D-1029 DGG (INTERN) Betuweroute. Ministerie van Verkeer en Waterstaat

D-1029 DGG (INTERN)

Betuweroute

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

I I I I I I I Organisatieontwikkeling Betuweroute Ontwerp van de projectorganisatie tijdens de uitvoeringsfase

I I

I I I I I I I 1 1 I I 1

II

Inhoudsopgave. 1.

Inleiding

2.

Ontwerpprincipes

3.

Projectdirectie Betuweroute

4.

Management Groep - Regio

5.

Management Groep - Centraal

6.

Overlegorganen

7.

Sleutelfuncties

8.

Implementatie

Bijlage 1. Bijlage 2. Bijlage 3.

Sturingsindicatoren Toedeling zwaartepunten binnen het MT MGBR Implementatie

N.b Alle in dit document voorgestelde ontwikkelingen van de projectorganisatie zijn door de stuurgroep, bestaande uit de Project directeur, de directeur Realisatie, de Regiomanagers en manager Techniek en Ontwerp, van 12 november 1999 goedgekeurd. De formele besluitvorming zal plaatsvinden in het voortgangsoverleg op basis van een aangepaste versie van het "groene boekje" waarin structuur en werkprocessen van de Projectorganisatie Betuweroute zijn vastgelegd. Dit document dient dan ook uitsluitend als input hiervoor.

I 1 I I I f 1

Organisatieontwikkeling Betuweroute Ontwerp van de projectorganisatie Tijdens de uitvoeringsfase

JJ

I I I I 1 I i i l l i f t I i I l i l t i

1. Inleiding De uitvoering van de aanleg van de Betuweroute is op weg naar zijn volle omvang. Daarmee bereikt de ontwerp en voorbereidingfase van de voorafgaande jaren zijn afsluiting. In de initiatie- en conditiefase was centrale sturing vanuit Utrecht dominant in de organisatiestructuur verankerd. In de realisatiefase is decentrale sturing vanuit de regio nodig. Deze overgang vraagt om een aanpassing van de projectorganisatie. In juni jl. heeft de stuurgroep organisatieontwikkeling Betuweroute het plan van aanpak "eindbeeld organisatieontwikkeling Betuweroute" goedgekeurd. In dit plan staan de kaders en de hoofdlijnen van de gewenste en besloten organisatieontwikkeling aangegeven. Dit plan is de basis voor, onder meer, het ontwerp van een adequate sturings- en organisatiestructuur en de daaraan gekoppelde (her)verdeling en aanscherping van taken bevoegdheden tussen de verschillende onderdelen van de projectorganisatie (PDBR, MgBr-centraal en de regio's). De juridische, contractueel vastgelegde en/of overeengekomen structuur zoals deze tussen en binnen het Ministerie van Verkeer en Waterstaat enerzijds en de NS anderzijds is vastgelegd, blijft onverkort gelden als kader voor de verdere invulling en aanpassing van de organisatie. Juridische structuur van de organisatie contractueel vastgelegd en/of overeengekomen

'" Functioneel prog. van eisen Opleverdata Aanlegbegroting Overige randvoorwaarden

i

Technisch prog. van eisen Vigerend plan / RFO Masterplanning Aanlegbegroting regionaal Contracteringsplan Overige kaders en normen


I I I 1 I

1 I I I

De formele besluitvorming over het project vindt uitsluitend in het voortgangsoverleg tussen de Projectdirecteur als opdrachtgever en de Directeur Realisatie als opdrachtnemer plaats. Dit zogenaamde "zandlopermodel" kan alleen functioneren als de besluitvorming goed is voorbereid en afgestemd met alle betrokkenen binnen de gehele projectorganisatie. Met de ontwikkeling van het "collega-model" is, met name in de losmaakfase van het organisatieontwikkelingsproces, de samenwerking tussen de PDBR en de MgBr zodanig verbeterd dat aan deze randvoorwaarde wordt voldaan. In de ontwerpfase van het organisatieontwikkelingsproces hebben de beiden directeuren topdown aangegeven hoe de organisatie- en overlegstructuur er uit gaat zien. (zie het plan van aanpak). Ook hebben zij aangegeven dat het sturingsmechanisme zich richt op de aspecten tijd, scope, geld en kwaliteit. Bottum-up is bezien of wat top-down is aangegeven valide is, met name vanuit de regio gezien. In dit learning by doing proces blijkt dat er in onvoldoende mate sprake is van een afgestemde projectbrede sturing op de genoemde vier aspecten. Dat maakt een verdere versterking van de organisatie qua structuur, kwaliteiten en gedrag noodzakelijk. In de achterliggende maanden is in een proces van interactie met alle sleutelfunctionarissen binnen de project organisatie gezocht naar de manier waarop dit zal moeten gebeuren. De weerslag en de besluitvorming hierover is in de volgende hoofdstukken voor de PDBR, de MgBr-regio's en MgBr-centraal verder uitgewerkt.

I I I i f

I I i

t 1 i I


I 1

I I I 1 1 1 i i i t i t 1 t i i i

l i

2. Ontwerpprincipes Het ontwerp van de nieuwe projectorganisatie, nodig in de realisatie fase, is gebaseerd op de volgende 4 pijlers: • Multiproject Het project Betuweroute is een multiproject. Dat wil zeggen dat er bij de inrichting van de projectorganisatie van wordt uitgegaan dat overkoepelend management van de verschillende onderdelen van het project voordelen oplevert. Voordelen die niet behaald worden als de onderdelen als zelfstandige projecten gemanaged zouden worden. De voordelen van het multiproject komen tot uitdrukking in: > De samenhang > De coördinatiemechanismen > Overkoepelend management • Integraal management Ten aanzien van de sturing van het project maken de lijnmanagers integrale afwegingen tussen alle relevante aspecten. De verantwoordelijkheid van iedere lijnmanagers betreft dan ook al deze aspecten. • Het zwaartepunt principe respectievelijk "decentraal, tenzij...." De Betuweroutebrede integrale verantwoordelijkheid van de lijnmanagers wordt bij de MgBr mede vormgegeven door toepassing van het zwaartepunt principe. De beleidsmatige en / of operationele aansturing van thans nog centraal uitgevoerde activiteiten wordt tussen de verschillende leden van het MT-MgBr verdeeld aan de hand van het zwaartepunt principe. • Span of control Om het project goed te kunnen aansturen binnen een beheersbare span of control zijn in het verleden de contractclusters ingedeeld in een aantal regio's. Alleen zo kan de synergie van de deelprojecten optimaal worden benut. De onderlinge samenhang tussen de deelprojecten wordt nadrukkelijk tot uiting gebracht in de werkwijze en de organi satiestructuur. Naast deze 4 pijlers heeft het management van de projectorganisatie aangegeven dat op strategisch niveau wordt gestuurd op: • Tijd • Scope • Geld • Kwaliteit1. De organisatiestructuur en de werkprocessen worden opgebouwd rondom deze vier sturingsaspecten. Deze vier aspecten zijn dan ook, zowel bij de PDBR als bij de MgBrcentraal als bij de MgBr-regio's, verankerd in de nieuwe projectorganisatie. Voor elk van deze sturingsaspecten wordt het werkveldoverleg, zoals dat is beschreven in het hoofdstuk 6 overlegorganen, ingericht. In bijlage 1 is beschreven hoe met behulp van sturingsindicatoren sturing op de genoemde aspecten plaats vindt. Bij de opbouw van de organisatie wordt verder een onderscheid gemaakt in een deel waar het accent ligt op beheren en een deel waar het accent ligt op anticiperen c.q. pro-actief reageren. Er zal sprake zijn van een spanningsboog tussen beheren en anticiperen. Deze spanningsboog zorgt voor alertheid en een constante afweging tussen de voortgang en uitputting enerzijds en het inspelen op de ontwikkelingen in de omgeving anderzijds. Met kwaliteit wordt de kwaliteit van de organisatie bedoeld, dat is dus breder dan de kwaliteit van de output. Organisatieontwikkeling Betuweroute Ontwerp van de projectorganisatie Tijdens de uitvoeringsfase

3

I

I I I 1 I 1

t i i

I i i

I I i

I

3. De Projectdirectie Betuweroute Kerntaken De PDBR heeft in haar rol als deskundig opdrachtgever zorg te dragen voor adequate functionele specificaties van "de bestelling" de daarbij behorende financiële middelen en politiek en bestuurlijk draagvlak op centraal niveau. Om dit te realiseren worden de volgende hoofdtaken onderscheiden: • Beheren • Anticiperen • Monitoren • Netwerken • Adviseren Alle taken en werkzaamheden die niet onder een van de hoofdtaken thuishoren worden afgestoten naar de MgBr. Karakteristieken De PDBR heeft overzicht over alle facetten, over de volle breedte van het project. Dat betreft de gang van zaken in het hier en nu als ook de verwachte ontwikkeling. Dit kan niet anders dan een overzicht op hoofdlijnen zijn. De PDBR opereert met name strategisch, is generalistisch en niet detaillistisch. De specialisten zitten niet bij de PDBR maar elders in de projectorganisatie. De PDBR is er op gespitst dat de aspecten tijd, geld en scope evenwichtig aan bod komen in de besluitvorming, in de uitvoering van besluiten en in de rapportages. Binnen de PDBR is er sprake van een constante discussie over wat geconsolideerd moet worden en wat aangepast moet (kunnen) worden. De eerder genoemde spanningsboog tussen beheren enerzijds en anticiperen anderzijds is hier op gericht. Het moet duidelijk zijn dat een project in uitvoering zich moeilijker laat redresseren. Er zijn dan, vanuit projectmanagement oogpunt, grenzen aan het financieel bestuurlijk wijzigen van de kaders. Met dit gegeven als uitgangspunt wordt bij "scope" ingespeeld op de signalen uit de omgeving en op de signalen uit de toekomst. Daar vloeien voorstellen voor het wijzigen van het FPvE uit voort. In veel gevallen zal een wijziging van het FPvE consequenties hebben voor "tijd" en "geld". In de beherende hoek van de organisatie zal gereageerd worden met: "ja maar gelet op wat mogelijk of onmogelijk is gezien de eerder gegeven kaders". Op deze wijze ontstaat binnen de PDBR een goede discussie en een optimale afweging. De PDBR zal tevens van voldoende omvang en kwaliteit moeten zijn om de "geheugen functie" met betrekking tot de gang van zaken van het project te kunnen waarmaken.

i

I Organisatieontwikkeling Betuweroute Ontwerp van de projectorganisatie Tijdens de uitvoeringsfase

I I

Structuur

I I I I I

Project Directeur

Manager Communicatie

1 1 1 f

I I I 1

I

I I I I I

• • • •

Corporate strategie Perscontacten Advisering Interne communicatie

Directeur Realisatie Manager Beleid en Strategie

Hoofd Projectcontrol

• •

Tij Ge Bedrijfsvoering Kwaliteit

Scope Bovenbouw Juridische zaken FPvE Condities Omgeving

Het hoofd Projectcontrol bewaakt en monitoit op de aspecten "tijd", "geld" en "kwaliteit". Het betreft zaken als: • Planning (met de einddata.) • Voortgang van het project • Begroting (met eindstanden) • Uitputting • Kasritme • Budget • Financiële prognoses • Handhaving procedures • Procesauditing • Kwaliteitsborging Organisatieontwikkeling Betuweroute Ontwerp van de projectorganisatie Tijdens de uitvoeringsfase

De manager Beleid en Strategie richt zich onder meer op: Scope (ontwikkeling) Bovenbouw (invulling rol deskundig opdrachtgever) Juridische zaken FpvE (bewaking) Condities Omgeving (netwerk uitbouw en onderhoud) De manager communicatie richt zich ondermeer op: • Corporate strategie • Perscontacten • Advisering • Interne communicatie Daarnaast is hij verantwoordelijk voor een perfecte afstemming van alle communicatieve uitingen Betuweroute breed. Om dit te realiseren zal de Manager Communicatie aangeven op welke wijze de communicatie functie moet worden belegd in de organisatie. De secretaris richt zich ondermeer op: • Voorbereiden voortgangsoverleg • Coördinatie kamervragen • Algemene ondersteuning projectdirecteur

I I 1 I

i i i i i


I I I i i i i i i i

I i

I 1 i i

I I i i

i

4. MgBr-regio Bij de inrichting van de organisatie van de regio's wordt teruggegrepen op de in hoofdstuk 2 genoemde pijlers. Om de voordelen van overkoepelend management maximaal uit te buiten is bij de inrichting van de projectorganisatie besloten als laagste coördinatiepunt en punt waarop integraal management wordt toegepast te kiezen voor het niveau van de regiomanager (zie plan van aanpak Collega-model). De binnen de regio opererende contractmanagers hebben een prestatieverantwoordelijkheid nl. het uitvoeren van een met de aannemer gesloten contract. De bovencontractuele interfacing en coördinatie vindt plaats op het niveau van de regio. Om zijn prestatieverantwoordelijkheid te kunnen waarmaken wordt de contractmanager ondersteund door een contractteam. Binnen het contractteam treedt de contractmanager op als "sturende" verantwoordelijke voor de uitvoering van het contract. De verantwoordelijkheid voor de adequate vakkundige bemensing van de contractteams berust bij de leidinggevenden van de betreffende disciplines en uiteindelijk bij de regiomanager. Hierdoor kan er een integrale afweging over de contracten heen worden gemaakt. Van groot belang is de wisselwerking tussen de onderbouw en bovenbouw. Door de benoeming van een functionaris die in de regio expliciet de verantwoordelijkheid draagt voor deze "interfacing" wordt voorzien in de benodigde afstemming. Kerntaken De regio's hebben de volgende hoofdtaken: • Realiseren van het project • Beheersen • Afstemmen (projectbreed) • Rapporteren (integraal) • Regionaal netwerken Het overkoepelend management van de MgBr bestaat uit het MT. De Regiomanagers maken deel uit van het MT. Zij zijn integraal verantwoordelijk. Dit betekent dat de regiomanager gaat over alles wat er binnen zijn regio gebeurt. Als MT - lid draagt hij ook verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van het project als totaal. Dit laatste vereist dat de regiomanagers zowel het regionale, als het Betuweroute belang behartigen, waarbij het hoger belang voorop dient te staan. Samenhang en coördinatie worden bevorderd door organisatiebrede kaders, normen en instrumenten te hanteren. Deze worden vastgesteld door het MT op advies van (centrale) staven. Karakteristieken De regiomanager is verantwoordelijk voor alle aspecten van de realisatie in zijn regio. Dat wil zeggen dat de regiomanager er voor zorgt dat de feitelijke realisatie binnen het budget, volgens specificatie en op tijd tot stand komt. Echter, integrale verantwoordelijkheid betekent dat de regiomanager zich op een breder terrein beweegt dan alleen de technische realisatie. Ook onderwerpen als het maatschappelijk draagvlak in de regio, de invloed van de politiek, e.d. behoren tot zijn competentie. De hierna volgende figuur brengt de taken en verantwoordelijkheden, opgebouwd vanuit de kerntaken, in beeld.


I I I I I I I I I I 1 I I I 1 I I I I 1 I

Taken en verantwoordelijkheden van de regio:

De integrale verantwoordelijkheid kan tevens betekenen dat de regiomanagers, als MT lid, soms de beleidsmatige (portefeuille) en / of operationele sturing draagt voor de Betuweroute brede stafactiviteiten, (de zwaartepuntgedachte). Voor toedeling zie bijlage 3. Structuur In het algemene organisatieschema van de regio komen de volgende aspecten naar voren: er is per regio één integraal verantwoordelijke regiomanager. Onder de eindverantwoordelijkheid van de regiomanager vallen de onderdelen Regiocontrol, Bedrijfsbureau, Communicatie, Planontwikkeling, Stafbureau en het contractmanagement. Een contractmanager geeft leiding aan een of meerdere contractteams. De onderlinge samenhang komt nadrukkelijk tot uiting door contractteams primair samen te stellen middels disciplinaire toewijzing vanuit de regio-organisatie onderdelen Regiocontrol, Bedrijfsbureau, Communicatie en Plantontwikkeling. Hierbij kunnen de regiomedewerkers in meerdere contractteams deelnemen, elk voor een afgesproken deel van hun inzetbare tijd. Naast functies vanuit genoemde regio-organisatie onderdelen kunnen de volgende functies voorkomen binnen een contractteam: • Assistent - contractmanager • Secretaresse • Contractsecretaris • Bouwadministrateur • Coördinator NS


I

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Regio structuur: Regio Manager • • • •

• • •

Kwaliteit & veiligheid Condities Juridische zaken

Bedrijfs bureau

Regiocontrol

Communicatie

Projectvoorlichting Bouw communicatie Interne communicatie

Plan ontwikkeling

Contract manager

Financ/en Plannjhg Risicomanagement Specnïcaties Referenties Ranmortages Koytenman agement

Secretariaat Informatie Automatisering Archief

• • •

Scope-ontwikkeling Bovenbouw Omgeving

4.1 Verdere uitwerking Per 1.10.2000 zal de regio midden - west volledig geïntegreerd zijn met regio West. Randvoorwaarden hierbij zijn het doorgaan van het Alliantiecontract en het volledig in uitvoering zijn van het contract Sophiatunnel. Ingroei zal geleidelijk plaatsvinden op basis van een plan over het ineenschuiven van de organisaties zowel op het punt van de personele invulling als de huisvesting. Tot dan wordt vastgehouden aan vier regio's. Het takenpakket dat onder verantwoordelijkheid van de regiomanagers valt is opgebouwd uit kerntaken en zwaartepunt-taken. De kerntaken hebben betrekking op de regionale verantwoordelijkheid van de regiomanager en omvatten het management van de contracten in uitvoering. De zwaartepunt-taken hebben betrekking op de overkoepelende managementverantwoordelijkheid van de regiomanager, (zie bijlage 2)


I

I I I I I I I I I I I I 1 I I I I I I 1

5. MgBr-centraal Kerntaken De MgBR-centraal heeft de volgende hoofdtaken: • Consolideren. • Beheersen / controleren • Kaderstelling • Rapporteren • Netwerken • Faciliteren / adviseren Karakteristieken De MgBr-centraal is een kleine en hoogwaardige organisatieeenheid. Hij bestaat enerzijds uit de medewerkers die de directeur Realisatie ondersteunen in zijn rol en taak als directie en anderzijds uit die activiteiten die projectbreed worden uitgeoefend uit oogpunt van: • Bevoegdheid / mandaat • Beschikbaarheid hoogwaardige expertise • Efficiency / pragmatisme / uniformiteit • Kaderstelling Het is de plek waar zaken bijeenkomen zodat een totaal overzicht van de gang van zaken in het project ontstaat. De MgBr-centraal regisseert en faciliteert projectbrede werkprocessen. Voorts is de MgBr-centraal adviseur van zowel de Directeur Realisatie, als van de Regiomanagers. Deze werkwijze is met name van toepassing op dat deel van de projectwerkzaamheden die in uitvoering genomen zijn. De engineering van de bovenbouw vereist nog veel specifieke aandacht. Hiertoe wordt centraal dan ook een sterke organisatie-eenheid in stand gehouden. Na de engineeringsfase zal ook voor bovenbouw het accent verschuiven en zullen de werkzaamheden van het centrale organisatie onderdeel bovenbouw worden teruggebracht tot de hiervoor genoemde karakteristieken. In het MT - MGBR zijn naast de lijnmanagers (DRB en Regiomanagers) de managers Communicatie, Projectbeheersing en Techniek & Strategische Ontwikkeling opgenomen. De manager Projectbeheersing is tevens waarnemend DRB bij absentie / uitval van de DRB en beschikt in voornoemde gevallen over de benodigde volmachten en mandaten.


\Q


Structuur: Directeur Realisatie Contractzaken Grondverwerving & Schade compensatie Vergunningen & Convenanten Planologie ca.

Directiesecretariaat Informatiemanagement Personeel & organisatie Kwaliteit & Veiligheid (centraal) Archief Facilitair management

Juridische zaken

Advisering Strategie bouwcommunicatie Interne communicatie

Communicatie

Techniek en Strategische ontwikkeling

Project beheersing

• • • •

Finfnciën Plafimng icomanagement Specificaties ferenties apportages

Scope-ontwikkeli Onderbouw Bovenbouw Omgeving

Het beherende deel van de organisatie richt zich met name op de consolidatie en de beheersing van de referentiedocumenten, de masterplanning en de periodieke rapportages. Onder het proactieve deel vallen beleidsontwikkeling en een overkoepelende visie voor de toekomst. Voor het aspect scope is de MgBr - centraal verantwoordelijk voor vertaling van functioneel naar technisch programma van eisen, juridische zaken (beherend deel) en daarnaast voor imago en beeldvorming rondom de aanleg van de Betuweroute en het ontwikkelen van omgevingsscenario's, (proactief deel)Voor het aspect geld betreft dit de consolidatie van financiële informatie en de rapportage (beherend deel) en de prognose eindstand (pro-actief deel).Bij Techniek en Strategische ontwikkeling worden de technisch inhoudelijke advisering en toetsing van de aangeleverde producten uitgevoerd en de Betuweroutebrede ontwikkelingen in de gaten gehouden, erop geanticipeerd en aangestuurd. Ook de bevordering van de flexibiliteit van de MgbR is het domein van Techniek en Strategische Ontwikkeling. Organisatieontwikkeling Betuweroute Ontwerp van de projectorganisatie Tijdens de uitvoeringsfase

11

•

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Verder betreft dit verbeteringsbeleid in algemene zin. Tot het takenpakket behoort tevens de integrale projectbrede voorbereiding van het traject tot contractering van de bovenbouw.


12

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

6. Overlegorganen. 6.1 Formeel overleg. Voortgangsoverleg Deelnemers: Projectdirecteur en directeur Realisatie en beide directiesecretarissen en op ad hoc basis managers op verzoek / uitnodiging. Secretariaat: directiesecretaris Frequentie: maandelijks Stafoverleg Project Directie Deelnemers: Projectdirecteur, hoofd Projectcontrol, Manager Communicatie, manager Beleid en Strategie en de Secretaris. Secretariaat: Secretaris Frequentie: wekelijks Managementteam MgBr Deelnemers: Directeur Realisatie, Regiomanagers, manager Projectbeheersing, manager Techniek en Strategische Ontwikkeling en Manager Communicatie. Secretariaat: directiesecretaris DRB Frequentie: 2 wekelijks Stafoverleg MgBr Deelnemers: manager Projectbeheersing (voorzitter), manager Stafbureau, hoofd Financiën Hoofd Planning en Risicomanagement, manager Juridische Zaken, hoofd Bovenbouw, hoofd Onderbouw. Secretariaat: Projectbeheersing Frequentie: 2 wekelijks Regioteam overleg Deelnemers: Regiomanager, Manager Regiocontrol, Manager Planontwikkeling, Manager Communicatie, Hoofd Bedrijfsbureau, Hoofd Stafbureau, Contractmanagers. Secretariaat: Regio Frequentie: 2 wekelijks. Overleg Bovenbouw Deelnemers: Directeur Realisatie, Hoofd Bovenbouw, manager Techniek en Strategiasche ontwikkeling. Secretariaat: Techniek en Strategische ontwikkeling Frequentie: 2 maandelijks RCO Deelnemers: Directeur Realisatie, manager Projectbeheersing, hoofd Financiën, hoofd P&R, Directiesecretaris DBR, delegatie Regio (naar goeddunken). Secretariaat: Regio Frequentie: 2 maandelijks


13

I I I I I I I I I I I I I I 1 I I I I I I

Sturingsgesprek Deelnemers: Directeur Realisatie, Directiesecretaris DRB, Regiomanagers, manager Projectbeheersing, manager Techniek en Strategische Ontwikkeling, Leiding Juridische Zaken. Secretariaat: Projectbeheersing Frequentie: kwartaal Rapportage: Basis voor deze gesprekken is de integrale regio rapportage. 6.2 Informeel overleg Verbetering van de besluitvorming en verbetering van de sturing van het project Betuweroute zijn de twee centrale thema's van de organisatieontwikkeling die heeft geleid tot de in dit stuk gepresenteerde organisatiemodel. Randvoorwaarde voor deze verbetering van de besluitvorming en sturing is dat op alle niveaus van de projectorganisatie geanticipeerd kan worden op de (gewenste) besluitvorming. Met de grote vorderingen die enerzijds zijn gemaakt tijdens de organisatieontwikkeling (bekend als "het collega-model") met betrekking tot de verbetering van de cultuur van elkaar opzoeken en collegiaal samenwerken binnen de hele projectorganisatie en anderzijds de in dit stuk gepresenteerde nieuwe projectstructuur is deze randvoorwaarde voldaan. Het complexe werkveld, de ogenschijnlijk tegengestelde belangen en de regionale spreiding maken het absoluut noodzakelijk dat met name functioneel samengestelde groepen medewerkers, daar nodig, zorgdragen voor afstemming, voordat tot besluitvorming wordt overgegaan. Er zal dan ook voor elk van de disciplines binnen de projectorganisatie een werkveldoverleg in het leven worden geroepen. Aan deze werkveldoverleggen wordt deelgenomen door medewerkers die op de verschillende niveaus binnen de projectorganisatie belast zijn met de zelfde taken. Binnen de organisatiestructuur is hiermee optimaal rekening gehouden. Het werkveldoverleg dat met een vaste regelmaat bijeen zal komen en dat in speciale situaties snel valt te activeren zorgt voor efficiënte en snelle projectbrede afstemming op ieder gewenst moment.


14

I I I I I I I I I I I I I 1 1 I I I I I I

7. Sleutelfuncties Uit het in voorgaande hoofdstukken beschreven ontwerp van de organisatie en de belangrijkste werkprocessen kunnen de voornaamste sleutelfuncties beschreven worden. In onderstaande tabel zijn per hoofdonderdeel van de Projectorganisatie Betuweroute deze functies ingevuld. PDBR MgBr-centraal Projectdirecteur Directeur Realisatie Hoofd Projectcontrol Manager Projectbeheersing Manager Beleid en Strategie Manager Techniek en Strategische Ontwikkeling Manager Communicatie Manager Communicatie Hoofd Juridische Zaken Secretaris Hoofd Stafbureau

Regio Regiomanager Manager Regiocontrol Manager Planontwikkeling Manager Communicatie Hoofd Bedrijfsbureau Hoofd Stafbureau Contractmanager

Naast de gangbare eisen met betrekking tot kennis en vaardigheden worden ten aanzien van de bemensing van deze functies ook eisen gesteld met betrekking tot gedragskenmerken. Voor iedere functie wordt door de Projectdirecteur en de Directeur Realisatie gezamenlijk een gedragsprofiel opgesteld. Dit gedragsprofiel vormt een kader bij functionerings- en beoordelingsgesprekken. Ook bij de selectie van nieuwe functionarissen geldt het gedragsprofiel als een belangrijk kader.


15

I

I I I I I I I I I I I I I 1 I I I I I I

Voor de selectie van nieuwe functionarissen wordt een ad-hoc team samengesteld dat naar behoefte acteert bestaande uit: • De Projectdirecteur • De Directeur Realisatie • Eventueel een andere functionaris • Eventueel een extern adviseur • De direct betrokken leiding

8. Implementatie De nieuwe verantwoordelijkheidsstructuur treedt per 1 januari 2000 in werking. In de eerste helft van 2000 zullen de andere organisatorische aanpassingen, verplaatsingen van personeel, herhuisvesting e.d. plaatsvinden. In de periode tot 1 januari 2000 zal een zorgvuldig communicatietraject naar de medewerkers worden ontworpen en uitgevoerd. Vanaf 1 januari 2000 zal de Directeur Realisatie uitsluitend nog integrale plannen en integrale rapportages behandelen. De tot op heden gebruikelijke facetrapportages worden afgeschaft. In de integrale plannen en rapportages zullen alle facetten in hun samenhang beschreven worden. Dit betekent dat ook de regiomanagers per 1 januari uitsluitend integrale plannen opstellen en rapporteren. Voor uitwerking van het tijdschema wordt verwezen naar bijlage 3.


16


Bijlage 1: Sturingsindicatoren Sturingsindicatoren zijn als het ware de metertjes op het controlepaneel. Zij geven de bestuurder de benodigde informatie om te kunnen beslissen aan welke knoppen gedraaid moet worden om in het juiste spoor te blijven. De sturingsindicatoren in het Betuwerouteproject geven de managers aan waar actie genomen moet worden. Bij de keuze van de sturingsindicatoren zijn twee dingen belangrijk: • Ze moeten in lijn zijn met de sturingsfilosofie, welke is uitgewerkt in het Besturingsmodel Managementgroep Betuweroute van 4 januari 1999. • Het aantal moet beperkt zijn ("wie duizend dingen stuurt, stuurt niets").

Sturing vindt plaats op drie niveaus, zoals in onderstaande figuur aangegeven:

jseerd op een voel Strategische sturing

/ / /

Tactische sturing

/ /

g is gebaseerd op een feiten en kengetallen

\ \ \ \V Operationele sturing

\

ationele sturing is gebaseerd op informatie

In dit document gaat het om de sturingsindicatoren op strategisch niveau. Later vindt doorvertaling op tactische niveau plaats naar elk werkveld (financiën, planning, condities, communicatie enz.). Uiteindelijk wordt op operationeel niveau de informatie verzameld waarmee de indicatoren gekwantificeerd worden. Op dat laagste niveau wordt beslist welke informatie nodig is en welke systemen gebruikt worden. Zoals reeds eerder is aangegeven wordt er op het strategische niveau gestuurd op: Tijd, scope, Geld en Kwaliteit. Deze aspecten zijn te algemeen om als sturingsindicator te kunnen hanteren. Daarom is elk van deze vier hoofdaspecten inhoud gegeven door een verbijzondering naar een aantal onderliggende subaspecten. Op dat niveau worden de sturingsindicatoren geformuleerd. Hieronder is een meer gedetailleerde beschrijving gegeven van de aspecten van sturing op het strategische niveau.


\*]


In een serie bilaterale gesprekken is elk van de beide directeuren, de regiomanagers en een zestal managers bij de PDBR en de MgBr-centraal gevraagd aan de hand van de sturingsaspecten een beeld te geven over hoe het project er voor staat. Per sturingsaspect hebben zij dat met drie kleuren aangegeven: Rood: Het zit niet goed Oranje: Het is onzeker of het goed zit Groen: Het zit goed Alle meningen zijn in een overzichtstabel [zie onder] samengebracht, zodat duidelijk is waar de inzichten overeenstemmen en waar de inzichten verschillen. In een managementbijeenkomst wordt het totaalbeeld bepaald. De met rood en oranje aangeduide aspecten in dit totaal beeld zullen met de nodige acties naar "groen" worden (bij)gestuurd. De boven beschreven procedure zal gedurende de uitvoering van het project regelmatig worden herhaald.

omschrijving aspecten van sturing op strategisch niveau Sturen op TIJD Omschrijving Aspecten van sturing Oordeel over robuustheid, gedetailleerdheid en betrouwbaarheid Masterplanning Omslag onder-bovenbouw Tijdig gereed komen van de onderbouw. Ten opzichte van planning en einddatum Feitelijk gerealiseerd Gelijkmatige spreiding activiteiten, geen opeenhoping rond einddatum Vermoedelijke loop Initiële extra capaciteit inzetbaar om geplande einddatum te realiseren Beschikbaar Einddatum masterplanning realistisch Realistische einddatum Sturen op SCOPE Aspecten van sturing: Afwijkingen FpvE Maatschappelijk draagvlak Politiek draagvlak Exploitatie Performance Sturen op GELD: Aspecten van sturing Aanleg begroting Realisatie Prognose uitgaven Budgetten Prognose eindstand Sturen op KWALITEIT: Aspecten van sturing Flexibiliteit organisatie Pro actief gedrag Veiligheid Afstemming

Omschrijving Relatie TpvE, discipline in melding afwijkingen, betrouwbaarheid FpvE. Mate van acceptatie en verinnerlijking, van bedreigingen naar kansen. Mate van politieke acceptatie en verinnerlijking. Benutting kansen die kansen rendabele exploitatie vergroten. Prestaties van de organisatie als totaal. Omschrijving Oordeel over robuustheid, gedetailleerdheid en betrouwbaarheid Is gedaan met het geld wat gedaan moest worden Geprognosticeerd kasritme versus feitelijke geprognosticeerde uitgaven. Beschikkingsbedrag / gerelateerde budgetten realistisch / toereikend. Realistisch Omschrijving Vermogen om in te spelen op veranderingen Van reageren op naar regievoering over met behulp van alternatieven. Moraal naleving procedures door organisatie waarborgt veiligheid in bouwput. Horizontale en verticale afstemming binnen de projectorganisatie. Organisatieontwikkeling Betuweroute Ontwerp van de projectorganisatie Tijdens de uitvoeringsfase

18

Informatie functie Communicatie functie

Hoe worden belanghebbende organisaties geïnformeerd. Hoe wordt intern en extern gecommuniceerd.


19

oordeel over de organisatie als totaal aspecten van sturing

Proj. dir.

man. man. proj.Cont Comm.

Dir. uitv.

RM West

RM MW

RM MO

RM Oost

man. T&O

man. Cond.

man. Bedrv.

man. Fin.

TOTAAL masterplanning omslag Onder-Bovenbouw feitelijk gerealiseerd vermoedelijke loop beschikbaar realistische einddatum TOTAAL Scope afwijkingen FFVE maatschappelijk draagvlak politiek draagvlak exploitatie performance TOTAAL Geld aanlegbegroting realisatie prognose uitgaven budgetten prognose eindstand TOTAAL Kwaliteit flexibiliteit organisatie pro actief gedrag veiligheid afstemming informatie functie communicatie functie

Tijd

Rood = het zit niet goed Oranje = het is onzeker of het goed zit Groen = het zit goed


20

I


Bijlage 2: Toedeling zwaartepunten binnen het MT-MgBr.

Activiteit Beleidsmatig Kabels & Leidingen Bodemsanering Archeologie Gevelisolatie & Sloop Kwaliteit & Veiligheid Informatiemanagement

H. Grund G. van Tol

Zwaartepunten Beleidsmatig en Operationeel Operationeel Regiomanager MO Regiomanager Oost Manager Strategische Ontwikkeling & Techniek Regiomanager Oost Hoofd Stafbureau Hoofd Stafbureau

Beleidsmatig = als portefeuillehouder / voorzitter stuurgroep Operationeel = dagelijkse leiding / sturing


22

I I

Bijlage 3. Implementatie

_

Communicatie en implementatie planning

I I •

5/11

besluitvorming organisatie ontwikkeling MgBr

9/11

vastleggen besluitvorming

10/11

opstellen agenda stuurgroep vergadering 12/11 opstellen voorstel vereiste kwartiermakers

12/11

stuurgroep vergadering - formele vaststelling organisatie ontwikkeling - accorderen communicatie en implementatie planning

I I I I

v.a. 15/11 Implementatie gesprekken. Deze dienen te zijn afgerond op 28/11. Zie bijgevoegde gespreksplanner en agenda.

|

1/12

functie taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor de nieuwe organisatie uitwerken en vaststellen en samenbrengen in één formatieplan

3/12

stuurgroep vergadering: besluitvorming implementatieproces

v. a. 3/12

- uitwerken "sociaal plan" - belangstellingregistratie - aanpassen kwaliteitssysteem [Kwaliteitshandboek en Procedures]

I I I I I I I

15/11 -

15/12 1/1/00

grootschalige communicatie zeepkist sessie 's middags te Utrecht door DRB, voor Ie en 2e managementlaag MgBr. handout / sheets t.b.v, 2e communicatie ronde door bovengenoemden aan hun medewerkers gereed intranet 'iets leuks'

matching officiële ingangsdatum nieuwe organisatie - publicatie nieuwe Kwaliteitshandboek (Procedures volgen kort daarop)

Er dienen gesprekken te worden gehouden door oude en nieuwe managers en betrokken hoofden van stafafdelingen om gevolgen van de organisatie ontwikkelingen te specificeren en concretiseren. Deze gesprekken vinden plaats in de periode 15/11 - 28/11. Ten behoeve van een efficiënte en heldere besluitvorming is een standaard agenda samengesteld en zullen de gesprekken worden bijgewoond door een vertegenwoordiger uit de procesgroep of van de afdeling K&O [MgBr]. Hieronder volgt de gespreksplanner t.b.v. uitwerking en implementatie Organisatie

•

Ontwikkeling. Vervolgens wordt de standaard agenda gegeven.

I I


23

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Afdeling

Gesprekspartners

Centraal Financiën

PK toetst plan van FvD

Condities Kabels en Leidingen

MM + JD + Pl-K&L

B odemsaneringen

MM + GvT + Projectleider

Archeologie

MM + LR + Projectleider

Gevelisolatie / sloop

MM + JD + Projectleider

GJZ

MM + Hfd GJZ

Datum

grondverwerving vergunningen planschade / nadeelcompensatie convenanten planologie Bedrijfsvoering Informatie Management

PK + vacature man. stafbureau + Hfd

Facilitaire zaken


Archief


Kwaliteit & Organisatie PK + vacature man. stafbureau + Hfd Personeelszaken Contractzaken Veiligheid en Externe kwaliteit


Aad Zoon + HG + Hfd

Bouwjuridische en aanbestedingszaken

Aad Zoon + vacature manager Juridische zaken + Hfd

Algemeen beleid

Aad Zoon + vacature manager strategische Ontwikkelingen en Beleid + Hfd

Directie Secretariaat Techniek en Ontwerp Onderbouw

JV + PB + vacature manager stafbureau

LR + JJ + vacature manager Strategische Ontwikkelingen & Techniek Organisatieontwikkeling Betuweroute Ontwerp van de projectorganisatie Tijdens de uitvoeringsfase

24

I


Bovenbouw

LR + v Bekkum + vertegenwoordiging uit regio's

Specificaties

LR + Theo Buisrogge + vacature manager project beheersing

Planning & Risicomanagement

HvH + vacature manager projectbeheersing

PDBR Strategie & Beleid

LB + vacature manager Strategie & beleid + Diana Bomans

Control

LB + Hedser Assendorp

Communicatie

Stuurgroep Communicatie

Secretariaat

LB+HT

Regio organisaties

RM's + vacatures + contract managers

Standaard agenda implementatie gesprekken (te voeren in de periode 15 - 28/11) *

Overdrachtplanning: formeel en feitelijk [kunnen verschillende data zijn]

*

Locatie en evt. verhuisplanning

*

Wat houdt de directietaak in [in geval van zwaartepunt]

*

Taken en verantwoordelijkheden

*

Formatie [functie en inhoud]

*

Overdracht van budget

*

Overdrachtsdossier


25

D-1029 DGG (INTERN) Betuweroute. Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Recommend Documents