk).

18

KPI Analysis: Bij deze stap wordt een selectie gemaakt van prestatie-indicatoren die worden gebruikt voor het meten van de strategische doelstellingen. In het geval van BAS werd er oorspronkelijk gebruik gemaakt van 21 prestatie-indicatoren. Hiervan werden er in totaal 5 geschrapt, 2 omdat ze overlapt werden door andere prestatie-indicatoren en de overige 3 waren niet relevant genoeg. Vervolgens worden deze 16 prestatie-indicatoren verdeeld over de verschillende perspectieven van de BSC. Measurement Analysis: De gekozen prestatie-indicatoren zijn van invloed op de prestaties van de onderneming. Voor elke prestatie-indicator wordt bepaald wat de target is waaraan de prestatie-indicator moet voldaan. Zo wordt er gekeken naar de prestaties van concurrerende ondernemingen. Verder wordt de frequentie van de metingen bepaald. Zo worden de financiële resultaten meestal jaarlijks gemeten terwijl andere metingen kortere intervallen gebruiken. Strategy Initiation: Bij deze stap worden de resultaten geanalyseerd en wordt er vervolgens een plan opgesteld om de targets die in stap 5 zijn opgesteld te halen. Zo koppelt de projectgroep binnen de onderneming bepaalde gebeurtenissen aan één van de 16 prestatieindicatoren. Implementation Plan: Er wordt een plan opgesteld voor de implementatie van de BSC bij BAS. Wanneer het ontwikkelde systeem na zes maanden volledig geïmplementeerd is, kunnen de managers de prestaties van BAS op verschillende manieren in de gaten houden. Formal Review: Als laatste wordt er teruggeblikt op het hele implementatieproces. Dit wordt zowel intern en als extern gedaan. Bij de interne terugblik wordt gekeken naar de bevindingen van managers en welke tastbare voordelen de BSC heeft op hun afdeling. De conclusie van de externe terugblik is dat de BSC werkt bij kleine en middelgrote bedrijven als het maar volgens het bovenstaande stappenplan wordt geïmplementeerd.

4.4 Onderzoek Neely en Bourne Dat niet iedereen overwegend positief is over de mate van succes bij BSC implementaties blijkt uit het artikel van Neely en Bourne (2000). Hierin wordt vermeld dat maar liefst 70% van de BSC implementaties niet succesvol is.

De eerste reden die hiervoor wordt gegeven is het ontwerp van de BSC. Zo maken managers vaak belangrijke fouten bij het aangeven van wat de onderneming precies wil meten. Hierdoor wordt het succesvol implementeren meteen al onmogelijk. Voor het ontwerpen van een goed meetsysteem is het volgens Neely en Bourne (2000) van belang dat er niet wordt begonnen 19

met de vraag “Wat gaan we meten?”, maar met de zogeheten “succes map” van de onderneming. Hierin staat de strategie van de onderneming vermeld en geven de managers inzicht in de manier waarop de onderneming werkt. Wanneer er sprake is van een duidelijke “succes map” gaat men op zoek naar geschikte prestatie-indicatoren. Dit is mogelijk omdat men door het gebruik van de “succes map” precies weet welke prestatie-indicatoren belangrijk zijn op een bepaald moment binnen de onderneming.

De tweede reden die wordt gegeven is de moeilijkheid van de implementatie. Er worden drie oorzaken genoemd die zorgen voor de problemen bij de implementatie namelijk: de politiek, de infrastructuur en de focus. Met de politieke reden wordt bedoeld dat werknemers zich vaak bedreigd voelen door de metingen. Zo zijn ze vaak meer bezig met het halen van bepaalde metingen dan met de uiteindelijke prestaties. Bedrijven proberen dit tegen te gaan door werknemers toegang te geven tot de data van bepaalde metingen voordat managers deze prestaties hebben gezien, waardoor ze er zelf achter kunnen komen wat er verbeterd dient te worden. De tweede reden die wordt gegeven is het gebrek aan infrastructuur binnen een onderneming. Hiermee wordt bedoeld dat de data van diverse metingen verspreid zijn over een hele onderneming. Zo zijn er maar weinig ondernemingen die de diverse datametingen hebben geïntegreerd in een enkele database, iets wat de effectiviteit natuurlijk ten goede komt. De derde en laatste reden is het verliezen van de focus op de implementatie. Vaak raken werknemers gefrustreerd doordat het ontwerpen en implementeren van de BSC veel tijd en moeite kost waardoor ze niet meer gefocust zijn op een goede implementatie.

Tot slot geven Neely en Bourne (2000) nog enkele aanbevelingen die het gebruik van de BSC ten goede moeten komen. Het gaat er volgens hen vooral om dat er zo min mogelijk gemeten dient te worden, alleen de dingen die echt van belang zijn. Uit deze metingen moet geprobeerd worden meer waarde te creëren. Verder geven ze aan dat het lijkt alsof managers tegenwoordig zo geobsedeerd zijn als het gaat om het meten van de prestaties dat ze weinig tijd meer over hebben om daadwerkelijk iets te doen met al die informatie die wordt verzameld.

4.5 Overige resultaten en eindoordeel De resultaten van de verschillende onderzoeken van Groot (2000), Letza (1996), Olve et al. (1999) en Roest (1997) komen in grote mate overeen met de succesbepalende factoren die in voorgaande paragrafen worden genoemd. Het grootste verschil is het aantal factoren dat 20

gebruikt wordt. Zo zijn bij Groot (2000) en Letza (1996) (zie bijlage 2 voor de factoren volgens Letza) zes factoren van belang bij een succesvolle implementatie van de BSC. Roest (1997) geeft net zoals Lewy en du Mée (1998) tien factoren (zie bijlage 3). In het artikel van Olve et al. (1999) wordt zelfs gesproken over veertien aspecten die van belang zijn bij de implementatie.

Hoewel bij het ene onderzoek de lijst van succesbepalende factoren wat uitgebreider is dan bij een ander zijn er toch overeenkomsten te ontdekken. Elk stappenplan kan naar mijn mening grofweg in drie grote stappen worden samengevat. Ten eerste is het van belang dat de onderneming een duidelijke strategie heeft en dient men overeenstemming te bereiken over de redenen voor de ontwikkeling van de BSC. De steun en participatie van het topmanagement is namelijk essentieel. Ten tweede dient de strategie te worden gekoppeld aan bepaalde doelen en prestatie-indicatoren. Het aantal prestatie-indicatoren moet zo beperkt mogelijk blijven, hierdoor worden alleen de dingen gemeten die noodzakelijk zijn. Ten derde is het van belang dat het topmanagement voortdurend het implementatieproces van de BSC in de gaten houdt en de veranderingen, die het gebruik van de BSC met zich meebrengt, ondersteunt. Ook dient de BSC gebruikt te worden in het beoordelingsproces van de managers.

Het is moeilijk om te zeggen dat dit vereenvoudigde stappenplan een succesvolle implementatie van de BSC garandeert. Wel kan gezegd worden de kans op een succesvolle BSC implementatie wordt vergroot wanneer aan bepaalde randvoorwaarden wordt voldaan. De BSC kan dan zoals in het artikel van Mooraj, Oyon en Hostettler (1999) wordt geschreven gezien worden als een “necessary good” voor ondernemingen. Het zorgt voor toegevoegde waarde door managers te voorzien van relevante informatie. De implementatie geschiedt zowel door formele als informele processen. Doordat elke onderneming een andere combinatie van formele en informele processen heeft is het niet verrassend dat er sprake is van verschillende BSC’s. Ook het artikel van Hepworth (1998) geeft aan dat de BSC in Amerika bij veel verschillende ondernemingen succesvol is toegepast. Hepworth (1998) geeft aan dat het gebruik van de BSC verre van simpel is en dat het van belang is dat men goed begrijpt wat de BSC precies inhoudt. Ook moet er voldoende “commitment” zijn binnen de onderneming voor de nodige veranderingen die de BSC implementatie met zich meebrengt.

21

5 Samenvatting en conclusies De eerste deelvraag: Wat houdt de BSC precies in? De BSC werd in 1990 ontwikkeld door David Norton en Robert Kaplan omdat men ervan overtuigd was dat het meten van alleen financiële prestaties niet meer voldoende was. In tegenstelling tot de traditionele prestatiemeetsystemen wordt bij de BSC niet alleen gekeken naar het financiële perspectief, maar ook naar het afnemersperspectief, het interne processenperspectief en het leer- en groeiperspectief. De BSC werd oorspronkelijk ontwikkeld als informatiesysteem voor prestatiemeting, maar is in de loop der tijd steeds meer ontwikkeld tot een systeem waarmee de strategie van een onderneming wordt ingevoerd. Een belangrijk voordeel van het gebruik van de BSC is dat managers meer gericht zijn op de lange-termijn prestaties van een onderneming. Verder is door ook gebruik te maken van nietfinanciële maatstaven beter af te lezen of de strategische doelstellingen van een onderneming worden bereikt. Een belangrijke kanttekening is dat het verenigen van de verschillende BSC's binnen een onderneming moeilijk kan zijn. Dit komt omdat de samenhang tussen prestatiemaatstaven niet vanzelfsprekend hoeft te zijn.

De tweede deelvraag: Is de BSC een effectief instrument voor de prestatiemeting? Door te onderzoeken welke invloed het gebruik van de BSC heeft op de prestaties van een onderneming kunnen we nagaan of de BSC daadwerkelijk een effectief instrument is. Dit is onderzocht aan de hand van de verschillende onderzoeken op dat gebied. Bij het onderzoek van Davis en Allbright (2004) worden de filialen van een Amerikaanse bank onderverdeeld in een experimentele groep, die gebruik maakt van de BSC, en een controlegroep. De conclusie is dat het gebruik van de BSC een positieve invloed heeft op de prestaties van de Amerikaanse bank. Ook de overige onderzoeken concluderen dat er een positieve relatie bestaat tussen het gebruik van de BSC en de prestaties van de ondernemingen. Alleen bij Ittner et al. (2003) wordt er geen relatie gevonden tussen het gebruik van de BSC en de omzetgroei. Ondanks de positieve resultaten van de verschillende onderzoeken naar de effectiviteit van de BSC is het moeilijk om te concluderen dat de BSC in alle gevallen een effectief instrument is voor de prestatiemeting. Doordat voor elke onderneming een unieke BSC ontworpen dient te worden zijn de resultaten die gelden voor een onderneming in een bepaalde sector niet te generaliseren naar een ander.

22

De derde deelvraag: Wat zijn de succesbepalende factoren bij de implementatie van de BSC? Om de BSC op een succesvolle manier te implementeren binnen een onderneming moet er gebruik gemaakt worden van bepaalde factoren. Verschillende onderzoeken hebben onderzocht wat nu precies die succesbepalende factoren zijn. Ondanks de verschillen tussen de onderzoeken ten aanzien van welke factoren en het aantal factoren dat van belang is, is er naar mijn mening wel een bepaald verband te zien. Zo kan elk stappenplan in drie grote stappen worden samengevat. Ten eerste is het van belang dat de onderneming een duidelijke strategie heeft en er de steun van het topmanagement is. Vervolgens is het van belang dat de strategie wordt gekoppeld aan bepaalde doelstellingen die door middel van prestatieindicatoren worden gemeten. Als derde dient het management de veranderingen te ondersteunen.

Tot slot de beantwoording van de hoofdvraag: Is de BSC een effectief instrument voor de prestatiemeting en wat zijn de succesbepalende factoren bij de implementatie? Zoals hierboven al is aangegeven is het moeilijk om te concluderen dat de BSC in alle gevallen gezien kan worden als een effectief instrument voor de prestatiemeting. Reden hiervoor is dat de resultaten van bovenstaande onderzoeken moeilijk te generaliseren zijn. Ook door het veelal ontbreken van een controlegroep is moeilijk aan te geven wat nu precies de invloed is van de BSC op de prestaties van een onderneming. De belangrijkste factoren die van invloed zijn op een succesvolle BSC implementatie zijn een helder geformuleerde strategie, duidelijke doelstellingen en voldoende medewerking binnen een onderneming.

23

Literatuurlijst Banker, R.D., G. Potter en D. Srinivasan (2000): An Empirical Investigation of an Incentive Plan that Includes Non-Financial Performance Measures. The Accounting Review Vol. 75 Iss. 1 p. 29-56 Davis, S. en T. Albright (2004): An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance. Management Accounting Research Vol. 15 Iss. 2 p. 135-153 Fernandes, K.J., V. Raja en A. Whalley (2006): Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organisation. Technovation Vol. 26 Iss. 5-6 p. 623-634 Gillissen, M. (2000): The balanced scorecard als strategisch middel ten behoeve van implementatie van de bedrijfsstrategie. Groot, T. (2000): De balanced scorecard: theorie, toepassingen en ervaringen. Controlling in de praktijk Nummer 38 Kluwer, Deventer Groot, T. (2003): De Balanced Scorecard in bedrijf: Een overzicht van recent onderzoek Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie Maart p. 82-90 Hepworth P. (1998): Weighting it up – a literature review for the balanced scorecard. Journal of Management Development Vol. 17 Iss. 8 p. 559-563 Hoque, Z. en W. James (2000): Linking Balanced Scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance. Journal of Management Accounting Research Vol. 12 p 1–17 Ittner, C.D., D.F. Larcker en T. Randall (2003): Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms. Accounting, Organizations and Society Vol. 28 Iss. 7-8 p. 715-741 Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1996a): The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1996b): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review jan/feb p. 1-12 Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2000): The strategy-focused organisation. Harvard Business School Press, Boston Letza, S.R. (1996): The design and implementation of the balanced business scorecard: An analysis of three companies in practice. Business Process Re-engineering & Management Journal Vol. 2 Iss. 3 p. 54-76

24

Lewy, C.P. en A.F. du Mée (1998): In de kaart laten kijken, de tien geboden bij BSCimplementaties, versie 1.0. Management Control & Accounting Vol. 2 p. 32-37, Kluwer, Deventer Malina, M.A. en F.H. Selto (2001): Communicating and controlling strategy: An empirical study of the effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of Management Accounting Research Vol. 13 p. 47-90 Merchant, K.A. (1984): Influences on departmental budgeting: An empirical examination of a contingency model. Accounting, Organizations and Society Vol. 9 Iss. 3-4 p. 291-307 Mooraj, S., D. Oyon en D. Hostettler (1999): The Balanced Scorecard: a Necessary Good or an Unnecessary Evil? European Management Journal Vol. 17 Iss. 5 p. 481-491 Neely, A. en M. Bourne (2000): Why measurement initiatives fail. Measuring Business Excellence Vol. 4 Iss. 4 p. 3-6 Olve, N.G., J. Roy en M. Wetter (1999): A practical guide to using the balanced scorecard. John Wiley & Sons Ltd. Roest, P. (1997): The golden rules for implementing the balanced business scorecard. Information Management & Computer Security Vol. 5 Iss. 5 p. 163-165 Schoute, M. (2004): De effectiviteit van de BSC: recente ontwikkelingen in onderzoek. Management Control en Accounting Nummer 5 p. 24-26 Silk, S. (1998): Automating the balanced scorecard. Management Accounting Vol. 11 Iss. 17 p. 38-44 Strohhecker, J. (2007): Does a Balanced Scorecard Management Cockpit Increase Strategy Implementation Performance? Frankfurt School of Finance and Management Wiersma, E. (1998): Het gebruik van niet-financiële prestatiemeting. Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie Vol. 102 p. 350-355 Wiersma, E. (2001a): De relatie tussen financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie Nummer 1-2 p. 6-10 Wiersma, E. (2001b): De Balanced Scorecard: wetenschappelijke onderzoeksresultaten. Handboek Management Accounting artikel D1811-3

25

Bijlagen Bijlage 1

Bijlage 2

26

Bijlage 3

27