36
Crossing minds @ Nyenrode Onder de titel Crossing Minds @ Nyenrode organiseert Banking Review dit jaar in het fraaie Kasteel Nyenrode een aantal brainstormsessies. De deelnemers hebben zo veel mogelijk een verschillende achtergrond: financiële instellingen, universiteiten en adviesbureaus. Aan de hand van prikkelende stellingen, vindt er een open discussie plaats waarbij de kennis en ervaring van alle deelnemers op een spontane wijze wordt gedeeld. Geen politiek verantwoorde corporate verhalen maar een gemeenschappelijke zoektocht naar nieuwe invalshoeken en mogelijkheden voor verbetering. tekst: Wim
Assink | beeld: Hermien Lam
Thema van deze Crossing Minds @ Nyenrode was natuurlijk Operational Excellence. De financiële instellingen werden dit keer vertegenwoordigd door Massimo Bertonasco (11 jaar werkzaam voor de ING, thans in de functie van manager operations domestic payments ING), Desirée Sormani (al 23 jaar bij de ING, thans als head service delivery centre securities), Hans de Wolff (voorheen Achmea, thans hoofd operations Triodos Bank) en Jaap van Leeuwen (afkomstig van de ABN AMRO Bank, thans ceo Altajo, een dochter van de ABN AMRO Bank en de Rabobank voor chartaal geld). De wetenschappelijke inbreng kwam van Jack van der Veen (hoogleraar supply chain optimization Universiteit van Amsterdam) en Bo van der Rhee (assistant professor operations management Nyenrode Business Universiteit). Vanuit de adviseurs zit gespreksleider Han Hendriks (managing partner Kirkman Company) aan tafel. Op de vraag wat nu eigenlijk operational excellence is, reageren de aanwezigen in eerste instantie wat lacherig. Toch blijkt het niet zo eenvoudig om het begrip eenduidig af te kaderen. Jaap van Leeuwen trapt af: “Het begint bij de klant, die verwacht iets en het is de kunst om dat product, met zo min mogelijk risico’s en zo efficiënt mogelijk, bij die klant te krijgen.” Massimo Bertonasco
en Desirée Sormani bevestigen: “Tegen afgesproken prijs en kwaliteit een product leveren.” Hans de Wolff vult aan: “Zekerheid voor de klant dat hij kan rekenen op een afgesproken dienstverlening, die moet immers aansluiten bij de klantverwachting.” Jack van der Veen past de suggesties in een algemeen kader. “De theorie is dat het begint met de strategie. Welke doelgroep wil je bedienen met welke propositie? Dat bepaalt hoe de processen worden ingericht. Alle genoemde componenten spelen daarbij een rol: kosten, betrouwbaarheid, snelheid, kwaliteit en flexibiliteit. Dat zijn allemaal verschillende dimensies van operational excellence. Je wilt terecht komen op de positie die je zelf in je strategie hebt bedacht. Dat is altijd een plek waarbij je niet tegelijkertijd nog dingen kunt verbeteren. Nog lagere kosten gaat ten koste van kwaliteit, doorlooptijd of iets anders. ‘Excellence’ impliceert dat je niet meer aan die ‘trade off ’ tussen die componenten kunt doen. Als je op onderdelen nog kunt verbeteren, ben je per definitie niet excellent. Het gaat om het behouden van het optimum met een harde link naar een gekozen strategie. Dat geldt voor iedere organisatie, hoe verschillend ook. Michael Porter (Harvard Business School, red.) is daar heel duidelijk in: operational excellence is dienstbaar aan de gekozen strategie.”
2009
september
37
Operational Excellence
V.l.n.r.: Jack van der Veen, Wim Assink, Han Hendriks, Bo van der Rhee, Desirée Sormani, Hans de Wolff, Jaap van Leeuwen en Massimo Bertonasco.
Massimo Bertonasco: “Excellence moet niet op afdelingen of ‘service delivery centres’ worden gezocht maar in de keten. Ik herken de theorie, maar de samenhang tussen de verschillende disciplines moet ook daarop zijn gericht. Dat is moeilijk als je kijkt naar een grote organisatie als ING met een hoge mate van complexiteit en heel veel afstemmingsaspecten. In feite zou je ook een besturingssysteem moeten hebben dat operationeel excellent is. Soms lijkt het wel een continu proces van ‘damage control’. Dat klinkt negatief en tegenstrijdig maar het is wel steeds weer bottlenecks wegnemen.” Desirée Sormani herkent dat. “Ketens lopen dwars door de organisatie, dwars door entiteiten en afdelingen heen. Dat betekent soms dat je meer afstemmingsmomenten hebt dan je zou willen.” Jack van der Veen en Bo van der Rhee wijzen op de algemene misvatting dat medewerkers veronderstellen dat als zij hun werk goed doen, ook het proces in orde is. Bij Triodos Bank speelt nog iets anders. Hans de Wolff: “Wj merken als Triodos dat de grote banken voor ons de norm hebben gezet. Wij kunnen wel denken dat we ergens langer over mogen doen, maar onze overstappers komen met hun ervaringen van de grote banken. Klanten verwachten van ons min of meer hetzelfde serviceniveau als van ABN AMRO of ING. Wij moeten dus mee in de klantverwachting die is opgebouwd door de grootbanken. Aan de andere kant staat de klant bij ons voorop en dat betekent voor ons dat wij bepaalde keuzes niet willen maken. Een klant kan bijvoorbeeld desnoods de achterkant van zijn schriftje gebruiken om een adreswijziging door te geven. Dat moet kunnen, ondanks dat ik vanuit een operations perspectief liever een standaard mutatieformulier wil. Wij staan dat toe omdat het die klant meer tevreden maakt. Daar zit natuurlijk ook een kostenaspect aan. Met de afdeling marketing is duidelijk afgesproken wat we doen en ook wat we niet doen. Dat zijn heel bewuste keuzes.” Het wordt duidelijk dat de proposities van de ondernemingen verschillend zijn en dat het vooral gaat om het maken van bewuste keuzes. Jaap van Leeuwen bijvoorbeeld: “Voor Altajo is het de kunst om een zo laag
38
mogelijke prijs per biljet te bereiken. Daarvoor richten wij ons bewust op een vergaande vorm van standaardisatie. Als een retailer op een verkeerde manier aanlevert, kunnen wij dat niet op een gestandaardiseerde manier verwerken. Daar moeten wij iets extra’s voor doen en dat kost geld. Wij hebben standaarden afgesproken met onze klanten en er wordt een penalty betaald voor alles wat afwijkt. De meeste van onze klanten berekenen die weer door. Het kan zijn dat een retailer als policy heeft om de kassa’s zo snel mogelijk leeg te hebben en het geld in een kaaszak stopt met een opgave van de inhoud. Dat leidt bij ons tot extra werk en uiteindelijk tot extra kosten voor deze retailer. Ik heb het liefst dat een klant conform specificatie aanlevert want dan gaat het soepel door het proces heen.” Hoort het managen van klantverwachtingen dan ook tot het terrein van operational excellence? Klanttevredenheid wordt immers bepaald door de prestatie die wordt geleverd minus de verwachting? Jack van der Veen reageert: “Hier kom je weer aan de ketengedachte. Commerciële mensen zijn bezig met de verwachtingen zo hoog mogelijk te maken anders koopt niemand. Aan de andere kant proberen mensen in operations die verwachtingen te dimmen anders kunnen ze er niet meer aan voldoen. Operational excellence heeft wel degelijk te maken met een goede afstemming tussen al die lieden.” Bo van der Rhee geeft het voorbeeld van Dell die in haar marketingcommunicatie stelde dat ze een laptop in drie dagen zouden repareren terwijl zij wisten dat ze het in twee dagen zullen redden. ‘Underpromise overdeliver’ werkt absoluut positief voor de klanttevredenheid. Toch stelt hij vast dat klanttevredenheid op zich niet behoort tot operational excellence, het gaat vooral om de prestatie die wordt geleverd. “Wel is het belangrijk om operations te betrekken bij het managen van klantverwachtingen,” aldus Massimo Bertonasco. “De kennis, kunde en inzichten zijn bij operations juist heel erg klantgedreven.” “Primair is wat mij betreft de wens van de klant en vervolgens gebruik je de kennis van de mensen in de keten om het proces in te richten en steeds verder te verbeteren,” aldus Desirée Sormani. “Dit betekent dat je samen naar het totaal kijkt van de hele keten, waar kunnen we besparen in het proces en ook waar kunnen we meer brengen. Dat voorkomt dat gedacht kan worden dat de front-office voor de baten is en dat de back-office van de kosten is. Zo krijg je een heel andere discussie, namelijk een discussie over hoe wij het gehele proces voor de klant zo optimaal mogelijk kunnen inrichten tegen zo laag mogelijke kosten. We vergeten vaak dat processen van mensen aan elkaar hangen. We denken vaak heel instrumenteel over bijvoorbeeld operations en vergeten vaak de intermenselijke verhoudingen.” Jack van der Veen stelt vast dat marketing en sales mensen totaal anders denken dan bij operations. “Ik kom nog wel eens
2009
september
op congressen over logistiek en voor je het weet gaat de discussie over kostenverlaging bij de back-office. Mijn reactie is dan steevast: houd nou eens op, laten we het eens over waardevermeerdering hebben, laten wij eens over toegevoegde waarde gaan praten. Ik ben het met je eens: het allerbelangrijkste voor operational excellence is je interne keten.” Het wordt duidelijk dat communicatie tussen de verschillende schakels in de keten een essentiële voorwaarde vormt bij het streven naar operational excellence. Het streven moet gericht zijn op het creëren van een gedeelde verantwoordelijkheid voor de keten. Elkaar laten zien wat de consequenties zijn van bepaalde keuzes, begrip kweken voor elkaars positie en een gemeenschappelijk perspectief opbouwen. Bij Triodos wordt elke week overlegd tussen de afdelingen over de top 5 ergernissen van de klanten. Hans de Wolff: “Deze negatieve feedback gebruiken we om te kijken wat er in de ogen van de klant nog niet op orde is. Het is noch de productmanager, noch operations of marketing die zegt hoe het moet, maar gedrieën proberen wij eruit te komen. Wat wij ook doen is mensen van operations een dag laten optreden als ‘call center agent’ en omgekeerd. Dat kan in een kleine organisatie en dan krijg je wat meer begrip voor elkaar en dat merk je ook als klant.” Is iets dergelijks mogelijk bij een grootbank als de ING? Massimo Bertonasco merkt op dat naar mate de organisatie complexer wordt des te moeilijker het is om zoiets te doen. “Denk bijvoorbeeld aan productgroepen waar soms meerdere verantwoordelijken bezig zijn.” Desirée Sormani geeft aan dat zij daarvoor ‘sit-ins’ (volgens de zogenaamde Kaizen-aanpak) gebruikt waarbij “bijvoorbeeld productmanagement en marketing komen kijken en de medewerkers het onderdeel presenteren waarop zij ook aanspreekbaar zijn. Ook omgekeerd gebeurt dat, dit alles in het kader van de groeiende aandacht voor excellente processen in de keten bij ING.” Men vraag zich af of er zoiets bestaat als een optimale schaalgrootte voor een financiële instelling. Natuurlijk wordt daarbij de relatie gelegd naar recente uitspraken van Wouter Bos hierover. Desirée Sormani: “Als je genoeg massa hebt, kunt je beter gebruik maken van je schaalgrootte. Meer activiteiten kunnen worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd. De kostenvoordelen en snelheid daarvan geef je terug aan de klant.” Hans de Wolff begrijpt wel wat Wouter Bos bedoelt. “Het gaat erom dat de mensen die bij een bank werken snappen waar en voor wie ze bezig zijn. Je kunt niet stellen dat wij het beter doen omdat we kleiner zijn. Onze propositie is nu eenmaal heel anders dan die van een grootbank: wij zijn volstrekt transparant en laten zien waar het spaar- en beleggingsgeld van onze klanten in
geïnvesteerd wordt en zijn herkenbaar en benaderbaar. Dat spreekt aan.” “Deze crisis heeft mij toch anders naar de financiële wereld laten kijken,” aldus Massimo Bertonasco. “In Italië zijn heel veel kleine banken en de Italiaanse overheid heeft tot nu toe geen geld in het financiële systeem hoeven stoppen. Nederland heeft over het Italiaanse systeem altijd wat lacherig gedaan, maar nu zijn die banken blijkbaar supergezond. Ik weet dat kleinschaligheid meer kosten met zich meebrengt want je hebt nu eenmaal meer mensen nodig om minder massa te verwerken. Maar voor risico management, binding met de klant en in termen van service en totaaldienstverlening, heeft kleinschaligheid ook veel voordelen. De Italiaanse overheid heeft de aanwezigheid van regionale banken met een binding met de lokale bevolking enorm gestimuleerd. Toen ik in Nederland kwam wonen was ik echt verwonderd; alles gaat snel maar ik kwam er al gauw achter dat ik hier maar een nummer ben. In Italië ben je iemand met een naam, de zoon van en dergelijke. Dit is duidelijk een andere cultuur…” Jack van der Veen: “Operational exellence kan nooit los staan van wie je klant is en welke wensen daar bij horen. Wouter Bos bedoelt dat, met het steeds groter worden van financiële instellingen, de ketens ook steeds langer worden op het gevaar af dat er een grote interne gerichtheid ontstaat. Vervolgens doe je nog wel dingen, maar niet meer voor je klant en dat is dus geen operational excellence. De roep om kleinere banken komt erop neer dat de ketens korter moeten worden, de relatie met de klant nauwer en met minder risico’s. Dat is natuurlijk wel een trade-off met de efficiency bij grote banken. We moeten ons daarbij ook wel realiseren dat we nu eenmaal niet terug kunnen naar de jaren vijftig met kruideniertjes op de hoek. Uit kostenoverwegingen is dat niet meer te doen en daarom zitten we in de situatie waarin we nu zitten.” Afsluitend wordt doorgepraat over de interne gerichtheid en de betrekkelijke geslotenheid van financiële instellingen. Banken zouden op zich ook veel van elkaar kunnen leren door bij elkaar in de keuken te kijken, te ‘benchmarken’ en zelfs samenwerkingsverbanden aan te gaan op een groot aantal terreinen. Jack van der Veen is zeer verbaasd over die geslotenheid. “Studenten komen bij allerlei organisaties, maar banken doen altijd zo verschrikkelijk moeilijk over non-disclosures en vertrouwelijkheid. Concurrentiegevoelig, een scriptie met gevoelige informatie, houd nou toch op! Er zit iets raars bij jullie. Neem nu een bedrijf als Toyota die zegt: kom maar binnen en laat alles zien. Daar worden we met z’n allen beter van. Zij hebben daar een heel programma omheen gebouwd voor mensen die hun fabriek willen bekijken. Het gaat om
39
40
een gemeenschappelijk doel hebben; namelijk je sector willen verbeteren en daar is het nu een excellente tijd voor. En, het is toch niet zo dat operations op dit moment een onderscheidende kracht is voor een bank?” Massimo Bertonasco: “Ik heb leiding gegeven aan de beheerafdeling hypotheken van de ING en daarna bij de Postbank. Twee soorten mensen die elkaar niet kenden, ze deden zaken heel anders, concurreerden zelfs met elkaar op de hypothekenmarkt. Bij de ene printer kwam bij wijze van spreken de opzegging eruit en op die daarnaast de oversluiting. Die processen hebben jarenlang naast elkaar bestaan zonder overleg. Ook moet ik toegeven dat ik er geen seconde bij heb stilgestaan om eens bij Stater te gaan kijken. Misschien had ik een onbewuste mentale blokkade en zag ik het niet als mogelijkheid.” “Voor kleine banken is het iets makkelijker om bij elkaar in de keuken te kijken,” aldus Hans de Wolff. “Ik spreek met Van Lanschot, Frieslandbank of DSB en het delen van informatie is eenvoudiger. Waar ligt dat nou aan, is dat macht? Maar vooral ook we dat we niet in dezelfde vijver vissen. Ieder met een eigen positionering. En we kennen elkaar natuurlijk van inkoopcombinaties, de NVB en dergelijke. We zijn niet echt concurrenten van elkaar. Jaap van Leeuwen vult aan: “Daar komt bij dat bij grote banken vaak veel mensen verantwoordelijk zijn voor beslissingen en bij kleine vaak maar één.” Hans de Wolff erkent dat. “Ik heb meegemaakt dat ik bij een grootbank met negen mensen zat te praten over betalingsverkeer. Ieder had een deel van de verantwoordelijkheid. Zo zit dat bij grote organisaties en dat maakt het wel complex. In een kleine organisatie zijn de verantwoordelijkheden veel duidelijker.” Strategische en concurrentie overwegingen leiden er bij grootbanken al snel toe dat niet verder wordt gekeken dan het eigen bedrijf. Natuurlijk wordt de concurrentie gevolgd, maar de neiging bestaat om liever zelf het wiel uit te vinden. Niet-strategische activiteiten, zoals drukwerk in Kobalt, worden wel veel ge-outsourced om schaalvoordelen te realiseren maar verder ligt het moeilijk. Zeker voor activiteiten die je als commodity in kunt richten, lijkt de vraag gerechtvaardigd of het niet beter in een samenwerking kan worden georganiseerd. Zelfs op het meer bedrijfskritische niveau van betalingsverkeer zijn er mogelijkheden. Banken zijn op een groot aantal activiteiten helemaal geen concurrenten en toch is er terughoudendheid. Jaap van Leeuwen erkent dat: “ING is al verschillende keren bij Altajo komen kijken, wij zijn daar heel open in. Ik ben echter nog nooit bij ING terug uitgenodigd. Blijkbaar is hun proces nog beter ingericht en zijn ze bang dat ik te veel van hen kan leren.” Gelukkig worden ter plekke bezoekafspraken gemaakt. «
