De balanced scorecard theorie en praktijk Bachelorscriptie
Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische wetenschappen Bachelor of Science in Accountancy & Control Variant Accountancy
Datum: 14 juni 2010
Claudio Noordpool Studentnr: 0486485
Beoordelaar: drs. M. Schulp
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven voor de opleiding Bachelor of Science in Accountancy en Control aan de faculteit der economische Wetenschappen en Econometrie aan de Universiteit van Amsterdam. Management Accounting is een verbredingsvak dat ik aan het einde van mijn collegeperiode heb gevolgd. Mijn interesse is uiteindelijk gewekt door een artikel over de balanced scorecard in de literatuurlijst van dit vak. Na het afronden van dit verbredingsvak wist ik dat mijn scriptie zou gaan over dit onderwerp. Mijn dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider Maarten Schulp die mij met veel geduld heeft begeleid met mijn scriptie. De laatste jaren van mijn studie heb ik tegelijkertijd gewerkt. Het duurde enige tijd voordat ik mijn balans hierin kon vinden. Mijn dank gaat ook uit naar Liset Schröeder die mij namens Cordares van de nodige informatie heeft voorzien voor het samenstellen van mijn scriptie. Verder kan ik aangeven dat ik opgelucht ben dat mijn scriptie eindelijk kan worden gepresenteerd en dat dit gedeelte van mijn studie is afgerond. Verder heb ik veel plezier beleefd aan het doen van het onderzoek.
2
Inhoudsopgave
Voorwoord
2
Inleiding
4
Hoofdstuk 1 : Beschrijving van de Balanced Scorecard
6
Hoofdstuk 2 : Praktijk voorbeeld: De balanced Scorecard bij Cordares
14
Hoofdstuk 3 : Confrontatie praktijk en theorie
23
Hoofdstuk 4 : Conclusie
23
Bibliografie
3
Inleiding Ondernemingen functioneren tegenwoordig in een snel veranderende omgeving met een continu toenemende concurrentie. Informatie is steeds beter toegankelijk voor managers maar ook bijvoorbeeld voor consumenten. Het managen van informatie wordt voor ondernemingen steeds belangrijker. Ondernemingen moeten bijvoorbeeld in staat zijn om signalen vanuit de markt snel te kunnen verwerken om strategische beslissingen te nemen. Tegenwoordig is het voor managers van ondernemingen onvoldoende om zich uitsluitend te concentreren op financiële prestatiemaatstaven, zoals de omzet of de winst in een bepaalde periode. Ondernemingen moeten tegenwoordig steeds meer rekening houden met de mate waarin het personeel is opgeleid en de kwaliteit van de aangeboden producten of diensten. Financiële prestatiemaatstaven moeten volgens de ontwikkelaars van de balanced scorecard worden aangevuld met niet-financiële prestatiemaatstaven. Financiële prestatiemaatstaven geven namelijk resultaten weer van beslissingen die in het verleden zijn genomen. Kritische succesfactoren, die verantwoordelijk zijn voor toekomstige winstgevendheid, kunnen met behulp van niet-financiële prestatiemaatstaven worden gemeten. De combinatie van verschillende prestatiemaatstaven wordt binnen de balanced scorecard uiteindelijk gebruikt voor het nemen van strategische beslissingen. Nietfinanciële prestatiemaatstaven worden ook wel de drivers van toekomstige prestaties genoemd (Kaplan & Norton, 1996). De belangrijkste functie van de balanced scorecard is om de strategie en visie van een bedrijf vast te leggen en binnen een onderneming te communiceren. Causale relaties tussen investeringen in niet-financiële activa en de waardecreatie die daaruit voortvloeit kunnen door middel van een balanced scorecard worden weergegeven. Een voorbeeld hiervan zijn investeringen in trainingen voor medewerkers. Opleidingen moeten leiden tot verbetering van de service, betere service zal uiteindelijk leiden tot een hogere klanttevredenheid, loyale klanten en een stabiele of toenemende omzet. Door het monitoren van processen met behulp van verschillende prestatiemaatstaven kan er continu aan verbetering worden gewerkt. Een balanced scorecard wordt niet uitsluitend voor het top management binnen een onderneming opgesteld. De strategie en missie van de onderneming moeten juist door iedere medewerker wordt begrepen, zodat de juiste acties worden ondernomen om de doelstelling te bereiken.
4
Centrale vraagstelling In deze scriptie zal de theorie van de balanced scorecard worden getoetst aan een voorbeeld uit de praktijk. De balanced scorecard wordt door ondernemingen gebruikt voor prestatiemeting en voor het communiceren van de strategie binnen de onderneming. De centrale vraag voor dit onderzoek is: Kan het toepassen van de balanced scorecard in de praktijk inderdaad leiden tot een eenduidige strategie binnen een onderneming? De wijze waarop de prestatiemeting in de verschillende perspectieven plaatsvindt binnen de onderneming zal in het onderzoek worden meegenomen. Onderzoeksmethode De theorie van de balanced scorecard wordt toegelicht aan de hand van een literatuuronderzoek. De theorie zal worden getoetst door middel van interviews. De interviews zijn gehouden bij een bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in de uitvoering van pensioenregelingen. Binnen deze onderneming heeft ieder bedrijfsonderdeel een eigen Balanced Scorecard. In deze scriptie wordt het onderzoek beperkt tot het bedrijfsonderdeel Cordares Pensioenen. Opbouw van de scriptie In het eerste hoofdstuk wordt de theorie van de Balanced Scorecard toegelicht. Hierbij zal de nadruk liggen op het gebruik van de BSC als strategisch management tool. In het tweede hoofdstuk worden de resultaten van de interviews vermeld. In hoofdstuk drie zal de informatie, verkregen uit de interviews, worden vergeleken met de theorie uit het eerste hoofdstuk. De samenvatting en de conclusie zijn in het vierde hoofdstuk opgenomen.
5
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de Balanced Scorecard Onderzoek In 1990 heeft het Nolan Norton Institute (NNI) onder leiding van CEO David Norton onderzoek opgestart naar mogelijkheden voor alternatieve prestatiemaatstaven voor ondernemingen. Uitgangspunt bij dit onderzoek was dat traditionele benaderingen, die uitsluitend gebruik maken van financiële prestatiemaatstaven, niet toereikend zouden zijn in de toekomst. Het NNI is een research afdeling van KPMG. Robert S. Kaplan werd in dezelfde periode als consultant aangetrokken voor dit project. Het onderzoek is bij meerdere bedrijven binnen verschillende bedrijfstakken uitgevoerd. De twee auteurs hebben hun bevindingen in 1992 gepubliceerd in een artikel: The Balanced Scorecard: Measures that drive Performance. In de jaren daarna hebben de publicaties Kaplan & Norton grote invloed gehad op het strategisch denken binnen ondernemingen. In hun eerste boek The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (1996) worden managers geïnstrueerd in het gebruik van de balanced scorecard voor strategische investeringen in medewerkers, systemen en nieuwe producten voor langetermijngroei. Dit boek is in 22 verschillende talen uitgegeven en heeft Kaplan en Norton in 2001 een medaille opgeleverd van de American Accounting Association.
David P. Norton
Robert S.Kaplan
6
De theorie van de Balanced Scorecard In de balanced scorecard worden financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven op een innovatieve wijze aan elkaar gekoppeld. Bij traditionele management systemen wordt financiële informatie voornamelijk gebruikt om medewerkers te controleren. Soms worden er bij de beoordeling ook niet-financiële prestatiemaatstaven gebruikt. De toegevoegde waarde van de balanced scorecard is echter dat het management causale relaties tussen de verschillende prestatiemaatstaven moet identificeren. Door het samenstellen van een balanced scorecard wordt het management uitgedaagd om na te denken over de missie en strategische doelen. De strategie van een onderneming is opgebouwd uit een aantal hypothesen die zijn gebaseerd op oorzaak – gevolg relaties (Kaplan, Norton 1996, 149). Een hypothese is een idee waarvan nog moet worden aangetoond dat het waar is. Een hypothese kan bijvoorbeeld worden opgesteld door te redeneren dat beter opgeleide medewerkers klanten beter informeren over het assortiment dat wordt aangeboden. Door betere kennis over de producten zijn medewerkers effectiever, waardoor de loyaliteit van de klanten en de omzet in de toekomst toenemen. Bij het bewaken van de voortgang kunnen prestatiemaatstaven, zoals gemiddelde omzet per medewerker of de gemiddelde tijd die de medewerkers actief besteden aan de klanten, worden opgenomen in de balanced scorecard. De gemiddelde omzet per medewerker wordt achteraf, na een bepaalde periode, vastgesteld. Het gaat hierbij om een “ lagging indicator” die resultaten uit een voorgaande periode aangeeft. In de balanced scorecard wordt deze informatie aangevuld met een “leading indicator”, die het succes van de strategie aantoont. Als men bijvoorbeeld als onderneming een betere relatie wenst op te bouwen met de klant, dan kan het aantal uren dat actief wordt besteed aan de klant als maatstaf worden gebruikt. Met deze prestatiemaatstaf wordt de nieuwe cultuur die nodig is voor het behalen van de gestelde doelen verduidelijkt voor de medewerkers. Dit kan worden ondersteund door investeringen in informatietechnologie en het aanpassen van bijvoorbeeld de bonusstructuur aan de strategie (Kaplan, Norton 1996, 153). Een set van hypothesen voor een bepaalde strategie moet uiteindelijk in de praktijk worden getoetst. Hiervoor moeten er concrete strategische doelen in de balanced scorecard worden opgenomen waarbij de voortgang door middel van verschillende prestatiemaatstaven wordt bijgehouden. Uit het gegeven voorbeeld blijkt dat er meerdere perspectieven en prestatiemaatstaven nodig zijn om een strategie met behulp van de balanced scorecard uit te kunnen voeren. In de balanced scorecard van Kaplan en Norton zijn vier perspectieven opgenomen om aan deze behoefte te kunnen voldoen. De perspectieven kunnen worden gezien als aandachtspunten voor het management en hebben ieder hun specifieke prestatiemaatstaven met onderlinge, causale verbanden.
7
Een balanced scorecard moet volgens Kaplan en Norton zodanig worden opgesteld, dat het “ verhaal” van de strategie duidelijk wordt voor de medewerkers. De geselecteerde prestatiemaatstaven en perspectieven zijn hierbij voor iedere onderneming uniek en afhankelijk van het type bedrijf. Het is dus mogelijk dat een onderneming andere perspectieven als basis gebruikt voor de balanced scorecard.
Figuur 1. De vier perspectieven van de balanced scorecard
Het financiële perspectief Het financiële perspectief wordt door Kaplan & Norton gezien als het belangrijkste perspectief van de balanced scorecard. Dit perspectief heeft een dubbele functie, aan de ene kant worden de financiële verwachtingen met betrekking tot een bepaalde strategie vastgesteld door het management. Aan de andere kant is het financiële perspectief het uiteindelijke doel voor de prestatiemaatstaven van de overige perspectieven (Kaplan, Norton 1996, p. 48). Activiteiten binnen andere perspectieven worden voornamelijk uitgevoerd ter verbetering van financiële resultaten. Het verbeteren van klanttevredenheid, innovatie en kwaliteit kunnen bijvoorbeeld een positieve invloed op de productie hebben. Operationele resultaten moeten echter ook worden gekoppeld aan economische resultaten (Kaplan, Norton 1996, p.150). In de balanced scorecard moeten operationele doelen worden gekoppeld aan specifieke financiële resultaten in de toekomst. Op deze manier kan het management de invloed van beslissingen eveneens monitoren. Andersom beïnvloeden veranderingen binnen het financiële perspectief altijd de prestaties in de overige perspectieven vanwege oorzaak en gevolg relaties. Financiële doelstellingen van een onderneming zijn lange termijn doelstellingen. De prestatiemaatstaven van dit perspectief zijn lagging indicators; dit houdt in dat de resultaten van de genomen beslissingen pas achteraf zichtbaar zijn voor het management. Met financiële prestatiemaatstaven wordt er dus voornamelijk naar effecten van in het verleden genomen beslissingen gekeken. Om te kunnen anticiperen op veranderende omstandigheden wordt het financiële perspectief in de balanced scorecard aangevuld met andere perspectieven (leading indicators) die de aanjagers (drivers) zijn voor toekomstige prestaties. Bij het bepalen van de waarde van een onderneming probeert men de toekomstige waarde van de onderneming te bepalen.
8
De financiële informatie in bijvoorbeeld een jaarrekening geeft een momentopname van resultaten uit het verleden. Omzet, winst na belastingen en marktaandeel zijn voorbeelden van prestatiemaatstaven voor het financiële perspectief. Het klant perspectief In het klantperspectief gaat het erom hoe goed de onderneming voldoet aan de behoeften van de klant. Volgens Kaplan & Norton is er in het verleden niet genoeg rekening gehouden met dit perspectief. Informatie over bijvoorbeeld het koopgedrag van klanten kan de marktpositie versterken als hierop wordt ingespeeld. Managers moeten in de balanced scorecard concreet vaststellen welke doelgroep ze willen bereiken. Vervolgens moet de strategie voor het bedienen van de gekozen doelgroep uiteen worden gezet. Kaplan & Norton (1996) onderscheiden binnen de value proposition van het klantperspectief drie klassen: -
Product en service attributen: Prijs, kwaliteit, tijd en functionaliteit. Relaties met klanten: loyaliteit van klanten. Imago en reputatie.
Het managen van het klantperspectief op grond van deze drie klassen dient ter ondersteuning van de lagging indicators. Nu de consument op een eenvoudige wijze toegang heeft tot informatie, via bijvoorbeeld het internet, zijn de kwaliteit van de dienstverlening en feedback van de consument van toenemend belang. Door middel van de balanced scorecard kan er naar causale verbanden worden gezocht. Tijdige levering van producten, klanttevredenheid en omzet kunnen bijvoorbeeld een causaal verband met elkaar hebben. Indien er bijvoorbeeld goed opgeleid personeel in de winkel staat dan heeft dit een positief effect op het imago van het bedrijf. Zo kan er worden gewerkt aan een loyale klantenkring. Het intern perspectief Het intern perspectief wordt binnen een balanced scorecard normaal gesproken weergegeven na het klant perspectief. De prestatiemaatstaven bij dit perspectief zijn nauw verbonden met die in het klantperspectief. Men streeft hierbij naar verbetering van processen binnen de onderneming om eficiënt te kunnen produceren. Een snelle en efficiënte productie zorgt bijvoorbeeld voor lagere kosten. De verlaging van de kosten kan worden doorberekend naar de consument, maar er kunnen ook investeringen worden gedaan in een milieuvriendelijke verpakking voor de producten. Bij dit perspectief gaat het om innovaties, de productiviteit van medewerkers of machines en de kwaliteit van de producten. Bij de traditionele benadering probeert men voornamelijk bestaande processen te verbeteren. Met de balanced scorecard wordt echter continuous improvement nagestreefd, en wordt geprobeerd om nieuwe processen te ontwikkelen die bestaande processen kunnen vervangen of vereenvoudigen.
9
De prestatiemaatstaven van dit perspectief geven de essentiële succesfactoren (drivers) aan voor het laten slagen van de bedrijfsstrategie. Het gaat om maatstaven zoals productiviteit van medewerkers en doorlooptijd van het productieproces. Learning & Growth Learning & Growth betreft de infrastructuur die een organisatie moet opbouwen voor het bereiken van verbetering in de bedrijfsprocessen en groei van de onderneming. Om de doelen van de overige perspectieven te bereiken moet er worden geïnvesteerd in onder andere opleidingen en communicatie. Learning & Growth bestaat volgens Kaplan en Norton (1996) uit drie componenten, namelijk mensen, systemen en organisatieprocedures. Investeringen in bijvoorbeeld opleidingen, informatietechnologie en informatiesystemen zijn volgens hen noodzakelijk om de gestelde doelen binnen de verschillende perspectieven van de balanced scorecard te bereiken. Algemene prestatiemaatstaven voor dit perspectief zijn: medewerkerstevredenheid en het budget voor opleidingen en specifieke skills, die nodig zijn voor het behalen van de doelstellingen. In het onderstaande schema is een voorbeeld van een uitgewerkte balanced scorecard opgenomen. De strategische doelen wil men in dit geval bereiken door lagging – en leading indicators te combineren. De verschillende perspectieven worden hierbij gecombineerd om uiteindelijk de financiële doelstellingen te bereiken. Het financiële perspectief is van belang, omdat het management in opdracht van de aandeelhouders waarde moet toevoegen aan de onderneming. De balanced scorecard complementeert het financiële perspectief met kritische succesfactoren van aanvullende perspectieven die toekomstige winstgevendheid mogelijk maken.
Figuur 2. Overzicht van een uitgewerkte balanced scorecard
10
Bij de uitwerking van deze balanced scorecard is het management uitgegaan van enkele stategische doelstellingen die gebaseerd zijn op de volgende hypothesen. - Improved returns. De onderneming verkoopt slechts enkele producten, het management wil een breder assortiment aanbieden om de omzet te verhogen en om afhankelijkheid te beperken. Verder wil men aan de verwachtingen van de aandeelhouders voldoen. - Increased productivity. Het management wil productiever te werk gaan door medewerkers beter op te leiden om klanten beter te kunnen adviseren. Men wil hierbij ook de kosten van de uitvoering verlagen. Om deze doelstellingen te bereiken zijn er in de balanced scorecard voor ieder perspectief aparte uitgangspunten bepaald in combinatie met lagging - en leading indicators. Het uiteindelijke doel van van het management is om de financiële doelstellingen te behalen. De doelstellingen en prestatiemaatstaven van de overige perspectieven staan niet op zichzelf, maar zijn door middel van causale relaties verbonden aan de doelstellingen van het financiële perspectief. In het overzicht is het overigens duidelijk dat het financiële perspectief uitsluitend beschikt over lagging indicators. De leading indicators of performance drivers, zijn opgenomen onder de overige perspectieven. Enkele causale verbanden tussen prestatiemaastaven zullen verder worden toegelicht. Strategisch doel: meet shareholders expectations. De return on equity of ROE geeft de ratio van de winst na belastingen en het eigen vermogen weer. De winst na belastingen is onder meer afhankelijk van de kosten die worden gemaakt bij de uitvoering van bedrijfsactiviteiten. Er is dus een causaal verband tussen de ROE, die als lagging indicator wordt gebruikt en de expense ratio in het intern perspectief. De expense ratio geeft een indicatie van de kosten die er worden gemaakt voor de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten en heeft als leading indicator “ managed spending”. Dit houdt in dat men nauwlettend nagaat welke kosten er exact worden gemaakt en waarvoor. Strategisch doel: broaden revenue mix. De onderneming wil diversiteit met betrekking tot de gegeneerde opbrengsten. Een onderneming is gevoelig wanneer de opbrengsten slechts afhankelijk zijn van enkele producten. Om dit strategisch doel te bereiken kan er door middel van de gemeten revenue growth achteraf binnen het financiële perspectief worden nagegaan of de opbrengst over de afgelopen periode inderdaad is toegenomen. Er is hierbij ook en causaal verband met het marktaandeel dat wordt gemeten binnen het klantperspectief. Indien er nieuwe produkten worden ontwikkeld en verkocht, dan zal dit effect hebben op het marktaandeel. Prestatie indicatoren binnen het intern perspectief kunnen worden gebruikt om de efficiency van een productlevenscyclus te monitoren. De mate waarin klanten terugkomen na de aanschaf van een product kan worden bijgehouden door bijvoorbeeld klantnummers te gebruiken. Voor het klantperspectief kunnen hiervoor ook enquêtes worden gehouden.
11
Het is voornamelijk van belang dat klanten ook na de aanschaf van hun product tevreden zijn. Er is een causaal verband tussen het koopgedrag van loyale klanten (dat kan worden gemeten binnen het klant perspectief) en revenue growth binnen het financiële perspectief. Het minimaliseren van operationele problemen binnen het intern perspectief kan door middel van innovatie en het monitoren van de “service error rate”. Deze ratio geeft aan hoeveel van de verwerkte opdrachten correct worden uitgevoerd en heeft een causaal verband met de service cost change die wordt gemeten in het financiële perspectief. Investeringen in nieuwe producten en de opbrengst die hieruit wordt gegenereerd hebben een causaal verband met de return on investement ofwel ROI. Met de ROI kunnen managers nagaan welke opbrengsten de investeringen genereren. Het management wil de kosten voor de uitvoering verlagen binnen het financiële perspectief. Wijzigingen in het kostenniveau kan het management monitoren met de “service costs change” in het financiële perspectief. Deze kosten hebben een verband met de expense ratio die wordt berekend in het intern perspectief. Deze ratio heeft op zijn beurt weer een verband met de productiviteit van medewerkers die wordt gemeten in het learning and growth perspectief. Door een toenemende productiviteit van medewerkers kunnen de kosten voor de uitvoering dalen. Medewerkers kunnen hiervoor bijvoorbeeld opleidingen volgen. Het is hierbij ook belangrijk dat de medewerkers worden geïnformeerd over de te volgen strategie. Dit kan bijvoorbeeld door middel van investeringen in toegankelijkheid tot informatietechnologie. Er is dus ook een causaal verband tussen de gemeten productiviteit bij het leaning and growth perspectief en de expense ratio die is opgenomen onder het intern perspectief. Toenemende betrokkenheid en kennis van hun rol binnen de onderneming kan medewerkers bewust mee laten werken aan het realiseren van de visie die het management heeft. Een integraal uitgewerkte balanced scorecard geeft een volledige weergave van de strategie van de onderneming. Er wordt hierbij ook gezocht naar een balans tussen korte- en lange termijn doelstellingen en tevens lagging – en leading indicators.
12
Figuur 3. De vier perspectieven van de Balanced Scorecard. Bron: California Management Review Vol. 39, NO 1. Fall 1996.
13
Hoofdstuk 2
Praktijkvoorbeeld: De Balanced Scorecard bij Cordares
In dit hoofdstuk wordt een praktijkvoorbeeld van de balanced scorecard uitgewerkt. De manier waarop de balanced scorecard is ingericht bij Cordares zal worden uitgelegd. Na een algemene uitleg zal de invulling van de verschillende perspectieven worden toegelicht. De informatie in dit hoofdstuk is gebaseerd op literatuuronderzoek en interviews die zijn afgenomen bij het bedrijf. Cordares is gespecialiseerd in het uitvoeren van pensioenregelingen voor ondernemingen en bedrijfstakken. De kernactiviteiten van het bedrijf bestaan uit financiële dienstverlening voor verschillende opdrachtgevers. Het komt ook voor dat bedrijfsonderdelen elkaar intern als klant en leverancier bedienen (Cordares, 2009). Momenteel worden er bij Cordares 27 verschillende regelingen uitgevoerd voor diverse pensioenfondsen. Cordares is een bedrijf met een commerciële doelstelling: het financiële perspectief van de balanced scorecard is dus leidend. De balanced scorecard heeft een traditionele opbouw, waarbij het financiële perspectief wordt aangevuld met het intern perspectief, klantperspectief en het innovatie/human resource perspectief. Iedere business unit en ieder bedrijfsonderdeel binnen de organisatie heeft een afzonderlijke balanced scorecard die jaarlijks wordt samengesteld door de controller van de desbetreffende unit. In dit hoofdstuk wordt de Balanced Scorecard van het bedrijfsonderdeel Cordares Pensioenen en CAO-regelingen besproken. In het bedrijfsplan (businessplan) van Cordares zijn er door de directieraad algemene doelstellingen opgenomen die op de lange termijn moeten worden behaald. De balanced scorecard wordt door de business unit’s gebruikt om de algemene doelstellingen te vertalen naar activiteiten. In de balanced acorecard zijn de concrete plannen opgenomen die voortkomen uit de lange termijn strategie van de onderneming. De balanced scorecard wordt sinds 1998 gebruikt bij Cordares. Voorheen bestonden rapportages aan de directie uitsluitend uit financiële gegevens. De omzet en het resultaat na belastingen waren de belangrijkste (financiële) maatstaven waarover verantwoording werd afgelegd aan de aandeelhouders. De rapportage vond voornamelijk plaats in de vorm van kencijfers en financiële ratio’s.
14
Figuur 4. Voorbeeld van een Management Summary van de periode voordat de BSC is ingevoerd.
Het managementoverzicht zoals dat in figuur 1 is opgenomen geeft aan hoe de rapportage aan de leiding van het bedrijf voor het gebruik van de balanced scorecard werd opgesteld. De financiële gegevens geven een beperkt inzicht met betrekking tot de resultaten en ontwikkelingen binnen het bedrijf. In de toelichting (niet opgenomen) worden de cijfers kort toegelicht. De rentabiliteit van het eigen vermogen geeft bijvoorbeeld de verhouding weer tussen de vermogensopbrengst die de onderneming heeft gerealiseerd en het vermogen waarmee de opbrengst is verkregen. De vermogensopbrengst is het bedrag dat overblijft nadat alle bedrijfskosten, exclusief de betaalde rente zijn afgetrokken van de totale bedrijfsopbrengsten. De rentabiliteit van het eigen vermogen geeft uiteindelijk slechts een globaal beeld weer. Het bestuur van Cordares heeft in 1998 in overleg met het management besloten dat er meerdere perspectieven nodig zijn om de strategie van het bedrijf uit te voeren en de voortgang ervan te kunnen monitoren. Na de invoering van de balanced scorecard wordt er niet alleen gekeken naar de financiële resultaten van het bedrijf, maar ook naar andere factoren die invloed kunnen hebben op de financiële prestaties (Kaplan en Norton, 1996). Financiële gegevens worden aangevuld met informatie over de operationele activiteiten, marketing en ontwikkeling van het personeel.
15
De balanced scorecard wordt door de directie gebruikt om de voortgang van doelstellingen te monitoren. De controller stelt in opdracht van de directie een prognose voor het komende kalenderjaar op. Deze prognose wordt voornamelijk bepaald op basis van gegevens van voorgaande jaren. Realisatie en Prognose worden maandelijks met elkaar vergeleken. Ieder kwartaal wordt er een toelichting gegeven op het verschil tussen prognose en realisatie.
Figuur 5. Balanced scorecard Pensioenen & CAO-Regelingen (eerste kwartaal)
16
Financieel perspectief Zoals aangegeven is het financiële perspectief bij de invulling van de balanced scorecard leidend. De financiële gegevens die in de balanced scorecard van Cordares zijn opgenomen zullen in deze paragraaf worden toegelicht. De omzet van een bedrijf is gelijk aan het totaalbedrag van verkopen in een bepaalde periode en bestaat uit de prijs van een product of dienst en het aantal verkochte eenheden. De omzet wordt binnen Cordares Pensioenen en CAO-Regelingen bepaald door het aantal deelnemers aan een bepaalde regeling te vermenigvuldigen met het met de opdrachtgever overeengekomen tarief. Er zal bij het klantperspectief verder worden ingegaan op de verschillende opdrachtgevers (klanten) van Cordares. Naast het aangegeven tarief zijn er ook vaste prijsafspraken opgenomen in de contracten met de opdrachtgevers. De prognose van de omzet wordt bij het samenstellen van de balanced scorecard jaarlijks vastgesteld. De gegevens zijn gebaseerd op cijfers van het voorgaande jaar. Ieder kwartaal wordt de gerealiseerde omzet schriftelijk toegelicht door de controller. Op deze wijze kunnen bijvoorbeeld relatief grote verschillen tussen de prognose en de gerealiseerde omzet tijdig worden gesignaleerd. Ook kan het effect van activiteiten binnen de overige perspectieven op de omzet worden nagegaan. De directie kan bij afwijkingen eventueel actie ondernemen. Cordares is ingedeeld in diverse business unit’s die bestaan uit meerdere besloten vennootschappen. Een besloten vennootschap of B.V. is een rechtspersoon die krachtens een notariële akte wordt opgericht. De B.V. wordt hierbij door de wet beschouwd als ondernemer (belastingdienst, 2009). De directie handelt in belang van de aandeelhouders van de B.V.’s. De gegevens van de verschillende B.V.’s worden in de jaarrekening geconsolideerd. Bij het bepalen van het resultaat na belastingen worden naast de kosten voor de uitvoering van de regelingen, ook diverse belastingen van de omzet afgetrokken. Als B.V. heeft Cordares te maken met loonbelasting, vennootschapsbelasting en omzetbelasting. Bij de belastingaangifte wordt de ingehouden loonbelasting voor het personeel afgedragen. De vennootschapsbelasting is de belasting die een rechtspersoon betaald over de gemaakte winst. Verder moet het bedrijf periodiek, de ontvangen en betaalde omzetbelasting verrekenen met de belastingdienst.
17
Klantperspectief Cordares Pensioenen en CAO-regelingen voert de bedrijfspensioenregelingen uit voor verschillende bedrijfstakken. De business unit wordt hierbij ondersteund door andere bedrijfsonderdelen, zoals bijvoorbeeld Vermogensbeheer, die de binnengekomen premie belegt, en Werkgeversdiensten, die de binnengekomen premie ontvangt en nauw samenwerkt met werkgevers. Voorbeelden van CAO’s die geheel of gedeeltelijk worden uitgevoerd zijn: CAO voor de bouwnijverheid, CAO voor de timmerfabrieken en CAO voor de glazenwassers. Hiernaast worden ook interne klanten bediend. Een voorbeeld hiervan is de levensloopregeling van Cordares Verzekeringen, waarvan de administratieve uitvoering wordt verzorgd door Cordares Pensioenen en CAOregelingen. In overleg met de directie en het bestuur van Cordares worden er periodiek klant tevredenheids onderzoeken uitgevoerd. Hierbij worden de belangrijkste sociale partners (BPF Bouw), werkgevers en werknemers benaderd. De resultaten hiervan worden in de balanced scorecard weergegeven en toegelicht. TNS NIPO is een onafhankelijke onderzoeksinstelling die wordt ingehuurd om dit marktonderzoek uit te voeren en om de verkregen informatie, in samenwerking met de directie, te interpreteren. In 2008 is er ook een klachtenregister in gebruik genomen om alle binnenkomende klachten centraal te registreren, hierdoor kunnen de aantallen en de doorlooptijden van de afhandeling beter in kaart worden gebracht. Intern perspectief Cordares beschikt over een digitaal urenregistratie systeem. In dit systeem, genaamd Activity Based Management of ABM, kunnen medewerkers bijvoorbeeld de uren die zijn besteed aan werkzaamheden, of verlof invoeren. Deze gegevens moeten maandelijks worden bijgehouden door de medewerkers en worden gebruikt om kosten door te belasten aan de opdrachtgevers. De productiviteit per fulltime - equivalent (fte) die in de balanced scorecard is opgenomen wordt bepaald met behulp van de gegevens vanuit ABM. Een fte is gelijk aan een werkweek van 40 uur en wordt gebruikt als een rekeneenheid waarmee de personeelssterkte wordt uitgedrukt (Onze taal, 2009). Een (parttime) functie van 0,6 fte is bijvoorbeeld gelijk aan 0,6 x 40uur = 24uur. Bij het bepalen van de productiviteit worden de productieve uren afgezet tegen de overige uren, die bijvoorbeeld worden gebruikt voor opleidingen of studieverlof. De prognose wordt bepaald op basis van het aantal aangegeven fte’s in de contracten van medewerkers.
18
Figuur 6. Activity Based Management (ABM)
Bij het vernieuwen van contracten willen de opdrachtgevers van Cordares in toenemende mate zekerheid over de interne beheersmaatregelen die worden genomen door de uitvoerder. Dit geldt overigens ook voor de aandeelhouders van het bedrijf. Resultaten die in het verleden zijn behaald geven geen garanties voor de huidige bedrijfsvoering. Het SAS 70 keurmerk is hierbij steeds vaker van belang voor de opdrachtgevers (klanten). SAS 70 staat voor Statement on Accounting Standards en is door het American Institute of Certified Public Accountants ontwikkeld (SAS70, 2009). In de balanced scorecard van Cordares wordt onder het intern perspectief ook de status van de SAS 70 certificering aangegeven. Het is van belang dat een pensioenuitvoerder,
19
zoals Cordares, beschikt over een SAS 70 kenmerk. Dit, omdat opdrachtgevers over het algemeen zullen kiezen voor een uitvoerder die beschikt over dit keurmerk. Het SAS 70 keurmerk bestaat uit een gedetailleerd rapport over de interne processen en beheersmaatregelen van een onderneming en wordt opgesteld om na te gaan of de uitvoerder al dan niet “in control” is met betrekking tot de opzet en werking van de bedrijfsprocessen. Binnen Cordares wordt het rapport in eerste instantie opgesteld door de afdeling Risk & Audit Services (RAS). Het rapport wordt, na een externe controle van een verklaring van een externe accountant voorzien (SAS 70, 2009). De informatie over de processen en beheersmaatregelen binnen SAS 70 zijn op uniforme wijze te gebruiken. Eén verklaring kan dus worden gebruikt voor meerdere klanten. Er zijn twee soorten rapportages die van toepassing zijn, namelijk: SAS type I en II. SAS 70 geeft overigens geen specifieke set van beheersmaatregelen of controle activiteiten weer. Bij een SAS type II rapport wordt er naast de algemene rapportage van de externe accountant en een beschrijving van de controle procedures (zoals bij SAS type I ), ook nog een beschrijving gegeven van de uitkomst van de daadwerkelijk uitgevoerde tests op de controle maatregelen bij het bedrijf. Een SAS type II keurmerk wordt dus alleen afgegeven als de controle procedures zijn beschreven en getest door een onafhankelijke accountant (SAS 70, 2009).
Figuur 7. Overzicht van SAS rapportage. Bron: SAS 70, 2009
SAS 70 type I en II per bedrijfsonderdeel
20
Figuur 8. Het onderneming pensioenfonds (OPF), Beton Bitumineuze en Dakdekkers (BEBI) en het bedrijfspensioenfonds voor de bouw (BPF) zijn volgens de afdeling RAS op weg naar SAS 70 type I. Vermogensbeheer is op weg naar een SAS type II certificering.
Innovatie/ HR Perspectief (Learning and Growth) Binnen Cordares hebben medewerkers de mogelijkheid om een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op te stellen. In een POP worden afspraken gemaakt tussen medewerkers en leidinggevenden over de loopbaanontwikkeling van de medewerker. Het doel hierbij is om medewerkers de kans te bieden om op lange termijn plannen vast te leggen en het huidige en toekomstige functioneren bespreekbaar te maken. Het persoonlijke ontwikkelingsplan wordt op initiatief van een medewerker vastgesteld en digitaal gearchiveerd. De medewerker draagt dan ook zelf de verantwoordelijkheid voor het invullen en aanpassen van het plan. De voorwaarden waaraan de informatie in het plan moet voldoen zijn door Cordares aangegeven. Het gaat hierbij om S.M.A.R.T. afspraken. Deze afkorting staat voor de volgende vijf kenmerken: Specifiek: Concreet met aanwijsbaar resultaat Meetbaar: Gedefinieerd in een cijfer, percentage, ratio of doorlooptijd Acceptabel: Bereikbare doelen, uitdagend Resultaatgericht: Draagt bij aan het succes van het team of bedrijfsonderdeel Tijdgebonden: Deadline van het resultaat is gedefinieerd. In de balanced scorecard wordt bijgehouden welk percentage van alle medewerkers een POP heeft opgesteld. Het opstellen van een POP is, zoals eerder aangegeven, niet verplicht en vindt plaats op initiatief van de medewerkers. In de balanced scorecard worden ook de resultaten van het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) vermeld. Dit onderzoek wordt jaarlijks binnen het bedrijf uitgevoerd om een beeld te krijgen van de signalen die medewerkers geven. Het is niet praktisch om iedere medewerker afzonderlijk te spreken over de wijze waarop deze zijn of haar positie ervaart binnen de organisatie. Het MTO biedt hierbij uitkomst.
21
Het MTO vindt op anonieme basis plaats. Alleen de werkmaatschappijen van de verschillende medewerkers worden geregistreerd. Het is dus mogelijk om de reacties binnen verschillende werkmaatschappijen te vergelijken. Het MTO wordt uitgevoerd door Effectory. Dit is een extern bedrijf dat gespecialiseerd is in dit soort onderzoek. Dit bedrijf vergelijkt de uitkomsten ook met andere bedrijven binnen dezelfde sector.
22
Hoofdstuk 3 Confrontatie praktijk en theorie Uit het praktijkvoorbeeld uit hoofdstuk 2 blijkt dat het management van Cordares gebruik maakt van de balanced scorecard om de doelstellingen van de onderneming te realiseren. Er is wordt gebruik gemaakt van financiële en niet financiële prestatiemaatstaven. Ook blijkt Cordares in het kader van de balanced scorecard uit te gaan van bepaalde hypothesen, waarmee causale relaties worden gelegd tussen de prestatiemaatstaven in de verschillende perspectieven. Een voorbeeld van zo’n hypothese bij Cordares is de SAS 70 certificering. De SAS 70 certificering binnen het intern perspectief wekt vertrouwen bij de opdrachtgevers. Binnen het klantperspectief zorgt dit ervoor dat klanten niet kiezen voor een andere uitvoeringsorganisatie. Aan de andere kant is er een effect op het financiële perspectief, omdat er ook moet worden geïnvesteerd in de SAS 70 procedures. Deze investeringen hebben tevens effect in het Learning & Growth perspectief, omdat medewerkers moeten worden opgeleid om de SAS 70 procedures te implementeren. Binnen het financiële perspectief van Cordares wordt de verwachte omzet gebudgetteerd. Dit budget wordt periodiek vergeleken met de gerealiseerde omzet. In het klantperspectief wordt er gebruik gemaakt van een klanttevredenheidsonderzoek dat wordt uitgevoerd door een onafhankelijk bedrijf. De SAS 70 certificering binnen het intern perspectief geeft aan dat men naar continue verbetering streeft. Het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP) en het medewerkers tevredenheids onderzoek zijn gericht ontwikkeling en motivering van de medewerkers. Ook hier dus een duidelijke causale relatie door de perspectieven heen: beter opgeleide en gemotiveerde medewerkers leiden tot beter dienstverlening, waardoor klanten meer tevreden zijn en waardoor uiteindelijk de omzet zal toenemen. Conclusie De wijze waarop de balanced scorecard wordt gebruikt bij Cordares wijkt niet af van de theorie van Kaplan en Norton. Hierbij moet er wel worden opgemerkt dat de wijze waarop een balanced scorecard wordt ingevuld altijd afhankelijk zal zijn van het type bedrijf. De theorie van Kaplan en Norton geeft slechts een algemene manier waarop de balanced scorecard kan worden opgesteld. De balanced scorecard wordt integraal gebruikt door Cordares om gekozen strategische beslissingen uit te voeren en te monitoren. Het vaststellen van dergelijke beslissingen is een continu proces, er kan dus pas na een vooraf vastgestelde periode worden vastgesteld of een bepaalde strategie inderdaad de strategie op de juiste wijze communiceert binnen de onderneming. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van verschillende prestatiemaatstaven om eventueel activiteiten bij te sturen.
23
Bibliografie
Abernathy, W. 1997. Balanced Scorecards make Teamwork a Reality. The Journal for Quality and Participation (November/December): 58-59. Bryant, L., D. A. Jones and S. K. Widener. 2004. Managing Value Creation within the Firm: An Examination of Multiple Performance Measures. Journal of Management Accounting Research (16): 107-131. Bush, P. 2005. Strategic Performance Management in Government: Using the Balanced Scorecard. Cost Management (May/June): 24-31. Cordares (2009). Homepage (www.cordares.nl), 12 mei 2009. Gerritsen, S., 2001. Schrijfgids voor Economen, Uitgeverij Coutinho, Amsterdam Kaplan, R.S. and D.P. Norton. 1996. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review. Vol. 39, No. 1, Fall. Kaplan, R.S. and D.P. Norton. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Januari –Februari. Kaplan, R. S. and D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. and D.P. Norton. 2007. Using the Balanced Scorecard as a Management System. Harvard Business Review. Managing for the long term. July - August. Nørreklit, H. 2000. The balance on the Balanced Scorecard. A critical Analysis of Some of its Assumptions. Management Accounting Research, 11, 65- 88. SAS 70 (2009). Homepage (www.sas70.com), mei 2009.
24
