Oplossingsgerichte intervisie vergroot professionaliteit

Foto: Marcel van den Berg

Empowerment als kern van hulpverlening ´ en intervisie

Oplossingsgerichte intervisie vergroot professionaliteit

| Kennis

02 | 2008

Door Marja Neeleman

De Brabantse jeugdzorgorganisatie Oosterpoort liet al haar hulpverleners een cursus Korte oplossingsgerichte therapie volgen. Om het werken met die nieuwe methodiek te ondersteunen, deed een team van gezinswerkers mee aan een proef met oplossingsgerichte intervisie. Die leidde tot meer werkplezier bij de hulpverleners en meer tevredenheid bij hun clie ¨nten.

JeugdenCo |

28

BSL - JEC - 0000_JEC

Professionalisering krijgt op dit moment in de jeugdzorg veel aandacht. Professionalisering speelt zich af op het niveau van het beroep eń op dat van de beroepskracht. De professionele beroepskracht ontwikkelt zijn kennis, vaardigheden en houding. Voor een deel komt die kennis van buitenaf, en leert de beroepskracht die toe te passen in de praktijk. Maar beroepskrachten ontwikkelen ook ze´lf kennis in hun dagelijks werk. Kennisontwikkeling vindt plaats door het expliciteren van de praktijkkennis, via reflectie en interactie met anderen (Schon, 1983). Om bij te dragen aan deze kennisontwikkeling van binnenuit heeft het lectoraat Professionalisering van agogische beroepen en vaktherapeuten in de gezondheidszorg bij de Brabantse jeugdzorgorganisatie Oosterpoort een proef begeleid met oplossingsgerichte intervisie. Alle hulpverleners van Stichting Oosterpoort hebben een cursus Korte oplossingsgerichte therapie gevolgd, om de effectiviteit en de efficie¨ntie van de hulpverlening te verbeteren. Na zo’n cursus kunnen het eerste enthousiasme en de nieuwe competenties van de medewerkers al snel verwateren. Daarom is een professionaliseringstraject

028


opgezet voor een team van intensief ambulante gezinswerkers. Dat moest de gezinswerkers helpen meer en beter oplossingsgericht te werken. Het professionaliseringstraject moest voldoen aan drie voorwaarden: . Vraaggerichtheid en empowerment onderdeel maken van de professionalisering van medewerkers. . Gezinswerkers de gelegenheid geven hun werkproblemen op te lossen. . Gezinswerkers de gelegenheid geven te oefenen met oplossingsgericht werken. Oplossingsgerichte intervisie kan aan deze voorwaarden voldoen.

| Kennis

29 JeugdenCo |

Oosterpoort legt bij haar hulpverlening de nadruk op empowerment (Visiedocument, 2003). Die werkwijze doet een beroep op de opvoedingsverantwoordelijkheid van ouders en de eigen krachten van ouders en jeugdigen. Daarbij staan de samenwerking tussen hulpverlener en clie¨nt en het planmatig werken met doelen centraal. In haar promotieonderzoek naar empowerment-bevorderend gedrag bij hulpverleners merkte orthopedagoog en onderzoeker Hetty Verzaal (2002) op dat er in de literatuur overeenstemming bestaat over welke attitude empowerment bevordert, hoewel er verschillende ideee¨n bestaan over de precieze betekenis van het begrip. Die attitude kenmerkt zich door een respectvolle, gelijkwaardige, begripvolle, positieve en proactieve houding tegenover individuen. Belangrijke aspecten daarvan zijn: . vertrouwen op de potenties en capaciteiten van individuen;

02 | 2008

Empowerment

Het lectoraat Professionalisering van agogische beroepen en vaktherapeuten in de gezondheidszorg is onderdeel van de faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Het lectoraat houdt zich bezig met praktijkgericht onderzoek, gericht op kennisontwikkeling in het agogische en vaktherapeutische domein. Daarbij wil het hulpverleners professionaliseren door ze te betrekken bij onderzoeksprojecten en ze te laten zoeken naar oplossingen voor een probleem uit de eigen praktijk. Het lectoraat levert een bijdrage aan de vernieuwing van onderwijs, door kennis uit onderzoek terug te koppelen naar de opleidingen en door docenten en studenten te betrekken bij onderzoek.


029

Marja Neeleman

aansluiten bij de belevingswereld van individuen binnen hun culturele leefwereld; . krachten van individuen zichtbaar maken en versterken; . het zelfoplossend vermogen van individuen vergroten; . zelfvertrouwen en een gevoel van eigenwaarde bevorderen; . zelfredzaamheid stimuleren. Uit het onderzoek van Verzaal blijkt dat er een samenhang bestaat tussen open, ondersteunende en positieve reacties van een hulpverlener en positieve effecten van de hulpverlening. De keuze van Oosterpoort voor empowerment heeft consequenties voor de competenties van hulpverleners. Die competenties wil Oosterpoort vergroten, onder meer via de cursus Korte oplossingsgerichte therapie voor alle hulpverleners. Korte oplossingsgerichte therapie staat bekend als een van de best uitgewerkte methodische vertalingen van empowerment (De Vries, 2002). Oplossingsgericht werken richt zich bij uitstek op de houdingsaspecten die Verzaal noemt.

| Kennis

02 | 2008

.

JeugdenCo |

30


Intervisie

‘Intervisie heeft tot doel iemands professionaliteit te vergroten door zijn persoon in relatie tot bepaalde ervaringen en vraagstukken te bespreken. Het gaat om zaken als hoe deze persoon met anderen samenwerkt, optreedt in adviessituaties, omgaat met lastige situaties met klanten, tot oordeelsvorming komt en dergelijke.’ Zo definieert organisatieadviseur Erik de Haan intervisie in zijn boek Leren met collega’s (2003). Intervisie vindt plaats in een leergroep van gelijken, die elkaar ondersteunen bij werkproblemen. Intervisie is daarom bij uitstek een setting waar sprake kan zijn van empowerment. Vaak is intervisie gebaseerd op een oorzaak-gevolgmodel. Een hulpverlener brengt een werkvraag in. Het probleem wordt geanalyseerd en de oorzaken worden grondig onderzocht, waarna collega’s mogelijke oplossingen opperen. Die werkwijze brengt risico’s met zich mee. De kans bestaat dat door het onderzoeken van het probleem en de oorzaken een vicieuze cirkel ontstaat van steeds grotere problemen en steeds meer oorzaken. Daarnaast kunnen de adviezen van ervaren collega’s de werkvraaginbrenger onzeker maken. Verder komt in de traditionele intervisie niet aan de orde wat de werkvraaginbrenger zelf al bedacht of gedaan heeft om het probleem op te lossen. Traditionele intervisie bevordert dus empowerment niet. Figuur 1 vergelijkt de traditionele, probleemgerichte vorm van

030


intervisie zoals beschreven door onder anderen Jeroen Hendriksen (2002) en Erik de Haan en Isabelle de Ridder (2003) met oplossingsgerichte intervisie. Die laatste vorm is gebaseerd op korte oplossingsgerichte therapie zoals beschreven door onder anderen Peter de Jong en Insoo Kim Berg (2001) en op appreciative inquiry – waarderend onderzoek – zoals beschreven door arbeids- en organisatiepsycholoog Coert Visser (2001). Figuur 1. Verschil tussen traditionele en oplossingsgerichte intervisie Traditionele intervisie

Oplossingsgerichte intervisie

Probleeminventarisatie

Probleeminventarisatie

!

! Appreciating (Wat gaat goed, wat is al

Analyseronde !

geprobeerd, wat hielp?) ! Envisioning (Doelformulering en voorbeelden

Adviesronde !

schaalvragen) ! Innovating (Wat is er nodig om een stap

(Eventueel bespreken van het groepsthema) !

vooruit te komen op de schaal?) ! Evaluatie (Feedback geven en afspraken

Evalueren en werkafspraken maken

maken voor de volgende keer)

Oplossingsgerichte intervisie onderscheidt zich niet alleen door de gerichtheid op oplossingen in plaats van problemen, maar ook door het feit dat de collega’s van de vraaginbrenger het probleem niet analyseren en geen ongevraagde adviezen geven. Hun rol bestaat uit het stellen van vragen die de werkvraaginbrenger helpen een beeld te construeren van de oplossing en de stappen te formuleren om die oplossing te realiseren. Als gebrek aan expertise een probleem is, is een mogelijke stap advies vra´gen aan deskundige collega’s. Een ander belangrijk verschil is de aandacht voor uitzondering – vergelijkbare situaties waarin het probleem zich niet voordoet – en de centrale rol van complimenten. Bij gewone intervisie brengt een hulpverlener een werkvraag in. De antwoorden van collega’s helpen hem verder en de collega’s zelf leren zowel van de manier waarop ze de hulpverlener hebben geadviseerd als van hoe de hulpverlener hun advies heeft ervaren. Erik de Haan (2003) noemt dit proces ‘leren van twee kanten’. In oplossingsgerichte intervisie vindt hetzelfde advies- en leerpro-


02 | 2008

! Dialoging (Zoeken naar uitzonderingen en

| Kennis

!

van hoe het kan worden)

31 JeugdenCo |

Herformulering van het probleem

031

Marja Neeleman

ces plaats, maar kunnen de collega’s bovendien oefenen met oplossingsgerichte technieken. Ook hier is sprake van ‘leren van twee kanten’. In deze vorm van intervisie speelt zich een parallel proces af: de samenwerking tussen clie¨nt en hulpverlener weerspiegelt zich in de samenwerking tussen hulpverlener en collega’s.

| Kennis

02 | 2008

Gedragsverandering

JeugdenCo |

32

Onderzoeken naar de effecten van intercollegiale consultatie, ofwel intervisie, rapporteren een toename van inzicht in eigen handelen: reflectie, inzicht in de vraag achter de vraag, inzicht in eigen krachten en zwaktes, inzicht in nieuwe wegen in de praktijk (Driehuis, 1997; De Haan & De Ridder, 2001). Deelnemers experimenteren weinig met het eigen handelen (Driehuis, 1997) en leren weinig over de toepassing en de aanpassing van werkwijzen (De Haan & De Ridder, 2001). Korte oplossingsgerichte therapie gaat ervan uit dat inzicht in het ontstaan van een probleem niet altijd nodig is voor gedragsverandering. Het concreet maken van het gewenste doelgedrag en de kleine stappen om dat doel te bereiken, en het analyseren van uitzonderingen op het probleem zijn voldoende voor gedragsverandering. (Bannink, 2005). De clie¨nt krijgt inzicht in het ontstaan van problemen door er adequater mee om te gaan (De Jong en Berg, 2001).

Het traject

Een oplossingsgerichte vorm van intervisie leidt misschien eerder tot gedragsverandering en daarmee vergroting van professionaliteit dan probleemgerichte intervisie. Daarom begon een team van acht intensief ambulante gezinswerkers in november 2005 onder begeleiding van de auteur van dit artikel aan een oplossingsgericht intervisietraject. Op dat moment waren zes teamleden getraind in oplossingsgericht werken. Het traject bestond uit tien bijeenkomsten van 2,5 uur en eindigde in mei 2006. Het traject begint met het opstellen van een contract met concrete afspraken over onder meer verslaglegging, voorzitterschap, geheimhouding, verwachtingen, evaluatiemomenten en werkwijze. Na wat experimenten tijdens de eerste bijeenkomsten vindt de groep een vaste werkstructuur. De bijeenkomst wordt geopend door de voorzitter, telkens een ander teamlid. Voó´r elke bijeenkomst ver-


032


spreidt een teamlid een werkinbreng: een beschrijving van een probleem in het werk. Tijdens de bijeenkomst kiezen de overige teamleden een woordvoerder uit hun midden. In het bijzijn van de werkvraaginbrenger overleggen de teamleden over hun aanpak. De woordvoerder voert deze aanpak uit, door de werkinbrenger vragen te stellen volgens de oplossingsgerichte procedure van probleeminventarisatie, appreciating, envisioning, dialoging, innovating, en evaluatie (zie figuur 1). Die procedure lijkt sterk op het protocol voor korte oplossingsgerichte hulpverlening (De Jong en Berg, 2001). Het woordvoerderschap kan wisselen, bijvoorbeeld bij de overgang naar een volgende fase.


| Kennis

Envisioning – In deze fase gaat de woordvoerder over tot de doelformulering. Hij stelt vragen als: ‘Welk resultaat verwacht je van deze bijeenkomst?’ en ‘Wat moet er veranderen doordat je dit probleem inbrengt?’. De vragen helpen de werkvraaginbrenger zijn doel concreet te formuleren. Belangrijk is dat zo’n doel positief geformuleerd is. Een doel mag dus niet luiden: ‘Ik wil me minder onzeker voelen bij deze clie¨nt’. Om te definie¨ren wat we´l het doel is, zal de woordvoerder vragen stellen als: ‘Wat zal er anders zijn als je je niet meer onzeker voelt?’. Ook de zogenaamde wondervraag, kenmerkend voor oplossingsgerichte therapie, kan in deze fase helpen. Die luidt: ‘Stel dat er een wonder gebeurt terwijl je vannacht slaapt. Dat wonder is dat jouw probleem is opgelost. Maar omdat je slaapt, merk je niet dat er een wonder is gebeurd. Wat zal er anders zijn wanneer je wakker wordt waaraan je kunt zien dat er een wonder gebeurd is en dat je probleem is opgelost?’ (De Jong en Berg, 2001). Doorvragen moet leiden tot het formuleren van het doel in termen van concreet en specifiek gedrag. In vragen zit vaak een verborgen suggestie. Oplossingsgericht werken maakt daarvan gebruik om de mogelijkheid van een oplossing te suggereren. De vraag ‘Aan welke concrete signalen zal je

33 JeugdenCo |

Appreciating – Dit is de fase van de probleeminventarisatie. De deelnemer met de werkinbreng beschrijft zijn hulpvraag. Het probleem wordt kort geı¨nventariseerd, evenals de oplossingen die de werkinbrenger al heeft bedacht en geprobeerd. Het team gaat niet uitgebreid in op het probleem, want oplossingsgericht werken gaat ervan uit dat het vinden van de oorzaak niet noodzakelijk is voor het oplossen van een probleem.

02 | 2008

De fasen

033

Marja Neeleman

| Kennis

02 | 2008

merken dat de gezinsbegeleiding succesvol is?’ impliceert bijvoorbeeld dat succes mogelijk is en nodigt uit tot het verwoorden van de resultaten van een proces dat nog moet beginnen (Cauffman, 2003).

JeugdenCo |

34


Dialoging – De fase van dialoging draait om uitzonderen op het probleem en om schaalvragen. De oplossingsgerichte benadering gaat ervan uit dat er op elk probleem uitzonderingen bestaan, die kunnen helpen oplossingen te construeren. Uitzonderingen zijn situaties waarin het probleem kleiner of afwezig is. Ze zijn te vinden door bijvoorbeeld te vragen: ‘Zijn er gezinnen waarbij je dit probleem niet hebt of waar het minder ernstig is? Hoe gaat dat dan?’. Het zoeken naar uitzonderingen biedt de woordvoerder de mogelijkheid om de werkvraaginbrenger veel te complimenteren, met name indirect. Een indirect compliment is bijvoorbeeld een vraag die iets positiefs over de ander impliceert. Indirecte complimenten zetten de ander aan tot het ontdekken en formuleren van zijn eigen krachten: ‘Hoe kwam je op het idee om het zo aan te pakken?’, ‘Heeft het je verrast dat jij besloot dat te doen?’. Schaalvragen stellen is een techniek om complexe aspecten van een probleem concreet en toegankelijk te maken. Een schaalvraag impliceert dat verbetering of vooruitgang mogelijk is, maakt gedrag meetbaar, vertaalt doelen in kleine stapjes en vestigt de aandacht op uitzonderingen. Een voorbeeld van een schaalvraag is: ‘Je vertelt dat je graag zekerder in je werk wil staan. Als tien is ‘‘Ik voel me vaak heel zeker in mijn werk’’ en nul ‘‘Ik voel me erg onzeker’’, waar zou je jezelf dan inschalen?’. Innovating – In het verlengde van het inschalen ligt de innovatiefase, die gericht is op vooruitgang en verandering. Nadat de werkvraaginbrenger zichzelf heeft ingeschaald, vraagt de woordvoerder naar vooruitgang op de schaal: ‘Hoe weet je dat je een puntje hoger bent gekomen?’. Daarbij is het belangrijk om goed door te vragen. De simpele maar effectieve vraag ‘Wat nog?’ lokt steeds meer details, nieuwe aspecten en andere perspectieven uit. De vragen die exploreren wat er nodig is om vooruit te gaan op de schaal geven aanleiding om opnieuw te vragen naar uitzonderingen. ‘Is het al eens gelukt om...?’ ‘Hoe is het je gelukt om...?’ Zo ontdekt de werkvraaginbrenger werkzame factoren en vaardigheden uit zijn eigen werkwijze en bedenkt hij welke vaardigheden hij nog kan ontwikkelen. Doorvragen vergroot de kans dat de werkinbrenger de stap vooruit werkelijk zet, doordat hij die concreet en specifiek verwoordt.

034

| Kennis

Evaluatie – De laatste fase is die van de evaluatie. De werkvraaginbrenger verlaat het vertrek en het team overlegt over een goede feedback. Die ordent en onderstreept alleen de informatie die de werkvraaginbrenger kan gebruiken om een oplossing te vinden (De Jong en Berg, 2001). Daarom bevat de feedback veel complimenten, uitzonderingen en stappen in de richting van een oplossing. Verder bevat de feedback suggesties die in grote lijn neerkomen op: . als iets niet werkt, stop er dan mee en doe iets anders; . als iets werkt, doe het vaker; . als iets werkt, leer het van of aan een ander. De feedback kan bijvoorbeeld luiden: ‘We zijn onder de indruk van je betrokkenheid bij je clie¨nt. Het valt ons op dat je conscie¨ntieus bent in je voorbereiding. Je hebt al veel mogelijkheden overwogen om je clie¨nt te activeren, zoals ... We hebben bewondering voor hoe kritisch je naar jezelf durft te kijken. We zijn het met je eens dat je veel tijd steekt in de voorbereiding en dat het goed zou zijn om meer over te laten aan de clie¨nt. Je bent iemand die van aanpakken houdt en ook nu heb je al een aantal stappen bedacht, zoals ... Omdat je een doener bent, willen we je vragen om de komende tijd ... te proberen bij gezin X, zoals je al eens gelukt is bij gezin Y. Ten slotte vinden we jouw vraag om meer deskundigheid op het gebied van ... terecht en doelgericht. We hebben gezien met hoeveel interesse je geluisterd hebt naar de adviezen van je collega en we raden je aan die te gebruiken bij gezin Z.’

02 | 2008


Ervaringen

JeugdenCo |

35

Na elke bijeenkomst schrijft ieder teamlid een reflectieverslag. Daarin staat wat volgens hem de kern was van de bijeenkomst, wat hij heeft geleerd en wat hij daarmee gaat doen, hoe hij de bijeenkomst heeft beleefd, welk aandeel hij had in het leerproces van anderen, en mogelijke belemmerende en bevorderende aspecten van de bijeenkomst. Het verslag wordt gebruikt bij de evaluatie van het intervisietraject. Aan het begin van het intervisietraject formuleren de deelnemers hun leerdoelen en geven ze zichzelf een cijfer voor de mate waarin zij het doel al hebben bereikt, met een toelichting op het gekozen schaalcijfer. Ook beantwoorden ze een vragenlijst met 46 vragen: 32 vragen naar het gebruik van specifieke hulpverleningstechnieken, 4 vragen naar hun beleving van het werk als intensief ambulant hulpverlener, en 10 vragen over waargenomen zelfeffectiviteit. Dezelfde 46 vragen beantwoorden ze aan het eind van het traject.


035

Marja Neeleman

Bovendien vullen ze dan een evaluatieformulier in over de mate waarin aan verwachtingen is voldaan, gehaalde doelen, verkregen en toegepaste inzichten, toegepaste oplossingsgerichte technieken, effect op persoonlijk, professioneel en teamfunctioneren, werkwijze en begeleiding. Omdat de voor- en nameting bij zeven personen en de evaluatie gedeeltelijk slechts bij zes personen is afgenomen, zijn er geen harde gegevens over het effect van deze vorm van intervisie als middel tot professionalisering. Toch zijn er opvallende effecten en interessante uitspraken en ontwikkelingen te melden, op basis van de voor- en nameting, de evaluatieformulieren en de reflectieverslagen.

| Kennis

02 | 2008

Teamsamenwerking

JeugdenCo |

36


Een niet voorziene, maar achteraf verklaarbare bevinding is dat de gezinswerkers direct na de eerste bijeenkomst rapporteren over het positieve effect op de teamsamenwerking. Hun enthousiasme, tevredenheid en trots op het teamfunctioneren neemt gedurende het hele traject toe. Ze noemen de hechtheid van het team, het onderling vertrouwen waardoor ze zich kwetsbaar durven op te stellen en durven te oefenen, de ondersteuning, het samen kunnen overleggen en de professionele kwaliteit van het team. Verwonderlijk is dit effect niet, want de oplossingsgerichte benadering hecht veel waarde aan complimenten. Het geven van complimenten is een belangrijke positieve bekrachtiger van nuttig gedrag (Cauffman, 2003). Complimenten dragen bij aan de groei van zelfvertrouwen en hoop (De Jong en Berg, 2001). In de reflectieverslagen valt op dat de deelnemers elkaar in de loop van het traject meer gaan complimenteren op meerdere gebieden: de openheid tijdens een bijeenkomst, de snelle manier van denken van een deelnemer, de goede vragen die iemand stelt, de manier waarop een teamlid inzicht verwerft, de mate van betrokkenheid of juist de afstand in de relatie met de clie¨nt. Zo worden professionele en persoonlijke vaardigheden en inzichten in toenemende mate becomplimenteerd. Deze positieve ondersteuning versterkt het zich kwetsbaar durven tonen in de groep collega’s. Deelnemers raken steeds meer overtuigd van de positieve betrokkenheid en ondersteuningsvaardigheden van collega’s. Ook het empowerment-bevorderende gedrag van de gezinswerkers is een oorzaak van de positieve ontwikkeling van het teamfunctioneren. In het eerder genoemde onderzoek van Verzaal (2002) blijken open, ondersteunende en positieve reacties, samen met het uitblijven

036


van negatieve feedback, een positief effect te hebben op hulpverlening. Een dergelijk effect is bij het intervisietraject merkbaar. Uit de voor- en nameting blijkt dat de gezinswerkers duidelijk minder ‘feedback op inadequaat gedrag’ zijn gaan geven. Ook de gespreksvaardigheid ‘het geven van confronterende ik-boodschappen’ neemt af. De medewerkers melden vaardigheden als ‘positief labelen’ en ‘het geven van (resultaatgerichte, persoonsgerichte en procesgerichte) feedback’ aan het eind van het traject vaker te gebruiken. De vaardigheid ‘het geven van complimenten’ neemt minimaal toe. Op die vaardigheden scoorden de deelnemers al opvallend hoog bij aanvang van de intervisie. ‘Het maken van indirecte complimenten’, wat zelfcomplimenten kan uitlokken, neemt in grote mate toe.

| Kennis

37 JeugdenCo |

De ambulante gezinswerkers tonen zich unaniem tevreden over het proces en het resultaat van de intervisie. Als belangrijkste leereffecten noemen zes deelnemers: ‘verantwoordelijkheid bij de clie¨nt laten, clie¨nt zelf laten denken, clie¨nt zelf de oplossing laten zoeken’. Alle zeven deelnemers benoemen positieve effecten op het teamfunctioneren, het professioneel en het persoonlijk functioneren. Bij het professioneel functioneren noemen ze met name de toename van oplossingsgerichte vaardigheden. Het meest genoemde persoonlijke effect is de toename van zelfbewustzijn en zelfvertrouwen, zowel bij zichzelf als bij collega’s. Dat effect is terug te vinden in de vergelijking van de voor- en nameting. Bij de tien vragen naar zelfeffectiviteit is op vrijwel alle items een toename te zien, maar vooral op de stelling ‘het lukt me altijd moeilijke problemen op te lossen, als ik er genoeg moeite voor doe’.

02 | 2008

Individuele evaluatie

De praktijk

De vraag is of oplossinggerichte intervisie leidt tot toepassing van het geleerde in de praktijk. De vergelijking van voor- en nameting lijkt daarop te wijzen. Die toont een toename van vrijwel alle oplossingsgerichte vaardigheden en een afname van meer probleemgerichte technieken. Overigens blijft de mate waarin de gezinswerkers tips geven onveranderd en verstrekken ze iets meer informatie, bijvoorbeeld in de vorm van psycho-educatie. Dat lijkt in tegenspraak met de metho-


037

| Kennis

02 | 2008

Marja Neeleman

JeugdenCo |

38


diek, maar het is niet verwonderlijk. Als een lid van een gezin zegt behoefte te hebben aan informatie, bijvoorbeeld naar aanleiding van de wondervraag of schaalvragen, zal de hulpverlener die informatie verstrekken. Ook is het aannemelijk dat de gezinswerkers naast oplossingsgerichte technieken andere hulpverleningstechnieken blijven gebruiken. De gezinswerkers gebruiken hun ervaring direct in de praktijk. Gezinswerkers A. brengt bijvoorbeeld een casus in waarbij ze afdwaalt van de opvoedingsdoelen doordat ze ingaat op de vraag van de moeder om aandacht voor haar persoonlijke problemen. Vervolgens klaagt de moeder dat haar niets lukt in de opvoeding. A. ziet het parallelle proces: ze heeft zelf in de intervisie ervaren hoe ze door vragen aan het denken werd gezet over de acties die ze kan ondernemen. Ze kreeg zelfvertrouwen door de interventies van haar collega’s. Nu lukt het haar de moeder zelfvertrouwen te geven en te activeren. De inbreng van B., de minst ervaren gezinswerker, ging over perfectionisme en onzekerheid. Zij spant zich in om kennis op te doen en wil haar clie¨nten graag van goede tips en adviezen voorzien, maar heeft het gevoel dat ze tekort schiet. Na het werk zoekt ze bijvoorbeeld soms lang op internet naar de juiste handelwijze bij opvoedingsproblemen. Ook kan ze moeilijk onderscheid maken tussen de verantwoordelijkheid van de gezinswerker, de ouders en de verwijzer. Ze is geneigd alle verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken, om vervolgens het gevoel te hebben dat ze faalt. B. is kortom een harde werker die weinig bevrediging uit haar werk haalt. In haar reflectieverslag schrijft B. over de bespreking van haar casus: ‘Ik wist nu wat ik in de casus goed gedaan had en kon dat verantwoorden.’ Als ze de casus evalueert met de gezinsvoogd en de behandelcoo¨rdinator, is het effect van die ontdekking merkbaar: ‘Ik ging er niet meer over nadenken, kon het meer van me afzetten en kon ook met een gerust gevoel de evaluatie in gaan.’ In de bijeenkomst benadrukt B. hoe belangrijk het is om ze´lf te ontdekken dat ze een competente gezinswerker is. ‘Dat zegt iedereen steeds tegen me, maar nu pas komt het binnen.’ C. brengt een ingewikkelde casus in over een kind met een ontwikkelingsstoornis, wiens ouders vermoeden dat hij paranormaal begaafd is. C. kan de ouders goed ondersteunen waar het gaat om de ontwikkelingsstoornis, maar weet geen raad met de veronderstelde paranormale begaafdheid. C. vraagt zijn team om informatie en advies op paranormaal gebied en geeft aan niet meer te overzien waartoe zijn hulpverlening moet leiden. Zijn collega’s hebben geen expertise op het gebied van paranormale begaafdheid en vertellen hem niet wat hem te doen staat. De oplossingsgerichte interventies van

038


zijn collega’s zetten een denkproces bij C. in gang. In korte tijd ontdekt C. welke stappen hij wil en kan zetten in dit gezin. In de reflectie vertelt hij geleerd te hebben om afstand te nemen. Hij moet meer met de clie¨nt praten om diens doel te verduidelijken. C.: ‘De oplossing ligt bij de clie¨nt. Een simpele vraag lost alles op.’ Vervolgens maakt hij goede afspraken met de ouders over het doel van de hulpverlening, waarbij de opvoeding centraal staat en niet de veronderstelde paranormale begaafdheid.

Intervisiebereik

Volgens Maarten Driehuis (1997) beslaan de vragen die tijdens intervisie gesteld worden een bereik van drie niveaus.

3.

Vragen waarbij de inhoud en

Vragen waarbij een inhou-

Vragen waarbij vooral per-

de vakkennis centraal staan,

delijke component aanwe-

soonlijke eigenschappen van

waarbij het erom gaat deze in

zig is, maar waarbij de wijze

de inbrenger centraal staan

specifieke en lastige situaties

waarop de inbrenger han-

toe te passen

delt en met de inhoud omgaat belangrijk is

In de evaluatie zegt eéń deelnemer dat voornamelijk op niveau 2 gewerkt is; de andere deelnemers melden dat alle drie de niveaus aan de orde zijn gekomen. Niveau 1 en 2 zijn tijdens alle bijeenkomsten duidelijk herkenbaar in de werkinbreng van de deelnemers. Niveau 3 betreft de vraag achter de vraag, met name in fase van doelformulering. Die ‘vraag achter de vraag’ wordt duidelijk in de casus die D. inbrengt. Het lukt haar niet de moeder van het gezin waar ze hulp verleent aan de slag te krijgen. Ze stelt de vraag hoe de moeder te activeren en te motiveren. Bovendien worstelt ze met haar overmatige verantwoordelijkheidgevoel, hoewel ze over het algemeen haar verantwoordelijkheden goed kan scheiden. Ze heeft het gevoel te falen in dit gezin. Bij het beantwoorden van de wondervraag wordt D. plotseling emotioneel. De woordvoerder keert gedeeltelijk terug naar de fase van probleeminventarisatie en D. beschrijft een omgangspatroon in haar gezin van herkomst, dat ze herkent in de hulpverleningssituatie. Via oplossingsgerichte vragen en het doorlopen van verschillende intervisiefases lukt het D. in dit gezin de juiste hulpverlenerrol te vinden. Ze schrijft in haar reflectieverslag: ‘Het heeft mij erg ge-


| Kennis

2.

39 JeugdenCo |

1.

02 | 2008

Figuur 2. Intervisiebereik

039

Marja Neeleman

holpen ... dat de verantwoordelijkheid niet levensgroot is en dat ik een keuzevrijheid heb...’. Driehuis (1997) herkent in het intervisieproces ook verschillende interventieniveaus, varie¨rend van oppervlakte-interventies, die relatief inhoudelijk zijn, tot diepte-interventies, die relatief persoonlijk zijn. Figuur 3. Interventieniveaus Relatief inhoudelijke

1. Procedurevragen, kennisvragen, technische vragen en

oppervlakte-interventies

dergelijke 2. Vragen over werkwijze, omgaan met tijd, resultaatgerichtheid 3. Vragen over overlegvormen en werkrelaties met anderen 4. Interpersoonlijk vragen, die samenhangen met gevoel en

| Kennis

02 | 2008

percepties ten opzicht van anderen Relatief persoonlijke

5. Intrapersoonlijk vragen, over persoonlijke drijfveren, blokkades

diepte-interventies

en dergelijke

De vraag naar de interventiediepte is in de evaluatie niet gesteld, maar is wel af te leiden uit de reflectieverslagen. Interventiediepte 2 tot en met 5 komen aan de orde tijdens de bespreking van de werkvragen. Bij de beantwoording van oplossingsgerichte vragen kunnen deelnemers zelf kiezen welke interventiediepte gepast is. Dat geeft hen grip op hun leerproces, waardoor ze geen druk ervaren om te leren.

JeugdenCo |

40


Empowerment en professionalisering

De oplossingsgerichte intervisie waar Oosterpoort voor koos bij de ondersteuning van de intensief ambulante gezinswerkers, heeft geleid tot hun empowerment. Oplossingsgerichte intervisie vraagt om reflectie en kritische zelfanalyse. Ondersteund door vragen van collega’s formuleert de vraaginbrenger oplossingen die bruikbaar en uitvoerbaar zijn. Dat vergroot zijn zelfvertrouwen. De waardering van collega’s voor de kwetsbare houding van zelfreflectie vergroot het zelfvertrouwen en het gevoel van competentie. De deelnemer ervaart geen afwijzing of ondermijning van zijn zelfvertrouwen, doordat collega’s geen kritische feedback geven of volgens hen betere oplossingen adviseren. Een jaar na het beeïndigen van het traject rapporteert de behandelcoo¨rdinator een grotere werkvreugde bij het team. De oplossingsgerichte intervisie heeft ook geleid tot professionalisering. De gezinswerkers hebben geoefend met en gereflecteerd op de vaardigheden, de kennis en de houding die hen door de cursus

040

Verdere toepassing

Hoewel de resultaten van dit intervisietraject geen harde feiten zijn, geven ze wel aanleiding tot verdergaand onderzoek naar oplossingsgerichte intervisie als professionaliseringsinstrument. Het is de moeite waard om oplossingsgerichte intervisie ook een in een andere context te beproeven. Oplossingsgerichte intervisie kan bij uitstek een geschikt professionaliseringsinstrument zijn voor pedagogische teams die werken op leef- of behandelgroepen, vanwege het grote effect op de teamsamenwerking. De kwaliteit van pedagogische teams is in grote mate afhankelijk van een goede teamsamenwerking en vertrouwen in elkaar. Oplossingsgericht werken had in dit intervisietraject een positief effect op de werkvreugde en de productie van de gezinswerkers en op de clie¨nttevredenheid. Dat rechtvaardigt de veronderstelling dat oplossingsgericht werken niet alleen met clie¨nten en onder gelijken positief resultaat kan hebben, maar ook in andere samenwerkingsverbanden, zoals werkbegeleiding, in een managementteam en in de


| Kennis

41 JeugdenCo |

oplossingsgerichte therapie zijn aangereikt. Uit de reflectieverslagen blijkt dat ze in de intervisie ontdekken hoe ze de problemen in gezinnen kunnen oplossen en die oplossingen in de praktijk kunnen toepassen. Vaak bestaat die oplossing uit een betere toepassing van oplossingsgerichte vaardigheden, kennis en houding. Alle gezinswerkers melden dat ze zich na het traject zelfverzekerder en competenter voelen, met name in de oplossingsgerichte methodiek. Uit metingen een jaar na het intervisietraject blijkt dat het team een hogere productie draait dan andere teams. De clie¨nten waarderen de hulpverlening met hoge tevredenheidscijfers: negens en tienen. Maar geldt dit traject nog wel als intervisie? Het doel van intervisie is iemands professionaliteit te vergroten door zijn persoon in relatie tot bepaalde ervaringen en vraagstukken te bespreken. Oplossingsgericht werken streeft naar gedragsverandering, waarbij ‘gedrag’ breed wordt opgevat als denken, doen en voelen. Door het bespreken van werkproblemen hebben de gezinswerkers inzicht verworven in welk gedrag gewenst is. Ook blijkt dat ze dat gewenste gedrag uitvoeren in de praktijk, waardoor hun professionaliteit toeneemt. Daarom mag geconcludeerd worden dat oplossingsgericht intervisie inderdaad intervisie is: een moderne vorm van intervisie die beter aansluit bij de ontwikkelingen in de jeugdzorg.

02 | 2008


041

Marja Neeleman

hie¨rarchische lijn, bijvoorbeeld tussen behandelcoo¨rdinator en uitvoerend werker en tussen manager en behandelcoo¨rdinator. Door het enthousiasme van de gezinswerkers hebben verschillende andere Oosterpoort-teams gevraagd om oplossingsgerichte intervisie. Enkele teamleden en de behandelcoo¨rdinator van het team hebben oplossingsgerichte intervisie geı¨ntroduceerd bij andere teams. Daarbij hebben ze een eerdere versie van dit artikel gebruikt.

Verder lezen Bannink, F. (2005). De kracht van oplossingsgerichte therapie: een vorm van gedragstherapie. Gedragstherapie, jaargang 38, nummer 1, pagina 5-16. Bottema, M., Burgman, W., Dwarshuis, P. & Verberk, T. (2003). Maatwerk in de Jeugdzorg. Visiedocument Oosterpoort. Cauffman, L. (2003). Oplossingsgericht management & coaching. Simpel werkt het best. Utrecht, Lemma. De Jong, P. & Berg, I.K. (2001). De kracht van oplossingen. Lisse, Swets & Zeitlinger.

| Kennis

02 | 2008

Driehuis, M. (1997). De lerende adviseur. Een onderzoek naar intercollegiaal consult in organisatieadvise-

JeugdenCo |

42

ring. Proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven. Haan, E. de & Ridder, E. de (2003). Intercollegiale consultatie in de praktijk: hoe leren de deelnemers?. M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2003, nummer 3, pagina 5-30. Haan, E. de (2003). Leren met collega’s. Praktijkboek intercollegiale consultatie. Assen, Van Gorcum. Hendriksen, J. (2002). Werkboek intervisie. Soest, Uitgeverij Nelissen. Kwakman, K. (2003). Anders leren, beter werken. Lectorale rede gepresenteerd tijdens het symposium Professionalisering van agogische beroepen en vaktherapeuten in de gezondheidszorg. Hogeschool Arnhem en Nijmegen, faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij. Schon, D.A. (1983). The Reflective Practioner. How Professionals Think in Action. Aldershot, Arena. Verzaal. H (2002). Empowerment in de jeugdzorg. Proefschrift, Universiteit van Amsterdam. Visser, C. (2001). Succesvol verandermanagement door Appreciative Inquiry. Afscheid van probleemgerichte interventies? www.managementsite.nl/content/articles/295/295.asp. Vries, J. de (2002). Helpen met vragen en complimenten. Maatwerk. Vakblad voor maatschappelijk werk, juni, pagina 15-20.

Klinisch psycholoog i.o. Marja Neeleman ([email protected]) werkt bij Karakter, een gespecialiseerd ziekenhuis voor kinder- en jeugdpsychiatrie in Gelderland en Overijssel.


042

Oplossingsgerichte intervisie vergroot professionaliteit

Recommend Documents