DE BALANCED SCORECARD: ADOPTIE EN TOEPASSING

PRAKTIJKONDERZOEK

●

PRESTATIEMETING

EN

STURING

DE BALANCED SCORECARD: ADOPTIE EN TOEPASSING Mevr. Prof.dr. J. van der Meer-Kooistra RA en Prof.dr. E.G.J. Vosselman*

S A M E N V A T T I N G

Organisaties worden door technologische ontwikkelingen en toenemende concurrentie gedwongen steeds scherper te letten op hun prestaties. Het concept van de Balanced Scorecard biedt een systematische en samenhangende wijze van prestatiemeting, dat zich vooral richt op het beoordelen van de huidige prestaties in het licht van het beleid voor de komende jaren en dat rekening houdt met het belang van de diverse beleidsaspecten. In dit artikel onderzoeken we in hoeverre het concept bijdraagt aan

de gewenste verbetering van de prestaties. Daarvoor gaan we na welke motieven hebben geleid tot de adoptie van het concept en hoe de besluitvorming rond de adoptie heeft plaatsgevonden. We onderzoeken het functioneren van de balanced scorecard als middel om prestaties te sturen. Daarbij gaan we ervan uit dat het functioneren ervan niet los staat van de problematiek van een organisatie en onder invloed staat van andere sturingsinstrumenten die worden gehanteerd. Daarom is er onderzoek in de praktijk verricht.

* Mevr. Prof.dr. J. van der Meer-Kooistra RA is hoogleraar Financieel Management aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversi-

2 nr. 2000 72,

De balanced scorecard is een instrument waarmee prestaties van organisaties op een systematische en samenhangende wijze kunnen worden gemeten. De laatste tijd verschuift de

In dit artikel onderzoeken we besluitvormingsprocessen die op het niveau van afzonderlijke organisaties aan de adoptie van een balanced scorecard ten grondslag liggen. Dit plaatsen we tegen de achtergrond van de vraag: leidt toepassing van de balanced scorecard tot die effecten op de prestaties die in de adoptiefase werden voorzien? Met andere woorden: leidt het gebruik van een systematische en samenhangende manier van

jaargang

Performance measurement and management heeft de laatste decennia veel aandacht gekregen in de managementaccounting en -controldiscipline. Diverse spelers in het veld ontwikkelden ‘nieuwe’ prestatiemeet- en sturingssystemen. Balanced scorecards (Kaplan & Norton, 1992; 1993; 1996 a,b), performance pyramids (Judson, 1990; Lynch & Cross, 1991), integrated performance measurement systems (Nanni e.a., 1992): het zijn slechts enkele voorbeelden. Sommigen lijken elkaar zelfs te beconcurreren, zoals de balanced scorecard en de performance pyramid. In theorie en in praktijk krijgt vooral de balanced scorecard veel aandacht. De veronderstelling kan worden geuit, dat dit mede wordt veroorzaakt door de mate van bekendheid van de auteurs en de marketinginspanningen die het adviesbureau Nolan & Norton verricht.

aandacht steeds meer van het meten van prestaties naar het sturen van prestaties. Het meten is een middel om uiteindelijk tot prestatiesturing te komen. Kaplan & Norton (1996 a,b) stellen dat het gaat om het achterhalen van oorzaken en effecten (cause and effect). In de uitwerking van de Balanced Scorecard staan kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren centraal. De gedachte hierachter is dat de kritische succesfactoren bepalend zijn voor realisatie van de strategische doelen van de organisatie en dat de prestatie-indicatoren een nadere concretisering zijn, waarmee wordt aangegeven welke activiteiten nu en in de nabije toekomst moeten worden uitgevoerd om met succes de doelen te bereiken.

Bedrijfskunde,

Inleiding

teit Groningen. Prof.dr. E.G.J. Vosselman is hoogleraar Management Accounting aan de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

85

PRESTATIEMETING

EN

STURING

meten van prestaties en een daarvan afgeleide sturing tot een verbetering van de prestaties van de organisatie?

Bedrijfskunde,

jaargang

72,

2000

nr.

2

In de praktijk kunnen professionele besluitvormers zich deze vraag ex ante (voordat tot het al dan niet adopteren van de balanced scorecard wordt besloten) of ex post (nadat de balanced scorecard enige tijd in werking is geweest) stellen. We richten ons onderzoek zowel op de ex ante-fase als op de ex post-fase. Als het gaat om de ex ante-fase vragen we ons in het bijzonder af welke prikkels het besluitvormingsproces in gang kunnen zetten, welke alternatieven voor de inrichting en werking van de balanced scorecard worden overwogen en welke factoren van invloed zijn op keuzes. Met betrekking tot de ex post-fase richten we ons vooral op de wijze waarop het instrument functioneert, welke rol de informatie speelt in de dagelijkse besluitvormingsprocessen en of toepassing van het instrument de verwachte bijdrage levert aan het verbeteren van de prestaties. Deze vragen lijken ons bijzonder relevant voor alle professionele besluitvormers die zich in de toekomst met besluitvorming rond prestatiemeet- en sturingssystemen geconfronteerd zien. Maar ook is er veel relevantie voor de wetenschappelijke discipline. Met ons onderzoeksdoel komen we in het bijzonder tegemoet aan een bezwaar dat Lukka (1998) heeft tegen veel lopend Europees management-accountingonderzoek: het is onvoldoende gericht op mogelijkheden van accounting en control om in bedrijfsactiviteiten te interveniëren. Of om het anders te formuleren: de professionele controller is onvoldoende zichtbaar in lopend onderzoek. In dit onderzoek is hij nadrukkelijk wel zichtbaar.

86

Het artikel is als volgt ingedeeld. In de volgende paragraaf geven we een korte weergave van de ontstaansgeschiedenis van de balanced scorecard en gaan we in op keuzes bij de inrichting van het besturingssysteem rond de scorecard. Hierbij besteden we in het bijzonder aandacht aan de rol van de controller. In de paragraaf daarna beschrijven we de motieven die aan de adoptie van de balanced scorecard ten grondslag kunnen liggen. Vervolgens verantwoorden we de gekozen onderzoeksmethode en onderzoeksaanpak. In de voorlaatste paragraaf doen we uitvoerig verslag van het uitgevoerde praktijkonderzoek en beschrijven we de processen rond de adoptie en het gebruik van de balanced scorecard. Ten slotte reflecteren we over de belangrijkste uitkomsten van het praktijkonderzoek.

●

PRAKTIJKONDERZOEK

wat we anno 1997 wel aanduiden als de Relevance Lost-beweging. In feite werd deze beweging al voor het jaar 1987 ingezet met een tweetal artikelen van Kaplan in het belangrijke wetenschappelijke tijdschrift The Accounting Review (1983; 1984). Kaplan stelt dat systemen en procedures van cost accounting en management control oorspronkelijk voor ondernemingen zijn ontwikkeld die in massa standaardproducten fabriceren. Het zijn ‘recht toe recht aan’-systemen van kostprijscalculatie en responsibility accounting die zich in hoofdzaak richten op het minimaliseren van productiekosten. Zij zijn naar zijn inzicht niet geschikt voor de hedendaagse industrie, die zich vooral kenmerkt door klantspecifieke productie, korte levenscycli, CAD/CAM-technologie en veel overhead. De voorgestelde oplossing bestaat uit een aantal elementen, waaronder een verfijning van kosten- en kostprijscalculatietechnieken, een verlenging van de tijdshorizon van beheersingstechnieken en een verschuiving van een bedrijfsgerichte oriëntatie naar een value chain-benadering. Een ander belangrijk element is de balanced scorecard. Het gaat hier om een verbreding van de reikwijdte van ‘accounting’-rapporten met niet-financiële informatie vanuit een viertal perspectieven: een klantperspectief, een perspectief van bedrijfsprocessen, een innovatieperspectief en een financieel perspectief. Vanuit elk perspectief wordt vanuit de organisatiestrategie een beperkt aantal kritieke succesfactoren benoemd, waarna per kritieke succesfactor prestatie-indicatoren en prestatiemaatstaven worden vastgesteld. Bjørnenak en Olson (1999) zien als bijdrage van bovengenoemde accounting-vernieuwingen dat over meer objecten informatie kan worden gegeven en dat oorzaak-gevolgrelaties diepgaander kunnen worden beschreven. Zo was er traditioneel alleen informatie beschikbaar over de kosten van de producten, terwijl nieuwe technieken zoals Activity Based Costing, Life Time Costing en Target Costing bedrijven ook informatie geven over bijvoorbeeld de kosten per afnemer, per distributiekanaal en per marktsegment, en inzicht geven in de toegestane kosten van toekomstige producten en in de kosten tijdens de levensduur van producten. Een andere ontwikkeling, genaamd Strategic Management Accounting, is erop gericht om naast kosteninformatie over de activiteiten van het bedrijf zelf ook systematisch informatie te verzamelen over de kosten van afnemers, van concurrenten en dergelijke, dus kijkt over de grenzen van het eigen bedrijf heen. Voor het verkrijgen van inzicht in oorzaak-gevolgrelaties wordt financiële informatie aangevuld met niet-financiële informatie, waardoor relaties kunnen worden gelegd tussen activiteiten en financiële resultaten.

Balanced scorecard en organisatiecontext Besturingsconcepten Het is nu alweer tien jaar geleden dat Kaplan samen met Johnson het boek Relevance lost: the rise and fall of management accounting schreef. Het bleek een belangrijke mijlpaal in

De balanced scorecard is een prestatiemeetsysteem dat probeert een antwoord te geven op het complexer worden van de omgeving en van de activiteiten van bedrijven. Traditioneel zijn de prestatiemeetsystemen financieel gericht en kijken deze systemen achteraf naar de gerealiseerde prestaties. De gere-

PRESTATIEMETING

nr.

Dat brengt ons bij de tweede visie op de inrichting van het besturingssysteem rond de scorecard. Die kaart zou wel eens kansrijker kunnen zijn als onderdeel van een interactief beheersingssysteem dan als onderdeel van een diagnostisch beheersingssysteem. Volgens Simons (1994; 1995) zijn interactieve beheersingssystemen toekomstgericht. Het gaat om het voortdurend expliciteren van ideeën en strategisch belangrijke informatie in een (snel) veranderende omgeving. In feite is dus sprake van een feed forward-systeem. In die zin moeten zij worden onderscheiden van diagnostische beheersingssystemen. De laatste bestaan bijvoorbeeld uit systemen van responsibility accounting. Niet het blootleggen van toekomstgerichte, strategische informatie is dan aan de orde, maar juist het achteraf afleggen van verantwoording of rekenschap over activiteiten, zij het overigens wel met het doel om daaruit lering te trekken. Het is echter heel wel denkbaar dat beheersingsprocessen rond balanced scorecards een belangrijke rol spelen bij het formuleren en voortdurend herijken van strategie en een veel minder belangrijke rol als middel om reeds vastgestelde strategieën doelmatig en doeltreffend te implementeren. Met andere woorden: dat zij niet zozeer een strategisch meetinstrument, maar meer een instrument voor strategieontwikkeling zijn. Een ander kenmerk van een interactief beheersingssysteem is dat de strategische discussie zich afspeelt door de gehele organisatie heen. Het is niet alleen voorbehouden aan het (top)management, maar inbreng van kennis en kunde van alle mensen in de organisatie wordt nagestreefd. Het delen van strategische en operationele kennis en kunde wordt belangrijk gevonden. Hiermee wordt bereikt dat visies en operationele consequenties in samenhang worden besproken en voor iedereen inzichtelijk worden. De balanced scorecard is dan niet een instrument alleen bestemd voor het management, maar een instrument voor de gehele organisatie. Dit vereist het ontwerpen van een samenhangend geheel van kaarten waar iedereen in de organisatie bij betrokken is.

2

(zie onder anderen Argyris, 1990). Voor zover de balanced scorecard als een aanvulling wordt gezien op de traditionele systemen van responsibility accounting, is zij daarmee tevens een instrument dat aansluit op een geformuleerde strategie. In de gedachtegang van Anthony (1988) is responsibility accounting immers een instrument ter bevordering van een doeltreffende en doelmatige implementatie van een gekozen strategie. Wat ons betreft gaan veel publicaties in dit verband uit van een tamelijk mechanistische visie. Het relatieve belang van de diverse dimensies van de strategie en daarmee van de diverse prestatie-indicatoren, zou tevoren in een consistente planning moeten worden vastgesteld. In veel gevallen is dit een miskenning van de complexiteit van de bedrijfsactiviteiten en de onzekerheid in de omgeving. In veel gevallen ontstaat pas geleidelijk zicht op de belangrijkste strategische dimensies.

2000

Terwijl het traditionele systeem van responsibility accounting meestal een instrument is in handen van het topmanagement, is de balanced scorecard volgens Kaplan en Norton (1993) vooral bruikbaar op het niveau van de business unit. Zij stellen, dat de balanced scorecard vooral geschikt is voor “business units which have their own customers, distribution channels, production facilities and financial performance measures” (p. 138), in het bijzonder voor business units met een goed gedefinieerde strategie. Dit betekent niet dat het initiatief tot adoptie van de balanced scorecard niet bij het topmanagement kan liggen. Managers van divisies of business units worden dan verzocht een balanced scorecard te ontwerpen en te implementeren. Dit verzoek kan gepaard gaan met het verzoek aan de managers van de business units om periodiek de scores op de belangrijke prestatiemaatstaven bloot te leggen. In dat geval is de scorecard behalve als een instrument voor het businessunitmanagement te beschouwen als een aanvulling op door het topmanagement gebruikte systemen van responsibility accounting met taakstellingen in de sfeer van winst en rendement. Met betrekking tot de inrichting van het besturingssysteem rond de balanced scorecard kunnen uit het materiaal van Kaplan en Norton een tweetal visies worden opgetekend, zonder dat helemaal helder wordt welke visie zij zelf aanhangen. Een eerste visie is dat het besturingssysteem evenals bij systemen van responsibility accounting wordt gedomineerd door cybernetische feedback control-systemen. Dergelijke systemen zullen ongetwijfeld bepaalde gedragspatronen bewerkstelligen. Afgaand op resultaten van veel behavioural accounting-research mogen disfunctionele gedragseffecten en vormen van informatievertekening bepaald niet worden uitgesloten

STURING

72,

aliseerde prestaties worden vergeleken met van tevoren opgestelde normen. Analyse van de verschillen kunnen aanleiding zijn om in te grijpen. In een stabiele omgeving kunnen dergelijke feedback-systemen nuttig zijn, maar ze zijn niet geschikt als de activiteiten van bedrijven steeds aan verandering onderhevig zijn. Bovendien zijn financiële gegevens resultaatgegevens en geven zij onvoldoende inzicht in de oorzaak van verschillen. Kunnen inspelen op verwachte ontwikkelingen en van tevoren consequenties kunnen inschatten van te nemen maatregelen zijn noodzakelijk als bedrijven met voortdurende veranderingen worden geconfronteerd. Inzicht in de relatie tussen (verwachte) activiteiten en (verwachte) financiële resultaten geeft bedrijven handvatten om prestaties te sturen. Daarbij wordt ook gekeken naar de relaties met participanten buiten het bedrijf, zoals toeleveranciers, verkoopkanalen en afnemers. De balanced scorecard beoogt dit inzicht te geven door doelstellingen inzake alle relevante beleidsaspecten via kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren te vertalen naar activiteiten. Het perspectief van de balanced scorecard is vooruitkijkend en gericht op de lange termijn.

EN

jaargang

●

Bedrijfskunde,

PRAKTIJKONDERZOEK

87

PRESTATIEMETING

EN

STURING

Bedrijfskunde,

jaargang

72,

2000

nr.

2

De rol van de controller Het behoort tot de kerntaak van de controller om keuzes in beheersingssystemen voor te bereiden en te beargumenteren. Verondersteld kan worden, dat afhankelijk van de positie en taakopvatting van de controller het stuurconcept rond de balanced scorecard op een verschillende wijze zal worden ingericht. Jablonsky, Keating en Heian (1993) hebben onderzoek gedaan naar de veranderende rol van de financial executive in internationaal opererende bedrijven in de Verenigde Staten. Gelet op de taakomschrijving van de functie van financial executive zijn de conclusies ook relevant voor de controllersfunctie in Nederlandse bedrijven. Op grond van interviews in een zestal bedrijven en een enquête onder ruim 800 bedrijven waarin zowel het oordeel van financiële als van niet-financiële managers is gevraagd, komen zij voor de functie van financial executive tot een onderscheid in een tweetal profielen: het profiel van de corporate policeman en die van de business advocate. De kernwaarden van het corporate policeman-profiel zijn “oversight and surveillance, administration of rules and regulations, and impersonal procedures” (p. 2). De kernwaarden van het business advocate-profiel zijn: “service and involvement, knowledge of the business, and internal customer service” (p. 2).

88

De controller als corporate policeman is een verlengstuk van het topmanagement en zal top-down een instrument als de balanced scorecard in de organisatie introduceren. Het belangrijkste doel van de balanced scorecard zal zijn een verantwoording van gedelegeerde bevoegdheden met een nadruk op het behalen van prestatiemaatstaven. Deze maatstaven zijn afgeleid van het door het topmanagement opgestelde strategische beleid. De controller als business advocate maakt deel uit van de businesses en werkt ondersteunend voor het management van de business. Van deze controller wordt kennis van de activiteiten van de business verwacht, zodat hij mee kan denken over ontwikkelingen en veranderingen in de business. Als teamgenoot brengt hij ideeën in over de financiële organisatie die het beste aansluit bij de veranderingen die gaande zijn in de business. De balanced scorecard zal in de eerste plaats een instrument zijn om gezamenlijk tot de formulering van een strategie voor de business te komen en tot een nadere invulling van het strategisch beleid. Door in onderling overleg tot de opzet en invulling van de balanced scorecard te komen ontstaat een strategisch leerproces dat communicatie van de strategie bewerkstelligt en het voor alle participanten mogelijk maakt om na te gaan welke bijdrage zij leveren aan realisatie van de gekozen strategie (De Haas & Kleingeld, 1999). De balanced scorecard draagt bij aan het ontstaan van een gedeelde visie op de organisatie en op de wijze waarop deze visie kan worden gerealiseerd. Via het vaststellen van maatstaven wordt ieders bij-

●

PRAKTIJKONDERZOEK

drage aan de realisatie van de visie duidelijk. Een dergelijk gebruik van de balanced scorecard is veel minder gericht op het afleggen van verantwoording. De controller als verlengstuk van het topmanagement past bij het traditionele concept van responsibility accounting. De controller in de rol van business advocate sluit veel meer aan bij het hiervoor besproken interactieve beheersingssysteem. De opzet en het functioneren van de balanced scorecard zullen nauwe samenhang vertonen met de rol van de controller.

Besluitvorming rond de adoptie van de balanced scorecard In deze paragraaf gaan we in op de besluitvorming rond de adoptie van de balanced scorecard. Daarbij zijn we geïnteresseerd in de motieven die leiden tot een dergelijke beslissing. Voorts bekijken we in welke mate er een relatie bestaat tussen de motieven en het functioneren van de balanced scorecard. Aansluitend bij March (1978), Abrahamson (1991; 1996) en Abrahamson en Rosenkopf (1993) gaan we ervan uit dat organisaties evenals individuen geen geïsoleerde positie innemen en zich dus laten beïnvloeden door het beslissingsgedrag van andere organisaties. Abrahamson (1991) onderscheidt een viertal perspectieven die kunnen verklaren waarom organisaties wel of niet overgaan tot de adoptie van nieuwe accountingtechnieken. Het eerste perspectief van de efficiënte keuze (efficient choice) wordt vooral door interne prikkels gevoed. De overige drie perspectieven, gedwongen selectie (forced selection), mode (fashion) – omdat toonaangevende organisaties bepaalde methoden gebruiken – en rage (fad), worden met name ingegeven door prikkels die van buiten de organisatie zelf komen. In de volgende subparagraaf wordt het perspectief van de efficiënte keuze besproken, vervolgens komen de overige perspectieven aan de orde. In de derde subparagraaf wordt onderzocht welke invloed uitgaat van de verschillende adoptiemotieven op het functioneren van de balanced scorecard. Interne prikkels Het is de vraag of besluitvormingsprocessen over de adoptie van de balanced scorecard langs nauwkeurig getrokken lijnen van technische efficiëntie kunnen verlopen. Technisch efficiënte besluitvorming veronderstelt op de eerste plaats dat besluitvormers in organisaties relatief zeker zijn van hun doelen. Dat zou in het geval van de balanced scorecard het geval kunnen zijn, als het gaat om een verbetering van effectiviteit en efficiency van de bedrijfsactiviteiten. Maar dan moet de besluitvormer relatief zeker zijn van de mate van effectiviteit en efficiency waarmee de balanced scorecard het gestelde doel kan realiseren. Om de potentiële effectiviteit en effi-

PRESTATIEMETING

Het is dan ook op zijn minst plausibel, dat Kaplan en Norton de balanced scorecard ontwikkeld hebben als reactie

2

Externe prikkels Behalve door interne prikkels kan de besluitvorming rond de introductie van de balanced scorecard vooral door prikkels van buitenaf worden beïnvloed. Het kan zijn dat een organisatie wordt gedwongen om een nieuw instrument in te voeren. Met name overheidsorganisaties kunnen zoveel (wettelijke) macht hebben, dat zij andere organisaties het gebruik van nieuwe instrumenten kunnen opleggen. Ook imitatiegedrag kan leiden tot de adoptie van nieuwe instrumenten. Soms behoren organisaties tot dezelfde organisatorische collectiviteit, dat wil zeggen tot dezelfde groep van elkaar met betrekking tot prestaties en/of bestaansrecht beconcurrerende organisaties. Het imiteren van tot deze groep behorende organisaties kan leiden tot een zogenaamde rage, waarbij de beslissing om tot adoptie van de balanced scorecard over te gaan niet berust op een overweging van effectiviteit en efficiency van het instrument, maar op het simpele feit dat (vele) andere organisaties de desbetreffende organisatie zijn voorgegaan. In processen die leiden tot een rage worden wel twee fasen onderscheiden (DiMaggio & Powell, 1983; Tolbert & Zucker, 1983). In de eerste fase voert efficiënt keuzegedrag de boventoon; het gaat dan vooral om een beoordeling van de technische effectiviteit en efficiency. In een tweede fase treedt de echte rage-vorming op. Naarmate meer organisaties in een groep tot adoptie van de balanced scorecard zijn overgegaan, neemt de aantrekkelijkheid voor een non-adopter toe. Dit kan in verband worden gebracht met druk die ‘stakeholders’ als klanten, leveranciers en vermogensverschaffers uitoefenen. Een hoge verspreidingsgraad van de balanced scorecard kan dit instrument voor de stakeholders rationeel maken. Met andere woorden: adoptie van de scorecard associëren zij met rationele besluitvorming. Omgekeerd kan het niet adopteren van de scorecard bij hen het vermoeden doen rijzen, dat het management van de organisatie niet in staat is tot rationele besluitvorming (zie ook Meyer & Rowan, 1977). Dit kan ertoe leiden dat zij hun bijdrage aan de organisatie stopzetten. Daarom kan worden verwacht dat veel beslissers eieren voor hun geld zullen kiezen en alsnog tot adoptie besluiten. Naarmate meer organisaties in een collectiviteit tot adoptie zijn overgegaan, is de continuïteit van een specifieke organisatie er immers bij gebaat als tot adoptie wordt besloten. Niet of moeilijk calculeerbare politieke factoren maken een adoptiebesluit dan alsnog rationeel.

nr.

Voorts kan een belangrijke reden voor adoptie van de balanced scorecard liggen in veranderingen in en/of rondom de organisatie. Juist veranderingen nopen intern tot heroverweging van bestaande beheersingssystemen. Die veranderingen kunnen zich voordoen in marktomstandigheden, waardoor bijvoorbeeld bestaande producten onder druk komen te staan. Veranderingen kunnen ook worden geïnitieerd door technologische ontwikkelingen, waardoor bestaande producten verouderen en nieuwe productiewijzen mogelijk worden. Ontwikkelingen in de informatietechnologie kunnen eveneens tot veranderingen leiden, omdat de verzamel- en bewerkingsmogelijkheden van informatie toenemen en de informatie op alle niveaus en werkplekken in de organisatie toegankelijk wordt. Ook de groei van een organisatie, zowel in omvang als in geografische reikwijdte, kan gevolgen hebben voor de wijze van organiseren van de activiteiten en daarmee voor de wijze van beheersing.

op veranderingen die hebben plaatsgevonden in productie- en dienstverlenende organisaties. Verondersteld kan worden dat op het niveau van de organisatie het effectiviteitscriterium het efficiencycriterium bij een overweging tot adoptie volledig verdringt. Anders gezegd: professionele besluitvormers zullen geen behoefte hebben aan nauwkeurige kosten-batenanalyses rond de adoptie van de balanced scorecard, zij zijn eenvoudig op zoek naar systemen met een effectieve werking. Pas gaandeweg zullen ook de ‘kosten’ van het systeem blijken.

2000

De onmogelijkheid om vooraf een betrouwbare kosten-batenanalyse te maken betekent niet dat er in de praktijk geen aanwijsbare redenen van technische efficiëntie zijn om adoptie van een balanced scorecard te overwegen. Een reden kan zijn dat men het in gebruik zijnde prestatiemeetsysteem onvoldoende effectief acht. Zo zijn traditionele systemen doorgaans sterk financieel gericht. Zij beoordelen de geleverde prestaties op de korte termijn, waarbij er nauwelijks een relatie wordt gelegd met het strategisch beleid. De balanced scorecard sluit aan bij het beleid op de lange termijn en beoordeelt de geleverde prestaties in het licht van dit beleid. Door de prestaties vanuit verschillende perspectieven te beoordelen ligt de nadruk niet exclusief op de financiële prestaties. Informatie over de nietfinanciële prestaties biedt bovendien inzicht in de oorzaken van de financiële uitkomsten.

STURING

72,

ciency van het instrument te kunnen beoordelen, zal de besluitvormer inzicht moeten hebben in causale doel-middelrelaties en zal hij die inzichten moeten kunnen kwantificeren. Zo zal hij eigenlijk op voorhand al moeten weten hoe de balanced scorecard in het verband van een beheersingssysteem precies wordt ontworpen en gebruikt, wat precies de effecten zijn op gedragspatronen van managers en andere organisatieleden en hoe dergelijke effecten zich vertalen in een verbetering van de performance van de organisatie. Pas als er duidelijkheid bestaat over dit alles, kan een enigszins betrouwbare kostenbatenanalyse van de balanced scorecard worden gemaakt. Er is weinig durf voor nodig om te veronderstellen dat die duidelijkheid er niet is. Anders gezegd: als gevolg van onzekerheid en complexiteit zal de professionele besluitvormer tegen de grenzen van zijn rationaliteit aanlopen.

EN

jaargang

●

Bedrijfskunde,

PRAKTIJKONDERZOEK

89

PRESTATIEMETING

EN

STURING

Adoptiebeslissingen binnen een collectiviteit van organisaties hoeven overigens niet altijd de gedaante van een rage aan te nemen. Het is ook heel goed mogelijk, dat geleidelijk informatie beschikbaar komt van early adopters die het late adopters mogelijk maakt een adoptiebeslissing op gronden van technische efficiëntie te nemen. Dergelijke informatie moet dan wel beschikbaar komen en de besluitvorming bij non-adopters daadwerkelijk beïnvloeden.

Bedrijfskunde,

jaargang

72,

2000

nr.

2

Imitatiegedrag kan ook de gedaante aannemen van modevorming als reactie op acties van trendsettende organisaties of netwerken. Tot deze netwerken behoren onder andere wetenschappers aan universiteiten en business schools, maar ook organisatieadviseurs. Zij verspreiden hun ideeën met behulp van diverse media, zoals professionele tijdschriften, boeken, seminars en persoonlijke gesprekken. Zij kunnen worden beschouwd als aanbieders op een markt voor balanced scorecards (en andere administratieve innovaties). Het zijn economisch handelende actoren, voor wie het eigen belang op de voorgrond staat. Processen van modevorming, gepaard gaand met standaardisering van ‘producten’, helpen de aanbieders. De verkoopbaarheid van de producten verbetert erdoor. Vragers op de markt zijn professionals uit het bedrijfsleven en overheidsorganisaties. Zij willen hun adoptiebeslissingen (aankoopbeslissingen) wel nemen op grond van motieven van efficiency en effectiviteit, maar lopen tegen de grenzen van hun rationaliteit aan, omdat er onzekerheid is over doelen, doelmiddelrelaties en toekomstige omgevingsomstandigheden. Kortom, er is sprake van ambiguïteit (March & Olson, 1976). Processen van modevorming kunnen de vrager helpen, omdat zij een adoptiebeslissing de schijn van rationaliteit kunnen geven.

90

Volgens Abrahamson (1996) hebben processen van modevorming alleen een kans als er niet alleen het collectief geloof ontstaat dat adoptie van de balanced scorecard rationeel is, maar ook als er sprake is van vooruitgang. Dit betekent dat er naar het oordeel van de stakeholders een duidelijke verbetering ten opzichte van de oorspronkelijke situatie moet optreden. Adoptiemotieven en functioneren van de balanced scorecard Zowel rages als processen van modevorming zijn niet noodzakelijkerwijs goed of slecht voor organisaties. De adoptie van de balanced scorecard kan bijvoorbeeld het politieke imago van een bedrijf verhogen. De aantrekkelijkheid voor (potentiële) stakeholders wordt dan groter, met inherente positieve economische consequenties voor de organisatie. Adoptie is dan vooral een beslissing ter legitimering voor de stakeholders. Bovendien kan de adoptie van een innovatie een leerproces in gang zetten, waarvan de beslisser de vruchten kan plukken. Adoptiebeslissingen die vooral worden ingegeven door

●

PRAKTIJKONDERZOEK

externe prikkels en die door de interne participanten van een organisatie niet of nauwelijks worden beoordeeld als bijdragend aan een verhoging van de effectiviteit en efficiency van de activiteiten, zullen een breed intern draagvlak missen. Zolang externe legitimatie nauwelijks consequenties heeft voor wat intern wordt gedaan, zal er sprake zijn van loose coupling (DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977). De balanced scorecard zal intern nauwelijks betekenis hebben, omdat het concept oppervlakkig zal worden uitgewerkt en de informatie eruit geen rol van betekenis zal spelen bij de besluitvorming en ter beïnvloeding van het gedrag. Als de interne participanten van mening zijn dat de prestaties moeten worden verbeterd en ervan overtuigd zijn dat de balanced scorecard daar een belangrijke bijdrage aan kan leveren, mag worden verwacht dat adoptie zal worden gevolgd door daadwerkelijke implementatie en gebruik van het concept. De interne participanten zullen bereid zijn tijd te steken in het ontwerpen van scorekaarten. Ook zullen zij de informatie uit de kaarten gebruiken bij het nemen van beslissingen.

Onderzoeksmethode en aanpak Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in het besluitvormingsproces rond de adoptie van de balanced scorecard en in het functioneren ervan. Dergelijk inzicht kan alleen in voldoende mate worden verkregen als diepgaand onderzoek wordt gedaan in een praktijksituatie. Daarom is gekozen voor de methode van enkelvoudig case-onderzoek. In de vorige subparagraaf hebben we aangegeven dat wanneer externe legitimatie het overwegende adoptiemotief is, het instrument slechts oppervlakkig zal functioneren. Omdat wij nadrukkelijk het interne functioneren willen onderzoeken en willen weten of toepassing van het instrument de verwachte bijdrage levert aan het verbeteren van de prestaties, hebben wij gekozen voor een praktijksituatie waarin ook interne prikkels een belangrijke rol hebben gespeeld bij de adoptiebeslissing. Bovendien zijn we alleen geïnteresseerd in een praktijkgeval waarin enige jaren ervaring is met het gebruik van de balanced scorecard. Dit betekent dat de adoptiebesluitvorming enige jaren geleden heeft plaatsgevonden en dat we voor informatie over deze ex ante-fase aangewezen zijn op het geheugen van mensen die nauw betrokken zijn geweest bij de besluitvorming. Interpretatie van de besluitvorming achteraf kan daarom niet geheel worden uitgesloten. Door meer personen te interviewen over deze fase en door het raadplegen van schriftelijke stukken kan een dergelijke vertekening van de informatie zo goed mogelijk worden ondervangen. Mensen vervullen verschillende rollen in organisaties en zullen daardoor processen, activiteiten en informatie ook verschillend interpreteren. De balanced scorecard is een manage-

PRESTATIEMETING

Van overheidsorganisatie naar profitorganisatie De NS was als overheidsorganisatie bureaucratisch, centralistisch en sterk functioneel gericht. Klant-leverancierrelaties waren niet of nauwelijks aanwezig en marketing kreeg

Ook de onderdelen van het exploitatiegedeelte van NS kregen met deze radicale veranderingen te maken. Het serviceonderdeel NedTrain werd een zelfstandig opererend onderdeel dat nu zijn eigen broek moest ophouden. Het moest resultaatverantwoordelijk, ondernemend en klantgericht worden. Het zou niet alleen interne klanten krijgen, maar het zou zich ook nadrukkelijk als marktpartij moeten gedragen en moeten proberen in concurrentie externe klanten te werven. Voorheen was NedTrain eigenaar van al het rollend materieel en zij bepaalde wat er aan onderhoud zou moeten worden gepleegd. NS Reizigers en NS Cargo, de gebruikers van het materieel, had-

2

NedTrain BV (voorheen NS Materieel BV) is een zelfstandige werkmaatschappij binnen de NS Groep NV. De NS Groep NV maakt onderdeel uit van de NV Nederlandse Spoorwegen. NedTrain is een serviceverlenend onderdeel van de NS Groep dat is gericht op ontwikkeling en ontwerp, onderhoud, reiniging en revisie van rollend materieel. De belangrijkste producten van NedTrain zijn: technische adviezen bij aankoop en bouw, inspecties en reparaties, reiniging, revisies en ombouw. NedTrain beschikt over een ingenieursbureau, twee revisiebedrijven, vijf onderhoudsbedrijven en veertig servicelocaties. De revisiebedrijven verzorgen het onderhoud op lange termijn dat revisie en ombouw van bestaand materieel omvat. De onderhoudsbedrijven en de servicelocaties verrichten het kortetermijnonderhoud. NedTrain levert voornamelijk intern aan NS Reizigers (belast met het personenvervoer). Tot eind 1999 leverde NedTrain zijn diensten ook intern aan NS Cargo, het onderdeel dat het goederenvervoer in Nederland verzorgt. Deze dienstverlening vindt nog steeds plaats, ook al is dit onderdeel eind 1999 uit de NS Groep gestapt en maakt het sindsdien deel uit van het bedrijf Railion. De omvang van het personeelsbestand van NedTrain omvat ongeveer 3800 fte.

In het begin van de jaren negentig heeft de commissie Wijffels de overheid geadviseerd over de positionering van de NS. In het kader van de in de jaren tachtig in gang gezette tendens naar verzelfstandiging en privatisering van talrijke overheidsactiviteiten kreeg deze commissie opdracht om verzelfstandiging van de NS te onderzoeken en na te gaan op welke wijze de monopoliepositie van de NS zou kunnen worden omgezet in een marktpositie waarin concurrentie een rol speelt. Volgens dit advies zou de NS zich moeten ontwikkelen tot een zelfstandig, ondernemend en klantgericht bedrijf en was uiteindelijk voorzien in een beursgang om ook de financiële banden met de overheid te doorbreken. Dit advies had verstrekkende gevolgen voor de positie van de NS en voor haar interne functioneren. Het betekende een radicale verandering ten opzichte van de beschermde positie in het verleden. Mede vereist vanuit de Europese regelgeving werd besloten om de NS op te knippen in een exploitatiegedeelte dat zou worden geprivatiseerd, en een infrastructuurgedeelte dat onderdeel van de overheid zou blijven uitmaken. Deze opdeling is intussen gerealiseerd. Naderhand zijn aanvullende afspraken gemaakt om de monopoliepositie van de NS in te dammen. NS moest zich richten op het kernnet. Regionale lijnen werden opengesteld voor onafhankelijke vervoerbedrijven. Met het vertrek van NS Cargo heeft de NS zich verder teruggetrokken op alleen het reizigersvervoer.

nr.

Adoptie en toepassing van de balanced scorecard bij NedTrain

weinig aandacht. Alle aandacht ging uit naar techniek en veiligheid. De NS was een budgetgestuurde organisatie en moest ervoor zorgen dat de kosten binnen het jaarlijks met de overheid afgesproken budget bleven. Voor NS was de overheid in feite de belangrijkste stakeholder. De overheid bepaalde de tarieven en de omvang van de dienstverlening. De treingebruikers en verladers van goederen kwamen op de tweede plaats. De NS was de enige uitvoerder van het railvervoer in Nederland. Ook de bedrijfsonderdelen van NS, waaronder het dienstverlenende onderdeel NedTrain, werden beschouwd als een kostencentrum. Ook zij moesten ervoor zorgen dan hun kosten binnen de jaarlijks overeengekomen budgetten bleven. Lukte dit onverhoopt niet, dan waren aanpassingen bespreekbaar. Er werd dan ook niet of nauwelijks gestuurd met financiële informatie.

2000

De gevalstudie hebben we uitgevoerd bij de Nederlandse Spoorwegen. Binnen deze organisatie is onderzoek verricht bij het serviceverlenende bedrijfsonderdeel NedTrain dat enkele jaren geleden het concept van de balanced scorecard heeft ingevoerd. Bij NedTrain hebben we gesprekken gevoerd met de centrale controller en met lijnmanagers en controllers van de aparte bedrijfsonderdelen. Deze gesprekken zijn gevoerd in de periode oktober 1998 tot februari 2000. Voorts is schriftelijk materiaal bestudeerd. In de volgende paragraaf doen we verslag van de gevalstudie bij NedTrain.

STURING

72,

ment-accountinginstrument. Dergelijke instrumenten worden gezien als deel uitmakend van de gereedschapskist van de controller. Desalniettemin wordt verwacht dat het instrument een middel is waarmee organisatieleden prestaties kunnen sturen. De controllersfunctie is een ondersteunende functie en verschilt van de lijnfuncties. Vanwege deze verschillende rollen is het nodig om voor het verkrijgen van inzicht in het functioneren van de balanced scorecard zowel het perspectief van de controller te onderzoeken als ook het perspectief vanuit de lijn te bekijken.

EN

jaargang

●

Bedrijfskunde,

PRAKTIJKONDERZOEK

91

PRESTATIEMETING

EN

STURING

Bedrijfskunde,

jaargang

72,

2000

nr.

2

den hierop nauwelijks invloed. Deze situatie werd gewijzigd. NS Reizigers en NS Cargo werden nu eigenaar en zij werden voortaan opdrachtgevers van onderhoudsdiensten. Daarmee ontstond er een klant-leverancierrelatie, die voorheen ondenkbaar was. De eigenaren van het materieel kunnen eventueel beslissen om de diensten extern te laten verrichten. NedTrain moet nu uitdrukkelijk rekening houden met de wensen van de klanten en moet nu in staat zijn marktconform haar diensten aan te bieden. Deze ommezwaai moest in enkele jaren zijn beslag krijgen.

92

Veranderingen Nedtrain is in 1993 in de aanloop naar verzelfstandiging van NS begonnen met een eerste verkenning van de veranderingen die zouden moeten plaatsvinden. Daartoe heeft zij een businessplan opgesteld, waarin nieuwe markten werden afgepaald. Van gekwantificeerde doelen was echter nauwelijks sprake. Het proces om tot een resultaatverantwoordelijke eenheid te komen werd beschreven en er werd ingegaan op de noodzaak te komen tot strategieontwikkeling en implementatie. Resultaatverantwoordelijkheid vereist inzicht in de opbrengsten en kosten, kennis van de verschillende afnemers en hun wensen, inzicht in de marktpositie en de concurrenten en dergelijke. De uitgangspositie was dat NedTrain niet beschikte over registraties, waarmee de financiële uitkomsten konden worden gerelateerd aan de operationele activiteiten. Het ontbrak daarvoor aan de noodzakelijke basisregistraties. Er waren geen activa- en debiteurenregistraties, noch beschikte men over een resultatenrekening. Ook informatie over afnemers, markten en concurrenten was niet beschikbaar. In het verleden ging alle aandacht uit naar de technische aspecten. Dit werd ook teruggevonden in de samenstelling van de leiding van het bedrijf, waarin financiële en commerciële deskundigheid niet was opgenomen. De leiding van NedTrain besefte dat het veranderingstraject zonder hulp van buitenaf niet zou lukken. Daarom werd een externe adviseur gecontracteerd. Deze heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de inrichting van het veranderingsproces. Daarnaast zijn in de loop van de tijd nieuwe deskundigheden binnengehaald. De leiding van NedTrain werd aangevuld met een financieel en een commercieel directeur. Ook in de business units van NedTrain werden op leidinggevend niveau verschillende nieuwe mensen aangesteld. De structuur van de organisatie werd aangepast. Voor het eigen resultaat verantwoordelijke business units werden ingesteld. Zo ontstond de business unit Onderhoud en Service voor het kortetermijnonderhoud, de business unit Revisie en Ombouw voor het langetermijnonderhoud en de business unit Consulting voor het adviseren bij de aankoop van nieuw materieel en de ombouw van bestaand materieel. Door de verwachte afname van de dienstverlening aan de interne afnemers – immers er was voorzien in een terugtrekking op het kernnet – voorzag

●

PRAKTIJKONDERZOEK

het nieuwe beleid in het opvoeren van de dienstverlening aan derden. Adoptie van de balanced scorecard De externe adviseur stelde voor om in het veranderingstraject bij NedTrain de balanced scorecard als één van de voertuigen tot verandering te gebruiken. Het geheel aan veranderingen zou een afname van de technische dominantie moeten bewerkstelligen en financiële en commerciële overwegingen centraler moeten stellen. Doel was om de technici zo snel mogelijk te laten beseffen dat NedTrain winstgevend moet opereren en een bijdrage moet leveren aan de winstgevendheid van de NS. Daarvoor is het niet meer voldoende om alleen naar de technische aspecten te kijken en naar technische perfectie te streven, maar moeten ook de wensen van de afnemers en de financiële consequenties van de technische voorstellen in beschouwing worden genomen. Daarnaast was een belangrijk doel de interne oriëntatie om te buigen naar een veel meer externe gerichtheid: afnemers, concurrenten en marktontwikkelingen dienen in de besluitvorming een belangrijke rol te vervullen. De balanced scorecard sluit aan bij deze doelstellingen. Dit concept is gebaseerd op de gedachte dat vanuit diverse perspectieven naar prestaties wordt gekeken. Daarbij zijn niet alleen interne perspectieven relevant, maar ook externe perspectieven, zoals die van markt, afnemers en concurrentie. Voorts erkend het concept het belang van leren en aanpassen aan externe ontwikkelingen. Het uiteindelijk besluit om de balanced scorecard te adopteren werd genomen in goed overleg tussen het managementteam van NedTrain, waarin de centrale leiding en de leiding van de business units zijn opgenomen, de centrale controller en de adviseur. Op het moment van de adoptie bestond er geen duidelijke visie op de inrichting van het besturingssysteem rond de balanced scorecard. Ook had het managementteam nog geen duidelijke strategische visie ontwikkeld omtrent de toekomstige positie van NedTrain op de markt en haar positie binnen de NS. Men vond het noodzakelijk dat de organisatie zo snel mogelijk doordrongen zou raken van het feit dat techniek ook geld kost en dat de oriëntatie extern zou moeten zijn. De balanced scorecard werd als een goed instrument gezien om deze onderwerpen op de agenda geplaatst te krijgen. ‘Kosten’ van opzetten, implementatie en gebruik van het instrument hebben geen rol gespeeld in de besluitvorming. Implementatie Voor de implementatie van de balanced scorecard is het volgende proces doorlopen. Eind 1993 is begonnen met een kick-off meeting waarbij het managementteam en alle managers en controllers van de verschillende bedrijfsonderdelen aanwezig waren. In het voorjaar van 1994 is het concept van de balanced scorecard in workshops per bedrijfsonderdeel

PRESTATIEMETING

Gebruik van de balanced scorecard Omdat het proces van invoering nogal snel is gegaan, bleek achteraf dat er in het ontwerp van de kaarten onduidelijkheden waren ingeslopen. Zo waren er problemen met de aard van sommige prestatie-indicatoren, met de uniformiteit van de gehanteerde begrippen en met de toegankelijkheid van de rapportages. Men constateerde het ontbreken van enkele belangrijke prestatie-indicatoren op de aspecten klanttevre-

nr.

Na de komst van de commercieel directeur is er veel meer aandacht gekomen voor het marktperspectief. Met behulp van zogenaamde klantendashboards voor de verschillende markten wordt de relatie met de afnemers systematisch in beeld gebracht. Dit proces is nog gaande. Inzicht in marktpositie en kenmerken van afnemers levert relevante informatie voor de strategische discussie. Ook het interne-procesperspectief is inmiddels opgepakt. De verschillende bedrijfsonderdelen hebben het concept van de balanced scorecard overgenomen en zijn intern met een eigen invulling aan de slag gegaan. De bedrijfsonderdelen vinden dat de centrale scorecard te sterk financieel is gericht en daardoor voor de eigen aansturing minder geschikt is. Bovendien is voor een rapportage naar boven onderliggende informatie vereist. Vanuit de eigen kritieke succesfactoren nemen de bedrijfsonderdelen de operationele activiteiten onder de loep. Sommige bedrijfsonderdelen dalen daarbij af tot op de ‘werkvloer’. Zo heeft de business unit NedTrain Consulting in de eigen organisatie op twee niveaus kaarten ontwikkeld, waarmee alle processen en activiteiten worden beoordeeld. Bij dit ontwikkelproces is de gehele organisatie betrokken geweest. Alle geledingen hebben een bijdrage geleverd aan de strategische discussie en het nadenken over consequenties voor de processen en activiteiten. Op deze wijze weet een ieder wat er speelt en is er sprake van gedeelde verantwoordelijkheid. Een benchmarkonderzoek en een klanttevredenheidsonderzoek hebben meer inzicht gegeven in het eigen functioneren en hebben geholpen bij het formuleren van doelstellingen en taakstellingen. Discussie vindt plaats over een nadere invulling van het innovatieperspectief. Het wordt erg lastig gevonden om hier handen en voeten aan te geven. Naast het concept van de balanced scorecard wordt steeds meer het kwaliteitsmodel EFQM gehanteerd. Het voordeel van dit model is dat het vollediger is en ontwikkelstadia kent, waardoor men kan zien waar men op dit moment staat en welke stappen nog moeten worden gezet.

2

denheid, logistieke prestaties en innovatief vermogen. Gaandeweg zijn deze problemen aangepakt. Begonnen is met de begrippen eenduidig te definiëren en de rapportages te verbeteren. Ook was het erg lastig om prestatienormen te hanteren. De discussie over de toekomst van NedTrain en daarvan afgeleide doelstellingen moest in feite nog beginnen. Men was ook niet gewend met duidelijke prestatienormen te werken. Daarom ging in het begin de aandacht vooral uit naar alleen maar het meten van de prestaties, zonder dat haalbaarheid en wenselijkheid aan de orde werden gesteld. De balanced scorecard werd in de beginperiode vooral gebruikt om inzicht te krijgen in de relatie tussen technische en financiële aspecten en om de mensen in de organisatie na te laten denken over de kritike succesfactoren van de eigen bedrijfsonderdelen. Dit ondersteunde ook de strategische discussie.

2000

Het implementatieproces is zonder grote problemen verlopen. De mensen wisten dat de structuur, werkwijzen, aansturing en beheersing van NedTrain zouden moeten veranderen. Ook wist men dat de veranderingen in betrekkelijk korte tijd zouden moeten plaatsvinden. Men besefte dat financiële aspecten voortaan een belangrijke rol moeten vervullen en dat externe gerichtheid noodzakelijk is. Bovendien sprak het analytische karakter van de balanced scorecard de technici zeer aan. Daar kwam bij dat de niet-financiële meetpunten goed aansloten bij de gevestigde (technische) praktijk. Dat neemt niet weg dat de leiding van enkele bedrijfsonderdelen moeite heeft gehad met acceptatie van de balanced scorecard. De weerstand was vooral terug te voeren op het transparanter worden van de organisatie. Daarmee ontstond het gevoel dat men minder eigen baas kon zijn en dat het eigen handelen ter discussie kon worden gesteld.

STURING

72,

van NedTrain aan alle managers gepresenteerd. Per bedrijfsonderdeel werd gebruikgemaakt van zogenoemde ‘tandems’: een lokale controller met een externe adviseur fungeerden als de voortrekkers van het balanced-scorecardconcept. In elk van de verschillende bedrijven zijn vervolgens werkgroepen samengesteld om kritieke succesfactoren te formuleren. Deze kritieke succesfactoren werden per perspectief opgesteld. Er was dus geen sprake van een geïntegreerde benadering voor het opstellen van de kritieke succesfactoren voor de verschillende perspectieven. Soms werden de ‘a-viertjes’ met kritieke succesfactoren per perspectief door middel van een nietje samengevoegd. Tientallen kritieke succesfactoren en daarbijbehorende indicatoren waren geen uitzondering. Het lokale management heeft uit al deze kritieke succesfactoren een keuze gemaakt. De directeur van NedTrain heeft in samenwerking met de managers van de verschillende bedrijfsonderdelen de kritieke succesfactoren en bijbehorende indicatoren per bedrijf vastgesteld. Het ging om ongeveer vijftien indicatoren per bedrijf. Van al deze indicatoren waren er twee tot drie uniform voor alle bedrijven. In deze discussie zijn enkele belangrijke indicatoren geschrapt. Het betreft indicatoren die inzicht geven in de bezettingsgraad van het personeel, in de servicegraad en in de logistieke performance. De centrale staf van NedTrain heeft de balanced scorecards verder uitgewerkt. Het ging hier om de lay-out van de rapportage en systemen voor het maken van de rapportage.

EN

jaargang

●

Bedrijfskunde,

PRAKTIJKONDERZOEK

93

PRESTATIEMETING

EN

STURING

De centrale scorekaarten zijn het maandelijkse rapportagemiddel van de leiding van de business units aan de centrale leiding en bepalen in belangrijke mate de gespreksonderwerpen van de bijeenkomsten van het centrale managementteam. Ook binnen de bedrijfsonderdelen worden de scorekaarten gezien als een belangrijk stuurmiddel. Deze kaarten maken actiegerichte sturing mogelijk, waarbij men elkaar kan aanspreken op gemaakte afspraken. De informatie uit de kaarten bepaalt de gespreksagenda. Binnen de business unit NedTrain Consulting is deze wijze van sturing algemeen aanvaard. Bij andere bedrijfsonderdelen werkt de balanced scorecard minder algemeen, met name lager in de organisatie heeft het minder invloed op de operationele beslissingen. Het concept heeft daar meer een rapportagefunctie en fungeert in mindere mate als stuurmiddel.

Bedrijfskunde,

jaargang

72,

2000

nr.

2

Discussie en conclusies

94

De balanced scorecard is bij NedTrain gebruikt als voertuig van verandering. Het vormt één van de instrumenten die zijn ingezet bij het veranderingsproces. Door de overheid gedwongen moest NedTrain zich van overheidsorganisatie omvormen naar een profit-organisatie. Dit betekende een grote ommezwaai met consequenties voor alle aspecten van de bedrijfsvoering. Deze omslag moest binnen een relatief korte periode plaatsvinden. Daarom heeft NedTrain een externe partij in de arm genomen om haar te ondersteunen bij het veranderingsproces. Zoals de meeste adviesbureaus had deze partij veel ervaring met de introductie van het concept van de balanced scorecard. Het door Abrahamson (1991) genoemde adoptiemotief mode is hier zeker aanwezig. Maar dit is niet het enige motief dat bij de adoptie heeft gespeeld. Ook het perspectief van de efficiënte keuze heeft nadrukkelijk een rol gespeeld. Intern was men ervan overtuigd dat er opnieuw naar de effectiviteit en efficiency van de prestaties zou moeten worden gekeken. Dit zou moeten gebeuren vanuit het gezichtspunt van een profit-organisatie die te maken heeft met afnemers en met concurrenten. Of het concept van de balanced scorecard daarvoor het aangewezen concept zou zijn, was tijdens de adoptiebeslissing niet bekend. Daarvoor ging de organisatie af op het advies van de externe adviseur. Daarbij heeft een afweging van kosten en baten van het instrument niet plaatsgevonden. Belangrijker was de bijdrage die men verwachte aan het bewerkstelligen van gedragsveranderingen van de technici op korte termijn. Achteraf geeft men ook aan dat een ander concept van prestatiemeting en sturing net zo goed had gekund. Het managementteam van NedTrain was het erover eens dat het noodzakelijk was om de technici financieel bewust te maken en dat de interne gerichtheid zou moeten worden omgebogen naar een externe oriëntatie. Vooraf was er geen helder beeld van de consequenties van het concept van de balanced scorecard op de activiteiten en wijze van aansturing. Men is begonnen in de

●

PRAKTIJKONDERZOEK

verwachting dat gaandeweg het beeld wel duidelijker zou worden. Vage beelden zijn ook te verwachten als een organisatie niet weet hoe haar marktpositie zich zal ontwikkelen, wat de wensen van haar afnemers zijn, welke concurrenten zij heeft te duchten en welke interne positie zij zal innemen. Hierover is geleidelijk een beter beeld ontstaan. Het concept van de balanced scorecard vervult daarbij een rol. De ontwerpprocessen die hebben plaatsgevonden, hebben de mensen aangezet om na te denken over de kritische succesfactoren en over de bijdrage daaraan van de eigen bedrijfsonderdelen. Het overnemen van het concept door de verschillende bedrijfsonderdelen en de drill down-processen naar de werkvloer hebben tot een brede discussie geleid in de verschillende bedrijfsonderdelen. Dankzij deze brede discussie zijn de operationele processen beter in beeld gebracht en is er inzicht in onderlinge samenhangen ontstaan. Deze discussies hebben ook bijgedragen aan een verscherping van het beeld van wat NedTrain in de toekomst wil zijn en welke rol daarin is weggelegd voor de verschillende business units. Ook de informatie die uit de kaarten komt en de discussies hierover binnen de verschillende geledingen van de organisatie dragen hieraan bij. De rol van de centrale en decentrale controllers is daarbij een ondersteunende, in de zin van zorgen voor het beschikbaar komen van de informatie en meepraten over de betekenis van de informatie voor te nemen beslissingen. De balanced scorecard wordt niet gehanteerd als afrekenmechanisme, maar als mogelijkheid om elkaar aan te spreken op prestaties en na te denken over te ondernemen acties. Het centrale en decentrale management is tevreden over het concept. Men vindt dat de balanced scorecard het financiële perspectief op de agenda heeft geplaatst en heeft bijgedragen aan een meer externe oriëntatie, de twee doelstellingen die men aan het begin van het veranderingstraject als urgent oordeelde. Het concept functioneert thans als een belangrijk stuurinstrument. Het bepaalt de gespreksagenda zowel centraal als binnen de verschillende bedrijfsonderdelen. Het welslagen van de implementatie wordt toegeschreven aan een vijftal factoren. Allereerst was het zo dat de problemen breed werden gedeeld evenals de noodzaak van het doorvoeren van veranderingen. Voorts werd het concept door het gehele management gedragen, hetgeen nog steeds het geval is. Bovendien sloot dit concept zeer goed aan bij de technische oriëntatie van de mensen van NedTrain, waardoor het concept gemakkelijk toegankelijk was en door velen werd ondersteund. Ook is veel energie gestoken in de introductie en implementatie van het concept en is geprobeerd zoveel mogelijk mensen in de organisatie daarbij te betrekken. Het concept speelt thans in de organisatie een centrale rol bij de aansturing van de prestaties en in de strategische discussie die wordt gevoerd. Dit komt omdat de informatie uit de kaarten in belangrijke mate de onderwerpen bepaalt van de bijeenkomsten van de centrale en decentrale managementteams. Dit neemt niet weg dat er zeker verschil-

PRAKTIJKONDERZOEK

●

PRESTATIEMETING

len bestaan tussen de verschillende bedrijfsonderdelen ten aanzien van de betekenis van het concept voor de gang van zaken. In de business unit NedTrain Consulting is de balanced scorecard door de gehele organisatie aanvaard. In bijvoorbeeld het revisiebedrijf Haarlem is dit in mindere mate het geval. Hier zijn wel kaarten op diverse niveaus opgesteld, maar hoe lager in de organisatie hoe minder betekenis deze kaarten hebben. Het verschil in acceptatie wordt toegeschreven aan het verschil in kennisniveau en wellicht speelt het grotere aantal personeelsleden een rol.

EN

STURING

Accounting Research, 10, p. 233-261, 1999. Jablonsky, S.F., P.J. Keating & J.B. Heian, Business advocate or corporate policeman?, Ferf Research, Financial Executives Research Foundation, Morristown 1993. Johnson, G., ‘Rethinking incrementalism’, Strategic Management Journal, 9, p. 7591, 1988. Judson, A.S., Making strategy happen: transforming plans into reality, Basil Blackwell, London 1990. Kaplan, R.S., ‘Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial accounting research’, The Accounting Review, p. 686-705, 1983. Kaplan, R.S., ‘The evolution of management accounting’, The Accounting Review, 3, p. 390-418, 1984. Kaplan, R.S. & D.P. Norton, ‘The balanced scorecard-measures that drive performance’, Harvard Business Review, January-February, p. 71-79, 1992. Kaplan, R.S. & D.P. Norton, ‘Putting the balanced scorecard to work’, Harvard Business Review, September-October, p. 134-147, 1993. Kaplan, R.S. & D.P. Norton, ‘Using the balanced scorecard as a strategic management system’, Harvard Business Review, January-February, p. 75-85, 1996a. Kaplan, R.S. & D.P. Norton, ‘Strategic learning & the balanced scorecard’, Strategy & Leadership, September/October, p. 18-24, 1996b. Lukka, K., ‘Total accounting in action: reflections on Sten Jönsson’s accounting for improvement’, Accounting, Organizations and Society, 3, p. 333-342, 1998. Lynch, R.L. & K.F. Cross, Measure up! Yardsticks for continuous improvement, Blackwell, London 1991. March, J.G. & J. Olson, Ambiguity and choice in organizations, Universitetsforlaget, Bergen (Norway) 1976. March, J.G., ‘Bounded rationality, ambiguity and the engineering of choice’, Bell Journal of Economics, p. 587-608, 1978. Meyer, J. & B. Rowan, ‘Institutional organizations: formal structure as myth and ceremony’, American Journal of Sociology, 83, p. 340-363, 1977. Nanni, A.J., J.R. Dixon & T.E. Vollmann, ‘Integrated performance measurement:

Simons, R., Levers of control: how managers use innovative control systems to drive

tions’, Academy of Management Review, 16, p. 586-612, 1991.

strategic renewal, Harvard Business School Press, Boston 1994.

Abrahamson, E., ‘Management fashion’, Academy of Management Review, 21, p.

Tolbert, P.S. & L. Zucker, ‘Institutional sources of change in the formal structure of

254-285, 1996.

organizations’, Administrative Science Quarterly, 28, p. 22-39, 1983.

Abrahamson, E. & L. Rosenkopf, ‘Institutional and competitive bandwagons: using mathematical modeling as a tool to explore innovation diffusion’, Academy of Management Review, 18, p. 487-517, 1993. Anthony, R.N., The management control function, Boston 1988. Argyris, C., ‘The dilemma of implementing controls: the case of managerial accounting’, Accounting, Organizations and Society, 6, p. 503-511, 1990. Bjørnenak, T. & O. Olson, ‘Unbundling management accounting innovations’, Management Accounting Research, 10, p. 325-338, 1999. DiMaggio, P.J. & W.W. Powell, ‘The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields’, American Sociological Review, 48, p. 147-160, 1983.

2000

88, 1995. Abrahamson, E., ‘Managerial fads and fashions: the diffusion and rejection of innova-

72,

Simons, R., ‘Control in an age of empowerment’, Harvard Business Review, p. 80-

jaargang

Management Accounting Research, Fall, p. 1-19, 1992.

Literatuur

Bedrijfskunde,

management accounting to support the new manufacturing realities’, Journal of

nr.

2

We hebben ons als vraag gesteld of toepassing van het concept van de balanced scorecard leidt tot die effecten op de prestaties die in de adoptiefase werden voorzien. We kunnen bij deze vraag enkele kanttekeningen plaatsen. In het specifieke geval van NedTrain hebben we te maken met een radicale verandering. Het blijkt dat het management van tevoren geen scherp beeld had van alle consequenties van een dergelijke verandering voor de organisatie. Er waren gedachten over de richting van de veranderingen en er waren vaster omlijnde gedachten over de veranderingen die in ieder geval en zo snel mogelijk zouden moeten plaatsvinden. Men heeft stappen gezet zonder van tevoren precies de consequenties van deze stappen te overzien. Al gaandeweg kwam er meer duidelijkheid, trouwens zonder het beeld compleet te maken. Ook kunnen we constateren dat in een radicaal veranderingsproces niet één instrument wordt ingezet maar een complex van instrumenten. Dit geheel van instrumenten levert in onderlinge samenhang een bijdrage aan een veranderingsproces. Dat maakt het ondoenlijk om de bijdrage van één instrument uit dit geheel vast te stellen.

Haas, M. de & A. Kleingeld, ‘Multilevel design of performance measurement systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization’, Management

95