Continuïteit, Professionaliteit & Doceerbaarheid

Continuïteit, Professionaliteit & Doceerbaarheid Een inventarisatie van werkdrukverminderende maatregelen voor de Faculteit der Maatschappijen Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam

Rapport van de FMG Commissie Werkdruk

Amsterdam Juni 2011

Voorwoord De decaan van de Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam heeft op 20 december 2010 de commissie Werkdruk ingesteld. Aanleiding was de constatering dat de werkdruk volgens de UvA Monitor 2009 een belangrijk punt van aandacht binnen de FMG is. Ook de Ondernemingsraad van de FMG heeft haar zorgen over de werkdruk binnen de faculteit naar voren gebracht. De decaan heeft de commissie gevraagd zich te ‘richten op werkdruk als zijnde een te objectiveren gegeven, zo veel als mogelijk te baseren op feiten en cijfers’ en zich ‘te buigen over de vraag hoe werkdruk effectief kan worden beheerst dan wel gereduceerd, voor zowel het onderwijs als het onderzoek’ en te zoeken naar interventies op het niveau van organisatie, structuur, processen en procedures en te komen tot concrete aanbevelingen voor de korte en lange termijn binnen de financiële kaders waarbinnen de FMG de komende jaren moet opereren. De commissie is tussen 13 januari en 11 april zes keer bijeen geweest en heeft informeel gesproken met wetenschappelijk personeel uit alle geledingen om tot een advies te komen. De Commissie Werkdruk FMG: prof. dr. Mark Rutgers, Dean Graduate School of Social Sciences (voorzitter) dr. Hein Broekkamp, Directeur Onderwijsinstituut Pedagogie, Onderwijskunde en Lerarenopleiding dr. Connie de Boer, Afdelingsvoorzitter Communicatiewetenschap dr. Joos Droogleever Fortuijn, Afdelingsvoorzitter Geografie, Planologie en Internationale Ontwikkelingsstudies drs. Lotte Zevenboom, Adviseur Arbo en BHV FMG

2

Inleiding Het onderwerp werkdruk komt steeds vaker naar voren in discussies over de kwaliteit van het werk aan de FMG. Er is een breed gedragen ervaring dat de werkbelasting hoog, zo niet te hoog is en dat er sprake is van werkstress. Ook peilingen binnen de UvA wijzen daarop (UvA Monitor 2009). De decaan van de FMG heeft daarom besloten een commissie in te stellen om te bekijken welke maatregelen binnen de FMG kunnen worden genomen ter voorkoming en beheersing van werkdruk van het wetenschappelijk personeel. De werkdruk van het OBP maakt geen deel uit van de opdracht van de commissie. Het is overduidelijk dat het thema werkdruk belangrijk is en dat werkdrukvermindering en -beheersing aandacht vereisen. Het is zelfs een wettelijke verplichting.1 Om mogelijke oorzaken en oplossingen te identificeren heeft de commissie gebruik gemaakt van bestaande praktijkonderzoeken naar werkdruk, die ruim voor handen zijn. Hierbij ging de aandacht uit naar oorzaken en oplossingen die betrekking hebben op het niveau van de faculteit. Landelijk beleid en internationale normen zoals budgettaire beperkingen en publicatieverwachtingen komen in onze analyse meer zijdelings aan de orde. In deze rapportage ligt de nadruk op maatregelen die (zoveel mogelijk) binnen de bevoegdheden en competenties van het bestuur van de FMG en haar medewerkers vallen. Of te wel, wat kunnen we binnen de FMG op facultair, instituuts- en individueel niveau ondernemen om de werkdruk te beheersen. De commissie heeft getracht oplossingsrichtingen en daarmee samenhangende keuzes en discussiepunten te identificeren. Voor haar werk heeft de commissie dankbaar gebruik gemaakt van het werk van anderen, zoals de Peiling ter voorkoming van werkdruk Personeel FMG van de Ondernemingsraad FMG (2010) en het Plan van aanpak werkdrukbeleving wetenschappelijk personeel Faculteit der Geesteswetenschappen UvA 2010. Met name dit laatste rapport is door de commissie gebruikt als basis voor haar besprekingen en de opbouw van deze rapportage.

Werkdruk en werkstress Gewoonlijk wordt met de term werkdruk een hoge werkbelasting uitgedrukt en is er in het geval van werkstress sprake van een overbelasting. In het wetenschappelijk onderzoek en maatschappelijk debat wordt al snel enkel gelet op de negatieve kant van werkbelasting. Werkbelasting en werkdruk zijn normale aspecten van werken. Wanneer hoge werkdruk regelmatig of zelfs voortdurend optreedt, kan werkdruk leiden tot werkstress met negatieve

1

De Arbo-wet geeft de volgende definitie: “Er is sprake van werkdruk als een werknemer niet kan voldoen aan de gestelde kwalitatieve en kwantitatieve taakeisen. Met taakeisen worden bedoeld de eisen die aan het werk gesteld worden. Zij kunnen variëren in hoeveelheid, kwaliteit en werktempo. Bij werkdruk werkt een werknemer voortdurend onder hoge tijdsdruk en/of in een hoog tempo.” Als de werkgever onvoldoende aandacht besteedt aan het terugdringen van werkdruk, kan de Arbeidsinspectie een boete opleggen. Het Burgerlijk Wetboek stelt daarnaast in artikel 7:658 dat de werkgever een zorgplicht heeft voor de veiligheid van de werkomgeving en maatregelen moet treffen om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werk schade lijdt.

3

gevolgen en grote risico’s, zoals fysieke en mentale klachten, verlies aan werkplezier en – motivatie en burn-out. De definitie van werkdruk die de commissie heeft gehanteerd is ontleend uit de Arbocatalogus van de Nederlandse Universiteiten: “Werkdruk kan worden opgevat als de mate van onbalans tussen de eisen die het werk stelt (werktempo, complexiteit, variëteit, storingen) en de mogelijkheden die het werk biedt om aan die eisen te voldoen (regelmogelijkheden, autonomie, contactmogelijkheden, sociale steun).” Werkdruk is afhankelijk van een complex aan factoren: werkgebonden en niet-werkgebonden, objectiveerbaar en individuele beleving. De werkgebonden factoren betreffen zaken als autonomie en tijdsdruk. De niet-werkgebonden factoren vallen uiteen in privéomstandigheden (zoals persoonlijke problemen) en persoonlijkheid (zoals omgang met en beleving van werkdruk). De niet-werkgebonden factoren komen in dit rapport slechts aan de orde voor zover er binnen de organisatie rekening mee kan en moet worden gehouden.

Objectiveerbare factoren De commissie heeft opdracht gekregen aandacht te besteden aan objectiveerbare factoren met betrekking tot werkdruk. Vanzelfsprekend zou middels onderzoek de beleving van werkdruk objectiveerbaar kunnen worden gemaakt. Een dergelijk onderzoek zou inzichtelijk kunnen maken hoe werkstress binnen de FMG een rol speelt en waar deze problematische vormen aanneemt. Enerzijds kan dit tot een meer gerichte aanpak van ervaren problemen leiden, maar anderzijds blijft er altijd sprake van een mix van individuele percepties en ervaringen en feitelijkheden. De ene persoon gaat anders om met een taak dan een andere en wat in het ene jaar als haalbaar wordt ervaren is in een veranderde context mogelijk te veel. De werkbelasting is wellicht objectiveerbaar, de werkdruk niet, want die heeft nu eenmaal een subjectieve component. Volgens de commissie is er ook zonder nader onderzoek binnen de FMG voldoende bekend over werkbelasting en de oorzaken en risico’s van werkdruk om direct maatregelen te kunnen treffen.

De literatuur De commissie heeft gebruik gemaakt van diverse documenten over werkdruk in het algemeen en aan universiteiten in het bijzonder. Om te beginnen betreft dat rapportages over de UvA: de UvA Monitor 2009, het Plan van aanpak werkdrukbeleving wetenschappelijk personeel Faculteit der Geesteswetenschappen UvA 2010 en het onderzoek van de Ondernemingsraad FMG Peiling ter voorkoming van werkdruk Personeel FMG UvA 2010. De aanbevelingen van het laatste twee rapporten zijn opgenomen als bijlagen. De vragen uit de UvA monitor 2009 die betrekking hebben op de hoeveelheid werk (in relatie tot tijd) geven een duidelijke indicatie voor de aanwezigheid van werkdruk (zie tabel). Daarnaast is gebruik gemaakt van onderzoeken aan enkele andere Nederlandse universiteiten, te weten Nijmegen (Schouteten, 2005; Eurlings et al., 2008a en b) en Tilburg (Van den Berg & Fruytier, 2001) en een onderzoek naar werkdruk binnen de universiteit van Antwerpen (Adriaenssens et al., 2006a en 2006b). Ten slotte heeft de commissie gekeken naar enkele internationale wetenschappelijke studies naar werkdruk op universiteiten. Ze betreffen respectievelijk universitair medewerkers in Canada (Biron et al., 2008), Cyprus (Michailidis & Asimenos, 2002) en Australië (Winefeld & Jarrett, 2001). Deze studies vertonen een grote mate van overeenstemming over de oorzaken van werkdruk en werkstress. Zo blijkt het ontbreken van valide en betrouwbare onderwijsnormen een internationaal probleem te vormen. Ook wordt geconstateerd dat de combinatie van onderwijs en onderzoek aantoonbaar het risico op

4

werkdruk vergroot. Andere factoren die worden genoemd zijn de werkuren, de fragmentatie van de werktijd, de voortdurende veranderingen, onduidelijke leiding en afnemende autonomie. Tabel Per afdeling het percentage 'vaak/altijd' (bron: Peiling ter voorkoming van werkdruk Personeel FMG UvA 2010, OR); daar waar het probleem meer dan de helft van de werknemers betreft, is het percentage gearceerd weergegeven. Geografie, planologie

Communicati e-wetenschap

Pedagogiek & Onderwijsku nde Psychologie

Sociologie & Antropologie

Politicologie

Als ik naar huis ga, heb ik mijn werk voor die dag afgekregen.

18

13

21

33

30

27

Ik werk langer door dan de formele werktijd.

86

92

81

73

73

76

Om mijn taak/taken af te krijgen, moet ik heel hard werken.

71

84

61

49

62

67

Door tijdgebrek voer ik taken minder goed uit dan ik eigenlijk zou willen.

27

41

26

15

17

40

Ik ren van deadline naar deadline.

62

63

37

29

32

48

Ik heb tijd over voor mezelf en de mensen om me heen.

40

49

26

25

26

32

Als ik mijn werk overdag niet af heb gekregen, maak ik het thuis af

77

85

67

53

60

47

Mijn werk wordt hinderlijk onderbroken door bijeenkomsten en vergaderingen

20

13

16

11

4

16

Van den Berg en Fruytier (2001, p. 35) wijzen op het verschijnsel van de toenemende werkdruk aan universiteiten als algemeen gegeven. Volgens Vervaeke (2009) moet de oorzaak voor werkdruk primair gezocht worden in onderwijsgebonden factoren. Daarbij gaat het om de toegenomen aantallen studenten, gekoppeld aan een daarmee uit de pas lopende financiering. Dat speelt volgens Biron et al. (2008) in vrijwel alle Westerse landen een rol, met uitzondering van de USA. Zij wijzen ook op het probleem dat er geen algemeen aanvaarde indicatoren blijken te bestaan voor het onderwijs. Kortom, het ontbreekt aan een nationaal of internationaal geaccepteerde standaard voor de toedeling van onderwijstaken. Vooral de combinatie van onderzoek en onderwijs moet als een risicofactor worden gezien (Eurlings et al., 2008b, p. 9). Volgens Winefeld en Jarrett (2001, p. 285) is dat zelfs de grootste risicofactor voor werkdruk aan een universiteit. Ook het onderzoek sec is een stressverhogende factor. De sterke intrinsieke motivatie van wetenschappers blijkt in meerdere studies werkstress in de hand te werken. De motivatie van onderzoekers blijkt zeer groot en de bereidheid grote tijdsinvesteringen te plegen is navenant (Adriaenssens et al., 2006b, p. 5). Vanuit het perspectief van de organisatie heeft een hoge motivatie dan ook zowel voor- als nadelen (Steen & Rutgers, 2011). Daarbij moet worden bedacht dat een academicus werkt voor een bredere gemeenschap dan de eigen universiteit en dat de beoordelingsnormen buiten de directe werkomgeving vorm krijgen. Vermindering van de onderzoekstijd bedreigt dan ook de ‘employability’ als internationaal wetenschapper. Daarnaast is er toegenomen druk door hogere publicatievereisten en de druk om fondsen te werven. Deze laatste factor is steeds belangrijker voor een succesvolle internationale carrière.

5

Adriaenssens et al. (2006a) benadrukken dat een gebrek aan carrièreperspectief als demotiverend wordt ervaren. Winefeld en Jarrett (2001, p. 297) signaleren een spanning tussen verwachtingen en realiteit.2 Met name het wegvallen van perspectief over de loop der jaren levert een verhoogd risico op stress volgens de studie van Van den Berg en Fruytier (2001, p. 33). Overigens wijzen Adriaenssens et al. (2006b, p. 9) er wel op dat de bereidheid ‘alles’ op te geven voor een academische carrière afneemt bij zowel mannen als vrouwen. Aandacht voor werkbelasting is van belang om een aantrekkelijk werkgever te blijven en talentvolle medewerkers aan zich te binden. Over het algemeen is de werkbelasting groter in hogere dan in lagere functies, maar de mogelijkheden zelf het werk in te richten ook, waardoor er geen directe relatie is tussen werkbelasting en ervaren werkdruk. Dit in verband met de gevoelde verantwoordelijkheden. Eurlings et al. (2008a, p.7) laten zien dat bij medewerkers met een tijdelijke aanstelling de werkbelasting juist lager is, doordat ze minder verantwoordelijkheden hebben dan vast personeel. Adriaenssens et al. (2006a) zien twee sleutelfactoren voor universitaire werknemers: autonomie en flexibiliteit. Autonomie betreft de zeggenschap over de uitvoering van de eigen taken, de planning ervan en de wijze waarop deze moeten worden verantwoord. Flexibiliteit duidt op de mogelijkheid om zelf de taken in tijd en ruimte in te richten en werk en privé te combineren. Ze wijzen erop dat voor academisch werk autonomie van doorslaggevend belang is. Ze noemen autonomie zelfs de voornaamste motiverende kracht (2006a, p. 15), die de belangrijkste buffer vormt om werkstress te voorkomen (2006b, p. 5). Haaks op het voorgaande staat een ervaren gebrek aan erkenning van de professionele academische cultuur van excellentie en hoge gemotiveerdheid en betrokkenheid. Dat komt vooral tot uitdrukking in de overgang van een collegiale organisatie – ‘de academische gemeenschap’- naar een bureaucratische, hiërarchische en bedrijfsmatig aangestuurde organisatie en die in vele landen heeft plaatsgevonden (Biron et al., 2008, p. 512; Schouteten, 2005). Het gevolg is een meer autocratische leiding en minder collegialiteit (Winefeld & Jarrett, 2001, p. 296), een gebrek aan communicatie over de besluitvorming (Michailidis & Asimenos, 2002, p. 143) en meer administratieve rompslomp (Adriaenssens et al., 2006a). Kortom, een organisatiecultuur die niet goed aansluit bij de academische autonomie waarin wetenschappelijk onderzoek en academisch onderwijs kan gedijen. Biron et al. (2008, p. 514) zien een slechte relatie met de leidinggevende (die het immers ook te druk heeft) en de lage betrokkenheid bij de besluitvorming door een gebrek aan invloed als twee van de grootste risico’s aan een universiteit. Naarmate men hoger is opgeleid – en aan universiteiten is het opleidingsniveau nu eenmaal ‘maximaal’ – is de behoefte aan autonomie en (mede)zeggenschap hoger. Winefeld en Jarrett (2001) hebben het zo over de gevaarlijke mix van ‘high demand’ en ‘low control’ die tot ‘high stress’ leidt (vergelijk Eurlings et al., p. 7). Een kernbevinding van Michailidis en Asimenos (2002, p. 143) is dan ook dat leiderschapsstijl en –structuur, participatie, de wijze waarop veranderingen worden ingevoerd en de organisatieopbouw cruciale factoren blijken te zijn in het ontstaan van werkstress bij universitair medewerkers. Tenslotte is er nog een zeer opvallende factor: de opeenstapeling van veranderingen in het onderzoek, maar vooral het onderwijs van de laatste jaren komt in vrijwel alle studies terug. ‘Verander moe’ en de noodzaak van ‘rust in de organisatie’ zijn kreten die in meerdere studies krachtig naar voren worden gebracht.

2

Ook hier speelt mogelijk een perceptieprobleem. In geen van de studies wordt duidelijk of de carrièrekansen principieel of feitelijk afwijken van die in andere beroepsgroepen. Maar zelfs als het om een verwachtingspatroon gaat blijft het een onderwerp dat in alle studies naar voren komt.

6

Kernbegrippen: continuïteit, professionaliteit en doceerbaarheid Het voorgaande is niet eenvoudig te vatten in een diagnose, maar we kunnen veel factoren benoemen met drie begrippen als gekeken wordt naar de taken en de werkorganisatie binnen de FMG:  Continuïteit  Professionaliteit  Doceerbaarheid Continuïteit betreft primair RUST: rust in de organisatie en in takenpakketten. Het nastreven van minder veranderingen is zeker niet eenvoudig. Werkdrukverminderende maatregelen die budget neutraal moeten zijn leiden al snel tot de noodzaak in te grijpen in de opzet van het onderwijs en dus (weer) tot curriculum herzieningen. Daar moet dus weloverwogen mee worden omgegaan en winst en verlies (op korte en langere termijn) moeten zorgvuldig worden afgewogen en met alle betrokkenen besproken. Rust en continuïteit (maar ook autonomie) wordt met name bedreigd door de opeenstapeling van (gelijktijdige) veranderingen (landelijk en UvA intern) en - niet in de laatste plaats – de gewoonlijk (te) korte termijnen waarop veranderingen moeten worden doorgevoerd. Veranderingen vereisen dus zorgvuldige planning en voldoende tijd voor de invoering. Professionaliteit betreft de kwaliteit van de staf in de uitoefening van hun beroep als onderzoeker en docent, maar ook als leidinggevende en bestuurder. De universiteit stelt hoge eisen op al deze terreinen en is dan ook een professionele organisatie bij uitstek. De hoge mate van gekwalificeerdheid gaat hand in hand met de veel genoemde en geroemde autonomie van medewerkers. In een professionele organisatie worden kaders gesteld, waarbinnen de medewerkers met een grote mate van zelfstandigheid hun taken invulling geven en uitvoeren. De druk om niet als professional te worden vertrouwd, maar over uren en werkzaamheden steeds gedetailleerder te moeten rapporteren neemt echter toe. Dat leidt er omgekeerd toe dat steeds verfijndere berekeningen van taken worden gevraagd en een ‘bureaucratische spiraal’ ontstaat waarin medewerkers uren per student/taak krijgen en vervolgens ook uren per handeling verrekend willen zien. Dit bedreigt de kwaliteit van de taken, het werkplezier en daarmee de algemene kwaliteit van de functie-uitoefening. Meer specifiek is er sprake van een toegenomen ervaring van spanning tussen de professionele normen voor goed onderwijs en de beperkte tijd die beschikbaar is voor het voorbereiden en uitvoeren van het onderwijs. Daarbij gaat het dus niet zozeer om autonomie als zo danig, maar om de gebrekkige tijd om de gewenste professionele kwaliteit te kunnen behalen binnen de gestelde kaders. Onder professionaliteit valt ten slotte ook de gesignaleerde hiërarchische en bedrijfmatige cultuur. Deze staat op gespannen voet met een hoge mate van autonomie en leidt tot een verlies aan betrokkenheid en een gebrekkige communicatie en doet daardoor afbreuk aan de motivatie. Tenslotte de doceerbaarheid. Onder doceerbaarheid wordt verstaan de mate waarin het onderwijs voor de docenten uitvoerbaar is en verenigbaar is met andere taken. Er is de afgelopen jaren veel gedaan aan de studeerbaarheid van opleidingen voor studenten. Het lijkt erop dat met toegenomen studiesucces en motivatie van studenten, de doceerbaarheid in het gedrang is gekomen en de werkbelasting van universitair medewerkers is toegenomen. Daarbij gaat het bijvoorbeeld over de toegenomen intensiteit van het onderwijs, inclusief de toegenomen ‘feedback’ vereisten. Het hangt ook samen met de gesignaleerde toegenomen

7

bedrijfsmatige cultuur waarin kwantitatieve verantwoording, zoals aantal studiepunten en diploma’s en studierendementen steeds meer aandacht krijgen. Doceerbaarheid hangt ten nauwste samen met complexiteit: de doceertaak is niet alleen complexer en vraagt meer tijd en organisatievermogen, het maakt ook de combinatie met onderzoek steeds problematischer. Dat komt met name door de grotere versnippering van de werktijd die bedreigend is voor het verrichten van hoogstaand onderzoek. Onder de noemer doceerbaarheid kan een complex aan factoren die werkbelastingverhogend werken tezamen worden genomen. Doceerbaarheid heeft overduidelijke relaties met de twee andere begrippen. Daarom komt doceerbaarheid in deze rapportage ook terug als het belangrijkste thema waarbinnen maatregelen ter beheersing van de werkdruk worden voorgesteld.

Zes thema’s De volgende paragrafen geven een overzicht van een groot aantal maatregelen die binnen de FMG kunnen worden genomen om de werkdruk te verminderen. Deze zijn gegroepeerd rond zes thema’s: 1. Doceerbaarheid 2. Balans onderwijs-onderzoek 3. Onderzoek: autonomie en coaching 4. Realistische urennormen 5. Helder personeelsbeleid 6. Een ondersteunende organisatie Van alle voorgestelde maatregelen wordt in een schema aangegeven op welk niveau de maatregel ingevoerd moet worden. Niet alle genoemde maatregelen kunnen of moeten in alle geledingen van de FMG worden ingevoerd. Het rapport moet vooral worden gelezen als een inventarisatie van mogelijkheden waar de faculteit, instituten, opleidingen en individuele docenten hun voordeel mee kunnen doen. Binnen elk thema identificeert de commissie een top-drie van direct uitvoerbare maatregelen. Deze maatregelen zouden in ieder geval onderdeel van generiek FMG-beleid moeten zijn.

8

Thema 1. Doceerbaarheid Met de invoering van het Studiesucces-beleid is er voornamelijk aandacht voor de studeerbaarheid van het onderwijs. Er is nauwelijks aandacht voor de ‘doceerbaarheid’ en de werkdruk van docenten, die daar rechtstreeks mee samenhangt. Doceerbaarheid kan worden vergroot wanneer door inzet van junioren (of senioren) de student-staf ratio wordt verhoogd en het onderwijs efficiënter wordt vormgegeven.

Verhoging staf-student ratio door inzet van junioren In het hoger onderwijs is de afgelopen decennia het aantal studenten sterk gestegen. Bovendien zijn de eisen die worden gesteld aan de onderwijskwaliteit toegenomen, bijvoorbeeld onder invloed van opleidingsaccreditaties en studentevaluaties. Het aantal docenten is echter niet evenredig toegenomen. Docenten moeten dus meer in minder tijd doen en ervaren daardoor sneller werkdruk. Om dit probleem op te lossen zou de staf-student ratio moeten worden verhoogd. Dit is financieel haalbaar wanneer meer ouderejaarsstudenten, pas afgestudeerden en promovendi als ‘junioren’ voor onderwijstaken als nakijken, surveilleren en begeleiden van werkgroepen worden ingezet. Studentassistenten kunnen een belangrijke rol vervullen bij de administratieve ondersteuning van docenten. Mogelijke nadelen van deze maatregel zou een verlies van onderwijskwaliteit kunnen zijn omdat junioren minder expertise hebben om een aantal van deze taken goed te kunnen uitvoeren dan seniordocenten. Daar tegenover staan echter belangrijke voordelen zoals het leereffect dat het lesgeven voor junioren heeft, de inter-persoonlijke nabijheid van junioren ten opzichte van hun studenten, en de ontlasting van seniordocenten van monotone taken (zoals nakijken), die zij zullen ervaren als werkdrukverlichting ook wanneer het feitelijke aantal uren dat zij aan onderwijs besteden gelijk is. Een eventueel verlies van onderwijskwaliteit kan worden tegengegaan door taken van junioren zorgvuldig te formuleren en zo mogelijk te standaardiseren. Voor het begeleiden van werkgroepen betekent dit bijvoorbeeld dat er een goede handleiding beschikbaar is en deze handleiding goed wordt doorgesproken. Een dergelijke tijdsinvestering is niet alleen nodig om onderwijskwaliteit te waarborgen, maar zorgt er ook voor dat junioren efficiënt te werk gaan en problemen worden vermeden die senioren alsnog veel tijd kosten. Uiteindelijk houden senioren voldoende tijd over voor activiteiten die veel deskundigheid vereisen, zoals het geven van hoorcolleges en het begeleiden van master theses.

Creëren van ruimte in programma’s Opleidingen hebben de neiging alle beschikbare docent-uren in programma’s volledig in te plannen voor het onderwijs. Het gevolg is dat tegenvallers, zoals ziekte van een docent of een onverwacht groot aantal studenten, alleen kunnen worden opgevangen door docenten meer onderwijs te laten geven dan de beschikbare uren toelaten. Programma’s zouden zo moeten worden opgezet dat er altijd een reserve is om onverwachte tegenvallers op te vangen (n.b. het gemiddelde ziekteverzuim moet altijd al meegerekend worden). In een jaar waarin zich geen tegenvallers voordoen, kan die ruimte eventueel worden benut voor (extra) vernieuwing, kwaliteitszorg, experimenten of sabbaticals.

9

Efficiënt onderwijs Beleid als Studiesucces is er op gericht dat studenten harder gaan studeren. Deze vorm van intensivering van het onderwijs betekent al snel dat ook docenten harder moeten gaan werken, bijvoorbeeld doordat zij meer toetsen moeten worden beoordeeld. Om de werkdruk voor docenten in de hand te houden, is het nodig dat zij hun onderwijs efficiënter vorm gaan geven. Efficiënt onderwijs is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van de docent zelf. De docent is echter ook afhankelijk van collega’s, die bijvoorbeeld accepteren dat de docent minder tekstversies van studenten nakijkt, of van de organisatie, die op verschillende niveaus professionalisering en samenwerking kan stimuleren om efficiënt onderwijs te ontwikkelen dat studeerbaar én doceerbaar is. Thema’s als personeelsbeleid en organisatie en hun relatie met efficiënt onderwijs komen later aan de orde. In deze paragraaf is de focus gericht op didactische oplossingen, die liggen op het terrein van werkvormen, toetsing en standaardisatie. Zelfstandig werken en samenwerken van studenten Studenten hebben een lang traject van primair en secundair onderwijs achter de rug. Ze beschikken over relatief veel voorkennis en zijn relatief goed in staat om zelfstandig te leren. Door te kiezen voor meer zelfstandige werk- en toetsvormen kan het onderwijs uitdagender voor de student en efficiënter voor de docent worden. Meer zelfstandige werkvormen betekent dat de docent taken in het onderwijsleerproces overdraagt aan de student en bij voorkeur aan groepen studenten die nauw samenwerken bij individuele dan wel gezamenlijke producten. Zo hoeft de docent niet altijd aanwezig is tijdens (alle) de bijeenkomsten. Bij toetsing kan het bijvoorbeeld gaan om het beoordelen en becommentariëren van studentproducten (‘student self assessment’, peer feedback), het geven van presentaties van de cursusinhoud (student teaching), het verzamelen van literatuur, en aandragen van casussen, het samenvatten en analyseren van de cursusliteratuur. Belangrijk is dat voor alle taken die de docent overdraagt aan de student, de studenten weten wat zij moeten doen en hoe zij de taak succesvol kunnen uitvoeren. Vaak vereist dit een periode van voorbereiding, waarin de student onder begeleiding relevante vaardigheden oefent en vertrouwd raakt met succescriteria. Vervolgens kan de begeleiding worden afgebouwd en wordt het onderwijs efficiënter. Als algemeen kader voor de zelfstandige werkvormen van studenten kan gekozen worden voor een wetenschappelijke gemeenschap waarin studenten onderzoek bestuderen, uitvoeren, evalueren, vertalen en verspreiden. Binnen dit kader kunnen studenten bijvoorbeeld een tijdschrift met elkaar maken, een conferentie organiseren of een excursie bedenken en organiseren. Een dergelijke simulatie van de professionele wetenschappelijke wereld biedt mogelijkheden voor efficiënt onderwijs dat nauw aansluit bij de eindtermen van universitaire opleidingen. Efficiënte toetsing Het is een gegeven dat studenten harder gaan studeren wanneer er vaker wordt getoetst. Om deze reden wordt in beleidsprogramma’s als Studiesucces gepleit voor frequente toetsing. Deze maatregel kan echter alleen worden ingevoerd, wanneer het toetsen op efficiënte wijze gebeurt. Docenten kunnen hiertoe gebruik maken van zelf- en peer beoordeling (zie hiervoor), selectief toetsen, toetsen van compacte producten, meerkeuzetoetsen en ICT. Verder kunnen zij het aantal herkansingen beperken of onaantrekkelijker maken ten opzichte van de eerste beoordeling (die bijvoorbeeld via deeltoetsen verloopt).

10

Zelf- en peer-beoordeling kunnen de docent niet vervangen als het gaat om het bepalen van het cursuscijfer van studenten (summatieve toetsing). Deze toetsvormen hebben wel een formatieve functie. Dit betekent dat studenten producten van zichzelf (self review) of van elkaar (peer review) tussentijds van commentaar te voorzien en informeren hoe ver zij in het leerproces staan (formatieve toetsing). Studenten dienen hiervoor eerst de vaardigheden te ontwikkelen, maar wanneer zij hierover beschikken, kan de docent de formatieve toetsing meer over laten aan de student. Van belang is ook dat de studenten niet langer de docent als enige autoriteit gaan zien die feedback geeft en hun producten beoordeelt. Een wijziging in dit verwachtingspatroon maakt ook selectieve toetsing mogelijk. Selectieve toetsing betekent dat de docent slechts een deel van de studentproducten beoordeelt of een beperkt aantal aspecten in beschouwing neemt. Wanneer een student bijvoorbeeld vijf teksten schrijft, kan de docent de student vragen om zelf een van de vijf teksten voor te leggen voor beoordeling en kan de docent zelf steekproefsgewijs een van de overige vier teksten kiezen om te beoordelen. Voor alle teksten kunnen medestudenten worden gevraagd om peer feedback te geven. Wanneer die feedback wordt gegeven en verwerkt voordat de docent de tekst nakijkt, zal de docent betere teksten krijgen, die daardoor minder beoordelingstijd vergen. Docenten zijn veel tijd kwijt aan het nakijken van omvangrijke schriftelijke teksten van studenten. Door kortere, compactere producten te eisen, kan de docent zich zelf werk besparen. Kortere teksten betekenen niet noodzakelijk dat de opdracht eenvoudiger wordt voor studenten. Bij compacte producten kan ook worden gedacht aan samenvattingen, outlines, korte commentaren of columns, mondelinge presentaties en interactieve poster presentaties. Mondelinge presentaties hebben als voordeel dat studenten bijna vanzelfsprekend hun best ervoor doen en veel tijd steken in de voorbereiding, de beoordeling direct kan plaats vinden, studenten directe feedback krijgen en docenten geen nakijkwerk mee naar huis nemen. Meerdere beoordelaars zijn soms wenselijk om de kwaliteit van de toetsing te controleren en de betrouwbaarheid ervan te vergroten voor belangrijke studentproducten, zoals scripties. Om de werkdruk te beperken, zou een tweede beoordelaar steekproefsgewijs te werk kunnen gaan of zich kunnen beperken tot samenvattingen. In het geval van scripties zou een tweede beoordelaar ook echt enkel beoordelaar van een laatste versie moeten zijn en zeker geen tweede begeleider. In dat geval zal een tweede beoordelaar bijvoorbeeld ook geen wijzigingen kunnen vereisen, tenzij het werkstuk onverwacht toch onvoldoende wordt geacht. Het is wellicht te overwegen de tweede beoordeling door een zich daarop specialiserende commissie te laten uitvoeren zoals bij enkele opleidingen al gebeurd. Meerkeuzetoetsen hebben een belangrijk voordeel dat zij snel kunnen worden nagekeken en studenten snel feedback kunnen krijgen. Meerkeuzetoetsen zijn met name geschikt voor het toetsen van reproductieve kennis, maar lenen zich soms ook voor het toetsen van inzicht. Met name in combinatie met andere toetsvormen kunnen MC toetsen op verantwoorde wijze worden ingezet in op vrijwel alle opleidingsniveaus. Wel dient er rekening mee te worden gehouden dat het ontwikkelen van goede meerkeuzetoetsen een tijdsinvestering vergt en efficiëntiewinst alleen kan worden behaald bij grotere aantallen studenten en veelvuldige afname. ICT kan op uiteenlopende wijze worden ingezet om het proces van toetsen efficiënter te maken. Zo kan tijd worden bespaard wanneer studenten toetsproducten aanleveren en docenten en/of studenten hun beoordelingen kenbaar maken via Black board. Het nakijken zelf kan worden geautomatiseerd in het geval van meerkeuze toetsen, en semigeautomatiseerd bij open vragen of werkstukken (‘Turn it in’), waarbij ook meteen plagiaatcontrole kan worden toegepast. Studentassistenten kunnen hierin een belangrijke rol vervullen in het ondersteunen van docenten.

11

De werkgroep Studiesucces heeft ervoor gepleit dat docenten vaker binnen een cursus toetsen, maar tegelijkertijd het aantal herkansingstoetsen terugbrengen; het herkansen van onvoldoende gemaakte toetsen zou moeten worden vervangen door de mogelijkheid voor studenten om beoordelingen te compenseren. Het is cruciaal dat met een toename van het aantal toetsen de compensatieregeling ook daadwerkelijk wordt ingevoerd, niet alleen om het onderwijs een meer nu-of-nooit karakter te verschaffen, zoals de werkgroep Studiesucces bepleit, maar ook om de werkdruk van docenten te beperken. Standaardisatie – met behoud van autonomie Standaardisatie kan een belangrijk middel zijn om de efficiëntie van werk te vergroten. Dat standaardisatie bijdraagt aan efficiëntie is geen gegeven. Zij kan namelijk op gespannen voet komen te staan met de autonomie van docenten. Een voorbeeld hiervan is de verplichting voor een docent om een uitvoerige beoordelingschecklist in te vullen. Waar de ene docent een checklist zal ervaren als houvast, kan de ander hem beschouwen als een keurslijf, dat ten koste gaat van het werkplezier en de werkdruk doet toenemen. Een belangrijke factor hierbij is de ervaring van docent. Beginnende docenten zullen in het algemeen meer baat hebben bij standaardisatie, omdat het hen helpt zich het vak van een docent eigen te maken en sneller te ontdekken hoe onderwijskwaliteit, efficiëntie en de eigen doceerstijl zich tot elkaar verhouden. Ervaren docenten zullen daarentegen behoefte hebben om hun eigen onderwijsvisie te volgen en zelf didactisch verantwoorde efficiëntieafwegingen te maken. Wanneer rekening wordt gehouden met verschillen in ervaring en autonomiebehoeften kan standaardisatie bijvoorbeeld op de volgende manieren bijdragen aan efficiëntiewinst. Allereerst kan de vernieuwing en de inwerktijd van cursussen worden beperkt wanneer cursussen die goed lopen voor een langere periode – circa 5 jaar – grotendeels op dezelfde wijze en door dezelfde docenten worden gegeven. In ieder geval moet worden voorkomen dat vakken eenmalig worden gegeven. Ten tweede kan het aanbod van vakken en wellicht zelfs opleidingen worden beperkt. Ten derde kan het moment waarop studenten zich inschrijven voor cursussen en opleidingen meer worden gestandaardiseerd. Wanneer ruim van te voren bekend is welke studenten gaan deel nemen aan een opleiding of een cursus, kan het onderwijs en de inzet van docenten beter worden gepland. Docenten krijgen dan minder te maken met piekbelasting, een belangrijke oorzaak van werkdruk. Ten vierde kan door meer afstemming en samenwerking tussen docenten onderwijsmaterialen en werkvormen van elkaar worden overgenomen. Ten vijfde kunnen eerder op video opgenomen hoorcolleges worden ingezet ter vervanging van live hoorcolleges. De nadelen van deze verregaande vorm van standaardisatie zouden gedeeltelijk kunnen worden gecompenseerd door het aanbieden van werkgroepen. Ten zesde kan de begeleiding van studenten meer worden gestandaardiseerd, bijvoorbeeld door studenten een vast aantal begeleidingsuren toe te kennen en de inzet van deze uren bij te houden met een ‘strippenkaart’.

Samenvatting thema doceerbaarheid Concrete aanbevelingen Verhoging staf-student Inzet junioren, zoals ratio ouderejaarsstudenten, pas afgestudeerde en promovendi Creëren van ruimte in Reserves in onderwijsprogramma’s urenbegrotingen van

Verantwoordelijkheid Top 3 Onderwijsdirecteuren Opleidingsdirecteuren

1

Onderwijsdirecteuren Opleidingsdirecteuren,

3

12

Efficiënt onderwijs

Efficiënt toetsen

Standaardiseren van het onderwijs

onderwijs inbouwen om tegenvallers op te vangen Studenten zelfstandig en in groepen laten samenwerken Peer- en zelfbeoordeling Selectieve beoordeling Compacte producten om te beoordelen, zoals samenvattingen en presentaties Meerkeuzetoetsen Gebruik van ICT Cursussen langere tijd in zelfde vorm handhaven Beperken aanbod van vakken en opleidingen Vervroegen inschrijftermijn Delen onderwijskennis en materialen Vast aantal begeleidingsuren instellen

Cursuscoördinatoren

Docenten

Docenten Docenten Docenten

Docenten Docenten Docenten Opleidingsdirecteuren

2

Onderwijsdirecteuren

Onderwijsdirecteuren Docenten

Onderwijsdirecteuren Opleidingsdirecteuren Docenten

13

Thema 2. Balans onderwijs-onderzoek Uit de literatuur over werkdruk is gebleken dat de combinatie onderwijs-onderzoek de belangrijkste factor is in het ontstaan van werkdruk. Een docent/onderzoeker moet werken in een spanningsveld waarin onderwijs de meeste tijd vergt en de meest dwingende deadlines op korte termijn kent, terwijl een wetenschappelijke carrière vooral bepaald wordt door de onderzoeksprestaties. De balans tussen onderwijs en onderzoek kent enerzijds een tijdsaspect, omdat de onderwijskalender nauwelijks ruimte laat voor het gedurende langere tijd geconcentreerd werken aan onderzoek. Piekbelastingen in onderwijs en onderzoek kunnen in de praktijk zelden op elkaar worden afgestemd. De balans onderwijs-onderzoek kent anderzijds een inhoudelijk aspect. In het onderzoek is een steeds verdergaande specialisering onvermijdelijk om tot de vereiste output te komen en succesvol in acquisitie te zijn. In het onderwijs wordt echter, zeker in de bachelor, een brede inzetbaarheid vereist.

Onderwijsvrije periodes De fragmentering kan worden tegen gegaan door het onderwijs zo te organiseren dat elke hoogleraar, uhd en ud tenminste één onderwijsvrije periode van acht weken krijgt waarin zij of hij continu aan onderzoek kan werken. Daarnaast kan de versnippering ook verminderen wanneer elke docent weinig verschillende vakken geeft en elk vak door een beperkt aantal docenten wordt verzorgd om afstemmingstijd te beperken. Ten slotte zou een bestendig stelsel van sabbaticals elke docent in staat moeten stellen om een langere aaneengesloten periode aan fundamentele onderzoeksvragen te werken die uitmonden in baanbrekende publicaties en omvangrijke acquisities bij toonaangevende instellingen. De norm zou een sabbatsverlof van een semester per zeven jaar moeten zijn.

Inhoudelijke afstemming onderwijs-onderzoek Hoewel een brede inzetbaarheid van docenten in de bachelor onvermijdelijk is, is het wenselijk er voor te zorgen dat docenten zoveel mogelijk vakken geven die aansluiten bij hun onderzoeksexpertise. Dit kan bijvoorbeeld worden bereikt doordat docenten tijdens hoorcolleges geen dekkende presentatie van de cursusliteratuur nastreven, maar zich meer beperken tot onderwerpen die dicht tegen hun inhoudelijke expertise aanliggen en het belang van zelfstudie door de studenten benadrukken. Op deze wijze krijgen studenten voorbeelden te zien van wetenschappelijke verdieping. Het scheelt docenten veel voorbereidingstijd. Specialisatievakken, keuzevakken, leeronderzoeken en scriptieprojecten zouden nauw moeten aansluiten bij de onderzoeksthema´s van de programmagroepen. Ook kan gebruik gemaakt worden van de expertise van gasten en gepensioneerden die enkele gastcolleges verzorgen of werkgroepen begeleiden. Daarnaast zou in elke opleiding bijvoorbeeld ook een vak kunnen worden ontwikkeld waarin studenten een lezingen van visiting professors en onderzoekpresentaties van staf of promovendi die door het onderzoeksinstituut worden georganiseerd bijwonen en op basis daarvan per lezing een samenvatting, commentaar of column schrijven. Masteropleidingen zouden zich moeten profileren vanuit de onderzoeksthema’s van de programmagroepen. Op deze wijze kunnen de UvA-masterprogramma’s zich onderscheiden van programma’s elders en wordt de wetenschappelijke kwaliteit van de opleiding het beste gewaarborgd. Studenten kunnen dan ook een opleiding kiezen dat het best past bij hun

14

interesse. Het is dan logisch wanneer studenten scriptieonderwerpen mogen kiezen die passen bij de onderzoeksexpertise van de begeleiders; de kwaliteit van de begeleiding en de gewenste samenhang tussen onderwijs en onderzoek is dan immers het best verzekerd. Een deel van het methodische onderwijs zou kunnen bestaan uit het meelopen met bestaand onderzoek en het ondersteunen van onderzoekers (primaire dataverzameling, data-analyse, het verkennen van kernbegrippen door middel van literatuur reviews). Beginnende docenten moeten coaching ontvangen waarin aandacht wordt besteed aan timemanagement. Ook in de BKO moet aandacht komen voor timemanagement.

Samenvatting thema balans onderwijs-onderzoek Onderwijsvrije periodes

Inhoudelijke afstemming onderwijsonderzoek

Concrete aanbevelingen Eén onderwijsvrije periode voor elke docent/onderzoeker Weinig vakken per docent

Verantwoordelijkheid Opleidingsdirecteuren Afdelingsvoorzitters Opleidingsdirecteuren Afdelingsvoorzitters Faculteit Opleidingsdirecteuren Programmagroepleiders Docenten

Top 3: 1

Sabbaticals 2 De inhoud van de vakken 3 sluiten aan bij de onderzoeksexpertise van de docent en programmagroepen Onderwijs in de vorm van Opleidingsdirecteuren apprenticeships bij onderzoek Programmagroepleiders Docenten

15

Thema 3. Onderzoek: autonomie en coaching Naast de werkdruk die voortvloeit uit de combinatie van onderwijs en onderzoek kent onderzoek ook eigen werkdrukverhogende aspecten. Wetenschappers moeten werken in een internationale context die wordt gekenmerkt door toenemende prestatie-eisen van wetenschappelijk onderzoekers, toenemende competitie, afnemende ondersteuning in het werk door financiële beperkingen, verminderde baanzekerheid, een onevenwichtige taakverdeling en beperkte mogelijkheden tot het delegeren van werk. Onderzoekers kunnen hierdoor een hoge werkdruk ervaren. Naast de meer algemeen onderzoekgerelateerde verschijnselen zijn er voor promovendi, tijdelijke en beginnende onderzoekers meer specifieke werkdruk verhogende factoren die aandacht vereisen.

International employability Onderzoek vormt voor de wetenschappelijke staf een cruciale positief motiverende factor. Juist de grote intrinsieke motivatie van wetenschappers kan werkstress in de hand werken. Het leidt tot grote betrokkenheid en ten gevolge daarvan tot grote tijdsinvesteringen (ook in de avonduren en weekends) en ook tot frustratie door beperkte(re) en gefragmenteerde onderzoekstijd. Daarbij moet worden bedacht dat een academicus werkt voor een bredere gemeenschap dan de eigen universiteit. Anders gezegd, de beoordelingsnormen liggen buiten de directe werkomgeving. Vermindering van de onderzoekstijd wordt dan ook al snel ervaren als bedreiging van de eigen ‘employability’ als internationaal wetenschapper. Bovendien zijn afspraken op het terrein van onderzoek vaak gemaakt over lange periodes (dikwijls jaren), terwijl andere directere taken, zoals op het gebied van onderwijs, voortdurend aandacht opeisen. Planning van de onderzoeksinspanningen is dan ook een voortdurende worsteling, vooral omdat het inschatten van de benodigde tijd dikwijls onzeker is. Naast druk door hogere en andere publicatievereisten is er de druk om eigen externe fondsen en subsidie te werven en, last-but-not-least, neemt recentelijk de druk tot ‘valorisatie’ en vermarkting van onderzoek toe (de wetenschapper als ondernemer). Vooral het verwerven van (prestigieuze) subsidies wordt steeds belangrijker voor een succesvolle (internationale) carrière, maar ook als een grote hindernis ervaren door velen. Niet in de laatste plaats door de beperkte mogelijkheden en de onvoorspelbaarheid van de selectieprocessen. Tenslotte is hier nogmaals te wijzen op het belang van autonomie en flexibiliteit voor wetenschappers. Niet alleen vloeit de noodzaak van beide voort uit de aard van het wetenschappelijk werk, maar het zelf kunnen inrichten van het werk vormt een belangrijke voorwaarde om werkdruk te kunnen beheersen. Juist daarom is de combinatie met onderwijs steeds problematischer aan het worden. Onderwijs neemt niet alleen steeds meer tijd in beslag, maar wordt ook steeds sterker door anderen bepaald. Het is van belang de professionele autonomie van medewerkers te bewaken en versterken. Het voorkomen van de trits ‘high demand’, ‘low control’ en ´high stress’ moet daarom centraal staan in het beleid.

16

Van promotiebegeleiding naar promovendibegeleiding Promovendi vormen een bijzonder categorie medewerkers. Zij moeten komen tot vernieuwend en toonaangevend onderzoek en daarover publiceren en zich bekwamen in het geven van onderwijs. Daarnaast is het van belang dat ze kennis maken met een breed scala aan activiteiten zoals bijvoorbeeld reviewen, redigeren, presenteren, het organiseren van seminars en congressen en administratieve taken. Er is daarbij een voortdurende spanning tussen het belang van betrokkene om zich te bekwamen tot een wetenschapper in brede zin en de vereisten van het eigen onderzoek, maar ook tussen de belangen van de promovendus en van de organisatie. Promovendi zijn gedreven mensen. Maar het is ook de gedrevenheid die hen in tijdsnood kan brengen. Ze geloven in hun onderzoek en hebben veel over voor hun promotie. Misschien wel te veel en met te hoge verwachtingen over hetgeen in een onderzoek van drie a vier jaar kan worden uitgevoerd. Stressgerelateerde problemen zijn bij promovendi zeker geen onbekend verschijnsel. Dikwijls is er sprake van een structureel te hoge werkdruk, waarbij bovendien de vaardigheden om werkdruk te beheersen nog onvoldoende zijn ontwikkeld. Daar komt bij dat promovendi soms slecht worden voorgelicht over hun rechten en plichten, over de verwachtingen van toekomstige werkgevers en blijken ze lang niet altijd goed te worden begeleid in hun carrière ontwikkeling. In het promotietraject spelen begeleiders een belangrijke rol. Het is van belang dat een begeleider de promovendus niet alleen inhoudelijk maar ook planmatig ondersteunt. Goede en duidelijke afspraken over verwachtingen en verplichtingen, begeleiding, scholing en te verrichten taken moeten in de eerste maanden van hun traject worden vastgelegd en in jaargesprekken worden besproken en indien nodig bijgesteld. Het verdient daarbij aanbeveling altijd meer dan één begeleider vast te leggen met bijvoorbeeld naast de promotor een dagelijks begeleider. De procedure en inhoud van de go/no-go beslissing dient vanzelfsprekend bij alle betrokkenen helder te zijn. De begeleider heeft, in tegenstelling tot de promovendi ervaring met het verdelen van tijd over de diverse onderdelen. Voor het verloop van het promotietraject is het belangrijk dat de promovendus en promotor/begeleider elkaar aanvullen. Een begeleider moet met de promovendus meedenken en coachen. Daarvoor moet er voldoende contactfrequentie zijn en een goede kwaliteit van communicatie, begeleiding en transparantie. Naast de directe werkdruk is het vooral de onzekerheid over de toekomst die veel promovendi parten speelt, met name in de laatste fase. In de begeleiding moet niet alleen aandacht zijn voor het afronden van het proefschrift, maar ook voor de ontwikkeling als wetenschapper in brede zin. Ook sociale en psychische omstandigheden en problemen dienen bespreekbaar te worden gemaakt. Promovendi moeten ook worden begeleid in het geven van onderwijs, omdat het bekwamen in onderwijs een belangrijke vaardigheid kan zijn met het oog op de toekomstige carrière. De commissie adviseert de bko-coördinator bij de afdelingen na te gaan in hoeverre er vanuit de faculteit kan worden bijgedragen aan het verder professionaliseren van onderwijsvaardigheden van promovendi en zou een ‘basistraining ontwerpen en uitvoeren van onderwijs’ standaard aan promovendi moeten worden aangeboden.

17

Onderzoeksklimaat: autonomie en samenwerking Niet alleen onderzoek, maar ook onderzoekers gedijen bij een goed onderzoeksklimaat. Dat vereist bekwame en betrokken leidinggevenden, de mogelijkheid mee te denken en waardering voor het verrichte werk. Binnen een grote organisatie als de FMG zijn er grote verschillen in cultuur: nog te vaak zijn er ‘solitaire’ wetenschappers die onvoldoende motivatie kunnen putten uit de interactie met collega’s. Zeker voor beginnende onderzoekers is regelmatig bespreking van elkaars werk en gezamenlijk publiceren belangrijk voor de ontwikkeling als wetenschapper. Elk staflid met onderzoekstijd moet dan ook met zijn/haar onderzoek bij een onderzoeksprogramma zijn ondergebracht waarbinnen meerdere onderzoekers samenwerken. Ervaren onderzoekers zouden beginnende onderzoekers moeten coachen in publicatiestrategieen waarin voor een periode van enkele jaren een planning wordt gemaakt van tijdschriften waarin gepubliceerd gaat worden en co-auteurs met wie samen wordt gepubliceerd. Het zou goed zijn jonge onderzoekers te laten profiteren van de internationale netwerken van de ervaren onderzoekers in een programmagroep. Ook coaching bij het verwerven van subsidies is van groot belang voor de ontwikkeling van jonge onderzoekers Het gezamenlijk publiceren kan in veel gevallen een goed strategie zijn om aan publicatieeisen te voldoen en toch werkdruk te beperken . Vanuit dat perspectief moet het samen publiceren worden bevorderd, zowel met collega’s binnen de eigen onderzoeksgroep als met collega’s van buiten. Een van de manieren om dit te stimuleren is door geen onderscheid te maken tussen de bijdrage aan een publicatie als bijvoorbeeld eerste of laatste auteur van een artikel zoals soms gebruikelijk is. Jonge onderzoekers zouden moeten worden gestimuleerd om een periode aan een andere (buitenlandse) universiteit door te brengen zodat ze kennis kunnen maken met andere onderzoekspraktijken en werkomstandigheden waardoor ze zich een breder palet aan werkbenaderingen eigen kunnen maken en een netwerk opbouwen.

Samenvatting thema onderzoek

Bewaken autonomie

Concrete aanbevelingen Voorkom overregulering

Verantwoordelijkheid

Top 3:

Faculteit, Onderwijsdirecteuren Onderzoeksdirecteuren Heldere afspraken rond Opstellen promotieplan Promotoren 1 promotiebegeleiding Promovendi Onderzoeksdirecteuren Afdoende Tenminste twee Promotoren 3 aanspreekmogelijkheden begeleiders (waarvan Promovendi voor promovendus één Onderzoeksdirecteuren dagelijksbegeleider) per promovendus Onderzoeksklimaat Onderzoek van ieder Onderzoeksdirecteuren staflid moet zijn Afdelingsvoorzitters ondergebracht bij een onderzoeksprogramma. Stimuleren van samen publiceren Beginnend onderzoekers Coaching bij Onderzoeksdirecteuren 2

18

publicatiestrategieën en subsidieverwerving

Leidinggevenden

19

Thema 4. Realistische urennormering In april 2005 is voor de gehele faculteit een basismodel voor onderwijsnormen vastgesteld. Dat heeft destijds de transparantie sterk verbeterd en ongetwijfeld tot een rechtvaardiger verdeling van taken geleid waardoor de werkdruk van sommige overbelaste medewerkers kon worden verlicht. Het over de hele linie oprekken van de onderwijsnormen is financieel niet mogelijk, maar de commissie ziet in relatie tot de urennormering wel andere mogelijkheden die tot werkdrukverlichting zouden kunnen leiden.

Herijking urennormering Sinds de vaststelling van de facultaire onderwijsnormen in 2005 zijn de gebruikte urennormeringen binnen de afzonderlijke afdelingen uit elkaar gegroeid. Voor zover dat samenhangt met andere onderwijsvormen en eisen hoeft dat geen probleem te zijn, maar binnen de faculteit moet de onderwijslast van docenten wel vergelijkbaar blijven. Dit vraagt om een herijking van de onderwijsnormen binnen de faculteit over de afdelingen heen. Uren voor onderwijstaken moeten zo realistisch mogelijk worden begroot en aan de praktijk getoetst. Als onderdeel van de kwaliteitszorg dienen cursussen jaarlijks geëvalueerd te worden op de mate waarin de cursus doceerbaar is binnen de begrote normuren. Dit kan leiden tot aanpassingen waarbij het de verantwoordelijkheid van de docent is te schuiven met onderdelen van de cursus waaraan meer of minder tijd wordt besteed. Als bijvoorbeeld een toets binnen een cursus erg belangrijk wordt geacht kan de docent (het docententeam) besluiten dat er meer tijd aan de toets wordt besteed ten koste van de contacturen. Op het niveau van de onderwijsinstituten of de faculteit als geheel kan deze kwaliteitszorg ook leiden tot een bijstelling van de normen door aan een bepaalde activiteit meer en aan een andere minder uren toe te kennen (bijvoorbeeld meer uren voor de voorbereiding van hoorcolleges en minder uren voor de begeleiding van scripties).

‘Nieuwe vakken’: Uren voor innovatie en voor docenten die een vak voor het eerst geven In de urennormering wordt bij veel afdelingen geen rekening gehouden met inwerktijd voor een nieuwe cursus of voor een nieuw vak. Achterliggende gedachte is dat het onderwijs dient aan te sluiten bij het onderzoek en dat een docent dus al ‘ingelezen’ is. Dit is echter voor veel cursussen en docenten geen realiteit. Bovendien kost onderwijsvernieuwing tijd ook als de docent volledig is ingelezen op het vakgebied. In de urennormering zou standaard voor het ontwikkelen van een nieuwe cursus ‘innovatietijd’ beschikbaar moeten zijn en voor docenten die een bestaande cursus voor het eerst geven ‘inwerktijd’. Daarmee krijgen ook beginnende docenten voldoende tijd om zich voor te bereiden op hun onderwijstaken.

Onderwijsplanning: Continuïteit in en spreiding van onderwijstaken Leidinggevenden en werknemers zelf moeten erkennen dat er verschillen zijn in de hoeveelheid taken die docenten aan kunnen. Overschrijding van onderwijsnormuren moet mogelijk zijn en bij sommige personen of functies incidenteel ook wenselijk. De in 2005 ingevoerde urennormering heeft namelijk tot een onwenselijke cultuur geleid waarin over

20

onderwijsuren voortdurend wordt onderhandeld. De urennormering is vooral een planningsinstrument en moet ook als zodanig gebruikt worden. Om de werkdruk van docenten te beperken zal een leidinggevende bij de onderwijsplanning bij elke docent moeten zorgen voor continuïteit in het takenpakket. Vakken die in het kader van onderwijsvernieuwing moeten worden veranderd dienen over verschillende docenten te worden gespreid. Normuren werken ook normstellend. Docenten moeten hun onderwijs zo inrichten dat de taken ook binnen de gestelde normuren kunnen worden verricht. Daarbij moet de docent gezien worden als een professional met een behoorlijke mate van autonomie die een vak naar eigen inzicht uitwerkt. Die professionaliteit wordt bevestigd en bevorderd door de BKOcertificatie eis voor docenten.

Samenvatting thema realistische urennormering Concrete aanbevelingen Vergelijking en afstemming urennormen binnen FMG over de afdelingen heen Op basis van evaluaties aanpassing cursussen aan begrote onderwijsnorm ‘Nieuwe vakken’ Innovatie- en inwerktijd toekennen Onderwijsplanning Urennormering gebruiken als planningsinstrument Herijking urennormering

Verantwoordelijkheid Faculteit, Onderwijsdirecteuren

Top 3:

Docenten

Onderwijsdirecteuren

1

Opleidingsdirecteuren Programmaleiders en Docenten Continuïteit jaarlijks Afdelingsvoorzitters takenpakket Opleidingsdirecteuren Spreiding innovatietaken Afdelingsvoorzitters over verschillende docenten Opleidingsdirecteuren Spreiding onderwijslast Afdelingsvoorzitters Opleidingsdirecteuren Kiezen voor prioritering inzet Opleidingsdirecteuren en onderwijsvormen die Docenten passen bij normuren voor cursus

2

3

21

Thema 5. Helder personeelsbeleid De Universiteit van Amsterdam heeft al geruime tijd te maken met een teruglopende financiering met daarnaast verhoogde prestatie-eisen. Wetenschappers moeten niet alleen een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de wetenschap, maar er wordt ook een toenemende inzet in het onderwijs en de verwerving van onderzoeksfinanciering gevraagd. Bovendien worden opleidingen binnen faculteiten in sterkere mate beoordeeld op kwaliteit, bijvoorbeeld in de vorm van visitaties. Verder heeft de centralisering van de diensten binnen de UvA en de verdere professionalisering van de bedrijfsvoering nieuwe administratieve- en managementsystemen met zich mee gebracht.

Goed personeelsbeleid met minimale protocollering Door al deze veranderingen in de organisatie neemt ook de noodzaak toe om te kijken naar de wijze waarop de organisatie en de staf worden aangestuurd. Belangrijke factor is hierbij het gevoerde personeelsbeleid. De medewerkers moeten effectief kunnen omgaan met de nieuwe (opgelegde) management- en financieringswijzen en met nieuwe manieren van beoordelen en evalueren. Op dit moment zijn beoordelingen van het wetenschappelijk personeel primair op onderzoek gericht. Een goed personeelsbeleid is noodzakelijk omdat de kwaliteit van onderzoek en onderwijs afhangt van de kwaliteit van de staf en hun prestaties. Daarnaast kan een goed personeelsbeleid inspelen op en oplossingen aanreiken voor het succesvol kunnen functioneren in een snel veranderende omgeving. Belangrijk daarbij is respect te houden voor de autonomie van de wetenschapper en protocollering minimaal te houden. Het opleidings- en professionaliseringsbeleid moeten er op gericht zijn medewerkers kennis en vaardigheden aan te reiken die belangrijk zijn voor hun verschillende rollen in onderwijs en onderzoek. In dit kader is het van belang er op toe te zien dat medewerkers hun BKO-certificaat halen en dat regelmatig de opgedane kennis en ervaring worden geëvalueerd.

Heldere loopbaanperspectieven en bevorderingscriteria In het instellingsplan 2011-2014 profileert de UvA zich als een toonaangevende onderzoeksinstelling. Onderzoek zal daarom een belangrijke factor zijn in de loopbaanperspectieven van de wetenschappelijke staf. Om de loopbaanperspectieven van medewerkers te vergroten zou het echter ook mogelijk moeten zijn om binnen het onderwijs en bestuur carrière te maken en daarvoor vereisten te formuleren. Voor een carrière aan de universiteit blijft een promotie wel een vereiste. Vroegtijdige duidelijkheid over bevorderingseisen binnen de verschillende carrièrepaden voorkomt teleurstellingen en geeft medewerkers doelen om naar toe te werken. Er moeten goede opties worden gecreëerd om te switchen naar een ander carrièrepad. Ook een horizontale functieverandering moet goed geaccommodeerd worden voor onderzoekers, ud’s en docenten. Dit voorkomt dat medewerkers te lang in een functie blijven zitten zonder uitzicht te hebben op doorgroeimogelijkheden. Het kunnen aangaan van nieuwe uitdagingen kan de werkdruk verlagen. Leidinggevenden moeten zowel medewerkers met een vaste als een tijdelijke aanstelling regelmatig heldere feedback geven over het functioneren, duidelijkheid scheppen over de loopbaanperspectieven en aandacht hebben voor hun persoonlijke omstandigheden. In dit verband is het voeren van jaargesprekken van groot belang, waarbij uitgangspunt dient te

22

zijn tweezijdigheid en het bespreken van het volledige takenpakket. De werkbelasting zou een vast onderdeel van aandacht moeten zijn. De leidinggevende moet er samen met de medewerker voor zorgen dat de kwaliteiten van de medewerker aansluiten bij de eisen en ambities van de faculteit. Wanneer de kwaliteiten daar onvoldoende bij aansluiten dan moet de medewerker voldoende in staat zijn om tijdig elders op de arbeidsmarkt werk te vinden.

Leidinggeven is een vak Leidinggevenden moeten getraind en geschoold worden zodat de kwaliteit en effectiviteit van aansturing van staf gewaarborgd wordt. Elke medewerker moet één leidinggevende hebben, die de medewerker aanstuurt en ondersteunt en aan wie de medewerker verantwoording over haar/zijn functioneren aflegt. Deze leidinggevende moet zich laten informeren door de directeuren van de instituten waarin de medewerker onderzoek doet en onderwijs geeft. Op dit moment komt het voor dat medewerkers met onderwijs- en onderzoekstaken door meerdere collega’s worden aangestuurd met het risico van onduidelijke en tegenstrijdige informatie. Het is van belang dat leidinggeven als een vak wordt gezien. Leidinggevenden zouden een aantal jaren achtereen in functie moeten blijven, waarbij ook continuïteit wenselijk is vanuit het perspectief van de medewerker zodat talenten kunnen worden ontwikkeld en passende keuzes kunnen worden gemaakt.

Samenvatting thema helder personeelsbeleid Subthema Goed personeelsbeleid met minimale protocollering.

Concrete aanbevelingen Verminderen van protocollering.

Opleidings- en professionaliseringsbeleid richten op het aanreiken van kennis en vaardigheden aan medewerkers met verschillende rollen in onderwijs en onderzoek. Er op toe zien dat medewerkers hun BKOcertificaat halen en de opgedane kennis en ervaring regelmatig evalueren. Heldere Het creëren van loopbaanperspectieven randvoorwaarden en bevorderingscriteria waarbinnen nietgepromoveerde docenten de kans krijgen te promoveren indien gewenst. Verschillende carrièrepaden creëren,

Verantwoordelijkheid Faculteit

Top 3:

Faculteit, Onderwijsdirecteuren Afdelingsvoorzitters

Afdelingsvoorzitters Onderwijsdirecteuren

Faculteit

Faculteit

2

23

Leidinggeven is een vak

naast onderzoek ook carrièrepaden in het onderwijs en bestuur. Vroegtijdige duidelijkheid over bevorderingseisen binnen de verschillende carrièrepaden. Opties creëren om te switchen naar een ander carrièrepad. Accommoderen van horizontale functieveranderingen. Leidinggevenden geven medewerkers heldere feedback over het functioneren en de loopbaanperspectieven. Leidinggevenden trainen en scholen in het effectief en kwalitatief goed aansturen van de staf. Elke medewerker heeft één leidinggevende. Continuïteit in leidinggeven.

Afdelingsvoorzitters Programmagroepleiders

1

Faculteit Leidinggevenden Faculteit Leidinggevenden Leidinggevenden

Faculteit

Afdelingsvoorzitters

3

Faculteit Afdelingsvoorzitters

24

Thema 6. Een ondersteunende organisatie Op papier lijkt de organisatiestructuur binnen de FMG eenvoudig maar in de praktijk blijkt dit niet het geval te zijn. Medewerkers werken in verschillende instituten en opleidingen tegelijkertijd. Doordat er geen heldere werkverbanden en -verantwoordelijkheden zijn is het moeilijk om de verantwoordelijkheid bij een persoon neer te leggen. De personele, inhoudelijke en financiële verantwoordelijkheid komen niet overeen met de onderzoek- en onderwijsverantwoordelijkheid zoals de gestalte krijgen in de diverse instituten en capaciteitsgroepen. Door de complexiteit van de organisatie en gebrek aan uniformiteit heerst er op de diverse gebieden onduidelijkheid en inefficiëntie wat werkdrukverhogend werkt. De adviescommissie streeft naar een organisatie die de wetenschappelijke staf daadwerkelijk ondersteunt in onderzoek en onderwijs.

Goede communicatie Onder een goede communicatie kan onder andere worden verstaan dat zowel leidinggevenden als medewerkers betrokken worden bij besluitvormingen. Transparantie, duidelijkheid waarom beslissingen worden genomen, het mee kunnen denken, zijn zaken die niet alleen draagvlak kunnen creëren om plannen c.q. veranderingen te implementeren, het kan ook het gevoel dat beslissingen worden opgelegd verminderen. De complexiteit van de organisatie leidt er toe dat er veel wordt overlegd en vergaderd. De commissie adviseert om een adviescommissie in te stellen die gaat kijken hoe de organisatiestructuur van de faculteit in de toekomst kan worden vereenvoudigd. Daarnaast is het wenselijk om naast onderwijs- en onderzoeksprofessionalisering ook ‘vergaderprofessionalisering’ in te voeren. Door het goed leiden van een vergadering kan deze gereduceerd worden in de tijd en beslissingen duidelijk worden genomen. Daarvoor moet de vergadering goed voorbereid en begeleid worden. Professionalisering van vergadertechnieken kan hiertoe bij dragen. Ook moeten bij het begin van het academisch jaar belangrijke en grote vergaderingen in een jaarrooster worden opgenomen en gecommuniceerd. Binnen de faculteit blijken medewerkers regelmatig hinder te ondervinden van ongewenste en kwetsende manieren van communiceren. Als een ongewenste manier van communiceren getolereerd wordt of lijkt te worden getolereerd, wordt het gedrag stilzwijgend onderdeel van de organisatiecultuur. Het is noodzakelijk om de omgangsvormen aan de orde te stellen in werkoverleggen en jaargesprekken.

Onderwijsspecifieke ondersteuning Belangrijk is het opstellen van een helder taakverdeling van het ondersteunend personeel zodat voor medewerkers duidelijk is waar bepaalde verzoeken kunnen worden ingediend en wie waarop is aan te spreken. Randvoorwaarden voor een effectieve ondersteuning zijn een goede telefonische bereikbaarheid, een centrale emailbox, een systeem van opvang en achterwacht en openingstijden die de academische kalender volgen, dus sluiting in de zomer en rond de feestdagen en een goede bezetting bij de start van de semesters. Daarnaast kunnen studentassistenten docenten veel werk uit handen nemen.

25

Verbetering faciliteiten voor onderwijs en onderzoek Uit de UvA monitor 2009 komt naar voren dat faciliteiten verbeterd moeten worden zoals de inroostering van zalen. De commissie verwacht dat als de gehele faculteit gehuisvest is op het Roeterseiland, meer college moet worden gegeven in de avonden. Het advies is om er voor te zorgen dat roosters tijdig worden aangeleverd en dat in de roosters rekening wordt gehouden met de wensen van docenten en ook medewerkers met een fulltime aanstelling tenminste een dag in de week onderwijsvrij zijn. Ook is het wenselijk dat de docent kan rekenen op ondersteuning bij de audiovisuele apparatuur in de onderwijsruimtes. Ook in de avonduren moet er binnen vijf minuten hulp kunnen komen indien gewenst. Voor de faciliteiten voor onderzoek kan het ondersteunend personeel hulp bieden bij het aanvragen van subsidies, patenten en bij het organiseren van evenementen en congressen. Duidelijkheid bij wie deze ondersteuning kan worden aangevraagd is van groot belang. Veel organisatietaken worden zo uit handen genomen.

Stilte- en overlegplekken in de nieuwe huisvesting De faculteit moet er voor zorgen dat er in de nieuwbouw voldoende stilte- en overlegplekken worden gebouwd. Het aantal vierkante meters voor de faculteit vermindert ten opzichte van de huidige situatie en het overgrote deel van de medewerkers zal met meerdere collega’s een kamer gaan delen. Het ervaren van een te kort aan privacy en de concentratie die wordt verstoord zijn aandachtspunten waar een oplossing zoals het creëren van stilteplekken ten dele soelaas kan bieden. Indien er behoefte is om thuis te werken, dan dient dit in goed overleg met de leidinggevende plaats te vinden en met bijvoorbeeld adequate ICT voorzieningen gefaciliteerd te worden.

Passende werktijden Het komt regelmatig voor dat medewerkers, door de onderwijsverplichtingen die ze hebben, voor hen belangrijke vergaderingen niet altijd bij kunnen wonen. Ook komt het voor dat vergaderingen aan het einde van de dag worden gepland waardoor de balans werk-privé in het geding komt, vooral voor werkende ouders die kinderen bij een crèche of naschoolse opvang moeten ophalen. Het is aan te bevelen om een onderwijsvrij dagdeel per week, per afdeling in te plannen. Een vergadering vindt dan binnen de normale kantooruren plaats. Door bijvoorbeeld twee maanden van te voren aan te geven welke vergadering er plaats vindt, weten medewerkers ruim van te voren wanneer zij aanwezig dienen te zijn. Een aandachtspunt bij de implementatie van deze aanbeveling vormen parttime medewerkers.

Samenvatting thema ondersteunende organisatie Concrete maatregelen Goede communicatie Vergroten van de betrokkenheid bij besluitvormingen Vergaderprofessionalisering Vereenvoudiging van de organisatiestructuur: instellen van een adviescommissie. Jaarplanning voor

Verantwoordelijke Faculteit

Faculteit Faculteit

Top 3:

3

Faculteit,

26

vergaderingen

Zorg voor goede omgangsvormen.

Onderwijsspecifieke ondersteuning

Verbetering faciliteiten onderwijs en onderzoek.

Stilte- en overlegplekken Passende werktijden

Helder takenpakket voor het ondersteunend personeel. Inzet van studentassistenten Effectieve ondersteuning door goede randvoorwaarden. Openingstijden aangepast aan de academische kalender Verbetering inroostering zalen en tijdig aanleveren van de roosters. Onderwijsvrije dag per week voor medewerkers met een fulltime aanstelling. Goede ondersteuning bij de audiovisuele apparatuur in de onderwijsruimtes. Goede ondersteuning bij het aanvragen van subsidies, patenten, het organiseren van evenementen, congressen. Voldoende stilte- en overlegplekken in de nieuwbouw. Een onderwijsvrij dagdeel per week per afdeling voor overleg en vergaderingen. Vergaderingen binnen kantooruren.

Onderwijsdirecteuren Onderzoekdirecteuren Afdelingsvoorzitters Faculteit Directeuren Afdelingsvoorzitters Programmaleiders Medewerkers Faculteit Faculteit Directeuren Onderwijsdirecteuren Faculteit

2

1

Onderwijsdirecteuren

BOL Faculteit Onderwijsdirecteuren Onderwijsdirecteuren

ICT Faculteit Faculteit, Onderzoeksdirecteuren

Faculteit

Afdelingsvoorzitters

Directeuren, Afdelingsvoorzitters Leidinggevenden

27

Tot slot Dat er sprake is van een hoge werkbelasting binnen de FMG, vooral bij degenen die meerdere taakgebieden moeten combineren (onderwijs, onderzoek, bestuur) lijkt onomstreden. Het vormt voor een ieder die de commissie heeft gesproken een zeer herkenbaar probleem. Ook uit de UvA monitor blijkt dat een groot deel van de wetenschappelijke staf binnen de FMG de werkbelasting als te hoog ervaart. Er is naar de mening van de commissie dan ook sprake van urgentie om maatregelen te nemen en werkdruk serieus te nemen. Veel signalen uit de organisatie duiden op een hoog risico op werkstress, niet in de laatste plaats gegeven de verwachting dat de financiële middelen ontbreken om de student-staff ratio, WP-OBP verhouding, dan wel de verhouding vaste versus tijdelijke staf te verbeteren. Het is daarom zaak goed te kijken naar bijvoorbeeld onze wijze van organiseren, taaktoedeling en – uitoefening, verwachtingen die worden gewekt, carrièremogelijkheden en ambities. Kortom, alles wat binnen de bestaande mogelijkheden kan bijdragen aan het voorkomen van een te hoge werkdruk. Het is van groot belang een structureel te hoge werkdruk te voorkomen, aangezien dat kan leiden tot werkstress met onaanvaardbare nadelige gevolgen voor individu en organisatie. Werkstress is niet enkel te voorkomen door te zoeken naar feitelijke, objectiveerbare werkbelasting. Werkbelasting is uiterst moeilijk objectief te maken, wat in de universitaire context wellicht het best geïllustreerd wordt door de afwezigheid in de internationale literatuur van gedeelde normen voor het verzorgen van onderwijs. Werkdruk wordt verzoorzaakt door een combinatie van werkgebonden factoren, zoals de relatie met leidinggevenden, de betrokkenheid bij de organisatie en de mate van controle over de inhoud en planning van werkzaamheden. als niet-werkgebonden factoren. Dit alles maakt de verantwoordelijkheid om vanuit de FMG aandacht te besteden aan werkdruk niet minder, immers het werk vormt per definitie de primaire oorzaak voor ervaren werkdruk en er is een relatie tussen taakomvang en –complexiteit, autonomie en de risico’s op werkstress. Tegelijkertijd moet worden erkend dat er ook sprake is van een gezamenlijke verantwoordelijkheid binnen de organisatie en tussen organisatie en individuele medewerker om een te hoge werkdruk te signaleren en maatregelen te nemen. De nadruk in dit rapport ligt op omstandigheden en maatregelen die binnen de bevoegdheden en competenties van het bestuur van de FMG en haar medewerkers vallen. Vanuit die achtergrond is in de voorgaande paragrafen een groot aantal mogelijke oorzaken, oplossingsrichtingen en daarmee samenhangende keuzes en discussiepunten aangegeven. De commissie heeft niet de pretentie daarmee alle problemen te hebben geïdentificeerd, laat staan het laatste woord te hebben wat betreft de oplossingen. De conclusies uit het rapport van de ondernemingsraad-FMG zijn wat dit betreft grotendeels complementair aan hetgeen hier naar voren is gebracht. De commissie hoopt dat haar aanbevelingen een bijdrage kunnen leveren in het beheersbaar houden van de werkdruk voor de wetenschappelijke staf om daarmee werkstress te voorkomen of beperken. In dit verband wil de commissie er op wijzen dat de werkbelasting van het OBP weliswaar niet onder haar opdracht valt, maar evenzeer aandacht vereist. Ook daar is dikwijls sprake van piekbelastingen, complexe taken en zeer professionele medewerkers. Een goed functioneerde ondersteunende organisatie is een belangrijke voorwaarde voor de beheersbaarheid van de werkdruk voor eenieder binnen de FMG. In de vorige paragrafen is steeds een aantal maatregelen gesignaleerd (een top drie) die moeten worden opgevat als de belangrijkste of best realiseerbare maatregelen. In de inleiding

28

is gewezen op een drietal kernbegrippen waarmee kan worden gekeken naar de oorzaken van en oplossingen voor werkdruk binnen de FMG: Continuïteit, professionaliteit en doceerbaarheid. Met deze drie begrippen kan de kern van de werkdruk problematiek worden samengevat. Continuïteit Een belangrijke stressfactor blijkt te bestaan uit de niet aflatende stroom veranderingen. De noodzaak van ‘rust in de organisatie’ is groot, maar tegelijkertijd is er sprake van een voordurende veranderings- en aanpassingsvereiste van buiten de universiteit en evenzeer van intern geïnitieerde veranderingen. De externe veranderingsdruk zou vanuit de hogere geledingen zoveel mogelijk moeten worden getemporiseerd en de noodzakelijk geachte interne initiatieven zouden (mede) moeten bijdragen aan vermindering van werkdruk, zo niet op de korte, dan toch wel aantoonbaar op de langere termijn. Vooral een opeenstapeling van veranderingen (onderwijs, onderzoek, bestuur) vereist een afgewogen planning met afdoende tijd voor goede uitvoering. Rust betekent niet stilstand, maar vooral dat zekerheid en continuïteit wordt geboden op allerlei vlakken, variërend van onderwijsnormen en aanstellingseisen, tot de direct leidinggevenden en de te doceren vakken over de jaren. Professionaliteit De FMG beschikt over hoog opgeleid en een zeer professionele staf (Wp en OBP). Dat stelt hoge eisen aan de organisatie, bijvoorbeeld wat betreft de communicatie en betrokkenheid bij besluitvorming. De complexiteit die een universitaire organisatie nu eenmaal met zich meebrengt, maakt het des te belangrijker te streven naar duidelijke verantwoordelijkheden op het juiste niveau: zoveel mogelijk moet worden beperkt dat de diverse soorten verantwoordelijkheden (inhoudelijk, financieel, personeel) elkaar doorkruisen. Professionaliteit betekent ook een hoge werkmotivatie en de behoefte zelf verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor de uitvoering en inrichting van werkzaamheden. Diverse ontwikkelingen staan hiermee op gespannen voet, zoals gedetailleerdere verantwoordingsvereisten en taaktoedelingen. Hier is sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid van organisatie en werknemer om de gewenste en vereiste autonomie te bewaken. Er is een organisatiecultuur nodig die goed aansluit bij de academische autonomie waarin wetenschappelijk onderzoek en academisch onderwijs kunnen gedijen. Autonomie vormt de voornaamste motiverende kracht voor academici. De sterke intrinsieke motivatie van wetenschappers is tevens een achilleshiel wat betreft werkstress risico. Het aanpassen van normen en streefniveaus wordt al snel ervaren als een inbreuk op de professionele standaarden. In een professionele organisatie worden kaders gesteld, waarbinnen de meewerkers met een grote mate van zelfstandigheid hun taken invulling geven en uitvoeren. Dat moet ook het uitgangspunt blijven binnen de FMG. Doceerbaarheid In het rapport vormt doceerbaarheid een rode draad: weliswaar zijn er nadrukkelijk factoren die de werkbelasting verhogen die rechtsreeks samenhangen met de onderzoekstaak, maar het is vooral het onderwijs en dan in combinatie met andere taken, dat de belangrijkste werkdruk verhogende factor vormt. Onderzoeksvereisten zijn ook toegenomen en vereisen een steeds meer competitieve houding, vooral als het gaat om het verwerven van eigen middelen. Onderzoek vormt de kern van de academische wereld; het carrièreperspectief wordt nationaal en internationaal primair bepaald door onderzoeksprestaties. Ook degene die een doceer carrière wordt geboden zal aantoonbaar op academisch wetenschappelijk niveau moeten kunnen presteren, zij het volgens andere en andersoortige criteria. De doceertaak is echter steeds complexer geworden en vraagt meer tijd en organisatievermogen, juist daardoor wordt

29

de combinatie met onderzoek steeds problematischer. Waar onderzoek de kern vormt van het universitaire, academische werk, is het onderwijs mede een kerntaak, maar wat betreft de taakomvang veruit de hoofdtaak. Daardoor komt het onderzoek ook in het gedrang. Vooral de versnippering van de werktijd vormt een grote bedreiging voor het verrichten van hoogstaand onderzoek. Sabbaticals en onderwijsvrije perioden zijn dan ook van wezenlijk belang voor zowel de individuele medewerker, als voor de FMG als organisatie met een hoge wetenschappelijke ambitie. Ook in deze context is professionele autonomie in de vorm van zeggenschap over de uitvoering van de eigen taken, de planning ervan en de wijze waarop deze moeten worden verantwoord van wezenlijk belang. Tenslotte, aandacht voor werkbelasting is van groot belang zowel voor het zittende als voor toekomstig personeel. Wil de FMG een aantrekkelijke werkgever blijven en talentvolle medewerkers aan zich binden, dan zal werkdruk aandacht blijven vereisen.

30

Aangehaalde literatuur Adriaenssens, L., De Prins, P. & Vloeberghs, D. (2006a). Werkbeleving, werkstress en HRM aan de universiteit. Een kwantitatieve studie naar het welzijn op het werk in een wetenschappelijke, academische context. Antwerpen: Universiteit Antwerpen. Adriaenssens, L., De Prins, P. & Vloeberghs, D. (2006b). Beleidsaanbevelingen. Werkbeleving, werkstress en HRM aan de universiteit. Antwerpen: Universiteit Antwerpen. Berg, H. Van den & Fruytier, B. (2001). Werkdruk op universiteiten: een inventarisatie van de stand van zaken en het maatregelenbeleid. Eindrapportage. Tilburg: IVA . Biron, C., Brun, J/P. & Ivers, H. (2008). Extent and sources of occupational stress in university staff. Work, 30, 511-522 Eurlings, O. Melnikova, N. & Schouteten, R. (2008a). Eindrapport werkdrukonderzoek Faculteit der Rechtsgeleerdheid en CPO. Nijmegen: Radboud Universiteit. Eurlings, O. Melnikova, N. & Schouteten R. (2008b). Eindrapport werkdrukonderzoek Faculteit der Letteren. Nijmegen: Radboud Universiteit. Faculteit der Geesteswetenschappen (2010). Ambities en Rendement: Werkdruk in de Faculteit der Geesteswetenschappen. Rapportage van de Werkgroep Werkdruk. Plan van aanpak werkdrukbeleving wetenschappelijk personeel Faculteit der Geesteswetenschappen. Amsterdam: UvA. Ondernemeningsraad-FMG (2010). Peiling ter voorkoming van werkdruk Personeel FMG. Amsterdam; UvA. Schouteten, R. (2005). Eindrapport werkdrukonderzoek Faculteit der Managementwetenschappen. Nijmegen: Radboud Universiteit. Steen, T. & Rutgers, M.R. (2011). The double-edged sword: Public service motivation, the oath of office, and the backlash of an instrumental approach. Public Management Review, 13(3), 1-19. Michailidis, M. & Asimenos, A. (2002). Occupational stress as it relates to higher education, individuals and organizations. Work, 19, 137-147. UvA Monitor 2009 Vervaeke, B.K.L. (2009). Plan van aanpak werkdrukbeleving wetenschappelijk personeel Faculteit der Geesteswetenschappen. Amsterdam: UVA. Winefeld, A.H. & Jarrett, R. (2001). Occupational stress in university staff. International Journal of Stress Management, 8(4), 285-297.

31

Bijlage 1

Peiling maatregelen ter voorkoming van werkdruk Personeel FMG

Ondernemingsraad-FMG Juni 2010

32

Samenvatting Uit de UvA-medewerkersmonitor van 2009 is naar voren gekomen dat medewerkers van de FMG een hoge mate van werkdruk ervaren. Dit geldt voor werknemers van alle leeftijden, en in allerlei verschillende functies. Naar aanleiding van de uitkomsten van de monitor en op verzoek van de decaan van de FMG komt de Ondernemingsraad van FMG in dit rapport met voorstellen voor maatregelen die de werkdruk zouden kunnen verlagen. De basis van deze voorstellen is een peiling onder het personeel van de FMG, uitgevoerd in februari en maart 2010. De maatregelen die door het personeel naar voren zijn gebracht zijn door de OR verdeeld in vijf categorieën. Achtereenvolgens komen adviezen aan de orde die betrekking hebben op (1) prestatienormen/ taaktoewijzing (2) de werkorganisatie, (3) leidinggevenden, (4) randvoorwaarden en (5) individuele sturingsmogelijkheden van de werknemer. Hieronder volgt een korte samenvatting van mogelijke maatregelen per categorie. 1. Toewijzing van taken en het stellen van prestatienormen a)

Urennormering voor onderwijs moet worden bijgesteld op basis van onderzoek naar de feitelijk benodigde tijd.

b)

Bij de urennormering moet voldoende tijd zijn ingecalculeerd voor onervarenheid, inhoudelijke vernieuwing, moeilijkheidsgraad en groepsgrootte.

c)

Voor de toegestane onderwijslast per werknemer per periode moet een, aan de aanstelling gerelateerd, maximum gelden. Overschrijdingen van de beschikbare onderwijstijd kunnen slechts tijdelijk zijn, en dienen altijd volledig gecompenseerd te worden (bijvoorbeeld door vermindering van de onderwijslast in de volgende periode, of een uitbreiding van de aanstelling).

d)

Het takenpakket per werknemer moet realistisch zijn, met in achtneming van alle feitelijk voorkomende taken.

e)

Targets en prestatienormen mogen niet ongemerkt opgeschroefd worden.

f)

De taakcomponenten onderwijs en onderzoek moeten zo worden georganiseerd dat de werknemer deze taken op een zo efficiënt mogelijke wijze kan uitvoeren.

2. Werkorganisatie en het tegengaan van overbelasting a)

Reorganiseren moet voorkomen worden; werknemers hebben belang bij stabiliteit en continuïteit van de organisatie.

b)

Het takenpakket, waaronder de onderwijslast, moet worden aangepast aan de beschikbare personele capaciteit.

c)

De personele capaciteit moet ook enige ruimte bieden voor extra inzet in geval van ziekte.

d)

Piekbelasting dient voorkomen te worden, of tenminste gecompenseerd te worden met tijd voor herstel.

33

e)

Taakinterrupties, tussenkomende bezigheden en versnippering van tijd en activiteit dienen voorkomen te worden.

f)

Het WP moet administratieve werkzaamheden bespaard blijven.

g)

Door optimalisering van afstemming van vakken, didaktische werkvormen en instroom kan het onderwijs minder belastend zijn voor docenten.

h)

Nieuw personeel dient zorgvuldig ingewerkt te worden en wegwijs gemaakt te worden in de organisatie. (bijvoorbeeld middels toewijzing van een mentor met begeleidingstijd en goed georganiseerde documentaire informatie)

i)

Inzake het emailverkeer moet iedereen binnen de organisatie grotere zorgvuldigheid betrachten om de ballast aan emailverkeer binnen de perken te houden.

j)

Samenwerking moet gestimuleerd worden waar dat tot een beter of efficiënter te behalen resultaat kan leiden.

k)

Collegialiteit, betrokkenheid en sociale steun moeten bevorderd worden en concurrentie en competitie tegengegaan.

3. Relatie met leidinggevenden a)

Leidinggevenden moeten goed informeren en communiceren over taakverdeling en planning van werkzaamheden.

b)

Leidinggevenden dienen signalen van werknemers over problemen met de werklast, werkuitvoering of samenwerking serieus te nemen en daar constructief op te reageren.

c)

Leidinggevenden dienen hun stimulerende en coachende rol goed te kunnen vervullen.

d)

Managers zouden ook beoordeeld moeten worden op het voorkomen van werkdruk bij het personeel aan wie zij leiding geven.

e)

Het jaargesprek moet minder een afrekening en meer een stimulering zijn, waarbij recht wordt gedaan aan alle taakcomponenten van de werknemer.

f)

Werknemers moeten erkenning en waardering ervaren voor hun inzet en niet alleen voor bepaalde resultaten.

4. Randvoorwaarden a)

Voor veel werknemers is een éénpersoonskamer wenselijk in verband met concentratie.

b)

Storingen in ICT voorzieningen moeten snel verholpen worden en bij problemen in het gebruik van ICT moet assistentie geboden worden.

c)

Aard en inhoud van de werkzaamheden van een werknemer zijn bepalend voor de benodigde ICT-voorzieningen en service.

d)

Het WP behoeft veel meer secretariële ondersteuning en onderwijsassistentie; daarnaast kunnen er meer specifieke behoeften aan ondersteuning zijn die gehonoreerd zouden moeten worden.

e)

Onderwijsorganisatorische fouten (bijvoorbeeld dubbele zaalboeking) dienen voorkomen te worden o.a. door verbetering in achterliggende facilitaire processen

34

f)

Werknemers moet voldoende faciliteiten voor scholing geboden worden opdat zij opgewassen zijn en blijven tegen de taakeisen.

5. Ruimte voor individuele sturingsmogelijkheden van werknemers. a)

Werknemers moeten grenzen kunnen stellen aan hun beschikbaarheid. Dergelijke grenzen moeten in redelijkheid worden geaccepteerd.

b)

Telewerken moet worden gefaciliteerd en gerespecteerd, zeker wanneer aan de wensen van werknemers betreffende hun werkruimte niet kan worden voldaan.

c)

WP moet administratieve werkzaamheden kunnen delegeren.

d)

Een perfectionistische werkhouding moet de ruimte krijgen; tevens moet voor de werknemer duidelijk zijn welk uitvoeringsniveau goed genoeg is. Medewerkers moeten de tijd krijgen om hun taken naar eigen hoge maatstaven uit te voeren en zo die tijd ontbreekt moet het inbouwen van een ‘stopregel’ mogelijk zijn en worden gerespecteerd.

35

Bijlage 2

Afdeling: P&O Van: drs. B.K.L. Vervaeke Telefoon: 020-525 3839 Fax: 020-525 4708 E-mail: [email protected]

Juli 2010

Werkdruk in de Faculteit der Geesteswetenschappen Invoering Aanbevelingen De discussie in 2009 en 2010 over de werkdruk binnen de Faculteit der Geesteswetenschappen heeft geresulteerd in drie documenten, te weten: Werkdruk Enquête FGw, Ondernemingsraad Faculteit der Geesteswetenschappen, mei 2009; Plan van aanpak werkdrukbeleving wetenschappelijk personeel FGw, Faculteitsbestuur FGw, september 2009; Ambities en Rendement: Werkdruk in de Faculteit der Geesteswetenschappen, Rapportage van de Werkgroep Werkdruk Faculteit der Geesteswetenschappen, juni 2010. De werkgroep werkdruk heeft in haar rapportage van juni 2010 een aantal praktische, werkbare aanbevelingen gedaan die aansluiten op de bevindingen in de OR enquête en de maatregelen die worden voorgesteld in het facultaire plan van aanpak,. De meeste aanbevelingen kunnen zonder meer worden ingevoerd. De verantwoordelijkheid voor de invoering van de aanbevelingen strekt zich in de meeste gevallen over meerdere betrokkenen uit en vergt dus een gezamenlijk aanpak. Het verdient de aanbeveling om een ‘eerst verantwoordelijke’ aan te wijzen die de implementatie van de aanbeveling ‘oppakt’ en erop aanstuurt en toeziet dat de maatregelen op korte termijn hun beslag krijgen. Alle maatregelen zouden uiterlijk bij het begin van het tweede semester in februari 2011 ingevoerd moeten kunnen zijn. Met het oog op terugrapportage en informatie binnen de facultaire gemeenschap ontvangt het bestuur uiterlijk in februari 2011 een verslag over de wijze waarop de aanbevelingen concreet zijn ingevoerd. ______________________ Zie voor de een uitgebreide beschrijving van de aanbeveling het rapport van de werkgroep. Aanbevelingen met departement als eerst verantwoordelijke

Andere betrokkenen

1. Inzet student-assistenten of docent-pomovendi bij grote colleges

Hoofd Onderwijs SOO Hoofd Onderwijs SOO SOO, individuele docenten Hoofd Onderwijs SOO, OZI’s

2. Continuïteit inzet docenten 3. Variatie contacturen en didactische flexibiliteit 4. Vrij roosteren voor onderzoek binnen ‘8-8-4’

5. Evaluatie (van toepassing) en transparantie urennormering

Hoofd Onderwijs, SOO

36

6. Vergaderingen vinden binnen kantooruren plaats, bij voorkeur op een vrij geroosterd tijdstip

Aanbevelingen met faculteitsbestuur als eerst verantwoordelijke

Andere betrokkenen

7. Meer standaardisatie en transparantie urennormering door middel van faculteitsbreed kader

Afdeling O&C, P&C, Hoofden onderwijs

8. Meewegen onderwijsvernieuwing in de urennormering

Afdeling O&C, P&C, Hoofden Onderwijs

Aanbevelingen met onderzoeksinstituut als eerst verantwoordelijke

Andere betrokkenen

9. Begeleiding (beginnende) onderzoekers

Afdeling onderzoek

Aanbevelingen met hoofd onderwijs als eerst verantwoordelijke

Andere betrokkenen

10. Flexibel inrichten toetsmomenten

12. Inrichten scriptiewerkgroepen

SOO, individuele docenten SOO, BA- en MAcoördinatoren, individuele docenten SOO

13. Afwijzen mogelijkheid herkansing bij voldoende resultaat

Opleidingcommissies

Aanbevelingen met afdeling P&O als eerst verantwoordelijke

Andere betrokkenen

14. Transparantie aanstellingsbeleid (tijdelijke aanstellingen), aanstellingsverwachtingen, evaluatie- en bevorderingscriteria

hoofd bedrijfsvoering, leidinggevenden

15. Faciliteiten en stimulering promotie niet-gepromoveerde docenten

16. Voorlichting en bekendheid facultaire regelingen en ondersteuning bij aanvragen

departement, Afdeling onderzoek, OZI hoofden bedrijfsvoering

Aanbevelingen met directeur bedrijfsvoering als eerst verantwoordelijke

Andere betrokkenen

17 Helder takenpakket van ondersteunend personeel op departements-, onderzoeksinstituut- en opleidingsniveau

hoofden bedrijfsvoering, afdelingshoofden

11. Programmatisch afstemmen toetsen

37