CORAM International
Het management van gedistribueerde ICT-projecten.
Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007
De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden voor communicatie via het internet, gaan steeds meer organisaties samenwerkingsverbanden aan met andere organisaties over grote geografische afstanden en landsgrenzen. Hieraan kunnen meerdere redenen ten grondslag liggen, te weten; Kostenbesparing; Uitbreiding van capaciteit; Focus op kerncompetenties; Gebrek aan kennis; Betreden van lokale markten; Etc. Dit vereist, dat organisaties in staat moeten zijn om in projecten met elkaar gedistribueerd (gespreid) samen te werken. De samenwerking in een gedistribueerd project moet met meer beheersfactoren rekening houden dan bij andere typen projecten. Voorbeelden zijn; cultuur, efficiency en effectiviteit van communicatie(tijd), coördinatie, openheid van informatie, taalverschillen, vertrouwen, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden in relatie tot de organisatiestructuur. Dit betekent voor de projectorganisatie en samenwerkende organisaties, dat zij in staat moeten zijn om met de nadelen van gedistribueerd projectmanagement om te gaan en deze zonodig te beperken. De aanleiding voor het onderzoek is gebaseerd op de beheersbaarheid van gedistribueerde projecten voor projectorganisaties. Het onderzoek tracht project-beheerstechnieken te bepalen voor gedistribueerd projectmanagement, die onderscheidend zijn van algemeen projectmanagement. Om de beheersfactoren voor gedistribueerd projectmanagement te bepalen, wordt in de literatuur en in de praktijk onderzoek gedaan naar de problemen, oorzaken en gevolgen van projectmanagement voor gedistribueerde projecten. Om te komen tot beheerstechnieken is het van belang te bepalen welke beheersaspecten van een gedistribueerd project worden beïnvloed door de beheersfactoren die onderscheidend zijn voor gedistribueerd projectmanagement. Er zijn drie typen gedistribueerde projecten die interessant zijn om te onderzoeken, te weten; Uitbesteding en contracteren (‘outsourcing’ en ‘contracting’); Open source; Decentrale divisie (‘ business-unit’) structuur met geografische spreiding.
De doelstelling van het onderzoek Het doel van het onderzoek is, inzicht verschaffen in de project-beheersingstechnieken voor gedistribueerd project management van ICT-projecten.
Samenvatting Gedistribueerd projectmanagement is een term voor projectmanagement van projecten waarbij teams of individuen gespreid samenwerken aan één project. Deze spreiding kan o.a. geografisch van aard zijn. De theorie maakt duidelijk verschil tussen gedistribueerd projectmanagement en algemeen projectmanagement in relatie tot de factoren die invloed uitoefenen op het projectresultaat. Echter, de praktijk lijkt geen onderscheid te maken tussen gedistribueerd projectmanagement en algemeen projectmanagement. Tijdens de uitvoering en analyse van de casestudies in dit onderzoek is geconstateerd dat men niet bewust rekening houdt met de factoren die een gedistribueerd project beïnvloeden. Helaas worden deze factoren niet goed in verband gebracht met de beheersaspecten van een gedistribueerd project. Dit heeft tot gevolg dat er ook geen goed verband wordt gelegd tussen beheersaspecten en technieken in een gedistribueerd project. Het blijkt dat ervaring met een globale setting, een sleutelrol speelt in een gedistribueerd project. In het onderzoek is allereerst aangetoond dat er verschillen bestaan tussen invloedsfactoren bij gedistribueerd projectmanagement en algemeen projectmanagement. Het onderzoek heeft aangetoond dat de beheersaspecten van een gedistribueerd en niet gedistribueerd project hetzelfde zijn. Dit zijn de beheersaspecten; tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Dit maakt het mogelijk om de invloedsfactoren en beheerstechnieken te categoriseren naar deze beheersaspecten. De mate van hardheid bij de beheersaspecten is mede bepalend voor de beheersing van de invloedsfactoren (moeilijk meetbaar of subjectief). De beheersaspecten ‘tijd’, ‘geld’ en in mindere mate ook ‘kwaliteit’ zijn goed meetbaar en te beheersen met algemene project-beheerstechnieken, maar dat geldt niet voor de beheersaspecten ‘informatie en organisatie’. Deze beheersaspecten zijn moeilijk meetbaar en vertonen een subjectief karakter. Uit het onderzoek blijkt dat de verschillen van invloedsfactoren voor een gedistribueerd project en een niet gedistribueerd project het meest voorkomen bij de beheersaspecten ‘informatie en organisatie’. Invloedsfactoren voor het beheersaspect ‘tijd’ blijken in mindere mate nog een rol te spelen bij de beheersing van een gedistribueerd project. Het is mede hierdoor dat de beheersingstechnieken voor een gedistribueerd project in de praktijk op basis van ervaring worden toegepast en niet bij projectmanagementmethoden zijn ondergebracht. De genoemde beheerstechnieken als resultaat van dit onderzoek zijn tot stand gekomen op basis van bevindingen uit de theorie en praktijk. Deze beheerstechnieken kunnen worden toegepast als aanvulling op de bestaande projectmanagementmethode(n) voor gedistribueerd projectmanagement. De bevindingen uit de literatuur zijn in de praktijk getoetst door gebruikmaking van meervoudige casestudies. Casestudies bieden meer diepgang om de organisatieprocessen in relatie tot gedistribueerd projectmanagement te onderzoeken. De bestudering van de literatuur en de toetsing met de praktijk hebben geleid tot de volgende resultaten: Dat er een verband bestaat tussen beheersfactoren, beheersaspecten en beheerstechnieken. Dat er beheersfactoren zijn voor gedistribueerd projectmanagement die verschillen van algemeen projectmanagement. Dat de beheersaspecten voor gedistribueerd projectmanagement en algemeen projectmanagement niet verschillen. Dat er beheerstechnieken zijn voor gedistribueerd projectmanagement die verschillen van algemeen projectmanagement. Antwoorden op de centrale vragen en deelvragen uit het onderzoek.
Deze resultaten worden nu verder toegelicht. Gedistribueerde projecten vereisen een centrale aansturing en aangepast leiderschap om de nadelen van een gedistribueerde setting te minimaliseren. Het onderzoek heeft de recursiviteit zichtbaar gemaakt van het element cultuur in een organisatie. Door de samenvoeging van het stermodel (organisatieontwerp) van Gailbraith (1981) en het model van Weggeman (1985) voor organisatieverandering, ontstaat een model met het element cultuur als resultaat van organisatiegedrag, waarbij cultuur ook een element is van de organisatie (zie Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.). Gedistribueerde projecten overstijgen vaak de eigen (project)organisatie en komen in aanraking met andere (project)organisaties. Hierdoor heeft cultuur en de plaats van cultuur in een organisatie een zeer centrale rol gespeeld in dit onderzoek. Het onderzoek heeft ook aangetoond dat de beheersaspecten voor beide projecttypen (gedistribueerd en niet gedistribueerd) even belangrijk zijn, maar dat de verschillen in relatie tot de invloedsfactoren betrekking hebben op de beheersaspecten ‘informatie’, ‘organisatie’ en in mindere mate ook ‘tijd’. Gestandaardiseerde technieken zullen in de toekomst een nog grotere rol spelen bij de communicatie in projecten en vooral bij gedistribueerde projecten. Dit vermindert de noodzaak tot face-to-face overleg, maar voor een optimale samenwerking zal selectief face-to-face overleg op locatie noodzakelijk blijven (de menselijke factor is niet uit te bannen). Uit de casestudies blijkt dat er geen verschil bestaat tussen projecttypen en de toepassing van een projectmanagementmethode. Verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden zijn niet expliciet genoemd tijdens de casestudies, doch deze zijn zeer relevant voor gedistribueerd projectmatig werken en de risico’s van een gedistribueerd project. Bij gedistribueerde projecten kunnen deze verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden buiten de (project)organisatie liggen. Alle drie de casestudies tonen aan dat ervaring met een globale setting (gedistribueerd projectmatig werken) een significante invloed uitoefent op de samenwerking en aanpassing binnen een gedistribueerd project. Er vindt echter geen kennisoverdracht plaats in de vorm van “lessons learned” als ondersteuning van de bestaande projectmanagementmethode. De resultaten uit de casestudies hebben aangetoond dat gedistribueerde projecten een verhoogd risico lopen om te falen of problematisch te verlopen. Door vooraf normen en condities op te stellen die bepalen ‘wat’, ‘hoe’ en ‘wanneer’ een project gedistribueerd mag worden uitgevoerd, minimaliseert men daarmee de kans dat dit zal falen of problematisch zal verlopen. In het algemeen geldt, dat het management van de projectorganisatie, het beleid moet opstellen, bijstellen, uitdragen en moet toezien op de naleving ervan. Zonder discipline, commitment en structuur is het onmogelijk om een projectmanagementmethode en ondersteunende ICT-toepassingen succesvol in te zetten tijdens het uitvoeren van projecten. Dit geldt speciaal voor gedistribueerd projectmanagement waar de afhankelijkheid van ICT voor de communicatie nog groter is.
Selectief face-to-face overleg op locatie (centraal en lokaal). Selectief betekent dat dit tijdens bepaalde projectfasen meer noodzakelijk is dan andere projectfasen of bij ernstige problemen en conflicten. Er is meer behoefte aan face-to-face overleg tijdens de projectfase, initiatie, definitie en ontwerp (“project-start”) en bij de integratietesten, acceptatietesten en overdracht (“project-afsluiting”). De nadelen van een gedistribueerde setting worden hierdoor aanzienlijk teruggebracht in relatie tot de volgende factoren: Cultuurverschillen (geografisch, bedrijfs- en teamniveau); Samenwerking en aanpassing (sociaal, werk en technologisch niveau); Coördinatie en afstemming (sneller, minder problemen en conflicten); Taalverschillen (accenten, schrijfwijzen en niveau zijn sneller inzichtelijk); Communicatie (heeft betrekking op personen, systemen en processen); Tijdzoneverschillen en communicatietijd (op locatie kan men de communicatie beter en sneller op gang houden); Controle achteraf moet meer vooraf plaatsvinden; Motivatie en vertrouwen (emotie, uitdrukking en betrokkenheid zijn moeilijk waarneembaar, dit wordt door face-to-face overleg gestimuleerd). Meer details van de onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen zijn te vinden in hoofdstuk drie en vier.
